Підсумки серії круглих столів by USAID AGRO

ВІДНОВЛЕННЯ ЛАНЦЮГІВ ПОСТАЧАННЯ ГАЛУЗІ ХАРЧОВОЇ ПРОМИСЛОВОСТІ В УМОВАХ ВОЄННОГО ТА ПІСЛЯВОЄННОГО СТАНУ В УКРАЇНІ

ЗМІСТ ПІДСУМКИ СЕРІЇ КРУГЛИХ СТОЛІВ З ВІДНОВЛЕННЯ ЛАНЦЮГІВ ПОСТАЧАННЯ ГАЛУЗІ ХАРЧОВОЇ ПРОМИСЛОВОСТІ В УМОВАХ ВОЄННОГО ТА ПІСЛЯВОЄННОГО СТАНУ В УКРАЇНІ Аудиторія круглих столів

Круглий стіл 1 (20 травня 2022) МІСЦЕ УПРАВЛІННЯ ТОВАРНИМИ ЗАПАСАМИ У КОНЦЕПЦІЇ SUPPLY CHAIN ПІД ЧАС ВІЙНИ •

Доповідачі

•

Змістовна частина круглого столу

•

Презентації доповідачів

•

Висновки

11 Круглий стіл 2 (24 травня 2022) ПРАКТИЧНІ РІШЕННЯ З ОПТИМІЗАЦІЇ СКЛАДСЬКОЇ ЛОГІСТИКИ З УРАХУВАННЯМ РЕАЛЬНИХ ЗМІН В УМОВАХ ВОЄННОГО ПОЛОЖЕННЯ

•

Доповідачі

•

Змістовна частина круглого столу

•

Презентації доповідачів

•

Висновки

19 Круглий стіл 3 (27 травня 2022) ОПТИМІЗАЦІЯ ТРАНСПОРТНОЇ ЛОГІСТИКИ ЗА ЧАСІВ ВОЄННОГО ПОЛОЖЕННЯ

•

Доповідачі

•

Змістовна частина круглого столу

•

Презентації доповідачів

•

Висновки

28 Круглий стіл 4 (31 травня 2022) ОРГАНІЗАЦІЯ РОБОТИ ПЕРСОНАЛУ В УМОВАХ ВОЄННОГО СТАНУ

•

Доповідачі

•

Змістовна частина круглого столу

•

Презентації доповідачів

•

Висновки

Круглий стіл 5 (3 червня 2022) ЗАГАЛЬНА ПЕРЕБУДОВА РОБОТИ БІЗНЕС-МОДЕЛІ КОМПАНІЇ. ВПРОВАДЖЕННЯ АЛГОРИТМІВ, ЯКІ ДОЗВОЛЯЮТЬ ПРИЙМАТИ РІШЕННЯ МАКСИМАЛЬНО ШВИДКО •

Доповідачі

•

Змістовна частина круглого столу

•

Презентації доповідачів

•

Висновки

Відгуки учасників

Відеозаписи круглих столів

Післямова організаторів (TradeMasterGroup, Програма USAID з аграрного і сільського розвитку (АГРО)

Публікація стала можливою завдяки підтримці американського народу, наданій через Агентство США з міжнародного розвитку (USAID) у рамках Програми USAID з аграрного і сільського розвитку (АГРО), яка виконується компанією Chemonics International. Ця публікація відображає думку її авторів та не обов’язково є офіційною точкою зору USAID чи Уряду США. Докладніше про Програму USAID з аграрного і сільського розвитку (АГРО): https://www.facebook.com/usaid.agro/ В2В медіа група TradeMasterGroup | www.trademaster.ua

#USAID | www.usaid.gov

АУДИТОРІЯ КРУГЛИХ СТОЛІВ ВИРОБНИЦТВО, 32%

РИТЕЙЛ, 18%

ЛОГІСТИЧНІ ПОСЛУГИ, 15%

РОЗПОДІЛ АУДИТОРІЇ ЗА СФЕРОЮ ДІЯЛЬНОСТІ

РІШЕННЯ ДЛЯ БІЗНЕСУ В ЛОГІСТИЦІ, 6% ЗМІ, 1% В2В медіа група TradeMasterGroup | www.trademaster.ua

ІНШІ (СУМІЖНА ГАЛУЗЬ), 15% ДИСТРИБУЦІЯ 12% #USAID | www.usaid.gov

Менеджер з логістики, 24.9%

Директор з логістики, 19.3%

Власник, СЕО, 17.3%

РОЗПОДІЛ АУДИТОРІЇ ЗА ПОСАДАМИ

Керівник транспортной логистики, 3.3% Менеджер ЗЕД, 2.7% Менеджер з розвитку, аналітік, 2.3% Маркетолог, 2.1% Проектний менеджер, IT, 1.8% Представники ЗМІ, 0.8% В2В медіа група TradeMasterGroup | www.trademaster.ua

Керівник складської логістики, 4.7% Керівник управління запасами, 4.7% Керівник з управления персоналом, 4.7% Викладач, 3.7% Комерційний директор, 7.8% #USAID | www.usaid.gov

Круглий стіл “Місце управління товарними запасами у концепції Supply Chain під час війни”

КРУГЛИЙ СТІЛ 1 (20 травня 2022)

МІСЦЕ УПРАВЛІННЯ ТОВАРНИМИ ЗАПАСАМИ У КОНЦЕПЦІЇ SUPPLY CHAIN ПІД ЧАС ВІЙНИ СПІКЕРИ КРУГЛОГО СТОЛУ Євген Нікушин ТОП-практик логістики з більш ніж 20-річним досвідом, модератор та найкращий спікер Всеукраїнського Дня Логіста. Директор з логістики компанії FADO

МОДЕРАТОР

Ксенія Сидоркіна Директор Програми USAID з аграрного і сільського розвитку (АГРО)

ВСТУПНЕ СЛОВО: ВІДНОВЛЕННЯ ЛАНЦЮГІВ ПОСТАЧАННЯ ГАЛУЗІ ХАРЧОВОЇ ПРОМИСЛОВОСТІ В УМОВАХ ВОЄННОГО СТАНУ Юрій Поєнко Директор з логістики мережі "Варус"

ПРАКТИЧНІ ПОРАДИ ДЛЯ ПРОДУКТОВОГО РИТЕЙЛУ ЩОДО ЗАКУПІВЛІ ТОВАРІВ ПІД ЧАС ВІЙНИ БЕЗ УЧАСТІ АВТОЗАМОВЛЕННЯ Лілія Комарова Директор з маркетингу "Київхліб"

ФОРМУВАННЯ АСОРТИМЕНТУ, ВИХОДЯЧИ З ПРОПОЗИЦІЙ НА РИНКУ ТА НЕОБХІДНОСТІ ЗАБЕЗПЕЧИТИ ПОКУПЦІВ ТОВАРАМИ У МАГАЗИНАХ Андрій Алексєєв Директор департаменту логістики АТ "Молочний Альянс"

ОСОБЛИВОСТІ ФУНКЦІОНУВАННЯ ЛАНЦЮГА ПОСТАЧАНЬ FMCG У ПЕРІОД ВІЙСЬКОВОГО СТАНУ

В2В медіа група TradeMasterGroup | www.trademaster.ua

#USAID | www.usaid.gov

Круглий стіл “Місце управління товарними запасами у концепції Supply Chain під час війни”

МІСЦЕ УПРАВЛІННЯ ТОВАРНИМИ ЗАПАСАМИ У КОНЦЕПЦІЇ SUPPLY CHAIN ПІД ЧАС ВІЙНИ 20 травня 2022 року відбувся перший круглий стіл у рамках проєкту щодо «Відновлення ланцюгів постачання галузі харчової промисловості», який ініційовано та проводиться компанією TradeMasterGroup за підтримки Програми USAID з аграрного і сільського розвитку (АГРО). Метою проєкту є залучення представників логістичної галузі з усіх областей України, де почали працювати ланцюги поставки і планується налагодження життєдіяльності населення, до обміну досвідом з логістами-експертами щодо відновлення та налагодження логістичних ланцюгів постачання після війни, глибокої кризи та впровадження новітніх технологій. Перший із серії заходів зібрав понад 200 учасників, серед яких були спеціалісти з логістики, представники компаній-виробників, ритейлерів і дистриб’юторів харчових продуктів тощо. Цей захід став першою подібною зустріччю професіоналів ритейла та логістики з початку російсько-української війни.

Модератором круглого стола виступив Євген Нікушин, топ-практик логістики з понад 20-річним досвідом, найкращий спікер Всеукраїнського Дня Логіста, директор із логістики компанії FADO.

Першим доповідачем став директор з логістики мережі «Варус» Юрій Поєнко. Він розповів про «Управління товарними запасами роздрібної мережі в умовах воєнного часу». На почату доповіді Юрій познайомив учасників заходу з особливостями функціонування логістики та системи управління товарними запасами мережі «Варус». Далі спікер зупинився на особливостях логістики ритейлера в умовах воєнного часу. Зокрема, мало місце фізичне руйнування складської системи (знищення одного з магазинів і залишків товарів у ньому), декілька торгових центрів виявилися заблокованими внаслідок бойових дій, потреба евакуації товарних залишків з інших магазинів, дефіцит автомобільного транспорту, збільшення часу доставки товарів за багатьма напрямками (подекуди неможливість доставки), руйнування чи закриття складів або потужностей постачальників, блокування імпорту, не прогнозованість попиту, формування стратегічних запасів і пріоритетність відвантажень товарів для гуманітарних штабів і потреб ЗСУ та тероборони тощо. Вплив перелічених чинників посилювався переходом від стандартного автоматизованого замовлення на повне ручне керування товарними категоріями. Юрій розповів, які заходи вжила компанія з метою реагування на нові умови ведення бізнесу. Так, був скасований жорсткий графік постачання у магазини, збільшилася частка постачання по схемі PBL. Відбувалося формування щоденного та щотижневого Плану закупки в розрізі груп Класифікатора і щоденне коректування коефіцієнтів Середніх продажів. Було переглянуто всі процедури, які приводили до затримок постачання товарів від постачальників В2В медіа група TradeMasterGroup | www.trademaster.ua

до магазинів. Залишки на всіх розподільчих центрах і в магазинах щоденно відстежувалися в ручному режимі. Наразі у «Варусі» працюють над подальшою оптимізацією логістичних процесів в умовах воєнного часу. Компанія анонсувала запуск системи автоматичного замовлення з певними обмеженнями та змінами, йде розробка на впровадження алгоритму Аналогів та заміщення товарів для задоволення потреб Покупців в певних групах товарів, а також розробка та впровадження алгоритму формування замовлень переміщення товарів між РЦ згідно формату транспортного засобу. Переглядається алгоритм тимчасового блокування певних товарів та формування «динамічної полки» і планограм магазинів. Також почався перегляд всіх процедур з метою скорочення часу на проведення змін в асортименті товарів та постачання на РЦ та з РЦ до магазинів. Після свого виступу, Юрій Поєнко відповів на питання учасників круглого столу: - Чи розглядається можливість імпорту товарів, виробництво яких призупинено в Україні? - Так, ми розглядаємо це питання разом з Міністерством економіки. Буде сформований список товарів, які буде необхідно ввозити з-за кордону, після чого він буде переданий на розгляд до Кабінету Міністрів. - Чи є у «Варуса» преференції для вітчизняного виробника? - Ми прагнемо багато товарів купляти у національного виробника. Це патріотично і важливо за наявних умов і проблем. До того ж співпраця з вітчизняним виробником допомагає уникнути багатьох складних моментів, пов’язаних з імпортом – це потреба у валюті, митні процедури, час доставки, транспорт і так далі. - Чи міняли для вас умови співпраці виробники і постачальники? - Усе помінялося. Змінилося все, що стосується ціни, маркетингу тощо. Наприклад, усі постачальники перейшли на передоплату. - Яким чином вирішуєте проблему імпорту, зокрема з Китаю? - Проблема полягає в тому, що судно вийшло з Китаю і невідомо, куди прибуде з огляду на блокування українських портів. У кожному окремому випадку власник судна сам приймає рішення, де вивантажити товар – в якому з портів Європи. Далі й займається питанням доставки товару з порту до України. - Який відтік фахівців, що займалися управлінням запасами, і наскільки була зменшена їхня оплата праці? - З команди управління запасами жодна людина не залишила свого робочого місця. Що стосується зарплат, кожне підприємство наразі намагається економити. Чесно кажучи, у ці важкі часи навантаження на працівників збільшилося, а фонд зарплати #USAID | www.usaid.gov

Круглий стіл “Місце управління товарними запасами у концепції Supply Chain під час війни” зменшився. Можу лише подякувати тим працівникам, які попри такі складні умови продовжують працювати з ранку до ночі.

Лілія Комарова, директорка з маркетингу «Київхліб», презентувала доповідь «Керування у складні часи». «Комунікація є основним інструментом у непередбачуваний час для бізнесу», - зазначила спікерка, коментуючи дії менеджменту в кризові часи. Лілія визначила три головні напрямки для комунікацій – це працівники (знизити напругу, дати пояснення), партнери та постачальники (з'ясувати, як організована робота партнерів у кризовій ситуації) і клієнти (прояснити плани роботи та взаємодію на короткостроковий період). Основним інструментом керування спікерка визначила асортимент. Так, з початком війни «Київхліб» перейменувала «Білоруський» хліб на «Отаманський», а також додала нові вироби – хліб «Паляниця» та батон «Мирний». Подібні адаптаційні та трендові рішення, за Лілією Комаровою, є сильними козирями бізнесу, на які слід спиратися у кризові моменти. Після доповіді спікерка відповіла на питання учасників круглого столу: - Як ви доставляли товар під час комендантської години і як це відбувається зараз? - Для компаній, що доставляють товари першої необхідності були організовані пропуски – це не вирішувало проблему на 100 %, але суттєво допомагало. Звісно, коли наставала комендантська година, змушені були робити певні паузи на виробництві, оскільки розуміли, що не можемо доставити товар на певний час. Ми адаптувалися і в цей час скеровували виробництво на щось інше. - Чи плануєте розвивати власну роздрібну мережу, як це було до початку війну. - Розвиток власної торгівлі зазвичай для бізнесу – один з каналів продажів, який виробник будує згідно зі своєю стратегією. Для нас це був позитивний досвід. Розвиток власної мережі в наших планах, але на сьогодні першочерговою задачею є вирішення нагальних потреб. - Чи вживали ви заходи з підтримки порядку на ваших торгових точках з початку бойових дій? - На щастя, у нас не виникало таких потреб. - Від чого ви відмовилися під час війни, і що придбали? - На жаль, було порушено багаторічні плани розвитку, і тепер ми маємо з чистого аркушу формувати нове бачення того, як буде організований весь процес роботи. З іншого боку, ми отримали багато зворотнього зв’язку збоку наших працівників, яких ми забезпечували робочими місцями. Ми розуміли, що є однією великою родиною і наразі наша команда – найдорожче для нас. Війна показала, що в нас неймовірний колектив.

