Winst, dichterbij dan je denkt by Uitgeverij Minerva

AANBEVOLEN DOOR

Kan je onderneming overleven? Waar zit groei in verkopen en winst? Wat is winst trouwens? Hoe zorg je dat die winst de genomen risico’s en gemaakte investeringen fair vergoedt? Op welke deelactiviteiten zit het rendement goed en waar moet ingegrepen worden? Met dit boekje leer je op een eenvoudige manier het verschil tussen omzet, winst en rendement kennen. Je zal enkele basisprincipes bij de prijsbepaling ontdekken, maar evengoed de impact van degelijk voorraadbeheer. Winst, dichterbij dan je denkt verduidelijkt de ﬁnanciële ‘ins & outs’ van het zaken doen in eenvoudige taal, los van techniciteit.

Luc Roesems studeerde handels- en consulaire wetenschappen en is sinds 2009 partner bij Conessence (www.conessence.com), dat hands-on ﬁnanciële diensten aan KMO’s en business units van grotere bedrijven levert. Luc Ardies is directeur van UNIZO Winkelraad en voorzitter-oprichter van het gespecialiseerde opleidingscenter voor de retail, PMO.

WINST, DICHTERBIJ DAN JE DENKT

In het eerste deel van de Reeks Winkelmanagement keken we naar het personeelsbeleid. Dit tweede deel focust op het ﬁnanciële luik van ondernemerschap.

LUC ROESEMS

De eerste stap naar succes voor een zelfstandige winkel is om als zaakvoerder goed te weten waar je naar toe wil. Waar ligt de markt? Welke positionering past het best? Hoe maak je het verschil met de concurrentie? Wat mogen klanten verwachten? En minstens even belangrijk: Wat levert je zaak niet?

WINST, DICHTERBIJ DAN JE DENKT Over winst, omzet en rendement

Luc Roesems Met een inleiding door Luc Ardies

Eerder verschenen in de Reeks Winkelmanagement AANBEVOLEN DOOR

Met ulieren modelform op cd-rom

In deel 2 vertelt retailer Tony Mertens u heel openhartig hoe hij die ‘kapstokken’ met succes gebruikt in zijn eigen bedrijf. Lees het boeiende verhaal van zijn open bedrijfscultuur, waarbij elke medewerker – van de magazijnier tot de winkelmanager – wordt erkend als ‘expert’ binnen zijn eigen vakgebied, met een eigen speelveld en verantwoordelijkheden. In deel 3 is het helemaal aan u. U vindt er niet alleen praktische tips en checklists, maar ook handige documenten waarmee u uw eigen personeelsbeleid kan bijkleuren, met meer gemotiveerde en beter presterende medewerkers tot gevolg. U vindt alle modeldocumenten tevens op de cd-rom bij dit boek, van waar u ze zo vaak kan afdrukken en aanpassen als u wil. Veel succes!

Luc Ardies is Directeur van UNIZO Winkelraad en voorzitter-oprichter van het gespecialiseerde opleidingscenter voor de retail, PMO. Hij verdedigt al meer dan 20 jaar met hart en ziel de belangen van de ‘middenstanders’. Zijn vader was zijn hele loopbaan actief in de textielgroothandel en zijn moeder had zelf ook een stoﬀenwinkel op de Antwerpse ‘Vogelmarkt’. Zijn vele contacten met zelfstandige winkeliers en zijn passie voor de bekende managementexperts zijn voor hem een voortdurende inspiratiebron. Luc Ardies is Licentiaat in de Politieke en Sociale Wetenschappen (UA) en Bijzonder Licentiaat in de Communicatiemedia (KUL).

WINKELPERSONEEL VINDEN, HOUDEN EN MOTIVEREN

In deel 1 inspireren we u met enkele boeiende ideeën over personeelsbeleid van gerenommeerde management-experts als Thomas Peters. Nee, geen hoogdravende theorieën, maar heel praktische, onmiddellijk bruikbare ‘kapstokken’ om uw personeelsbeleid aan op te hangen.

LUC ARDIES

Worstelt u als retailer ook zo met uw personeelsbeleid? Mensen vinden, houden … en vooral motiveren, lijkt het moeilijkste wat er is. Maar is dat ook eﬀectief zo? Wat is het geheim van de winkeliers die er wél in slagen het beste uit hun medewerkers te halen en daardoor te excelleren in kwaliteit en klantvriendelijkheid? In deze retailpocket gaan we samen met u op zoek naar de antwoorden. We helpen u heel concreet uw eigen personeelsbeleid naar een hoger niveau te tillen, zodat ook uw medewerkers met meer enthousiasme en inzet op de winkelvloer staan.

