INSIGHT - CFO Executive forum by twoHundred

INSIGHT CFO Executive forum

NATALIE KNIGHT Konkurrencedreven CFO skal trimme Arla

INSIGHT

/ CFO Insight – No. 1 2018

Indhol 6 14 22 32 40

Helle Østergaard Kristiansen - Danske Commodities

Risikostyring, gennemsigtighed i indtjening og operationel excellence

Lars Sørensen - DLG

Fra konglomerat til kerneforretning

Natalie Knight

- Arla Foods

Konkurrencedreven CFO skal trimme Arla

Anders Damgaard

- PFA Pension

The CFO’s role in Business Transformation

Anders Lonning-Skovgaard

- Coloplast

Værdiskabelse i Coloplast gennem profitabel vækst

CFO’er er for alvor i front Traditionelle områder som finansanalyse, rapporterings- og kontrolkompetencer er traditionelle kernekompetencer for CFO’en. I dag kræves der dog i langt højere grad mere af CFO’er – såsom strategiske kompetencer og teknologisk indsigt. Økonomidirektører repositionerer sig i stigende grad som virksomhedens partner, hvilket skaber de nødvendige forudsætninger for et vellykket og succesfuldt forretningsmiljø. Med konferencen CFO Executive Forum d. 20/9 – 2018 på Sølyst, Den Kongelige Skydebane har twoHundred sat en række af de yppersligste danske CFO’er stævne til en snak om trends, teknologier og CFO’ens fremtidige rolle. Dette magasin er resultatet af vores forarbejde til konferencen, hvor talere og konferencens partnere giver et billede af deres hverdag og udfordringer som optakt til efterårets CFO konference. God læsning

Rasmus Raida Daugaard COO/Partner - twohundred

INSIGHT

/ CFO Insight – No. 1 2018

CFO Executive Forum 2018 Program Chairwoman Natalie Knight Group CFO, Arla Foods

09:00 – 09:50

Lars Sørensen

CFO, DLG From conglomerate to focused core business 10:20 – 11:10

Anders Hagh

EVP & CFO, Salling Group The new role of the CFO in Retail’s digital transformation 11:40 – 12:30

Helle Østergaard Kristiansen

VP Group Finance & CFO, Danske Commodities Focus on Risk Management, Transparency in earnings and Operational Excellence in an industry with high turnover and low margins 13:30 – 14:20

Anders Damgaard

Group CFO, PFA Pension CFO’s role in the business transformation 14:50 – 15:40

Anders Lonning-Skovgaard EVP & CFO, Coloplast Value Creation in Coloplast – From Strategy to performance management

ANNONCE

Skal vi skabe resultater sammen? I Corporate & Institutional Banking har vi særligt fokus på de største erhvervskunder samt selskaber inden for energi og infrastruktur.

Vi benytter vores indsigt i virksomheden kombineret med vores erfaringer og kompetencer til at løse den enkelte virksomheds behov. Vi hjælper både med at udnytte aktuelle muligheder på kapitalmarkederne og rådgive om de mere langsigtede strategiske muligheder.

EUR 515.000.000 Senior Secured

Joint Bookrunner

Vores ambition er at skabe størst mulig værdi sammen med vores kunder, og vi mener, at langvarige relationer, proaktivitet, hurtig ekspeditionstid og forudsigelighed er grundstenene i samarbejdet.

EUR 300.000.000 Revolving Credit Facility EUR 150.000.000 Hybrid Capital Joint Bookrunner

Vi ser frem til CFO Executive Forum 2018 Søren Kviesgaard Head of Corporate & Institutional Banking 20806480 eller skvi@nykredit.dk

EUR 1.016.000.000 Senior Term Loan

EUR 2.060.000.000 Senior Term Loan

Conﬁdential price Acquisition

Joint Bookrunner

Tom Ahrenst Co-Head of Corporate & Institutional Banking 20141953 eller toa@nykredit.dk Torben Kaag Head of Corporate Banking 21474155 eller tk@nykredit.dk

Exclusive M&A advisor for Eniig and SEAS-NVE

Exclusive M&A advisor for Energy Fyn

Udvalgte resultater vi har skabt sammen med vores kunder

INSIGHT

/ CFO Insight – No. 1 2018

Jeg bruger også min mavefornemmelse

HELLE

Danske Commodities

ØSTERGAARD KRISTIANSEN

CFO / VP’er I DANSKE COMMODITIES

Siden 2014

Geografisk lokation: Aarhus C Civilstand: Gift - 3 børn Uddannelse: Cand.merc.aud. Aarhus Universitet

Alder

------------ [ ~ ] -----------

VP Head of Finance & IT

INSIGHT

/ CFO Insight – No. 1 2018

Emne

Fokus på risikostyring, gennemsigtighed i indtjening og operationel excellence i en industri med høj omsætning og lave marginer

- Mit job er SÅ sjovt! Ordene kommer fra den 40-årige Helle Østergaard Kristiansen, der er CFO i Danske Commodities, som handler med energi på tværs af landegrænser i EU. Der er også grund til at synes, at energihandelsselskabet er et sjovt sted at være lige i øjeblikket. Danske Commodities har i 2017 leveret sit bedste resultat nogensinde.

Omsætningen er steget med næsten 67% på bare et år Omsætningen er næsten steget med næsten 67 procent på bare et år fra 3,3 mia. euro i 2016 til 5,5 mia. euro – svarende til næsten 41 milliarder danske kroner. Samtidig har virksomheden ikke pillet synderligt meget ved omkostningsniveauet. Det er nemlig det laveste siden 2012. Jeg møder Helle Østergaard Kristiansen, som oﬃcielt bærer titlen ’VP Head of Finance & IT’, ved Lagkagehuset bag ved Aarhus banegård. Vi går sammen over til Danske Commodities kontorer, som ligger lige ved siden af. Vi går ind i en ældre bygning, men lys bygning med rå bjælker i loftet. Det er her, at både de finansielle- og it-aktiviteterne foregår. Helle Østergaard er en slank, smilende dame iklædt en figursyet jakke og høje hæle. Ved første øjekast tænker man ikke, at hun styrer én af Danmarks stærkeste toplinjer hos Danske Commodities. - Jeg er nok ikke den arketypiske CFO. Til en konference var der en mand, som troede, at jeg var chef for HR. Han blev flov over sin fejl og prøvede at undskylde. Vores mandlige HR-chef stod lige ved siden af. Og så sagde jeg, at han ikke skulle undskylde over for mig, men til vores HR-chef for at tro, at han har et tøsejob, siger Helle Østergaard Kristiansen med et grin.

Den store succes skyldes blandt andet, at Danske Commodities, som handler med el og gas på 37 markeder i Europa, er blevet stærkere i de Øst- og Sydeuropæiske lande. Samtidig har virksomheden brugt de sidste tre år på at gøre organisationen mere skalérbar samt ’Operational Excellence’. Organisationen har blandt andet implementeret en række it-systemer og robotter, som gør processerne lettere, fortæller Helle Østergaard Kristiansen. - Der er ingen tvivl om, at over de sidste år er vores marginer blevet lavere, og det forventer vi også, at de bliver fremadrettet. Det betyder, at vi konstant har fokus på vores omkostningsniveau og skalérbarhed. Energimarkedet ændrer sig hele tiden, og det stiller også store krav til, at virksomheden ændrer sig sammen med markedet. Og det skal vi selvfølgelig være de bedste til, siger hun. Et af tiltagene er blandt andre ’algorithmic trading’. Det betyder, at energihandelsselskabet har en algoritme, som handler 24 timer i døgnet i stedet for en trader. Dette kombineres med ’machine learning,’ så den hele tiden bliver klogere og klogere. Dog forsikrer Helle Østergaard Kristiansen, at medarbejdere ikke vil blive erstattet af robotter, men at vi fremover nok vil se flere it-medarbejdere, folk med ph.d.-baggrund, softwareudviklere, business intelligence-folk og endda fysikere, som er gode til at modellere og analysere data. Da netop data er afgørende for, at Helle Østergaard Kristiansen og Danske Commodities kan gøre et godt stykke arbejde. - I forhold til den udvikling vi ser, er det vigtigt at have hurtig adgang til data og have transparens i data. Her er det ikke godt nok med månedsrapporter. Jeg ved hver eneste dag, hvor vores forretning er på vej hen, siger hun. - Vi har haft et meget klart fokus på, hvor vi vil hen, og vi en virksomhed af entreprenører. Vi har nogle superdygtige medarbejdere og en fantastisk kultur, tilføjer Helle Østergaard Kristiansen.

Det har imidlertid ikke altid set sådan ud. I 2014 var virksomheden igennem en stor omstrukturering, som betød fyring af over 100 medarbejdere. På det tidspunkt fik Helle Østergaard Kristiansen CFO-posten og måtte sammen med ledergruppen træﬀe den hårde beslutning. - Jeg havde ikke erfaring som CFO på det tidspunkt og skulle pludselig tage rigtig mange beslutninger på meget kort tid. I den situation var jeg nødt til ikke kun at bruge erfaring og data, men også at bruge min mavefornemmelse. Og det var enormt hårdt at tage kæmpestore beslutninger så hurtigt og så have troen på, at det var det rigtige at gøre, siger hun.

Det er noget, man helst kun vil prøve én gang - Det er noget, man helst kun vil prøve én gang. Og det betyder også, at man vil gøre alt for, at vi ikke kommer til at stå i den situation igen. Det er blandt andet derfor, at jeg har så stor fokus på at have styr på vores forretning, lyder det. Helle Østergaard Kristiansen ville dog ikke have gjort noget anderledes, da det var det bedste for Danske Commodities på det pågældende tidspunkt. Men den kultur det efterfølgende medførte, kunne man godt have forudset, mener hun. Året efter var der nemlig en medarbejderflugt, hvor omkring 50 mand forlod kontorerne i Aarhus. - Vi gik fra at være denne her entreprenørvirksomhed, hvor alt gik godt til i 2014 at miste lidt af vores uskyld. Samtidig fik vi en ny CEO ind, som kom fra Tyskland. Vi skulle redefinere

3 1

INSIGHT

Helles gode råd

Fokus på adgang til data Sørg for at have hurtig adgang til data.

2 3

Hav fokus på det vigtige

Man skal ikke rapportere alt - man skal kun rapportere det vigtige.

Vær forretningsdrevet som CFO Man skal have øje for, at det er forretningen, der gør, at man eksisterer som CFO og ikke den anden vej rundt.

INSIGHT

/ CFO Insight – No. 1 2018

vores kultur. Det har vi arbejdet med lige siden, og jeg mener bestemt, at vi er tilbage på sporet, siger Helle Østergaard Kristiansen.

mindst i betragtning af at jeg også har tre børn og et liv, der skal fungere ved siden af. Men det har heller ikke været svært for mig, lyder det.