Ще одним спікером круглого стола став директор з логістики холдингу “Молочний Альянс” Андрій Алексєєв. Його виступ мав назву «Особливості функціонування ланцюга постачань FMCG у період військового стану». В2В медіа група TradeMasterGroup | www.trademaster.ua

Перш за все, спікер розповів, як з початком війни змінилася ситуація з постачанням сировини. Якщо за мирних умов між виробниками відбувалася боротьба за постачальника, а логістика орієнтувалася на мінімізацію плеча доставки, то з початком бойових дій і окупації частини територій з’явився певний надлишок пропозиції, а до постачальників приєдналися «гості» з інших регіонів. Частина постачальників була знищена, а в інші потерпали від нестачі сировини, працівників або виробничих потужностей. Змінилися й умови співпраці з ними – більшість постачальників перейшли на авансові платежі й самовивіз. Також серйозно ускладнився імпорт продукції. З огляду на ці чинники виробник був змушений скоротити асортимент на фоні збільшення накладних витрат і недопродажів. Витрати зросли і через збільшення запасів. Спікер відзначив, що в умовах війни відбулися і суттєві зміни в попиті. Так, популярними стали товари дитячого харчування і продукція тривалого зберігання, тоді як нішеві продукти та товари з коротким терміном зберігання зазнали зменшення попиту. На збільшенні витрат виробника позначилися також менша продуктивність виробництва, затримки відвантажень продукції, передислокація виробничих потужностей тощо. Логістична команда виробника стикнулася з багатьма викликами, пов’язаними зі значними ускладненнями доставки товару до замовника, пошуком нових каналів збуту та побудовою безпечних логістичних схем. Наприкінці виступу Андрій Алексєєв озвучив головні чинники, які допомогли його компанії у важких умовах воєнного часу. Це швидке прийняття рішень і децентралізація, пріоритет відвантаження над ефективністю, власна логістика і нетворк - співпраця та ситуаційна обізнаність. По завершенні виступу учасники круглого столу мали можливість задати спікеру низку питань: - Чому ми можемо навчитися з цієї ситуації, щоб змінити ланцюжки постачань на майбутнє? - Слід залишити принцип підходу: як зробити так, щоб було добре обом сторонам. Було б добре, якби після війни залишилося бажання бути готовим йти на поступки. - Наскільки багато у вас імпортних постачальників? Чи відмовилися ви від частини SKU, які вироблялися з імпортної сировини чи перебудували ланцюги постачань? - Позиції, які мали імпортні складові, - важливі, це позиції з групи А та В. Тому, щоб не втрачати обсяги виробництва ми змушені були шукати нових постачальників. - Як платити за імпорт, якщо продукція не входить до списку критичного імпорту? - Ми ведемо справу з українськими представництвами іноземних компаній, тому проблем з оплатою в цьому випадку немає. - Яка логістика краще себе зарекомендувала у воєнний час – централізована чи децентралізована? - На мій погляд, оптимальним рішенням є комбінація централізації та децентралізації. Наприклад, є регіони, де постачальник може через близькість до об’єктів виробництва забезпечити швидшу доставку. І в нас є прецеденти, де це працює. #USAID | www.usaid.gov

Круглий стіл “Місце управління товарними запасами у концепції Supply Chain під час війни”

ПРЕЗЕНТАЦІЇ ДОПОВІДАЧІВ ПРАКТИЧНІ ПОРАДИ ДЛЯ ПРОДУКТОВОГО РИТЕЙЛУ ЩОДО ЗАКУПІВЛІ ТОВАРІВ ПІД ЧАС ВІЙНИ БЕЗ УЧАСТІ АВТОЗАМОВЛЕННЯ Юрій Поєнко

Директор з логістики мережі "Варус"

В2В медіа група TradeMasterGroup | www.trademaster.ua

#USAID | www.usaid.gov

Круглий стіл “Місце управління товарними запасами у концепції Supply Chain під час війни”

ФОРМУВАННЯ АСОРТИМЕНТУ, ВИХОДЯЧИ З ПРОПОЗИЦІЙ НА РИНКУ ТА НЕОБХІДНОСТІ ЗАБЕЗПЕЧИТИ ПОКУПЦІВ ТОВАРАМИ У МАГАЗИНАХ Лілія Комарова

Директор з маркетингу "Київхліб"

В2В медіа група TradeMasterGroup | www.trademaster.ua

#USAID | www.usaid.gov

Круглий стіл “Місце управління товарними запасами у концепції Supply Chain під час війни”

ОСОБЛИВОСТІ ФУНКЦІОНУВАННЯ ЛАНЦЮГА ПОСТАЧАНЬ FMCG У ПЕРІОД ВІЙСЬКОВОГО СТАНУ Андрій Алексєєв

Директор департаменту логістики АТ «Молочний Альянс»

В2В медіа група TradeMasterGroup | www.trademaster.ua

#USAID | www.usaid.gov

Круглий стіл “Місце управління товарними запасами у концепції Supply Chain під час війни”

ВИСНОВКИ КРУГЛОГО СТОЛУ 1 МІСЦЕ УПРАВЛІННЯ ТОВАРНИМИ ЗАПАСАМИ У КОНЦЕПЦІЇ SUPPLY CHAIN ПІД ЧАС ВІЙНИ 1. Автозамовлення є розумною, зручною та вигідною автоматизованою системою. Разом з тим, через відсутність можливості її швидкої адаптації до роботи у критичних ситуаціях, поширеним стало повернення до ручного управління обробкою замовлень у зв'язку із початком війни. 2. Тенденції на спрощення бюрократичних процедур, скорочення часу на прийняття рішень, гнучкість та стресостійкість стали запорукою для продовження діяльності більшості українських підприємств. 3. Процедури та інструкції, які діяли в компаніях за довоєнних часів, під час війни стали стримуючим фактором і негативно впливали не результати їх діяльності. Перегляд цих процедур та впровадження більш гнучких підходів до управління процесами допомагали бізнесу втриматись на ринку і продовжити працювати. 4. Сильна команда – важлива складова бізнесу, яка є важливим фактором для оперативного реагування компанії на поточну ситуацію в країні та її успішної подальшої діяльності. 5. Децентралізація логістичних потоків має переваги перед централізованою роботою через розподільчі центри у період війни, адже централізована модель виявилась ризикованою в критичній ситуації. 6. Змінились канали продажу, адаптуючись під наявні ресурси для збуту продукції. 7. Компанії отримали колосальний досвід щодо управління процесами у форс-мажорних обставинах. 8. Потужна співпраця виробників і мереж з реалізації продукції допомагали обом сторонам витримати та подолати складнощі, з якими стикнулась галузь харчової промисловості після початку війни. 9. Чітко окреслився тренд на українізацію неймінгу та брендування продукції та виключення російських товарів та назв з асортименту товарів. 10. Робота компаній на результат щодо забезпечення населення продуктами харчування вийшла не перший план серед цілей бізнесу.

В2В медіа група TradeMasterGroup | www.trademaster.ua

#USAID | www.usaid.gov

Круглий стіл “Практичні рішення з оптимізації складської логістики на основі реальних змін в умовах"

КРУГЛИЙ СТІЛ 2 (24 травня 2022)

ПРАКТИЧНІ РІШЕННЯ З ОПТИМІЗАЦІЇ СКЛАДСЬКОЇ ЛОГІСТИКИ З УРАХУВАННЯМ РЕАЛЬНИХ ЗМІН В УМОВАХ ВОЄННОГО ПОЛОЖЕННЯ СПІКЕРИ КРУГЛОГО СТОЛУ Євген Нікушин ТОП-практик логістики з більш ніж 20-річним досвідом, модератор та найкращий спікер Всеукраїнського Дня Логіста. Директор з логістики компанії FADO

МОДЕРАТОР

Ігор Матвеєв Директор департаменту логістики ARDIS Group

ПРАКТИЧНІ РІШЕННЯ ПО ОПТИМІЗАЦІЇ СКЛАДСЬКОЇ ЛОГІСТИКИ: КЕЙС ARDIS GROUP Сергій Флоров Заступник директора з операційної логістики МХП Логістика (ПрАТ МХП)

ПЕРЕРОЗПОДІЛ СКЛАДСЬКИХ ПОТОКІВ, ПОШУК НОВИХ СКЛАДСЬКИХ ПРИМІЩЕНЬ, ТА МОЖЛИВОСТІ ПРАЦЮВАТИ З КОЛЕС Сергій Мукоїд Керівник проєктів департаменту складської логістики Fozzy Group

СКЛАДСЬКА ЛОГІСТИКА І ВІЙНА. КЕЙС FOZZY GROUP

В2В медіа група TradeMasterGroup | www.trademaster.ua

#USAID | www.usaid.gov

Круглий стіл “Практичні рішення з оптимізації складської логістики на основі реальних змін в умовах"

ПРАКТИЧНІ РІШЕННЯ З ОПТИМІЗАЦІЇ СКЛАДСЬКОЇ ЛОГІСТИКИ З УРАХУВАННЯМ РЕАЛЬНИХ ЗМІН В УМОВАХ ВОЄННОГО ПОЛОЖЕННЯ 24 травня 2022 року відбувся другий круглий стіл у рамках проєкту щодо «Відновлення ланцюгів постачання галузі харчової промисловості в умовах воєнного та післявоєнного стану в Україні», який ініційовано та проводиться компанією TradeMasterGroup за підтримки Програми USAID з аграрного і сільського розвитку (АГРО). Друга зустріч із серії тематичних вебінарів зібрала понад 200 учасників, серед яких були спеціалісти з логістики, представники компаній-виробників, ритейлерів і дистриб’юторів харчових продуктів тощо. Модератором круглого стола виступив Євген Нікушин, топ-практик логістики з понад 20-річним досвідом, найкращий спікер Всеукраїнського Дня Логіста, директор із логістики компанії FADO.

Першим доповідачем став директор департаменту логістики ARDIS Group Ігор Матвєєв. Він навів кейс «Практичні рішення з оптимізації складської логістики». Спікер розповів, що на момент вторгнення рф його компанія – виробник, імпортер і продавець свіжого сиру – мала вантажообіг у 850 тонн. Ardias є постачальником сиру до найбільших торгівельних мереж України, а також сегменту HoReCa. З початком бойових дій компанія стикнулася з низкою викликів – було заблоковано весь товар і майже всі автомобілі на складі, а сама складська будова площею 1700 кв. м частково була зруйнована. Окрім цього, під час хвилі евакуації з Києва виїхала більшість співробітників. Перше, що зробили в Ardis – віддали на гуманітарну допомогу дві вантажівки з імпортним сиром, який не встигли розвантажити. Далі, оскільки товарні запаси були заблоковані, а наступна партія імпорту очікувалася ще не скоро, було прийнято рішення переорієнтуватися на продаж продукції власного виробництва. Також було впроваджено торгівлю з коліс і виїзні продажі. Компанія зробила оптимізацію товарних запасів й знайшла нове складське приміщення, ближче до виробництва. Наразі в планах Ardis – відновлення старого складу, налагодження логістики з урахуванням нових умов, укладання партнерства з іншими компаніями (виробниками й імпортерами), а також відновлення імпорту.

- Чи готові співпрацювати з внутрішніми українськими виробниками, яка процедура відбору? - Так, готові. Компанія співпрацює з крафтовими виробниками, ми маємо окремий відділ, який займається цим питанням. - Яким чином формуються маршрути для доставки роздрібним клієнтам? - Захід України, Полтава, Суми, Одеса та Дніпро – це доставка до розподільчих центрів місцевих мереж за узгодженими графіками. Раніше це були постійні клієнти і, відповідно, постійні графіки. По Києву йде більше роздрібної торгівлі, заявки приходять три рази на тиждень, за таким графіком відбувається і доставка. Усі розвезення проводяться власним автопарком. - Чи змінилася вартість кінцевого продукту у зв’язку зі складнощами в логістиці, що виникли через війну? - Так, вартість продукції змінилася, але з різних причин, не тільки через логістику. - Яким чином вам вдалося зберегти персонал? - Зберегти команду – це другий крок. Перший крок – її створити. Це важкий процес, але коли він пройдений, зберегти колектив стає набагато простіше. Не секрет, що багато працівників компанії були змушені піти у відпустку за свій рахунок. Але в цей період вони отримували мінімальну заробітну платню – завдяки нашим фінансовим резервам. Цей крок виправдав себе. Зараз працівники повертаються по мірі зростання обсягів, незабаром ми плануємо повернути всіх до роботи. - Чи є складнощі з відновленням імпортних поставок? - Найбільші складнощі були з процесом розмитнення. Проблеми з пошуком вантажівок існують, вони досить суттєві, але в цьому питанні нам допомагає транспортна компанія-партнер. - Чи був у вашому асортименті російський сир, і яка доля його спіткала?