WINKELPERSONEEL VINDEN, HOUDEN EN MOTIVEREN Zo maakt u het onderscheid met uw personeelsbeleid Luc Ardies Met het succesverhaal van retailer Tony Mertens

Tony Mertens is de oprichter en zaakvoerder van het gelijknamige woon- en decoratiebedrijf met winkels in Borsbeek, Puurs, Schoten, Wilrijk en Zaventem, en een Outlet Store in Deurne. Met zijn positieve leiderschapsstijl slaagt Tony Mertens er als geen ander in het allerbeste uit zijn medewerkers te halen en daardoor te excelleren in service en kwaliteit. Dat dit succesvolle personeelsbeleid niet in 1 dag werd gebouwd, en hoezeer vallen en opstaan daarbij ook zijn deel waren, mag blijken uit zijn openhartige getuigenis, waarin hij onverbloemd het geheim van zijn motiverend personeelsbeleid vertelt.

ISBN 978-94-91463-04-4

Reeks

www.uitgeverijminerva.be

789491 463044

Winkelpersoneel vinden, houden en motiveren – Zo maakt u het onderscheid met uw personeelsbeleid Met het succesverhaal van retailer Tony Mertens Luc Ardies ISBN 978-94-91463-04-4 | 89 pagina’s

ISBN 978-94-91463-15-0

Winkelmanagement

Reeks

www.uitgeverijminerva.be

789491 463150

Winkelmanagement

Winst, dichterbij dan je denkt

Conessence levert financiële diensten zoals kostprijsberekening, een systematiek voor cashmanagement, managementrapportering en doorgedreven analyses. Klanten huren deze deskundigheid ‘op maat’: van enkele uren tot meerdere weken in een projectkader. www.conessence.com

Winst, dichterbij dan je denkt Over winst, omzet en rendement Reeks Winkelmanagement Luc Roesems © 2012, Uitgeverij Minerva nv Ravensteingalerij 28, 1000 Brussel www.uitgeverijminerva.be Omslagontwerp: www.frisco-ontwerpbureau.be D/2012/12.823/16 ISBN 978-94-91463-15-0 NUR 800

Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand en/of openbaar gemaakt in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen of op enige andere manier zonder voorafgaande schriftelijke goedkeuring van de uitgever.

Luc Roesems Winst, dichterbij dan je denkt Over winst, omzet en rendement

Inhoud

Meten is weten â&#x20AC;&#x201C; Voorwoord door Luc Ardies

Hoofdstuk 1. Van omzet over winst naar rendement 15 Winst? 16 Instant winst bestaat niet 18 Wat drijft winst (of verlies)? 19 De ene winst is de andere niet 22 Verschil omzet en cash 24 Wat is nu het rendement? 27 Hoofdstuk 2. Risico heeft zijn prijs

29 29 30 31 34 35

Risicokapitaal: cruciaal element in rendementvergelijking Het risicokapitaal is niet altijd duidelijk Risico en rendement Rendement van het bedrijf is niet het rendement voor de eigenaar! Intermezzo: puntjes op de i

Hoofdstuk 3. Inkopen leuk? Levensgevaarlijk, bedoel je

49 49 49 51 53

Pas op met de voorraad Eerste uitdaging: de juiste rendabiliteit berekenen Voorraadfout kan verlies maskeren Het voorraadgevaar afwentelen

Roesems WLuc inst, dichterbij dan je denkt Hoofdstuk 4. Op de kruising van markt en kosten: de juiste prijs Back to basics: de verkoopprijs Dus toch beslissend: de kostprijs Investeringen terugverdiend: het break even punt Kostprijs kennen: een berekening met nuances

57 57 61 63 66

Hoofdstuk 5. Verlies vraagt een tegengif 75 Wikken en wegen: vergelijk! 75 Verlies 78 De contributie 80 Contributie gerelateerde discussies? Moeilijk! 84 Drie paden naar meer rendement 87 Hoofdstuk 6. Uit het leven gegrepen 1 Over rendement en watervallen Meer aanvoer: de omzet Meer diepte: de bruto verkoopmarge Minder lekken: de kosten