Tallene peger også på, at Danske Commodities er tilbage. Ikke alene havde virksomheden et rekordår på finanserne i 2017, men samme år havnede virksomheden på en 24.-plads som Danmarks bedste arbejdsplads ifølge ’Great Place To Work’. Ifølge Danske Commodities egen årsrapport har der aldrig været bedre medarbejdertilfredshed.

Nu sidder Helle Østergaard Kristiansen med virksomhedens største afdeling på 140 mand, og herunder et director-team på fem mand, under sig. Til daglig opholder hun og hendes ansatte sig i den lyse, ældre bygning, som ligger et stenkast væk fra den noget større hovedbygning, der har udsigt over blandt andet Aarhus Rådhus. Her sidder der folk 24 timer i døgnet og følger udviklingen på energimarkederne. Og der bliver givet ”high fives” og skulderklap, når det går godt – og bandet og svovlet, når det går dårligt.

At Helle Østergaard Kristiansen skulle stå i spidsen for en vækstvirksomhed, det lå ikke i kortene, men der var alligevel nogle små indikationer i barndomshjemmet Holmegårde lidt uden for Hobro. Begge forældre havde helt almindelige lønmodtagerjobs - hendes far arbejdede på en fabrik, og moren var sygeplejerske. Moren havde en interesse for aktiehandel. Og selv var Helle Østergaard Kristiansen vild med matematik i skolen. Det gjorde også, at hun senere valgte en uddannelse som cand. merc.aud. fra handelshøjskolen i Aarhus. Herefter arbejdede hun nogle år i den jyske bankverden, hvor de akademiske modeller og teorier blev udskiftet med et mere pragmatisk syn på finansarbejdet. Det er også en periode, som hun betegner som sin ”mesterlære-tid” som CFO. Privat er Helle Østergaard Kristiansen gift og har tre børn, så hun gik bogstavelig talt fra barsel med barn nummer tre til et nyt topjob som bare 32-årig i Danske Commodities. Hun startede virksomhedens risk management-afdeling op og en række andre afdelinger, før hun blev tilbudt CFO-posten. - Der har været et kæmpe vendepunkt i mit liv at overtage CFO-rollen og turde at sige ja. Og turde at sige ja igen, da jeg blev tilbudt it-rollen i 2015. Det er absolut ikke, fordi jeg har de store kompetencer inden for it, men jeg har ansat en superdygtig IT Director og har et rigtig godt it-team. Og så er det jo mere ledelsesredskaberne, prioritering samt at sætte retningen, der er min rolle i det, lyder det. I familielivet skinner de klare prioriteringer også igennem. Hun har ikke travlt med at bage speltboller eller lave hjemmelavet kage for at vise omverden, at hun er en god mor. - Det er ikke altid, at jeg når forældremøderne. Men jeg skelner meget mellem, hvad jeg gør for mine børn, og hvad jeg gør for omverdens skyld. Jeg tænker ikke, at det er for børnenes skyld, at jeg skal bage kage. Jeg har det fint med at købe en kagemand i Kvickly, siger hun. - Jeg tror, at en af mine forcer er, at jeg er god til at uddelegere, men også have tillid til mine superdygtige medarbejdere og give dem et stort ansvar. Det har jeg også været tvunget ud i - og det ikke

Vi gør rigtig meget ud af at fejre vores succeser - Vi gør rigtig meget ud af at fejre vores succeser, så hele virksomheden og alle medarbejderne føler, at de er en succes. Vi tror, at det er transparens og kommunikation, der gør, at vi står med den bedste medarbejdertilfredshed nogensinde, siger hun. Kommunikation og åbenhed skinner også igennem i Helle Østergaard Kristiansens arbejde som leder. Hun mener, at det udover høj faglighed også er vigtigt at have forskellige personligheder ansat, så man får faglige diskussioner, hvor man udfordrer hinandens synspunkter og dermed status quo. - En af de ting, jeg virkelig har lært er, at man er nødt til at udfordre sig selv på, hvordan man organiserer sig som virksomhed og som afdeling i en vækstvirksomhed. Man skal hele tiden tænke to skridt frem i forhold til, hvordan virksomheden udvikler sig, og hvordan man så skal organisere sig internt. Hvordan får du inspiration til de nye skridt? - Man skal bruge sin intuition, hvis noget begynder at blive ineﬀektivt, og der begynder at komme flaskehalse. Man skal ikke bare tænke, at nu skal vi ansætte nogle flere. Jeg synes, at man skal se på, om der er noget, man kan gøre anderledes. Og så er det vigtigt at skabe en kultur, hvor det at gøre noget anderledes bliver en spændende og interessant opgave, siger hun.

INSIGHT

DANSKE COMMODITIES •

Danske Commodities handler med energi (el og gas) og certifikater på tværs af landegrænser.

•

Selskabet er stiftet i 2004 i Aarhus af Henrik Lind, som også er CEO. Danske Commodities er blandt de 25 største virksomheder i Danmark målt på omsætning.

•

Danske Commodities har aktiviteter på 37 markeder i Europa.

•

I 2017 omsatte Danske Commodities for næsten 5,5 mia. euro – det bedste år nogensinde. Det har resulteret i en bundlinje på 47 mio. euro – næsten en fordobling fra året før, hvor tallet var 26 mio. euro. Det er sket uden at øge antallet af ansatte eller det generelle omkostningsniveau.

•

Energihandelsselskabet havde 290 ansatte ved udgangen af 2017.

•

Danske Commodities har trods lave marginer formået at øge volumen. I 2017 havde energihandelsselskabet en bruttomargin på 1,9 procent og fik dermed et fald på 0,7 procentpoint i forhold til 2016, hvor bruttomarginen lå på 2,6 procent.

Eventkalender / 2018-2019 2018

4-okt. 2018 CIO Executive Forum

Sølyst, Klampenborg

HR Executive Forum

Sølyst, Klampenborg

1-nov. 2018 CMO Executive Forum

Sølyst, Klampenborg

30-okt. 2018

2019

4-apr. 2019 CIO Executive Forum

Sølyst, Klampenborg

9-apr. 2019 Supply Chain Executive Forum

Sølyst, Klampenborg

2-maj 2019 CFO Executive Forum

Sølyst, Klampenborg

9-maj 2019 HR Executive Forum

Sølyst, Klampenborg

14-maj 2019 Public CIO Executive Forum

Sølyst, Klampenborg

13-jun. 2019 CMO Executive Forum

Sølyst, Klampenborg

26-sep. 2019

Supply Chain Executive Forum

Sølyst, Klampenborg

3-okt. 2019 CIO Executive Forum

Sølyst, Klampenborg

8-okt. 2019 CFO Executive Forum

Sølyst, Klampenborg

31-okt. 2019 Public CIO Executive Forum

Sølyst, Klampenborg

7-nov. 2019 HR Executive Forum

Sølyst, Klampenborg

CMO Executive Forum

Sølyst, Klampenborg

14-nov. 2019

Ønsker du mere information om det enkelte event, eller vil du bare holdes opdateret, så send en mail til info@twohundred.dk

ANNONCE

INSIGHT

/ CFO Insight â&#x20AC;&#x201C; No. 1 2018

INSIGHT

/ CFO Insight – No. 1 2018

INSIGHT

DLG

LARS SØRENSEN

Geografisk lokation: Aarhus / København Gift - 2 børn

Uddannelse:

HD i regnskab

CFO / Siden 2012

DLG

Alder

Jeg ændrer gerne spillereglerne, når det bliver FOR hårdt

Civilstand:

Bestyrelsesposter - Team AG - Dan Gødning A/S - Nutrimix - Gasa Investment A/S - Container Centralen A/S

OM Siden 1982 har Lars arbejdet som regnskabs- og økonomichef i forskellige industrier, bl.a. metalindustrien. Før han kom til DLG havde han arbejdet i mange år inden for sojaindustrien som europæisk Finance Director, og i en kort periode var han CFO for sojaleverandøren The Solae Company, som var ejet af den store, amerikanske koncern, Du Pont. Det betød også, at han har været bosat i Genève med sin familie i en kort periode.

INSIGHT

/ CFO Insight – No. 1 2018

Emne

Fra konglomerat til kerneforretning - I 2012 lavede vi en ny strategiplan. Jeg var med til at påvirke, hvordan vi skulle forandre os. På det tidspunkt havde vi en masse forskelligartede virksomheder, hvor der ikke var synergieffekter imellem dem. Der var også nogle af virksomhederne, som vi ikke var særlig gode til at drive. Fem år senere har vi frasolgt alle de virksomheder, som vi ville, og vi har styrket vores ﬁnansielle position og er klar til at vækste endnu mere. Der er masser aspekter i den proces, som jeg kan fortælle om. Derudover synes jeg, at det er spændende at ændre en gammel strategi så radikalt og at få det eksekveret ved egen hjælp – det vil sige DLG’s egne ressourcer.

Lars Sørensen, der er CFO i DLG, har skabt rekord gode resultater efter en række frasalg af selskaber – og det har været et hårdt arbejde. Men det må ikke gå ud over medarbejderne. Telefonlinjen er altid åben til Lars Sørensen, der er CFO i grovvaregiganten DLG.

