Pdgp informe plan director de gestión patrimonial INFORME FINAL by Alexandra Garín Franz

Plan Director de Gestión Patrimonial de Valparaíso

Ilustre Municipalidad de Valparaíso Programa de Recuperación y Desarrollo Urbano de Valparaíso (PRDUV)

Informe Final (preliminar) Plan de Gestión

Fase 2

PLAN DIRECTOR DE GESTIÓN PATRIMONIAL - FASE 2 - COMPONENTE PLAN DE GESTIÓN

INDICE PRESENTACIÓN ______________________________________________________________________________________ 5 1

INTRODUCCIÓN, RELEVANCIA DEL PLAN Y ASPECTOS METODOLÓGICOS GENERALES _________________________ 6 1.1 ANTECEDENTES GENERALES Y PATRIMONIALES DEL BIEN _____________________________________________________ 6 El PDGP como instrumento de planificación necesario ___________________________________________ 7 1.1.1 PARÁMETROS DE CONSERVACIÓN Y GESTIÓN PATRIMONIAL UNESCO ____________________________________________ 8 1.2 Aplicación de la Convención del Patrimonio Mundial ____________________________________________ 8 1.2.1 Criterios de Valoración, Autenticidad/Integridad y Significación del Sitio y Patrimonio Asociado. _________ 9 1.2.2 Indicadores y Seguimiento ________________________________________________________________ 11 1.2.3

CASOS Y REFERENCIAS METODOLÓGICAS ___________________________________________________________ 12 2.1 RECOMENDACIONES DE ACCIÓN PARA EL PATRIMONIO MUNDIAL. LAS 5 "C" DE UNESCO ____________________________ 12 Fortalecer la credibilidad de Valparaíso como Patrimonio Mundial ________________________________ 13 2.1.1 Asegurar una conservación eficaz de los bienes del Patrimonio Mundial ____________________________ 13 2.1.2 Promover medidas eficaces de fortalecimiento de Capacidades en los Agentes involucrados ___________ 13 2.1.3 Comunicación para la concientización, participación y apoyo en las actividades vinculadas al patrimonio 2.1.4 mundial 13 Reforzar el papel de las Comunidades en la aplicación de la Convención del Patrimonio Mundial ________ 13 2.1.5 SISTEMATIZACIÓN Y ANÁLISIS DE EXPERIENCIAS INTERNACIONALES DE MODELOS DE GESTIÓN DE SITIOS PATRIMONIALES _________ 14 2.2 Metodología de formulación técnica de Planes ________________________________________________ 15 2.2.1 Estrategias de los Planes __________________________________________________________________ 21 2.2.2 Problemas estructurales de la planificación patrimonial_________________________________________ 24 2.2.3

I. DIAGNÓSTICO_____________________________________________________________________________________ 33 1

SÍNTESIS DE LA PROBLEMÁTICA PATRIMONIAL EN VALPARAÍSO _________________________________________ 33 1.1 IDENTIFICACIÓN DE BRECHAS ______________________________________________________________________ 33 Despoblamiento del Centro Histórico. Tendencia a la gentrificación _______________________________ 33 1.1.1 Escaso conocimiento y conciencia de la ciudadanía en el cuidado del patrimonio ____________________ 34 1.1.2 Gestión Urbana. Desregulación en el uso del suelo y la diversidad funcional del espacio urbano_________ 35 1.1.3 La mirada de una “ciudad museo” __________________________________________________________ 35 1.1.4 Enfoque dominante: privilegiar la gestión del patrimonio tangible por sobre el intangible _____________ 36 1.1.5 POTENCIALIDADES Y DIFICULTADES PARA LA CONSTRUCCIÓN DE UN PLAN DE MANEJO ________________________________ 37 1.2 Potencialidades y factores habilitantes a nivel de territorio para el manejo del bien __________________ 37 1.2.1 Dificultades y factores limitantes ___________________________________________________________ 38 1.2.2 VULNERABILIDADES Y AMENAZAS QUE AFECTAN AL BIEN ____________________________________________________ 40 1.3 Transporte histórico como sistemas relictos __________________________________________________ 41 1.3.1 Baja Inversión en reparación y habilitación de inmuebles patrimoniales ____________________________ 41 1.3.2 Desarrollo productivo desregulado en el sitio patrimonial _______________________________________ 41 1.3.3 Inseguridad y peligros en el sitio ____________________________________________________________ 42 1.3.4 Deterioro y desaseo de espacios públicos ____________________________________________________ 42 1.3.5 Desregulación de intervenciones en el sitio patrimonial _________________________________________ 42 1.3.6

II. VISIÓN POLÍTICA PARA EL MANEJO Y GESTIÓN DEL BIEN _________________________________________________ 44 1

POLÍTICA PATRIMONIAL DE VALPARAÍSO Y ESTRATEGIA DEL PDGP_______________________________________ 44 1.1

ELEMENTOS METODOLÓGICOS INTRODUCTORIOS SOBRE GENERACIÓN DE POLÍTICA PÚBLICA ____________________________ 44

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PLAN DIRECTOR DE GESTIÓN PATRIMONIAL - FASE 2 - COMPONENTE PLAN DE GESTIÓN

1.2 POLÍTICA PATRIMONIAL DEL PLAN DIRECTOR ___________________________________________________________ 45 Bien Cultural objeto del PDGP ______________________________________________________________ 45 1.2.1 Patrimonio cultural de Valparaíso como bien público local, nacional e internacional. _________________ 45 1.2.2 Visión integradora del patrimonio y la sociedad para una planeación integrada. ____________________ 46 1.2.3 Gobernabilidad Patrimonial para el PDGP ____________________________________________________ 46 1.2.4 Visiones de desarrollo mayores del territorio __________________________________________________ 46 1.2.5 Escalas y diversidades territoriales del PDGP (Transversal) _______________________________________ 47 1.2.6 2

IMAGEN OBJETIVO DEL SITIO ______________________________________________________________________ 48 2.1 2.2

NOTA METODOLÓGICA SOBRE IMAGEN OBJETIVO COMO EXPRESIÓN DE LA POLÍTICA PATRIMONIAL _______________________ 48 IMAGEN OBJETIVO _____________________________________________________________________________ 48

VISIÓN Y MISIÓN DEL PDGP _______________________________________________________________________ 49 3.1 3.2

VISIÓN DEL PDGP _____________________________________________________________________________ 49 MISIÓN DEL PDGP _____________________________________________________________________________ 49

III. PLAN DE GESTIÓN PATRIMONIAL DEL SITIO ___________________________________________________________ 50 1

LINEAMIENTOS ESTRATÉGICOS DE MANEJO DEL SITIO _________________________________________________ 50 1.1 INVESTIGACIÓN Y CONOCIMIENTO DEL TERRITORIO, SU POBLACIÓN Y PATRIMONIO___________________________________ 51 Investigación, documentación y registros del patrimonio cultural _________________________________ 51 1.1.1 Investigación socioeconómica demográfica y territorial _________________________________________ 51 1.1.2 Investigación aplicada en patrimonio _______________________________________________________ 52 1.1.3 Difusión de las investigaciones _____________________________________________________________ 52 1.1.4 CONSERVACIÓN DEL PATRIMONIO HISTÓRICO URBANO ____________________________________________________ 52 1.2 Conservación de bienes tangibles inmuebles y espacios públicos, _________________________________ 53 1.2.1 Conservación de la significación y la (re)significación ___________________________________________ 53 1.2.2 Conservación de elementos y piezas emblemáticas del patrimonio porteño _________________________ 53 1.2.3 SOSTENIBILIDAD DEL PATRIMONIO INTANGIBLE __________________________________________________________ 53 1.3 Salvaguarda del patrimonio intangible ______________________________________________________ 54 1.3.1 Protección del patrimonio local basado en la multi-significación __________________________________ 54 1.3.2 Fomento desarrollo cultural _______________________________________________________________ 54 1.3.3 Fortalecimiento capital humano ____________________________________________________________ 55 1.3.4 USO PÚBLICO DEL PATRIMONIO DE VALPARAÍSO PARA INTERACCIÓN Y CONECTIVIDAD HUMANA _________________________ 55 1.4 Residencia y Habitabilidad del espacio patrimonial_____________________________________________ 55 1.4.1 Educación Patrimonial ___________________________________________________________________ 56 1.4.2 Difusión y Comunicación de valores patrimoniales _____________________________________________ 56 1.4.3 Desarrollo productivo sostenible en torno al patrimonio cultural productivo ________________________ 57 1.4.4 GESTIÓN URBANA PATRIMONIAL PARA ESTRATEGIA DE USOS _________________________________________________ 57 1.5 Uso del suelo y diversidad funcional del espacio urbano y sus elementos ___________________________ 57 1.5.1 Configuración y continuidad de las unidades barriales __________________________________________ 57 1.5.2 Conectividad y vertebración del territorio patrimonial __________________________________________ 58 1.5.3 Gestión de problemas urbanos: servicios, ambiente, seguridad. __________________________________ 58 1.5.4 Orientación de las acciones________________________________________________________________ 58 1.5.5 FORTALECIMIENTO DE LA GESTIÓN DEL SITIO____________________________________________________________ 58 1.6 Regulación y Protección del Patrimonio Cultural _______________________________________________ 58 1.6.1 Co - Manejo y Co - Gestión para Gobernabilidad, Democracia Urbana y Credibilidad _________________ 60 1.6.2

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MAPA ESTRATÉGICO DEL PDGP ____________________________________________________________________ 62 2.1 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Y PLAN OPERATIVO DE LA INVESTIGACIÓN DEL PATRIMONIO _____________________________ 63 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Y PLAN OPERATIVO DE LA CONSERVACIÓN DEL PATRIMONIO HISTÓRICO URBANO _______________ 64 2.2 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Y PLAN OPERATIVO DEL SOSTENIBILIDAD DEL PATRIMONIO INTANGIBLE _____________________ 66 2.3 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Y PLAN OPERATIVO DEL USO PÚBLICO DEL PATRIMONIO _______________________________ 68 2.4 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Y PLAN OPERATIVO DE LA GESTIÓN URBANA PATRIMONIAL. _____________________________ 70 2.5 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Y PLAN OPERATIVO DE LA FORTALECIMIENTO DE LA GESTIÓN DEL SITIO _____________________ 71 2.6 Regulación y protección del patrimonio cultural _______________________________________________ 71 2.6.1 Co- manejo y co-gestión para Gobernabilidad, Democracia Urbana y Credibilidad ____________________ 73 2.6.2

PLAN OPERACIONAL DEL PDGP PARA LAS ACCIONES DE LA GESTIÓN _____________________________________ 74 3.1 ACCIONES DE GESTIÓN DEL PLAN DIRECTOR ____________________________________________________________ 74 Tipologías de acciones de gestión___________________________________________________________ 74 3.1.1 Análisis iniciativas de inversión: área de influencia y lineamientos estratégicos ______________________ 75 3.1.2 Análisis de normativas. El caso de las ordenanzas como instrumento para la gestión de responsabilidades 79 3.1.3 ESCALAMIENTO Y ETAPAS DEL PLAN DIRECTOR __________________________________________________________ 80 3.2 Etapa 1. Configuración Habilitadora (Apresto) ________________________________________________ 80 3.2.1 Etapa 2. Gestión Inicial ___________________________________________________________________ 81 3.2.2 Etapa 3. Plan en Régimen (Implementación Plena) _____________________________________________ 81 3.2.3 GESTIÓN TERRITORIAL DEL PLAN ____________________________________________________________________ 81 3.3 Escala barrial del Plan ____________________________________________________________________ 82 3.3.1 Vinculación del Area Histórica con la ciudad __________________________________________________ 82 3.3.2 BANCO DE PROYECTOS Y ACCIONES DEL PLAN DIRECTOR ____________________________________________________ 82 3.4 Ejemplo Ficha de acciones de gestión________________________________________________________ 84 3.4.1

IV. ARREGLO INSTITUCIONAL DEL PLAN DIRECTOR Y GESTIÓN OPERACIONAL __________________________________ 86 1

LA NOCIÓN DE FUNCIÓN PÚBLICA __________________________________________________________________ 86 1.1 LA FUNCIÓN ECONÓMICA DEL ESTADO ________________________________________________________________ 86 La noción económica del Patrimonio Cultural _________________________________________________ 87 1.1.1 LA FUNCIÓN PÚBLICA DEL ESTADO EN CHILE ____________________________________________________________ 88 1.2

ARTICULACIÓN Y ASOCIATIVIDAD INSTITUCIONAL ____________________________________________________ 90 2.1 ARTICULACIÓN PÚBLICO – PRIVADA PARA LA GESTIÓN PATRIMONIAL ____________________________________________ 90 SISTEMA ARTICULACIÓN PÚBLICA DEL PLAN DIRECTOR _____________________________________________________ 91 2.2 Ordenamiento institucional para la gestión. Entidades participantes ______________________________ 91 2.2.1 Lineamientos Estratégicos del Plan y articulación con agentes públicos ____________________________ 91 2.2.2

RECOMENDACIONES GESTIÓN OPERACIONAL PARA LA EJECUCIÓN DEL PDGP______________________________ 95 3.1 3.2

DISEÑO ORGANIZACIONAL ________________________________________________________________________ 95 OPERACIONALIZACIÓN PARA LA CO GESTIÓN CIUDADANA Y VECINAL ____________________________________________ 96

RECOMENDACIONES PARA LA PUESTA EN MARCHA DEL PDGP __________________________________________ 97

V. ANEXOS _________________________________________________________________________________________ 99 1

MALLA DE ACCIONES DE GESTIÓN __________________________________________________________________ 99

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PLAN DIRECTOR DE GESTIÓN PATRIMONIAL - FASE 2 - COMPONENTE PLAN DE GESTIÓN

Presentación El presente documento contiene los resultados y avances del componente Plan de Gestión, correspondiente al Informe III que se enmarca en la Fase 2 del Plan Director de Gestión Patrimonial de Valparaíso. Atiende a los contenidos solicitados en los Términos de Referencia para esta especialidad habiéndose procurado tanto un diálogo interno con las consultorías individuales como también respecto de ajustes y coordinaciones con la Contraparte Municipal. Los productos solicitados para el Informe III fueron los siguientes: • • •

Imagen Objetivo Definitiva. Presente en Sección II, Capítulo 2. Estrategia de articulación de la inversión pública en el Sitio Patrimonio de la Humanidad. Presente en Sección IV, Capítulo 2. Discusión y consenso del Plan de Gestión por las autoridades locales y regionales además de las organizaciones ciudadanas. Producto desarrollado en Conferencia Política Patrimonial para Valparaíso realizada el 26 de Septiembre de 2012.

