TFM del Máster en Inteligencia emocional: estudio científico desde Psicología, Neurociencia y Salud

Agradecimientos

A Soledad Ahumada Valenzuela, por toda su generosidad y rigurosidad metodológica en la colaboración y asesoría para el análisis estadístico de los resultados de los cuestionarios aplicados.

Al Instituto Psicobiológico, por la oportunidad de un aprendizaje reflexivo y riguroso desde un enfoque multidisciplinario en torno al constructo de la Inteligencia Emocional.

A quienes nos han inspirado y colaborado en este maravilloso proceso de expansión y por último a nosotras mismas por habernos dejado aparecer en un proceso de aprendizaje, transformación y cocreación.

TRABAJO FINAL DE MÁSTER

El Impacto al cambio

que generan los líderes con Inteligencia Emocional, a través de sus habilidades comunicacionales

“TFM dentro del marco de la formación Máster impartido por el Instituto Psicobiológico y certificado por la Universidad Isabel I”

Edición 2021-22

Alumnas

Dña. Laura Iparraguirre Bemposta

Dña. Isabel Navalón Sala

Dña. Marcela Rojas Jiroz

Dña. Pamela Tapia Pérez

España, 2022

2022

United Academic Journals (UA Journals)

Trabajo final de Máster del Instituto Psicobiológico y la Universidad Isabel I

Dirección

Dra. Mercedes García Martín

Tutorización

Dra. Pilar Martín Pérez

Autoras

Dña. Laura Iparraguirre Bemposta

Dña. Isabel Navalón Sala

Dña. Marcela Rojas Jiroz

Dña. Pamela Tapia Pérez

La información que se recoge en este documento se encuentra bajo licencia Creative Commons “Reconocimiento – No Comercial (by-nc)”: se permite la generación de obras derivadas siempre que no se haga un uso comercial y no se puede utilizar la obra original con finalidades comerciales.

https://creativecommons.org/licenses/by-nc/4.0/

United Academic Journals (UA Journals)

ISBN 978-84-125164-7-0

Digital (suministrado electrónicamente)

Detalle Formato: PDF

Núm. páginas: 106

Español / Castellano

15/12/2022

Huelva

España

Edición digital con tiraje de un ejemplar

“Investigar es ver lo que todo el mundo ha visto y pensar lo que nadie más ha pensado”

Albert Szent-Syorgi

Hace años fundé el Instituto Psicobiológico como una entidad cuyo objetivo es promover el avance del conocimiento multidisciplinar y transversal del ser humano, a partir de su estudio e investigación desde una perspectiva psicobiológica integral. En este sentido, el centro actúa de modo que su ámbito de formación sirva de puente entre la investigación y el desarrollo sistémico del ser humano y cuyos objetivos resulten de interés personal, profesional y social.

Dentro del ámbito de la formación en el Máster en Inteligencia emocional: estudio científico desde la Psicología, la Neurociencia y la Salud, impartido por el Instituto Psicobiológico en colaboración con la Universidad Isabel I, en cada edición los estudiantes realizan un trabajo de fin de Máster, TFM.

El TFM que se publica en esta obra ha sido realizado por cuatro alumnas del Máster, profesionales del área Psico Social Educativa en España y en Chile. Todas ellas muy conscientes de la necesidad de llevar a cabo una investigación científica y rigurosa sobre El Impacto al cambio que generan los líderes con Inteligencia Emocional, a través de sus habilidades comunicacionales.

El objetivo general del estudio fue analizar la relación del estilo de comunicación de los Líderes de equipo con Inteligencia Emocional, llamados Agentes de Cambio, con la capacidad de generar predisposición hacia el cambio en los profesionales del equipo.

El estudio se focalizó en España y en Chile, aplicando 2 instrumentos a 12 líderes (6 de cada país) y 175 profesionales de sus respectivos equipos de trabajo, que desempeñan funciones en 8 instituciones públicas de tipo formativas en el ámbito educativo y social. Las variables dependientes a estudiar fueron Agentes de Cambio con Inteligencia emocional, Impacto al cambio y Estilo de comunicación, relacionadas con las variables independientes de género, edad, años de experiencia en la organización, tipo de institución en la que se desempeña, además, del país de procedencia para analizar las diferencias culturales.

La investigación concluyó que cuando el líder ha logrado desarrollar su inteligencia emocional existen altas probabilidades de que se genere un ambiente laboral que facilite el trabajo en equipo con sus trabajadores.

Los catedráticos Fernando Colmenares y Francisco Martínez, que forman parte del equipo docente del Máster, han valorado muy positivamente el trabajo de fusión de experiencia profesional y de articulación de un proyecto de investigación que han realizado las autoras, como queda reflejado en la adecuación de sus diferentes pasos, la búsqueda de información, la descripción de los antecedentes, y la sistematicidad y el rigor con los que han buscado respuestas a las preguntas planteadas. Destacan, en particular, competencias transversales como el conocimiento profundo, riguroso y científico del tema expuesto, la estructuración de los contenidos, el uso del espacio asignado a cada apartado y de material gráfico de apoyo para visibilizar con mayor nitidez los resultados y los mensajes más relevantes y, finalmente, la contextualización y el análisis tan atinados de la relevancia e implicaciones de los resultados. El estudio aporta nuevos datos sobre El Impacto al cambio que generan los líderes con Inteligencia Emocional, a través de sus habilidades comunicacionales y sugiere la orientación de futuras investigaciones que debieran profundizar en esta temática.

Algunos alumnos reconocen que la realización del TFM les ayuda a materializar y a integrar el cuerpo de conocimientos que han aprendido y que de forma aislada tendrían mucho menos sentido o incluso pasarían desapercibidos. Agradecen las herramientas prácticas que han adquirido durante la formación y su aplicación en el ámbito laboral. También, entre otros aspectos, valoran positivamente que los profesionales del equipo docente del Máster procedan de diferentes disciplinas y ámbitos de la educación y de la profesión. Todo ello hace que, además del aprendizaje académico riguroso recibido, la experiencia haya resultado altamente enriquecedora tanto a nivel personal como profesional.

Como directora del Instituto Psicobiológico me siento muy satisfecha por la calidad de todos los TFMs de las diferentes ediciones.

Aprovecho la ocasión para expresar mi agradecimiento a todos los docentes por la extraordinaria labor formativa realizada, a la Dra. Pilar Martín que junto conmigo ha realizado el trabajo de dirección, tutorización y supervisión de los TFMs, a los catedráticos Fernando Colmenares y Francisco Martínez por la evaluación de los TFMs mejor valorados, a la Universidad Isabel I, por su inestimable colaboración en este proyecto, y a todos los alumnos de cada edición por su entrega y confianza.

Mercedes García, PhD Directora del Instituto Psicobiológico Doctora por la Universidad Complutense de Madrid Bióloga por la UCM

www.institutopsicobiologico.com

“La Calidad de nuestras relaciones es directamente proporcional a la calidad de nuestra Comunicación. y ambas cosas, determinan la Calidad de nuestra Vida” (Sánchez Lozano, 2019)

La comunicación efectiva es una habilidad que se puede desarrollar, potenciando aspectos personales e interpersonales como la inteligencia emocional. Por un lado, aceptar, comprender y gestionar nuestras propias emociones nos permite comunicarnos desde el autoconocimiento y el autocontrol, evitando mensajes irracionales dominados por emociones “negativas”. Por otro lado, comprender y aceptar las emociones ajenas, nos permite adaptar el mensaje al estado anímico de nuestro interlocutor. Es así como la inteligencia emocional contribuye a alcanzar la comunicación efectiva, y que el proceso comunicativo resulte armónico, gestionando adecuadamente los conflictos, evitando las malas interpretaciones y superando barreras comunicacionales. Finalmente tendiendo puentes para mantener óptimos vínculos sociales y, como resultante, una mejor calidad de vida.

La IE, supone que nuestras emociones nos movilicen y que nuestra razón nos guíe. Aquello que evoca las emociones varía mucho de una persona a otra y de una cultura a otra, y aún así, hay algo común que nos vincula y nos hace humanos, teniendo un núcleo común de “humanidad emocional”, y este corazón común sirve para comprender a los demás. De esto trata este estudio, de valorar cuán comprendidos se sienten los demás, las personas con las que trabajamos, y del efecto que dicha comprensión tiene en el bienestar subjetivo, en la inspiración y en la predisposición para movilizarse hacia un propósito. Al respecto, el estilo de liderazgo impacta fuertemente en la motivación de las personas que componen un equipo, sus resultados y su bienestar subjetivo, y por lo tanto las habilidades del líder son claves para convertirse en ese agente de cambio, como un líder resonante que es quien ha desarrollado la capacidad para «sintonizar» con las necesidades y expectativas del equipo desde la inteligencia emocional.

La inspiración, y por tanto el objetivo general de este estudio, ha sido analizar la relación del estilo de comunicación de los Líderes de equipo con Inteligencia Emocional, llamados Agentes de Cambio, con la capacidad de generar predisposición hacia el cambio en los profesionales del equipo.

Para ello, el estudio se focalizó en España y Chile, aplicando 2 instrumentos a 12 líderes (6 de cada país) y 175 profesionales de sus respectivos equipos de trabajo, que desempeñan funciones en 8 instituciones

1. RESUMEN.

públicas de tipo formativas en el ámbito educativo y social. Las variables dependientes a estudiar han sido: Agentes de Cambio con IE, Impacto al cambio y estilo de comunicación, las que quisimos relacionar con las variables independientes de género, edad, años de experiencia en la organización, tipo de institución en la que se desempeña, además, del país de procedencia para analizar las diferencias culturales. Estas variables fueron medidas con la aplicación del test TMMS-24 para los líderes de equipo, y un “Cuestionario de impacto al cambio” de diseño propio, aplicado a los profesionales de los equipos.

En esta experiencia de aprendizajes y puesta en práctica de las mismas habilidades objeto de estudio, hemos concluido que todas las dinámicas de interacción humana se encuentran cargadas de nuestras emociones, y que aunque con matices según cada cultura de la que se trate, este humilde estudio vuelve a demostrar que cuando el líder ha logrado desarrollar su inteligencia emocional existen altas probabilidades de que genere un ambiente laboral que facilite el trabajo en equipo con sus trabajadores. Por lo cual, aprender a gestionar nuestras emociones y entender las de los demás es una capacidad imprescindible a desarrollar si queremos mejorar nuestra vida diaria

Palabras claves: Inteligencia emocional, liderazgo resonante, agentes de cambio, habilidades comunicacionales, predisposición al cambio.

ABREVIATURAS

● AC: Agentes de Cambio

● IE: Inteligencia Emocional

● TMMS-24: Trait Meta-Mood Scale – Test de Inteligencia Emocional Percibida

● MSCEIT: Test de Inteligencia emocional: Mayer, Salovey, Caruso, Emotional Intelligence Test.