Det må ikke gå ud over medarbejderne Måske lige med undtagelse af når han skal ud og motionere. Lars Sørensen har rundet maraton nummer 35 og har planlagt fire mere i 2018. - Hvis du udfordrede mig i Ludo eller petanque, så ville jeg gøre alt for at vinde. Sådan er det med mig, jeg har en trang til at vinde, siger han – og den 60-årige CFO har vundet en god bundlinje, når man kigger på DLG’s historisk gode 2017-regnskab. Selvom omsætningen på 49 mia. kr. var næsten uændret i forhold til året før, så har driftsresultatet for første gang passeret 1 mia. kr. Lige så vel som resultatet før skat på 745 mio. kr. også er rekordstort. 16

- Succesen skyldes hårdt arbejde og fokusering, konstaterer Lars Sørensen efter en tænkepause. DLG har i de sidste fem år været igennem en længere oprydningsproces, hvor selskaber, som ikke passer ind i forretningsområderne ’grovvarer’, ’vitaminer og mineraler’ samt ’service og energi’, er blevet frasolgt. - Vi er mere involverede – ikke i den daglige ledelse – men i den retning, som DLG skal gå. Både med hensyn til, hvordan vi skal udvikle forretningen, og hvordan vi kan opnå koncernsynergier. Det havde vi ikke ret meget af i 2012, da vi begyndte at fokusere forretningen. Så omkostningsbevidsthed, besparelser og indkøbs- og logistiksynergier har vi udnyttet væsentligt mere, fortsætter Lars Sørensen, der til daglig opholder sig på Axelborg over for Tivoli i København. Jeg bliver hentet af Lars Sørensen selv i receptionen, til trods for han har to sekretærer ansat. Han er smilende og iført en velstrøget skjorte. Han sætter sig afslappet til rette i stolen på sit kontor, hvor der er gjort klar med kaﬀe og sodavand. Han viser mig nogle tegninger af en ny DLG-bygning, som ligger på bordet. Grovvarekoncernen rykker nemlig teltpælene op

og flytter til Fredericia i 2020. DLG vil gerne være geografisk tættere på landsmandskunderne i Danmark og Tyskland. Flytningen af hovedkontoret er bare ét ud af mange tiltag, der skal eksekveres frem til 2021 som en del af koncernstrategien: ’DLG Leading the Way’. - Der er ingen tvivl om, at vi kommer til at fokusere på vækst. Ikke kun organisk, men også opkøbsmæssigt. Nogle af de opkøb, vi er begyndt at kigge på, skal tilføres andre eller flere kompetencer. Men vi kigger også på nye markeder og produkttyper, der ligger op af vores, siger Lars Sørensen. Den 60-årige CFO beskriver generelt sig selv som en person med begge ben på jorden og som god til at bevare overblikket, men han lægger ikke skjul på, at det til tider har været krævende at skulle fokusere DLG.

Vi kommer til at fokusere på vækst

3 1

INSIGHT

Lars’ gode råd

Være åben og sige tingene ligeud Jeg gør generelt meget ud af at være åben og sige tingene ligeud. Det er over for medarbejdere, ledere og i bestyrelsen. Hvis vi har nogle problemer, så fortæller jeg det, og så ser vi på, hvordan vi løser dem. Det er meget nemmere end at lade være med at sige det og håbe

2 3

på, at tingene løser sig af sig selv.

Være objektiv

Jeg gør meget ud af at være objektiv. Det betyder, at jeg gør mit bedste for ikke at have en forudfattet mening. Fx. at en given leder har mere ret end en anden, fordi han eller hun er højere i hierarkiet. Jeg går altid efter bolden og aldrig efter spilleren.

Prøv altid at forstå baggrunden

Nogle gange kan det være lidt svært ved at forstå, hvorfor en tysker, englænder eller svensker gør tingene anderledes end os. Men jeg prøver altid at forstå baggrunden for, hvorfor andre gør ting på en anderledes måde.

INSIGHT

/ CFO Insight – No. 1 2018

- Der har været et frasalg, som tog rigtig lang tid, og det var udfordrende fysisk og mentalt. Modparten havde nogle andre holdninger og værdimål. Jeg siger ikke, at der blev snydt, men der blev i hvert fald forhandlet på en anden måde end det, jeg synes er fair, siger Lars Sørensen. - Jeg synes jo, at man altid skal optimere tingene fra begge sider og finde en win-win-situation. Men engang imellem støder man altså på nogen, som er ligeglade med, om den ene ting er en looser-, og den anden er en winner-situation. Det kan jeg godt have det lidt svært med, lyder det. Frem til 2013 voksede DLG og blev et konglomerat med aktiviteter i en lang række brancher. Der blev for eksempel solgt telefonabonnementer, syltede rødbeder og potteplanter i koncernen. Men DLG måtte erkende, at nogle af datterselskaberne var underskudsgivende og uden for kerneforretningen. - Kristian Hundebøll (DLG’s CEO, red.) og jeg begyndte at analysere vores portefølje. Så prøvede vi at placere dem – om de var strategiske, og om vi tjente penge eller ej. Vi så også på, om der var noget, som vi ville kunne udvikle til noget strategisk. Og så identificerede vi faktisk, hvilke virksomheder, som vi ville sælge fra, siger Lars Sørensen. - Fra at vi gik i gang med den proces og til, at der skete noget, så gik der et par år, inden vi så det første resultat med et frasalg. Men så kom der også lidt ketchupflaske-eﬀekt, og så fik vi solgt en del inden for et års tid, lyder det. Et af de frasalg, der har været fremme i medierne, var maskinproducenten Kongskilde, som kostede DLG et tab på omkring 800 mio. kr.

Når der er problemer, så rykker vi sammen i bussen og får tingene løst - Kongskilde var mere problematisk end de andre virksomheder. Og da vi præsenterede, hvordan det så ud til bestyrelsen, så skete denne her særlige ”DLG-reaktion” – det vil sige, at når der er problemer, så rykker vi sammen i bussen og får tingene løst, siger han. Ifølge Lars Sørensen er der et særligt sammenhold og ”DLG-ånd” i koncernen, som kommer til udtryk, når der opstår udfordringer.

- Jeg har set flere gange i mit arbejdsliv, at nogle kan have rundsave på albuerne, hvor man gerne vil frem på bekostning af andre – sådan er det ikke her. Der er ikke nogen, der modarbejder hinanden – tværtimod. Vi ved, at vi kun kan løse udfordringerne sammen, siger han. Men Lars Sørensen lægger heller ikke skjul på, at der kan være lange arbejdsdage på Axelborg. - Ja, jeg driver mine medarbejdere hårdt. Men ikke hårdere end at der altid er fornuft og balance i tingene. Jeg synes godt, at jeg kan se, om det er hårdt eller for hårdt. Og når det er for hårdt, så kan jeg godt ændre spillereglerne lige med det samme. For det er der ingen, som har interesse i. Og så må den handel altså vente nogle dage eller uger, lyder det fra Lars Sørensen. Der er ingen tvivl om, at DLG også optager meget af hans egen fritid. Lars Sørensen har en ”living alone together”-ordning med sin kone, som han har været gift med i 39 år. Det betyder, at han bor på Islands Brygge i København i hverdagene og pendler til Aarhus i weekenderne, hvor hans kone bor og arbejder – hvis han ellers ikke løber et maraton eller besøger et af DLG’s 40 datterselskaber i Europa. - Det er ikke alle weekender vi ses. Mine børn bor i København, så jeg ser dem faktisk oftere end min kone, lyder det.

Sørensen opsagt og flyttede tilbage til Danmark. Her fik han et job i DLG’s datterselskab, Gasa Group, som blev frasolgt sidste år, og kom ad den vej ind i koncerndirektionen. - For mig personligt var det et vendepunkt at komme fra et datterselskab – altså Gasa Group – som jo slet ikke var i nærheden af DLG’s størrelse. Det var et ret stort spring for mig. Jeg har arbejdet i internationale koncerner før – og også noget, der var større en DLG – men det var som regional CFO. Så at komme ind i koncerndirektionen var et relativt stort spring for mig, siger han. - Det, der har overrasket mig ved DLG, er det sammenhold og den glæde, der er ved at arbejde her. Der er ingen tvivl om, at vi arbejder hårdt i DLG – og også hårdere end gennemsnittet. Men det kan vi gøre, fordi sammenholdet er så stort, siger han.

Der er ingen tvivl om, at vi arbejder hårdt i DLG

- Det er selvfølgelig bagsiden af medaljen. Jeg tror godt, at familien vil have, at jeg prioriterer dem mere. Men de har ikke sagt noget om det, så det har jeg det helt roligt med, siger han.

Meget af Lars Sørensens tid bliver også brugt på kommunikation og sparring – og at være fysisk til stede over for medarbejderne. I det hele taget går koncernledelsen meget op i at være synlige og har involveret de ledende medarbejdere meget mere i strategien end tidligere, fortæller han.

Lars Sørensen har haft en lang karriere inden for økonomi og regnskab. Men selv beskriver han sin karrierevej som et tilfælde. Hans interesse for økonomi opstod, da han begyndte at arbejde for en revisor som 18-årig, som hans kammerat introducerede ham for.

- Jeg behøver ikke at være venner med mine medarbejdere og gå ud at drikke øl sammen, men jeg vil gerne have en god relation. Det er vigtigt for mig, at vi forstår hinanden, og jeg ved, hvor vi har hinanden, siger han.

- Jeg plejer at sige, at jeg startede min karriere, da jeg gik ud af skolen, fordi jeg ikke syntes, det var sjovt at gå i skole. Jeg kom ikke særlig meget i skolen og stoppede efter realeksamen, som det hed det dengang, lyder det.

- I min karriere har jeg altid fokuseret på at udnytte det, som jeg er oplært i, nemlig økonomi. Men det har altid været forretning og mennesker, der har interesseret mig, lyder det.

- Da jeg var 18, flyttede jeg sammen med min kone. I stedet for at drikke en masse bajere med mine gutter, så syntes jeg, at livet skulle være lidt mere alvorligt, og så havnede jeg ved et tilfælde hos revisoren, siger Lars Sørensen. Herefter tog han en HD på Handelshøjskolen i København (det nuværende CBS) samtidig med, at han arbejdede hos revisoren. Derefter fulgte en lang række titler, som bl.a. regnskabs- og økonomichef og europæisk Finance Director. Sidstnævnte titel krævede blandt andet, at Lars Sørensen flyttede til Genève med sin familie. Virksomheden fik ikke den succes som forventet, og efter flere fyringsrunder blev Lars

INSIGHT

DLG •

DLG står oprindeligt for Dansk Landbrugs Grovvareselskab. DLG blev grundlagt i 1969. Det er en fusion af en række andelsselskaber og er derfor ejet af de danske landmænd. Koncernens hovedområder er grovvarer, vitaminer & mineraler samt service & energi.

•

DLG-koncernen har 40 datterselskaber fordelt over 18 lande, men Danmark, Tyskland og Sverige er de lande, som DLG indtil nu har flest aktiviteter i.

•

Koncernen har ca. 6.300 medarbejdere, hvoraf 2.000 er ansat i Danmark.

•

I 2017 omsatte koncernen for 49,1 mia. kr., hvilket var på næsten samme niveau som året før. Dog havde DLG en stærkt forbedret drift og bundlinje – den bedste i DLG’s historie. Resultat af primær drift (EBIT) nåede 1 mia. kr. i forhold til 890 mio. kr. i 2016. Herudover var resultatet efter minoriteter på 465 mio. kr., hvilket er en stigning på 25 procent på bare et år.

•

DLG har siden 2015 frasolgt 14 selskaber med en samlet omsætning på 6,2 mia. kr.

•

DLG vil med strategien ’DLG Leading the Way’ arbejde på at få 50 procent højere indtjening i 2021 (i forhold til indtjeningen i 2016). Det betyder bl.a., at DLG i de kommende år vil investere og fokusere på nye markeder samt nye produkttyper.