Cabe mencionar que la siguiente entrega es acumulada, vale decir, contiene la presentación del Informe I y II además del solicitado para esta ocasión, Informe III. Sobre este aspecto se espera recibir por parte de la Contraparte la opinión sobre la inclusión en la entrega del informe final los productos del resto de las consultorías, como parte de un producto extra que servirá de insumo al trabajo editorial. En términos generales el Informe III presenta los siguientes elementos: •

•

El levantamiento y análisis necesario para la formulación inicial del Plan, considerando las problemáticas, limitaciones y elementos habilitantes que actúan en el territorio porteño como línea de base de propuestas sobre los ámbitos en que debe intervenir el Plan. Adicionalmente, se presenta el Estudio de Casos de Sitios Patrimoniales de América Latina como una herramienta para la elaboración del Plan en base a experiencias internacionales. La visión de Política Patrimonial de Valparaíso, donde se declaran los principios y elementos que orientan este Plan, en el sentido, de presentar las ideas fuerza y su propuesta de gestión. Asimismo, se manifiestan los lineamientos estratégicos derivados de esta política, que se encuentran fuertemente ligados a la expresión sectorial del plan y sus soluciones técnicas. Una Imagen Objetivo del Sitio Patrimonio de la Humanidad que deriva en lineamientos estratégicos en la perspectiva de una visión de desarrollo para este bien patrimonial que propende a la conservación de los valores patrimoniales por los cuales fue reconocido por la UNESCO, disminuir la vulnerabilidad y riesgo del sitio y la salvaguarda de la identidad y memoria porteña, entre otros elementos relevantes. Un mapa estratégico y su plan operacional, como parte de la decantación de la mirada política y estratégica hasta el desarrollo de acciones de gestión netas para el cumplimiento del cometido del Plan, considerando la perspectiva territorial. Asimismo se menciona la necesidad de escalamiento por etapas del Plan para una apropiación y funcionamiento óptimo en el corto, mediano y largo plazo. El arreglo institucional del Plan Director y Gestión operacional, atiende la noción de función público en el sentido de organizar y articular a los diversos agentes públicos vinculados a las acciones que emprenderá el Plan. Principalmente en los ámbitos de co-gestión ciudadana, nivel decisional y gerencial. Finalmente se ofrecen recomendaciones para la puesta en marcha del Plan que deberán ser atendidas por la institucionalidad que se haga cargo del Plan.

Destacamos que todos los elementos presentados están sujetos a ajustes y sanción por parte de la contraparte para una entrega mejorada del informe final.

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1 Introducción, relevancia del Plan y aspectos metodológicos generales 1.1

Antecedentes Generales y Patrimoniales del Bien1

Desde el año 1971 la ciudad de Valparaíso contempla sectores de su centro urbano declarados Monumento 2 Nacional bajo la categoría de Zona Típica , correspondiente al sector en donde se ubica la Iglesia de la Matriz y todo su entorno, años más tarde son declarados bajo la misma categoría la Plaza Sotomayor, el Cerro Alegre 3 y Cerro Concepción , y sus entornos respectivos. Para el año 2001 se ampliaron los sectores de la ciudad de Valparaíso considerados como Zona Típica, en donde se incluyeron la Plaza Echaurren, la Calle Serrano, la Calle Prat, la Quebrada Márquez, y los entornos de dichos sectores (calles, construcciones que forman parte del desarrollo de la ciudad). Estas nuevas declaraciones sumadas a las anteriores conforman la Zona Típica o 4 Área Histórica de la ciudad de Valparaíso , es decir, el centro urbano histórico que requieren ser preservados ya que su conjunto representan el valor cultural, urbanístico, arquitectónico, topográfico de la ciudad puerto, que son expresiones del desarrollo local, nacional y universal del progreso. Asimismo, ésta declaración viene a reafirmar de manera oficial la protección y reconocimiento que requieren estos sectores, ya que de acuerdo a la Ley General de Urbanismo y Construcciones (Artículo 60), son considerados parte de la Zona de Conservación Histórica. Se debe añadir las cualidades de la ciudad de Valparaíso como ícono portuario, su historia para el desarrollo nacional y como espacio para el intercambio cultural, sus significancia cultural material e inmaterial para sus habitantes actuales y las nuevas generaciones, hacen de Valparaíso un lugar con valor histórico que requiere ser preservado, es por esto que durante el año 2003 y luego de un largo proceso de revisión de antecedentes, la Organización de Naciones Unidas para la Educación, la Ciencia y la Cultura (UNESCO) declara a Valparaíso Patrimonio de la Humanidad, bajo la categoría de bien cultural. Esta consigna confiera a Valparaíso la nominación de ser el primer sector urbano de Chile que recibe esta distinción en la categoría de Bien Cultural. Posteriormente, el año 2004 se declara Zona de Conservación Histórica los cerros del anfiteatro y el plan de Valparaíso. Para el año 2005 en la misma categoría (ZCH) son considerados los Cerros Placeres y Esperanza, además de un sector del Almendral. En el año 2007 se amplía la ZCH para el sector de Norte de Playa, extendiéndose la Zona Típica hacia el sector del Cerro Artillería y los Almacenes Fiscales. (Observar figura 1). Si bien desde la esfera pública e institucional, a través de leyes y decretos de protección, son una manifestación del interés de preservación de las zonas patrimoniales de la ciudad de Valparaíso, el estado de deterioro existente, especialmente del sitio declarado Patrimonio de la Humanidad, exigen la necesidad de un Modelo de Gestión para el manejo de los sitios, que permitan su conservación, regeneración barrial, para la actuales y futuras generaciones. Por lo tanto, la preservación del sitio y su significación como patrimonio de la humanidad, dependerá del grado de su conservación y protección. Es en este contexto, en donde, se requiere de un Plan de Gestión Patrimonial, no sólo para la conservación del bien material sino también para la salvaguarda de la memoria colectiva actual y futura, en torno al valor histórico que posee el sitio declarado. Considerando además las expectativas a nivel turísticas que se producen, a nivel nacional como internacional, y el fomento económico y productivo que significa para la ciudad y el entorno inmediato del sitio patrimonial urbano, exigen el diseño de un manejo especial y primordial.

Texto elaborado a partir de antecedentes disponible en Informe Consolidado PDGP Fase 2

Monumento Nacional, ZT (DS MINEDUC N°2412 de 1971)

Los tres sectores declarados en 1979.

DE 605 Amplia ZT y declara el Área histórica de Valparaíso.

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Figura 1: Zonas protegidas en Valparaíso. Fuente Informe Consolidado PDGP Fase 2

1.1.1

El PDGP como instrumento de planificación necesario

El alto valor patrimonial de la Ciudad de Valparaíso y su consecuente declaración de Patrimonio de la Humanidad, en el año 2003, instalan la necesidad de elaborar un instrumento de planificación maestro que permita regular, conservar, poner en valor y proteger el Sitio, Todo ello en consonancia con los convenios internacionales suscritos por el Estado Chileno y las responsabilidad asumidas por la Ilustre Municipalidad de Valparaíso, en tanto administradora del sitio. Es en este contexto que surge la necesidad de diseñar el Plan Director de Gestión Patrimonial (PDGP), cuya finalidad es gestionar y operar el patrimonio cultural que posee Valparaíso. Como alianza institucional para su desarrollo, el Programa de Recuperación y Desarrollo Urbano de Valparaíso (PRDUV) y la I. Municipalidad de Valparaíso, a través de la Dirección de Gestión Patrimonial y La Secretaria de Planificación Municipal, establecen la elaboración del PDGP en tres fases: •

•

Fase 1. Diagnóstico: correspondiente al levantamiento de información y datos territoriales sobre el estado actual del patrimonio cultural porteño. Este estudio fue desarrollado por la Dirección de Servicios Externos (SEREX) de la Universidad Católica de Valparaíso. Fase 2. Propuesta: corresponde al Diseño del Plan elaborado en base a los estudios diagnósticos. La fase 2 comprende tres componentes principales: a) Elaboración del Plan de Gestión

Capítulo basado en antecedentes Informe Consolidado PDGP Fase 2.

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•

b) Elaboración del Plano Seccional c) Participación ciudadana y Difusión. Fase 3: es la fase operativa o ejecución del PDGP.

El PDGP persigue los siguientes objetivos básicos: • •

• •

La protección del patrimonio arquitectónico y urbano, y la protección de la identidad local, es decir el patrimonio inmaterial. El protagonismo de la comunidad en el proceso de desarrollo y mejoramiento de sus condiciones de vida, mediante procesos de participación ciudadana activa en la toma de decisiones para proyectos y programas públicos La conjugación del desarrollo económico, social, cultural y su identidad. La creación de una oferta productiva complementaria, dinámica y adaptada a la demanda social.

Un Plan de esta categoría es un elemento innovador a nivel nacional, pues la mayoría de los Sitio Patrimonio de la Humanidad que existen en Chile no corresponde a centros urbanos, salvo Valparaíso. Por lo que no existen precedentes para este tipo de instrumentos de gestión. Por lo tanto el PDGP de Valparaíso será el primer instrumento para este tipo de bienes patrimoniales que servirá como modelo para otros y futuros sitios que requieran de este tipo de gestión para su conservación y protección.

1.2

Parámetros de conservación y gestión patrimonial UNESCO

Los siguientes son parámetros utilizados por UNESCO a nivel de evaluación y auditoría a los países y sitios de la Lista del Patrimonio Mundial. Se contemplan aquellos criterios y determinantes de inclusión como patrimonio de la humanidad, específicamente como bien cultural que los Estados Parte asumen para proteger y conservar el patrimonio. 1.2.1

Aplicación de la Convención del Patrimonio Mundial

De acuerdo a las Directrices Prácticas para la aplicación de la Convención del Patrimonio Mundial, el sitio de Valparaíso inscrito en la Lista del Patrimonio Mundial, corresponde a un bien cultural, correspondiente al área histórica de Valparaíso, la cual está representada por su valor histórico, arquitectura, paisaje, geografía, desarrollo urbano, socioeconómico y cultural, conjunto de elementos que representan un valor universal, expresión del desarrollo y que se mantiene latente en la actualidad y se espera conservar y proteger para las nuevas generaciones. Los distintos Estados a través de la Convención del Patrimonio asumen una serie de compromisos orientados a la protección y conservación del bien patrimonial inscrito, para el caso de Chile, el sitio patrimonial de la ciudad de Valparaíso. Implica además la adopción de compromisos y asistencia a nivel nacional, internacional y local, así como también una serie de pautas de monitoreo periódico que dan cuenta del estado de conservación del bien. 6

Algunas acciones realizadas en el marco de la protección y conservación del patrimonio son las siguientes: •

Se realizó un catastro de los inmuebles ubicados en el sitio patrimonial para evaluar su estado de conservación, incluyendo materialidad y su estructura, se contemplaron 920 inmuebles que fueron evaluados con los criterios de bueno, regular, malo.

6 Corresponden a medidas acogidas para la presentación del expediente de postulación del sitio patrimonial de la ciudad de Valparaíso, se sugiere una revisión a éste documento para mayor información.

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• •

• • •

Se realizó una evaluación de los espacios públicos del sitio y de las zonas de amortiguación. Implementación de políticas y programas de promoción del bien patrimonial, entre las que se cuenta la Instalación de la Sede del Consejo Nacional de Cultura en la ciudad de Valparaíso, el Proyecto de Borde Costero, el Plan de rehabilitación del casco histórico. Además de programas orientación a fomentar el desarrollo y alianza público-privada en pos de fomentar la conservación, protección y sostenibilidad del sitio patrimonial. Se debe añadir las acciones desde la ciudadanía a través de organismos que buscan la protección del patrimonio por medios de acciones de participación vecinal para la rehabilitación barrial Restauración y remodelación de espacios públicos, como el Palacio Baburizza y el Paseo Atkinson. La adhesión de Chile en el año 2003 a la Convención del Patrimonio Cultural inmaterial, como una forma del rescate de la memoria colectiva en torno al patrimonio nacional. En la actualidad se encuentra en proceso el diseño de un Plan de Gestión Patrimonial, el cual corresponde a las orientaciones y lineamientos para un adecuado manejo del sitio, diseño que se contempla en el presente informe.