● DO: Desarrollo Organizacional

● ONGD: Organización No Gubernamental de Desarrollo

Durante las últimas décadas, la inteligencia emocional ha pasado de ser un concepto novedoso e inicialmente cuestionado, a constituirse en un elemento de especial interés para la comprensión de las diferencias individuales, que pueden marcar la distinción entre las personas, a la hora de alcanzar un buen desempeño académico o laboral. Si hablamos de Inteligencia Emocional, debemos nombrar a varios autores que han destacado a lo largo de los años. El primero que empezó a utilizar dicho concepto fue Charles Darwin, que destacaba la importancia de la expresión emocional para la supervivencia y la adaptación. Thorndike, en 1920, habla de inteligencia social, para describir la habilidad de comprender y motivar a otras personas. En 1983, Howard Gardner, en su Teoría de las Inteligencias Múltiples, introduce la inteligencia intrapersonal y la interpersonal. En los años 90 tenemos a Peter Salovey y John Mayer, que entienden la IE como la habilidad de procesar información sobre las emociones propias y de los demás y de utilizar dicha información como guía para el pensamiento y el comportamiento. Otro de los autores a destacar en la historia de la IE es Goleman que, en 1995 escribe el libro “Inteligencia emocional” y en 1998 escribe “Inteligencia emocional en el trabajo” donde argumenta que “desde los puestos de trabajo más modestos hasta los altos cargos directivos, el factor determinante no es ni el coeficiente intelectual, ni los diplomas universitarios, ni la pericia técnica: es la Inteligencia emocional”.

La inteligencia emocional (IE) como constructo multidimensional es definida como la habilidad para comprender, manejar las emociones propias y las de los demás, así como la posibilidad de regularlas y modificarlas (Bar-On, 2006; Salovey, Mayer, Goldman, Turvey & Palfai, 1995). Algunos autores sostienen que la investigación apoya la concepción de que la IE constituye una variable predictora del rendimiento de una persona en el ámbito laboral (Boyatzis & Saatcioglu, 2008), Es decir, personas con alto nivel de IE tienen una mayor probabilidad de ser exitosas en el campo profesional, al ser más adaptables a los acontecimientos vitales estresantes, empleando para ello estrategias de afrontamiento adecuadas, sumado a la capacidad que desarrollan para el trabajo en equipo (Bar-On, 1997; Nikolaou & Tsaousis, 2002; Prati, Douglas, Ferris, Ammeter, & Buckley, 2003; Weisinger, 1998) (Angulo Rincón & Alabarracín Rodríguez, 2018).

Según Goleman, la IE se divide en Inteligencia Personal, que es la capacidad que tenemos de entendernos emocionalmente a nosotros mismos. Este tipo de inteligencia se relaciona con tres de los cinco componentes de la IE; la autoconciencia, la autorregulación y la motivación. El otro tipo de inteligencia es la Inteligencia Interpersonal que hace referencia a cómo entendemos y comprendemos a los demás y

2. INTRODUCCIÓN.

cómo nos relacionamos con ellos. En ésta participan los otros dos componentes de la IE, que son la empatía y las habilidades sociales. Para Goleman la forma en que está organizado el cerebro y el modo en que evolucionó, es clave para entender la importancia de la emoción en la especie humana. y en la forma en la que nos relacionamos.

Esta no es la única clasificación que hay de la IE, Reuven Bar-on distingue cinco tipos de IE: Habilidades intrapersonales, habilidades interpersonales, gestión del estrés, habilidades adaptativas y estado de ánimo positivo.

Desde el modelo de habilidad de la IE (Mayer y Salovey, 1997), la “Inteligencia Emocional” se describe como la capacidad de percibir, utilizar, comprender y regular eficazmente las emociones en uno mismo y en los otros, de forma que nos permita desarrollar un comportamiento adaptativo al entorno. Mayer y Salovey también identificaron cuatro características de la inteligencia emocional durante su investigación:

1. Percepción emocional: La habilidad de identificar las emociones que otras personas están sintiendo. El autoconocimiento y la habilidad de reconocer las emociones propias también entran en esta categoría.

2. Facilitación emocional del pensamiento: La habilidad de aprovechar las emociones que percibes ya sean las propias o las de los demás para apoyar otros procesos cognitivos como la resolución de problemas o la toma de decisiones.

3. Comprensión emocional: La habilidad de entender cómo las emociones se relacionan entre sí, y cómo estas emociones impactan en tus acciones y las acciones de otras personas.

4. Regulación emocional: La habilidad de regular las emociones en uno mismo y en otros. Regular tus propias emociones significa mitigar o distanciarte de una emoción para enfocarte en una situación particular. Sin embargo, esta característica también incluye gestionar las emociones de quienes te rodean para poder cumplir tus metas.

Pero ¿qué son las emociones y qué función cumplen en nuestra vida?

Las emociones son estados afectivos que experimentamos. Reacciones subjetivas al ambiente, que vienen acompañadas de cambios orgánicos -fisiológicos y endocrinos- de origen innato. A los pocos meses de vida comenzamos a expresar emociones básicas como el miedo, el enfado o la alegría. Algunos

animales comparten con nosotros esas emociones básicas. En los humanos se van haciendo más complejas gracias al lenguaje, porque usamos símbolos, signos y significados.

Si deseamos saber qué son las emociones, tenemos que pasar casi de forma obligada por la obra de Paul Ekman. Cuando este psicólogo de la Universidad de San Francisco empezó a estudiar este tema, creía, como la mayor parte de la comunidad científica, que las emociones tenían un origen cultural. No obstante, tras más de 40 años de estudios y análisis de gran parte de las culturas que conforman nuestro mundo, concluyó, una tesis que Darwin ya enunció en su momento: las emociones básicas son innatas y resultado de nuestra evolución. De este modo, y dentro de su teoría, Ekman estableció que el ser humano se define por un conjunto de emociones básicas y universales en todos nosotros: alegría, ira, miedo, sorpresa y tristeza. Más tarde, y a finales de los años 90 amplió esta lista al estudiar más profundamente las expresiones faciales.

Las emociones tienen tres funciones principales:

● Funciones adaptativas: Una de las funciones más importantes de las emociones es la de preparar al organismo para que lleve a cabo eficazmente una conducta determinada, que pueda responder a las exigencias ambientales, movilizando la energía necesaria para ello, dirigiendo dicha conducta hacia un objetivo determinado.

● Funciones sociales: La expresión de las emociones facilita a las personas interactuar con otras, permite a los demás predecir el comportamiento asociado con las mismas y favorece procesos de relación interpersonal.

● Funciones motivacionales: La relación entre emoción y motivación es íntima, ya que se trata de una combinación entre dirección e intensidad. La emoción llena de energía la conducta motivada y una conducta dotada de alguna emoción, se realiza de forma más intensa.

Recientemente se cree que existe un proceso en nuestro cerebro llamado neurogénesis, el cual consiste en la generación diaria de por lo menos diez mil células madre que se dividen en dos, una parte continúa formando más células madre mientras que la otra migra al cerebro hacia donde haga falta, transformándose en el tipo de célula requerido, frecuentemente ésto se debe gracias al aprendizaje, es decir, dicha generación de células y su implantación en el cerebro es a consecuencia de lo que estamos aprendiendo.

Al paso de cuatro meses esas células nuevas en el cerebro podrían llegar a generar conexión con otros miles de células creando nuevos circuitos neuronales. Dicho de otra forma, el aprendizaje continuo promueve el desarrollo neuronal, los cambios de comportamiento, conductas y costumbres contribuyen a esta regeneración de nuestro cerebro (Goleman, Liderazgo. El poder de la inteligencia emocional., 2014).

Se define como neuroplasticidad a la habilidad que tiene el cerebro humano para reorganizarse a sí mismo y formar nuevas conexiones neuronales a lo largo de la vida, este proceso permite al cerebro reparar conexiones y daños cerebrales y ajustar sus actividades como respuesta a las nuevas situaciones por las que está pasando o a los cambios en nuestro entorno (Cassano & Argibay, 2010).

El mismo Goleman identificó la relación entre la inteligencia emocional y el liderazgo en su artículo de 1998 en la revista Harvard Business Review, ¿Qué hace a un líder? En el artículo, Goleman afirma:

“Los líderes más efectivos comparten algo clave: todos tienen un alto grado de lo que se conoce como inteligencia emocional. No es que el coeficiente intelectual y las habilidades técnicas sean irrelevantes; son importantes, pero como requisitos básicos para puestos ejecutivos. Mi investigación, junto con otros estudios recientes, muestran claramente que la inteligencia emocional es la condición sine qua non del liderazgo. Sin ella, una persona puede tener la mejor preparación del mundo, una mente incisiva y analítica, y un sinfín de ideas inteligentes, pero aún así no será un gran líder”.

La inteligencia emocional es importante para todos los miembros de un equipo, pero en particular para aquellos en puestos de liderazgo. Goleman asegura:

“Cuanto más alto sea el puesto de un profesional exitoso, más claro queda que su eficacia se debe a sus capacidades de inteligencia emocional”

Esquema N°1

Desde ahí es que la inspiración de este trabajo se centra en el impacto que tienen los líderes de equipo con inteligencia emocional, y constatar si éstos se constituyen en agentes de cambio en los demás, donde uno de los propósitos principales de dicho cambio sea la búsqueda de un estado de bienestar como antesala para despertar la motivación hacia un cambio más profundo. Es así como el objetivo general de este trabajo es relacionar el estilo de comunicación de los Líderes con Inteligencia Emocional (Agentes de Cambio), con la capacidad de generar predisposición hacia el cambio en los profesionales del equipo.

Las emociones y nuestra habilidad para controlarlas, juegan un papel fundamental en el éxito profesional, una persona puede poseer todos los estilos de liderazgo y adaptarse a las situaciones a las que se enfrenta, sin embargo, si carece de inteligencia emocional, pudiera pagarse un precio muy alto. Este concepto de inteligencia emocional puede contrastar con la forma de pensar de muchos líderes con experiencia, quienes están acostumbrados a decir que es imposible relacionarse con la gente, o que su trabajo exige la participación de su cabeza, pero no de su corazón (Goleman, Inteligencia emocional, 2010). Sin embargo, ahora se cuenta con suficiente evidencia de que, entre mayor sea el bienestar emocional de los trabajadores, los resultados son mejores tanto en productividad como en compromiso y reducción de la

rotación de personal. Dicho bienestar se logra mejorando los niveles de estrés, para lo que hace falta tener el talento para liderar con suficiente inteligencia emocional.

