Erfaringer med udvikling af kulturhuse

ERFARINGER MED UDVIKLING AF KULTURHUSE Caseanalyser af udvalgte danske og internationale kulturhuse og kulturinstitutioner med fokus p책 multifunktionalitet, identitet og lokalitet.

Hausenberg 2008 For Frederikshavns Kommune og Realdania

Erfaringer med udvikling af kulturhuse Udarbejdet af Hausenberg for Frederikshavn Kommune i 2008.

Tekst og layout: Hausenberg Foto og illustrationer: s. s. s. s. s. s. s. s. s. s. s. s. s. s. s. s.

4 6 8 10 12 14 16 20 22 24 26 30 32 34 36 38

Rosan Bosch A-Lab / Luis Fonseca Nicolai Dieselverstaden Kabbelfabrikken / Taiteidenyo Kaapeli Prismen / Dorte Mandrup Middelfart Bibliotek Rosan Bosch Bosh & Fjord / Laura Stamer Louisisana / Kurt Rodahl & Tate Modern Bornholms Kunstmuseum Nordiske Akvarellmuseet Bornholms Kunstmuseum WĂĽnas Foundation Nordiske Akvarellmuseet Bosh & Fjord / Laura Stamer

Ă˜vrige fotos: Hausenberg & Frederikshavn Kommune For yderligere information om Kappelborg Skagen Kulturhus: www.kappelborg-skagen.dk

www.hausenberg.dk

INDHOLD Hovedtekst Udfordringer for et moderne kulturhus

Cases Arktisk Kultursenter

Norge

6

Kolding

8

5

Undersøgte kulturhuse og kulturinstitutioner

7

1. Organisering, sammenhæng og funktionalitet

9

Dieselverkstaden

Om organisering, vision og ledelse

9

Kabelfabrikken

Om de praktiske, rumlige udfordringer

15

Prismen

Opsamling: rum, sammenhæng og funktionalitet

19

Kulturøen

2. Identitet, brand og sted

21

Om branding som handling og proces

21

Om stedets betydning Opsamling: Identitet, brand og sted

Niclolai

Sverige

10

Finland

12

Amager

14

Middelfart

Idea Stores

3. Lokalitet, turister og borgere

16

England

20

Hjørring Bibliotek

22

25

Louisiana Humlebæk / Tate Modern England

24

29

Bornholms Kunstmuseum

26

Nordiske Akvarellmuseet

30

31

Opsamling: lokalitet, turister og borgere

39

Litteratur, inspiration

39

Sverige

Skulpturpark Wanås Sverige

34

Idea Stores

UDFORDRINGER FOR ET MODERNE KULTURHUS Frederikshavn Kommune og Realdania har ønsket en nærmere undersøgelse af, hvordan man kan styrke udviklingen af et kulturhus i Kappelborg i Skagen. Udgangspunktet er, at etableringen af et kulturhus også handler om at realisere de kreative potentialer på et sted, i en sammenhæng, i et område.

At realisere et steds potentialer rejser en række konkrete udfordringer for det organisatoriske og bygningsmæssige udviklingsarbejde. Hvordan skaber man et sted, hvor forskellige aktører kan udfolde sig og som samtidig har en samlet identitet? Hvordan kan man på én gang sikre lokal forankring og skabe et sted, der er interessant for turister?

Hvordan kan man skabe sammenhæng mellem anlæg og drift? ”Det, jeg allerhelst ville, var at bygge et nyt kulturcenter. Selv om jeg er stolt af vores.

Næste gang ville jeg indsamle erfaring fra en masse andre steder. I Norge er der ingen platform for kommuner, der gerne vil opføre et kulturhus, og når man først har bygget et, så bygger man jo ikke et til. Og man kan virkelig lære meget af at se, hvad andre har gjort, både teknisk og indholdsmæssigt” Tom Wulff, leder af det nyopførte Arktisk Kultursenter i Hammersfest i Norge

Nærværende rapport er baseret på en række caseanalyser af kulturhuse i både Danmark og Europa. Den giver et billede af de udfordringer og dilemmaer mange moderne kulturhuse arbejder med. Særligt fokuserer vi på de områder, hvor de overordnede spørgsmål og de praktiske løsninger mødes – eller ikke mødes.

Flere af de kulturhusledere, vi har talt med, understreger, at der i forbindelse med større kulturbyggeri sjældent er sammenlignelige erfaringer at trække på. Der er ganske lidt generaliseret viden om, hvordan man sammentænker de mange aspekter ved udviklingen af et multianvendeligt og multifunktionelt Kulturhus. Fokus for denne rapport er derfor at spejle nogle af de udfordringer, der gør sig gældende for Kappelborg i andre kulturinstitutioners praktiske erfaringer.

Rapportens opbygning Vi har sammen med Frederikshavn Kommune identificeret tre temaer, som er centrale for at realisere et steds kreative potentialer.

1. Organisering, sammenhæng og funktionalitet

Hvordan skabes der samspil mellem

forskellige funktioner og brugere?

2. Identitet, brand og sted

Hvordan træder et kulturhus

i karakter?

3. Lokalitet, turister og borgere

Hvordan skaber man et sted både

for lokale og tilrejsende?

De tre temaer har tjent som omdrejningspunkt for desk-research af kulturhuse og andre relevante kulturinstitutioner i Danmark og Europa. Igennem kvalitative interviews med en række danske og internationale kulturhusledere og -medarbejdere har vi indsamlet erfaringer om både overordnede og konkrete tilgange til udvikling og drift af et kulturhus.

Rapporten er bygget op om en hovedtekst, hvor de tre temaer udfoldes i lyset af udvalgte cases. Pointer og citater fra de relevante cases udfoldes sammen med mere generelle overvejelser. Afslutningsvis i hvert kapitel kobles der mere direkte til Kappelborg.

Arktisk Kultursenter, Norge

Et nyopført kulturhus med visionen om at blive et kraftcenter i det nordligste Norge.

Baggrund og vision Arktisk Kultursenter med en stor teater og biograf åbnede oktober i år. Byggeriet har kostet 270 mio. norske kr. og er tegnet af det norske arkitektfirma A-lab. Arktisk Kultursenter har ambitioner om at blive kommunens og regionens kulturelle hjerte og mødeplads.

Størrelse: 4.900 m2 Årlige antal besøgende: 50.000 (anslået) web: www.aks.no

”Arktisk Kultursenter er ikke som andre norske kulturhuse, der ofte består af en teatersal og en biograf. Her har vi samlet hele egnens kulturinstitutioner, blandt andet den kommunale musik-, teater- og billedskole, der har mere end 300 elever og 14 lærere og er åben hver dag. Derudover har den store Nordnorske professionelt udøvende teatergruppe Stellaris fået en plads i huset med eget studio. Det er afgørende, at Kulturcentret ikke kun er et sted, man kan opleve kultur, det er også et sted, man kan lære om og være med til at skabe kultur”.

Tom Wulff, Virksomhedsleder, Arktisk Kulturcenter

Parallelt med hovedteksten præsenteres cases løbende, således at læseren kan danne sig et indtryk af de steder, vi har undersøgt.

Undersøgte kulturhuse og kulturinstitutioner

I udvælgelsen af de kulturhuse og kulturinstitutioner, vi har kontaktet, har vi lagt vægt på at repræsentere såvel danske som internationale eksempler inden for de tre temaer. Vi har endvidere tilstræbt at få forskellige typer af huse i tale, der spænder fra lokale huse og biblioteker til mere nationalt appellerende kulturinstitutioner som museer og kulturcentre.

Danske kulturhuse og kulturinstitutioner:

Oversigt over de danske og internationale kulturhuse og kulturinstitutioner, vi har kigget på.

De steder, vi har interviewet, er markeret med fed.

Bornholms Kunstmuseum

www.bornholms-kunstmuseum.dk Idræts- og Kulturhuset Prismen, Amager www.sport.kk.dk/prismen Idræts- og kulturhuset Prøvehallen, Valby www.proevehallen.dk Kvarterhuset Holmbladsgade, Amager www.kvarterhuset.dk Louisiana, Humlebæk www.louisiana.dk Kulturhuset Sløjfen, Hadsten www.hadstenkulturhus.dk Nicolai, Kolding www.kolding.dk/nicolai Spillestedet Gimle, Roskilde www.gimle.dk Kolding Bibliotek www.koldingbib.dk Kulturøen, Middelfart www.middelfartbibliotek.dk Kulturværftet, Helsingør www.kulturvaerftet.dk

Internationale kulturhuse og kulturinstitutioner Arktisk kultursenter, Norge www.aks.no Dieselverkstaden, Sverige www.dieselverkstaden.se

The Forum, England www.theforumnorwich.co.uk Haye-on-wye, Wales www.hay-on-wye.co.uk Idea Stores, England www.ideastore.co.uk ID-Huset, Norge www.idhuset.no/omhuset.index.php Kokerei, Tyskland www.zollverein.de Kulturhuset, Sverige www.kulturhuset.stockholm.se Museum für Moderne Kunst, Tyskland www.museum-kueppersmuehle.de Nordiske Akvarellmuseet, Sverige www.akvarellmuseet.org Red Dot Design Museum, Tyskland www.red-dot.de Urbis, Manchester, England www.urbis.org.uk Tate Modern, London www.tate.org.uk/modern Tysværtunet kulturhus, Norge www.tysvertunet.kulturhus.no Tulseboda Kulturhus, Sverige www.tulseboda.se Whitechapel Gallery, England www.whitechapel.org Wanås Skulpturpark, Sverige www.wanas.se

Nicolai, Kolding

Et stort kulturkompleks med mange aktører

Størrelse: 5.500 m2 Årlige antal besøgende: 40.000 (anslået) Web: www.kolding.dk/nicolai

Baggrund og vision Nicolai består af fem selvstændige huse. Nicolai Film indeholder blandt andet biograf og café. Nicolai Historie indeholder først og fremmest Koldings Stadsarkiv, men har også plads til skiftende udstilling osv. Nicolai for Børn er arkitektur i børnehøjde og indeholder alt fra teater til værksteder henvendt til børn. Nicolai Design huser den kommunalt støttede erhvervsfremmende organisation Business Kolding samt udstillingslokaler og iværksætterhuset ’House of Design’. Nicolai Scene er med scene og koncertsal målrettet musik og dans. Udeaealet, der kaldes “det 6. hus”, huser koncerter, filmfremvisninger og meget andet. Nicolai er opført i en gammel skole.