Las anteriores son algunas iniciativas que corresponden a los compromisos en pos de la protección y conservación del Bien Patrimonial, las que consideran una serie de acciones de carácter sectorial, públicas u sociales, respaldadas y facilitadas por la institucionalidad gubernamental nacional y local. 1.2.2

Criterios de Valoración, Autenticidad/Integridad y Significación del Sitio y Patrimonio Asociado. 7

De acuerdo a los principales antecedentes que reúnen los criterios para identificar al Sitio urbano de Valparaíso como Patrimonio de la Humanidad bajo la categoría de Bien Cultural, se puede señalar lo siguiente: Las características geográficas y topográficas, la arquitectura y trazado, y el desarrollo como ciudad puerto desde a mediados del siglo XIX hasta principio del siglo XX, han hecho de Valparaíso un centro urbano para el intercambio cultural, económico y social, iniciando en la ciudad porteña los primeros atisbos de globalización, marcando en la época, tanto para el contexto nacional como internacional un significado histórico para el desarrollo de la humanidad. Con respecto al criterio de Valoración, la Convención del Patrimonio Mundial contempla una serie de criterios para reconocer un sitio como Patrimonio Universal, para la categoría de bien cultural, para el caso de la ciudad de Valparaíso, cumple con alguno de éstos que hacen que sea consistente el criterio de Valoración, los cuales de describen a continuación: •

Entre los criterios se señala que el bien debe representar una obra sublime del hombre; presentar un importante intercambio de valores urbanísticos, tecnológicos, cultura, arquitectura, que simboliza las distintas etapas del desarrollo humano; ser un testimonio excepcional de una civilización y de un asentamiento tradicional de una cultura; y que su conjunto cultural caracteriza valores universales. De los criterios descritos a grandes rasgos, los fundamentos para la designación del sitio patrimonial de Valparaíso fueron:  Topografía y geografía: las construcciones adoptadas en el medio físico corresponde a influencias Europeas, las que dadas las características geográficas, dan al sitio una característica singular.  El sincretismo cultural producto de los diversos orígenes de sus habitantes, confluyó en la construcción de la ciudad y su identidad. Además, el medio geográfico, las condiciones naturales, gestó la necesidad de incorporar tecnologías para el desarrollo urbanístico que fue

Para el desarrollo de este apartado se ha hecho referencia a los criterios de valoración e integración. Criterios correspondientes a los antecedentes de postulación de Valparaíso como sitio del patrimonio mundial. Consejo de Monumentos Nacionales (2003). Minuta: Algunos Antecedentes sobre los Valores Universales de Valparaíso.

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

posible a través de la incorporación de nuevas tecnología. Este conjunto de elementos hizo posible la vida en sociedad aprovechando las potencialidades que todo el entorno de la ciudad de Valparaíso ofrecía y ofrece en la actualidad a sus habitantes y quienes la visitan. Valparaíso es símbolo de la era industrial, del desarrollo comercial y sinónimo de globalización cultural universal principalmente por el rol importante que significó para la décadas de 1900, su condición de puerto y de ruta oceánica intercontinental, generó la necesidad de adquirir la infraestructura adecuada para tal rol predominante, implicando el desarrollo cosmopolita de la ciudad puerto. La innovación material, arquitectura, infraestructura, las implicancias simbólicas y culturales para la sociedad y su desarrollo urbanístico en la historia, han forjado una identidad especial en la ciudad de Valparaíso. Valparaíso posee una ciudad diversificada, marcada por el devenir histórico a nivel arquitectónico, urbanístico y paisajístico, que se aprecia especialmente el área histórica de la ciudad.

En relación al criterio de Autenticidad/Integridad, está dado por su historia como ciudad puerto, marcada por la posibilidad de intercambios culturales, tangibles e intangibles, su desarrollo urbano y sociocultural, que han dado a Valparaíso ese sello especial que está plenamente influenciado por los aconteceres de la segunda mitad del siglo XIX y que logró trascender hasta la actualidad. Algunos de los elementos que destacan du autenticidad/integridad son •

•

Vigencia o adaptación, sus construcciones, arquitectura, conectividad y traza urbana adaptadas al medio geográfico han sido un componente particular en donde sus habitantes han sabido relacionarse e integrarse armónicamente al espacio construido y al paisaje natural. Mantención y Vigencia, el anfiteatro (cerro y plan) y su traza urbana, la adaptación de los espacios públicos a las condiciones topográfica, la arquitectura, la mixtura de técnicas empleadas en sus construcciones, la importancia de los ascensores en la ciudad, sus escaleras y pasajes que conectan este anfiteatro, hacen de Valparaíso una ciudad con un sello patrimonial que características que engloban, lo material, simbólico y paisajístico en un todo representado por la ciudad misma. 8

Correspondiente a la Significación del Sitio y Patrimonio Asociado , implica el reconocimiento de un valor universal que abarca un conjunto de elementos, históricos, estéticos, científicos y de desarrollo en general, que son el fiel reflejo de la capacidad humana en sociedad. Es por este motivo, que el sitio de Valparaíso declarado Patrimonio Mundial de la Humanidad, bajo la categoría de patrimonio cultural, avoca a un significado y valor, tangible como intangible, que constituye un valor para toda la humanidad. Diversos criterios de significado y valor han sido los elementos que han llevado a la inscripción del sitio a la lista del Patrimonio Mundial, entre las que se destacan su carácter portuario y marítimo, el anfiteatro natural, su trazado urbano y arquitectura, su características naturales que sobresalen a partir de su geografía y topografía, los asentamientos humanos y el desarrollo urbanístico en el mismo. La declaración del sitio, implica el compromiso institucional no sólo del Gobierno con la comunidad local, sino también el acceso a apoyo de la comunidad internacional, especialmente asociado a la asesoría técnica y de la conservación del sitio. Por lo tanto, la inscripción del sitio patrimonial corresponde a una oportunidad de reconocimiento, conservación y puesta en valor del patrimonio cultural como carácter universal por la riqueza del sitio a la humanidad, y que por lo mismo, debe ser preservado para las generaciones actuales y futuras.

Antecedentes revisados en la Minuta de Inscripción del sector del área histórica de la ciudad puerto de Valparaíso, en la lista del patrimonio mundial de la UNESCO. Ministerio de Educación, Consejo de Monumentos Nacionales, 2003

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1.2.3

Indicadores y Seguimiento

La UNESCO, por medio del Comité de Patrimonio Mundial establece las orientaciones y objetivos del seguimiento o monitoreo sobre el estado de conservación de los bienes de patrimonio mundial. A través de este 9 protocolo, los Estados Parte deben presentar cada seis años un informe sobre el estado de conservación del bien inscrito, en este sentido, se comprende el seguimiento de los bienes patrimoniales como parte de la gestión de los sitios. Desde 1996 el Comité del Patrimonio Mundial adoptó la consideración de nuevos elementos para el seguimiento del estado de conservación de los bienes patrimoniales inscritos, en donde se consideran factores de conservación y elementos de seguimiento: • a) b) c) d) e) f) • a) b) c)

En relación a la conservación del sitio se consideran los siguientes factores: Asociados al Desarrollo Medioambientales Fenómenos naturales y medidas de mitigación Relacionados con el turismo y visitantes Cantidad de habitantes en el sitio y la zona de protección Otros factores Con respecto al seguimiento se han estimado los siguientes criterios: Indicadores que den cuenta del estado de conservación Protocolos administrativos para el seguimiento Resultados informes anteriores.

En ambos casos los Estados Partes deben presentar de manera periódica informes que den cuenta de lo señalado anteriormente. De acuerdo al contexto del sitio patrimonial de Valparaíso, se ha considerado una evaluación permanente de los siguientes elementos de las construcciones emplazadas en el sitio, con el fin de evaluar su estado de conservación: a) b) c) d)

Estructura resistente Revestimiento Techumbre Autenticidad e integridad

A partir de la evaluación del estado de conservación del sitio que se realizó, fue posible establecer un diagnóstico del cual se determinó una periodicidad anual que se ha determinado en el Plan Anual de Monitoreo 10 del Sitio , que comprende programas y proyectos de mejoramiento y promoción del patrimonio. Se ha determinado el monitoreo en: • • •

Edificios, la inscripción del sitio contempla 1009 inmuebles . Espacios urbanos, corresponde a plazas, plazuelas, calles, pasajes, paseos- miradores, escaleras. Aspectos económicos, corresponde a la gestiones económicas en torno a inversiones públicas y/o privadas, proyectos de conservación y de desarrollo.

9 En las sesiones que realiza el comité son, instancias en donde se estipulan, modifican o agregan criterios para el seguimiento. Para el caso de América Latina y el Caribe, esto comienza a regir desde el 2003. Revisar el texto de Van Hooff, H (2000). La convención del Patrimonio Mundial. 10

Gobierno de Chile e I. Municipalidad de Valparaíso. (2001). Antecedentes de Postulación de Valparaíso como sitio del patrimonio mundial/UNESCO. En el informe se señala que la Unidad Técnica de Patrimonio de la I. Municipalidad de Valparaíso, estará a cargo del Plan Anual de Monitoreo.

11 Para el Plan Director de Gestión Patrimonial, se realizó un catálogo de los inmuebles en donde la cifra arrojo 1009 edificios pertenecientes a la zona patrimonial

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• •

Aspectos Sociales, alude a las gestiones sociales asociadas a la participación ciudadana, mejorar la calidad de vida de los habitantes del sitio y mantener a la población residente habitando en el sitio Aspectos culturales, la gestión cultural contempla el patrimonio inmaterial, el turismo patrimonial y la inclusión de la temática patrimonial en la educación formal. Con respecto al patrimonio cultural inmaterial, la Unidad de Patrimonio de la I. Municipalidad de Valparaíso ha estado llevando a cabo acciones para reconocer y valorar las tradiciones presente en la ciudad, el cual forma parte de la identidad cultural y social de la ciudad porteña, entre éstos se han reconocido tradiciones típicas, representantes del patrimonio cultural inmaterial, se destacan: El Homenaje a las Glorias Navales como parte de la tradición porteña, acto que se realiza cada 21 de mayo; La Feria Libre que se realiza en la Avenida Argentina; La Fiesta de San Pedro; Las Ramadas de Alejo Barrio, entre otras. Estas declaratorias y registros están en línea con las directrices que señala la UNESCO en la Convención para la salvaguarda del Patrimonio Cultural Inmaterial que Chile suscribió el año 2008.

2 Casos y referencias metodológicas En atención a los TDR del Plan de Gestión, el presente capítulo se asocia fuertemente al producto identificado como “Recopilación, análisis y sistematización de experiencias internacionales de modelos de gestión de sitios patrimoniales, que permitan identificar posibles herramientas o aspectos a considerar dentro de la formulación del plan”. En términos prácticos y atingentes a la misión que asume el PDGP como planificador del sector patrimonial porteño, la revisión bibliográfica presentada en esta sección tiene como finalidad examinar casos de centros históricos afines a la realidad del sitio patrimonio de la humanidad de Valparaíso, de modo, de efectuar comparaciones entre las diversas experiencias y la forma de resolver los problemas estructurales que enfrentan las planificaciones en este ámbito, permitiendo con ello extraer lecciones y referentes de iniciativas y proyectos que puedan ser útiles al estado actual de conservación y gestión patrimonial que presenta Valparaíso Complementariamente a la revisión de casos, se llevó a cabo una búsqueda de recomendaciones de organismos internacionales que permitieran orientar la formulación técnica del PDGP, además de permitir una visión más político-estratégica de la gestión de Centros Históricos,

2.1

Recomendaciones de acción para el Patrimonio Mundial. Las 5 "C" de UNESCO

Dado el estado de evaluación de los centros históricos de América Latina y el Caribe, la UNESCO propone un marco estratégico para los planes de gestión del patrimonio. Para ello se establecieron cuatro objetivos estratégicos transversales que fueron aprobados el año 2002 en la 26° Sesión del Comité del Patrimonio Mundial, a saber: I. II. III. IV.

Fortalecer la credibilidad de la Lista del Patrimonio Mundial Asegurar la conservación eficaz de los bienes del Patrimonio Mundial Promover la elaboración de medidas eficaces de fortalecimiento de Capacidades en los Estados Parte Aumentar, a través de la comunicación, los niveles de concientización, participación y apoyo en las actividades vinculadas al Patrimonio Mundial.

A estos cuatro objetivos estratégicos transversales se sumo una 5 “C” el año 2007: La Comunidad, relevando la importancia de la participación de las comunidades locales en la preservación del patrimonio mundial. Se citan estos objetivos como recomendaciones metodológicas para la gestión Valparaíso como Sitio de Patrimonio Mundial, en mérito a su orientación pragmática que complementa directrices que emanan de este organismo multilateral que por lo general constituyen planteamientos genéricos. Serán una referencia para contrastar los contenidos estratégicos y operativos de este Plan.