La comunicación en un líder es uno de los pilares fundamentales para el correcto funcionamiento de todo equipo de trabajo, tanto colectiva como individualmente. Un buen gestor de equipos que no posea esta habilidad demuestra un liderazgo incompleto, ya que la información no llegará al lugar dónde debe. No es ningún secreto que la comunicación, tanto en el plano interpersonal como interinstitucional y corporativo, es el principal fluido por el que se articulan y desarrollan las relaciones humanas. La importancia del lenguaje es vital para el ser humano, nos permite establecer comunicación con otras personas y así vivir en comunidad. (Arango Arango, Rodríguez, Benavidez, & Ubaque, 2016).

La forma en que hablamos y las palabras que empleamos tienen un gran poder. Las palabras tienen el efecto de una piedra lanzada al agua, produce ondas y vibraciones nuevas que, según la persona, puede llegar hasta su entorno más inmediato, familia y equipo, o incluso más allá. En este sentido, la psicología positiva señala que el lenguaje apreciativo abre posibilidades de transformación y nos ayuda a encontrar más y mejores soluciones. Aumenta la confianza y la capacidad para aprender de los errores (Valivieso Garcia, 2019).

Con el lenguaje expresamos lo que soñamos e imaginamos, establecemos categorías dentro de la realidad, planificamos nuestras acciones y a través de él regulamos nuestra conducta, nuestros impulsos y sentimientos. Por tanto, conocer el lenguaje de un líder de equipo, desde la comunicación verbal y no verbal que utiliza, es entender de qué manera impacta en quien la percibe. El lenguaje que utilizamos crea nuestra realidad.

En este estudio entendemos por Agente de Cambio al líder de equipo con IE, aquella persona que promueve los cambios dentro de su entorno laboral, manteniendo la búsqueda permanente de la eficacia organizacional. Responsable de crear un clima favorable de cambio dentro de su equipo de trabajo, de manera que las personas no sólo sean actores, sino protagonistas activos de su propio bienestar y del bienestar del equipo.

Katzenbach encontró que, aunque estos agentes de cambio tienen una inmensa variedad de personalidades y antecedentes, comparten ciertas características centrales, que incluyen compromiso, valor, iniciativa, motivación, preocupación, modestia y sentido del humor. Un agente de cambio tiene una gran capacidad de auto-motivación. La motivación está íntimamente relacionada con la emoción, por ello, este estudio considera que un buen líder de equipo debe ser experto en gestionar sus propias emociones y las de los demás, es decir, debe contar con Inteligencia emocional como un conjunto de habilidades que permiten reconocer, apreciar y manejar de manera equilibrada las propias emociones y las de los demás.

Un líder debe comenzar por liderarse a sí mismo. La más difícil y rentable de todas las habilidades que una persona puede tener es conocerse a sí mismo. Saber cómo somos (autoconciencia) y por qué debemos reinventarnos y que aspectos nuestros debemos cambiar, no es suficiente si no tenemos la capacidad de autoregulación. Además, entender cómo se sienten los demás (empatía) es el primer paso, para producir un cambio.

En dicho trabajo partimos de la premisa de que la comunicación de los líderes de equipo, llamados Agentes de Cambio, genera un impacto en los miembros de su equipo, a quienes moviliza hacia un cambio, aumentando el bienestar subjetivo de éstos, pero, ¿cómo medimos que los líderes tienen IE y que estos impactan en su equipo de trabajo?

La evaluación de la inteligencia emocional (IE) es centro de interés para profesionales de diversos campos de la salud y la educación. Puede realizarse mediante diferentes procedimientos que se basan en modelos teóricos concretos. Un primer grupo de instrumentos desarrollados entre finales de los noventa y los primeros años del siglo XXI, lo constituyen las medidas basadas en autoinformes o escalas que siguen el enfoque de Salovey y Mayer. Una de las principales ventajas de las medidas de auto-informes sobre las medidas de habilidad, es su facilidad de uso y administración. Un instrumento validado como el TMMS es fácil de administrar y la baremación de los resultados requiere escaso tiempo, esta escala sirve para evaluar la inteligencia emocional percibida. El TMMS-24 (Spanish Modified Version of the Trait MetaMood Scale) es una escala rasgo de metaconocimiento emocional.

La escala se compone de 24 ítems que deben ser puntuados con una escala tipo Likert de cinco puntos, los cuales se agrupan en las siguientes dimensiones: atención emocional, claridad emocional y regulación emocional. Con este test hemos medido la IE percibida de los/las líderes de equipo.

Para que los miembros del equipo evaluaran a sus líderes, hemos generado una escala donde medimos si la comunicación y la interacción del líder con cada miembro de su equipo moviliza y genera bienestar “Cuestionario Evaluación de Impacto al cambio”. Dicho cuestionario cuenta con tres partes; una escala de actitud con 31 afirmaciones de conductas de liderazgo, cuatro preguntas de control para la influencia del líder de equipo y 20 elementos de la comunicación que atribuyen al líder y sienten que motiva al cambio.

Empezamos con una idea clara, compartida y que se ha mantenido durante todo el proceso; queríamos reflexionar sobre el poder del lenguaje. El qué, a quién y cómo, ha ido variando sustancialmente hasta llegar al trabajo que ahora tienes entre manos.

No sólo hemos cumplido el objetivo de poder analizar y cruzar los datos para confirmar que la IE es un pilar base para la vida y para todo aquello que hagamos, sino que además nos hemos atrevido a crear nuestra propia herramienta para medirlo, contando con un coeficiente de confiabilidad del 0,97.

“El punto de partida de todo logro es el deseo” Napoleón Hill

3. OBJETIVOS.

3.1 OBJETIVO GENERAL:

Analizar la relación del estilo de comunicación de los Agentes de Cambio con Inteligencia Emocional, con la capacidad de generar predisposición hacia el cambio en los profesionales del equipo.

3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS:

● Identificar los principales elementos de la comunicación que generan predisposición hacia el cambio.

● Analizar qué variables independientes se correlacionan más con la Inteligencia Emocional.

● Analizar si las diferencias culturales impactan en el estilo de comunicación que genera predisposición hacia el cambio

4.1 DISEÑO DEL ESTUDIO

Las cuatro personas que conformamos dicho estudio trabajamos en el ámbito psico-socio-educativo, en Chile y en España. La primera decisión fue ceñir dicho estudio al ámbito Educativo, y de esta manera confirmar o desechar nuestras hipótesis de trabajo:

“Las habilidades comunicacionales de los Agentes de cambio con inteligencia emocional, sujetos del estudio, impactan positivamente en sus equipos de trabajo, movilizándoles hacia el cambio y promoviendo una percepción de bienestar”

“Los elementos claves de la comunicación son distintos según la cultura de que se trate”

Para llegar a formular dichas hipótesis debatimos sobre todos los conceptos que las forman; Habilidades comunicacionales, AC, IE, Impacto positivo y claves de la comunicación. (Anexo 1: Calendario de reuniones y Carta Gantt).

Las habilidades comunicacionales engloban el lenguaje verbal, el no verbal, el apreciativo, el positivo, el postural, el tono de voz, la cercanía física, el contacto visual, el corporal, la forma de vestir… todo aquello que interactúa en la relación. Las habilidades comunicacionales son la expresión y el medio de evidenciar la IE del líder de equipo, que genera cambio hacia el bienestar subjetivo.

Para crear emociones positivas, inspirar, canalizar la energía, el talento y generar un cambio, es necesario comunicar e influir. El lenguaje, como instrumento relacional, es importante porque somos seres sociales y al vivir en sociedad necesitamos vincularnos, comunicarnos e interactuar con el resto de los seres humanos. Es una ensambladura social y cultural, con la que nos relacionamos, y nos sentimos parte de un grupo. En este sentido cobra especial importancia la segunda hipótesis, donde planteamos si la Cultura determina, modifica y cambia los elementos claves de la comunicación. Para identificar las claves de la comunicación, elaboramos un listado de 20 palabras y pedimos que cada profesional seleccionara las cinco que identificaba en su líder de equipo y que le impactaron positivamente hacia el cambio. Decidimos que fueran 20, primeramente, por la indicación de la tutora del TFM, pero además, para poder representar diferentes ámbitos de la comunicación, para contar con variedad sin perdernos en la cantidad y para intentar abarcar la diversidad.

4. MATERIAL Y MÉTODO.

Tal como hemos expuesto antes, por Agente de Cambio entendemos al líder de equipo con Inteligencia Emocional.

Las relaciones sociales pueden ser fuente de bienestar siempre y cuando sean justas y basadas en la equidad. La literatura señala que el sentir satisfacción con la vida se entrelaza con el relacionarse con otras personas y ofrecer apoyo a otros. Esto demuestra que la reciprocidad en la relación provee una mejor calidad de vida. Por Impacto positivo entendemos la funcionalidad en las relaciones, es decir, los buenos resultados tanto en el plano operativo como en el afectivo. Una relación enriquecedora es un pacto entre dos personas, donde ambas ganan y ninguna pierde. Esta es la antesala del cambio, sentirme sentido por el otro es un gran indicador para iniciar un cambio hacia mi bienestar.

Definidos los conceptos que intervienen en el estudio, seleccionamos las variables. Las variables dependientes son; la IE de los AC, (TMMS-24), el estilo de comunicación (listado de conceptos clave) y el impacto al cambio (herramienta diseñada por nosotras).

Las variables independientes son: edad, género, años de experiencia laboral, País y tipo de Institución.

Una vez clarificados todos los conceptos, teníamos que seleccionar a los AC y lo hicimos entre las siguientes instituciones:

Entre las de Chile estaban;

Escuela Efraín Maldonado Torres, imparte educación en los niveles de educación inicial y enseñanza básica con una matrícula de 520 estudiantes y una dotación de 60 funcionarios entre docentes y asistentes de la educación.

Liceo República de Italia, imparte educación en todos los niveles (inicial, básica y enseñanza media, incluida la educación de adultos). Con una matrícula de 622 estudiantes y una dotación de 95 funcionarios entre docentes y asistentes de la educación.

Jardín Infantil “Los Isleñitos”, ofrece educación desde sala cuna hasta nivel Medio Menor con una matrícula de 150 menores y una dotación de 40 funcionarios entre Educadoras de párvulos y asistentes de la educación.

Los tres establecimientos de educación pública son administrados por la Corporación Municipal de Educación y Salud que tiene la responsabilidad de administrar, gestionar e implementar los planes y proyectos que se implementan en el área de educación y salud en todos los colegios y centros de atención de salud de la comuna de Isla de Maipo.

El Colegio Bicentenario Arauco-Comuna Quillota. El Colegio Arauco perteneciente a la red de educación pública de la comuna de Quillota, Región de Valparaíso. Con 93 años de funcionamiento, ofrece niveles de educación prebásica, básica y media, y cuenta con 60 docentes y 42 asistentes de la educación.