Hoofdstuk 7. Uit het leven gegrepen 2

89 89 90 94 96

Werken op de omzet De marge verbeteren Werk op de bedrijfskosten

101 101 112 124

Hoofdstuk 8. Woordenlijst

141

Voorwoor

Voorwoord Meten is weten

Missie, visie en strategie koppelen aan harde bedrijfsrealiteit door Luc Ardies

De Belgische winkelsector is overbevolkt met ketens, discounts en – gelukkig maar – nog heel wat zelfstandige ondernemers. In die drukte boekt een zelfstandige winkel pas succes als de zaakvoerder een duidelijk te behalen doel stelt! Welke positionering, waar zit het verschil met de concurrentie? Wat mogen klanten verwachten en minstens even belangrijk: waarvoor kunnen ze hier niet terecht? De eerste pocket in de reeks rond winkelmanagement behandelde het belang van gemotiveerd personeel (zie “Winkelpersoneel vinden, houden en motiveren”, uitgegeven door Uitgeverij Minerva). Zelfs al heb je als zaakvoerder de missie, visie en strategie perfect op een rijtje, dan nog sta je zonder gemotiveerd personeel nergens. Dus is het zaak om het voltallig personeel voor 100% mee te krijgen. Maar zelfs al zijn de beleidslijnen en de strategie duidelijk, dan nog blijkt de fase van uitvoering dikwijls een probleem. Veel ondernemers slagen er niet om de vertaalslag te maken naar een duidelijk en concreet actieplan dat klanten aantrekt en medewerkers begrijpen. Al blijft ook de aanloop soms een probleem: nogal wat zakelijke plannen steunen op te weinig zin voor realiteit en marktkennis. Dan is het uitgangs7

Roesems WLuc inst, dichterbij dan je denkt punt – strategie en beleidslijnen – niet realistisch en blijkt wat op papier succesvol lijkt, onmogelijk te vertalen in omzet en winst. Wie via doorgedreven specialisatie een hoger, vaak koopkrachtiger klantensegment wil bedienen, moet via cijfers en toetsing de haalbaarheid controleren. En zelfs al biedt de markt potentieel, dan nog is de hogere positionering onmogelijk zonder voortdurend meten en bijsturen. Dat gebeurt met opeenvolgende kleine ingrepen en experimenten, zodat aanbod en service de evoluerende smaak van de doelgroep volgen. Alleen wie tijdens dit proces de kosten en opbrengsten goed volgt en analyseert, weet welke stappen en aanpassingen de doelstelling ten goede komen, en welke niets opleveren of zelfs negatief uitpakken. Ik had een tijdje terug het genoegen met reisagenten te brainstormen over de profilering als zelfstandige reisagent in het landschap van low budget – lees: lage marge – pakketreizen. Die worden met schreeuwerige promoties aangeboden. Hoe kan de reisagent in de winkelstraat met toegevoegde waarde dergelijk massa aanbod counteren? Specialisatie en persoonlijke aanpak klinkt alom. Maar wat betekent dat concreet? Hoe groot is de doelgroep die het gepersonaliseerde product wil betalen? Conclusie: de reisagent wiens zakencijfer vandaag nog op meer dan 50% pakketreizen van touroperators steunt, kan dat aanbod niet stoppen. Heel wat klanten komen in eerste instantie voor promotiereizen de winkel binnen. Dat persoonlijke contact is de eerste gelegenheid om de behoefte van de bezoeker te peilen en om gaandeweg in te spelen op eigen wensen en voorkeur. Net dat kan de touroperator niet en blijft de meerwaarde van de reisagent. Dus moet de reisagent bij elke stap naar specialisatie en service, meten – in aantal verkochte reizen, hun prijs en vervolgaankoop – of en in welke mate die aanslaat. Het is niet anders in de modebranche. Ook daar worstelen zelfstandigen met de vraag of ze al dan niet bekende merken blijven aanbieden. Moeilijk thema, want precies de grote fabrikanten en agenten verkopen regelmatig dezelfde collecties tegen dumpingprijzen aan grote verkoopkanalen. Ook hier kan een zelfstandige winkel zich zelden veroorloven om enkel specials te etaleren. De zogenaamde mainstream die een breed publiek aanspreekt, brengt verkoop die helpt om de vaste kosten te betalen. 8