INSIGHT

/ CFO Insight – No. 1 2018

Det sagde Sebastian Koks Andreassen om CFO Executive Forum 2017 “Attending the CFO Executive Forum 2017 was a great experience. The combination of strong CFO participants from across industries, a highly relevant professional -content as well as the informal setting made it a rewarding experience both from a networking and content point of view. I look forward to next year’s forum.” Sebastian Koks Andreassen CFO & SVP, INEOS (former DONG Energy Oil & Gas)

ANNONCE

DET BEDSTE TIDSPUNKT AT AUTOMATISERE FINANCE VAR FOR TRE ÅR SIDEN. DET NÆSTBEDSTE ER NU.

Basico rådgiver om økonomi og jura. Fra automatisering til rekruttering. Fra CFO services til interimsløsninger. Basico blev grundlagt i 2003 og rådgiver de største danske virksomheder.

Læs mere på basico.dk

INSIGHT

/ CFO Insight â&#x20AC;&#x201C; No. 1 2018

INSIGHT

Der vil være konsekvenser, men også muligheder Arla

NATALIE KNIGHT

Siden 2016

Arla

Alder

CFO /

OM Uddannelse

- Opvokset i Seattle, USA - Bachelorgrad i Business og Tysk, University of Arizona - Kandidatgrad i økonomi, Freie Universität Berlin

Karriere Natalie Knight har været ansat i den amerikanske ambassade i Berlin i 1994 og har hefter arbejdet med Investor Relations i banken Bankgesellscharft Berlin (1995-98) samt den tyske kemikalievirksomhed BASF (1998-99). I 1999 blev hun ansat i adidas-konceren, hvor hun har varetaget en række ledende økonomistillinger. Natalie Knight har blandt andet været ’Vice President of Investor Relations’ samt ’Mergers & Acquisitions’, CFO for adidas i Nordamerika, koncernens største datterselskab, og ’Senior Vice President for Commercial & Brand Finance’.

Privat - Gift med tysk mand - Datter på 14 år

INSIGHT

/ CFO Insight – No. 1 2018

Konkurrencedreven CFO skal trimme Arla Arla gennemgår historiske forandringer og skal finde tre milliarder kroner i effektiviseringer inden udgangen af 2020. Den amerikanske CFO Natalie Knight er en af dem, der står i spidsen for forandringsprogrammet ’Calcium’.

I Arlas reception i hovedkvarteret i Viby tæt ved Århus bliver man budt velkommen på klingende jysk. Det står i kontrast til Arlas 48-årige CFO Natalie Knight, der kommer fra Seattle og har en lang international karriere fra den tyske sportsgigant adidas på cv’et. Efter godt og vel to år i mejerikoncernen er hun sammen med CEO Peder Tuborgh sat i spidsen for et historisk omfattende transformationsprogram: Arla skal finde tre milliarder i eﬀektiviseringer frem mod 2020. Baggrunden er blandt andet, at Arla er ramt af et kursfald på især britiske pund og af et tab af konkurrencekraft på det globale marked. Særligt den hollandske storkonkurrent Royal Friesland Campina (RFC) betaler sine ejere og leverandører bedre, end Arla gør.

Tre milliarder i effektiviseringer frem mod 2020 - Vi starter Calcium fordi, der er nogle strukturelle ændringer på markedet – for eksempel Brexit samt priseudviklingen på fedt og proteiner, som er de to store komponenter i vores mejeriprodukter, siger Natalie Knight, hvis titel oﬃcielt er ’Chief Financial Oﬃcer & Executive Vice President’. - Hvis du kigger på os og vores konkurrenter, så har vi forskellige set-up. RFC er repræsenteret mere i Asien, end vi er. I den periode, hvor de byggede deres forretning op i Asien, byggede Arla sin forretning op i Europa med 25 procent af vores aktiviteter i Storbritannien. Min 24

feedback er, at vi er, hvad vi er – men vi ser nu på, hvordan vi kan optimere den position vi har og styrke vores forretning, fortsætter Natalie Knight.

Calcium: Et historisk forandringsprojekt

Jeg ankommer til Arla tre dage efter, at det historiske transformationsprogram ’Calcium’ – efter navnet kalk, der er medvirkende til styrke knoglerne – er blevet oﬀentliggjort for Arlas 19.000 ansatte. Natalie Knight sidder i møde med CEO Peder Tuborgh, og der bliver derfor gnavet i den ene time, som jeg har fået til at gennemføre interviewet. Jeg får samtidig en snak med nogle kollegaer fra finansafdelingen, som også selv kommer ind på Natalie Knights rolle i den nye spareplan: - Hun er god til at fortælle, hvorfor transformationen er vigtig. Det er et svært emne, men når du lytter til hende, så forstår du som medarbejder, hvorfor planen (Calcium, red.) er vigtig for Arla, siger Nataliya Batalkina Kittelmann-Øgaard, som arbejder med strategisk risk management. - Natalie er en stærk kommunikator. Så jeg har en oplevelse af, at vi hele tiden får information om, hvad der sker, og hvordan det hele udvikler sig. Selv om der ikke er truﬀet nogle endelige beslutninger endnu, og topledelsen stadig er i analysefasen, så er det at få information om processen bedre end slet ikke at få noget at vide, lyder det. Med hende i spidsen tror jeg, at der er gode chancer for, at vi vil være motiverede i forandringsrejsen, afslutter hun. Efter et stykke tid bliver jeg lukket ind på Natalie Knights kontor og bliver hilst velkommen.

Transformationsprogrammet Calcium bliver uddybet som det første. Jeg spørger forsigtigt, om hun forventer, at nogle medarbejdere vil blive fyret. Men hun svarer hurtigt på spørgsmålet: - Jeg tror, at vi ser begge ting ske: Jeg tror, at vi kommer til at se roller, som bliver elimineret, men vi kommer også til at se nye roller opstå og blive udviklet, siger Natalie Knight.

Vi har bedre prioriteringer og et endnu mere klart brand - Jeg synes, at det er rimeligt at sige, at når vi når 2020, så vil du se en mere trimmet og eﬀektiv organisation, og det inkluderer sandsynligvis færre mennesker. Men det kommer også til at betyde, at vi har bedre prioriteringer og et endnu mere klart brand, og man kommer til at se bedre tilbud og positioneringer. Man kommer til at se lavere omkostningsstrukturer – og en endnu mere moderne supply chain. Der kommer til at være mindre kompleksitet og et frontline-fokus. - Jeg tror, at der vil være personlige konsekvenser som et resultat af Calcium, men der vil også være muligheder, lyder det sammenfattende og konkluderende fra Natalie Knight.

INSIGHT

3 1

/ CFO Insight – No. 1 2018

Fakta om Arla Dansk-registreret international andelsmejeri-koncern Arla Foods amba er en dansk-registreret international andels-

mejeri-koncern. Selskabet fik sit nuværende navn efter en fusion mellem danske MD Foods og det svenske Arla i 2000. Senere er

2 3

koncernen vokset gennem opkøb og fusioner i Storbritannien, Tyskland, Holland, Belgien, Sverige og Luxembourg.

27,4 procents stigning

I 2017 var der 27,4 procents stigning i den løbende udbetalte mælkepris (aconto) til andelshaverne, samt en gennemsnitlig Arlaindtjening på 38,1 EUR-cent/kg.

Omsætning på 10,3 mia.

Koncernen omsatte i 2017 for 10,3 mia. euro. En stigning på 8,1 procent fra 2016 som følge af højere salgspriser, øget brand-andel af salget og en bedre sammensætning af geografi og produkter. Herunder 10,1 procent omsætningsvækst i Arla-brandet samt en 13,2 procent stigning i omsætningen fra internationale markeder.

INSIGHT

I am not discouraged, because every wrong attempt discarded is another step forward

Et friskt pust i halloween-kostume

Et kig rundt i Natalie Knights kontor afslører et citat, som er skrevet op på en tavle. Citaterne bliver skiftet ud hver dag og bruges også i en-til-en-kontakten med medarbejderne. Citaterne beskrives af Nataliya Batalkina Kittelmann-Øgaard som et motiverende element i den daglige kontakt med Natalie Knight. Selv bruger Arla-CFO’en citaterne, fordi autenticitet og menneskekontakt er vigtigt for hende i lederskab. - Jeg har citater på tavlen hver dag, fordi de viser en lille smule om, hvem jeg er som person. Min erfaring er, at når du viser, hvem du er, så åbner folk også op over for dig, siger Natalie Knight, som er iklædt en sort t-shirt med en krave i gråligt leopard-print samt guldsmykker. Ifølge medarbejderne er hun også åben og ærlig, men hun er ikke den klassiske CFO-type. - Hun er et frisk pust og alt andet end et mørkt jakkesæt, siger Jesper Mellemkjær, der leder Group Treasury. Jeg har også mødt ham, forinden interviewet med Natalie Knight. Han fortæller, at det blandt andet kommer til udtryk ved, at hun møder hun op i en BayernMünchen-fodboldtrøje og sneakers, når der er Champions League – eller et heksehalloween-kostume, som hun gik rundt i hele dagen, sidste gang det var halloween. Hun havde oveni købet stablet et halloweenarrangement på benene i kantinen og havde bedt medarbejderne om også at klæde sig ud.

- Det har vi jo aldrig set før, tilføjer Jesper Mellemkjær, der heller ikke er bleg for at indrømme, at hun er ”meget amerikansk i forhold til den jyske muld, som vi befinder os i”. Men det er meget motiverende og inspirerende, siger han. - Det har haft stor betydning for, at vi nu er mere sammentømrede, end vi tidligere har været på tværs af discipliner inden for hendes organisation. Vi kommer hinanden lidt mere ved, og bruger hinanden meget mere til faglig sparring, lyder det. - Jeg kan godt lide at fejre alle de amerikanske højtider og få mit team klædt ud i halloween-kostumer – eller hvad det nu måtte være. Jeg får enormt meget energi af mennesker, og jeg vil gerne give den energi videre, siger Natalie Knight.