- Російського сиру не було в нашому асортименті ще до війни. Після свого виступу Ігор Матвєєв відповів на питання учасників круглого столу: - Звідки берете сировину для власного виробництва, наскільки впливає ситуація з відсутністю пального на закупівлю та плече логістики? - Дефіциту сировини немає, проте відбулося певне її здорожчання через зростання цін на пальне. В2В медіа група TradeMasterGroup | www.trademaster.ua

- Чи плануєте ви розвивати канал експорту з огляду на преференції, які зараз з’явилися? - Звісно, плануємо. Насамперед мова йде про товари нашого власного виробництва – зараз ідуть перемовини з Азербайджаном, Казахстаном, Іраном тощо. - З яких країн компанія імпортує продукцію? #USAID | www.usaid.gov

Круглий стіл “Практичні рішення з оптимізації складської логістики на основі реальних змін в умовах" - Переважно імпорт іде з Європи – це Франція, Австрія, Німеччина, Іспанія, Італія та інші країни.

Станом на сьогодні МХП повністю відновила експортні операції. Частково було відновлено продажі в Україні.

- Чи змінилися умови платежів на імпорті постачання?

Після доповіді спікер відповів на питання учасників круглого столу:

- Одна з компаній-постачальників, італійська Zanetti, дуже допомогла нам у важкий період і змінила умови в кращий бік. При цьому жоден постачальник не погіршив умов. - Які висновки зробили і чи прописали нові процедури на випадок повторення ризиків? - Ми маємо логістичний план Б, хоча дуже не хотіли б ним користатися. Є попередні домовленості з деякими компаніями і складами на випадок нових бойових дій. Наразі для евакуації складу нам буде достатньо пари днів. - Чи маєте проблеми із залученням нових логістичних партнерів? - За наявних обсягів ми наразі справляємося з логістикою власними силами. Але обсяги будуть збільшуватися і ми плануємо залучати сторонніх партнерів. - Виїзна торгівля стала для вас новим досвідом. Чи плануєте ви надалі використовувати цей канал продажів? - Це був вимушений крок, але експеримент виявився дуже вдалим і в нас є плани розвивати цей напрямок зі створенням брендованих точок збуту.

Сергій Флоров, заступник директора з операційної логістики МХП Логістика (ПрАТ МХП) презентував доповідь «Перерозподіл складських потоків, пошук нових складських приміщень». Спікер зазначив, що на сьогодні МХП є одним із найбільших виробників та експортером курятини в Україні, а також спеціалізується на вирощуванні зернових та їх переробці. У перший місяць війни компанія передала на гуманітарні цілі понад 100 тонн продукції – для ЗСУ, тероборони та переселенців. З квітня МХП розпочала централізовані постачання гуманітарної допомоги через державні служби країни. Компанія здійснила власним транспортом понад 200 гуманітарних рейсів з Європи. До війни логістика МХП дозволяла експортувати через українські порти понад 18 тисяч тонн продукції на місяць. Ще 3-4 тисяч тон продукції вивозилося автомобільним транспортом. Внаслідок бойових дій було втрачено частину орендованих складів з продукцією і можливість проводити експортні операції через порти. З початком бойових дій було здійснено евакуацію виробничих потужностей з міста Костянтинівка Донецької області. Для відновлення експорту компанія була змушена відкрити нові площадки у Львові, Польщі та Нідерландах, оскільки європейські перевізники відмовлялися їздити на склади з вглиб України. На час евакуації заводу «Бащинський» зі сходу України компанія була змушена ввозити до України ковбасу власного виробництва з Європи. Враховуючи проблеми з пальним, компанія імпортувала понад 10 тисяч тонн пального, яке використовується як для перевезення готової продукції, так і для сільгосп робіт.

В2В медіа група TradeMasterGroup | www.trademaster.ua

- На вашу думку, якби держава пропонувала гарантії зі страхування, чи це вплинуло б на бажання європейських клієнтів забирати товар з України? - Навіть до війни дуже малий відсоток покупців надавав власний транспорт – здебільшого це був або наш транспорт, або транспорт наших партнерів. Тобто закордонні перевізники і раніше не горіли бажанням заїжджати на територію України. - Чи використовуєте залізничний транспорт? Чи плануєте розширювати його використання? - На сьогодні в країні є обмежена кількість вагонів, щоб ними можна було користуватися. Здебільшого ми перевозили продукцію залізничним транспортом на звільнені від окупантів території. Також вивозимо певну кількість контейнерів до Європи. Нам було б дуже цікаво користуватися залізничним транспортом, але його майже немає в Україні. - Чи мали ви якісь проблеми із заблокованими розподільчими центрами, складськими об’єктами тощо? - Таких проблем ми не мали. Ми мали проблеми зі знищеним складом у Броварах, де згоріла велика кількість нашої продукції. Також були певні проблеми, коли ЗСУ або тероборона заблокувала на складах товар, який призначався для розмитнення й експорту до Європи. - Чи були перегляди умов співпраці з логістичними центрами й операторами на заході країни? - Умови співпраці з логістичними центрами не змінилися, тарифи залишилися на довоєнному рівні. Для зростання цін немає передумов – складські центри втратили багато клієнтів. Але дуже змінилися тарифи на транспортну логістику. - Чи сподіваєтеся ви на якусь компенсацію за знищену продукцію? Що ви можете порекомендувати тим компаніям, які стикнулися зі схожими проблемами? - Є державна програма компенсацій, цим питанням мають займатися юристи компанії. Робота в цьому напрямку ведеться, а майбутнє покаже, наскільки буде виправданим результат. - Які головні проблеми ви могли би відзначити при роботі з європейськими портами? - Практика засвідчила, що наші порти в Миколаєві й Одесі мали набагато більшу пропускну здатність, ніж три порти Європи, якими ми користуємося. Оскільки всі українські експортери стали працювати через європейські порти, вони стикнулися з різким зростанням вантажообігу й почали зменшувати квоти для українських вантажів. - Експерти прогнозують дефіцит продуктів харчування у світі. Як ви це прокоментуєте? - МХП на сьогодні повністю задовольняє існуючий попит в Україні, так само як і інші вітчизняні виробники. Тому принаймні з м’ясом птиці точно не повинно бути жодних проблем. Те, що пов’язано з нашими сільськогосподарськими операціями, теж іде за планом. #USAID | www.usaid.gov

Круглий стіл “Практичні рішення з оптимізації складської логістики на основі реальних змін в умовах" Ще одним спікером круглого стола став керівник проєктів департаменту складської логістики Fozzy Group Сергій Мукоїд. Його виступ мав назву «Складська логістика і війна: кейс Fozzy Group». Сергій розповів про виклики війни та перші наслідки бойових дій для українського ритейлера. Компанія зосередилася на забезпечені працездатності своєї інфраструктури – магазинів і складів, а також збереження персоналу та фінансових ресурсів. Fozzy Group поставила перед собою кілька цілей, виконання яких стало першочерговим в умовах війни. Так, для запобігання голоду в окремих регіонах країни компанія долучилася до гуманітарної допомоги, а також забезпечила постачання соціальних товарів за доступними цінами. Питання дефіциту персоналу було вирішено з одного боку лояльністю існуючих працівників, з іншого – залученням волонтерів.

та, за можливістю, дешево обробляти саме великі об’єми товарів – мова йде не про якесь ноу-хау, а швидше про спрощення технології. Щодо нестачі персоналу – у перші дні війни ця проблема була особливо гострою. На сьогодні справа з персоналом покращується і ми сподіваємося, що надалі ситуація буде значно кращою. - Чи буде продовжуватися практика залучення виробників до прямих поставок до магазину? - Безперечно. Це певною мірою перекликається з питанням локальних постачальників, які зазвичай так і робили. Ми також запустили систему опорних магазинів, куди постачальники доправляли свою продукцію, щоб мінімізувати навантаження на РЦ. Наразі ми намагаємося потроху відходити від цієї системи.

Для гарантування безперебійних постачань були введені резервні розподільчі центри.

- Оцініть ефективність зовнішніх комунікацій між постачальниками і вами в умовах віддаленої роботи, особливо в кризових оперативних моментах?

Постійна наскрізна комунікація з гнучкістю управління допомогли зупинити хаос в операціях групи.

- Завдяки двом рокам пандемії, віддалена робота не є проблемою для нас, а навпаки – наразі це «золотий стандарт».

Необхідність працювати з обмеженими ресурсами призвела до пріоритизації задач і зупинки другорядних проектів.

- Чи вдалося зменшити бюрократію для підвищення поставок з РЦ на торгові центри?

Сергій зазначив, що швидко перевести компанію на роботу в нових умовах допоміг досвід праці в ковідний період. Компанія пишається тим, що змогла відкривати повноцінний розподільчий центр за тиждень, відмовитись від великих площ на складах і швидко перебудувати всі ланцюжки поставок.

- Процеси входу до мережі значно спростилися. Не можна стверджувати, що вони залишаться спрощеними назавжди, але те, що якісь вимоги зникнуть, а якісь систематизуються – це факт.

Наприкінці Сергій Мукоїд дав низку рекомендацій для бізнесу, як вистояти за будь-яких умов: будувати чітку комунікацію, мати запасний план «Б»», мислити та працювати гнучко, а також триматися за людей – команду, партнерів і клієнтів. По завершенні виступу учасники круглого столу мали можливість задати спікеру низку питань: - Чи не припинила компанія практику використання власних паливних станцій, яка їхня доля, чи проробляли альтернативу виїзних заправних станцій для головних розподільчих центрів? - На сьогодні ми відчуваємо таку ж проблему з пальним, як і вся країна. Тому вести мову про розвиток якогось власного паливного напрямку не доводиться. - Чи змінився процес замовлення товарів і комплектацій на регіональних центрах? Чи стикнулися ви з нестачею персоналу, техніки? Як ви це вирішували?Які технології відбору були більш ефективними? - Наразі змінилися пріоритети. Існує тенденція до спрощення асортименту. Тому, звісно, відбулися зміни в базових алгоритмах замовлення і ми користуємося тими технологіями обробки, які дозволяють максимально швидко й ефективно

В2В медіа група TradeMasterGroup | www.trademaster.ua

- Як змінилася собівартість доставки до торгової точки? Який транспорт використовується – власний чи найманий? Чи змінився графік транспортної логістики у зв’язку із введенням комендантської години? - Звісно, вартість збільшилася – у першу чергу, через здорожчання пального. Ми орієнтуємося на використання власного транспорту, але вдаємося до найму, коли за якихось причин не можемо забезпечити доставку до регіональної точки. Щодо графіку доставок – ми намагаємося знаходити консенсус з військовими адміністраціями в цьому питанні, щоб дотримуватися наявних графіків. - Які поради можете дати тим, хто зараз розглядає можливість зміни локацій – де шукати, як шукати, як доцільніше це робити? - Цілком очевидно, що пропозиція і попит наразі дуже зміщені. Ймовірніше за все слід очікувати на появу нових вакантних складських площ на сході, тоді як на заході буде спостерігатися їхній дефіцит. Навряд чи в сучасних умовах існують якісь інструменти для того, щоб знайти складську площу. У першу чергу слід спілкуватися з партнерами. У багатьох компаній-постачальників можуть з’явитися вільні площі.

#USAID | www.usaid.gov

Круглий стіл “Практичні рішення з оптимізації складської логістики на основі реальних змін в умовах"

ПРЕЗЕНТАЦІЇ ДОПОВІДАЧІВ ПРАКТИЧНІ РІШЕННЯ ПО ОПТИМІЗАЦІЇ СКЛАДСЬКОЇ ЛОГІСТИКИ: КЕЙС ARDIS GROUP Ігор Матвеєв

Директор департаменту логістики ARDIS Group

В2В медіа група TradeMasterGroup | www.trademaster.ua

#USAID | www.usaid.gov

Круглий стіл “Практичні рішення з оптимізації складської логістики на основі реальних змін в умовах"

ПЕРЕРОЗПОДІЛ СКЛАДСЬКИХ ПОТОКІВ, ПОШУК НОВИХ СКЛАДСЬКИХ ПРИМІЩЕНЬ, ТА МОЖЛИВОСТІ ПРАЦЮВАТИ З КОЛЕС Сергій Флоров

Заступник директора з операційної логістики МХП Логістика (ПрАТ МХП)

В2В медіа група TradeMasterGroup | www.trademaster.ua

#USAID | www.usaid.gov

Круглий стіл “Практичні рішення з оптимізації складської логістики на основі реальних змін в умовах"

СКЛАДСЬКА ЛОГІСТИКА І ВІЙНА. КЕЙС FOZZY GROUP Сергій Мукоїд Керівник проєктів департаменту складської логістики Fozzy Group

В2В медіа група TradeMasterGroup | www.trademaster.ua

#USAID | www.usaid.gov

Круглий стіл “Практичні рішення з оптимізації складської логістики на основі реальних змін в умовах"

ВИСНОВКИ КРУГЛОГО СТОЛУ 2 ПРАКТИЧНІ РІШЕННЯ З ОПТИМІЗАЦІЇ СКЛАДСЬКОЇ ЛОГІСТИКИ НА ОСНОВІ РЕАЛЬНИХ ЗМІН В УМОВАХ ВОЄННОГО ПОЛОЖЕННЯ 1. Вітчизняні виробники отримали преференції від локальних українських партнерів, що є вагомим інструментом для розвитку бізнесу та розширення мереж збуту продукції. 2. Лояльність працівників - важливий фактор у критичні періоди діяльності компанії, серед яких готовність працівників виконувати функцій, що не входять до їх обов’язків, працювати понаднормово задля успіху і досягнення цілей компанії. 3. Відбулась зміна моделей і принципів роботи постачальників, впроваджувались нові рішення, зокрема, розвиток крос-докінгу, прямих поставок, опорних точок збуту та ін. 4. Гуманітарна допомога тим, хто її потребує, стала невід’ємним напрямом роботи більшості компаній. 5. Дефіцит продуктів харчування українськими виробниками наразі не прогнозується. Виробництво та реалізація продукції відбувається у тих об’ємах, які забезпечують потреби населення України. 6. Відсутність прогнозів щодо подальшого розвитку та трендів ринку харчової промисловості України передбачає необхідність українським компаніям бути гнучкими задля оперативного реагування на ситуацію на ринку та в країні. 7. Виробникам, постачальникам та мережам збуту необхідно домовлятися щодо оптимального асортименту товарів на полицях магазинів задля взаємовигідної співпраці та для забезпечення населення необхідними продуктами. 8. Наявність плану «В» в компанії забезпечить зниження рівня стресу та хаосу у разі виникнення форс-мажорів.