El Colegio General Velásquez. Comuna Puchuncaví Colegio de educación pública, ubicado en la Región de Valparaíso. Tiene 36 años de funcionamiento, ofrece todos los niveles de educación: prebásica, básica, media y adultos. Cuenta con una dotación de 58 docentes y 39 asistentes de educación.

Entre las de España estaban:

El Conservatorio Superior de Música de Aragón (CSMA). El CSMA es un centro público dependiente del Departamento de Educación, Cultura y Deporte del Gobierno de Aragón, que cuenta con un centenar de profesores y más de 300 estudiantes de todas las especialidades Instrumentales, Composición y Dirección dando cobertura sólo a enseñanzas Musicales Superiores.

Conservatori Professional de Música de la Comunidad Valenciana. Centro público dependiente del Departamento de Educación, Cultura y Deporte de la Comunidad Valenciana que cuenta con 390 alumnos y 56 profesores. Da cobertura a Enseñanzas Musicales en diferentes especialidades en las etapas: Enseñanzas Musicales Elementales (edades comprendidas entre 8 a 12 años) y Enseñanzas Musicales Profesionales (edades comprendidas entre 12 a 18 años).

La Asociación Navarra Nuevo Futuro, una ONGD, que desde 1971, trabaja en el ámbito de la protección infantil. Desarrolla su labor en Acogimiento Residencial, Acogimiento Familiar, a través de proyectos socioeducativos, en el apoyo en la post-adoptación y proyectos de cooperación internacional. En Navarra presta servicios para el Gobierno local, entre los que está el Acogimiento Residencial Básico y el especializado para la protección de los menores en grave situación familiar. Estos dos programas han

participado en dicho estudio, así como la figura técnica de gestión de personas. Cuenta con 140 profesionales.

Seleccionadas las diferentes instituciones que iban a participar, realizamos un pequeño dossier de presentación del estudio, adjuntado en el Anexo 2, para presentar a la Dirección de cada Institución y solicitar su consentimiento. Seguido decidimos que cada una de nosotras elegía a 3 líderes de equipo de dichas instituciones, a los que les atribuíamos un perfil con IE y les enviamos la presentación del estudio y la hoja del consentimiento a la colaboración.

Seguidamente decidimos que 15 profesionales por cada AC, podría ser suficiente para realizar la evaluación y poder medir si el estilo de comunicación de los líderes de equipo impacta en el cambio hacia el bienestar o no. Y además si se observan diferencias culturales en dicho estilo comunicativo.

Volvimos a repetir el procedimiento y empezamos a invitar a dichos profesionales, presentándoles nuestro dossier y solicitándoles la hoja de consentimiento firmada.

Con todos los requisitos en regla, enviamos el cuestionario del TMMS-24 a los 12 líderes de equipo para que pudiéramos confirmar que dichos líderes cuentan con IE percibida. (Anexo 3: Cuestionario aplicado a los líderes TMMS-24).

A la hora de elegir el cuestionario para evaluar a los AC no encontramos nada que nos encajara y empezamos a elaborarlo nosotras mismas, qué queríamos medir y cómo hacerlo hasta finalmente diseñar nuestra propia herramienta “Cuestionario evaluación del impacto al cambio”. Queríamos un liderazgo que empezara con el propio ser y se articulara en el equipo hacia el logro de resultados. Por lo tanto, hablábamos de tres niveles de liderazgo: personal, relacional y organizacional. Empezamos acotando las dimensiones de cada nivel de liderazgo con sus subdimensiones, basado en el libro de competencias de equipos efectivos LEAD (Fernández & Zambrano, 2019) hasta contar con 51 afirmaciones que representaban a todas las subdimensiones. Hicimos una prueba piloto y finalmente lo redujimos a 31.

Llegado a este punto, el desafío era cómo relacionar la percepción de IE del líder (TMMS-24) con el impacto al cambio que éste genera en su equipo (Cuestionario de Impacto). Además, añadimos cuatro preguntas de control para contrastar la influencia del líder en cada profesional y terminamos dicho cuestionario con los veinte elementos de la comunicación.

Esto también fue fruto de todo un proceso que empezó teniendo en cuenta todos los aspectos claves de la comunicación (verbal, no verbal, corporal, tono de voz, …) para finalmente seleccionar 20 palabras, de las cuales debían elegir 5 que mejor representaran a su líder de equipo.

Terminado el Cuestionario evaluación del impacto al cambio, con sus tres partes, se pasa a los 175 profesionales que han participado en dicho estudio para poder tener toda la información y empezar a analizar resultados y cruzar variables. Tras la explotación de datos se enviará feedback a cada AC que ha participado en este estudio y una pequeña guía de IE a cada Institución colaboradora.

4.2. CUESTIONARIOS Y TEST APLICADOS

Los instrumentos aplicados en este estudio fueron 2:

Cuestionario TMMS-24 (Trait Meta Mood Scale) aplicado a los 12 líderes de equipos, mediante acceso a link de Google form: https://forms.gle/MSDTej6DJ49BTowAA, el cual sirve para evaluar la inteligencia emocional percibida. (Anexo 4: Otros análisis TMMS-24 sobre confiabilidad y tabla de frecuencias; Anexo 5: Frecuencia y porcentaje de los líderes; Anexo 6: Aplicación TMMS-24 participantes y códigos).

El TMMS-24 (Spanish Modified Version of the Trait Meta-Mood Scale) es una escala rasgo de metaconocimiento emocional. En concreto, mide las destrezas con las que podemos ser conscientes de nuestras propias emociones, así como de nuestra capacidad para regularlas. Su validación puede encontrarse en Fernández.-Berrocal et al. (2004).

Como su nombre indica, la escala (tipo Likert) se compone de 24 ítems que deben ser graduados en cinco puntos (desde 1= Nada de acuerdo, hasta 5= Totalmente de acuerdo), los cuales se agrupan en las siguientes dimensiones:

Atención Emocional: Se refiere a la percepción de las propias emociones, es decir, a la capacidad para sentir y expresar las emociones de forma adecuada. Está compuesta por ocho ítems (por ejemplo: “Presto

mucha atención a los sentimientos”); el coeficiente de fiabilidad, alfa de Cronbach, encontrado por Fernández-Berrocal et al. (2004) fue de .90. En el presente estudio el coeficiente de fiabilidad encontrado fue de 0.78.

Claridad Emocional: Esta dimensión evalúa la percepción que se tiene sobre la comprensión de los propios estados emocionales. Incluye ocho ítems (por ejemplo: “Puedo llegar a comprender mis sentimientos”); el coeficiente de fiabilidad encontrado por los autores es de .90. En este estudio se encontró un alfa de Cronbach de 0.78.

Regulación Emocional: Mide la capacidad percibida para regular los propios estados emocionales de forma correcta. Se compone de ocho ítems (por ejemplo: “Cuando estoy triste, pienso en todos los placeres de la vida”); el coeficiente de fiabilidad según los autores es de .86. En este estudio se obtuvo un Alfa de Cronbach de 0.79

A pesar de que el coeficiente de fiabilidad Alfa de Cronbach de las dimensiones de este estudio es menor al obtenido por Fernández-Berrocal, de igual manera el instrumento en sus tres dimensiones tiene una confiabilidad “aceptable”.

Dado que se trata de un instrumento validado por los autores referidos, en este apartado no se detallarán más antecedentes del mismo, sin embargo, hemos considerado en Anexo 7 su descripción detallada y las normas para su aplicación.

Tabla N° 1: Escala Dimensiones TMMS-24

El segundo instrumento utilizado en este estudio fue de diseño propio, denominado: Cuestionario Evaluación del Impacto al Cambio, que se aplicó a 175 personas que constituyen los equipos y que tienen dependencia administrativa y/o técnica de los/las 12 líderes.

En Anexo 8 se incluye el Cuestionario completo, cuya aplicación se realizó también a través de acceso a link de Google form: https://forms.gle/WuLrqmQN3Gy5yJC37

Este Cuestionario contempla 3 partes:

1. Escala de Actitud tipo Likert para medir el Impacto al cambio que generan los/las líderes en sus equipos. Contempla 31 afirmaciones que describen conductas asociadas a tipos de liderazgo, donde cada integrante del equipo debía responder en base a una escala de 5 alternativas que representan su nivel de acuerdo / desacuerdo con cada afirmación.

En base al promedio de los puntajes totales obtenidos por cada participante, se elaboró una escala de impacto al cambio en 5 niveles. Para ello se utilizó la siguiente fórmula: puntuación total en la escala/número de afirmaciones. Cada puntuación promedio obtenida se analiza en el continuo de15, considerando que mientras menor sea el resultado, tendrá un nivel de impacto menor; y mientras mayor sea el resultado, tendrá un nivel de impacto mayor.

Muy Bajo Nivel de ImpactoPercibido

Bajo Nivel de Impacto Percibido

Tabla N°2: Nivel de Impacto

Nivel de Impacto Percibido

Medio Nivel de ImpactoPercibido

AltoNivel deImpacto Percibido

Muy alto Nivel de ImpactoPercibido

Confiabilidad de la Escala de Actitud

La Escala de actitud tipo Likert consideró inicialmente 51 afirmaciones, las que fueron sometidas a una prueba piloto, con el objetivo de asegurar la aplicación de un instrumento adecuado en cuanto a redacción de preguntas, secuencia, contenidos y evaluar la confiabilidad de la escala a través del coeficiente de consistencia interna Alfa de Cronbach. A partir de estos resultados, fueron eliminados los ítems que arrojaron coeficientes más débiles los que oscilaban entre 0.5, 0.6, y 0.7.

El instrumento final con 31 elementos obtuvo un coeficiente Alfa de Cronbah de un 0.970, lo que indica que se trabajó con un instrumento con “excelente” confiabilidad. (Anexo nº 9: Relación ítems * puntaje total si se elimina el elemento y confiabilidad del instrumento cuestionario evaluación del impacto al cambio).

2. Cuatro preguntas control para confirmar los resultados de la escala en cuanto a la “Influencia del Líder de Equipo”, ante las cuales cada persona del equipo debió responder su apreciación a través de una escala de 5 alternativas que representaron su nivel de acuerdo/desacuerdo con cada afirmación.

3. Finalmente se presentaron 20 elementos de la Comunicación, de los cuales debieron seleccionar solo 5 elementos que observan en su líder y que les motiva al cambio.

El tratamiento de los datos y los análisis estadísticos respectivos, se realizaron a través del paquete estadístico SPSS versión 24 (Statistical Package for the Social Sciences), empleando para ello pruebas de fiabilidad como el coeficiente Alfa de Cronbach de la escala de medición del impacto percibido y análisis descriptivos como distribución de frecuencias en gráficos y tablas de las variables del estudio, medidas de tendencia central y tablas de contingencia entre variables independiente y variables dependientes del estudio.