Voorwoord Meten is weten In het kader van de UNIZO adviesraden volg ik ook een KMO die sinds meerdere generaties in de drankensector opereert. Na de start als lokale brouwer volgde huis-aan-huis belevering. Nadien kwam de drive-in waar klanten bakken drank in de autokoffer laden. Prachtig efficiënt voor wie de opslag en doorrijruimte had/heeft. Als antwoord op discount aanbieders en super lage marges, wil de huidige generatie de klemtoon verschuiven naar het inspelen op persoonlijke smaak van de klant en op winkelbeleving. Dat vraagt een aangepast assortiment dranken én vakkundig, individueel advies. Die omschakeling van bedrijfsvoering is niet evident. Terwijl de drive-in formule de klant snel en efficiënt voorbij de kassa loodst, wil de speciaalzaak bezoekers net in de winkel houden om producten naar de persoonlijke smaak te ontdekken. Die dranken en hun betere marge maken de uitbater een stuk onafhankelijker van het handvol multinationals dat vooral de grootdistributie prijsgedreven opvrijt. Toch beseft de familie die de zaak uitbaat maar al te goed dat de populaire groot-debiet bieren een plaats in het assortiment hebben. De succesvolle transitie kan betekenen dat populaire pilsen op wat minder opvallende plaatsen staan (mogelijk achterin de winkel), zodat bezoekers oog krijgen voor minder bekende, maar persoonlijker smaken van speciaal bieren. Dit soort vertaling van strategie naar concrete actie kan enkel slagen met een voortdurend zicht op de verkopen en resultaten bij elke kleine verandering. De cijfermatige analyse van de experimenten in de winkel werkt zoals de natuurlijke selectie: de winkelier leert wat de klant aanspreekt en kent de ingrepen die niet aanslaan. Hoe sneller dat gebeurt, hoe beter. Want meer opbrengst en minder niet-renderende (actie)kosten. Kortom: meten is weten.

“Wat je niet kunt beschrijven, kun je ook niet managen...” Deze bekende uitspraak deden de Amerikanen Kaplan & Norton. Robert Kaplan is ingenieur. Hij ontwikkelde baanbrekende meetmethoden voor Amerikaanse en Engelse bedrijven. David Norton, bedrijfskundige, begon een succesvol adviesbureau dat later opging in KPMG, één van de vier grote 9

Roesems WLuc inst, dichterbij dan je denkt accountancy- en adviesbureaus. Volgens beide heren kan geen enkele ondernemer of bedrijf succes boeken zonder een systematiek van meten en weten. Zij lanceerden in 1992 de inmiddels beroemde Balanced Business Scorecard als instrument om de bedrijfsprestaties en hun evolutie – positief of negatief – te meten. Niet louter om te weten, maar als basis voor verbeterende bijsturing. Zij beseften dat wat gemeten wordt, als vanzelf naar beterschap drijft: “What you measure, is what you get.” De scorecard helpt bedrijven bij het vertalen van missie, visie en strategie naar meetbare resultaten in de vier belangrijke bedrijfsdomeinen: • het financiële perspectief of de rendabiliteit; • het klantenperspectief, de omzetdrijvers en verkoop; • het kenmerkende businessproces van een bedrijf met de eigen werking en processen (bv. hoe snel na de bestelling/verkoop volgt de levering); • het leer- en groeiperspectief zoals de intensiteit, de duurtijd en het tastbare resultaat van training voor het personeel. Bij elk van de vier gebieden is het concrete doel essentieel. Het antwoord op die vraag bepaalt wat je best meet. Managers spreken van de Kritische Prestatie Indicatoren – afgekort KPI – of kritieke succesfactoren. Kritisch omdat de vooropgestelde waarde van de belangrijke prestatieparameters nodig is om de bedrijfsdoelen uiteindelijk te realiseren.

Het financiële perspectief Deze pocket in onze reeks rond winkelmanagement bespreekt het financiële domein. Het gaat om antwoorden op vragen als: wat brengt deze winkel of onderneming op? Is dat een basis om te overleven of zelfs te groeien? Staat het resultaat wel in verhouding tot de investeringen en zoals beoogd werd? Welke deelactiviteiten of delen van het assortiment dragen goed bij of waar zit verlies? Simpele vragen? Misschien, maar nogal wat zaakvoerders verkijken zich op omzetaandelen en kennen geen kosten per omzetsegment. Al even problematisch: geen zicht op de evolutie van assortimentonderdelen. 10