Karrieren begyndte med vingummibamser

Natalie Knight er opvokset Seattle, USA, og hendes far var matematiker, mens moren var lærer. Senere hen begyndte moren at arbejde med salg. - Den kombination af forældre fortæller en del om mig, siger hun med et lille grin. - Der er helt sikkert noget omkring tal i mine gener, men også hvordan du gør tal forståelige for andre, tilføjer hun. - Da jeg voksede op, forestillede jeg mig, at jeg ville være professionel skiløber, fordi jeg var en meget konkurrencedreven skiløber, eller at jeg ville arbejde i den amerikanske udenrigs-

tjeneste (foreign service, red.). Så jeg havde allerede dengang øje på noget internationalt, lyder det. Natalie Knight fik en kandidatgrad i økonomi fra Freie Universität i Berlin og tilbragte en stor del af sin karriere i Tyskland. Men hvordan hun havnede i Tyskland, er en længere kæde af tilfældigheder, der går tilbage til, da Natalie Knight gik i 7. Klasse og skulle vælge fremmedsprog. - Jeg boede i Seattle, så spansk var ret langt væk – det forekom mere relevant for dem, der bor tæt ved grænsen til Mexico - og alle de seje børn tog fransk. Men så hørte jeg, at læreren gav eleverne vingummibamser, hvis du svarede rigtigt på tysk. Og jeg kunne godt lide vingummibamser. Så det er bogstavelig talt derfor, at jeg begyndte at lære tysk, siger hun med et smil. Den 48-årige CFO taler flydende tysk, og i begyndelsen af 1990’erne startede hun med at arbejde for den amerikanske ambassade i Berlin. - Jeg tænkte, at jeg skulle være med til at ændre verden. Jeg havde en fantastisk tid, og mødte blandt andet Hillary Clinton og Gorbatjov. Men der var desværre en hel del bureaukrati i det arbejde. Min chef sagde, at måske – hvis jeg arbejdede lige så hårdt som ham – så kunne jeg få en stilling som hans om 30 år. Jeg kunne mærke, at jeg gerne ville have mere kontrol over min skæbne end det, siger Natalie Knight.

INSIGHT

/ CFO Insight – No. 1 2018

Calcium, er den største spareplan i Arlas historie

INSIGHT

Kommer fra konkurrencekultur

Herefter søgte hun mod det tyske erhvervsliv, hvor hun arbejdede med Investor Relations i forskellige tyske virksomheder. Det var også den rolle, som hun startede med i adidas. - Der var mange fantastiske ting ved adidas. Det er en virksomhed, hvor der er mange eks-atleter – mig selv inklusiv – så der er et meget konkurrencepræget mindset. Så enten synker du til bunds, eller også lærer du at svømme i den kultur. Jeg voksede op i den, så det var ikke et problem for mig. Men jeg så mange ledere, der kom ind og havde det svært, fordi det var bare anderledes end det, som de kendte til, siger Natalie Knight. - En af de ting, som virkelig gør mig glad ved Arla, er, at der er mere konsensus-kultur her. Hvis der var eks-atleter i adidas, så er der mange medarbejdere, hvis forældre eller slægtninge, som har været landmænd. Og det kan man mærke i folks blod. Der er en stolthed ved at arbejde her, og jeg har fornemmelsen af, at alle som arbejder her, står op hver dag for at gøre noget godt, siger Natalie Knight. Hvad overraskede dig ved at komme fra adidas til Arla? - Da jeg kom, var der en anden form for diversitet, end jeg var vant til. For eksempel er der færre kvinder i ledelsespositioner og færre nationaliteter. Det er dog ikke en specifik ting for Arla, da jeg med jævne mellemrum møder andre CFO’er fra forskellige danske virksomheder. Jeg kan huske, at jeg kom ind og tænkte ”ah ok”.. Det er lidt mere homogent, hvordan man ser på ting her, siger Natalie Knight. - Det var også en stor overraskelse at komme fra en høj-margin forretning til en lav-margin-forretning. På en måde er det fedt for en CFO, fordi så er folk mere fokuserede på processer og omkostningsoptimeringer. Men det er virkelig anderledes. Da jeg arbejdede for adidas, sagde vi ofte, at vi bare skulle ”vækste vores vej ud af det”. Det kan vi ikke sige her. Vækst afhænger ofte af, hvor meget mælk vi har til rådighed, siger Natalie Knight.

Måtte afskedige 200 ansatte første dag

I januar 2016 blev hun hentet til Arla efter 17 år i sportsgiganten adidas. - Jeg kan huske, at jeg sagde til mig selv, ”nåh jeg går ud fra, at jeg skal være i Tyskland længe”. Men så kom Arla og bankede på døren. Der var selvfølgelig mange overvejelser forbundet med det. For når du er i 20’erne og taler flydende tysk, er det et andet skifte, end når du er midt i 40’ere og ikke taler det danske sprog.

- Jeg måtte spørge mig selv, om jeg skulle blive i Tyskland, eller om jeg ville se tilbage om fem til ti år og tænke, skulle jeg have gjort det? Jeg besluttede mig for at gøre det, siger Natalie Knight, der kun taler meget lidt dansk. Men hun har dog ikke oplevet de manglende dansk-kundskaber som en hæmsko indtil videre. - Danmark er enormt åbent over for udlændinge, og jeg føler slet ikke, at mit begrænsede danske sprog er et problem. Folk er meget venlige. Det har været en super mulighed, og jeg er enormt glad for, at jeg gjorde det, lyder det. Da Natalie Knight kom ind på kontoret første dag i Viby Jylland, havde hun måske forventet en stille og rolig første arbejdsdag. Men hun måtte straks trække i arbejdstøjet. Hun blev kaldt ind på CEO’ens kontor, som gav hende besked om at afskedige 200 ansatte.

- Da jeg startede, var der en lyst til at gøre mere ved brandet, men der var også et behov for specifikt at forstå, hvordan vi gør det i finans. Hvordan ser vi på brand P&L’s (profit & loss statement, red.), hvordan ser vi på return on investment osv. Her havde jeg et skill set fra min tidligere rolle, men også passion, siger hun. - Jeg tror på, at fremtiden for vores forretning handler om vores brand. Det giver os højere marginer og mindre volatilitet – og et stærkere bånd til vores forbrugere. Vi havde ikke et marketingfinance-team, da jeg startede. Det har vi nu, og det er blevet integreret godt i forretningen. Så der er en helt anden dialog omkring brands, end da jeg startede i virksomheden, lyder det.

- Det var ret udfordrende i forhold til, hvordan man starter i et nyt job, indrømmer hun. - Jeg havde nok det billede i hovedet, at et mejeriselskab ville være mere konservativt og måske ikke så dynamisk i forhold til, hvor jeg kom fra. Men sådan var det slet ikke – for eksempel er der høj volatilitet (prisudsving, red.), som gør mejeriindustrien meget dynamisk, siger hun.

Lærer hele livet

Natalie Knight fortæller med begejstring, at hun blandt andet har haft det ret sjovt med at lære alt om mejeriprodukter. Hun har besøgt 15-20 af Arlas produktionsfaciliteter samt adskillige landbrug. Herudover har hun lært de forskellige oste grundigt at kende og har været på researchture i supermarkeder for at finde ud af, hvor og hvorfor ostene bliver sat forskellige steder på hylden. - Jeg elsker at lære nye ting! Jeg er virkelig en person, der lærer hele livet. Som CFO er det utroligt vigtigt at holde øjnene åbne og blive ved med at lære om forretningen – og endelig at se på, hvem kunden er, som vi forsøger at betjene, siger Arla-CFO’en. Efter godt og vel to år i Arla og en historisk transformation på programmet frem mod 2020 kan Arla-CFO’en dog selv kan pege på nogle konkrete succeser, som blandt andet handler om at have skabt en mere sammentømret finans-organisation. - Jeg synes, at vi har bygget en god ånd op og er et andet sted, end da vi startede - og det er også den feedback, som jeg får fra mit team, lyder det. Men også at kigge mere struktureret på Arlas brand og det store udbud af mejerprodukter, mener Natalie Knight er én af hendes succeser indtil videre.

INSIGHT

/ CFO Insight â&#x20AC;&#x201C; No. 1 2018

ANNONCE

AGILE FINANCE REVEALED The New Operating Model for Modern Finance

INSIGHT

/ CFO Insight – No. 1 2018

Se verden klart

ANDERS

CFO /

PFA

Siden 2014

DAMGAARD

ALDER -------------- [ ~ ] -------------

Geografisk lokation:

Østerbro

Civilstand:

Gift - 3 sønner

Uddannelse:

Ph.d. i Finansiering og kandidat i Matematik-økonomi (cand.scient.oecon.)

* 32

Ansvarsområder Aktuariat, Finance, Investering og Risk, herunder selskaberne PFA Asset Management, PFA Kapitalforening, Investeringsforeningen PFA Invest og PFA Ejendomme. Anders Damgaard er også bestyrelsesformand i PFA Asset Management, PFA Ejendomme, PFA Kapitalforening og i Danmarks Skibskredit A/S samt Blue Equity Management A/S.

INSIGHT

/ CFO Insight – No. 1 2018

Emne

The CFO’s role in Business Transformation - Emnet er et aktuelt, relevant og noget, som jeg arbejder meget med. Transformation af forretningsmodeller har der altid været igennem historien, der er bare en tendens til, at det foregår meget hurtigere nu. Det handler om hele tiden at prøve at få taget de rigtige beslutninger, og der bliver samtidig mindre og mindre tid til at tage dem i, fordi tingene sker så hurtigt i forhold til bare for 10-20 år siden. - For PFA’s vedkommende er der nogle trends. Vi lever længere, og de nye generationer forventer nogle andre ting af den tredje og fjerde fase af deres liv end de tidligere generationer. Så hvordan forbliver man relevant som pensions- og opsparingsselskab? På arbejdsmarkedet ser vi en ændring i sygedomsmønstre, så vores forsikringer bliver trigget af andre ting. Stress er blandt andet en udfordring for os, da flere og flere rammes af stress. Samtidig har vi en periode med stor konkurrence og fokus på omkostninger. Særligt digitalisering sætter et pres på omstilling og omkostninger samtidig med, at det giver nogle superspændende muligheder. Man bliver lidt skizofren, fordi på den ene side skal man spare og effektivisere kraftigt og på den anden side, så skal man investere i det fremadrettede og sørge for at udvikle sig og omstille sig og være relevant.

3 1

INSIGHT

Fakta om pfa PFA er Danmarks største kommercielle pensionsselskab

PFA blev stiftet i 1917 (oprindeligt Pensionsforsikningsanstalten, Aktieselskab), da en række arbejdsgiverorganisationer og funktionærforeningen gik sammen for at danne et selvstændigt

2 3

pensionsselskab med et almennyttigt formål.

Opsparingen er vokset med 61% Hvis man ser på det samlede afkast de seneste fem år og frem til i

dag, har en typisk kunde i PFA med en markedsrentepension fået et afkast på 10 procent om året i gennemsnit. Det svarer til, at opsparingen er vokset med 61 procent med renters rente.