”At bygge et kulturhus i en gammel skole giver den klare fordel, at stedet allerede har en klar identitet i lokalbefolkningen. Vi har mange gæster her, som selv har gået på skolen. De har set den forfalde i en årrække, og nu ser de den genopstå. Denne lokale forankring skal man slå på, og man må derfor ikke være i tvivl om, at det er en gammel skole.”

Kristian Lykkebo, Kulturkoordinator for Nicolai

1. ORGANISERING, SAMMENHÆNG OG FUNKTIONALITET

Ser man på den overordnede tendens indenfor anlæg af kulturinstitutioner, er der for tiden stor interesse for funktionsblanding og multifunktionalitet. Til trods for denne trend viser vores research, at det er vanskeligt at finde gode eksempler på, hvordan funktionsblanding og multifunktionalitet i praksis fungerer. Det er svært at se, hvordan de forskellige brugere og funktioner konkret spiller sammen, og om forskellige typer af aktiviteter og aktører støtter hinanden. Til gengæld peger vores eksempler på mange praktiske udfordringer forbundet med funktionsblanding – både organisatorisk og praktisk.

Vi ser i det følgende først på de organisatoriske og ledelsesmæssige udfordringer og dernæst på de mere konkrete rummelige og funktionelle aspekter forbundet med multifunktionalitet.

Om organisering, vision og ledelse Vores casestudier har vist, at mange kulturhuse oplever den organisatoriske og ledelsesmæssige del af kulturhusdriften som en særlig udfordring. Det gælder blandt andet i forhold til at skabe synergi mellem de forskellige aktører og i forhold til at skabe en samlet vision for og ledelse af kulturhuset.

For at skabe sammenhæng i den kulturelle profil med mange forskellige aktører, peger flere kulturhusledere på, at der er behov for en klar vision for samarbejde – og reelle muligheder for at realisere fælles projekter. ”Vi har en flad struktur, hvilket vil sige, at der ikke i praksis er en ledelse, men at jeg som koordinator forsøger at aktivere samarbejder på tværs. Det kan være en udfordring, blandt andet fordi vi ikke har en fælles vision eller en aftale om fælles forpligtigelser. En anden gang bør man fra starten etablere en ledelse, gerne bestående af hhv. en kulturel og en administrativ leder, der kan sikre arbejdet frem mod den fælles vision.

Jeg plejer at sige, at man skal passe på, man ikke søsætter et skib uden mandskab! Men samtidig skal der være plads til, at det også kan blive rodet og uforudsigeligt.”

Balancen mellem de enkelte aktørers behov og så ønsket om fælles aktiviteter og visioner er et tilbagevendende skisma. Det er en selvstændig udfordring for kulturhuse med flere aktører at skabe en effektiv organisatorisk sammenhæng, der kan virke både internt i huset og eksternt – trods enkelte eksempler på synergi. ”Vi arbejder målrettet mod at skabe synergieffekter mellem de forskellige aktører i Nicolai, og det lykkedes indimellem. For eksempel da kommunens kulturformidlere fik skabt et samarbejde med de lokale skatere og TV-Kolding. Skaterne ville gerne lave skate-film og TV-Kolding stillede videoudstyr og redigeringsfaciliteter til rådighed. Det blev til en film, der blev vist i husets biograf til stor begejstring. Så det sker, at frugtbart samarbejde opstår, men det kræver, at nogen tager initiativ.”

Kristian Lykkebo, Kulturkoordinator for Nicolai

Kristian Lykkebo, Kulturkoordinator for Nicolai

Dieselverkstaden, Sverige

Et moderne kulturhus i et gammelt fabriksmiljø uden for Stockholm.

Baggrund og vision Dieselverstaden blev etableret i 2002 af en privat entreprenør for at styrke kulturen i den nye bydel Sickla. Dieselverstaden rummer blandt andet kommunens kulturforvaltning (Näcke Kulturcentrum), bibliotek, kunsthal, biograf, lokalhistorisk museum, mødelokaler, værksteder, scener, klatrevægge, café og restaurant. Dieselverstaden grænser op til og samarbejde med bydelens indkøbscenter, der både har en almindelig shopping og en gade med billige m2, der er reserveret til kunsthåndværk og design. Visionen for Dieselverstaden er at fungere som mangfoldigt og levende kulturcentrum for bydelen.

10

Størrelse: 14.000 m2 Årlige antal besøgende: 300.000 Web: www.dieselverkstaden.se

”De mange forskellige aktører i Dieselverkstaden arbejder tæt sammen. Vi mødes systematisk og taler om, hvad vi hver især laver.

Herfra prøver at lave fælles arrangementer. Vi forholder os til den fælles vision og forretningsplan, der handler om, at vi sammen åbner døre til kulturen og skaber et unikt sted at møde oplevelser. Hver chef forsøger så at implementere visionen inden for sit virksomhedsområde. Det kræver, at de enkelte aktører er motiverede for samarbejde. Men det går faktisk godt.”

Annika Ringe Jörgengren, Chef for Näcke Kulturcentrum, Dieselverkstaden

Trods enkelte positive undtagelser peger erfaringerne fra Nicolai på, at et fælles hus ikke i sig selv er tilstrækkeligt til at skabe omfattende synergieffekter. Det kræver en særlig prioritering af samarbejde at realisere synergipotentialerne. Det gælder især organisatorisk og i forhold til at arbejde mod en fælles vision.

Et godt eksempel på et sted, hvor det til en hvis grad er lykkedes, er Dieselverkstaden uden for Stockholm. Her har de opbygget en fast samarbejdsstruktur mellem de forskellige aktører. Det helt afgørende er en gennemgående prioritering af det fælles. ”Vi er en ledergruppe for Dieselverkstaden, hvor lederne af de forskellige institutioner mødes og diskuterer. Det gør vi fast hver 8. uge. Her informerer vi hinanden om, hvilke initiativer og arrangementer vi hver især har gang i. Og ligeså vigtigt: her finder vi ud af, hvad vi kan gøre sammen for at brande hele huset og tiltrække gæster.

Det er på godt og ondt, at der ikke findes nogen chef. Vi er nødt til at finde en konsensus. Det er et spørgsmål om overlevelse, for ingen af os kan overleve alene. Vi ligger uden for city og er nødt til at arbejde sammen for at få folk til at komme” Annika Ringe Jörgengren, Chef for Näcke Kulturcentrum, Dieselverkstaden

I Dieselverkstaden er der altså ikke nogen overordnet leder. Det gør ifølge Ringe Jörgengren, at huset nogle gange ikke kan handle så hurtigt og så tydeligt, som man kunne ønske.

Begge eksempler peger på, at det er vigtigt at sikre, at de organisatoriske strukturer ansporer de enkelte aktører til at handle sammen.

”Hvis der er store udfordringer – som nu, hvor vi skal finde mere plads til biblioteket – så prøver vi at løse det sammen. Helt konkret gennem en workshop. Her har vi også strategisk vigtige kommunale aktører med som kulturchefen osv. Det gode ved den model er, at man får et langsigtet perspektiv. Problemet kan være, at det tager meget lang tid i forhold til den enkelte aktørs behov. Men overordnet fungerer det faktisk.

Annika Ringe Jörgengren, Chef for Näcke Kulturcentrum, Dieselverkstaden For både Dieselverkstaden og for Nicolai er kulturcentrets samlede succes uhyre afhængig af, at de enkelte aktører føler sig forpligtede over for helheden. Hvor Kristian Lykkebo fra Nicolai oplever store vanskeligheder med at aktivere de enkelte aktører i forhold til fælles projekter, er der på Dieselverkstaden skabt en større forståelse for, at den enkelte aktør har et ansvar i forhold til helheden.

Det kan skyldes, at man på Dieselverkstaden i manglen på en klar leder har prioriteret etableringen af stærke samarbejdsstrukturer.

11

Kabelfabrikken, Finland

Et levende miljø kunstnere og kommercielle aktører i en gammel fabrik

Baggrund og vision Kabelfabrikken er Nokias gamle kabelfabrik, der i 1991 blev omdannet til en uafhængig kulturinstitution, med det formål at skabe et levende område med kulturel diversitet. Til formålet blev der oprettet en uafhængig virksomhed, som Helsinki Kommune ejer aktiemajoriteten i. Virksomheden har til opgave at udleje alle lejemål med henblik på at finansiere stedets løbende udgifter og fremtidige investeringer. De 53.000 m2 er omdannet til mere end 400 faste lejemål og en række midlertidige lejemål på i alt 4.500 m2. Fordelingen på de faste lejemål er på 40 pct. liberale erhverv og 60 pct. kreative. De kreative erhverv betaler en minimumsleje, mens de kommercielle erhverv betaler markedspris, der kan finansiere vedligeholdelse og fremtidige investeringer.

12

Størrelse: 53.000 m2 Årlige antal besøgende: 700.000 Web: www.kaapelitehdas.fi

”Den enorme fabrik rummer mange forskellige typer af rum, hvoraf mange egner sig til kommercielle aktiviteter, hvorimod mange andre egner sig til kunstnere. Fx fordi de er små og lavloftede og derfor meget billige. Det gælder om at finde balancen mellem de kommercielle og kreative aktiviteter. I vores tilfælde er denne balance 40 % kommercielle og 60 % kreative.”

Raine Heikkinen, Eventkoordinator i Kabelfabrikken

Om at kuratere kreativt samspil I forhold til det organisatoriske samspil og forholdet mellem de forskellige kreative og kommercielle aktører på et sted, melder der sig en række udfordringer. Hvordan sikres balancen mellem det kommercielle og det kulturelle indhold? Hvordan kan der organisatorisk skabes synergi?