В2В медіа група TradeMasterGroup | www.trademaster.ua

#USAID | www.usaid.gov

КРУГЛИЙ СТІЛ 3 (27 травня 2022)

ОПТИМІЗАЦІЯ ТРАНСПОРТНОЇ ЛОГІСТИКИ ЗА ЧАСІВ ВОЄННОГО ПОЛОЖЕННЯ СПІКЕРИ КРУГЛОГО СТОЛУ Євген Нікушин ТОП-практик логістики з більш ніж 20-річним досвідом, модератор та найкращий спікер Всеукраїнського Дня Логіста. Директор з логістики компанії FADO

МОДЕРАТОР

Олександр Бабай Директор з логістики Fozzy C&C ТОВ "Експансія"

ОПТИМІЗАЦІЯ ЗАТРАТ НА ПЕРЕВЕЗЕННЯ В УМОВАХ ВІЙНИ. НА ЧОМУ МОЖЛИВО ЕКОНОМИТИ? Володимир Дудін Директор з логістики Володимир-Волинської птахофабрики, ТМ «Епікур» «Чеботурочка»

ПОШУК НОВИХ ПЕРЕВІЗНИКІВ И НОВИХ МАРШРУТІВ, ПЕРЕБУДОВА ЛОГІСТИЧНИХ ЛАНЦЮГІВ ПОСТАВКИ. ПРАКТИЧНИЙ ДОСВІД, ПОРАДИ. Юрій Свірський Директор з логістики, Кондитерська фабрика "Ярич"

КОНСОЛІДАЦІЯ ВАНТАЖІВ ЯК ІНСТРУМЕНТ ЗДІЙСНЕННЯ ЕФЕКТИВНОЇ ДОСТАВКИ ПО УКРАЇНІ В ПЕРІОД ВІЙНИ

Артем Попенов Керівник департаменту логістики "Пепсіко Україна"

ЗМІНИ ПРИНЦИПІВ І МОДЕЛЕЙ РОБОТИ ТРАНСПОРТНОЇ ТА СКЛАДСЬКОЇ ЛОГІСТИКИ КОМПАНІЇ PEPSICO УКРАЇНА, ПОШУК АЛЬТЕРНАТИВ В УМОВАХ ВІЙСЬКОВОГО СТАНУ

В2В медіа група TradeMasterGroup | www.trademaster.ua

#USAID | www.usaid.gov

Круглий стіл “Оптимізація транспортної логістики за часів воєнних подій"

ОПТИМІЗАЦІЯ ТРАНСПОРТНОЇ ЛОГІСТИКИ ЗА ЧАСІВ ВОЄННОГО ПОЛОЖЕННЯ 27 травня 2022 року відбувся третій круглий стіл у рамках проєкту «Відновлення ланцюгів постачання галузі харчової промисловості в умовах воєнного та післявоєнного стану в Україні», який ініційовано та проводиться компанією TradeMasterGroup за підтримки Програми USAID з аграрного і сільського розвитку (АГРО). Третя зустріч із серії тематичних вебінарів зібрала понад 200 учасників, серед яких були спеціалісти з логістики, представники компаній-виробників, ритейлерів і дистриб’юторів харчових продуктів тощо. Модератором круглого стола виступив Євген Нікушин, топ-практик логістики з понад 20-річним досвідом, найкращий спікер Всеукраїнського Дня Логіста, директор із логістики компанії FADO.

Першим доповідачем став директор з логістики Володимир-Волинської птахофабрики, ТМ «Епікур» «Чеботурочка» Володимір Дудін. Він презентував кейс «Пошук нових перевізників і нових маршрутів, перебудова логістичних ланцюгів поставки. Практичний досвід, поради». Володимир-Волинська птахофабрика – національний постачальник м’яса птиці і до війни забезпечувала поставки м’яса – 200 тонн щоденно – до більшості регіонів України. Компанія також працює в сегменті Ultra Fresh, що потребує особливо жорстких вимог до логістики - зокрема, перевезення забезпечували понад сто вантажівок на день. Один з головних маршрутів перевезення із заходу України до сходу пролягав по північним районам – через Київ – і більша частина з них з початком війни опинилася під окупацією російських військ. Через це компанія була змушена змінити маршрути, додавши суттєвий гак на південь через Умань, що призвело до збільшення кілометражу доставки. Зокрема, маршрут до Києва зріс на 43%, а до Харкова та Дніпра – на 24% і 9% відповідно. За таких змін значно збільшився час доставки, особливо повернення, а також зросла кількість магістрального автопарку. Спікер окремо підкреслив важливість гарних відносини з перевізниками, від яких критично залежать постачання: так, його компанія надавала транспортним партнерам пальне, власні автомобілі й водіїв. Зміни в логістиці позначилися і на роботі TMS: потребувалася перебудова маршрутів, оперативна робота з мапами, зменшилася швидкість проїзду шляхів, з’явилися додаткові чинники у вигляді блокпостів тощо. Але попри це якість обслуговування клієнтів залишилася незмінною SLA=99,5%. Після свого виступу Володимир Дудін відповів на питання учасників круглого столу: - Яка була динаміка вартості найманого транспорту на 1 км пробігу за місяцями? - Звісно, вартість кілометру пробігу змінювалася, але змінювалася лише паливна складова. Разом з перевізниками щовівторка ми переглядали ставки. Збільшилася ціна пального на гривню – ми збільшили ставку. Зменшилася ціна – ми також зменшили. Перший підйом вартості пального був до 49 грн., потім був відкат до 37. Так само пропорційно змінювалися й ставки. В2В медіа група TradeMasterGroup | www.trademaster.ua

- Як ви впоралися зі збоями в постачанні пального? - Як тільки почалася війна, стало розуміло, що проблеми з пальним неминучі. Ми піклувалися про те, щоб співпрацювати з кількома паливними мережами, а не з однією, як це було до війни. Дуже допомогла домовленість з різними мережами про ліміти на заправку наших автомобілів. - Яким чином залучаєте нових перевізників? - Процедура залучення нових перевізників значно спростилася. Угоди підписуються дуже швидко, так само було спрощено процедуру оплати послуг перевізників. - Чи були втрати транспорту й товару за цей період і яким чином вирішували питання відшкодування втрат? - На щастя, нічого втрачено не було. - Скільки пішло часу на перемаршрутизацію TMS? - Три дні було достатньо, щоб усе переформатувати.

Олександр Бабай, директор з логістики Fozzy C&C ТОВ "Експансія", розповів про оптимізацію затрат на перевезення в умовах війни. Торгівельна мережа Fozzy, за словами спікера, налічує дев’ять гіпермаркетів у шести областях України, при цьому формат мережі поєднує характеристики оптового гіпермаркету і роздрібного магазину. Ритейлер забезпечує власну онлайн-доставку з кожного магазину і має власний сервіс HoReCa. З початком війни п’ять гіпермаркетів Fozzy опинилися безпосередньо в близькості до зони бойових дій – чотири в Києві й один у Харкові. Перші кроки, вжиті компанією, з метою реагування на виклики війни, полягали в підтримці покупців, багато з яких опинилися в скрутному становищі. Так, мережа закликала клієнтів розраховуватися за покупками карткою – це безпечніше, ніж носити з собою готівку. Втім, готівку можна було зняти на касі – що виявилося дуже зручною послугою для населення з огляду на проблеми зі зняттям готівки в банкоматах. Також Fozzy впровадила дні безкоштовних доставок товарів – це було зроблено з метою піклування про безпеку клієнтів й уникнення скупчень людей в магазинах. Бойові дії не могли не позначитися на логістиці ритейлера – ціни на перевезення стрибнули вгору майже удвічі, це вплинуло і на ціни на продукти, які зросли в середньому на 4%. Олександр також розповів, що торгова мережа стикнулася з дефіцитом водіїв і інших робітників. Це потребувало оптимізації робочих процесів. #USAID | www.usaid.gov

Круглий стіл “Оптимізація транспортної логістики за часів воєнних подій" Після доповіді спікер відповів на питання учасників круглого столу:

вати працю та паливо. Проблемою стало й те, що кілька великих логістичних операторів тимчасово зупинили свою діяльність.

- Доставку імпорту організовуєте власними силами, чи покладаєте на плечі клієнтів?

Далі спікер перелічив, яких було вжито заходів з метою подолання ключових проблем. Так, компанія обмежила постачання – по регіонах, об’ємах, асортименту та регламентах. Була переглянута політика співпраці з партнерами – зміна термінів оплати, пошук перевізників на платформах, використання страхування вантажів тощо. Були розгорнуті проекти з оптимізації логістики - комплектація на КФ, кратність палет, електронний документообіг тощо.

- Ми є «молодшим братом» мережі «Сільпо», отже нашим імпортом займається експортний відділ «Сільпо». - Чи маєте складнощі з цінами й наявністю транспорту? - Наразі складнощі значно зменшилися. Попри проблеми з пальним, його достатньо для функціонування об’єктів критичної інфраструктури та ритейлу, тому тариф у нас більш-менш стабілізувався. З початку війни тарифи переглядалися щотижня – по паливній формулі. - Чи переглядали асортиментну матрицю, щоб не витрачати зайві кошти на логістику? - Так. Ми це робили, робимо зараз і, напевне, фіналізуємо матрицю до кінця червня. - Чи отримали ви якийсь позитивний досвід від децентралізації постачань, яка мала місце в перший місяць війни, коли доставка відбувалася, оминаючи РЦ, безпосередньо до магазинів? - Це відбувалося впродовж перших дуже важких півтора тижнів, коли були серйозні проблеми з транспортом і РЦ. Висновки, звісно, зробили – треба працювати з персоналом, заохочувати та мотивувати його власним прикладом – оскільки, наприклад, 60% персоналу РЦ у Вишневому в перші дні війни поїхали на захід країни. Ми розробили механізм, який дозволяє нам працювати з волонтерами та фізичними особами як з аутсорсом на засадах трудових угод. Таким чином, у разі повторення проблем є відпрацьований механізм, який дозволить залучати новий персонал дуже швидко.

Ще одним важливим рішенням стала консолідація вантажів – були задіяні різноманітні підходи до об’єднання вантажних перевезень між вантажовідправниками. Юрій розповів про різноманітні способи консолідації вантажів, які включали як «живу» комунікацію, так і автоматизовану консолідацію. Також він навів етапи запуску консолідації вантажів: аналіз власних логістичних ланцюжків; пошук підприємств, що постачають у ті ж напрямки і знаходяться поруч; тарифікація; узгодження процесу постачання. По завершенню виступу учасники круглого столу мали можливість задати спікеру низку питань: - Чи вийшли ви на відтермінування по оплаті з перевізниками? - Так, на даному етапі вийшли. Це складає 10 днів і ми плавно переходимо до 30. Наша стандартна модель – це 60 днів. - Чи використовуєте в логістиці залізничний транспорт? - У нас були спроби працювати з залізницею і до війни. Наразі ми цей транспорт не використовуємо. - Чи працюєте на експорт для компенсації зменшення продажів в Україні?

- Відомо, що деякі постачальники не могли робити поставки до РЦ за фіксованим графіком. Наскільки ускладнилася робота РЦ на приймання в подібних умовах?

- Так, ми працюємо на експорт. У нас є два типи поставок. Перший тип – транспортування продукції на склад у Варшаві, і на цьому етапі ми використовуємо консолідацію вантажів. Є проект консолідації вантажів по Польщі, але він ще не запущений.

- Це не створило нам проблем. Це створило би складнощі, якби ми не втратили б у товарообігу, оскільки багато виробників зупинили свою діяльність в цілому. На сьогодні проблем з цим немає.

- При розподілі вартості перевезень між замовниками при консолідації вантажів, який базис береться за основу – вага, вартість товару, піддони тощо?

- Які головні принципи створення асортиментної матриці воєнного часу?

- Коротко кажучи, це палетомісця. Ми співпрацюємо з компаніями, які вантажать палетомісцями, тому розрахунок йде за цим показником.

- Моніторинг усього, що продається в магазині надасть відповідь на це питання. В умовах війни підвищений попит на соціальні товари, іміджеві товари відходять на другорядний план.

Ще одним спікером круглого стола став директор з логістики кондитерської фабрики «Ярич» Юрій Свірський. Він виступив із доповіддю «Консолідація вантажів як інструмент здійснення ефективної доставки по Україні в період війни». Юрій визначив головні проблеми, з якими стикнувся виробник з початком війни – перш за все, це обмеження кількості перевізників (через воєнні ризики, обмежений доступ до пального, нестачу ресурсів і кадрів, доставку гуманітарної допомоги тощо) і руйнування логістичних ланцюжків. Також одним з ключових чинників став обмежений доступ до фінансів і пального – низка перевізників не мали змогу оплачуВ2В медіа група TradeMasterGroup | www.trademaster.ua

- Консолідація в будь-якому випадку вимагає часу. Як ви боретесь з надмірними витратами часу? - З 2020 року ми почали тестувати й поступово автоматизовувати певні моменти в консолідації. Взагалі для консолідації має сенс ретельний аналіз потреб як вашої компанії, так і партнерів. - Яку несе відповідальність ваш партнер у випадку затримання часу на відвантаженні чи завантаженні власних вантажів? - Усі зобов’язання на себе бере транспортно-експедиційна компанія. Це стосується всіх штрафних санкцій в плані псування продукції, затримок тощо. Але більшість ризиків компенсується страхуванням вантажів.