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2.1.1

Fortalecer la credibilidad de Valparaíso como Patrimonio Mundial

• Propender a que los conceptos de Valor Universal Excepcional, significado, autenticidad e integridad sean bien comprendidos, para no peligrar los propios cimientos de la conservación y la gestión del Patrimonio Mundial. • Buscar la representatividad representadas.

de ciertas categorías específicas de bienes que no están suficientemente

• Reflejar en plenitud la diversidad del patrimonio cultural y natural de las zonas patrimoniales de Valparaíso procurando una armonización por parte de los agentes involucrados. 2.1.2

Asegurar una conservación eficaz de los bienes del Patrimonio Mundial

• Propender un reconocimiento del Valor Universal Excepcional y sus implicaciones en las medidas de conservación y gestión a nivel de los bienes patrimoniales. • Evitar que bienes del Patrimonio Mundial estén amenazados por factores internos o externos, de modo que su autenticidad/integridad no se vean comprometidas en el futuro cercano. • Elaborar planes para la gestión de los bienes patrimoniales y fortalecer los mecanismos de gestión. • Generar mecanismos de monitoreo y evaluación de todos los bienes del Patrimonio Mundial. • Mejorar los mecanismos para la dotación de recursos humanos y financieros para asegurar una adecuada conservación y gestión de los bienes del Patrimonio Mundial. 2.1.3

Promover medidas eficaces de fortalecimiento de Capacidades en los Agentes involucrados

• Mantener una continuidad de acciones de las instituciones y agentes involucrados en la gestión patrimonial, de modo que no exista una pérdida de memoria institucional y capacidad técnica en los órganos a los que se ha otorgado autoridad para la gestión de los bienes que forman parte del Patrimonio Mundial. • Capacitar a todos los interesados en los conceptos del Patrimonio Mundial y los componentes del ciclo de la gestión, es decir la identificación de objetivos para la gestión, la preparación de planes integrados, incluyendo preparación para los riesgos y planes de emergencia, y mecanismos de monitoreo y evaluación, así como enfoques participativos para la gestión. • Evaluar la eficacia y resultados de las inversiones en capacitación sobre temas patrimoniales. 2.1.4

Comunicación para la concientización, participación y apoyo en las actividades vinculadas al patrimonio mundial

• Lograr una amplia cooperación y respaldo a favor del Patrimonio mundial a través de una mejor comunicación de la convención del patrimonio, sus objetivos, conceptos, operaciones e implicaciones a todas los agentes interesados y a la sociedad en su conjunto. • Prestar especial atención a la educación formal a diferentes niveles y a la participación de los jóvenes en la conservación del patrimonio. • Mejorar y fomentar el acceso al material promocional del Patrimonio Mundial, y aplicación a la documentación clave que es indispensable para lograr una eficaz aplicación de la Convención y para que los agentes involucrados adopten medidas para la conservación y la gestión del Patrimonio Mundial. 2.1.5

Reforzar el papel de las Comunidades en la aplicación de la Convención del Patrimonio Mundial

Las tendencias internacionales y las recomendaciones derivadas de la UNESCO vinculan cada vez más a la ciudadanía en el manejo y la gestión del patrimonio cultural, dado que es la comunidad la que vive y disfruta de

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su cultura, tradiciones, arquitectura, etc. Son los habitantes de las ciudades lo que invierten tiempo y recursos en el cuidado de su entorno, pues son los principales interesados del mejoramiento del espacio público, de la conservación del patrimonio material e inmaterial. Como parte de las directrices, se destaca la propensión al co-manejo ciudadano como una estrategia de protección, salvaguarda y gestión del patrimonio cultural, todo ello en base a la instalación y fortalecimiento de capacidades para la gestión, conjuntamente con un fomento a la educación patrimonial como eje transversal a toda acción de manejo y conservación.

2.2

Sistematización y análisis de experiencias internacionales de Modelos de gestión de sitios patrimoniales

La recuperación y rehabilitación de Centros Históricos en Latinoamérica se encuentran fuertemente supeditadas a la transformación que enfrentan los espacios urbanos en la actualidad, donde destaca el crecimiento desregulado y deficiente en cuanto a planificación, el deterioro y la disminución del uso habitacional, entre otros. Frente a ello se presenta como alternativa la formulación e implementación de planes de manejo que hagan interactuar estos barrios antiguos, representantes de las expresiones culturales tradicionales, con el resto de la ciudad que manifiesta un enfoque urbano moderno. Todo ello, sin perder de vista un enfoque de rehabilitación integral como parte de una mirada estratégica de ciudad. Sin embargo, Fernando Carrión señala que “a pesar de todos los avances teóricos – metodológicos, no existe consenso sobre el concepto de centro histórico y sobre las modalidades de intervención. Aún no se ha zanjado el debate, por ejemplo, sobre su papel como eje urbano, como constructor de memoria histórica, como variable identitaria, como centro de poder política o ideológico de la ciudad y como elemento de políticas públicas, entre 12 otros” (Carrión, 2001: 7) . Lo que hace muy disimiles las intervenciones entre un centro histórico y otro, en cuanto enfoque y metodología. Desde esta perspectiva, resulta pertinente hacer una revisión general de Planes de manejo y/o planes de rehabilitación de centros históricos para efectuar comparaciones y extraer lecciones e ideas atingentes a la situación actual del sitio histórico de Valparaíso, de modo que permitan formular de mejor manera el Plan Director de Gestión Patrimonial. Para ello se revisaron cinco casos de América Latina y el Caribe

en función de tres niveles de análisis:

•

Metodología de formulación técnica de Planes: El análisis de este aspecto permite observar la lógica de planeación y la estructura de formulación técnica que siguen los planes para centros históricos. Resulta interesante la revisión metodológica, pues actualmente no está instalado en la planificación pública nacional ni en la esfera municipal, la forma en que las autoridades deben asumir la responsabilidad de manejar ciudades con valoración patrimonial.

•

Estrategias de los Planes: La revisión de esta variable permite ubicarnos en los marcos estratégicos que guían las planificaciones en el manejo de ciudades, principalmente en centros históricos. Esta visión político estratégica, es escasa en Valparaíso, por lo cual resulta fundamental definir qué es lo que pretender abordar la autoridad municipal en el ámbito patrimonial y cuáles son las soluciones que ofrece.

12 Carrión, Fernando. Ed. (2001) Centros históricos de América Latina y el Caribe. UNESCO, BID, Ministerio de Comunicación y Cultura de Francia, FLACSO sede Ecuador: Quito. 13

No se revisaron casos de otros continentes, pues no resultan del todo pertinentes a la realidad Chilena. Cabe mencionar que los Planes de Centros Históricos Europeos se enfrentan a la rehabilitación de Centros Históricos de más de 600 años, mientras que Latinoamérica son ciudades de 200 años.

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•

Problemas estructurales de la Planificación: Toda planificación de centros históricos enfrenta problemas que por su envergadura y transversalidad se asumen como estructurales. Es por ello, que resulta pertinente revisar el marco de propuestas que ofrecen los casos internacionales para la solución de dichas problemáticas y que pueden ser muy reveladores para el caso de Valparaíso.

Cabe destacar que no todos los casos aplican para todas las variables analizadas, pues resulta complejo disponer de casos exhaustivamente documentados que permitan un análisis tan acabado. Los casos revisados fueron los siguientes: •

Caso 1. Plan Especial Centro Histórico Quito, Ecuador

•

Caso 2. Plan de Manejo y Desarrollo Centro Histórico de Trujillo, Perú

•

Caso 3. Plan para el desarrollo integral del Centro Histórico de la Ciudad de México

•

Caso 4: Rehabilitación Centro Histórico Santo Domingo, República Dominicana

•

Caso 5: Programa Recuperación del Distrito Histórico de Salvador, Brasil

2.2.1

Metodología de formulación técnica de Planes

Un Plan para la gestión y rehabilitación de los Centros Históricos corresponde a un proceso de planificación que busca obtener resultados esperados por la comunidad y por los actores involucrados. El Plan es una ruta de navegación que permite identificar las acciones necesarias para cumplir con los objetivos previamente definidos. Así como todos aquellos elementos que se refieren a la puesta en marcha del plan, señalando las implicancias que tendrá en su operación, así como las etapas que deberá cumplir para llegar a una situación óptima de apropiación por parte de su unidad de gestión y los actores vinculados. En esta línea, cada Plan define una estructura sustentada en una metodología que si es seguida paso por paso crea estrategias, criterios y articula las iniciativas y acciones en el ámbito físico, social, económico, cultural y legal en el que está pensando actuar. Asimismo se observa una cuota de flexibilidad en la estructura de planificación, de modo que pueda adaptarse a los acontecimientos, además de propender a una gestión eminentemente promotora, concertadora y participativa. Desde esta perspectiva los casos analizados son los siguientes: I.

Centro Histórico de Quito, Ecuador:

Los elementos básicos de la lógica de planeación en el Centro histórico de Quito son los siguientes: •

Visión:

Corresponde a la visión de futuro que se espera para el sitio, declarando de modo general los ámbitos en que espera actuar el Plan y los resultados esperados. El concepto de visión se asimila a lo que otros planes denominan Imagen Objetivo. •

Objetivos del Plan:

Se refiere a los objetivos que debe lograr el plan para constituirse en un espacio urbano emblemático, singular e irrepetible. Para ello se propone once objetivos que abordan diversos ámbitos, entre los que destacan la identidad, la residencialidad, la cultura, la actividad económica, la accesibilidad, patrimonio arquitectónico, espacio público, participación ciudadana, limpieza y seguridad. •

Lineamientos estratégicos:

El Plan Asume una estrategia de desarrollo del Centro Histórico que se sustenta en una concepción integral, para lo cual se plantean cinco ejes estratégicos que definirán y articularán las acciones del plan dentro de su

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amplia diversidad de funciones. A saber: La capitalidad; la residencia y habitabilidad; la cultura, ocio y recreación; actividades económicas; turismo. Estos cinco ejes pueden homologarse al concepto de política patrimonial, pues define los ámbitos que abordará el plan, dando cuenta de la voluntad de la autoridad. •

Condiciones necesarias:

El plan reconoce la necesidad de garantizar un conjunto de condiciones necesarias para su cumplimiento: Articulación; Accesibilidad; Seguridad; Imagen Urbana; Aseo; Control. •

Estrategias:

Las estrategias para el Plan de Quito se conciben como líneas de actuación. Definiendo cinco estrategias. Para mayor detalle revisar capítulo “Estrategia de los Planes” •

Programas de manejo:

Las líneas de actuación del Plan de Quito se organizan en programas de manejo que agrupan un conjunto de iniciativas. Cada uno de los programas tiene un objetivo a cumplir e iniciativas de inversión (proyectos) a desarrollar, tal como se presenta en la siguiente tabla: Programas Capitalidad, simbolismo

cultura

Objetivos de programas y

Recuperar y reforzar la capitalidad que le corresponde a Quito y a su Centro Histórico, así como potenciar las condiciones para el desarrollo de la cultura y sus expresiones sociales.

Ocio, recreación y turismo

Difusión y promoción de la oferta que puede generar el Centro Histórico

Imagen Urbana y Mobiliario

Tratar de manera integrada y con una visión unitaria la imagen urbana para el CHQ, que revalorice su entorno construido y propicie una adecuada apropiación del espacio por la comunidad.

Economía, trabajo

comercio

Equilibrar los usos y actividades generadas por la actividad económica en el CHQ y que hoy se manifiestan como sobre-cargas en el uso del espacio público y espacio edificado.

Edificación

Lograr la optimización de uso de las edificaciones existentes, adecuándolas a usos apropiados que potencien las iniciativas, programas y proyectos del Plan.

Vivienda y habitabilidad

Recuperar la función residencial para devolver la habitabilidad y la condición barrial a los diversos sectores del CHQ. Se buscará convertir a las viviendas en lugares de habitación saludable, bajo parámetros y normas internacionalmente reconocidos.

Accesibilidad y movilidad

Mejorar la movilidad urbana, la accesibilidad al CHQ y el desplazamiento interno con un nuevo sistema de transporte público. Potenciar el cambio y la revalorización del espacio público con predominio del peatón. Proteger el medio ambiente y el patrimonio edificado.

Equipamiento público

Racionalizar el equipamiento público. Adecuar la dotación y cobertura de los servicios públicos de educación, salud y equipamientos especiales con los que deberá contar el CHQ, en función de la demanda establecida.

Redes de infraestructura y servicios básicos

Mejorar la calidad y la cobertura de los servicios básicos.

Proyectos especiales

Lograr la continuidad del Plan Especial, mediante el trabajo en áreas y temas específicos

II.

Centro Histórico de Trujillo, Perú:

La lógica que planeación de Trujillo se define en los siguientes elementos:

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•

Objetivos generales y principios básicos:

La declaración de principios constituye la principal ancla para circunscribir los ámbitos de acción del Plan. El concepto de principios básicos se asimila a la noción de política que representan la voluntad de la autoridad, así como de las acciones vinculadas al sector patrimonial que pretenden desarrollar. En este caso, Trujillo se adscribe a los principios básicos adoptados por el Plan de Desarrollo Metropolitano, un plan mayor, que se sustenta en la democracia, la descentralidad, la sostenibilidad, la equidad e integralidad. Además de definir sus propios objetivos y principios (seis), que se abocan la regulación del uso del suelo, mejorar la calidad de los servicios públicos y el medio ambiente, desconcentrar territorial y funcionalmente el sitio, revitalizar y conservar, propiciar la concertación de agentes público y privadas y a la comunidad asumiendo compromisos compartidos que impulsen el desarrollo local y la solución de problemas críticos, entre otras cosas. •

Imagen Objetivo:

Se entiende por Imagen Objetivo la determinación de estados positivos y deseados de un sitio o centro histórico, estableciéndose como un referente sobre el cual se planifican diversas acciones que aspiran a alcanzar esta situación deseada. Para el caso de la ciudad de Trujillo se definió una imagen del sitio en función de la participación ciudadana e institucional para definir la significación y representatividad para el conjunto de sus habitantes. •

Objetivos y resultados estratégicos:

El Plan define cinco objetivos estratégicos: Centralidad fortalecida y mejoramiento urbano; Protección, conservación y puesta en valor del centro histórico; Desarrollo social y económico equilibrado y sostenible; Mejoramiento de la calidad ambiental; Mejoramiento de la gobernabilidad. De cada uno de estos objetivos se desprenden un conjunto de resultados esperados que son buscados por el Plan. •

Estrategias generales y criterios orientadores para la acción:

Para cumplir con los objetivos estratégicos y el logro de los resultados esperados, el Plan desarrolló estrategias generales que permiten enmarcar el conjunto de acciones y proyectos que se deben realizar. Se identificaron once estrategias generales. Las cuales se vinculan con los criterios orientadores para la acción (cinco) que definen los campos de acción y los asuntos necesarios para operar y manejar en el centro histórico, determinando un enfoque en concordancia con los objetivos del plan. Para mayor detalle revisar el Capítulo “Estrategia de los Planes” •

Programas y proyectos por objetivos estratégicos:

Al igual que el caso de Quito, las líneas de actuación del Plan de Trujillo se organizan en programas de manejo con sus respectivas iniciativas de inversión. Dichos programas responden a los objetivos estratégicos del Plan. A saber: Objetivo del Plan Obj. 1 Centralidad mejoramiento urbano

Programas

fortalecida

• • •

Obj. 2 Protección, conservación y puesta en valor del Centro Histórico

• •

Obj. 3 Desarrollo social y económico equilibrado y sostenible

• •

Programa de ordenamiento y mejoramiento urbano Programa de mejoramiento de la vialidad y el transporte Programa de seguridad ciudadana Programa de protección y rehabilitación del Patrimonio Monumental Arquitectónico Programa de protección y rehabilitación urbanísticas del Centro Histórico Programa de desarrollo social Programa de desarrollo cultural y fortalecimiento

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•

de la identidad Programa de servicios públicos, equipamiento comunales y servicios sociales Programa de apoyo al turismo

Obj. 4 Mejoramiento de la Calidad Ambiental

•

Programa de Mejoramiento de la calidad ambiental

Obj. 5 Mejoramiento Gobernabilidad

•

Programa de fortalecimiento institucional

•

III.