5. RESULTADOS.

En la primera parte (5.1) se presentan los resultados de la aplicación del Test TMMS-24 a 12 agentes de cambio de Chile y España que desempeñan funciones de líderes en sus instituciones. Se han considerado las variables dependientes e independientes del estudio. Y en la segunda parte (5.2) se extraen los resultados por nivel de impacto percibido de los agentes de cambio.

5.1. RESULTADOS TMMS-24

TABLA Nº3: Resultados Dimensión Atención Emocional: En poca Atención Emocional no se presentan diferencias entre los porcentajes de ambos grupos. En adecuada percepción las mujeres superan porcentualmente a los hombres. Y no hay resultados asociados a ninguno de los grupos respecto a una excelente atención. En el porcentaje total de la dimensión las mujeres superan porcentualmente a los hombres.

TABLA Nº4: Resultados Dimensión claridad emocional: En debe mejorar la claridad emocional solo los hombres registran porcentaje. En adecuada claridad emocional las mujeres superan porcentualmente a los hombres. Respecto a excelente claridad emocional solo las mujeres registran porcentaje.

TABLA Nº5: Resultado Dimensión Regulación Emocional: En debe mejorar solo las mujeres registran porcentaje. En adecuada regulación de las emociones ambos grupos presentan el mismo porcentaje. Y en excelente regulación de las emociones ambos grupos también presentan el mismo porcentaje. En el total las mujeres superan porcentualmente a los hombres.

Resultados TMMS-24 Variable Edad.

TABLA Nº6: Resultado Dimensión Atención Emocional: En debe mejorar atención el porcentaje más alto se ubica en la edad de 50 a 55 años, seguido por los grupos de 31 a 35 y 41 a 45 años que presentan un porcentaje en esta categoría. En adecuada atención el grupo de 41 a 45 años presenta el porcentaje más alto. Los grupos restantes aparecen, pero con menor porcentaje.

TABLA Nº7: Resultados Dimensión Claridad Emocional: En debe mejorar su claridad solo el grupo de 31 a 35 años registra porcentaje. En adecuada claridad emocional el porcentaje más alto se registra en el grupo de 41 a 45 años. Seguido por el grupo de 50 a 55 años, luego el de 46 a 49 años y por último el de 56 a años. En excelente regulación solo el grupo de 41 a 45 años registra un porcentaje.

TABLA N°8: Resultados Dimensión Regulación Emocional. En debe mejorar los grupos de 45 a 49 años y 50 a 55 años registran los mismos porcentajes. Los otros grupos no registran porcentaje. En adecuada regulación el porcentaje más alto se registra en el grupo de 41 a 45 años y el resto de los grupos, aunque registran porcentajes son significativamente más bajos. En excelente regulación el porcentaje más alto se registra en el grupo de 46 a 49 años.

Resultados TMMS-24 por País

TABLA Nº9: Resultados Dimensión Atención Emocional en debe mejorar el porcentaje del grupo de chile debe mejorar la atención por sobre el grupo de España. En adecuada percepción el grupo de España registra un porcentaje más alto que el grupo de Chile. En cuanto a demasiada atención, ninguno de los dos grupos registra porcentaje.

TABLA Nº10: Resultado Dimensión Claridad Emocional. En debe mejorar solo el grupo de Chile registra porcentaje. En adecuada claridad emocional ambos grupos registran el mismo porcentaje. Y en excelente claridad emocional solo el grupo de España registra porcentaje.

TABLA Nº11: Resultado Dimensión Regulación Emocional: En debe mejorar la regulación emocional ambos países registran el mismo porcentaje. En una adecuada regulación el grupo de Chile registra el porcentaje más alto y en Excelente regulación es el grupo de España el que registra el porcentaje más alto.

Resultados TMMS-24 Porcentaje (%) por tipo de Institución en la que se desempeña.

Gráfico N°1: Resultados Dimensión Atención Emocional: En debe mejorar tres instituciones de España y uno de Chile registran porcentaje. En una adecuada atención una institución de España registra un porcentaje más alto. En excelente atención ninguna de las instituciones registra porcentaje.

(Anexo 10: Resultados TMMS-24 porcentaje (%) por tipo de institución en la que se desempeña; Anexo 11: Resultados TMMS-24 por el cargo que desempeña en la institución).

5.2.- RESULTADOS CUESTIONARIO EVALUACIÓN IMPACTO AL CAMBIO.

(Anexo 12: Datos sobre el resultado del cuestionario).

Porcentaje Nivel de Impacto Percibido. (Anexo 13: Tabla y gráfica sobre nivel de impacto percibido; Anexo 14: Porcentaje nivel de impacto percibido).

Gráfico N 2: Nivel de porcentaje más alto se registra en AC6 de Chile, seguido por AC5 de Chile y AC10 de España.

Porcentaje Nivel de Impacto por Género

Gráfico Nº3: Porcentaje Alto y Medio se registra en las mujeres por sobre el resto.

Porcentaje Nivel de Impacto por Edad.

Gráfico N°4: Porcentaje de Nivel más Alto se registra en la edad de 30 a 34 años y por el contrario los resultados más bajos en promedio se registraron en más de 55 años.

Porcentaje Nivel de Impacto en la Institución que desempeña.

Gráfico N°5: Porcentaje Muy Alto se registra en una institución de España. En promedio los registros de porcentajes se registran en Muy Alto, seguido de Nivel Medio en el resto de las instituciones.

Porcentaje Nivel de Impacto por País.

Gráfico N°6: Porcentaje más alto se registra en Chile (Muy Alto) con una variación poco significativa con relación a España, no más de tres puntos entre ambos países.

Porcentaje Nivel de Impacto Años de Antigüedad.

Gráfico N° 7: Porcentaje más alto en promedio se registra en quienes llevan más de 10 años de antigüedad en la institución. (Muy Alto).

(Anexo 15: Tabla cruzada líder*nivel de impacto promedio percibido por equipo de trabajo*resultado en las 3 dimensiones; Anexo 16: Tablas y porcentajes sobre sobre las 4 preguntas de control del Cuestionario Evaluación del Impacto al Cambio).

Una vez analizados los datos obtenidos en el TMMS-24, podemos afirmar que nuestros líderes de equipo tienen IE. Evidentemente contamos con más mujeres que hombres en dicho estudio, dado que las tareas educativas y sociales, todavía tienen un histórico sesgo vinculado más al cuidado y asociado a las mujeres. No obstante, se ha intentado equilibrar y los resultados se deben tomar como lo que son, resultados de un estudio concreto que pretende analizar el impacto que el estilo de comunicación del AC con IE produce en los miembros de su equipo.

Si analizamos las variables independientes que más relacionan con la IE (Anexo 17: Cruce de variables con el Nivel de Impacto), tenemos que el género no genera distinción en cuanto a la atención emocional, mientras que en la claridad y en la regulación emocional, sí que destacan las mujeres. La edad sí que parece jugar un papel diferenciador, ya que la franja de 30 a 35 años debe mejorar la atención, siendo la de 41 a 49 años la de mejor atención, para volver a decaer a partir de los 50. En cuanto a la claridad ocurre lo mismo, es a partir de los 41 años cuando se percibe mayor claridad emocional. En cuanto a la regulación emocional está más repartido, aunque destaca una excelente regulación emocional entre los 46 y 49 años.

En relación con el país, Chile está por debajo en la atención y en la claridad emocional, no así en la regulación, que Chile le dobla el porcentaje de adecuada regulación, aunque España le triplica en el de excelencia en la regulación.

En cuanto al tipo de institución, lo único a destacar es que los Colegios educativos deben mejorar la atención emocional.

Muy interesante analizar la IE que perciben los líderes que tienen, con el impacto que sus miembros de equipo les atribuyen. Aquí hay muchos factores que entran en juego en la propia autoevaluación que se hacen; el nivel de autoexigencia, el conocimiento de uno mismo, el tono emocional… por ello tenemos líderes de equipo que se perciben con alta IE que sin embargo han impactado menos en sus equipos y viceversa, AC con gran puntuación y sin embargo en su autopercepción de la IE, salen peor puntuados.

Con el “Cuestionario Impacto al cambio” confirmamos que los líderes de equipo que han participado en dicho estudio son agentes de Cambio que han impactado positivamente en sus miembros de equipo. Los

resultados de la investigación demuestran que todas las conductas del liderazgo consultadas son en general altamente valoradas y consideradas presentes en los 12 líderes estudiados, de lo cual se logra observar que éstos generan un alto impacto al cambio según la escala de apreciación construida. (Anexo 18: Tabla mejores resultados de IE percibida de los líderes con su nivel de impacto al cambio percibido por sus equipos).

Los elementos más destacados que se observan de estas conductas, que reflejan la forma de comunicarse de los líderes, altamente valorados en ambos países son:

1. Manifiesta apertura al aprendizaje, curiosidad y una mirada apreciativa del error propio y ajeno. (p 1)

2. Muestra flexibilidad y plasticidad en su conducta. (p 3)

3. Se muestra sensible, disponible y responsivo/a (entrega ayuda concreta) ante sí mismo/a y otros/as. (p 6)

4. Se muestra activo/a en las conversaciones colectivas, escuchando las propuestas de los demás, para intervenir en concordancia con el tema que se está hablando, complementando con su propia mirada. (p 7)

5. Se relaciona con todos los integrantes del equipo escuchando sus aportes (p 9)

6. Muestra empatía, apreciando el punto de vista del otro(a). (p 10)

7. Comunica su visión y propósito, un para qué que inspire al grupo/equipo a co-construir desde ese eje. (p 16)

8. Asume el rol de facilitador/a si hay dificultades. (p 21)

9. Define prioridades. (p 26)

(Anexo 19: Porcentajes de elementos de la comunicación del “Cuestionario Evaluación del Impacto al Cambio”; Anexo 20: Tabla y gráfico del porcentaje Elementos de la comunicación).

Estos datos nos ratifican que las personas de los equipos se sienten motivadas y predispuestas hacia los cambios cuando cuentan con líderes con Inteligencia Emocional, cuyo estilo de comunicación es flexible, cercano, que los vínculos y los espacios de diálogo para construir juntos son una pieza fundamental de su gestión, caracterizada permanentemente por la empatía y escucha activa.

Estas características nos hablan de un líder resonante, pues claramente Influye en su equipo, Inspirando y guiando a través de la motivación y la gestión.

De acuerdo con Goleman, Boyatzis y Mckee (2010), los líderes resonantes consiguen encauzar de manera positiva las emociones del equipo, en donde su capacidad de inspirar es el mayor capital que tienen en su gestión, y un menor porcentaje implica el talento innato y el dominio del conocimiento.