Kulturcentret Kabelfabrikken i Helsinki arbejder med en meget bevidst strategi på dette område. De har valgt en meget aktivt kuraterende og selektiv udlejningspolitik.

Ifølge eventkoordinator Raine Heikkinen drejer det sig om at finde den rette balance mellem kommercielle og kreative aktiviteter. ”Vi har et panel, der vælger, hvem vi skal leje ud til. Det giver os mulighed for at vælge kommercielle og kreative funktioner, som kan forventes at skabe en synergieffekt. For eksempel har vi mange bands, der øver her, og derfor har vi valgt, at radiostationerne og firmaer, der laver radio- og tv-reklamer, skal have plads her, i håb om at de vil hyre de lokale bands. Det gælder om at finde balancen mellem de kommercielle og kreative aktiviteter. I vores tilfælde er denne balance altså 40-60.”

Tanken bag udlejningspolitikken er at skabe et velfungerende miljø for både de kreative og de kommercielle lejere. Ved at have et panel, der styrer udlejningen af lokaler, kan man gå meget direkte efter at skabe synergimuligheder.

Udover den bevidste sammensætning af lejere er det et af Kabelfabrikkens principper ikke at blande sig i, hvad lejerne laver, og hvordan de indretter sig. Det handler om at sikre kunstnerisk frihed og kreativitet. ”Et af vore grundlæggende principper er, at vi ikke blander os i, hvad folk, der er kommet ind, går og laver. Det er helt op til dem selv. Det er også derfor, at vi gør en dyd ud af, at alle rummene og særligt de midlertidige, skal være så tomme som overhovedet muligt for ikke at begrænse kreativiteten.

Idéen er, at kunstnerne skal forme deres helt egne kunstinstallationer og events.

Derudover er vi kendt for at gøre alt for at realisere de ideer, folk kommer med. Selv om de kan virke vanvittige. Det er der igennem tiden kommet en lang række interessante ting ud af.”

Det er altså en præmis, at kunstnerne kan forme deres egne kunstinstallationer og events, som de vil i de rå rum. Det er godt på to måder: det gør det billigt for kunsterne og bidrager til den samlede oplevelse af Kabelfabrikken som et mangfoldigt sted.

Kabelfabrikken, der er meget efterspurgt af kunstnere i Helsinki, peger på potentialerne i billigere og enkle kvadratmeter. Det kan være en ressource at have billig plads, som kunstnere eller kreative kan være med til at sætte deres præg på.

Raine Heikkinen, Eventkoordinator på Kabelfabrikken

Raine Heikkinen, Eventkoordinator på Kabelfabrikken

13

Prismen, Amager

Et nyt, kombineret idræts- og kulturhus i en markant bygning

Størrelse: 3.400 m2 Årlige antal besøgende: 100.000 Web: http://www.sport.kk.dk/prismen

Baggrund og vision Prismen er et Idræts- og kulturhus på Amager, der blev færdiggjort i 2007. Den arkitektoniske idé er at fungere som et overdækket ”byrum”. Prismens vision er, at der gennem husets særlige arkitektur og nye måde at organisere et idræts- og kulturhus på vil udvikles mangfoldige og eksperimenterende aktiviteter, der tiltrækker mennesker lokalt, nationalt og internationalt. En af de store kvaliteter ved Prismen er bygningens indre åbenhed, der gør det nemt at opleve de forskellige aktiviteter udfolde sig, og muliggør at de forskellige brugere kan møde hinanden. En anden kvalitet er den tydelighed Prismen har i bylandskabet. Om natten lyser bygningen grønt op og de mange aktiviteter kan skimtes gennem vinduer ud i mod gaden.

14

”Når man bygger et nyt kulturhus, skal man overveje, om det er henvendt til lokale, eller om det er et oplevelseshus? Hvor på denne skala skal huset placere sig? Skal det basere sig på professionel eller frivillig drift? Hvor kommunalt skal det være, eller hvor selvstyrende skal det være? I vores hus er der ingen tvivl om, at hvis foreningslivet kunne, så ville de sætte sig på det hele, og det samme gælder for konferencerne. Min vision er, at kombinationen af selvudfoldelse og oplevelse kan fås samme sted! Men det kræver, at man virkelig laver et godt forarbejde og får afklaret de forskellige brugerbehov i forhold til visionen. Derfor bør Skagen finde ud af: Hvad har Skagen som styrke? Og så bygge videre på det.”

Gert Rosenkrantz Fuglsang, Leder af prismen

Om de praktiske, rumlige udfordringer På det praktiske niveau viser det sig at være en stor udfordring at finde balancen mellem fælles brug og aktiviteter på den ene side og de forskellige enkeltfunktioners behov på den anden side. Ofte skyldes det ganske banale arkitektoniske eller tekniske fejl og ubetænksomheder.

Om at huske de praktiske detaljer Både Prismen på Amager og Prøvehallen i Valby er plaget af problemer, især hvad angår akustik. Forskellige brugere i Prøvehallen forstyrrer ifølge kulturmedarbejder Kirstine Spir hinanden i et omfang, der betyder, at kultur- og idrætsaktiviteter ikke kan finde sted samtidig. ”Brugen af Prøvehallen spænder vidt: For eksempel bruges Idrætssalen primært af den nærliggende skole og lokale idrætsforeninger, mens teateret huser professionelle produktioner med landskendte skuespillere og instruktører. Huset er rigeligt stort til at begge dele kunne foregå samtidig, men på grund af konstruktionsmæssige forhold og manglende lydisolering kan vi i dag ikke bruge Idrætshallen og Teatret samtidig. Vi har været nød til at lave faste ugentlige aftener for de forskellige aktiviteter, hvor de andre rum så står tomme. Det et tab for både borgerne og Prøvehallen, men en løsning er desværre urealistisk af konstuktionsmæssige

årsager” Kirstine Spir, Kulturkonsulent i Prøvehallen Problemerne i Prøvehallen har i vid udstrækning at gøre med husets arkitektur. Det gælder også i Prismen. ”Prismen er en smuk bygning, men den er svær at bruge til det, den er tænkt til! Vi har næsten daglige konflikter med vores naboer på grund af støjen, og vi har måttet skære markant ned på kulturaktiviteter, som dans og andre ting, der kræver musik.

I mine øjne er der tale om flere kæmpe brølere, som vi nu skal forsøge at rette op på. Det bliver helt sikkert meget dyrere, end hvis det var blevet gjort fra starten. Mange forskellige funktioner kan godt berige hinanden, men det kræver et godt forarbejde, så huset er indrettet rigtigt.”

Gert Rosenkrantz Fuglsang, Leder af Prismen Akustikken er ikke det eneste problem i Prismen. På grund af interne adgangsforhold kan man ikke afholde konferencer og lignende – som der er stor efterspørgsel efter – samtidig med, at der er andre aktiviteter i huset. Det betyder, at Idræts- og Kulturhuset må sige nej til mange aktiviteter og dermed mister indtægter, der kunne have bidraget til hele huset.

Trods de mange problemer fremhæver Rosenkrantz Fuglsang, at den smukke arkitektur og det fine lysindtag er en daglig glæde for brugerne og bidrager til husets brug. Han mener, at det er muligt at skabe et sted, der både er for oplevelse og udfoldelse, og hvor forskellige grupper kan mødes. Men det fordrer en klar bevidsthed om, hvem man henvender sig til og hvordan de forskellige aktører kan spille sammen.

Om en brugersikret udviklingsproces Et vigtigt redskab til at undgå praktiske problemer i hverdagen er at få brugernes behov ind tidligt i udviklingsfasen, så byggeriet så vidt muligt opfylder hverdagens funktionelle krav. Nanna Lykke Merrild fra Prismen understreger vigtigheden af, at man langt tidligere i processen tænker på den daglige drift. ”En vigtig erfaring fra Prismen er, at man bør ansætte en leder langt tidligere i processen, som kan sikre, at det endelige projekt er velegnet til daglig drift og ikke blot er flotte rammer. Jeg har gjort det til min kæphest at give erfaringer videre til nye projekter, for det er virkelig vigtigt! Frederikshavn Kommune er mere end velkommen til at ringe” Nana Lykke Merrild, Idræts- og kulturmedarbejder i Prismen

15

Kulturøen, Middelfart

På en kunstig ø samles bibliotek, biograf og restaurant

Baggrund og vision Kulturøen er et offentligt-privat partnerskab og er opdelt i private ejermål, som kan lejes ud. Middelfart Kommune ejer 2/3 af bygningen, og det private konsortie Kulturøen A/S (dannet af Middelfart Sparekasse og Kvickly Middelfart) ejer 1/3.

Kulturøen er tegnet af Smidt, Hammer & Lassen Arkitekter og åbnede i 2005. Kulturøens ambition er at blive et samlende kulturelt mødested for byen. Efter biblioteket flyttede til Kulturøen, er der kommet 20 % flere besøgende.

16

Størrelse: 4.500 m2 Årlige antal besøgende: 140.000.

Web: www.middelfartbibliotek.dk

”Kulturøen har en fælles foyer, hvor alle besøgende ankommer. Det gode ved dét er, at vi alle får flere brugere. Biografgængere, som ellers aldrig ville komme i nærheden af et bibliotek, ser biblioteket og bliver opmærksomme på, at biblioteker ikke er, som de var i 1970’erne. Det omvendte gør sig gældende for nogle grupper af biblioteksgæster, der pludselig bliver opmærksomme på biograftilbud, som de ellers ville overse. Dertil kommer restauranten, der ofte bliver en del af folks besøg – særligt i forbindelse med vores musikarrangementer.”