Centro Histórico de Ciudad de México:

La estructura de planificación utilizada por la Ciudad de México es la siguiente: •

Objetivos generales del Plan:

El Plan define cuatro objetivos generales: Propiciar la recuperación del equilibrio urbano, social y económico del Centro Histórico asegurando la permanencia de sus valores culturales y la eficiencia del sistema urbano; Identificar oportunidades para preservar y acrecentar el conjunto de valores culturales que le dan carácter, precisando las acciones estratégicas y la programación de acciones puntuales indispensables; Establecer los mecanismos para la coordinación entre dependencias públicas federales y locales, los agentes sociales y el sector privado; Construir herramientas para la aplicación del Plan y el cumplimiento de los objetivos específicos, así como para el seguimiento como base para la adecuación o replanteamiento de las orientaciones asumidas en el mismo. Estos objetivos combinan tanto los propósitos y temáticas que abordará el Plan como aquellos ámbitos operativos y de puesta en marcha que debe considerar el plan para su cumplimiento y posterior evaluación. •

Líneas estratégicas:

Se establecen seis líneas que definen el accionar del plan. A saber: Revitalización urbana y económica; Habitabilidad; Patrimonio; Movilidad; Prevención de riesgos; Vida ciudadana. Para cada línea estratégica se considera la participación de los diferentes agentes, los mecanismos de aplicación de indicadores de gestión. Estos se expresan en cuatro ejes transversales que los definen: Participación, coordinación y vinculación de agentes; mecanismos; financiamiento; seguimiento y evaluación. •

Objetivos específicos del Plan:

El Plan ofrece diez objetivos específicos que se desprenden de los objetivos generales y las líneas estratégicas: Otorgar calidad al espacio público; Respetar e impulsar las características de los distintos sectores urbanos; Recuperar el uso habitacional; Conservar el patrimonio construido; Reactivar los valores intangibles; Propiciar la comprensión del carácter público del patrimonio; Dar continuidad a la movilidad, calidad, seguridad y funcionalidad del espacio público; Mejorar la infraestructura para la movilidad; Prevenir riesgos; Establecer canales de seguimiento, evaluación y difusión del Plan. •

Mecanismos:

Los mecanismos apuntan a los ámbitos e instancias de participación de los diversos agentes, las iniciativas y las formas de operativizar el plan. Los mecanismos definidos por el Plan de Ciudad de México son cuatro: Programas operativos (mesas de participación, unidades operativas; agentes; acciones); Instrumentos de gestión (fideicomiso del centro histórico, instrumentos de planeación y ordenamiento urbano, gestión estrategia, cartera de proyectos, criterios de intervención, retroalimentación ciudadana); Instrumentos para el seguimiento (comisión de seguimiento del plan y subcomisiones territoriales, sistema de información, indicadores de gestión); Instrumentos para la difusión y conocimiento de los valores del Centro Histórico (medios impresos, visuales, sonoros y digitales; visitas y paseos; centro de visitantes; festivales; red de museos).

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•

Plan de acción:

El Plan de acción propuesto se organiza en función de las líneas estratégicas y sus objetivos para luego derivar en un conjunto de iniciativas de inversión, estudios y acciones de gestión. Para el desarrollo de este plan de acción se diferencias aquellos proyectos que son detonantes de los proyectos normales o estándar, de modo de darle una mayor importancia a aquellas iniciativas que fomenten y promuevan nuevas acciones que potencien el plan y las iniciativas que se realizaran a futuro. Las líneas de acción se organizan como muestra el siguiente cuadro: Líneas estratégicas

Objetivos

Acciones Adecuaciones al marco de planificación urbana Actualización de datos catastrales Redistribución de colonias catastrales

Revitalización urbana

Ajuste de valores unitarios del suelo Coordinación de estímulos fiscales Diseño y aplicación de contribuciones por mejoras Financiamiento de proyectos

Revitalización urbana y económica

Inversión privada Turismo Comercio tradicional Revitalización económica

Reordenamiento del comercio popular Habilitación de nuevos espacios comerciales Formalización jurídica y mecanismos de asignación de nuevos espacios comerciales Apoyos para el desarrollo del comercio popular Mejoramiento de la seguridad pública Rehabilitación de plazas y jardines públicos Rehabilitación de calles Arte en el espacio público

Espacio Público Conservación del espacio público Un espacio público por excelencia Habitabilidad Señalética urbana Ordenamiento del paisaje urbano Formalización jurídica de la propiedad inmobiliaria Recuperación de la vivienda

Procedimientos para la gestión de proyectos Financiamiento de proyectos Vinculación oferta - demanda de vivienda Información sobre el patrimonio

Patrimonio

Información, protección y rehabilitación

Protección de bienes inmuebles Regeneración de inmuebles ociosos o en riesgo

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Protección de bienes muebles Rehabilitación de fachadas Conformación de calles peatonales Movilidad

Movilidad

Reordenamiento de la movilidad Transporte público

Coordinación intersectorial

Instalación del Subcomité de Usuarios del Subsuelo Condiciones de vulnerabilidad en escuelas Infraestructura hidráulica y sanitaria Renovación de infraestructura eléctrica

Prevención de riesgos

Conformación de Programas Internos de Protección Civil Medidas de prevención

Regulación de sanitarios públicos Monitoreo del ruido Mejoramiento de instalaciones en locales de alimentos Recuperación de desechos reciclables Introducción de nuevas tecnologías para servicios urbanos

Construcción de ciudadanía y cultura cívica Vida comunitaria y ciudadanía

Escuela de Formación Ciudadana y Conservación del Patrimonio Programa de retiro voluntario de anuncios y toldos fuera de norma Programa de Arreglo de Fachadas Talleres de planeación participativa para la conservación de bienes patrimoniales

Vida comunitaria y valores culturales

Promoción de la vida comunitaria y de los valores culturales Vinculación académica Retroalimentación del Plan

Si analizamos cada una de las lógicas de planificación que utilizaron los tres planes revisados podemos apreciar que existe un conjunto de elementos que se repiten en todas las planificaciones. Estos son: Los Objetivos del Plan; Las Estrategias; Programas de manejo o líneas de actuación. Mientras que el resto de los elementos varía de acuerdo a las intenciones y modelos de planificación buscados por sus realizadores. Los objetivos del plan corresponden a elementos programáticos que orienta el propósito del plan y hacia donde deben dirigirse los esfuerzos y recursos disponibles. Generalmente son los que representan las acciones que debe realizar el Plan para lograr constituirse en la imagen objetivo o visión de futuro proyectada del Centro Histórico. Por su parte, las estrategias se orienta al establecimiento de ejes estratégicos, que dan cuenta de ámbitos sectoriales que deben considerar los planes, estos se relaciona fuertemente con la necesaria mirada intersectorial que deben tener los planes de manejo patrimonial insertos en espacios urbanos. Para posteriormente coordinar las diversas acciones e iniciativas que realizan los agentes participantes en el territorio. En cuanto a los programas o líneas de actuación de los planes revisados, la organización en temáticas da cuenta de soluciones técnicas específicas y sectoriales que están presentes de manera permanente en la

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formulación de los planes, pues en general, estas soluciones responden a problemáticas que surgen de modo sectorial, resaltando la gestión urbana, el desarrollo productivo, la cultura, la trama social, entre otros aspectos. Asimismo, en términos metodológicos de planificación, estas líneas de actuación o programas de manejo se expresan en una malla de iniciativas a ejecutar que se orientan a cumplir con las estrategias y los objetivos que el plan se ha propuesto.

2.2.2

Estrategias de los Planes

Se busca identificar las estrategias que formulan los planes de gestión patrimonial, centrándose en las soluciones técnicas generales que se desarrollan para cumplir con el cometido de la política. Detectando aquellas áreas que sean de interés. Se analizaron los siguientes casos: I.

Centro Histórico de Quito, Ecuador:

La aplicación del Plan se concibe como un proceso que combina varias líneas de actuación y orienta un conjunto de iniciativas de inversión. •

Desarrollar acciones en los contornos del CHQ, con el fin de crear las articulaciones con el conjunto de la ciudad. A su vez, plantear intervenciones desde dentro hacia fuera de modo de generar sinergias positivas.

•

Fortalecer intervenciones en ejes y zonas prioritarias creando espacios recuperados que provoquen efectos positivos en sus áreas de influencia directa. Se señalarán para el efecto, las zonas sobre las cuales se concentrarán las intervenciones en una primera etapa.

•

Fortalecer la capacidad habitacional del CHQ recuperando la presencia de residentes estables a fin de dotarle de vitalidad permanente.

•

Mejorar la accesibilidad y la movilidad facilitando los flujos de personas y vehículos, con un sentido de funcionalidad y eficiencia, usando la red vial como articuladora de los espacios urbanos, de los diversos tipos de usuarios o actores sociales, y de los diferentes modos de vincular su actividad.

•

Revalorización del espacio público para aprovechar las potencialidades de la riqueza urbanística y simbólica presentes en el CHQ.

II.

Centro Histórico de Trujillo, Perú:

Para cumplir los objetivos del plan es necesario desarrollar un conjunto de acciones y proyectos enmarcados dentro de las siguientes estrategias generales: • •

•

La integralidad de la acción pública, donde la planeación y las políticas de desarrollo económico y social se articula con la planeación territorial. El fortalecimiento y ordenamiento de la gestión Municipal para orientar y ejecutar las acciones prioritarias de conservación y desarrollo urbano del Centro Histórico, coherentemente con su conjunto metropolitano, así como para promover y orientar la inversión pública y privada y articular sus inversiones. La concertación de los agentes públicos y privados y de los actores sociales, económicos y culturales, asumiendo compromisos compartidos que impulsen el desarrollo local y solución de los problemas críticos. Readecuación de los sistemas urbanos que inciden en la degradación del ambiente urbano y natural del área histórica, como el reordenamiento del sistema de circulación y transporte.

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• • •

•

• •

La desconcentración funcional del territorio, reduciendo la sobreutilización del Centro y alentando de manera permanente el desarrollo descentralizado. La conservación integrada a los objetivos sociales de desarrollo, conciliando la conservación de los valores patrimoniales con las necesidades de desarrollo socioeconómico. La protección del patrimonio heredado como una sola unidad urbanística y de tratamiento integral, que considera no sólo la arquitectura monumental sino también la arquitectura llana o de contexto y del paisaje urbano. El tratamiento urbanístico y arquitectónico compatible con la conservación, impulsando la revitalización de estructuras físicas de valor histórico y el uso moderno y prudente de la edificación y de la infraestructura pública y privada existente. El mantenimiento de su función como lugar de residencia de la población, regulando el uso del suelo a fin de viabilizar acciones de renovación urbana y alentando la inversión pública y privada en la edificación de viviendas. La rehabilitación sostenible, que genere las condiciones para el desarrollo de una economía local dinámica y diversificada, compatible con la conservación del Centro Histórico. Aliento a la participación de la inversión privada en materia de conservación y el concurso de la cooperación técnica y financiera internacional.

Adicional a la estrategia propuesta por el Plan de Trujillo, se incorporan “criterios orientadores para la acción” que dan cuenta de un enfoque de actuación que homogeniza los diversos ámbitos que intervienen en la gestión patrimonial urbana. • •

• • •

III.

Planificación y tratamiento integral por ámbitos urbanos, por sobre las intervenciones aisladas. Tratamiento integrado, de los aspectos físico, social, ambiental y económico. Acción promotora, mediante una estructura administrativa de gestión que sea dinámica y eficiente, un cuerpo normativo simplificado y flexible, un sistema de información territorial confiable y disponible oportunamente y mecanismos de financiamiento para la ejecución de programas. Responsabilidad compartida de compromisos, costos y beneficios del desarrollo. Gestión participativa, concertada y transparente. Atención al significado cultural y la naturaleza no renovable del Patrimonio Heredado, con presencia de medidas preventivas y de emergencia que aseguren su preservación. Atención a la demanda social, con criterio de progresividad y desarrollo integral. Presencia participativa de la comunidad, orientado al fortalecimiento de la identidad cultural.