2,2 milliarder kroner sendes tilbage til pensionskunderne

Hele 2,2 milliarder kroner fra årets driftresultat kunne sendes tilbage til pensionskunderne i 2017. De ekstra penge til pensionskunderne var resultatet af PFA’s overskudsdelingsmodel KundeKapital, og kom udover det samlede investeringsafkast på 26,3 milliarder kroner, hvilket var marginalt bedre end i 2016, hvor afkastet lå på 26,1 milliarder kroner. 35

INSIGHT

/ CFO Insight – No. 1 2018

Det er vigtigt for PFA’s CFO Anders Damgaard ”at se verden klart”. På en almindelige hverdag står den 48-årige CFO op klokken 5:30 i sit hjem på Østerbro i København. Her bruger han en halv time på yoga og meditation – en rutine han har haft hver eneste dag siden 2012, hvor han fik øjnene op for meditation gennem et mindfulness-kursus. Herefter tjekker han markederne på sin Bloomberg-app, og så gælder det om at komme i gang med dagens mangeartede aktiviteter, der spænder fra refleksioner vedrørende finans- og risikovurderinger til konkrete investeringer. Det foregår på PFA’s hovedkontor i Nordhavn.

De såkaldte ’alternative investeringer’ er en del af PFA’s strategi frem til 2020, hvor man blandt andet vil sikre konkurrencedygtigheden. Men selv mener han, at den store check til kunderne ikke havde så meget med hans præstation at gøre. - Det har været et godt år for næsten alle pensionskunder. Vi har dog været mere i emerging markets – og det har været godt. Så har vi også investeret i en del ejendomme – og det har også været godt, siger Anders Damgaard.

- I mit arbejde har jeg mange bolde i luften, og det handler om at træﬀe de rigtige beslutninger, lyder det fra Anders Damgaard.

- Vi er i en periode med lave renter og lav vækst. Og dér har vi udviklet investeringsområdet med de alternative investeringer. Det er en ny måde at få afkastet op på, lyder det.

Han er velklædt, men hans rolige og lavmælte stemmeføring gør, at han virker beskeden og ydmyg. Men man skal ikke tage fejl: Bag det rolige ydre gemmer sig en yderst eﬀektiv herre, som unægteligt har sat et gedigent aftryk på investeringsområdet.

- Der har været medvind på de finansielle markeder siden 2009, og nu er det blevet sværere. Så man skal arbejde hårdere for afkastet. Og det gør vi ved at spille på hele klaveret nu, siger Anders Damgaard.

PFA sendte hele 2,2 milliarder kroner af årets resultat tilbage til pensionskunderne PFA leverede sidste år imponerende resultater. Det samlede investeringsafkast var 26 milliarder kroner. Derudover sendte PFA hele 2,2 milliarder kroner af årets resultat tilbage til pensionskunderne via selskabets model for overskudsdeling, KundeKapital. Det vil sige, at en kunde med en million kroner på sin pensionsopsparing kunne få 8.000 kroner ekstra på kontoen udover sin andel af det samlede investeringsafkast. Samtidig lavede PFA historisk mange ’alternative investeringer’, som fx. vindmølleparken, Walney Extension Oﬀshore Windfarm, og Nykredit i 2017, som var de to største enkeltinvesteringer i PFA’s historie. Og i april i år sikrede PFA sammen pensionskasserne ATP og PKA samt den australske investeringsbank Macquarie 90 procent af aktierne i teleselskabet TDC. - Vi har det lange sigte, og vi er villige til at lave de store investeringer i ny mobilteknologi og nyt fibernet. Så infrastrukturen vil vi gerne udbygge og gøre tilgængelig for alle. I forhold til kunde, operatør og content-delen så sender vi de aktiviteter ud i et selvstændigt selskab. Og så må vi jo se, hvad der sker. Men vi har jo selvfølgelig interesse i,

at det også er en sund del, og at man videreudvikler og maksimerer værdien af det, siger Anders Damgaard.

Fra universitetet til bankverden

Den 48-årige CFO har også selv mange talenter at spille på og har en lang uddannelse og faglighed bag sig. Anders Damgaard er uddannet i matematik-økonomi fra Aarhus Universitet og har skrevet en ph.d. i finansiering. Så har han undervist på Odense Universitet (det nuværende Syddansk Universitet, red.), indtil han i 2001 startede i Danske Bank som analytiker. - Jeg blev nok skoletræt i en lidt sen alder. Jeg havde været 13 år i universitetsverdenen – fra da jeg begyndte at studere. Til sidst syntes jeg, at det blev for meget af det samme, og jeg trængte til, at der kom mere gang i den. Så jeg ringede til mit netværk i Danske Bank, og så kom jeg til interview. Herefter blev vi enige om, at jeg skulle arbejde dér, siger Anders Damgaard, der allerede fem år senere havde kravlet gevaldigt op af karrierestigen. Han kunne nemlig skrive titlen ’underdirektør i Danske Bank’ på cv’et, og i 2014 landede Anders Damgaard på en stilling som vicedirektør og ’Global Head of Corporate and Institutional Banking’ i Danske Bank, og så rejste han Europa tyndt. Men en solskinsdag i Stockholm i april samme år, ringede en headhunter for at tilbyde ham jobbet som CFO og koncerndirektør i PFA. - Jeg sagde til ham, at jeg egentlig var ret glad for det, jeg lavede i Danske Bank, og at jeg lige havde sagt ja til en stor opgave. Men så kunne jeg sim-

pelthen ikke få det ud af hovedet. Så to måneder efter ringede jeg tilbage og sagde, at hvis jobbet stadig var ledigt, så vil jeg gerne høre noget mere, siger Anders Damgaard. Da Anders Damgaard ringede tilbage gik der en uge, hvorefter han gik i forhandlinger med PFA’s tidligere administrerende direktør Henrik Heideby og formandsskabet. - Jeg havde hele tiden tænkt, at jeg gerne ville arbejde med pension på et tidspunkt. Og der er ingen tvivl om, at PFA er det fedeste sted at være i branchen. Så jeg sagde til mig selv: ”For fanden Anders, hvis du ikke skal have det her job, hvor skal du så arbejde i branchen?” Der var svaret så, at der ikke var andre steder. Så jeg blev nødt til at ringe tilbage, og så er det gået slag i slag siden, lyder det.

En familie med forretningssans

Anders Damgaards sans for økonomi og investeringer kommer ikke fra fremmede. Han har en familiebaggrund, hvor forretning fyldte meget. Hans farfar stiftede skjortefabrikken Creda i Herning, og her var mottoet: ”Du må få alle de lommepenge, du vil have. Du skal bare tjene dem selv.” Anders’ far drev forretningen videre indtil sin pension, hvor han valgte at lukke fabrikken. - Herning i 1950-60’erne var Danmarks tekstilmekka, hvor der blev produceret rigtig meget tøj. Men deres forretningsmodeller døde stille og roligt. Jeg tænker tit på, at bare fordi man har en god business nu, kan den godt være væk i morgen – hvis man altså ikke formår at omstille sig. Man er nødt til at se verden klart. Ellers kan man ligge og bløde ihjel lige så stille, siger Anders Damgaard, som godt er klar over, at hans flair for købmandsskab kommer derfra. - Jeg er jo lidt kræmmer og uldjyde, konstaterer han med et lille grin. Udover at være ”kræmmer” og ”uldjyde” er Anders Damgaard tidligere blevet beskrevet som en ’multikunstner’ i mediet Finans.dk, da han startede sit job som PFA-topleder. Blandt andet beskrives det, at han for år tilbage lærte at spille trommer. Og da det var tillært, kastede han sig over bas. Selv tror han, at han har fået mærkaten ’multikunstner’, fordi han er dygtig til at omstille sig til de situationer, han er i. - Jeg er nok temmelig open minded og ikke for fordomsfuld. Jeg kan egentlig bare godt lide at være sammen med andre mennesker på min egen stille måde, siger han og fortæller, at han i folkeskolen var venner med de både mest hippe og nørdede klassekammerater. - Jeg har arbejdet med kunder, risiko og

INSIGHT

investering. Jeg har undervist og har arbejdet med matematik. Jeg spillede trommer og sang i drengekor – jeg tror bare, at jeg er meget alsidig. Det er jo pænt at blive kaldt en multikunstner. Min egen oplevelse er, at jeg er god til at følge med på et højt niveau i mange ting, fortsætter Anders Damgaard. Selv om den 48-årige CFO stadig mestrer både bas og trommer, er musikinstrumenterne i dag pakket sammen og lagt i kælderen. - Min yngste søn gider ikke at have det på sit værelse længere, fortæller Anders Damgaard med et smil. Og det meste af CFO’ens tid går nu med enten at få PFA-kundernes pension til at vokse – eller hans familie, som består af hans kone Lene og tre sønner på 19, 16 og otte år. - De hobbyer, som jeg har kunnet forene med familielivet, er madlavning, som jeg bruger en del tid på i weekenden. Og så tager vi på ferie sammen og står på ski, og jeg løber nogle ture, lyder det. Hvor krævende er din stilling for familielivet? - Det må du jo spørge min kone om. Min tid går med arbejde og familie hovedsaligt, og der er ikke ret meget tid udover det. Så det er klart, at det er krævende for familielivet, men jeg prøver at finde balancen. Det synes jeg er vigtigt, siger han.

Byens bedste investeringsteam

Tilbage på PFA-kontoret gør Anders Damgaard en del ud af at udfordre sig selv på daglig basis. Anders Damgaard har – som han selv siger – ansat ”byens bedste investeringsteam” på 30 mand. Og så har det været vigtigt for ham at sammensætte en forskellig gruppe af mennesker, som kan udfordre hinanden og ham selv. - Jeg mener, at det er meget vigtigt at have et åbent sind. Så man skal passe på med ikke at falde ned i en eller anden rille med en eller anden bestemt måde at tænke på. Man er nødt til at være åben for, at der er forskellige måder at tænke på og se verden i forskellige perspektiver. Det synes jeg er rigtig vigtigt, siger Anders Damgaard, som også dagligt bruger meget tid på at holde sig opdateret på den nyeste viden. For tiden kan han godt lide at læse bøger om, hvordan hjernen fungerer, men der bliver også brugt en del tid på at læse danske og engelske aviser samt analyser fra de store investeringsbanker. Meditation er en vigtig del af hans daglige rutine, som bidrager til at bevare roen og overblikket.

vide, hvornår du er på autopilot. Og det synes jeg, at meditation hjælper mig med, siger han. - Jeg har måske et roligt ydre. Men hvis det er sådan, at noget virkelig brænder eller er komplekst, og jeg får fyret op under mig selv, så er jeg ret eﬀektiv til at løse problemerne. Men der er heldigvis ikke så meget, der brænder i PFA, tilføjer han. Det må da være dejligt, at der ikke er noget, der brænder. Hvordan kan det være? -Det er simpelthen fordi det kører så godt. Ej, der er da lidt, der brænder. Vi har nogle problemer med vores syge-ulykke-forsikring, der kører med underskud, men der er ikke nogle akutte ildebrande, lyder det. Har der været nogle situationer i det forgange år, som har været særligt krævende? -Ja, men jeg vil helst ikke snakke om det, siger Anders Damgaard og griner lidt. - Men der har været et par stykker. Man kan jo generelt sige, at det at investere pengene oftest er nemt nok. Det er, når tingene begynder at gå galt, at det bliver rigtig krævende – og det gælder særligt de unoterede investeringer. Så længe tingene går godt, så læner vi os bare tilbage og får et afkast. Men hvis tingene går galt, så skal vi jo ind og gøre vores indflydelse gældende og være med til at finde en løsning. Så vi kommer helt tæt ind på selskaberne eller projekterne og skal være med til at løse nogle svære problemer og få dem ud af en krigssituation, siger Anders Damgaard.