Marianne Hansen, Biblioteksleder og formand for Kulturøens bestyrelse

Også Fuglsang lægger vægt på at tænke funktionaliteten langt bedre ind i anlægsfasen, for det er tit de helt lavpraktiske ting, det går galt med. ”Generelt skal man altså være opmærksom på de lavpraktiske ting, som for eksempel depotplads, reel rumlig fleksibilitet og akustik. For eksempel har man i forbindelse med Kulturhuset Sløjfen i Hadsten bygget et øvelokale lige nedenunder en læsesal.

Det er ikke gennemtænkt! Man skal have involveret folk i projekteringsfasen, der både værdsætter det praktiske og det æstetiske.

Man skal ikke have fanatikere for hverken det ene eller det andet, men folk, der kan se helheden. I vores tilfælde har der nok været flest æstetikere.”

Gert Rosenkrantz Fuglsang, leder af Prismen Set i sammenhæng peger problemer i Prismen og i Prøvehallen på vigtigheden af, at man aktivt og strategisk inddrager de relevante brugere. Især fremhæves vigtigheden af at have fokus på de bedste fælles løsninger og på at have blik for helheden.

Virksomhedsleder Tom Wulff fra Arktisk Kulturcenter i Hammerfest lægger i forhold til udviklingsprocessen også meget vægt på, at lave omfattende research og trække så meget som muligt på indsigten fra andre kulturhuse – ikke mindst i forhold til teknik.

“Jeg har været ansat på projektet i 1½ år og på baggrund af min erfaring har jeg ét klart råd i forbindelse med opførelse af nye projekter: Brug mange penge på at rejse rundt og besøge andre kulturhuse! Se dem og lyt til deres erfaringer, for alle har en tendens til at begå de samme fejl. Og hvis man ikke lytter, bliver man bundet op på de fejl, man har begået. Selvom det er dyrt at rejse rundt, så kan det sagtes betale sig på længere sigt.”

Tom Wulff, Virksomhedsleder for Arktisk Kulturcenter Som Wullf pointerer, bygger den enkelte kommune som regel kun ét kulturhus. Det betyder, at erfaringsoverleveringen er begrænset. Det koster unødvendige fejl, der kunne have været undgået. Derfor anbefaler Wullf ikke bare grundig research og studierejser, men også omfattende forberedelse og brugerinddragelse i udviklingsprocessen.

Samspil mellem fælles og privat Udfordringen for mange af de steder, vi har undersøgt, har været at skabe plads til fælles udfoldelse, der hverken sidder fast i et kommercielt eller i et institutionelt udtryk.

Som det fremgår af eksemplet Kulturøen i Middelfart, ligger der i krydsprogrammeringen mellem offentlige og kommercielle

aktiviteter både muligheder for en gensidig befrugtning – og risiko for, at de to typer aktiviteter forstyrrer hinanden.

På Kulturøen ligger offentlige og private aktiviteter op ad hinanden og det medfører ifølge biblioteksleder og formand for Kulturøens bestyrelse, Marianne Hansen, såvel en positiv synergi som problemer. ”Arkitekterne Schmidt, Hammer & Lassen har tegnet en meget åben bygning, så der er meget synlighed både ind og ud ad biblioteket. Åbenheden kan være et problem, da reklametrailere fra biografen konstant sendes i foyeren. Det fylder utroligt meget, så biblioteket næsten drukner.

Den helt store fordel er til gengæld, at der altid er masser af liv i foyeren. Når alt bliver gjort op, må man altså sige, at det fungerer.

Det har styrket vores egen PR-indsats, da vi er nødt til at sige: ”Vi er her altså også!”.”

Marianne Hansen, Biblioteksleder og formand for Kulturøens bestyrelse Udfordringerne for den fælles placering på Kulturøen peger på, at det kan være frugtbart tidligt at forholde sig til, hvordan den helt praktiske sameksistens mellem de forskellige aktiviteter skal foregår i multifunktionelt hus.

17

I programmeringen af funktionerne kan man arbejde strategisk både på at styrke de enkelte områders respektive identitet og på at skabe områder, hvor de forskellige aktørers aktiviteter bevidst tænkes sammen. I tilfældet Dieselverkstaden bliver netop de fælles aktiviteter og områder styrket, mens man på Kabelfabrikken tydeligere arbejder med, at de kommercielle aktiviteter fastholdes i deres forskellighed.

At tænke drift og uforudsete udgifter med Flere af de kulturhuse, vi har talt med, gør opmærksom på vigtigheden af at være bevidst om driftsomkostninger og uventede udgifter, ikke mindst i en startfase. ”Jeg vil anbefale, at man reserverer penge til ekstra investeringer til de første par år, ikke bare til år 1. Der vil altid være ting, der mangler i starten for at få det hele til at fungere.

Og det er vigtigt at kunne løse de problemer med det samme. For hvis huset først kommer dårligt fra start, er det meget svært at gøre noget ved.”

Annika Ringe Jörgengren Chef, Näcke Kulturcentrum, Dieselverkstaden Biblioteksleder Marianne Hansen fra Kulturøren peger på vigtigheden af fælles

18

forventninger – ikke bare til visionen, men til hvordan den realiseres økonomisk og i praksis: ”Når man bygger en bygning, der skal rumme både private og offentlige aktører, skal man være opmærksom på, hvordan man håndterer driftsudgifter og uventede udgifter. Det er godt på forhånd at være enige om, hvem der betaler, og hvilket vedligeholdelsesniveau man ønsker. Det ville i vores tilfælde have lettet arbejdet i bestyrelsen. Men når det er sagt, fungerer det sådan set meget godt med vores model.”

Marianne Hansen, Biblioteksleder og formand for Kulturøens bestyrelse Også Bornholm Kunstmuseum understreger vigtigheden af at få klarhed over driftssiden – og virkelig prioritere den. ”Hvis man skal bygge et nyt kulturhus, skal man først og fremmest spørge sig selv, om driftsbevillingerne er på plads. Hvis de ikke er det, har man dødsdømt sig selv, for konkurrencen mellem attraktioner er benhård. Man skal derfor nøje overveje, hvor ens ambitionsniveau ligger, og sikre sig, at der er penge til det.”

Lars Kjærulff, direktør, Bornholms Kunstmuseum

Overordnet set betoner kulturhusene vigtigheden af, at aktiviteterne i hverdagen fungerer. Derfor vurderer flere af dem, vi har talt med, at det er afgørende, at der er afsæt driftsmidler, der lever op til ambitionerne.

Flere fremhæver, at der kan være en tendens til at underprioritere udgifterne til den løbende drift i forhold til udgifterne til anlæg.

Cafeen: kulturhusets kerne Caféen er et centralt område for de fleste kulturhuse er og mange af dem, vi har interviewet, har netop betonet vigtigheden af en god café. Der er imidlertid mange forskellige måder at opbygge caféen på. Hvor Nordiske Akvarellmuseet satser på høj kvalitet og dermed et rimelig højt prisleje, satser Hjørring Bibliotek på en offentlig drevet café, der gør det muligt for alle at tage deres egen mad med. ”Som grundpræmis satser vi på høj kvalitet, høj kvalitet og høj kvalitet. På alle områder.

Det gælder både i forhold til vores udstillinger, men også i forhold til eksempelvis vores restaurant og café. Det er afgørende, at vi har et godt samarbejde og er enige om et ambitionsniveau. Alle ved jo, at det er vigtigt med en hyggelig café, der passer til stedet.”

Benita Nilsson, leder af Akvarellmuseet.

”At der kommer så mange på biblioteket skyldes ikke mindst, at vi også har en café.

Den drives på frivillig basis af PMU, en skole, der uddanner bogligt svage til restaurationsbranchen. Det betyder, at folk gerne må have madpakken med uden, at nogen bliver sure. Det signalerer en åbenhed og gør, at alle kan være med.”

Carsten Winther, Chef for Hjørring Bibliotek I udviklingen af caféen i aftalen med en evt. forpagter, skal man være opmærksom på, hvordan man håndterer ikke betalende gæster på en velfungerende måde. Det kan være vigtigt for børn og unge og for de kreative vækstlag, der sjældent har mange penge, at kunne få billig kaffe og mad. Det bør overvejes, hvordan det behov sikres samtidig med, at der skabes plads til en restaurant eller café med høj kvalitet.

Opsamling: rum, sammenhæng og funktionalitet I forhold til Kappelborg peger vores research på vigtigheden af en grundig belysning af muligheder og udfordringer ved at forbinde forskellige funktioner. Det gælder både samspillet mellem de offentlige og private funktioner og internt mellem de forskellige offentlige funktioner.

Vores research peger på, at det kan være en fordel tidligt at fokusere på den samlede vision for og organisation af husets aktører. Flere har fremhævet vigtigheden i at tænke aktivt i ledelse af det samlede hus for at sikre synergi både mellem husets eksterne brugere og interne aktører.

Flere har betonet, at det er vigtig at få den praktiske brug tydeliggjort så meget som muligt før anlægsfasen påbegyndes. I forhold til at få et overblik kan det være givtigt at eksplicitere brugerbehovene i forhold til den daglige brug og på årsbasis. Det kan være et nyttigt redskab helt konkret at lave beregninger over forventet brug for forskellige brugere pr. døgn, pr. uge og for hele året.

Et andet forhold vedrører den overordnede prioritering af udviklingsfasen. Her kan det tyde på, at investeringer i udviklingsfasen kan være særdeles godt givet ud i forhold til at undgå fejl, der senere viser sig uforholds-mæssigt dyre at rette op på.

Flere af de interviewede fremhæver, at et tidligt fokus på drifts- og indholdsiden kan styrke sammenhængen mellem den store vision og hverdagen i huset. En model, der anbefales, er at få en fremtidig leder af kulturhuset tilknyttet tidligt i udviklingsprocessen. Det kan bidrage til at husets samlede brugssammenhæng bliver bedre gennemtænkt.