En cuanto a la edad, la franja de 30 a 34 años es la que mayor impacto atribuye a sus líderes de equipo, mientras que los mayores de 55 años son los que menos impacto perciben. (Anexo 21: Tabla cruzada Elementos de la comunicación*líder de equipo y variables). ¿Seremos menos permeables con el paso del tiempo? ¿Iremos hacia la rigidez?

En cuanto al país, Chile tiene mayor percepción de impacto que España, y en varios de los ítems se observa mucha diferencia de puntuación. Uno de los que más destaca es “emociona a los demás con su pasión y perseverancia” Chile da bastante puntuación a este item, mientras que España le da bastante poca. Parecido ocurre, aunque con menos diferencia de puntuación, con la entrega de seguridad psicológica. Aquí los aspectos culturales juegan un papel importante. Fernández y colaboradores (2000) observaron en su estudio que las muestras de América Latina muestran una menor expresión de emociones negativas que las de América del Norte y Europa, y una mayor expresión de emoción positiva, como la alegría. Es decir, los latinoamericanos tienen una mayor disposición hacia la expresión de sus emociones, esto tal vez pueda dar explicación a la gran diferencia de puntuación entre Chile y España en los aspectos emocionales planteados.

Las habilidades comunicacionales de los líderes con IE son muy importantes, forman el medio de conexión con el otro, son la llave de entrada al cambio y al bienestar de las personas. La Comunicación “Se concibe como un sistema de canales múltiples, en el que el actor social participa en todo momento, tanto si lo desea como si no: por sus gestos, su mirada, su silencio e incluso su ausencia”. Bateson (1994)

En cuanto a los cinco elementos de la comunicación a destacar en sus líderes, coinciden tanto Chile como España en los tres primeros y en este orden: La escucha activa, el agradecimiento al equipo y el respeto a la opinión del otro/a (Anexo 22: Tabla cruzada Elementos de la comunicación*líder de equipo: Orden de mayor a menor); Con lo cual parece que las personas necesitamos cosas parecidas, independientemente

del lugar en el que vivamos. Además, colocar la escucha activa en primer lugar ratifica la importancia de dicha habilidad como la base de la IE. Escuchar significa conectarse con el otro a través de la metacomunicación, captar todos los aspectos del mensaje; la postura, el tono de voz, las dudas y las emociones que se escapan de lo que se dice, así como la gestión de los comentarios en la comunicación. (Anexo 23: Elementos de la comunicación más puntuados reconocidos en los líderes.; Anexo 24: Cruces con los Elementos de comunicación: preguntas de mayor puntaje; Anexo 25: Tabla de frecuencias preguntas más destacadas escala de actitud.; Anexo 26: Tabla de frecuencias preguntas mas destacadas escala de actitud por países).

Para Chile seguidamente iría el contacto visual y el uso de la empatía, mientras que para España la coherencia y el uso adecuado del tono de voz. El contacto visual es importante en las relaciones sociales y en la transmisión de las emociones. El contacto visual entre las personas permite activar emociones inconscientemente. El cerebro logra reconocer emociones conectando con el blanco del ojo. A través del contacto visual nuestra amígdala se activa reconociendo las emociones en el otro con quien interactúo

Las emociones son claves en nuestra vida, como postula el Dr. Manuel Martín-Loeches, captan la atención, fijan la memoria en el cerebro y tienen su repercusión en el lenguaje. Una simple palabra con valencia emocional altera la forma de procesamiento sintáctico de la frase: la Valencia Negativa lo hace más difícil y la Positiva: cambia el modo de procesar la oración. La valencia emocional de una palabra afecta el cómo estoy procesando.

Lo cognitivo tiene un impacto en lo emocional mediante la atención, la reinterpretación y la inhibición. “El lenguaje condiciona el comportamiento” (Damasio).

La Vulnerabilidad del Lenguaje es importante por cuanto el cerebro interpreta las palabras escritas o las que escucha, como si fuesen realidad, e Influye y condiciona la acción de las personas según éstas. Experimentos de Bargh et al. 2009, demostraron el EFECTO PRIMING. Carretié et al. 2008, también demostró en experimentos cómo los halagos e insultos incrementan el nivel de atención en las personas; los primeros adelantan el procesamiento de la información, y los segundos lo retrasan.

Con el lenguaje podemos alterar significativamente el estado de ánimo y el comportamiento de los demás (Wiseman, 2008). La visión de las neurociencias nos muestra que hay que tener mucho cuidado con las

palabras que decimos a los demás... Son enormemente importantes para la toma de decisiones y de nuestro comportamiento.

Una vez analizados los datos, contrastados con otros estudios y fundamentados con la teoría, pasamos a reflexionar sobre los puntos fuertes y los ámbitos de mejora.

Dentro de las fortalezas de dicho estudio está el trabajo en equipo, como base sobre la que se ha construido todo lo demás. Hemos ido viviendo paralelamente todo lo que el propio estudio analiza y concluye y sin una buena dosis de IE no hubiéramos sido capaces de afrontar el reto en el que nos metimos nosotras mismas. La constancia, la lucha, la perseverancia, el respeto, el disfrute y la curiosidad han sido nuestros aliados.

Haber elaborado una herramienta propia es otra de las fortalezas de dicho estudio. Podríamos decir que supone el primer escalón, un inicio de punto de partida a partir del cual se podría desarrollar un estudio mayor. Como ámbito de mejora, desde lo metodológico, se propone el poder equilibrar las características de los participantes: Igualdad de mujeres y hombres, tanto en líderes, así como participantes de los equipos de trabajo. Otra mejora sería ampliar más en detalle la figura del AC o líder mediante el test MSCEIT, que entrega real certeza sobre la Inteligencia emocional de los individuos, y quizás también con la aplicación de los Big Five para analizar también los rasgos de personalidad predominantes. Otro de los ámbitos de mejora es el manejo y explotación de los datos de género con las nuevas modalidades existentes.

7.

Aprender a gestionar nuestras emociones y a entender las de los demás es una capacidad imprescindible a desarrollar si queremos mejorar nuestra vida diaria

Ya desde los orígenes del ser humano, las emociones han llevado la batuta. El tronco encefálico, la parte más primitiva del cerebro que controla las funciones básicas, dio origen a los centros emocionales y no fue hasta millones de años después cuando se creó el neocórtex que nos proporciona la capacidad de pensar. En este orden es en el que actuamos: primero sentimos y luego pensamos.

Muchas investigaciones han descubierto que el coeficiente intelectual no es el factor determinante para un buen rendimiento laboral. Si bien la agilidad mental y cognitiva son importantes, se ha demostrado que la eficiencia y el éxito de un equipo de trabajo en realidad están dirigidos por sus habilidades emocionales. Cuando el líder ha logrado desarrollar su inteligencia emocional, existen altas probabilidades de que genere un ambiente laboral que facilite el trabajo en equipo con sus trabajadores. Esto es contrario cuando el líder tiene bajos niveles de inteligencia emocional, pues generará inestabilidad, baja disposición a la colaboración, hostilidad, estrés y con ello altísimos índices de enfermedad, ausentismo y rotación de personal.

Socialmente está bastante consensuado que las personas con IE son más eficaces y eficientes y que de cara a liderar equipos de trabajo, éste es un elemento clave. Sin embargo y aún compartiéndolo, todavía hoy no se le da el valor que realmente tiene y no se mide dicha inteligencia a la hora de seleccionar, diseñar y distribuir los puestos de trabajo. Incluso a la hora de realizar los planes de formación continua tampoco es un tema prioritario en muchas organizaciones que trabajan con, para y por las personas. Este humilde estudio vuelve a confirmar que el estilo comunicativo es importante en el mundo de las relaciones, que además influye y mucho en el desarrollo de la tarea y en el sentimiento de bienestar de los profesionales.

Toda dinámica de interacción está cargada de energía emocional No es posible que se dé un contacto entre sujetos sin un componente afectivo-emocional. Cuando existe un foco de atención compartido y consciente, se genera un grado mayor de consenso y esto lleva a los miembros del equipo a tener un sentimiento de pertenencia grupal, situación que despierta la energía emocional que produce sentimientos como la seguridad en sí mismos, el entusiasmo y las ganas de hacer las cosas bien.

En palabras de Collins, 2009, p.149 (Collins, 2009) sería “en la medida en que los participantes dirijan su atención hacia un mismo objeto y sean recíprocamente conscientes de ese su foco común, sus mutuas emociones los arrastrarán y aumentará entre ellos el contagio emocional”.

Sintonizar significa conectarse no sólo con la persona, sino vibrar con su emoción. Debemos estar en la misma frecuencia que la persona a la que acompañamos, lideramos y establecer una relación respetuosa y cuidadosa, como predictor de una relación que posibilite el cambio. Se trata de crear una wifi emocional entre el líder y los miembros del equipo, donde los hemisferios cerebrales se conecten y nos conectamos en emociones y en narrativas, por ello, destacamos la importancia y el poder de las palabras, cuando están sostenidas por una mirada que aprecia.

Nos guste o no, la palabra es la forma más usada por los humanos para la comunicación, es un intercambio que deja huella. Muchas veces basta una frase para validar una emoción o para sentir atacado nuestro punto más débil. En este estudio hemos visto el poder que tiene la comunicación y la responsabilidad con la que ejerzamos y disfrutemos de dicho poder es nuestra. Utilizarla para crear, construir, compartir, acariciar o abrazar en vez de para agredir, atacar o destruir, en el fondo, es nuestra decisión.

Los aspectos culturales evidentemente marcan diferencias y a grandes rasgos podríamos enunciar algunas entre Chile y España, como la vivencia del Tiempo libre y el ocio, el regionalismo que se vive en España o el salto que hay entre clases sociales en Chile, pero parte de lo que refleja este estudio es que también compartimos muchas necesidades y que lo que nos hace sentirnos bien es común. Los aspectos culturales han matizado alguna cuestión en este estudio, pero no han marcado la diferencia.

Atendiendo a la gran demanda por parte de la sociedad y ante el cambio de paradigma social, reclamamos un trato por parte de quienes nos dirigen y lideran acorde a los acontecimientos que se están desencadenando en el mundo. Necesitamos personas que inspiren y realmente sepan cooperar, coordinar, que entiendan que la organización jerárquica responde a una mera forma de organizar, con la finalidad de generar relaciones interpersonales saludables, con la implicación y el compromiso de sacar la tarea entre todos.

Soñamos y queremos contribuir con una nueva forma de entender lo profesional que deje de minusvalorar la importancia de la gestión de las emociones de nuestros equipos, que las saque de esa semiclandestinidad a las que las tenemos condenadas, que busque entender sus mecanismos de funcionamiento y que las potencie como la parte más valiosa del talento.

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9. ÍNDICE ANEXOS.