Voorwoord Meten is weten Zo onderzocht Conessence, het financieel bureau dat deze pocket samenstelde, in opdracht van de bij UNIZO aangesloten Vereniging van Vlaamse Dagbladhandelaars de rendabiliteit van de sector. Daaruit bleek dat omzetaandelen en winstbijdrage niet in verhouding stonden. Loterij (afgerond 44%) en tabaksverkoop (afgerond 30%) zorgen samen voor de bulk van de omzet. De kern business – dagbladen en magazines – staat slechts voor 12 tot 13% omzet. Maar in termen van bruto winst draagt de persverkoop meer bij dan tabak en ongeveer hetzelfde als kansspelen. De bijdrage van tabak stijgt wel terwijl kansspelen en zeker pers dalen! De analyse bewijst dat elke daling in verkoop van één van de drie kernproducten, het overleven van de gemiddelde winkel bedreigt. Dat komt door de lage gemiddelde rendabiliteit. Met het anti tabak beleid maar ook de aanval van uitgevers op de stukverkoop door dagbladwinkels, is de situatie precair. De welvarende uitgevers promoten abonnementen die ze goedkoop kunnen aanbieden omdat bpost ze zwaar gesubsidieerd quasi gratis in de bus deponeert. Subsidies die zelfstandige ondernemers beconcurreren. De dagbladhandel moet het assortiment laten evalueren om minder te lijden onder de macht van uitgevers, loterij en anti-tabak lobby. Dat moet op basis van de kenmerkende sterkte van deze winkels: nabijheid. Vooral in kleinere gemeenten zijn dagbladhandels de laatste winkelpunten waar klanten nog op wandelafstand terecht kunnen. Vooral voor minder mobiele consumenten is dat zowel naar persoonlijke behoeften als sociale contacten van levensbelang. De nabijheid biedt kansen. Maar punt blijft dat elk experiment om het assortiment aan te passen, geld kost. Wie de impact op de verkoop en vooral op het resultaat niet van nabij volgt, riskeert faillissement omdat de zwakke rendabiliteit geen fouten verdraagt. Nog een voorbeeld: voor een zelfstandige supermarkt blijkt de personeelskost voor de slagerijafdeling relatief het hoogst. Maar de slagerij-met-bediening blijkt ook een belangrijke omzetdrijver want hij trekt veel klanten aan (traffic builder). Buurtsuper.be, de supermarktorganisatie van UNIZO, bouwde met Conessence benchmarkcijfers die de kosten en baten van de slagerij positioneren. Bovendien geven de cijfers van een groep supermarkten die de slagerij uitbesteden, inzicht in een alternatieve aanpak. Wie in 11

Roesems WLuc inst, dichterbij dan je denkt de sector actief is en denkt aan de overstap, heeft dus levensechte gegevens om de eigen situatie te toetsen.

Het financiële primeert? Bekende marketeers die nog aan bod komen in deze Minerva-reeks over winkelmanagement, vinden de aandacht voor financiële maatstaven zoals Kaplan & Norton bepleiten, overdreven. Dat zou ondernemers weerhouden om te vernieuwen. Die stelling is echter niet houdbaar. Ten eerste leert de praktijk dat vooral wie meet, beter innoveert omdat vernieuwing die niet ‘werkt’, sneller wordt gedetecteerd. Zo blijven meer middelen voor verdere innovatie. Ten tweede: de scorecards dekken meer dan finance alleen. Ze meten ook operationele parameters zoals de manier waarop een bedrijf produceert, de administratie voert en verkoopt (hoeveel offertes eindigen met een bestelling, en welk soort offertes scoort het best?). Er is nog een reden om te meten. Cijfers helpen om discussies en inschattingen, ook die van medewerkers, te objectiveren. Erg interessant om uit cijfers van meerdere winkels een referentiestaal te berekenen. Vanwege discretie gebeurt dat anoniem door een gemandateerd financieel bureau zoals bijvoorbeeld Conessence. Zelfstandige ondernemers krijgen zo zicht op de stand van hun eigen kosten en opbrengsten in vergelijking met een gemiddelde, maar wel levensechte referentiewinkel. Zowel bedrijfsleiders als personeel blijken gemotiveerd door vooruitgang. En wat is duidelijker dan representatieve meetpunten, zoals meer klanten bij een hogere omzet en meer winst?

Luc Ardies

Voorwoord Meten is weten Publicaties van Kaplan & Norton Kaplan, R.S. & Norton, D.P. (1996). The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action. Boston: Harvard Business School Press.