Man er nødt til at være åben for, at der er forskellige måder at tænke på og se verden i forskellige perspektiver

- Vi har det med at med at falde tilbage på autopilot. Det er der ikke noget unaturligt i. Det er bare en fordel at

ANNONCE

Falck vælger Basware til global fakturahåndtering Som led i virksomhedens globale digitaliserings- og standardiseringsproces har Falck besluttet at indføre et fakturahåndterings- og indkøbssystem fra virksomheden Basware i Falcks selskaber over hele verden. Integrerede fakturahåndterings- og indkøbssystemer er normalt kendt under betegnelsen Purchase to Pay (P2P) systemer. Basware P2P system er blevet testet af Falck det seneste år. Ved at få et og samme system i spil over hele verden bliver det lettere for Falcks ledelse at få overblik og kunne analysere virksomhedens processer på alle niveauer, kunne udpege områder med mulighed for forbedringer samt sikre sig, at det positive potentiale i rabat- og indkøbsaftaler med Falcks underleverandører i praksis bliver realiseret. ”Indførelsen af Basware understøtter Falcks it- og vækststrategi og ensretter vores anvendelse af P2P systemer. Vi forventer i endnu højere grad at kunne øge vores compliance og automatisere interne processer i forbindelse med indkøb, betalinger og bogføring,” siger Allan Kjer, VP, Global Business Services hos Falck. Allan Kjer forventer, at det nye system fra Basware skal håndtere op til 700.000 transaktioner årligt. Basware tilbyder en avanceret P2P platform, som er nem og intuitiv at anvende, understøtter ægte e-transaktioner og sikrer en høj grad af auto-matching af modtagne fakturaer mod godkendte indkøbsordrer. Basware anvendes af en stribe internationale virksomheder såsom Pfizer, GE Healthcare og Astra Zeneca. ”Samlet set kan Falck opnå besparelser, hurtigere arbejdsprocesser, eliminere menneskelige fejl og blive endnu bedre til i organisationen at agere i overensstemmelse med interne regler og gældende lovgivning. Det sikrer en høj grad af compliance,” siger Basware Danmarks direktør Henrik Stanley-Madsen.

Om Falck Falck er internationalt førende inden for ambulancetjeneste og healthcare. Med mere end 100 års erfaring samarbejder Falck med kommunale og nationale myndigheder for at forebygge ulykker, sygdom og nødsituationer, at redde og hjælpe forulykkede og nødstedte hurtigt og kompetent samt at rehabilitere syge og tilskadekomne. Falck har aktiviteter i 35 lande og har flere end 37.300 medarbejdere.

Pressekontakt: Me Sophie Christensen, PR-konsulent, Falck, 2131 2203, me.s.christensen@falck.com Henrik Stanley-Madsen, adm. direktør for Basware Danmark A/S, 2224 9320, Henrik.Stanley-Madsen@basware.com Mikkel Buhelt, PR-rådgiver for Basware Danmark A/S, 2021 3903, mikkel@pressoﬃce.dk

INSIGHT

/ CFO Insight â&#x20AC;&#x201C; No. 1 2018

INSIGHT

Det er vigtigt at bevare sulten

ANDERS LONNING-SKOVGAARD

Executive Vice President &

CFO / ALDER

-------------- [ ~ ] -------------

Coloplast - Siden 2014

Geografisk lokation:

Østerbro

Civilstand:

Gift med Cecilia - 3 børn

Uddannelse:

Cand.merc. i ﬁnansiering

Historiske titler:

Senior Vice President IT - Coloplast Business Controller - Carlsberg

INSIGHT

/ CFO Insight – No. 1 2018

Emne

Value Creation in Coloplast – From Strategy to performance management

Det er vigtigt for Coloplast-CFO Anders Lonning-Skovgaard ”at bevare sulten”. Medicoselskabet Coloplast er allerede blandt superligaen på det danske C25-indeks, og inden for forretningsområderne stomi og kontinens har selskabet indtaget en førsteplads på det globale marked. Med en forretning, der sidste år omsatte for 15,5 milliarder kroner og skabte et overskud på knap fem milliarder kroner efter skat, kan det være svært at se, hvordan det kan blive bedre. Men det skal det, hvis det står til Anders Lonning-Skovgaard. - Det, som vi har ufattelig meget fokus på, er vækst. Vi ønsker at vokse syv til ni procent i et marked, der vokser fire til fem procent. Så vi forventer, at vi kan levere dobbelt så meget, som den underliggende markedsvækst i et marked, hvor vi allerede er markedsleder. Det er ekstremt ambitiøst, siger Anders Lonning-Skovgaard, der har sin gang i hovedkvarteret i Humlebæk, Nordsjælland – når han ellers ikke er på farten. Jeg møder Anders i et mødelokale, hvor pressechefen Lina Danstrup også er til stede. Anders er høj og iklædt et mørkt jakkesæt. - Hej, jeg hedder Anders. Han rækker mig hurtigt hånden og sætter sig straks til bords. En række produkter, brochurer og papirer er linet op på bordet. Jeg fortæller kort om mit arbejde og starter interviewet, men Anders vil gerne starte et andet sted. Så han tager produkterne op et for et og fortæller mig om Coloplasts produkter inden for stomi, kontinens og urologi samt sårpleje. - Man bliver nødt til hele tiden at udfordre organisationen på, at vi skal løbe 42

endnu stærkere i morgen, end vi gjorde i går – for fortsat at opretholde den gode placering. Ellers er der en risiko for, at vi stille og roligt dratter ned af listen, siger han og peger på et stykke papir med tal, som han har liggende foran sig. Selv om det går godt for forretningsområderne stomi og kontinens, er sårplejeforretningen i pressen blevet udpeget som Coloplasts ”problembarn”, og hvor virksomheden globalt set ligger på en femte-plads. Anders er dog heller ikke bleg for at indrømme, at der er plads til forbedring. - Ja, vores hud- og sårplejeforretning er en af vores største udfordringer. Det er noget, som vi også arbejder benhårdt på, siger han. - Der har været nogle store sundhedsreformer i Frankrig i de sidste år – og i år er det så Grækenland – der så gør, at vi ikke vokser, som vi gerne vil. Men det er et stort fokusområde, lyder det fra Anders Lonning-Skovgaard.

Fra jysk muld til forretningsliv

Anders har udover finanserne også ansvaret for IT og Coloplasts businesscenter i Polen. Det lå måske ikke lige i kortene, at han skulle være CFO, men én ting er sikkert: Anders Lonning-Skovgaard har altid vidst, at han skulle arbejde med forretning. - Jeg har altid været meget fokuseret på, hvad jeg gerne ville. Så jeg har altid haft fokus på at gøre det godt i skolen. Og det var egentlig ret tidligt, jeg tog beslutningen om at tage på handelsskolen og derefter handelshøjskolen. At det så lige er CFO i dag, det er lidt tilfældigheder, lyder det.

Anders Lonning-Skovgaard er vokset op på en gård i Haderslev i det sydlige Jylland med sin lillebror, far og mor. I folkeskolen begyndte han allerede at læse de lyserøde erhvervssider i aviserne og sætte sig ind erhvervslivet og aktiemarkedet. - At forstå tal, at forstå en resultatopgørelse, at forstå en balance, at forstå hvordan en aktiekurs bliver fastsat og sådan nogle ting. Det var noget, som jeg var optaget af dengang, og som jeg jo beskæftiger mig med i dag, siger han. Efter Anders Lonning-Skovgaard fik en cand. merc. i finansiering fra Aarhus Universitet i 1999, kom han ind på Carlsbergs graduate-program. Her havde han forskellige roller, som blandt andet Business Controller, indtil han blev tilbudt en stilling på Coloplast i 2006. - Der er ingen tvivl om, at skiftet fra Carlsberg til Coloplast er årsagen til, at jeg sidder her i dag. Carlsberg var en super spændende arbejdsplads, og jeg lærte mange ting derude, men der skulle ligesom prøves noget andet, siger Anders Lonning-Skovgaard. I Coloplast startede han som Finance Manager og har haft flere roller, men i 2010 overtog han det globale ansvar for IT som ’Vice President’. Her fik han gennemført et forandringsprojekt, som handlede om at få samlet og strømlinet organisationen og gjort den mere global, så den kunne støtte op omkring forretningen. Et projekt, som Anders Lonning-Skovgaard lykkedes med – og som han mener, var med til at sikre ham jobbet som CFO.

3 1

INSIGHT

Anders’ gode råd

Sæt en retning, og kommunikér igen og igen, hvad du gerne vil

2 3

Sørg for at få rekrutteret de rette folk

Organisationsudvikling og talentrekruttering er noget, jeg bruger meget tid på. Jeg bruger også meget mere tid på det i dag, end da jeg startede i jobbet for fire år siden. Så sørg for at få rekrutteret de rette folk og få dem ind i virksomheden og bragt videre.

Vær ambitiøs

Hav høje forventninger, og sørg for at udfordre organisationen. På den måde bevarer vi sulten i at gøre tingene bedre.

INSIGHT

/ CFO Insight – No. 1 2018

- IT-rollen var et ret stort vendepunkt i forhold til at forme mig som leder. Jeg gik fra at have tre til fem medarbejdere til at være en global leder, der havde medarbejdere i mange lande og en meget stor organisation, siger han. I en sommerweekend i 2014, hvor Anders Lonning-Skovgaard og hans kone og – på det tidspunkt – to børn var i sommerhus, blev han så ringet op af Coloplasts administrerende direktør Lars Rasmussen, som ville tilbyde ham CFO-posten. - Der havde lige været bestyrelsesmøde, og de overvejede at lave nogle ændringer. I forhold til de her overvejelser, så havde de kigget på mig som en fremtidig CFO. Så de ville høre, om jeg ikke kunne mødes med bestyrelsen søndag, siger han.