Centro Histórico Ciudad de México:

El Plan propone seis líneas estrategias, que se encuentran estrechamente vinculadas entre sí •

•

Revitalización urbana y económica: corresponde a la estrategia de la recuperación social de lo público, dando la misma prioridad a la recuperación de espacios abiertos que a las edificaciones. Dado que los espacios públicos permiten la apropiación social, sin la cual la rehabilitación física no se sostiene en el tiempo. La propiedad privada que impera sobre la mayoría de los inmuebles del Centro Histórico motiva la conformación de mecanismos que apoyen la inversión y la gestión de proyectos de aprovechamiento, recuperación y conservación del patrimonio. Asimismo busca impulsar el desarrollo productivo turístico de modo sustentable, propendiendo a la generación de empleos para los habitantes del sector, pues uno de los principales factores de deterioro de los inmuebles es la falta de recursos de las familias que los habitan. Habitabilidad: atiende a la conservación y rehabilitación de los inmuebles para favorecer el uso habitacional y equilibrarlo con el uso comercial y económico. Comprende las acciones enfocadas a crear condiciones adecuadas para mejorar la calidad de vida de la población, ya sea en su carácter de

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•

residentes, trabajadores, visitantes o usuarios del Centro Histórico. Incluye acciones de mejoramiento en el espacio público y en las edificaciones que permitan contar con estándares adecuados de salubridad, seguridad estructural, eficiencia de servicios y accesibilidad. La generación de condiciones de habitabilidad impacta favorablemente en la conservación del patrimonio, en tanto se asegura el aprovechamiento de los inmuebles y su mantenimiento; asimismo, crea condiciones propicias para las actividad económica y para el disfrute del sitio, al tiempo que reduce los riesgos y el deterioro del medio. Patrimonio: el Plan de Manejo visualiza la conservación del patrimonio desde el reconocimiento y cuidado de las estructuras de valor histórico hacia los sucesivos cambios que deberán producirse para no comprometer su propio desarrollo y asegurar la continuidad de su construcción histórica. Hasta ahora, la doctrina y la normativa de la conservación aplicadas al centro han sido fundadas sobre bases eminentemente culturales, dejando de lado los aspectos económicos, sociales y políticos en los que se originan las mayores dificultades para llevarla a la práctica. Por lo tanto, la conservación ocupa el escaño de lo pensado, pero escasísimas veces el de lo realizable. El diseño de escenarios más afortunados para la conservación del patrimonio y la renovación urbana del sitio requieren replantear las bases sobre las cuales se fundan los criterios de conservación del patrimonio, los mecanismos de atención y los objetivos de su aprovechamiento. Para ello se precisa la concurrencia de todos los sectores, especialmente de quienes tienen la potestad de los inmuebles y de quienes encuentran en la preservación de dichos bienes su principal materia de trabajo. Movilidad: La estrategia de movilidad consiste en desincentivar el uso de automotores, establecer calles peatonales y calles compartidas y preferenciales que privilegien el uso de la bicicleta así como la instalación de mobiliario urbano para su estacionamiento, asegurar la accesibilidad de personas con discapacidad, reforzar la señalización del sitio, mantener libre de obstáculos el espacio público y reconfigurar el transporte público. El mejoramiento de la movilidad en beneficio de los ciudadanos que viven, trabajan o visitan el centro parte de la base de elevar la habitabilidad de la zona y la calidad del espacio público, y coadyuvar en la conservación del sitio. Prevención de riesgos: Los riesgos naturales están latentes; es bien conocida y estudiada la condición del sitio respecto al embate de sismos provocados por movimientos de las placas tectónicas, el hecho de que volcanes formadores de la Cuenca de México estén en actividad, las condiciones del subsuelo determinadas por un sistema lacustre desecado y el cambio climático expresado en sequías prolongadas y tormentas tropicales con precipitación concentrada. Los sistemas urbanos y las edificaciones deben considerar esquemas de diseño y operación que garanticen la debida protección de las personas ante estos procesos. La detección de edificios de alto riesgo constituye una herramienta fundamental para emprender medidas de prevención; la tarea principal dado que la mayoría de los inmuebles son de propiedad privada es propiciar que los propietarios o poseedores asuman la responsabilidad de su cuidado, en apego a la normatividad existente. Respecto a las condiciones de las redes de infraestructura, aún cuando la cobertura es del 100% en los servicios de agua potable, drenaje y electrificación es indispensable mantener un monitoreo permanente de su funcionamiento, fallas detectadas y efectos de obras inducidas. Vida ciudadana: Fortalecer el tejido social y comunitario rehabilitando la infraestructura y equipamiento urbano favoreciendo las necesidades de los grupos vulnerables y propendiendo a una planificación cogestionada y la autogestión comunitaria de iniciativas patrimoniales. El Centro Histórico está recuperando su condición de ciudad habitada; tal y como los habitantes comienzan a entretejer vínculos comunitarios, también están constituyendo nuevas miradas para vigilar y gestionar el sitio y el mejoramiento de su calidad de vida; por ello, la relevancia del centro con respecto a la ciudad debe conjugarse con la atención de las necesidades locales y regirse por un profundo sentido social. Este creciente interés entre vecinos por conocer y participar en las acciones de la zona es una oportunidad única para fortalecer canales de vinculación entre todos los agentes del desarrollo e incorporar debidamente la atención de las necesidades locales en el diseño de políticas y

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acciones concretas. Es fundamental mejorar los mecanismos de información al ciudadano y viceversa hacia las áreas de gobierno, para propiciar estrategias incluyentes y transparentes.

Si analizamos las estrategias que orientan los Planes de manejo de centros históricos Latinoamericanos, podemos observas que la mayoría de sus soluciones técnicas se organizan en torno a áreas de interés específicas que apuntan a los siguientes ámbitos 1.

Definición de ejes temáticos:

Los Planes en sus estrategias establecen aquellas problemáticas que deben enfrentar para frenar el deterioro y debilitamiento de los centros históricos por la presión del desarrollo urbano, siendo este último un aspecto de análisis irrenunciable para la formulación de estrategias de intervención, pues el patrimonio no puede desligarse del funcionamiento urbano, social, económico y cultural que presentan los centros históricos. Si bien cada ciudad y cada entidad planificadora definen los ejes temáticos que abordarán, se presentan a continuación las temáticas que son transversales a los casos revisados y que conjuntamente buscan promover el desarrollo de los centros históricos: o o o o o o o o

Mejorar las condiciones de habitabilidad del centro histórico para recuperar las presencia de residentes estables que le den vitalidad y resguarden el lugar. Hacer eficiente la accesibilidad y movilidad del sitio, mejorando el sistema de circulación y transporte público. Articular la políticas de desarrollo económico y social con la planeación territorial Promover, orientar y articular la inversión pública y privada Reducir la sobre carga y saturación de los centros históricos. Desconcentración funcional y territorial Equilibrar el desarrollo patrimonial con el desarrollo económico y productivo Regular el uso del suelo Conservar y rehabilitar edificios y espacios públicos propendiendo a una prevención de riesgos de derrumbes y catástrofes naturales.

Definición de elementos de gestión

Los planes no sólo identifican aspectos temáticos en sus estrategias, sino que también se observan aspectos operativos y de gestión que orientan su accionar. Entre los elementos que son transversales a los planes revisados podemos mencionar: o o o

2.2.3

Zonificar para determinar zonas prioritarias donde se deben concentrar las intervenciones en una primera etapa del plan. Definición de iniciativas de inversión (cartera de proyectos) priorizadas que permitan cumplir los objetivos por los que se creó el plan. Concertar la participación de agentes públicos, privados y sociedad civil en la planificación y gestión de centros históricos. Estableciendo compromisos y definiendo roles.

Problemas estructurales de la planificación patrimonial

Todas las planificaciones de manejo de centros históricos se enfrentan a problemáticas que carácter estructural que se deben considerar para que la planificación y su puesta en marcha sea exitosa y pertinente a la realidad que se está abordando. En esta lógica se detectaron tres aspectos básicos muy relacionados entre sí: •

La conformación de la unidad de gestión del Plan

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• • 2.2.3.1

La concertación de actores público y privados El financiamiento del Plan Unidad de Gestión del Plan

La elaboración de un Plan no se agota en la planificación sino que requiere de una entidad que se encargue de su implementación, seguimiento y rediseño. De este modo se vincula fuertemente la planificación con la gestión, potenciando la concertación interinstitucional pública, la participación ciudadana y del sector privado. En esta sección se pretende analizar la entidad que se hará cargo de la implementación del Plan, así como sus relaciones con otras entidades vinculadas al sector patrimonial u otros afines, de modo, de extraer aquellas implicancias en la gestión que debe atender un plan. Se revisaron los siguientes casos I.

Centro Histórico de Quito, Ecuador:

Como unidad de gestión del Plan de Quito se crearon dos entidades: •

Consejo Consultivo del PCHQ: que está integrado por representantes de la Comisión de Áreas Históricas del Concejo Metropolitano, el Administrador de la Zona Manuela Sáenz, Gerente de la Empresa de Desarrollo del Centro Histórico, Director del FONSAL, Director Metropolitano de Territorio y Vivienda, Director del Instituto Nacional de Patrimonio Cultural, Cronista de la Ciudad, Representante de la Ciudadanía, Representante del Colegio de Arquitectos de Pichincha. Además de los miembros de la referida Comisión, integrarán el Consejo Consultivo del Plan, el Presidente de la Casa de la Cultura Ecuatoriana, el Representante de la Curia Metropolitana, el Presidente de la Cámara de Turismo de Pichincha, el Presidente de la Asociación de Historiadores del Ecuador, Representantes de los Comités de Gestión del CHQ, un Representante de los Medios de Comunicación, un Representante de las Universidades y un Representante de la Cámara de la Construcción de Quito. Las funciones de este consejo consultivo radican en definir lineamientos generales, contribuir a generar acuerdos cívicos, realizar evaluaciones anuales de la marcha del Plan y vigilar su cumplimiento.

•

Comité de Coordinación del Plan Especial Centro Histórico de Quito (PE CHQ): Está compuesto por: o Director General de la Gestión del Desarrollo (presidente del comité) o Director Metropolitano de Territorio y Vivienda, el(la) o Administrador(a) de la Zona Manuela Sáenz o Gerente de la Empresa del Centro Histórico o Director(a) del FONSAL. El Comité de Coordinación dispondrá de una Unidad de Enlace y Administración. Y sus funciones corresponden a temas de planificación, coordinación de acciones, evaluación, actualización y difusión del Plan

Conviene resaltar el carácter mixto de la gestión del Centro Histórico de Quito, donde la creación de la Empresa del Centro Histórico (ECH) ocupa un lugar fundamental en la ejecución del programa “Rehabilitación del Centro Histórico de Quito” que tiene como propuesta innovadora trabajar con el sector privado para conciliar la rehabilitación con el desarrollo económico del sector.

II.

Centro Histórico de Trujillo, Perú:

La propuesta de unidad de gestión del Plan del Centro Histórico de Trujillo se basa en la creación de una nueva entidad especializada, que forma parte del Municipio, y se denomina “Proyecto Especial del Centro Histórico (PECHT) que constituye un órgano de coordinación, supervisión y gestión que garantice el manejo integral del

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área, y que tiene por finalidad planificar, promover, ejecutar, controlar y velar por la conservación y desarrollo integral y sostenible del Centro Histórico de Trujillo. El diseño organización del PECHT comprende tres órganos: •

•

Consejo Directivo: corresponde a un órgano directivo y tiene como función monitorear la ejecución del Plan de Manejo y Desarrollo del Centro Histórico y aprobar los planes operativos anuales de la Dirección Técnica, supervisando su ejecución. Está integrado por representantes de las principales instituciones involucradas con la gestión del Centro Histórico : El Alcalde de la Municipalidad Provincial de Trujillo (presidente); El Regidor de la Dirección General de Desarrollo Urbano; El Regidor del Plan de Desarrollo Metropolitano de Trujillo; El Director del Instituto Nacional de Cultura La Libertad; El Presidente de la Cámara de Comercio y Producción de La Libertad; El representante de la Iglesia Católica; Un representante de las Universidades locales; El Decano del Colegio de Arquitectos del Perú filial La Libertad. Com isión Técnica Consultiva : es un órgano que actúa como instancia de asesoramiento y consulta del PECHT, tanto a nivel del Consejo Directivo como de la Dirección Técnica. La Comisión Técnica Consultiva está integrada por profesionales especialistas en materia de conservación y desarrollo de Centros Históricos, representantes de las siguientes Instituciones Públicas y Privadas: Dos representantes de la Municipalidad Provincial (uno de ellos lo preside); Dos representantes del Instituto Nacional de Cultura La Libertad; Un representante de la Universidad Privada Antenor Orrego; Un representante de la Universidad Privada del Norte; Un representante de la Universidad Nacional de Trujillo; Un representante del Colegio de Arquitectos del Perú Dirección Técnica: órgano técnico ejecutivo del PECHT dirigido por un Director Técnico designado por el Alcalde de Trujillo, con carácter de cargo de confianza. Ejerce la representación legal de la Entidad y le corresponde la programación y conducción de las actividades de asesoría, planificación, ejecución, supervisión y promoción del PECHT. Actúa como secretario en las reuniones del Consejo Directivo y de la Comisión Técnica Consultiva. Cuenta con un Área Técnica Especializada, integrado por profesionales especialistas en materia de urbanismo y de conservación monumental y un Área de Apoyo administrativo y financiero.

Paralelo y complementariamente a esta Unidad de Gestión se propone que en el mediano y largo plazo se cree una Empresa Mixta para las Inversiones del Centro Histórico (EMI) destinada a la gestión y administración de proyectos de rehabilitación y reconstrucción, asesoría técnico y legal, marketing, como parte de una estrategia de atracción de inversiones y actividades del turismo, buscando nuevas formas de asociación con el sector privado. La EMI se capitalizaría a través de contribuciones de sus socios. Asimismo, también se consideran instancias de participación ampliada como los comités por áreas temáticas y los comités comunales que convocan a actores públicos, privados y ciudadanos.

III.

Centro Histórico Ciudad de México:

La ejecución del Plan de manejo del Centro Histórico está a cargo de la Autoridad del Centro Histórico, la cual establece las herramientas de coordinación conveniente para atender los temas de: desarrollo urbano, espacio público y paisaje urbano, fiscalidad, medio ambiente, movilidad, reconocimiento y conservación de valores culturales y del patrimonio, riesgos, seguridad, bienestar social y desarrollo económico. La Autoridad del Centro Histórico se apoya en las siguientes entidades e instancias: • • •

El Fideicomiso Centro Histórico de la Ciudad de México. La Intendencia del Centro Histórico. La unidad operativa del orden en la vía pública.

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•

Los mecanismos operativos, de gestión, seguimiento y difusión.