19

Idea Stores, England

Prisbelønnet koncept for bibliotekers placering, design og kommunikation

Størrelse: 4 Idea Stores mellem 700 og 3500 m2 Årligt antal besøgende: 2.000.000 (500.000 i 1998) Web: www.ideastore.co.uk

Baggrund og vision Idea Stores er en strategisk nyntænkning af et traditionelt bibliotekskoncept i Tower Hamlets, en af Londons 32 delkommuner. For nogle år siden var der stor krise med stort fald i lånere og besøgende på alle kommunens 12 biblioteker. Som svar på denne udfordring udviklede Tower Hamlet Council konceptet Idea Stores, der igennem en række koordinerede initiativer formåede at vende både billedet og brugen af bibliotekerne. Blandt initiativerne var en sammenlægning af bibliotekerne og kommunens læringstilbud, en overordnet branding og kommunikation af Idea Stores samt en nyindretning af bibliotekerne i nye bygninger.

Projektet blev til på baggrund af en omfattende brugerundersøgelse, der kortlagde årsagerne til, at Idea Stores ikke blev brugt. Her blev især sted og indretning fremhævet.

Idea Stores har vundet en række priser i England.

20

”Skabelsen af Idea stores har virkelig været betydningsfuld.

Jeg tror grunden til at det har fungeret så godt, er, at vi har integreret to sider af samme sag: læsning og læring. Dermed har vi skabt et reelt bedre og mere sammenhængende tilbud for vores brugere. Men det skyldes også, at vi virkelig har tænkt over, hvordan man får fat i brugerne, dér hvor de er, og giver dem nogle gode oplevelser. Vi har gjort meget ud af kommunikation og indretning. Og det har virket.”

Sergio Dogliani, Principal Idea Store Manager

2. IDENTITET, BRAND OG STED En central udfordring for et kulturhus med mange aktører er at udvikle en samlet identitet, som det er muligt at formidle både til interne aktører og til brugere og besøgende.

Vores research viser, at Kulturhusene generelt er opmærksomme på potentialerne i en klar profil, men at det også er en stor udfordring at skabe den i praksis.

Vi ser i dette kapitel især på to aspekter af denne udfordring. Dels i forhold til nye måder at tænke branding af Kulturhuse og dels i forhold til, hvordan arkitektur og rum kan spille en rolle i brandingen af kulturinstitutioner.

Om branding som handling og proces Som kulturhus eller kulturinstitution er det i stigende grad blevet nødvendigt at forholde sig til, hvordan man kommer til orde og får plads i folks bevidsthed ved siden af et hav af andre tilbud. Et godt eksempel er Idea Stores i Tower Hamlets, London. Her samlede man biblioteker og kommunale læringstilbud og kurser (Life Long Learning Program) under et nyt navn og i nye bygninger.

”Idea Stores er en markant nyudvikling af vores traditionelle bibliotekskoncept, der for år tilbage var i akut krise. Vi havde et stort fald i lånere og besøgende trods mange biblioteker pr indbygger. Som svar på denne udfordring udviklede Tower Hamlet Council konceptet Idea Stores. Vi udviklede konceptet på baggrund af en omfattende undersøgelse af årsagerne til, at de gamle biblioteker ikke blev brugt. Det havde især noget at gøre med placeringen, indretningen og ”ånden” på de gamle biblioteker. Derfor satsede vi på en helt ny måde at kommunikere på kombineret med en genplacering og nyindretning af bibliotekerne.”

Sergio Dogliani, Principal Manager for Idea Stores Som navnet Idé-butikker antyder, er der tale om en helt ny måde at tænke biblioteksbrug og formidling på. Folkene bag Idea Stores har arbejdet bevidst med at skabe en anden fortælling om bibliotekerne. Udtrykket i design og indretning er farverigt, folkeligt og levende og signalerer åbenhed og imødekommenhed. Det afgørende er ifølge Sergio Dogliani, at man har fokuseret på brugernes behov og derfor har tænkt sammenhængende på kommunikation, brug og arkitektur.

”Gennem en række koordinerede initiativer formåede vi med Idea Stores at vende både billedet og brugen af bibliotekerne. Det havde meget at gøre med, at vi tænkte kommunikation, arkitektur og placering sammen.

Vi har været meget inspirerede af, hvordan almindelige butikker reklamerer, med store vinduesfacader og tydelig kommunikation.

Ligesom butikkerne har vi udvidet vores åbningstider, så vi har åbent, når folk har brug for det. Jeg tror, at Idea Store er blevet sådan en succes netop, fordi vi både har brugt ressourcer på at forstå problemet, på at blive bedre til at kommunikere – og faktisk nu leverer mere sammenhængende tilbud til borgerne.”

Sergio Dogliani, Principal Manager for Idea Stores Det er lykkedes Idea Stores at få fat i en række brugere – ikke mindst blandt de mange etniske minoriteter – som traditionelle biblioteker har svært ved at få fat i. Og det er lykkedes gennem initiativet at firedoble antallet af besøgende på biblioteket. Som forklaring betoner ledelsen i Idea Stores især, at man samtidig og sammenhængende har udviklet kommunikation, indhold og indretning. I den forstand har brandingen af Idea Stores været en helhedsorienteret udviklingsproces med tværfagligt fokus på brugerne.

21

Hjørring Bibliotek, Nordjylland

Moderne indretning sammen med kunstnergruppen Bosch & Fjord

Baggrund og vision Hjørring bibliotek åbnede i april i 2008 som en del af indkøbscentret Metropol i Hjørring Centrum.

Biblioteket har i forbindelse med flytningen arbejdet strategisk med indretning og iscenesættelse af biblioteksrummet sammen med kunst- og designgruppen Bosch og Fjord. Ambitionen er at styrke biblioteket som et aktivt mødested for byens borgere. De samlede udgifter til indretningen af det ny Hjørring Bibliotek er på 13 mio. kr. Hovedparten er gået til biblioteksinventar, specialinventar, ”Det røde bånd” samt konsulenthonorarer og IT.

Størrelse: 5.090 m2 (publikumsareal inkl. café: 3.580m2) Årlige besøgende: 226.000 (2007) Web: www.hjbib.dk / www.bosch-fjord.com

”Biblioteket er for alle, men vi gør meget ud af at imødekomme forskellige grupper gennem forskellige initiativer og indretninger. Vi har for eksempel lavet et chesterfield-miljø, hvor man kan slappe af, og et helt andet moderne miljø med stive sofaer.

I forhold til vores placering midt i et shopping- og fitnesscenter, som der fra starten var delte meninger om, håbede vi på, at vi ville være med til at give centeret en anden profil. Krop, ånd og forbrug er den skelnen, vi plejer at lave.

Fitnesscenteret er til for kroppen, shoppingcentreret er til forbruget, og vi tager os af ånden.

Vi har indtryk af, at vi nærmest er byens turistattraktion. Vi skal også være turistkontor her fra næste år. Det kommer nok til at falde meget naturligt ind, da biblioteket indeholder en masse, som turister kan have glæde af, som for eksempel netadgang.”

Carsten Winter, Bibliotekschef, Hjørring Bibliotek

22

Om sammenhæng mellem vision og rumlig indretning På Hjørring Bibliotek har man arbejdet bevidst med indretning og placering for at signalere en ny brug af biblioteket. Det er sket i samarbejde med kunstnergruppen Bosch og Fjord, der sammen med biblioteket har udviklet ”Det røde bånd”, der løber igennem biblioteket og fungerer som både et skulpturelt element og som et udstillings- og mødested. Det røde bånd udgør et selvstændigt, markant sammenbindende signal, der formår at skabe sin egen samlende fortælling igennem bibliotekets meget forskelligartede aktiviteter.

Bibliotekschef Carsten Winther fortæller, at et stigende antal besøgende bruger biblioteket som mødested, og at det blandt andet skyldes den nye indretning. Sammen med de løbende aktiviteter signalerer indretningen, at biblioteket er et levende sted, hvor man kan blive overrasket og inspireret og ikke kun kan finde en bog. ”Det, vi har lagt vægt på og er lykkedes med, er at blive byens 3. sted – et mødested for folk. Vores besøgstal er steget med 40 pct. i forhold til de gamle bygninger og her sværmer med mennesker. Jeg vil mene, at mere end 50 pct. kommer af andre grunde end for at låne. De kommer for at spille wii, drikke kaffe osv.

“Vi gør meget for, at folk føler, der er noget at komme efter. Vi skaber løbende fornyelser og overraskelser, for eksempel på ”Det røde bånd”, der fungerer som pavillon for løbende udstillinger. Kunstnere opfatter nu vores udstillingsmuligheder som langt bedre end på for eksempel skolerne, blandt andet på grund af mange besøgende og den nye stemning, der er kommet her.”

Carsten Winther, Chef for Hjørring Bibliotek Både Hjørring Bibliotek og Idea Stores inddrager designere, kunstnere eller kulturelle planlæggere i arbejdet med at styrke sin identitet og profil på nye og kreative måder. De interviewede giver udtryk for, at man kommer længere, når man tænker en sammenhængende strategi for indhold og kommunikation i stedet for at håndtere kommunikation og formidling som løsrevet reklamevirksomhed. Ressourcerne er bedst brugt, når de prioriteres på en samlet, strategisk udvikling af indholdsorienterede initiativer.

At integrere visionen i hverdagen Der ligger en yderligere udfordring i, hvordan et kulturhus’ vision kommer til udtryk gennem den løbende drift og udvikling af huset.

Opgaven er at sikre, at kulturhuset fungerer

godt for den besøgende i hverdagen. Hvordan kan man organisatorisk og praktisk styrke den daglige kommunikation og ånd i huset?

I Dieselverkstaden uden for Stockholm har mange forskellige aktører erfaringer med, hvordan man kan samarbejde om branding og kommunikation i hverdagen. ”I forhold til kommunikationen arbejder vi sammen med hele huset og med shoppingcentret Sickla. Vi tænker meget over, hvad vi kan gøre sammen for at brande huset og bydelen. Alle aktører betaler til den fælles kommunikation. Bidraget afregnes i forhold til, hvor meget plads hver enkelt aktør har.