Jeg skulle selvfølgelig lige tygge på det og tale med min kone - Jeg skulle selvfølgelig lige tygge på det og tale med min kone. For det ville jo have nogle konsekvenser i forhold til familie, arbejdspres, rejseaktivitet og sådan nogle ting. Men det var en meget kort proces, og det blev meldt ud ugen efter, siger han. - Det var selvfølgelig også et vendepunkt at gå fra IT-rollen og ind i CFO-rollen, men der havde jeg fået en masse ledelsesmæssige kompetencer med mig. Så mange af de ting, som jeg har gjort i IT-tiden, er også ting, som jeg har taget med i CFO-jobbet, tilføjer han.

Holder sig fra ”smalltalk”

Nu har Anders Lonning-Skovgaard i CFO-rollen cirka 500 medarbejdere under sig, og han sidder sammen med cirka 40 af dem i et åbent kontorlandskab som den eneste i direktionen. - Jeg har altid siddet i et åbent miljø i mine tidligere lederjob, og jeg valgte også at gøre det, da jeg fik CFO-jobbet. Det har jeg valgt at gøre for at være lidt i øjenhøjde med organisationen og være tæt på beslutningstagningen og organisationen som helhed, siger han. Men selv om CFO’en gerne vil være tæt på organisationen, så forsøger han bevidst at holde sig fra overflødigt ”smalltalk”. - Man kunne måske godt have en snak nede ved kaﬀemaskinen med sine medarbejdere, men det skal jeg passe på med nu. For så kan jeg få sat et eller andet i

gang, som jeg egentlig ikke havde tænkt mig at sætte i gang. Så der er nogle ting, hvor man lige skal agere lidt på en anden måde i forhold til, at jeg nu er direktionsmedlem, lyder det. Det handler blandt andet om, at han har involveret sig for meget i detaljer, hvilket også er noget, som han har fået en del feedback på fra den øvrige ledelse i Coloplast, fortæller han. - Jeg er utålmodig. Det er noget, som jeg altid har fået af vide. Der skal ske noget, siger han, mens han knipser hurtigt med fingrene. - Det er også noget, som jeg forsøger at håndtere. Men specielt i starten af mit CFO job, der gik jeg alt for meget i detaljer med for mange ting. Men det er klart noget, som er én af mine udfordringer, siger han.

Men det er der måske en grund til:

- Jeg er aldrig helt tilfreds. Vi skal hele tiden gøre tingene bedre i morgen, end vi gjorde i går. Og det er også set lidt i lyset af, at vi kunne læne os tilbage og sige ”super fantastisk – vi er nummer et”, lyder det fra Anders. - Når vi kigger på en lang række nøgletal, så bliver vi vurderet som nummer et i vores branche, men vi bliver nødt til hele tiden at flytte os og hele tiden at blive bedre og blive skarpere, fordi vores konkurrenter også flytter sig. Det er én af mine styrker. Jeg bliver ved med hele tiden at udfordre organisationen til at flytte sig, så vi hele tiden bevarer en eller anden form for sult, siger han. Du har mange bolde i luften i dit job. Har du nogle strategier til at håndtere det? - Der er ingen tvivl om, at for at kunne håndtere alle de her bolde og det arbejdspres – og stadigvæk have et nogenlunde mindset – så prioriterer jeg at være i form. Så jeg løber lidt – både halve og hele maraton – for at have et godt helbred. Og så prioriterer jeg familien. Jeg er gift og har tre børn, så dem vil jeg også gerne bruge min tid med. Mine børn er tre, otte og ti år, og så længe de er små, så er det dem, som har mit fokus uden for Coloplast-regi, siger han.

Måtte lukke dansk fabrik

Coloplast-CFO Anders LonningSkovgaard har skullet holde styr på en del udfordringer, siden han overtog posten i 2014. Blandt andet har han været med til at håndtere en lang række retssager i USA, som er blevet rejst mod Coloplasts som følge af komplikationer i forbindelse med et af virksomhedens produkter, de transvaginale net. Coloplast har hensat 5,25 milliarder kroner til at lukke sagerne. I dag er 95 procent

af sagerne er lukket, og Anders Lonning-Skovgaard regner med, at det vil tage cirka to år at få lukket de resterende fem procent. - Det har selvfølgelig været en udfordring i forhold til at kommunikere og tale til markedet omkring sådan en sag. Men nu kan vi efterhånden se lys for enden af tunnelen, siger han. Men Anders Lonning-Skovgaard har også været med til andre udfordrende beslutninger på dansk jord. Blandt andet da det sidste år blev besluttet, at Coloplasts fabrik i Thisted måtte lukke som et led i selskabets LEAD20-strategi. 167 medarbejdere står til at miste deres job ved udgangen af regnskabsåret 2019/20. Der kommer derved kun til at være én Coloplast-fabrik i Danmark, og den ligger i Mørdrup i Nordsjælland. - Vi har taget mange svære beslutninger igennem årene, men det har jo ført til, hvor vi er i dag. Derfor bliver vi nødt til hele tiden at kigge på, hvordan vores omkostninger er og hele tiden blive ved med at blive mere eﬀektive. Det er derfor, vi har vurderet, at vi kunne konsolidere fabrikkerne i Danmark. Men det er jo ikke en nem beslutning. Selvfølgelig er det ikke det, siger Coloplast-lederen og fremhæver, at det også har været svært at sige medarbejdere op i sin egen organisation. - Jeg har sagt mange medarbejdere op i IT i sin tid. Så det var nogle hårde perioder. Men hvis vi kigger tilbage, jamen, så har det også været det nødvendige i forhold til at bringe IT-organisationen videre til det næste niveau, siger han.

Reaktion fra aktiemarkedet

Anders Lonning-Skovgaard og resten af ledelsen forsøger nu at bringe Coloplast videre til næste høje niveau igennem vækstinitiativer. Aktiemarkedet reagerede dog i efteråret 2017 voldsomt på, at Coloplast valgte at ændre sin indtjeningsgrad til minimum 30 procent, så der kunne frigøres flere midler til at investere i blandt andet innovation, øget salgsstyrke, consumer-aktiviteter og opkøb. Indtil Coloplast ændrede sin guidance, kunne selskabet investere cirka en procent af omsætningen i nye initiativer, hvor det nu kan investere to procent, fortæller den Anders.

Det noget, som fagligt og kommunikativt udfordrer mig

INSIGHT

- Der er ingen tvivl om, at når vi laver nogle guidance-ændringer, som vi gjorde i efteråret, så er det noget, som fagligt og kommunikativt udfordrer mig, men vi skal jo også have opbakning fra bestyrelsen. - Vi skal være skarpe i forhold til at forklare, hvorfor vi vælger at foretage en ændring af guidance. Og så skal vi have sikret os, at vi kan levere. Det er nemt nok at vise en PowerPoint, men vi skal også ligesom kunne levere tallene, lyder det fra Anders Lonning-Skovgaard. Coloplast har jo klaret sig ret godt i mange år. Det må være svært at gøre det bedre? - Ja, det er også en af de udfordringer, vi har. Det er svært at levere det, for vi er jo allerede et selskab, der performer på toppen. Vores vurdering er, at hvis vi skal fortsætte med at lave værdiskabelse for os selv, for aktionærerne og for omverden, så skal vi have mere vækst. For vi har optimeret langt hen ad vejen på produktionsområdet og administrationen – blandt andet IT. Så vi har taget mange af de store omkostninger og har kørt den store eﬀektiviseringsagenda. - Hvis vi skal fortsætte med at lave værdiskabelse – og det er jo det, som vi arbejder efter hver dag – så skal vi vokse. Og vi skal vokse væsentligt mere end markedet, og det er derfor vi har denne her vækstagenda. Og det er derfor, at vi valgte at reducere fokus på indtjeningsmarginen og øge fokus på vækst i de kommende år, siger Anders Lonning-Skovgaard.

COLOPLAST •

Coloplast blev grundlagt i 1957 og er blandt de bedst indtjenende medico-selskaber i verden, som har produkter og serviceydelser indenfor sundhedspleje. Coloplast har forretningsområderne stomi, kontinens og urologi, samt hud- og sårpleje. Produkterne er bl.a. stomiposer, katetre, plastre og bandager.

•

Coloplasts har indtaget en førsteplads på markedet inden for forretningsområderne stomi og kontinens, men på urologi- og sårplejeområdet ligger selskabet henholdsvis nummer fire og fem. Netop stomi og kontinens udgør mere end 75 procent af omsætningen i Coloplast.

•

Coloplast har hovedsæde i Humlebæk i Nordsjælland, men markedsfører og sælger sine produkter og serviceydelser globalt. Produkterne leveres til hospitaler, institutioner, grossister og detailforretninger. På enkelte markeder leverer Coloplast dog direkte til brugerne (også kaldet home care).

•

Virksomheden havde en omsætning på 15.500 millioner kroner og en overskudsgrad (EBIT) på 32 procent i regnskabsåret 2016/17. Samtidig havde selskabet en organisk vækst på syv procent.

•

Selskabet forventer samtidig at kunne levere en årlig organisk vækst på syv til ni frem mod 2020.

•

Europa udgør det største marked, men over de seneste år er særligt det nordamerikanske marked og udviklingsmarkederne vokset hurtigt.

•

Coloplast er noteret på Københavns Fondsbørs og er en del af C25indekset.

•

Coloplast beskæftigede 10.905 medarbejdere ved udgangen af 2017, hvoraf 9.513 var ansat uden for Danmark.

ANNONCE

Redefining Payroll Performance: Insights for where to Optimize across people, processes and technology 30% is the untapped efficiency of your Payroll team 25% is the saving you can expect when redefining your payroll processes 20% is the unused system functionality you are already paying for Specialized in Payroll and HR optimization

Our Benchmark Analytics, Payroll Framework and Vendor Selection Portal provides you with all you need to improve your payroll performance. Get more insights on payroll performance and outsourcing www.houseofimprovement.com/insights

We help companies improve their business through optimising processes & technology and empowering their people. We help suppliers improve their performance and enhancing their serviceofferings through strategic advises and analytics. www.houseofimprovement.com

INSIGHT

INSIGHT CFO Insight â&#x20AC;&#x201C; No. 1 2018

Dette magasin er udgivet af:

twoHundred Denmark ApS info@twohundred.dk Strandvejen 102E, 5. sal - 2900 Hellerup

Designet og opsat af Holm & Co - www.holmogco.dk