La Autoridad del Centro Histórico conjuntamente con la Intendencia promoverá el cumplimiento del Plan mediante la aplicación de políticas públicas y la presentación en el Presupuesto de Egresos del Ejercicio Fiscal correspondiente, de los recursos necesarios para avanzar en el cumplimiento de los objetivos del Plan de acuerdo con la evaluación que del mismo se elabore. Los entes públicos vinculados, en el ámbito de su competencia, considerarán en la integración de sus Programas Operativos Anuales los requerimientos presupuestales para llevar a cabo las acciones que coadyuven en la ejecución y cumplimiento del Plan. Se instrumenta un Mecanismo de Seguimiento y Evaluación del Plan para concentrar la información de las acciones de los entes participantes en la ejecución del Plan y en la operación del sitio, realizar el seguimiento del mismo y evaluar el impacto de las políticas, planes operativos y programas de acciones. Con esta evaluación se propondrá el diseño de nuevas intervenciones, planes operativos o estrategias de gestión que logren los mejores resultados con la mayor eficacia en la aplicación de recursos. El Mecanismo de Seguimiento y Evaluación estará conformado por dos órganos: •

•

Consejo Consultivo del Centro Histórico: es un órgano de consulta y promoción para el rescate y preservación del sitio. Está integrado por instituciones del Gobierno Federal, del Gobierno de la Ciudad de México y de los órganos políticos delegacionales con incidencia en el sitio; propietarios de inmuebles y vecinos; instituciones académicas, culturales y religiosas; Instituciones de Asistencia Privada, asociaciones; representantes de medios informativos, representantes del sector privado, asociaciones de comerciantes y operadores de servicios; artistas y personas de reconocido prestigio. Entre sus funciones destaca ser un espacio de interlocución y de generación de acuerdos, así como solicitar a la Autoridad del Centro Histórico informes de avances del Plan para darle seguimiento y proponer modificaciones y políticas. Comité de expertos académicos y sociales: este órgano participará en la evaluación del Plan, para ello compartirá, analizará y discutirá información sobre los avances del Plan y las acciones específicas, retroalimentándolo con propuestas concretas, información adicional y actualizaciones específicas. El Comité podrá contribuir en la definición de prioridades, realizar reuniones para promover la protección del patrimonio y compartir experiencias en temas relacionados. Estará encabezado por una institución académica e incluirá canales de retroalimentación continua con la sociedad y expertos en temas específicos.

Los Centros Históricos Latinoamericanos presentan una diversidad de problemáticas que deben ser atendidas por una debida planificación, sin embargo, las soluciones a estos problemas se ven limitadas por la complejidad político-administrativa presente en el ámbito gubernamental, legal y presupuestario, derivado en una multiplicidad de actuaciones sectoriales, públicas y privada, de tipo fragmentario que genera una desarticulación de las iniciativas. Es por ello que se requiere de una mirada intersectorial y una coordinación permanente entre los agentes intervinientes. Surge, así, la imperiosa necesidad de aunar esfuerzos y coordinar funciones. Los planes de manejo de centros históricos, generalmente, tienden a crear nuevas orgánicas que reemplacen o se superpongan a funciones de otros organismos e instituciones o simplemente se crean nuevas instancias que permitan la coordinación de las diversas actuaciones sectoriales de modo de organizar los recursos dispuestos y orientarlos en una sola línea. Como consecuencia todos los planes de manejo latinoamericanos revisados apelan a la creación de consejos y comités que reúnan a una gran cantidad de actores con diferentes roles e importancias para el Centro Histórico, apelando a un manejo integral y a la acción intersectorial coordinada. Estas instancias de reunión permiten definir una práctica administrativa concreta y tratar los posibles conflictos de interés que puedan surgir entre los diversos organismos participantes.

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Cada uno de los agentes involucrados tiene diferentes perspectivas y exigencias, pero como denominador común aparece su actuación en el mismo territorio. Entre los actores más relevantes podemos mencionar los Municipios, los Gobiernos Regionales, reparticiones públicas, ONG, instituciones académicas, culturales y religiosas, gremios empresariales, organizaciones vecinales, expertos temáticos, entre otros. En términos generales, las unidades de gestión de los planes de manejo de centros históricos Latinoamericanos y caribeños se organizan en dos aspectos: El Nivel estratégico y el Nivel operativo. En el Nivel estratégico se define un órgano encargado de desarrollar acciones de largo plazo, definir lineamientos estratégicos que aseguren la preservación, uso, desarrollo y puesta en valor del centro histórico, así como monitorear y supervisar las ejecuciones derivadas del Plan de Manejo. En esta categoría se encuentran los Consejos Consultivos y Consejos Directivos y Comités asesores. Mientras que en el Nivel Operativo, es el órgano encargado de la administración de los servicios y la operación de los programas e iniciativas del Plan de Manejo. Como parte de esta categoría están las Direcciones Técnicas, los Comités de coordinación y los cargos ejecutivos.

2.2.3.2

Concertación público-privada

Corresponde a las asociaciones entre los organismos públicos, gobiernos locales, regionales y nacionales, ONG’s, empresas privadas y comunidades para mejorar la calidad de vida de habitantes de los centros históricos, promoviendo la rehabilitación, conservación, desarrollo productivo y habitabilidad de manera armónica en relación al uso urbano que se le da por parte de la ciudadanía. La concertación público- privada para el manejo de sitios patrimoniales está fuertemente relacionada con las funciones de la Unidad de Gestión que pondrá en marcha el Plan, así como de sus interacciones con otras entidades vinculadas. Los casos encontrados son los siguientes: I.

Centro Histórico de Quito, Ecuador:

En el manejo del centro Histórico de Quito destaca un sin fin de organismos públicos, privados y ciudadanos que interactúan y que deben coordinarse entre sí. El Municipio, en su rol de definición de políticas generales y líder de la actuación institucional en el Centro Histórico, tiene la función de elaborar planes generales, zonales, programas y proyectos y la evaluación de su aplicación. Así como procesar las demandas sociales, administra y 14 gestiona la aplicación de planes, programas y proyectos y controla el cumplimiento normativo . Mientras que el sector privado se encuentra representado en la Empresa de desarrollo del Centro Histórico, quien ejecuta y financia prioritariamente proyectos específicos de desarrollo y de rehabilitación arquitectónica urbana. Permitiendo además asociarse con otros agentes privados en esta misión. En paralelo con el Fondo de Salvamento que con fondos públicos ejecuta proyectos y promueve estudios especiales para la restauración, conservación y protección de los bienes históricos, artísticos, religiosos y culturales de la ciudad de Quito y ejecuta proyectos de dotación urbana y arquitectónica contenidos en los planes Todos estos actores se vinculan mediante el Consejo Consultivo y el Comité de Coordinación de Plan. Por su parte la ciudadanía se encuentra representada por una persona con poder de decisión en el Consejo Consultivo. Complementariamente la Administración Zonal (administración distrital) será la encargada de canalizar las demandas ciudadanas.

Extraído de Capítulo “El Centro Histórico de Quito, un modelo mixto de gestión” en Carrión, Fernando. Ed. (2001) Centros históricos de América Latina y el Caribe. UNESCO, BID, Ministerio de Comunicación y Cultura de Francia, FLACSO sede Ecuador: Quito.

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No se destaca la creación de comités comunales o específicos donde participen organizaciones funcionales o territoriales de la sociedad civil.

II.

Centro Histórico de Trujillo, Perú:

La Municipalidad Provincial de Trujillo, como responsable de la administración pública del Centro Histórico actúa bajo la premisa que la planificación del desarrollo es un emprendimiento colectivo, por lo cual requiere de la participación de la ciudadanía, de las instituciones gubernamentales y de la institucionalidad privada, todos ellos considerados como grupos de interés. Es por este motivo que para la implementación y puesta en marcha del Plan de Manejo se propuso la creación de la Empresa Mixta para las Inversiones del Centro Histórico (EMI) con capitales públicos y privados, que tiene como misión promover y fomentar la inversión privada en la rehabilitación del centro histórico. Por otra parte, para asegurar la participación de los diversos actores en iniciativas específicas y sectoriales, se crearon los “Comités de Concertación por Áreas Temáticas” que son espacios de coordinación y concertación interinstitucional que convoca a los principales actores, representantes de las instituciones del sector público, entidades del sector privado y de la comunidad. Estos Comités ejecutan tareas de diagnóstico y evaluación, desarrollan planes de acción, proponen proyectos específicos e impulsan la ejecución de Proyectos Pilotos, viabilizando el pacto social, así como el manejo de conflictos. Funcionan en las áreas de turismo, cultura y educación, seguridad ciudadana, calidad ambiental, aseo urbano y manejo de residuos sólidos, ordenamiento del avisaje publicitario, ornato, recuperación de espacios públicos, vialidad y transporte urbano, usos del suelo y zonificación, entre otros temas. Asimismo, se organizó otra modalidad que permitiera la participación efectiva de la comunidad, mediante la creación de “Comités Comunales” que corresponde a grupos de carácter funcional o territorial que son convocados para efecto de intervenciones puntuales o proyectos de interés comunal. Adoptan diferentes modalidades de asociación y participación en los programas y proyectos, pues varían según la temática y sector que se este tratado, de este modo existen los comités de seguridad ciudadana, los comités gremiales, los de promoción social y otros que sean necesarios. Su organización y funcionamiento son regulados la Unidad de Gestión del Plan y las autoridades vinculadas.

En la actualidad resulta imprescindible vincular a la comunidad y al sector privado en la gestión de los centros históricos, potenciando su participación y poder de decisión, de modo de fortalecer la cohesión social e integración cultural. Además de propender a un nuevo trato entre las autoridades públicas y su accionar con las necesidades de la comunidad. En esta lógica ha emergido la tendencia al co- manejo de sitios patrimoniales, si bien es un ámbito muy incipiente y de baja implementación, ha cobrado mucha fuerza pues tiene como finalidad compartir responsabilidad en el manejo y control de un sitio, espacio, barrio, etc. donde los actores participantes velen por un interés común y definan sus roles previamente. De este modo, se integra plenamente a la ciudadanía como un actor relevante en la conservación, rehabilitación y protección de los centros históricos y/o espacios urbanos. Cabe señalar que de manera directa, pero poco reconocida los habitantes de los sitios históricos contribuyen al co-manejo en tanto resguardar la mantención de los inmuebles, trabajan en la limpieza diaria y protegen sus espacios urbanos mediante la vinculación vecinal, entre otras cosas. En términos generales la concertación de actores públicos y privados en los Planes de manejo se divide en tres ámbitos de funcionamiento:

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•

El rol de la administración pública (Municipios, Gobiernos Regionales, Reparticiones gubernamentales, etc.) por su función pública irrenunciable deben trabajar en la gestión y manejo de los centros históricos, además de su protección y regulación. El rol de sector privado apunta a contribuir al desarrollo sustentable de los sitios patrimoniales, generando propuestas de intervención, conservación y puesta en valor. Además de invertir en su rehabilitación y rentabilización económico-social. El rol de la comunidad como principal usuario y habitante del centro histórico es el más interesado en su rehabilitación y mejoramiento, propendiendo a una rentabilización social y cultural.

Es especialmente relevante la participación y el compromiso de instituciones públicas y privadas, así como de la comunidad, pues que son propietarios y/o administradores del patrimonio inmueble y mueble de la ciudad, siendo responsables directos de su protección y conservación.

2.2.3.3

Financiamiento del Plan

La recurrente necesidad que presentan las iniciativas derivadas de Planes de gestión de centros históricos es contar una fuente de financiamiento estable y sistemático que sea capaz de proporcionar los recursos necesarios para la implementación del plan y lograr los resultados esperados. Los casos revisados fueron los siguientes: 1. Centro Histórico de Quito El Financiamiento del manejo patrimonial de Quito partió inicialmente por un crédito del Banco Interamericano de Desarrollo para la rehabilitación integral del Centro Histórico en su condición de Sitio Patrimonio de la Humanidad. Dichos recursos se invirtieron en la elaboración de planes de manejo y planificaciones urbanas complementarias, así como en la restauración de inmuebles de alto valor histórico. Actualmente el Plan se financia mediante las asignaciones presupuestarias de la Municipalidad y sus Direcciones y la Empresa desarrollo del Centro Histórico de Quito que recibe financiamiento directo del crédito BID a través del Programa “Rehabilitación del Centro Histórico de Quito”. Dentro de las asignaciones mencionadas se extraen los fondos para financiar el Comité de Coordinación del Plan, los estudios y la ejecución de programas y proyectos. 2. Centro Histórico de Salvador, Brasil

Desde 1993 el Instituto del Patrimonio Cultural e Histórico de Bahía (institución pública) con financiamiento del gobierno del Estado, ha rehabilitado más de 300 edificios ubicados en 16 manzanas dentro del Sitio patrimonio de la Humanidad UNESCO. En el marco del programa de Recuperación del Distrito Histórico de Salvador (el Pelurinho) El Instituto ha ejecutado todas las obras de restauración y rehabilitación en propiedades públicas y privadas. En este último caso, se ofrece a los arrendatarios la opción de obtener una compensación monetaria por desalojar el edificio. Hasta ahora, el Instituto ha logrado rehabilitar edificios y promover actividades de turismo y recreación. Sin embargo, no se ha producido una recuperación significativa de los costos de rehabilitación y tampoco ha ocurrido una diversificación importante de las actividades económicas y residenciales. Este enfoque consiguió resultados físicos a un costo considerable para el presupuesto público. Todavía no se ha probado su capacidad para promover la diversificación de las actividades económicas más allá del turismo y tampoco se sabe si los actuales usuarios estarán en capacidad de sustentar a largo plazo el esfuerzo.

15 Extraído de Rojas, E.; de Moura, C. (1999) Prestamos para la conservación del patrimonio histórico urbano. Desafíos y oportunidades. Washington DC.