#USAID | www.usaid.gov

Круглий стіл “Оптимізація транспортної логістики за часів воєнних подій" Про «Зміни принципів і моделей роботи транспортної та складської логістики компанії PepsiCo Україна, пошук альтернатив в умовах військового стану» розказав Артем Попенов, керівник департаменту логістики "Пепсіко Україна". Спікер розповів, що PepsiCo в Україні є одним із найбільших виробників продовольчої продукції та напоїв відомих брендів, що представлені компаніями: «Сандора» та «Вімм-Білль-Данн Україна». У нашій країні компанія має три виробничі комплекси та 16 офісів продажів і налічує 3600 співробітників, половина з яких задіяна у виробництві та логістиці. З початку російського вторгнення спільними зусиллями PepsiCo в Україні та у світі надала нам допомоги на понад $15 мільйонів. Це включало надання продуктових наборів, евакуацію дітей з дитячих будинків, речі першої необхідності, медичне обладнання, надання ліків, води та інших базових речей людям як в Україні, так і в найближчих країнах – Польщі та Румунії. Артем зазначив, що завдяки диверсифікованій моделі ринку було доволі швидко відновлено ланцюжки постачань. Оновлений ланцюжок постачань перш за все відрізняється збільшеною кількістю хабів – якщо до війни їх було два – у Києві та Миколаїві, то наразі до них додалися хаби у Львові, Рівному, Вінниці та Житомирі. PepsiCo в Україні також переглянула ключові показники ефективності. Так відбулася зміна фокусу від KPI кінцевого результату на KPI процесу. Це включало контроль транспорту: своєчасність доставки змінено на кількість транспорту по дням/локаціям, на точність підтвердження замовлень добовому вікні; рівень сервісу став контролюватися на більш детальному рівні (каналів/категорій). Відбулося значне зменшення кількості показників для відслідковування: 12 KPI замінили трьома найбільш важливими: місткість складу, вхідна та вихідна пропускна здатність. Було змінено частоту відслідковування показників та прогресу на щотижневій основі. З більшістю показників складено план на майбутні 2-3 тижні, для проактивної реакції на майбутні піки. Нові KPI додаються в скорекарду, старі прибирається на щотижневій основі в залежності від фокусів/відкритих питань бізнесу.

- Чи відкриті ви зараз для залучення нових перевізників за міжнародним напрямком? - Ми завжди відкриті до такої співпраці. - З якими проблемами по імпорту ви стикалися і як вирішували? - У нас великий об’єм імпорту – це десь 200 автівок на тиждень. Тому проблеми, з якими стикаємося, досить великі – починаючи від черг на кордоні, закінчуючи паливом. Це також і доступність водіїв, відмова від фрахтування тощо. Ми постійно контактуємо з нашими міністерствами. Ми були одними з лідерів в частині дискусій щодо можливості введення ветеринарного контролю 24/7, який наразі вже працює з польського боку. Також ми спілкуємося з міністерством щодо можливості відокремлення порожніх траків від траків, які йдуть на експорт, щоб зменшити навантаження на кордон. І ми постійно шукаємо наших локальних перевізників і контактуємо з перевізниками з боку Польщі та Румунії для того, щоб знайти більший об’єм траків. - Чи стикнулися з обмеженням імпорту з боку держави? - Так, стикнулися, і поки це відкрите питання. - Який канал постачань продукції кінцевому споживачу виявився найефективнішим у воєнний час - 3PL, філіали чи дистрибуція? - Кожна з цих моделей має плюси та мінуси. Виділити одну з них досить складно, але в проблемних регіонах найліпше показала себе саме наша власна доставка - коли ми самі можемо керувати прийманням, відвантаженням, транспортуванням і роботою складів – це найефективніша модель. Якщо вести мову про «спокійні» регіони, далекі від бойових дій, то там найефективнішими показали себе дитриб’ютори, тому що вони можуть працювати автономно. І десь посередині знаходяться логістичні партнери. - Чи розглядає компанія можливість альтернативної доставки вантажів залізницею?

Спікер торкнувся і питання роботи з ключовими клієнтами, яка також набула змін. У великих клієнтів спостерігається постійна зміна специфіки асортименту, періодичності замовлень, локацій доставки, представленості в точках, можливостей відвантажень від покриття заборгованості. При цьому невеликі національні клієнти взагалі призупинили замовлення.

- Я б залюбки перейшов на залізницю, але в Україні наша потреба в залізниці найсильніша в Миколаїві і західному регіоні – наразі це майже неможливо. Що стосується імпорту залізницею, ми займаємося цим питанням останні півтора місяці, і найліпший термін доставки, на який ми вийшли, - це 15 днів. Такий термін є неприйнятним, навіть враховуючи черги на кордоні.

Проактивна взаємодія з клієнтами включала: періодичні зустрічі для обговорення й оновлення умов поставки відповідно до викликів середовища, спільне прогнозування та проактивну роль у пошуку кореневих причин втрат сервісу.

До того ж фрахтування вагонів потребує додаткового складу-перевалки на кордоні, що ще більше ускладнює логістичні процеси.

Наприкінці доповіді Артем Попенов перелічив головні висновки та досягнення компанії за три місяці війни. Так, виробник зміг запускати нові напрямки постачання за 4 тижні, інтегрувати нові 3ПЛ склади менше ніж за місяць, запускати нові наймані склади менше ніж за тиждень, оновлювати контрактні умови тричі на місяць, залишатися ефективною командою за умов віддаленої роботи з восьми країн, навчився спрощувати бюрократію заради швидкості та працювати в режимі дефіциту. Після виступу спікер відповів на запитання учасників круглого столу. В2В медіа група TradeMasterGroup | www.trademaster.ua

Втім, цей напрямок слід розвивати стовідсотково. - Чи готові перевізники з Польщі та Румунії працювати за вашими маршрутами в Україні? Можна знайти перевізників з Польщі, але вони надають дуже незначні об’єми. Плюс ціноутворення з боку Польщі вище за розцінки локальних українських перевізників. - Яку маєте географію імпорту? - Наразі ми постачаємо продукцію з шести європейських країн.

#USAID | www.usaid.gov

Круглий стіл “Оптимізація транспортної логістики за часів воєнних подій"

ПРЕЗЕНТАЦІЇ ДОПОВІДАЧІВ ОПТИМІЗАЦІЯ ЗАТРАТ НА ПЕРЕВЕЗЕННЯ В УМОВАХ ВІЙНИ. НА ЧОМУ МОЖЛИВО ЕКОНОМИТИ? Олександр Бабай Директор з логістики Fozzy C&C ТОВ "Експансія"

В2В медіа група TradeMasterGroup | www.trademaster.ua

#USAID | www.usaid.gov

Круглий стіл “Оптимізація транспортної логістики за часів воєнних подій"

ПОШУК НОВИХ ПЕРЕВІЗНИКІВ И НОВИХ МАРШРУТІВ, ПЕРЕБУДОВА ЛОГІСТИЧНИХ ЛАНЦЮГІВ ПОСТАВКИ. ПРАКТИЧНИЙ ДОСВІД, ПОРАДИ. Володимир Дудін

директор з логістики Володимир-Волинської птахофабрики, ТМ «Епікур», «Чеботурочка»

В2В медіа група TradeMasterGroup | www.trademaster.ua

#USAID | www.usaid.gov

Круглий стіл “Оптимізація транспортної логістики за часів воєнних подій"

КОНСОЛІДАЦІЯ ВАНТАЖІВ ЯК ІНСТРУМЕНТ ЗДІЙСНЕННЯ ЕФЕКТИВНОЇ ДОСТАВКИ ПО УКРАЇНІ В ПЕРІОД ВІЙНИ Юрій Свірський Директор з логістики, Кондитерська фабрика "Ярич"

В2В медіа група TradeMasterGroup | www.trademaster.ua

#USAID | www.usaid.gov

Круглий стіл “Оптимізація транспортної логістики за часів воєнних подій"

ЗМІНИ ПРИНЦИПІВ І МОДЕЛЕЙ РОБОТИ ТРАНСПОРТНОЇ ТА СКЛАДСЬКОЇ ЛОГІСТИКИ КОМПАНІЇ PEPSICO УКРАЇНА, ПОШУК АЛЬТЕРНАТИВ В УМОВАХ ВІЙСЬКОВОГО СТАНУ Артем Попенов Керівник департаменту логістики "Пепсіко Україна"

В2В медіа група TradeMasterGroup | www.trademaster.ua

#USAID | www.usaid.gov

Круглий стіл “Оптимізація транспортної логістики за часів воєнних подій"

ВИСНОВКИ КРУГЛОГО СТОЛУ 3 ОПТИМІЗАЦІЯ ТРАНСПОРТНОЇ ЛОГІСТИКИ ЗА ЧАСІВ ВОЄННИХ ПОДІЙ 1. У зв'язку із початком війни у більшості постачальників збільшилась відстань та час доставки продукції до торгівельних точок, відбулась перебудова маршрутів, зменшилася швидкість проїзду шляхів, з’явилися додаткові чинники у вигляді блокпостів, а також зросла кількість магістрального автопарку. 2. Проблеми, з якими стикнулися виробники з початком війни – це обмеження кількості перевізників (через воєнні ризики, обмежений доступ до пального, нестачу ресурсів і кадрів, доставку гуманітарної допомоги тощо) і руйнування логістичних ланцюжків. 3. Важливими є конструктивні взаємовідносини з партнерами, зокрема з перевізниками, задля взаємодопомоги та підтримки у критичний для усіх учасників ринку період. 4. Відбулась зміна у підходах до процедур в бік спрощення. Переглядалась політика співпраці з партнерами, відбулась зміна термінів оплати, пошук перевізників на платформах, використання страхування вантажів тощо. 5. Компанії виявили піклування та підтримку клієнтів, багато з яких опинилися в скрутному становищі. Зокрема, надання продуктових наборів, речей першої необхідності, медичного обладнання, ліків, води та інших базових речей, запровадження днів безкоштовних доставок товарів, можливості зняти готівку на касах магазинів тощо. 6. Відбулось загальне здорожчання цін на товари у зв'язку із зростанням вартості перевезення продукції. 7. Мала місце оптимізація бізнес-процесів через нестачу та дефіцит працівників. Звідси випливають висновки, що необхідно працювати з персоналом, заохочуючи та мотивуючи власним прикладом. 8. В умовах війни відбулось підвищення попиту на соціальні товари. Іміджеві товари відходять на другорядний план, що необхідно враховувати при формуванні матриці товарів. 9. Одним із оптимізаційних рішень стала консолідація вантажів – впроваджувались різноманітні підходи до об’єднання вантажних перевезень між вантажовідправниками (шляхом аналізу власних логістичних ланцюжків, пошуку підприємств, що постачають у ті ж напрямки і знаходяться поруч, узгодження тарифікації і процесу постачання). 10. Відбулось оновлення ланцюгів постачань, а саме збільшилась кількість хабів переважно у західних регіонах країни. 11. Компаніями переглядались основні KPI: зменшувалась кількість показників для відслідковування, а також частота відслідковування, посилився контроль за рівнем сервісу.

В2В медіа група TradeMasterGroup | www.trademaster.ua

#USAID | www.usaid.gov

КРУГЛИЙ СТІЛ 4 (31 травня 2022)

ОРГАНІЗАЦІЯ РОБОТИ ПЕРСОНАЛУ В УМОВАХ ВОЄННОГО СТАНУ СПІКЕРИ КРУГЛОГО СТОЛУ Олександр Махорт Директор з продажів в Україні та на міжнародних ринках компанії Upeco

МОДЕРАТОР

Максим Пейков Виконавчий директор TERRA FOOD UKRAINE.

ЯК ЗАГАЛОМ ЗМІНИЛАСЯ БІЗНЕС-МОДЕЛЬ КОМПАНІЇ ПІСЛЯ ПОЧАТКУ ВІЙНИ

Володимир Матяш Генеральний директор ТОВ «Торгова Компанія «Економ Плюс» (мережі магазинів «Эконом», «Drink Хата», «Грошик»)

ЗАГАЛЬНА ПЕРЕБУДОВА РОБОТИ БІЗНЕС МОДЕЛІ КОМПАНІЇ, ЗАПРОВАДЖЕННЯ АЛГОРИТМІВ, ЯКІ ДОЗВОЛЯЮТЬ ПРИЙМАТИ РІШЕННЯ МАКСИМАЛЬНО ШВИДКО

Інна Савчук Керівник відділу ЗЕД компанії "Астра-Косметикс"

ПРО ВИКЛИКИ, ЯКІ ПОСТАЛИ ПЕРЕД КОМПАНІЄЮ У ЗВ'ЯЗКУ З ПОЧАТКОМ ВІЙНИ ТА ПОШУК РІШЕНЬ ДЛЯ СТАБІЛІЗАЦІЇ РОБОТИ

Леся Іванченко Заступник генерального директора по продажам і маркетингу компанії «Супермаш»

ЯК ПРОДОВЖИТИ ПРАЦЮВАТИ В УМОВАХ ВІЙНИ, НЕ ЗУПИНЯЮЧИСЬ НІ НА ДЕНЬ

Сергій Цимбал Керівник департаменту навчання та розвитку персонала групи компаній "Епіцентр К"

ЗБЕРЕЖЕННЯ КОМАНДИ ТОРГОВЕЛЬНОЇ МЕРЕЖІ

Йолана Каменчук HRD групи компаній "Епіцентр К"

ЗАЛУЧЕННЯ ДО РОБОТИ ПЕРЕСЕЛЕНЦІВ ТА НАЙМ НОВИХ СПІВРОБІТНИКІВ. З ЯКИМИ ТРУДНОЩАМИ ЗІТКНУЛИСЬ?