Vi har en kommunikationsgruppe, hvor de respektive kommunikationsfolk fra institutionerne sidder. Hver og en har selvfølgelig sit eget brand at tage vare på, men tænker også på det fælles brand: Dieselverkstaden.”

Annika Ringe Jörgengren, Chef for Näcke Kulturcentrum, Dieselverkstaden Dieselverkstaden kommunikerer fælles om en række ting, men den enkelte aktørs identitet findes stadig under den fælles overskrift – også helt konkret på deres website. Det, der virkelig gør en forskel i Dieselverkstadens tilfælde er imidlertid, at det ikke blot er i kommunikationen, at den fælles profil kommer til udtryk. Den fælles profil viser sig

23

Louisiana, Humlebæk

Et ambitiøst museum for moderne kunst med markant arkitektur.

Størrelse: 11.500 m2 Årligt antal besøgende: 468.200 (2008) Web: www.lousiana.dk

Tate Modern, England

Internationalt kunstmuseum i en karakterfyldt bygning Størrelse: 3400 m2 gulvplads i den store hal. Årligt antal besøgende: ca. 5.000.000 Web: www.tate.org.uk

Baggrund og vision

Baggrund og vision

Louisiana er et museum for moderne dansk og international kunst. Med sin placering i Nordsjælland med udsigt over Øresund forener museet smukke udstillingsfaciliteter med en udendørs skulpturpark.

Tate’s mission er at øge offentlighedens viden og forståelse for britisk og moderne kunst. Tate modern åbnede i år 2000 og har været en af museumshistoriens største besøgssucceser.

24

Om stedets betydning også i arrangementskoordination, hvor man ser programmet for Dieselverkstaden som en helhed. ”Hvis du kommer som gæst til en koncert på Dieselverstaden er det helt ligegyldigt for dig, hvem der har arrangeret den. Det kan betale sig for os som enkelt aktør, at trække os tilbage, fordi vi alle får glæde af de større fælles arrangementer. Det er en kæmpe styrke, at Dieselverkstaden som helhed kan tilbyde for eksempel en koncert hver lørdag i forhold til, at biblioteket kan arrangere en koncert hver anden lørdag og musikskolen koncerter på et tredje tidspunkt.

Ved at dele og samarbejde bliver helheden stærkere.”

Annika Ringe Jörgengren Chef for Näcke Kulturcentrum, Dieselverkstaden Vores research peger generelt på, at når folk bruger og forholder sig til et sted, er det et billede af stedet som helhedsoplevelse, der sætter sig fast og afgør, den videre brug og opfattelse. Også selv om huset rummer en række forskellige aktører. De organisatoriske skillelinjer mellem forskellige offentlige eller private aktører er for den almindelige borger eller gæst uvæsentlige. Det handler om at profilere stedet sammenhængende.

Som man i store prestigeprojekter i for eksempel Bilbao (Frank Gehry’s Guggenheim), Seattle (Rem Koolhaas’ Public Library) og London (Herzog og De Meuron’s Tate Modern) er der meget fokus på arkitekturens rolle som branding-instrument.

Vi har set en række gode eksempler på, hvordan et steds identitet er blevet styrket gennem den arkitektoniske tilgang. Vi har fokuseret på steder, hvor der er taget udgangspunkt i en eksisterende bygning ellers et steds kvaliteter.

Om at passe til stedet Ser man på nogle af de mest markante kulturdestinationer, er de kendetegnet ved en tydelig arkitektonisk fortælling, der supplerer eller understøtter den kulturelle eller kunstneriske ambition. Tate Modern i London, tegnet af arkitekterne Herzog og De Meuron i en gammel fabriksbygning, er et godt eksempel på en stærk arkitektonisk signalværdi tilpasset stedet. Det er lykkedes at skabe en rumlig oplevelse, der tydeliggør netop denne bygnings muligheder. Arkitekturen understøtter også oplevelsen af indholdet - den moderne kunst – ved at fremhæve industrialiseringen, moderniteten, massekulturen, osv. i den arkitektoniske tilgang.

Louisiana i Danmark er på en anden skala end Tate Modern et eksempel på en arkitektur, der indrammer museumsoplevelsen på en unik måde. De mange, over tid tilføjede bygninger, fletter sig på en stilfærdig måde ind i de smukke landskabelige omgivelser. At gå igennem museet virker som en lille rejse med cafeen og den store udsigt som det centrale hvilested og mål. Oplevelsen af at bevæge sig gennem meget forskellige rum med uventede kig gør Louisiana-besøget til noget, der ikke kan kopieres.

Også uden for de store og kendte steder arbejder man strategisk med arkitekturen i forhold til at tydeliggøre stedets identitet.

Det gælder også Bornholms Kunstmuseum, hvor man har tænkt arkitekturen i forhold til den omgivende natur. ”Arkitekturen er en væsentlig del af identiteten for os. Vi ligger på et naturfølsomt sted, og derfor har det fra starten været afgørende, at huset spillede ydmygt sammen med naturen. Museet træder i karakter gennem sine farvede vægge og i det, at huset faktisk er bygget efter værkerne.

Arkitekturen er ikke et trækplaster, der drager folk langvejs fra, som en Gehry-bygning måske kan gøre det. Det ville ikke passe her.

25

Bornholms Kunstmuseum

Et lokalt museum der vil placere bornholmsk kunst på danmarkskortet.

Baggrund og vision Bornholm Kunstmuseum er bygget efter værkerne i 1993 og udvidet i 2003. Museets overordnede mål er at placere den bornholmske kunst og det bornholmske kunsthåndværk på danmarkskortet.

Endvidere er det ambitionen for Bornholm Kunstmuseum at: - skabe en fælles bevidsthed for bornholmerne om den kultur- og kunstarv, som er knyttet til øen og dermed at etablere en kollektiv billedhukommelse.

- sikre kvalitet i de oplevelser, som tilbydes de mange turister, der besøger Bornholm.

- skabe en institution, der kan formidle viden og oplevelser med afsæt i kunsten.

26

Størrelse: 4.000 m2 Årligt antal besøgende: 60.000 Web: www.bornholms-kunstmuseum.dk

”Vi er først og fremmest et kunstmuseum.

Så selvom vi afholder koncerter, opera i det fri osv., så vil det altid være kunsten, der er det primære. Vi er først og fremmest et museum for lokalbefolkningen, og så er det bare godt, at der kommer mange besøgende udefra. Men det er selvfølgelig også det, der giver os økonomi til at være attraktivt for lokalbefolkningen.”

Lars Kjærulff, direktør, Bornholms Kunstmuseum

Til gengæld sørger arkitekturen for, at mennesker, der har oplevet arkitekturen, ønsker at komme tilbage. Det handler om en samlet oplevelse. Vi har som grundlæggende princip, at hvis man har besøgt museet og kommer tilbage en måned senere, så er det ikke det samme museum. Det prøver vi at overholde igennem særudstillinger og særlige arrangementer.”

Lars Kjærulff, direktør, Bornholms Kunstmuseum Fokus i Bornholm har været på at skabe en forankret arkitektur, hvor bygningen er bygget op omkring museets værker. Det handler her ikke om at skabe en spektakulær arkitektur, men om noget, der passer. Samtidig har museet fokus på, at den besøgende oplever museet som foranderligt og levende.

Om hvad bygningen signalerer Også i Kabelfabrikken indrettet i Nokias gamle fabriksbygning i Helsinki, arbejder man bevidst med den arkitektoniske identitet og fortælling. ”Opfattelsen af, at det er en gammel fabrik, er helt afgørende for os. Derfor renoverer vi løbende de ydre facader for at fastholde udtrykket. Indvendigt er det derimod meget frit. Den udvendige renovering er krævende, men det, at vi fastholder fabrikkens råhed, giver stedet en helt særlig og vigtig identitet”.

som Kulturøen i Middelfart, Kulturhuset i Hadsten og mange af de nye biblioteksbyggerier som blandt andet i Kolding. Her er tale om meget oplyste og funktionelt orienterede kultursteder. I Kabelfabrikken – og til en hvis grad på Tate Modern og i Dieselverstaden - har man derimod arbejdet med at lade det mere rå og rodede komme til udtryk. Det har stor betydning for, hvordan stedet som helhed opfattes.

Reine Heikkenin, Eventkoordinator i Kabelfabrikken For Kabelfabrikken er bevaringen af bygningens rå fremtoning vigtig for at fastholde områdets kreative identitet. Det er med til at signalere en åbenhed overfor, at kunstnere og besøgende kan være med til at sætte deres præg på stedet. Det er ikke færdigt – for alle kan principielt være med til at bygge videre på det.

Kommunale kulturhuse har ofte en mere poleret karakter, der ikke på samme måde ansporer til kreativ medskabelse. Det ser man også i en række af de nyere kulturhuse i Danmark. Det gælder eksempelvis steder

27

Kappelborg

28

Opsamling: Identitet, brand og sted Overordnet peger vores interviews på, at der er potentiale i at sammentænke kommunikation, aktiviteter og indretning i profileringen af et kulturhus. I de gode eksempler, vi har set på, arbejder man ikke med branding som et overfladisk logoskift, men som en proces og en række handlinger rettet mod at styrke de kvaliteter, stedet har. Der er flere gode eksempler på, at kunstneriske og designorienterede strategier kan spille en konstruktiv rolle i sådan en proces, sådan som vi blandt andet har set det i Idea Stores og på Hjørring Bibliotek.

Det er en central pointe fra vores analysemateriale, at et kulturhus opfattes som et sted – også selv om, der er mange aktører.

Oplevelserne smitter af på hinanden, og på den måde er man afhængig af hinanden. Det peger på, at et Kulturhus aktivt må forholde sig til at blive opfattet som en samlet enhed i offentlighedens bevidsthed.

af dele huset. I forhold til Kappelborg kan det være interessant at se på, hvordan man kan understrege kvaliteter i de eksisterende bygninger. Det kan være i de mere skæve identitetsmarkører i bygningen, som de kringlede tilbygninger, glemte haveanlæg eller noget helt andet, som gør Kappelborg til en særlig oplevelse.