· ANEXO 1: Calendario de reuniones y Carta Gantt.

ANEXO 2: PPT enviado a los participantes.

ANEXO 3: Cuestionario aplicado a los líderes TMMS-24.

ANEXO 4: Otros análisis TMMS-24 sobre confiabilidad y tabla de frecuencias.

ANEXO 5: Frecuencia y porcentaje de los líderes.

ANEXO 6: Aplicación TMMS-24 participantes y códigos.

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·

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ANEXO 7: Tabla extensa (por secciones) del test TMMS-24 e interpretación de resultados.

ANEXO 8: Cuestionario Evaluación del Impacto al Cambio.

ANEXO Nº 9: Relación items * puntaje total si se elimina el elemento y confiabilidad del instrumento cuestionario evaluación del impacto al cambio.

ANEXO 10: Resultados TMMS-24 porcentaje (%) por tipo de institución en la que se desempeña.

ANEXO 11: Resultados TMMS-24 por el cargo que desempeña en la institución.

· ANEXO 12: Datos sobre el resultado del cuestionario (pantallazo por extensión de espacio).

· ANEXO 13: Tabla y gráfica sobre nivel de impacto percibido.

· ANEXO 14: Porcentaje nivel de impacto percibido.

· ANEXO 15: Tabla cruzada líder*nivel de impacto promedio percibido por equipo de trabajo*resultado en las 3 dimensiones.

· ANEXO 16: Tablas y porcentajes sobre sobre las 4 preguntas de control del Cuestionario Evaluación del Impacto al Cambio.

ANEXO 17: Cruce de variables con el Nivel de Impacto.

ANEXO 18: Tabla mejores resultados de IE percibida de los líderes con su nivel de impacto al cambio percibido por sus equipos.

· ANEXO 19: Porcentajes de elementos de la comunicación del “Cuestionario Evaluación del Impacto al Cambio”.

ANEXO 20: Tabla y gráfico del porcentaje elementos de la comunicación.

ANEXO 21: Tabla cruzada elementos de la comunicación*líder de equipo y variables.

ANEXO 22: Tabla cruza elementos de la comunicación* líder de equipo: Orden de mayor a menor.

ANEXO 23: Elementos de la comunicación mas puntuados reconocidos en los líderes.

· ANEXO 24: Cruces con los elementos de comunicación: sentencias de mayor puntaje.

· ANEXO 25: Tabla de frecuencias de las preguntas mas destacadas escala de actitud.

· ANEXO 26: Tabla de frecuencias de las preguntas mas destacadas escala de actitud por países.

ANEXO 1: Calendario de reuniones y Carta Gantt.

Fechas reuniones Grupo 5 TFM

MES FECHA MOTIVO

MAYO

11 Creamos el grupo de wsp

16 primera reunión para conocernos y compartir ideas de proyecto

24 Primera Reunión con Dra Pilar Martín

29 Intercambio de impresiones después de la tutoría

JUNIO 1 Concreción del tema y afinar conceptos antes de reunión con la tutora

13 Reunión con Dra Pilar Martín / 2° y última de orientación

16 Lluvia de ideas y posibilidades de las hojas de ruta a llevar a cabo

25 Acopio de bibliografía relacionada.

30 Afinar objetivos e hipótesis.

JULIO 3 Decisión de instrumentos y posibilidades viables

8 Cronograma y pasos en el montaje del TFM.

17 Integración de Soledad en estadística para ayudar en el muestreo de datos

24 Elaboración del documento guía

30 Trabajo piloto sobre documento guía y conclusiones

AGOSTO 1 Trabajo sobre el cuestionario y aportaciones de mejora

7 Inicio Aplicación encuestas

14 Concreción y distribución de las tareas a desarrollar.

21 Toma de contacto y revisión de datos recibidos

28 Análisis resultados recibidos

SEPTIEMBRE 1 Análisis resultados recibidos

3 Descripción del proceso metodológico

6 Resultados comparados

8 Redacción conjunta configuración del texto TFM

11 Recopilación de aportes para discusión y conclusiones.

13 Ultimas discusiones y conclusiones.

15 Montaje del PPT

Carta Gantt TFM

ANEXO 2: PPT enviado a los participantes.

ANEXO 3: Cuestionario aplicado a los líderes TMMS-24.

Link:

https://docs.google.com/forms/d/e/1FAIpQLSfPf0ssKTG0geauK3NpJpHhM_ofh9jkokYpU8yPn eF0oj3LRg/viewform

ANEXO 4: Otros análisis TMMS-24 sobre confiabilidad y tabla de frecuencias.

Análisis de Confiabilidad de la escala por dimensión

ANEXO 5: Frecuencia y porcentaje de los líderes.

Años de experiencia en su actual institución de trabajo

Lider

ANEXO 6: Aplicación TMMS-24 participantes y códigos.

AC 1 Directora Jardín infantil los Isleñitos

AC 5 Encargada Convivencia Escolar Escuela Efrain Maldonado Torres

AC 6 Jefe de Unidad Técnica Pedagógica Enseñanza Media Liceo República de Italia

AC 7 Directora Colegio Bicentenario Arauco

AC 8 Jefa Unidad técnico-pedagógica (sede media) Colegio Bicentenario Arauco

AC 9 Director Colegio General Velásquez Puchuncaví

AC 10 Responsable de Gestión de personas Asociación Navarra Nuevo Futuro

AC 11 Coordinadora del ARE Asociación Navarra Nuevo Futuro

AC 12 Coordinadora de ARB Asociación Navarra Nuevo Futuro

AC 2 Director del Conservatorio Superior de Música de Aragón

AC 3 Directora Conservatorio

AC 4 Vicedirector

Cargo

ESCALA

Conservatorio Superior de Música de Aragón

Conservatorio Profesional de Música (Comunidad Valenciana)

Conservatorio Profesional de Música (Comunidad Valenciana)

1 Director/a Vicedirector/a

2 Jefe de Unidad

3 Coordinadores/as de Equipo

5 Muy De Acuerdo Muy alto Nivel de Impacto Percibido

4 De Acuerdo Alto Nivel de Impacto Percibido

3 Ni en Desacuerdo Ni De Acuerdo Medio Nivel de Impacto Percibido

2 En Desacuerdo Bajo Nivel de Impacto Percibido

1 Muy en Desacuerdo Muy Bajo Nivel de Impacto Percibido

2

3

4

ANEXO 7: Tabla extensa (por secciones) de la prueba TMMS-24 e interpretación de resultados.

10.

te

COMPRENSIÓN: Claridad Emocional

17. Aunque a veces me sientotriste, suelotener una visión optimista.

18. Aunque me sienta mal, procuro pensar en cosas agradables.

19. Cuando estoy triste, pienso en todos los placeres de la vida.

Reparación Emocional

20. Intento tener pensamientos positivos aunque me sienta mal.

21. Si doy demasiadas vueltas a las cosas, complicándola s, trato de calmarme.

22. Me esfuerzo por tener un buen estado de ánimo.

23. Tengo mucha energía cuando me siento feliz.

PUNTAJE RESULTADO 5 5 4 5 2 5 5 4 35 EXCELENTE REGULACIÓN DE EMOCIONES 4 3 3 3 4 2 2 2 23 DEBE MEJORAR LA REGULACIÓN EMOCIONAL 5 3 2 3 4 5 4 3 29 ADECUADA REGULACIÓN DE LAS EMOCIONES 3 3 3 3 4 4 4 4 28 ADECUADA REGULACIÓN DE LAS EMOCIONES 4 4 3 4 5 4 4 2 30 ADECUADA REGULACIÓN DE LAS EMOCIONES 2 1 1 2 4 2 4 1 17 DEBE MEJORAR LA REGULACIÓN EMOCIONAL 4 5 3 5 5 5 5 5 37 EXCELENTE REGULACIÓN DE EMOCIONES 5 4 2 5 1 1 5 5 28 ADECUADA REGULACIÓN DE LAS EMOCIONES 5 4 1 4 3 5 5 4 31 ADECUADA REGULACIÓN DE LAS EMOCIONES 5 5 4 5 3 5 5 4 36 EXCELENTE REGULACIÓN DE EMOCIONES 3 3 2 3 4 4 5 2 26 ADECUADA REGULACIÓN DE LAS EMOCIONES 5 5 3 5 4 5 5 4 36 EXCELENTE REGULACIÓN DE EMOCIONES

ATENCIÓN CLARIDAD REGULACIÓN E M OC I O N A L

ADECUADA PERCEPCIÓN ADECUADA CLARIDAD EMOCIONAL EXCELENTE REGULACIÓN DE EMOCIONES

ADECUADA PERCEPCIÓN ADECUADA CLARIDAD EMOCIONAL DEBE MEJORAR LA REGULACIÓN EMOCIONAL DEBE MEJORAR ATENCIÓN - PRESTA POCA ATENCIÓN ADECUADA CLARIDAD EMOCIONAL ADECUADA REGULACIÓN DE LAS EMOCIONES

ADECUADA PERCEPCIÓN ADECUADA CLARIDAD EMOCIONAL ADECUADA REGULACIÓN DE LAS EMOCIONES

ADECUADA PERCEPCIÓN EXCELENTE CLARIDADEMOCIONAL ADECUADA REGULACIÓN DE LAS EMOCIONES

ADECUADA PERCEPCIÓN ADECUADA CLARIDAD EMOCIONAL DEBE MEJORAR LA REGULACIÓN EMOCIONAL DEBE MEJORAR ATENCIÓN - PRESTA POCA ATENCIÓN ADECUADA CLARIDAD EMOCIONAL EXCELENTE REGULACIÓN DE EMOCIONES

DEBE MEJORAR ATENCIÓN - PRESTA POCA ATENCIÓN DEBE MEJORAR SU CLARIDAD EMOCIONAL ADECUADA REGULACIÓN DE LAS EMOCIONES

DEBE MEJORAR ATENCIÓN - PRESTA POCA ATENCIÓN ADECUADA CLARIDAD EMOCIONAL ADECUADA REGULACIÓN DE LAS

Interpretación de resultados

Atención Emocional: Se refiere a la percepción de las propias emociones, es decir, a la capacidad para sentir y expresar las emociones de forma adecuada.

Claridad Emocional: Esta dimensión evalúa la percepción que se tiene sobre la comprensión de los propios estados emocionales.

Regulación Emocional: Mide la capacidad percibida para regular los propios estados emocionales de forma correcta.

ANEXO 8: Cuestionario Evaluación del Impacto al Cambio.