Дмитро Морозов Директор з розвитку бізнесу клієнтів ПРАТ «МХП»

ЯК НЕ ЗУПИНИТИСЯ НІ НА ГОДИНУ ВІД ПОЧАТКУ ВІЙНИ: РОЛЬОВА МОДЕЛЬ ТОП МЕНЕДЖМЕНТУ ДЛЯ ОРГАНІЗАЦІЇ, РОЛЬ БІЗНЕСУ У ВІЙНІ ТА НОВИЙ НОРМАТИВ НА ПРИЙНЯТТЯ РІШЕННЯ В2В медіа група TradeMasterGroup | www.trademaster.ua

#USAID | www.usaid.gov

Круглий стіл “Організації роботи персоналу в умовах воєнного стану"

ОРГАНІЗАЦІЯ РОБОТИ ПЕРСОНАЛУ В УМОВАХ ВОЄННОГО СТАНУ 31 травня 2022 року відбувся четвертий круглий стіл у рамках проєкту «Відновлення ланцюгів постачання галузі харчової промисловості в умовах воєнного та післявоєнного стану в Україні», який ініційовано та проводиться компанією TradeMasterGroup за підтримки Програми USAID з аграрного і сільського розвитку (АГРО). Четверта зустріч із серії тематичних вебінарів зібрала понад 200 учасників, серед яких були спеціалісти з логістики, представники компаній-виробників, ритейлерів і дистриб’юторів харчових продуктів тощо. Модератором круглого стола виступив Олександр Махорт, директор з продажів в Україні та на міжнародних ринках компанії Upeco.

Першою доповідачкою стала шеф-редакторка кадрового напряму групи компаній «МЕДІА-ПРО» та журналу «КАДРОВИК. UA» Вікторія Ліпчанська з темою про «Внутрішньо переміщених осіб: як попрощатися зі старим роботодавцем і працевлаштуватись до нового?» Спікерка розкрила юридичні тонкощі, що стосуються найму переміщених осіб і вказала на деякі проблемні моменти, пов’язані з нестиковками в законодавстві. Так, за словами Вікторії, факт внутрішнього переміщення підтверджується довідкою про взяття на облік внутрішньо переміщеної особи, що діє безстроково, крім деяких випадків, передбачених законом. Прийняття на роботу таких осіб, якщо вони звільнені з попереднього місця роботи, здійснюється за загальними правилами прийняття на основне місце праці. Але якщо людина не встигла звільнитися, прийняття її на роботу здійснюється за загальними правилами прийняття на роботу за сумісництвом. Спікерка також вказала, що внутрішньо переміщена особа, яка не мала можливості припинити трудовий договір за попереднім місцем проживання, для набуття статусу безробітного та отримання допомоги по безробіттю і соціальних послуг за загальнообов'язковим державним соціальним страхуванням на випадок безробіття може припинити такий трудовий договір в односторонньому порядку, подавши до центру зайнятості за місцем проживання внутрішньо переміщеної особи відповідну заяву. Вікторія нагадала, що у випадку, якщо ВПО не має на руках трудову книжку, за новим місцем роботи вона може отримати дублікат документу.

Після свого виступу Вікторія Ліпчанська відповіла на запитання учасників круглого столу: - Зараз кінець навчального року. На яке місце можуть розраховувати студенти-бакалаври, випускники освітньої програми «Логістика»? Які в них перспективи? - Наразі ситуація дуже гостра, критична. Але кожен має шанс проявити себе в тій сфері, до якої має хист. Зараз ми всі відчули, як сильно залежимо від логістики. Тому вважаю, що цей напрямок дуже перспективний. - Які найпоширеніші запити надходять від вашої аудиторії? В2В медіа група TradeMasterGroup | www.trademaster.ua

- Зараз дуже багато запитів у сфері трудових відносин. Першочергове питання, яке стоїть зараз і перед аудиторію, і перед владою – спрощення трудового договору, тобто спрощення прийняття на роботу, скасування законів, які обмежують діяльність тощо. - Ми вже два роки поспіль працюємо віддалено. Якщо людина працює віддалено, як визначити її прогул? - Роботодавець мав передбачити контроль робочого часу, виконання роботи. Звісно, що якщо немає зв’язку з працівником, немає від нього ніяких результатів роботи, то це дуже схоже не прогул.

СЕО в ПрАТ "Івано-Франківська харчова фабрика" Тетяна Ребчук і співвласниця ПрАТ "Івано-Франківська харчова фабрика" Марія Домчак виступили з доповіддю «З якими труднощами зіткнулись в перші дні війни і що робили? Як загалом змінились обов’язки членів команди, що почали робити по-іншому?» Тетяна розповіла, що війна також позначилася на роботі та персоналі її підприємства, попри те, що воно знаходиться далеко від місць бойових дій. Так, звільнилося близько 10% працівників, через що виник брак персоналу. Головні постачальники сировини виявилися заблокованими, спостерігалися проблеми з логістикою та нестачею обігових коштів. Задля подолання кризових моментів, на підприємстві підлаштували всі процеси під вимоги часу. Також було підписано угоди з новими постачальниками сировини, а з часом з'явилися люди, які почали закривати логістичні ланцюжки. Задля збільшення обігового капіталу було використано кредитні кошти. За словами Тетяни, під час воєнного стану було зроблено такі висновки: потрібно говорити зі своєю командою регулярно, бездіяльність дорівнює смерті, війна – це період нових можливостей. Марія зазначила, що перші дні війни стали випробуванням на моральну та фізичну стійкість людей і бізнесу. Головним пріоритетом для компанії стала безпека працівників та їхніх родин. Так, була надана відпустка всім, хто звернувся з цим проханням. Підприємство дозволило користуватися складом готової продукції як укриттям усім, хто приходив під час сирени, не залежно від того, чи це працівник компанії чи ні. Спікерка наголосила, що в умовах воєнного стану довелося пристати на ситуативне авторитарне управління з мінімумом «демократії» в компанії. Керівник особистим прикладом демонстрував, що головне – жити і працювати. Авторитаризм і мінімум ступенів ієрархії дозволили швидко реагувати на зовнішні зміни, швидко заміщати відсутніх працівників й адаптувати процеси до мінливих умов. Після доповіді учасниці круглого столу відповіли на питання: - Які цінності проявила ваша команда в цей час? #USAID | www.usaid.gov

Круглий стіл “Організації роботи персоналу в умовах воєнного стану" - Цінність компанії полягає в тому, що ми не можемо виділити якогось окремого працівника, який би проявив себе найкраще від усіх. Ми змогли найти комунікацію, підтримати один одного, тому що було страшно всім. - Авторитарний стиль управління залишиться, чи все ж таки ви плануєте трохи послабити його? - Так було потрібно. Слід було мобілізувати людей, частина яких розгубилася. Звісно, ми все відпустимо. - Що війна змусила кардинально змінити в компанії, і це добре себе зарекомендувало – так, що ви вирішили це практикувати й надалі? - Виявилося, що ми можемо виробляти на 20% більше за довоєнну норму виробітку за зміну. Ми значно зменшили бюрократичну складову і стали більш гнучкими в управлінні. - Як змінилося конкурентне середовище після початку війни? - Конкурентне середовище змінилося в перші півтора місяці – за цей час більшість бізнесів адаптувалося до нових умов, багато компаній просто закрилися на цей час. На даний момент конкурентне середовище на 90% таке саме, як було до війни. - Чи змінилася заробітна плата на вашому підприємстві з початком війни? - У нас змінилася мотивація. Якщо раніше ми ставили команді показники по плану, то цього разу план взагалі не виставлявся. Відповідно зросла ставочна частина зарплати. Решта частина отримується бонусами за оборот. Оскільки реалізація товару й виробництво збільшилося, середня зарплата в компанії також зросла. Сергій Цимбал, керівник департаменту навчання та розвитку персоналу групи компаній "Епіцентр К", розповів про «Збереження команди торговельної мережі». Спікер перелічив виклики, з якими стикнулася його компанія після 24 лютого. З початком війни постало питання допомоги працівникам зі Сходу України, для яких потребувалася евакуація і подальший прихисток. Тому перший напрямок, на якому зосередилися зусилля команди «Епіцентру К» - фізичний захист людей. Після цього їм надавалася гуманітарна та психологічна допомога. Було організовано прихистки в торгівельних центрах компанії. Незабаром після початку вторгнення був розроблений Telegram-бот для працівників, які потребують прихистку. За цей час було зареєстровано 47 прихистків, було евакуйовано понад 650 людей. З наближенням боїв до Києва виникла потреба евакуації головного офісу компанії зі співробітниками та їхніми родинами. Цю операцію довелося здійснювати обмеженими ресурсами, оскільки більша частина транспорту була передана на гуманітарні потреби та потреби тероборони. Ті ж співробітники, які не встигли евакуюватися, мали потребу в психологічній підтримці. Після деблокування Києва компанія зайнялася гуманітарною допомогою власним працівникам. HRD групи компаній «Епіцентр К» Йолана Каменчук розповіла про «Залучення до роботи переселенців та найм нових співробітників». Йолана зазначила, що багато працівників виїхало за кордон, але це не стало проблемою, оскільки також велика кількість людей втраВ2В медіа група TradeMasterGroup | www.trademaster.ua

тила свою роботу. Спікерка надала інформацію, що при штаті понад 40 тисяч працівників компанія має незакритими лише 130 вакансій. Представники «Епіцентру К» також відповіли на питання учасників круглого столу: - Як ви ставитесь до звільнення працівників у цей час у зв’язку зі зменшенням об’ємів роботи? - У випадку нашої компанії ми можемо припинити трудові відносини лише за випадку відсутності самого працівника. - Як ви ставитесь до звільнення працівників філій на окупованих територіях? - За ініціативою роботодавця у нас таких звільнень немає. Питання з такими працівниками вирішуються в індивідуальному порядку. - Як довго ви маєте намір зберігати робочі місця для тих працівників, які виїхали за кордон? - Наша компанія сильна сімейними традиціями. У нас немає однакового рішення. Ми вивчаємо ситуацію кожного працівника окремо і приймаємо відповідне рішення. - Чи змінилася фінансова мотивація персоналу в період війни? - Так, змінилася. Це пов’язано з тим, що змінилося розподілення коштів – додалися напрямки на підтримку ЗСУ, гуманітарні цілі. Заробітні плати навіть працівників головного офісу стали меншими.

Ще одним спікером круглого стола став директор з розвитку бізнесу клієнтів ПРАТ «МХП» Дмитро Морозов. Він виступив з темою «Як не зупинитися ні на годину від початку війни». Спікер розповів про рольову модель топ менеджменту для організації, роль бізнесу у війні та новий норматив на прийняття рішення. З початком війни, «МХП» визначило за головний пріоритет доставку харчових продуктів. Таким чином було прийнята низка правил: усі, хто може і хоче – везуть продукцію, допомога партнерам – зворотні завантаження машин, коли не вистачає транспорту – самовивіз, а також постійний зв’язок з логістичним директором. У перші дні бойових дій компанія сформувала окремий гуманітарний штаб, який взяв на себе постачання безкоштовних продуктів до ЗСУ, тероборони, поліції, лікарень, волонтерів, населення в зоні бойових дій, співробітників тощо. Головний офіс був у стислі терміни передислокований до Вінницької птахофабрики. Турбота про співробітників також стала одним із головних пріоритетів «МХП»: здійснювався щоденний контроль безпеки працівників, перевага надавалася дистанційній роботі, було організовано евакуацію працівників та їхніх родин із небезпечних районів, переміщені працівники отримали прихисток тощо. Змінилася й робота топ-менеджменту. Було впроваджено «правило 30 хвилин» на прийняття всіх рішень, скасовано 80% усіх стандартних процедур та скорочено асортимент продукції, відпрацьовано чіткі принципи для прийняття стратегічних рішень: №1 - продовольча безпека країни, №2 - надійність партнера, №3 - прибуток – не перша ціль. Компанія створила хаб для оперативного реагування в єдиному та швидкозмінному середовищі. Було створено умови для цілодобової комунікації між усіма керівниками продажів, виробництва та логістики. #USAID | www.usaid.gov

Круглий стіл “Організації роботи персоналу в умовах воєнного стану"

ПРЕЗЕНТАЦІЇ ДОПОВІДАЧІВ ВНУТРІШНЬО ПЕРЕМІЩЕНА ОСОБА: ЯК ПОПРОЩАТИСЯ ЗІ СТАРИМ РОБОТОДАВЦЕМ І ПРАЦЕВЛАШТУВАТИСЯ ДО НОВОГО Вікторія Ліпчанська

Шеф-редактор кадрового напряму групи компаній «МЕДІА-ПРО» та журналу «КАДРОВИК.UA», президент Всеукраїнської асоціації кадровиків, головний координатор Академії Трудових Відносин

В2В медіа група TradeMasterGroup | www.trademaster.ua

#USAID | www.usaid.gov

Круглий стіл “Організації роботи персоналу в умовах воєнного стану"

З ЯКИМИ ТРУДНОЩАМИ ЗІТКНУЛИСЬ В ПЕРШІ ДНІ ВІЙНИ І ЩО РОБИЛИ? Тетяна Ревчук СЕО групи компаній ТМ "Ксенія"

В2В медіа група TradeMasterGroup | www.trademaster.ua

6 #USAID | www.usaid.gov

Круглий стіл “Організації роботи персоналу в умовах воєнного стану"

ЯК ЗАГАЛОМ ЗМІНИЛИСЬ ОБОВ’ЯЗКИ ЧЛЕНІВ ВАШОЇ КОМАНДИ? І ЩО ПОЧАЛИ РОБИТИ ПО-ІНШОМУ? Марія Домчак Співвласник групи компаній ТМ "Ксенія"

В2В медіа група TradeMasterGroup | www.trademaster.ua

#USAID | www.usaid.gov

Круглий стіл “Організації роботи персоналу в умовах воєнного стану"

ЗБЕРЕЖЕННЯ КОМАНДИ ТОРГОВЕЛЬНОЇ МЕРЕЖІ Сергій Цимбал

Керівник департаменту навчання та розвитку персонала групи компаній "Епіцентр К"

В2В медіа група TradeMasterGroup | www.trademaster.ua

#USAID | www.usaid.gov

Круглий стіл “Організації роботи персоналу в умовах воєнного стану"