Det er vores vurdering i lyset af den gennemførte research, at Kappelborg har stærkt udgangspunkt for at udvikle sig til et karakterfyldt kulturhus. Bygningens historie og arkitektoniske karakter kan bidrage til at give kulturhuset en oplevelsesmæssig kompleksitet, som det vil være vanskeligere at skabe i et nyt byggeri. Flere af vores eksempler peger i den sammenhæng på vigtigheden af, at den arkitektonisk tilgang fokuserer på stedets særlige karakter og identitet.

Der er også eksempler på, at man ser kvalitet i det rå og ufærdige. Som vi ser det i tilfældet Kabelfabrikken, kan der ligge meget identitet også i det, man ikke gør og i at give kunstnere og aktører mulighed for selv at medvirke til udformning og indretning

29

Nordiske Akvarellmuseet, Sverige

Et nordisk centrum for akvarelteknikker i den lille by Skärhamn.

Størrelse: 2.420 m2 Årligt antal besøgende: ca. 140.000 Web: www.akvarellmuseet.org

Baggrund og vision Akvarellmuseet udspringer af en forening, der siden slutningen af 80’erne har arbejdet på at finde et hjemsted til et akvarelmuseum. I ’95 blev der indledt et samarbejde med Tjörn kommune om at anlægge museet i den lille havneby Skärhamn. Byen er en sæsonby, med blot 15.000 fastboende og 45.000 beboere om sommeren. Museet vil forene et nutidigt udstillingssted for akvareller med forskning og uddannelse. Museet har været en uventet stor succes siden dets åbning i 2000.

Der var forventet 40.000 årlige besøgende, og der er kommet 140.000 besøgende de sidste år. Museet har i alt 18 ansatte, og en omsætning på 20 mio. sv. kr. Museet rummer blandt andet udstillingsområder, gæstestudie for kunstnere, børnestudie, eksperimenterende workshops med teknisk udstyr og gourmetrestauranen og caféen ”Vatten”.

30

”Da vi skulle til at bygge, var der en masse kritik og meget uro. Det klassiske spørgsmål var: hvorfor skal pengene ikke gå til ældreomsorg og skoler.

Men når nu, museet er her, er der meget stor opbakning til det, og de lokale er blevet meget stolte af det. Når en udstilling på Akvarellmuseet nu diskuteres på svensk fjernsyn, så betyder det noget for folk. Og det betyder selvklart også noget, at museet aktivt går i samspil med sit miljø.”

Benita Nilsson, Leder og grundlægger af Akvarellmuseet

3. LOKALITET, TURISTER OG BORGERE Mellem skarp profil og lokal forankring Aktører i udkantsområder står over for nogle særlige udfordringer. Man skal finde balancen mellem at være et lokal forankret sted og en attraktiv destination for tilrejsende. Desuden står man over for nogle specielle publikumsmæssige forhold.

Ser man på, hvad der kendetegner succesfulde kulturaktører i udkantsområder, peger de eksempler, vi har berørt på to forhold: Det handler om træde i karakter som et sted med høj kvalitet – og samtidig om at være lokalt forankret.

Vi har i vores research undersøgt, hvordan kultursteder og andre relevante institutioner i udkantsområder kommunikerer og handler.

I dette kapitel ser vi først på et par konkrete eksempler på succesfulde kulturinstitutioner i periferien. Dernæst ser vi mere specifikt på, hvordan man kan tænke turisme og et evt. turistkontor i forhold til Kappelborg.

Nordiske Akvarellmuseet i Skärholm i Sverige er et godt eksempel på et kulturhus, der har formået at profilere sig som international kulturdestination og samtidig at have en stærk lokal forankring. Som det fremgår af museets grundlægger og leder Benita Nilsson, så har museet fra starten haft en klar profil – og en meget klar ide om, hvordan man ville arbejde. ”For at lokke nordiske og internationale besøgende må der være noget unikt, der trækker, og derfor har vi arbejdet målrettet mod at have aktiviteter på højt kunstnerisk niveau. Vi har udstillinger fra hele verden.

Samtidig arbejder vi målrettet også på det lokale niveau. Vi har en række samarbejder med skoler, med kommunen og med regionen, der sikrer, at lokalbefolkningen involveres i museets aktiviteter. Det interessante er samspillet mellem den høje kunstneriske kvalitet og det lokale. Det høje kunstnerisk niveau smitter af og inspirerer de lokale og regionale aktiviteter.”

Akvarellmuseet er ikke blot et sted, hvor man kan iagttage og opleve akvarelbaseret kunst.

Det er også et sted, hvor den besøgende selv kan være aktiv. Workshops, læringseksperimenter og aktiv formidling udgør en central del af museets vision. Ifølge Benita Nilsson er det lykkedes at gøre de lokale stolte af museet, blandt andet gennem fokus på formidling og inddragelse. ”Vi gør meget ud af vores formidlingsprogram og på at opdyrke forforståelsen for den kunstneriske praksis gennem film, foredrag, kunstnersamtaler, workshops osv. Det er afgørende, at man føler sig hjemme på museet - både for lokale og turisterne. Vi er glade for, at folk i byen faktisk er blevet stolte af museet, trods stor modstand i starten.

De føler, det er deres museum, turisterne besøger, og som omtales i fjernsynet.”

Benita Nilsson, Leder af Nordiske Akvarellmuseet

Benita Nilsson, Leder af Nordiske Akvarellmuseet

31

Bornholms Kunstmuseum

32

Sæsonbrugen – udfordring og mulighed

Som museum i en by, der i høj grad blomstrer om sommeren med mange turister, må Akvarellmuseet forholde sig til en meget varieret sæsonbrug. ”Overordnet fungerer denne rytme godt, hvor vi fokuserer på henholdsvis lokale og tilrejsende afhængig af årstiden. Vi har god mulighed for at være noget særligt for de lokale om vinteren. Men det er vigtigt at vide, hvordan man håndterer årstidernes forskellige behov og gennemtænker ressourcerne i forhold til de behov.”

Benita Nilsson, Leder af Nordiske Akvarellmuseet

på, hvordan museet spiller sammen med lokalområdet. Museet fastholder i sin arrangementsprofil, at man er et kunstmuseum, selv om der også foregår mere folkelige arrangementer som eksempelvis jazzkoncerter. ”Mit klare råd til andre kulturaktører i udkantsområde er, at man ikke skal gøre sig til et udkantssted! Vi er først og fremmest et museum for lokalbefolkningen, og så er det bare godt, at der kommer mange besøgende udefra. Men det er selvfølgelig også det, der giver os økonomi til at være attraktive for lokalbefolkningen.”

Lars Kjærulff, Direktør for Bornholms Kunstmuseum

Om sommeren anvender museet alle sine ressourcer på overhovedet at følge med det store besøgspres og servicere besøgende.

Om vinteren er der derimod plads til lokale initiativer, udviklingsprojekter og ikke mindst uddannelse for både børn, lærere og bibliotekarer. Benita Nilsson finder denne uddannelsesdel af museets arbejde meget vigtig.

Lars Kjærulff sætter her ord på dobbeltheden i at se sig selv som en institution, der primært skal virke for lokalområdet, men netop får særlige muligheder i kraft af turisterne. De besøgende udefra er med til at give den økonomi, der gør det attraktivt for lokalbefolkningen. Den dobbelthed gælder i mange sammenhænge. Det er imidlertid ikke et spørgsmål om enten-eller ifølge Lars Kjærulff, men snarere om både-og.

Bornholms Kunstmuseum er et andet eksempel på en kulturinstitution i et udkantsområde, der både har en stærk kunstnerisk profil, og som samtidig er meget fokuseret

For at gøre museet brugt blandt de lokale og blandt børn og unge, der ikke af sig selv opsøger museet, har man på Bornholm sat en række konkrete aftaler og initiativer i værk.

”Vi har en række samarbejdsaftaler med skoler, der blandt andet inkluderer Kulturbussen. Det betyder, at vi har omkring 10.000 besøgende fra skolerne om året.

Kulturbussen er udsmykket med kunst og transporterer bornholmske skolebørn til og fra museet. Kulturbussen er stort set altid fuldt booket og en konkret måde at forbinde os med lokalområdet på.”

Lars Kjærulff, Direktør for Bornholms Kunstmuseum Lars Kjærulf understreger endvidere, hvor vigtigt det er at sikre sig ordentlige rammer for drift. Man skal nøje overveje, hvor ens ambitionsniveau ligger, og sikre sig, at der er penge til det – især, når man ligger i udkanten. ”Det er vigtigt at være opmærksom på, at det er dyrere at være kulturinstitution i Skagen eller på Bornholm end i København grundet de store afstande. Foredrag og andre arrangementer kræver som regel mindst en overnatning og større transportudgifter.”

Lars Kjærulff, Direktør for Bornholms Kunstmuseum Rent praktisk har Bornholms Kunstmuseum reducerede åbningstider udenfor sæsonen for at sikre, at ressourcerne anvendes bedst muligt.

33

Skulpturparken Wanås

En populær kunst- og naturdestination ude på landet

Wanås er en skulpturpark og et udstillingssted på et stort gods i Sydsverige.

I skulpturparken er der over 30 stedsspecifikke skulpturer lavet af internationalt anerkendte kunstnere. En gammel lade er blevet omdannet til et udstillingssted for moderne kunst. Hvert år præsenteres en ny udstilling.

Wanås er kendt for såvel det ambitiøse og anerkendte kunstneriske program, som for en smuk natur og en spektakulær historie.

34

Størrelse: Lade som udstillingsrum og stor park Årlige besøgende: 60-85.000 Web: www.wanas.se

”Noget af det interessante ved Wanås er brudfladerne. Mellem kunst og natur. Mellem det lokale landskab og de internationale kunstnere. Mellem det gamle og det nye. Som for eksempel med vores udstillingsbygning for moderne kunst i en gammel lade. ”Fra kostald til kunsthal”, som vi siger. De her clash giver noget særligt, og både kunstnere og gæster kan lide det. De kan lide, at det er en særlig oplevelse af tid og rum at være her. Vi kan tilbyde en særlig oplevelse af tid og rum her, fordi her er helt specielt.”