Link: https://docs.google.com/forms/d/e/1FAIpQLSfefQAKcUga18vuK3aXgGiR6MJGlg

7eWmbLw5T6zS5UEHlhhw/viewform

Apartado 1. Identificación de conductas:

Apartado 2. Elementos de la comunicación: 4 preguntas sobre la influencia por parte del/la líder y elementos clave de la comunicación que reconoce en él/ella

Apartado 3. Datos sociodemográficos:

ANEXO N° 9: Relación items * puntaje total si se elimina el elemento y confiabilidad del instrumento Cuestionario Evaluación del Impacto al Cambio. Todos los elementos de la escala correlacionan adecuadamente, ya que, si se elimina alguno de ellos, el coeficiente de confiabilidad disminuiría. DIMENSIÓN

1. Manifiesta

al aprendizaje, curiosidad y una mirada apreciativa del error propio y ajeno.

5. Gestiona sus emociones y las del equipo como un elemento relevante para entender lo que está sucediendo.

5. Se muestra sensible, disponible y responsivo/a (entrega ayuda concreta) ante sí mismo/a y otros/as.

7. Se muestra activo/a en las conversaciones colectivas, escuchando las propuestas de los demás, para intervenir en concordancia con el tema que se está hablando, complementando con su propia mirada.

8. Se anticipa a las situaciones y actúa para crear oportunidades o evitar problemas.

9. Se relaciona con todos los integrantes del equipo escuchando sus aportes.

10. Muestra empatía, apreciando el punto de vista del otro(a).

11. No recurre a la autoridad ni al trasfondo de obviedad para imponer su opinión.

12. Considera a todo el equipo y promueve la conexión de sus integrantes con sus intervenciones.

13. Genera espacios que invitan al diálogo.

16. Comunica su visión y propósito, un para qué que inspire al grupo/equipo a co-construir desde ese eje.

17.

ANEXO 10: Resultados TMMS-24 porcentaje (%) por tipo de institución en la que se desempeña.

ANEXO 11: Resultados TMMS-24 por el cargo que desempeña en la institución.

Cargo que ocupa en la Institución

Resultado Dimensión Atención

Cargo que ocupa en la Institución

Resultado Dimensión Claridad

Cargo que ocupa en la Institución

ANEXO 12: Datos sobre el resultado del Cuestionario Evaluación del Impacto al Cambio (pantallazo por extensión de espacio)

ANEXO 13: Tabla y gráfica sobre nivel de impacto percibido.

ANEXO 14: Porcentaje nivel de impacto percibido.

Nivel de Impacto x Líder

Nivel de Impacto x Genero

Nivel de

x Edad

ANEXO 15: Tabla cruzada líder*nivel de impacto promedio percibido por equipo de trabajo*resultado en las 3 dimensiones.

Tabla cruzada Líder*Nivel de Impacto Promedio Percibido por Equipo de Trabajo*Resultado Dimensión Atención Emocional

Tabla cruzada Líder*Nivel de Impacto Promedio Percibido por Equipo de Trabajo*Resultado

Tabla cruzada Líder*Nivel de Impacto Promedio Percibido por Equipo de Trabajo*Resultado

Tabla cruzada Edad*Años de experiencia en su actual institución de trabajo Años de experiencia en su actual institución de trabajo

ANEXO 16: Tablas y porcentajes sobre sobre las 4 preguntas de control del Cuestionario Evaluación del Impacto al Cambio.

¿Considera que el / la Lider de su Equipo tiene una Influencia positiva en usted?

¿Considera que el / la Lider de su Equipo le motiva y moviliza a alcanzar un propósito como Equipo de trabajo?

¿Considera que el / la Lider de su Equipo influye en su percepción de bienestar laboral?

¿Considera que las habilidades de comunicación que posee su Líder de Equipo son claves para movilizarle a usted hacia la acción?

ANEXO 17: Cruce de variables con el nivel de impacto.

ANEXO 18: Tabla mejores resultados de IE percibida de los líderes con su nivel de impacto al cambio percibido por sus equipos.

ANEXO 19: Porcentajes de elementos de la comunicación del “Cuestionario Evaluación del Impacto al Cambio”.

ANEXO 20: Tabla y gráfico del porcentaje Elementos de la comunicación.

Elementos de la comunicación (Recurrencia)

ANEXO 21: Tabla cruzada Elementos de la comunicación*lider de equipo y variables.

ANEXO 22: Tabla cruza Elementos de la comunicación* líder de equipo: orden de mayor a menor.

ANEXO 23: Elementos de la comunicación mas puntuados reconocidos en los líderes.

Tabla cruzada Elementos de la comunicación*País

ANEXO 24: Cruces con los Elementos de comunicación: preguntas de mayor puntaje.

Tabla cruzada 1. Manifiesta apertura al aprendizaje, curiosidad y una mirada apreciativa del error propio y ajeno.*País

Tabla cruzada 3. Muestra flexibilidad y plasticidad en su conducta.*País

Tabla cruzada 4. Muestra apertura a la experiencia.*País

Tabla cruzada 6. Se muestra sensible, disponible y responsivo/a (entrega ayuda concreta) ante sí mismo/a y otros/as.*País

6. Se muestra sensible, disponible y responsivo/a (entrega ayuda concreta) ante sí mismo/a y otros/as.

Tabla cruzada 7. Se muestra activo/a en las conversaciones colectivas, escuchando las propuestas de los demás, para intervenir en concordancia con el tema que se está hablando, complementando con su propia mirada.*País

7. Se muestra activo/a en las conversaciones colectivas, escuchando las propuestas de los demás, para intervenir en concordancia con el tema que se está hablando, complementando con su propia mirada.

Tabla cruzada 9. Se relaciona con todos los integrantes del equipo escuchando sus aportes.*País

9. Se relaciona con todos los integrantes del equipo escuchando sus aportes.

Tabla cruzada 10. Muestra empatía, apreciando el punto de vista del otro(a).*País

10. Muestra empatía, apreciando el punto de vista del otro(a).

Tabla cruzada 11. No recurre a la autoridad ni al trasfondo de obviedad para imponer su opinión. *País

ni al trasfondo de obviedad para imponer

Tabla cruzada 12. Considera a todo el equipo y promueve la conexión de sus integrantes con sus intervenciones.*País

a todo el equipo y promueve la conexión de sus integrantes con sus intervenciones.

Tabla cruzada 13. Genera espacios que invitan al diálogo.*País

13.

espacios que invitan al diálogo.

Tabla cruzada 16. Comunica su visión y propósito, un para qué que inspire al grupo/equipo a co-construir desde ese eje.*País

propósito, un para qué que inspire al

Tabla cruzada 20. Co-construye una perspectiva compartida.*País

Tabla cruzada 21. Asume el rol de facilitador/a si hay dificultades.*País

21. Asume el rol de facilitador/a si hay dificultades.

Tabla cruzada 23. Reconoce que los juicios son subjetivos, y que sus argumentos son discutibles.*País

son subjetivos, y que sus argumentos son discutibles.

Tabla cruzada 24. Mejora la toma de decisiones discutiendo juicios y sus fundamentos.*País

Tabla cruzada 25. Inspira mediante propósitos y acciones compartidas.*País

Tabla cruzada 26. Define prioridades.*País

ANEXO 25: Tabla de frecuencias preguntas más destacadas escala de actitud.

1. Manifiesta apertura al aprendizaje, curiosidad y una mirada apreciativa del error propio y ajeno.

3. Muestra flexibilidad y plasticidad en su conducta.

6. Se muestra sensible, disponible y responsivo/a (entrega ayuda concreta) ante sí mismo/a y otros/as.

4. Muestra apertura a la experiencia.

7. Se muestra activo/a en las conversaciones colectivas, escuchando las propuestas de los demás, para intervenir en concordancia con el tema que se está hablando, complementando con su propia mirada.

9. Se relaciona con todos los integrantes del equipo escuchando sus aportes.

10. Muestra empatía, apreciando el punto de vista del otro(a).

13. Genera espacios que invitan al diálogo.

16. Comunica su visión y propósito, un para qué que inspire al grupo/equipo a co-construir desde ese eje.

21. Asume el rol de facilitador/a si hay dificultades.

23. Reconoce que los juicios son subjetivos, y que sus argumentos son discutibles.

26. Define prioridades.

Tabla cruzada 3. Muestra flexibilidad y plasticidad en su conducta.*País

ANEXO 26: Tabla de frecuencias preguntas mas destacadas escala de actitud por países.

Tabla cruzada 1. Manifiesta apertura al aprendizaje, curiosidad y una mirada apreciativa del error propio y ajeno.*País

Tabla cruzada 4. Muestra apertura a la experiencia.*País

Tabla cruzada 6. Se muestra sensible, disponible y responsivo/a (entrega ayuda concreta) ante sí mismo/a y otros/as.*País

6. Se muestra sensible, disponible y responsivo/a (entrega ayuda concreta) ante sí mismo/a y otros/as.

Tabla cruzada 7. Se muestra activo/a en las conversaciones colectivas, escuchando las propuestas de los demás, para intervenir en concordancia con el tema que se está hablando, complementando con su propia mirada.*País

7. Se muestra activo/a en las conversaciones colectivas, escuchando las propuestas de los demás, para intervenir en concordancia con el tema que se está hablando, complementando con su propia mirada.

Tabla cruzada 9. Se relaciona con todos los integrantes del equipo escuchando sus aportes.*País

9. Se relaciona con todos los integrantes del equipo escuchando sus aportes.

Tabla cruzada 10. Muestra empatía, apreciando el punto de vista del otro(a).*País

10. Muestra empatía, apreciando el punto de vista del otro(a).

Tabla cruzada 11. No recurre a la autoridad ni al trasfondo de obviedad para imponer su opinión. *País

a la autoridad ni al trasfondo de obviedad para imponer su opinión.

Tabla cruzada 12. Considera a todo el equipo y promueve la conexión de sus integrantes con sus intervenciones.*País

el equipo y promueve la conexión de sus integrantes con sus intervenciones.

Tabla cruzada 13. Genera espacios que invitan al diálogo.*País

13.

espacios que invitan al diálogo.

Tabla cruzada 16. Comunica su visión y propósito, un para qué que inspire al grupo/equipo a co-construir desde ese eje.*País

16. Comunica su visión y propósito, un para qué que inspire al grupo/equipo a co-construir desde ese

cruzada 20. Co-construye una perspectiva compartida.*País

una perspectiva

Tabla cruzada 21. Asume el rol de facilitador/a si hay dificultades.*País

21. Asume el rol de facilitador/a si hay dificultades.

Tabla cruzada 23. Reconoce que los juicios son subjetivos, y que sus argumentos son discutibles.*País

que los juicios son subjetivos, y que sus argumentos son discutibles.

Tabla cruzada 24. Mejora la toma de decisiones discutiendo juicios y sus fundamentos.*País

sus

Tabla cruzada 25. Inspira mediante propósitos y acciones compartidas.*País

Tabla cruzada 26. Define prioridades.*País