ЯК НЕ ЗУПИНИТИСЯ НІ НА ГОДИНУ ВІД ПОЧАТКУ ВІЙНИ: РОЛЬОВА МОДЕЛЬ ТОП МЕНЕДЖМЕНТУ ДЛЯ ОРГАНІЗАЦІЇ, РОЛЬ БІЗНЕСУ У ВІЙНІ ТА НОВИЙ НОРМАТИВ НА ПРИЙНЯТТЯ РІШЕННЯ Дмитро Морозов

Директор з розвитку бізнесу клієнтів ПРАТ «МХП»

В2В медіа група TradeMasterGroup | www.trademaster.ua

#USAID | www.usaid.gov

Круглий стіл “Організації роботи персоналу в умовах воєнного стану"

ВИСНОВКИ КРУГЛОГО СТОЛУ 4 ОРГАНІЗАЦІЯ РОБОТИ ПЕРСОНАЛУ В УМОВАХ ВОЄННОГО СТАНУ 1. Головним пріоритетом для українських компаній після початку війни на території України стали безпека працівників та їхніх родин, зокрема, фізичний захист людей, гуманітарна та психологічна допомога. Компанії проводили евакуацію працівників, організовували прихистки в торгівельних центрах, перевага надавалася дистанційній роботі, працівникам надавались відпустки, пропонувалось використовувати приміщення підприємств в якості бомбосховищ тощо. 2. Перші дні війни стали випробуванням на моральну та фізичну стійкість людей і бізнесу. Висновки, які зробили роботодавці - потрібно говорити зі своєю командою регулярно, демонструвати власним прикладом стійкість та підтримку, бездіяльність дорівнює смерті, війна – це період нових можливостей. 3. Питання, яке постало перед владою щодо взаємовідносин працівника і роботодавця – це зміна трудового договору в бік спрощення процедур прийняття на роботу та звільнення, скасування законів, які обмежують діяльність тощо. 4. Наразі згідно з діючим законодавством внутрішньо переміщена особа, яка не мала можливості припинити трудовий договір за попереднім місцем проживання, може припинити такий трудовий договір в односторонньому порядку, подавши до центру зайнятості за місцем проживання внутрішньо переміщеної особи відповідну заяву. 5. Через поширення віддаленої роботи на більшості підприємствах, де це є можливим, роботодавцю доцільно передбачити контроль робочого часу, виконання роботи працівниками тощо. 6. Відбулись зміни у моделі роботи топ-менеджменту компаній, серед яких максимально швидке прийняття рішень, постійна комунікація з працівниками, спрощення процедур для більш швидкого реагування на ситуацію.

В2В медіа група TradeMasterGroup | www.trademaster.ua

#USAID | www.usaid.gov

Круглий стіл “Загальної перебудови роботи бізнес моделі компанії, запровадження алгоритмів, які дозволяють приймати рішення максимально швидко"

КРУГЛИЙ СТІЛ 5 (3 червня 2022)

ЗАГАЛЬНА ПЕРЕБУДОВА РОБОТИ БІЗНЕС МОДЕЛІ КОМПАНІЇ, ЗАПРОВАДЖЕННЯ АЛГОРИТМІВ, ЯКІ ДОЗВОЛЯЮТЬ ПРИЙМАТИ РІШЕННЯ МАКСИМАЛЬНО ШВИДКО СПІКЕРИ КРУГЛОГО СТОЛУ Олександр Махорт Директор з продажів в Україні та на міжнародних ринках компанії Upeco

МОДЕРАТОР

Максим Пейков Виконавчий директор TERRA FOOD UKRAINE

ЯК ЗАГАЛОМ ЗМІНИЛАСЯ БІЗНЕС-МОДЕЛЬ КОМПАНІЇ ПІСЛЯ ПОЧАТКУ ВІЙНИ

ЗАГАЛЬНА ПЕРЕБУДОВА РОБОТИ БІЗНЕС МОДЕЛІ КОМПАНІЇ, ЗАПРОВАДЖЕННЯ АЛГОРИТМІВ, ЯКІ ДОЗВОЛЯЮТЬ ПРИЙМАТИ РІШЕННЯ МАКСИМАЛЬНО ШВИДКО Інна Савчук Керівник відділу ЗЕД компанії "Астра-Косметикс"

ПРО ВИКЛИКИ, ЯКІ ПОСТАЛИ ПЕРЕД КОМПАНІЄЮ У ЗВ'ЯЗКУ З ПОЧАТКОМ ВІЙНИ ТА ПОШУК РІШЕНЬ ДЛЯ СТАБІЛІЗАЦІЇ РОБОТИ Леся Іванченко Заступник генерального директора по продажам і маркетингу компанії «Супермаш»

ЯК ПРОДОВЖИТИ ПРАЦЮВАТИ В УМОВАХ ВІЙНИ, НЕ ЗУПИНЯЮЧИСЬ НІ НА ДЕНЬ В2В медіа група TradeMasterGroup | www.trademaster.ua

#USAID | www.usaid.gov

ЗАГАЛЬНА ПЕРЕБУДОВА РОБОТИ БІЗНЕС МОДЕЛІ КОМПАНІЇ, ЗАПРОВАДЖЕННЯ АЛГОРИТМІВ, ЯКІ ДОЗВОЛЯЮТЬ ПРИЙМАТИ РІШЕННЯ МАКСИМАЛЬНО ШВИДКО 3 червня 2022 року відбувся п’ятий круглий стіл у рамках проєкту «Відновлення ланцюгів постачання галузі харчової промисловості в умовах воєнного та післявоєнного стану в Україні», який ініційовано та проводиться компанією TradeMasterGroup за підтримки Програми USAID з аграрного і сільського розвитку (АГРО). П’ята зустріч із серії тематичних вебінарів зібрала понад 200 учасників, серед яких були спеціалісти з логістики, представники компаній-виробників, ритейлерів і дистриб’юторів харчових продуктів тощо. Модератором круглого стола виступив Олександр Махорт, директор з продажів в Україні та на міжнародних ринках компанії Upeco.

Першим доповідачем став виконавчий директор TERRA FOOD UKRAINE Максим Пейков з темою «Як загалом змінилася бізнес-модель компанії після початку війни». Спікер розповів, що з початком війни в бізнес-середовищі сталося багато змін, які вплинули на переважну більшість компаній. Все це призвело до певної корекції бізнес-моделі. У першу чергу війна вплинула на логістику – це пов’язано зі знищенням складів, нестачею пального, залученням вантажівок на потреби армії тощо. Тому в перші дні головні причини падіння продажів були пов’язані саме з логістикою. Внаслідок численних проблем у великих перевізників, компанії були змушені шукати індивідуальних перевізників. Також деякі компанії створили власний автопарк зі вживаних вантажівок, аби задовольнити хоча б базові потреби з доставки. Друга зміна, яка сталася на рину – фінансова. Відбулося багато втрат капіталу – у вигляді знищених складів, товарів, відсутності оплати від партнерів тощо. Внаслідок цього компанії намагалися скоротити час між постачанням продукції та отриманням за неї грошей. Інший шлях поповнення оборотного капіталу, до якого вдалися виробники, - розпродаж залишків продукції. Також була переглянута асортиментна матриця на користь товарів з більш коротким виробничим циклом. Третій значний чинник – скорочення ринку. На це вплинула масова міграція українців, втрата доходів тощо. Тому багато компаній вдалися до оптимізації власних витрат, зокрема штатних структур. Були значно скорочені також цикли планувань – навіть до одноденного горизонту. Серед інших засобів скорочення затрат – релокація виробничих потужностей й спільне їхнє використання. Загалом компанії стали більш вертикально інтегрованими, зі скороченим асортиментом і з більш широкою кооперацією з постачальниками та іншими контрагентами. В2В медіа група TradeMasterGroup | www.trademaster.ua

Після свого виступу, Максим Пейков відповів на запитання учасників круглого столу: - Який інгредієнт виявився найнедоступнішим для вашої компанії за цей період, і як ви вирішили цю проблему? - Для всіх молочників найнедоступнішими інгредієнтами стали жири, оскільки вони значно вирослі в ціні. У нас немає іншого виходу, окрім як платити ці гроші. - Чи багато продукції ви експортували й експортуєте? Які наразі існують проблеми з експортом? - Головні проблеми з експортом полягали у дефіциті транспорту й контейнерів. Звісно, проблемою стала недоступність портів – довелося шукати нові шляхи постачань за кордон. Але загалом експорт процвітає. - Що б ви порекомендували державі – яких заходів вона має вжити, аби допомогти підприємствам легше пережити ці складнощі? - Слід регулювати сферу взаємовідносин ритейлерів і постачальників. Ринок дуже консолідований, і без регуляції наші локальні виробники будуть потерпати.

Володимир Матяш, генеральний директор роздрібної мережі "Економ Плюс", поділився кейсом щодо Загальної перебудови роботи бізнес моделі компанії, запровадження алгоритмів, які дозволяють приймати рішення максимально швидко. Спікер розповів, як загалом змінилася бізнес-модель компанії після початку війни та як змінилася взаємодія з партнерами та контрагентами. До війни мережа «Економ Плюс» стабільно розвивалася і станом на 24 лютого 2022 року включала 103 магазини в 35 населених пунктах. Станом на сьогодні в компанії залишилося лише 63 магазини – решта було розграбовано, зачинено або вони опинилися в зоні активних бойових дій. З урахуванням цих змін загальна торгова площа зменшилася з 16 427 кв. м до 9 856 кв. м. Володимир зазначив, що як і в більшості компаній, «Економ Плюс» не мала плану дій на випадок війни. Наразі головною метою мережі є забезпечити безпеку працівників і зберегти життєздатність компанії. З початком війни в «Економ Плюс» відбулася ключова зміна системи управління, яка полягала у великій мобільності всіх #USAID | www.usaid.gov

Круглий стіл “Загальної перебудови роботи бізнес моделі компанії, запровадження алгоритмів, які дозволяють приймати рішення максимально швидко" служб, миттєвому укладанні угод з новими контрагентами, щоб не зупинявся процес постачання на торгові точки, і договірній роботі щодо умовам співробітництва. Дії в перші дні війни головним чином були сфокусовані на контролі відкриття та закриття магазинів – у разі відсутності постачання товарів торгівельні точки консервувалися, а товарні залишки переводилися до сусідніх магазинів; проводилися розрахунки з постачальниками за критичні для роботи компанії послуги. Також у перші дні війни компанія безкоштовно забезпечила продуктами харчування вразливі верстви населення. Підвали торгівельних точок стали використовуватися як бомбосховища. На перший план вийшло забезпечення магазинів товарами високої соціальної значимості – хлібом, молоком, цукром, овочами тощо. Спікер розповів, що з початком бойових дій торгівельні точки у віддалених регіонах були змушені самостійно закуповувати товар через відсутність логістики у постачальників. З частиною постачальників було розірвано відносини, з іншими склалися надійні та міцні стосунки. Після доповіді Володимр Матяш відповів на питання: - Чи шукаєте ви зараз нових постачальників? - Звісно. У багатьох постачальників немає тих чи інших товарів. Наразі на ринку багато маленьких виробників, які якось намагаються працювати. Ми пускаємо їх до себе, готові до перемовин, готові домовлятися про все. Зараз на базі Держпродспоживслужби створено маркет-плейс, де виробники можуть розмістити свої послуги, а мережі – замовлення. Ми готові розглядати різні пропозиції, якщо будуть запропоновані умови, кращі за наявні. - Чи подали на відшкодування за знищені магазини? Яким чином регулюєте втрати при закритті 40% торгових точок? - Наразі держава до кінця ще не врегулювала питання відшкодувань. Ми вжили певних дій щодо цього – подали заяви до військових адміністрацій та поліції щодо втрати контролю над магазинами, які опинилися на окупованих територіях. - Чи змінився довгостроковий вектор розвитку мережі? - Головне завдання – вижити як компанія і працювати далі. Час покаже, як будуть розвиватися події, тому зараз ми маленькими кроками рухаємося вперед. - Як змінилася поведінка споживача за цей період? - Покупець шукає дешевший товар. Зараз для споживача головне – це ціна.

В2В медіа група TradeMasterGroup | www.trademaster.ua

Наприкінці круглого столу відбулася дискусія на тему «Імпорт в Україну під час воєнного стану» за участі експерток Інни Савчук, керівниці відділу ЗЕД компанії «Астра Косметікс», і Лесі Іванченко, заступниці генерального директора з продажів і маркетингу компанії «Супераш». Вони відповіли на запитання учасників вебінару. - Ваші бачення та прогнози стосовно розвитку логістики в майбутньому? Леся Іванченко: - З початком війни значно зросли ціни на транспортні перевезення. Якщо раніше вантажівка до Алмати (це 3500 км) коштувала 4 тисячі доларів, то цього року ми їздили за 15 тисяч. Це дуже велике навантаження на одиницю продукції і ми як виробник взяли частину цих витрат на себе, тоді як раніше ми працювали за схемою самовивозу. - Як відомо, Євросоюз скасував мито для українських товарів. Чи вдалося вам скористатися цією можливістю? Інна Савчук: - Це дійсно працює. Ми експортуємо власну продукцію до Польщі, Латвії. Наразі готуємося розпочати експорт до інших країн ЄС. Величезна подяка за скасування мита, бо для частини компаній це мито було певною перепоною. Леся Іванченко: - Ще до початку війни ми плідно співпрацювали з партнерами з країн Балтії. Наразі з цими компаніями значно збільшився товарообіг. Щодо нових напрямків – ми намагаємося почати працювати у цьому напрямку з польськими мережами. Але слід мати на увазі, що високі ціни в українського виробника, зокрема б’юті-індустрії, тримаються не через високе мито або логістику, а через коливання зростання валютного курсу. Втім, ми багато спілкуємося з європейськими компаніями і маю додати, що для України, окрім скасування мита, деякі країни скасували також і паспорт безпеки на продукцію. - У попередніх глобальних і локальних кризах спостерігався «Ефект червоної помади» (коли у важкі часи споживачі припиняють витрачати гроші на дорогі покупки, але продовжують купляти косметику). Чи присутній він зараз? Леся Іванченко: - «Ефект червоної помади» спрацьовував під час кризи. Але криза і війна – дві великі різниці. Люди починають купляти більш дешевий товар. Інна Савчук: - Ми спостерігаємо збільшення продажів за рахунок того, що продукція, яка виробляється в Україні, більш якісна і набагато привабливіша за ціною. Отже, українські жінки починають більше купляти дешеву продукцію. Плюс відіграє роль і патріотичний чинник – «купуй українське, щоб підтримати вітчизняного виробника».