Marika Wachtmeister, Leder Wånas Foundation

Om at tilbyde et sammenhængende program Overordnet peger aktuel forskning inden for udkantsturisme på, at det er centralt at tænke det enkelte tilbud som en del af et samlet oplevelsesforløb. I skulpturparken og udstillingsstedet Wånas i Sverige arbejder man bevidst med at kunne tilbyde sine gæster en samlet pakke med flere elementer, der kan fylde en hel dag ud. ”Vi gør meget ud af at have et stærkt program. Det er man nødt til. Sådan får vi fat i ”de brune”, de kulturinteresserede. Men på Wånas tilbyder vi en hel pakke. Der er kunst på højt niveau, men der er også meget smuk natur og en spændende historie. På den måde kommer vi længere ud og får fat i andre gæster. Det er også en bevidst strategi, at vores park er så stor, og vi har så meget at byde på, at man sagtens kan bruge en hel dag her.”

Marika Wachtmeister, Leder af Wånas Foundation Generelt er tendensen indenfor turismeområdet, at man tænker i sammenhængende pakker. Gennem samarbejde kan man skabe samlede tilbud, der bedre kan tiltrække tilrejsende langt fra. Det gælder ikke mindst

i forhold til familier, der har en række både praktiske og sociale ønsker. Flere peger på, at der er et stort potentiale i at lave sammenhængende pakker, der kombinerer kvalitetsoplevelser for både børn og voksne.

Idea Stores har haft stor succes i forhold til at rette deres tilbud mod hele familien og tænke i samlede pakker for børn og voksne.

kulturhuset som helhed mere tiltrækkende.

Kunne der laves en kreativ sommerbørnehave i et samarbejde mellem turistforeningen, biblioteket, den kommercielle investor og andre relevante parter, hvor børn kunne deltage i kombinerede lege- og læringsforløb, mens forældrene nyder et foredrag med en kunstner eller en brunch i caféen?

”Vi har i Idea Stores lagt vægt på at gøre det nemt for børn og voksne at komme sammen hos os. Vi har indrettet en børnehaveservice, så voksne, der gerne vil følge et kursus et par timer, kan aflevere deres børn imens. Vi har også en masse aktiviteter, hvor børn og voksne kan lave ting sammen.”

At forbinde kunstnere og lokalmiljø

Sergio Dogliani, Principal Manager for Idea Stores

”Vi gør meget ud af at give kunstnerne virkelig gode arbejdsbetingelser. Det betyder, at vi kan få fat i specielle kunstnere og realisere projekter, der ellers ikke var mulige. Vi giver mulighed for, at kunstnerne kan bo her og fortælle om deres arbejde. Hvis man skaber gode arbejdsbetingelser, kan man godt få kunstnere til at blive i noget tid, og det bidrager virkelig til lokalområdet. Det kan man også sagtens i Skagen med byens historie og skønhed. Kunstnerne skal bare have gode arbejdsbetingelser.”

Rapporten ”Mor, far og børn – roller og ønsker i forbindelse med familieferien” peger også på, at der i stigende grad efterspørges kvalitetstilbud til hele familien. Her ønskes der ikke ”tomme børneaktiviteter”, men aktiviteter, hvor børn også kan lære noget.

Gerne samtidig med, at de voksne også får en (anden) oplevelse.

I forhold til Kappelborg kan man overveje mulighederne for at skabe kreative samspil mellem de forskellige aktører, der kan gøre

Flere interviewpersoner har betonet potentialerne i at skabe samspil mellem lokale og kunstnere. På Wanås har man gjort meget ud af at skabe gode vilkår for kunstnere for at styrke båndet mellem kunstnere, lokale og gæster.

Marika Wachtmeister, Leder af Wånas Foundation

35

Nordiske Akvarellmuseet

36

På Akvarellmuseet har man indrettet små studieboliger ved museet, der lejes ud til halv pris til kunstnere. Formålet er at tiltrække kunstnere til byen og skabe forbindelser mellem det kunstneriske arbejde og den brede offentlighed.

strategibureauet Kontrapunkt. Deres undersøgelse viste, at turisterne ikke var synderligt interesserede i brochurer og reklamer for typiske turistaktiviteter. De ville hellere vide: Hvad laver Københavnerne nu? – og i øvrigt få personlige råd og vejledning, adgang til computere og et hyggeligt mødested.

”Vi samarbejder med Region Vestre Götaland om at have ”artist in recidence” heroppe. I efteråret 2008 har der blandt andet været kunstnere fra Egypten og Mexico. Kunstnerne er ikke forpligtede til at indgå i museets arbejde eller interagere med de lokale, men ofte opstår der alligevel projekter og initiativer sammen med kunstnerne som også museets gæster og de lokale har glæde af.”

”Den moderne by-turist vil gerne være med til at skabe sine egne oplevelser. Han kommer ikke for at se et specifikt turist-site, og han bryder sig ikke om at blive sat ind i et bestemt segment. Han søger autenticitet og individuel guidning.”

Benita Nilsson, Leder af Akvarellmuseet

På den baggrund gentænkte Kontrapunkt indretningen af turistkontoret og brandede det igennem det nye navn “Copenhagen Right Now”. I stedet for de masseproducerede brochurer og de mange standere opbyggede man et cafémiljø med runde borde, webadgang og mulighed for en uformel snak med en rådgiver. Nyindretningen medførte en markant stigning i brugen af turistcentret.

Både Akvarellmuseet og Wånas betoner vigtigheden af at tænke i samarbejde og ser stort potentiale i samarbejde med kunstnere.

Især i en by som Skagen, der har tradition for at huse kunstnere.

Om at tænke nye møder mellem turister og fastboende Ser man bredere på, hvad turister efterspørger og på, hvordan man kan tænke turisme ind i Kappelborg, er det interessant at se på ny-indretningen af Københavns turistkontor. Baggrunden var en omfattende brugerundersøgelse af turisters behov lavet af

Fra Kontrapunkts oplæg til Copenhagen Right Now

besøg i, laver.

Det viser sig gennemgående i vores research, at de levedygtige initiativer er udviklet til glæde for både lokale og turister.

Den stigende efterspørgsel fra turister efter lokalt forankrede oplevelser kan være en anledning til at tænke forholdet mellem turister og lokale på ny. I stedet for at se turisterne som nogen, der efterspørger særlige turistoplevelser, kan man se dem som potentielt interesserede borgere, der gerne vil opleve det lokale kulturliv. Så bliver opgaven at se på mulighederne for at designe de lokale aktiviteter således, at turisterne opdager dem og føler sig velkomne.

Det interessante perspektiv i Copenhagen Right Now er, at det peger på, at turister i stigende grad ikke ser sig selv som turister.

De er borgere fra et andet sted, der er interesserede i, hvad borgerne, i den by de er på

37

Hjørring Bibliotek

38

Opsamling: lokalitet, turister og borgere Vores research peger på, at der ikke er modsætning mellem de steder, der er velbesøgte af turister og vellidte af de lokale. Tværtimod viser vores eksempler, at de steder, det går godt for, har fået lokal opbakning ved både at satse på kvalitet og på formidling og inddragelse af lokale.

Flere af de interviewede fremhævede vigtigheden af at satse på høj kunstnerisk kvalitet. Kvaliteten kan forplante sig som ringe i vandet, hvis den tænkes ind i et lokalt formidlingsperspektiv, som vi ser det gjort blandt andet på Bornholm.

Det fremhæves som vigtigt, men også muligt at håndtere den varierede sæsonbrug.

For Kappelborg kan det se ud til, at årsrytmen kan fungere på samme måde som i Akvarellmuseet, så man om sommeren – når musikskole, bibliotek og biograf bruges mindre – kan have flere aktiviteter for turister og deltids-skagboere. Den ses som en vigtig opgave at uddybe og eksplicitere samspilsmulighederne over året.

Både Akvarellmuseet og Wanås anbefaler også at tænke i partnerskaber og artist in recidency-programmer for at skabe konstruktive forbindelser mellem lokale og tilrejsende og mellem de faglige, kunstneriske fortællinger og byens liv.

Flere betoner vigtigheden af at tænke i helhedstilbud til turister både i forhold til de enkelte destinationer og i forhold til hele regionen. Ved at sammentænke aktiviteter kan man blive en mere attraktiv destination.

Især peger undersøgelser på potentialet inden for kvalitetsorienteret familieturisme.

Litteratur, inspiration

Inden for turistformidling er der tegn på, at opgaven er at skabe tidssvarende mødesteder for både lokale og tilrejsende.

Det kan pege på muligheden på Kappelborg for at samle bibliotek, turistkontor og café.

Vores research peger på, at kombinationen af adgang til information, om hvad der sker her og nu i byen, og et velfungerende cafémiljø kan bidrage til at samle turister og lokale.

Trans Europa Halles: www.teh.net

Niras Konsulenterne peger i deres undersøgelse af de oplevelsesøkonomiske perspektiver i Kappelborg på, at der finder mange aktiviteter sted i Skagen, men at de ikke er synlige for byens egne borgere. Et tættere samarbejde mellem turistkontoret og biblioteket kunne måske styrke synligheden af aktiviteter for såvel tilrejsende som fastboende.

Websites med oversigter over kulturhuse i Europa European Network of Cultural Centres: www.encc.eu/home.php

Artfactories: www.artfactories.net Norske Kulturhuse: http://katalog.nol.no/kulturhus.html

Andre tekster

”Copenhagen Right Now” se: www.kontrapunkt.dk “Det gode kulturbyggeri”, Niras Konsulenterne 2006.

Udarbejdet for Multimediehuset, Århus Kommunes Biblioteker.

“Mor, far, børn: roller og ønsker i forbindelse med familieferien” Malene Gram, 2004 Danmarks Turistråd/Aalborg Universitet

39