#USAID | www.usaid.gov

ПРЕЗЕНТАЦІЇ ДОПОВІДАЧІВ ЗАГАЛЬНА ПЕРЕБУДОВА РОБОТИ БІЗНЕС МОДЕЛІ КОМПАНІЇ, ЗАПРОВАДЖЕННЯ АЛГОРИТМІВ, ЯКІ ДОЗВОЛЯЮТЬ ПРИЙМАТИ РІШЕННЯ МАКСИМАЛЬНО ШВИДКО Володимир Матяш

Генеральний директор ТОВ «Торгова Компанія «Економ Плюс» (мережі магазинів «Эконом», «Drink Хата», «Грошик»)

В2В медіа група TradeMasterGroup | www.trademaster.ua

6 #USAID | www.usaid.gov

В2В медіа група TradeMasterGroup | www.trademaster.ua

#USAID | www.usaid.gov

ВИСНОВКИ КРУГЛОГО СТОЛУ 5 ЗАГАЛЬНА ПЕРЕБУДОВА РОБОТИ БІЗНЕС МОДЕЛІ КОМПАНІЇ, ЗАПРОВАДЖЕННЯ АЛГОРИТМІВ, ЯКІ ДОЗВОЛЯЮТЬ ПРИЙМАТИ РІШЕННЯ МАКСИМАЛЬНО ШВИДКО 1. З початком війни в бізнес-середовищі сталося багато змін, які вплинули на переважну більшість компаній. У першу чергу, війна вплинула на логістику – це пов’язано зі знищенням складів, нестачею пального, залученням вантажівок на потреби армії тощо. Також відбулося багато втрат капіталу у вигляді знищених складів, товарів, відсутності оплати від партнерів та скорочення ринку. 2. Компанії стали більш вертикально інтегрованими, зі скороченим асортиментом продукції і з більш широкою кооперацією з постачальниками та іншими контрагентами. 3. Відбулася зміна системи управління, які полягала у великій мобільності всіх служб, миттєвому укладанні угод з новими контрагентами, щоб не зупинявся процес постачання на торгові точки, і активізації договірної роботі щодо умовам співробітництва. 4. На перший план вийшло забезпечення магазинів товарами високої соціальної значимості – хлібом, молоком, цукром, овочами тощо. Покупець став обирати дешевший товар. Головним фактором при здійсненні покупки для споживача стала ціна. 5. Процедура відшкодувань втрат, які зазнав бізнес під час війни, наразі до кінця не врегульована. Разом з тим, доречно вживати дії щодо фіксації збитків та подавати відповідні запити до військових адміністрацій та поліції, зокрема щодо втрати контролю над торговими точками, які опинилися на окупованих територіях. 6. Євросоюз скасував мито для українських товарів, що може стати вирішальним та мотивуючим фактором для українських компаній у початку експортування власної продукції до країн Європи. Крім того, для України, окрім скасування мита, деякі країни скасували також і паспорт безпеки на продукцію. 7. Серед покупців спостерігається тренд на надання переваги придбанню українських товарів замість імпортних, адже відіграє роль патріотичний чинник - купувати українське, щоб підтримати вітчизняного виробника.

В2В медіа група TradeMasterGroup | www.trademaster.ua

#USAID | www.usaid.gov

ВІДГУКИ УЧАСНИКІВ «Упевнилась, що сильна команда, швидке реагування та прийняття рішень, а також вміння домовлятися та йти на компроміс - все це умови та фактори роботи сьогодення. Гарне та справедливе відношення та підтримка свого колективу - запорука процвітання бізнесу навіть в такий складний час.» Керівник відділу логістики та постачання, ТОВ "Прайвіт Лейбл Девелопмент" Пікалова Євгенія «Почула про схожі проблеми в інших компаніях, як вони з ними справляються. З корисного відмітила для себе важливість постійної, систематичної позитивної комунікації з працівниками, постачальниками, клієнтами.» Керівник відділу складської логістики, ДП "Зееландія" Берлінець Сніжана «Сьогодні всі підприємства повністю переглянули свої бізнес процеси, швидко приймають рішення щодо перегляду та впровадження нових процесів і при побудові нових планів аналізують поточні ризики (встановлюють зв'язки з новими партнерами-розширення страхового асортименту товару, що заміщується). Важливими є гнучкі стосунки з партнерами.» Директор департаменту розвитку та контролю бізнес процесів, мережа супермаркетів "Клас" м. Харків Сіренко Наталія «Корисним були практичні поради та досвід роботи торгових компаній та мереж на початку війни і зараз, розуміння як відновлювали свою роботу компанії». Начальник відділу збуту, ТОВ "ФЕНІКС ІНВЕСТ ТРЕЙД" Білоног Валентина «Завжди потрібно зберігати людські стосунки як з партнерами, так і з персоналом». WMS consultant, Consulting For Retail Бенеда Віталий «У семінарі подається інформація від реальних учасників бізнесу, які зіткнулися з проблемами, які зараз торкнулися майже кожної сфери діяльності. Ці проблеми заздалегідь не обговорювалися і до них ніхто не був готовий.»

Зрозумів, що крім шаблонних методів роботи, бувають також екстремальні, а також, що Україна переможе.» Керівник служби управління товарними запасами, "Агромат" Войтенко Віталій «Розгорнуті та відкриті відповіді спікерів дали додаткове розуміння переналаштування попиту. Відмітила ключові проблеми, з якими зіткнулися компанії, дії та шляхи рішень. Досвід, яким діляться спікери, дозволяє побачити в певних напрямках додаткові варіанти рішень.» Логіст, "Аврора" Дерій Аліна «Цікавим став досвід переведення пошуку найманого транспорту та розрахунку з контрагентами в воєнний час в ручний режим, зменшення бюрократії, спрощення процедур оплати та укладання договору. Потрібно більше приділення уваги аналізу та оптимізації.» Логіст, RGM Group Кузнецова Олена «Корисно було почути, що в принципі всі компанії зустрілись з подібними труднощами та те, що ринок перевезень наразі потроху стабілізується. Цікаво було послухати про електронний документообіг та Е-ТТН, корисною була інформація про консолідовані вантажі та платформи для обміну інформацією і т.п.» Менеджер з транспортної та складської логістики, "Артеріум" Марчак Оксана «Отримала цікаву інформацію про перебудову ланцюгів постачання продукції до мереж, нетипові вирішення питань з оплатою та графіками роботи змін.» Керівник відділу навчання персоналу, ТОВ "Експансія" Штолер Олена «Цінним був досвід як налаштовували роботу під час війни та як вирішували складнощі великі компанії» HRD, Ardis Group П‘ятецька Кіра

«Корисним стало чітке розуміння, як компанії диверсифікують ланцюги постачання та налагоджують експорт в умовах воєнного стану, а також, яка роль складського потенціалу в сучасних умовах в Україні та за кордоном.»

«Був корисним огляд загальних принципів ефективної роботи логістики підприємств в умовах кризи, як то: гнучкість, швидкість прийняття рішень, делегація відповідальності, пошук компромісів серед партнерів, комунікація в режимі 24/7. Цікавими та корисними були приклади реагування і рішень топ-менеджменту компаній в умовах початку бойових дій, коли був певний дефіцит працівників або працівники були не «в ресурсі» для повноцінної роботи. Найважливіше - зберегти бізнес, хоча б частину команди, потрібне чітке керівництво всіма процесами та індивідуальний підхід до кожного члена команди.»

Керівник, Хмельницька ТОРГОВО-ПРОМИСЛОВА ПАЛАТА Наталія Бєлякова

Керівник відділу логістики, наразі не працює Черниш Станіслав

«Винесла для себе, що потрібно дивитись на ситуацію ширше, розглядати більш нестандартні, але проаналізовані рішення».

«Всі кейси, які обговорювалися протягом усіх круглих столів, є надзвичайно корисними. Дії компаній у надскладних умовах викликають захоплення. Успіхів всім учасникам!»

Менеджер з закупівель, ТОВ "Світрон" Казидуб Олексій

Категорійний менеджер, Дитячий простір Amador Рафальська Христина

В2В медіа група TradeMasterGroup | www.trademaster.ua

Доцент, Полтавський університет економіки і торгівлі Лісіца Вікторія

#USAID | www.usaid.gov

ВІДЕОЗАПИСИ КРУГЛИХ СТОЛІВ

В2В медіа група TradeMasterGroup | www.trademaster.ua

#USAID | www.usaid.gov

ЗАКЛЮЧНЕ СЛОВО:

Директор TradeMasterGroup Павло Степаненко “Компанія TradeMasterGroup є засновником та організатором щорічного Дня Логіста в Україні, що вже 13 років поспіль традиційно проходить у листопаді і травні. Цього разу у зв'язку з відсутністю можливості провести травневий Всеукраїнський День Логіста у звичному форматі, спільно за Програмою USAID з аграрного і сільського розвитку (АГРО) ми підготували і провели серію онлайн круглих столів, присвячених відновленню ланцюгів постачання продуктів харчування для населення України. Метою проекту стало залучення представників логістичної галузі з усіх областей України, де почали працювати ланцюги поставки і планується налагодження життєдіяльності населення, до обміну досвідом з логістами-експертами щодо відновлення та налагодження логістичних ланцюгів постачання після війни, глибокої кризи та впровадження новітніх технологій. Більше 500 учасників з різних регіонів України зустрілись і обговорили кризис-менеджмент в логістиці, нові підходи до управління ланцюгами постачання, перебудову роботи продовольчих мереж у період війни, роботу з персоналом, оптимізацію транспортної та складської логістики, загальну перебудову бізнес-моделей компаній в умовах воєнного положення, а також багато інших нагальних питань. Ми раді, що під час круглих столів нам вдалось надати учасники відповіді на актуальні питання щодо ведення діяльності в умо-

В2В медіа група TradeMasterGroup | www.trademaster.ua

вах сьогодення, рекомендації та рішення для подальшого використання та імплементації у власний бізнес." Трансформація ланцюгів постачання, робота складської та транспортної логістики в умовах кризи, зміни та оптимізаційні рішення, які впроваджував бізнес - це все унікальний досвід, який отримали учасники круглих столів з виступів та обговорень питань відновлення ланцюгів постачання галузі харчової промисловості. Крім того, компанія TradeMasterGroup, як організатор, отримала великий зріз проблем та потреб у розгляді питань, які ляжуть в основу XVII Всеукраїнського Дня Логіста та програму курсу Школа Логістів LOGISTICMASTER 2.0, на які ми Вас запрошуємо. Слідкуйте за подіями на сайті: www.trademaster.ua/events/

#USAID | www.usaid.gov

ЗАКЛЮЧНЕ СЛОВО:

Директор Програми USAID з аграрного і сільського розвитку (АГРО) Ксенія Сидоркіна “Вітаю учасників та спікерів із успішним завершенням цього проекту, що ставив за мету підказати шляхи для відновлення ланцюгів постачання харчових продуктів в умовах воєнного та післявоєнного стану. Більшість із нас не мали такого досвіду і навіть не думали, що подібна проблема може стати нагальною для України; хтось уже мав сумну нагоду зануритися в тему з 2014 року. Але, думаю, кожен все ж таки багато виніс із цих обговорень за круглим столом, де кожен захід відкривав інший аспект сьогоднішньої реальності. Мені особисто було дуже корисно «з перших рук» почути від учасників про поточний стан речей, їх бачення проблем, пріоритетів і перспектив на ринку харчової промисловості. Це був надзвичайно корисний та практичний досвід. Війна в Україні має миттєві і катастрофічні наслідки не лише для нас із вами, учасників цих обговорень. Увесь світ відчуває та усвідомлює, що вплив цієї війни буде глибоким і тривалим. Бізнес по всьому світу вже намагається спрогнозувати та оцінити вторинний вплив війни в Україні на власну операційну діяльність, співробітників, клієнтів та ланцюги постачання. Малі і великі підприємства протягом останнього десятиліття, можна сказати, звикли боротися з глобальними кризами, починаючи із землетрусів в Японії і враховуючи світову пандемію коронавірусу. І хоча пандемія виявила багато вразливих місць у ланцюгах поставок і спонукала компанії до оптимізації рішень та перегляду стратегій ланцюгів постачання, цього не було досить, щоби підготувати бізнеси до глобального впливу війни в Україні, яка стала найнебезпечнішою та найВ2В медіа група TradeMasterGroup | www.trademaster.ua

непередбачуванішою подією з часів Другої Світової. Як розвиватиметься ситуація далі і яким буде її остаточний вплив на глобальні ланцюги постачання - до кінця невідомо. Ця нестабільність у світі змушує компанії чи не вперше розглянути суттєві зміни в своїх стратегіях, операціях, виборі постачальників, використанні транспортних засобів, розташуванні виробничих майданчиків і організації каналів розподілу. Програма USAID з аграрного і сільського розвитку (АГРО) в партнерстві з TradeMasterGroup реалізували цю серію круглих столів, щоби допомогти нам усім осмислити зміни і якнайкращим чином пристосуватися до них. Дякую всім учасникам, що приєдналися до обговорення, ділилися своїм досвідом та ідеями для пошуку відповідей на складні питання, що хвилюють ринок харчової промисловості. Бажаю усім мирного неба, сил та ресурсів для подолання будь-яких перешкод і складнощів!” #USAID | www.usaid.gov