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3. Centro Histórico Santo Domingo, República Dominicana

La Oficina de Conservación del Patrimonio ha invertido una alta inversión pública en la rehabilitación del Centro Histórico de Santo Domingo, la mayor cantidad de recursos se destinó a reconstruir la infraestructura y restaurar edificios del S.XVII. En términos generales, el proceso fue exitoso, sin embargo, aún cuando logró restaurar edificios monumentales y establecer museos de primera categoría, no ha sido fácil atraer la inversión privada requerida para diversificar las actividades económicas. Según estiman los inversionistas privados las regulaciones de conservación de inmuebles patrimoniales, impuestas por el Estado, son excesivas, limitando el flujo de inversiones a la zona. Otros factores que impiden el desarrollo son deficiencias en el suministro de electricidad y agua potable, al igual que los complejos arreglos institucionales y políticos-administrativos que regulan el control de las intervenciones en el territorio. El mantenimiento de los edificios y espacios públicos restaurados está totalmente en manos del gobierno central el cual aporta en forma regular recursos para cubrir estos gastos. Este arreglo no garantiza la sustentabilidad de largo plazo del esfuerzo de conservación ni la distribución equitativa de sus costos entre los beneficiarios. En términos generales, la mayoría de los diagnósticos desarrollados como antesala a la elaboración de Plan de manejo de centros históricos, surge como problemática central las presiones que ejerce el desarrollo urbano sobre la estructura tradicional de calles y espacios públicos, así como la obsolescencia funcional y física de los 17 edificios históricos . Debido a esta presión, los centros históricos muestran cada vez más indicios de debilitamiento expresados en despoblamiento, congestiones vehiculares, contaminación ambiental, comercio informal e infraestructura deficiente para las demandas de uso urbano actual. Claro es que la conservación, restauración y puesta en valor de edificios históricos resulta ser una operación muy costosa que requiere de una alta inversión tanto pública como privada. El Financiamiento de los planes de manejo revisados anteriormente, proviene básicamente de asignaciones de organismos públicos y en menor medida recursos privados. Al igual que los organismos que actúan sectorialmente en el territorio, se observa una dispersión en la inversión realizada, donde resalta la falta de coordinación. Es por ello, que la mayoría de los planes desarrolló una institucionalidad que canalice estos recursos en líneas claras de inversión. Asimismo, emerge la presencia de organismos internacionales que establecen acuerdos de cooperación y facilitan préstamos para financiar grandes proyectos de conservación de áreas históricas. Un ejemplo de ello es el crédito otorgado por el BID a Quito y otras naciones latinoamericanas. Si bien se ha intentado incentivar la inversión del sector privado en la rehabilitación de Centros Históricos, ésta sigue siendo marginal en comparación con los recursos públicos utilizados para estos fines. Según Rojas y De Moura (1999) las experiencias internacionales muestran que enfocar la inversión a la rehabilitación integral del centro y no sólo la conservación de edificios históricos refuerza la sustentabilidad a largo plazo dado que es un tipo de intervención que tiene más probabilidades de atraer el interés del sector privado. Los casos de Salvador y Santo Domingo analizados con anterioridad sugieren que los proyectos de preservación de áreas históricas, cuando se basan exclusivamente en recursos del gobierno, son difíciles de sostener en el largo plazo. Por esta razón, se debe promover la amplia participación del sector privado en el financiamiento, ejecución, operación y mantenimiento de las obras de conservación.

16 Extraído de Rojas, E.; de Moura, C. (1999) Prestamos para la conservación del patrimonio histórico urbano. Desafíos y oportunidades. Washington DC. 17 Rojas, E.; de Moura, C. (1999) Prestamos para la conservación del patrimonio histórico urbano. Desafíos y oportunidades. Washington DC.

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Al igual que en los casos anteriores, en nuestro país, la mayor inversión está dada por el Estado mediante las iniciativas implementadas por diversas reparticiones públicas y por créditos solicitados a organismo internacionales.

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I. Diagnóstico 1 Síntesis de la Problemática Patrimonial en Valparaíso En el siguiente capítulo se presenta una síntesis de las problemáticas, conflictos, vulnerabilidades y dificultades que surgen entorno a la gestión actual y futura del patrimonio cultural de Valparaíso. No obstante, también se analizan los factores habilitantes y oportunidades de desarrollo que presenta la ciudad en esta área. La multiplicidad de miradas sectoriales y puntos de vistas políticos, técnicos y ciudadanos hacen necesario converger en una síntesis diagnóstica que abarque todos aquellos ámbitos a considerar en la planificación de un sector tan complejo como lo es el patrimonio cultural, de modo de propender a la instalación de mecanismos que contribuyan a solucionar puntos conflictivos y reforzar las iniciativas favorables a la conservación y manejo del patrimonio. Es necesario destacar que este capítulo no busca hacer un diagnóstico de las problemáticas que aquejan a la ciudad de Valparaíso en su conjunto, sino que más bien atender al sector patrimonial, y en específico al Sitio Patrimonio de la Humanidad, manteniendo una perspectiva de ofrecer soluciones técnicas y políticas para el buen manejo del bien. Las fuentes de información utilizadas corresponden a revisiones bibliográficas, informes Fase 1 Plan Director de Gestión Patrimonial de Valparaíso y reportes de jornadas de participación ciudadana, organismos consultivos y expertos temáticos.

1.1

Identificación de brechas

Resulta necesario identificar las problemática y nudos críticos que actualmente se presentan en el sector patrimonial de Valparaíso, de modo que emerja un proceso activo que pretenda establecer el salto cualitativo y cuantitativo que debe darse desde la situación actual hacia la deseada, con la finalidad de que este proceso estime que tan grande son las brechas y cuáles son las estrategias más pertinentes para reducirlas. La identificación y dimensionamiento de brechas tiene como propósito tomar decisiones adecuadas y atingentes a las necesidades que posee el bien patrimonial y la población que lo habita. Propendiendo siempre a que el Plan Director de Gestión Patrimonial de Valparaíso atienda a las aptitudes y recursos disponibles en el sitio, en la institucionalidad, en el sector privado y en la comunidad porteña para lograr un desarrollo integral y sustentable. A continuación se presenta un conjunto de problemática y su consecuente análisis de brechas. 1.1.1

Despoblamiento del Centro Histórico. Tendencia a la gentrificación

Es cada vez más plausible que en la ciudad de Valparaíso el fenómeno de la gentrificación se ha incrementado, particularmente en el sitio patrimonial, donde se ha producido un despoblamiento del habitante originario, principalmente residentes de los barrios históricos, compuesto básicamente de personas de clase alta, profesionales e inmigrantes, para dar paso a otra población de tipo empresarial, a mediana escala, que instala servicios comerciales y turísticos en función de las ventajas y prosperidad económica que ofrece el sector por su atractivo patrimonial y turístico. A esto se le suma el cierre de las grandes industrias porteñas lo que redujo ostensiblemente la cantidad de empleos en la ciudad, obligando la migración hacia otras zonas del país. El efecto más notorio de la gentrificación es la perdida de vida barrial para los vecinos del Sitio de patrimonio mundial, debido a que el uso del suelo es principalmente comercial y en menor medida, residencial. Una de las causas de esta situación es el aumento del costo del suelo y sus inmuebles, lo que insta la venta de propiedades, acompañado de una falta de recursos financieros para mantener inmuebles históricos que requieren de una inversión considerable para su refaccionamiento. Otro aspecto lo constituye el aumento de la

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densidad poblacional que circula a diario por los barrios debido, igualmente, a la proliferación de servicios turísticos, lo que acarrea ruidos molestos, problemas de estacionamiento, desaseo, entre otros. La brecha se observa en la falta de recursos de la población originaria para invertir en la reparación de sus viviendas frente a la amplia oferta de compradores de la propiedad para uso comercial, incentivados por las políticas de fomento productivo turístico de la CORFO y el negocio inmobiliario, lo que repercute en una disminución de la residencia y habitabilidad en el barrio, perjudicando la vida de la población que si está dispuesta a permanecer en el sector. Para combatir la gentrificación, las tendencias actuales en intervenciones de Centros históricos apuntan a mantener los residentes en el lugar, como objetivo básico de una planificación social que pretende revitalizar estos espacios de modo sostenible en el mediano y largo plazo. El fomento a la habitabilidad en los sitios de valor histórico y patrimonial debe apoyarse en otro conjunto de medidas que contribuyen a la mejora de la calidad de vida, entre las que destacan la mejora de viviendas y espacios públicos. Para este caso, la vivienda se considera como un factor clave en la regeneración urbana de los centros históricos. 1.1.2

Escaso conocimiento y conciencia de la ciudadanía en el cuidado del patrimonio

La ciudadanía porteña presenta un escaso conocimiento sobre el patrimonio cultural de Valparaíso, un gran porcentaje desconoce cuáles son los sectores que fueron declarados Sitio Patrimonio de la Humanidad y cuáles fueron los motivos de la declaración, también desconocen cuáles son los inmuebles declarados monumentos 18 históricos que deben ser protegidos y conservados . Esta desinformación implica una escasa conciencia y también una baja participación y responsabilidad en el cuidado del patrimonio. Esto se perjudica, con la falta de políticas educativas patrimoniales en Valparaíso, donde no existe educación patrimonial formal para los ciudadanos, en general sólo existen talleres que se imparten de manera irregular, cuya asistencia es de carácter voluntario, por lo tanto, no existe una continuidad ni monitoreo sobre sus avances, beneficios o impactos. Algunos establecimientos educacionales, por iniciativa propia, han desarrollado proyectos orientados a este ámbito, pero constituyen acciones particulares y asiladas, no corresponde a una política pública que busque un impacto sustancial en la gestión del patrimonio. Esta falta de difusión y educación merman la generación de una conciencia sobre el cuidado del patrimonio cultural, sobre su valor, importancia histórica y social para la comunidad. De este modo, se observa una clara brecha entre las planificaciones y estrategias para salvaguardar el patrimonio que son desarrolladas por las autoridades públicas, pero que en su implementación y bajada a la ciudadanía se encuentran con una escasa conciencia que impide un desarrollo óptimo de estas políticas, pues mientras no exista sintonía con la ciudadanía sobre la protección del patrimonio los esfuerzos podrían ser estériles. 19

De acuerdo con Hernán Crespo-Toral (2001, p. 111) “La rehabilitación urbana (patrimonial) conllevará necesariamente un proceso de rehabilitación humana, es decir, mejorar las condiciones y calidad de vida de las poblaciones. El fin primordial de la rehabilitación será el de restaurar la dignidad de la persona para favorecer su inserción dentro de los procesos ciudadanos y su participación activa en la construcción de la urbe”. De este modo, la educación patrimonial se observa como una iniciativa relevante, como el punto central, para comenzar a resolver problemas neurálgicos como dar un estatus de importancia al patrimonio cultural local y resolver problemas tan cotidianos como la mantención de espacios públicos y problemas de aseo en la ciudad.

18 Cabe señalar que en el último tiempo, a raíz de la declaración UNESCO de Valparaíso, han surgido diversas agrupaciones vecinales y sociales interesadas en la protección del patrimonio porteño, tendencia que ha ido en alta en el último tiempo constituyéndose como una fortaleza para la gestión patrimonial de la comuna. 19 Crespo-Toral, H. (2001) La dimensión cultural del patrimonio. En Carrión. F. Editor (2001) Centros Históricos de América Latina y el Caribe. UNESCO. FLACSO

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1.1.3

Gestión Urbana. Desregulación en el uso del suelo y la diversidad funcional del espacio urbano 20

Según Carrasco y Contrucci (2001) probablemente Chile cuenta con una de las legislaciones urbanas más liberales, pese a ello, las imperfecciones del mercado permiten que áreas de la economía urbana no se desarrollen armónicamente. Esta falencia se agudizaría por la falta de criterios urbanos consensuados y preestablecidos que regulen o direccionen las intervenciones urbanas. Si bien el Plan Regulador Comunal abarca normativamente diversos aspectos relacionados con el crecimiento y desarrollo urbano, presenta imperfecciones en términos de delimitar específicamente y/o porcentualmente las destinaciones de uso de cada sector urbano, esto se complementa con la estructura de la propiedad del suelo urbano que es muy compleja y diversa, siendo difícil establecer criterios de uso. En términos específicos, en el Sitio Patrimonio Mundial de Valparaíso los sectores que comprenden el Cerro Alegre y Cerro Concepción se presenta un crecimiento desmesurado de la oferta de servicios de turismo, que se concentran en un perímetro reducido generando un alto nivel de flujo de personas que circulan a diario en dichos barrios. El crecimiento desregulado de los servicio de hospedaje (hoteles, hostales) y de gastronomía (restaurantes y cafés) va en desmedro de estimular la residencia permanente, según estimaciones actualmente existirían más locales comerciales que inmuebles para uso residencial en el lugar. Esto se complejiza con una desregulación en la entrega de permisos y de patentes comerciales. Los problemas derivados de esta situación se observan con el creciente proceso de gentrificación, donde los residentes están dejando sus barrios al ver alterado su vivir diario por la impronta turística que adquirió el sector. Adicionalmente, existe una falta de estudios e instrumentos públicos que midan la capacidad de carga del sitio patrimonial y que deriven en normativas y medidas de mitigación. La inexistencia de estos mecanismos evitan que se ponga el acento en los fenómenos que afectan el centro histórico, de modo, que puedan adelantarse a los impactos negativos que puedan ocasionar y generar estrategias de intervención. 1.1.4

La mirada de una “ciudad museo”

Los centros históricos y patrimoniales no pueden entenderse como un conjunto monumental aislado del resto de la trama urbana, sino que por el contrario debe considerarse como parte integral de la compleja unidad urbana denominada ciudad. “El centro histórico se considera constituido de manera indisoluble por las múltiples dimensiones físicas, sociales, culturales y económicas. Siguiendo la definición de Henry Lefebvre 21, el centro 22 histórico es concebido como el resultado de la intersección entre sociedad y espacio” (Gutman, M. p. 95) . Es importante resaltar en este punto que Valparaíso dentro de sus cualidades fue considerado por la UNESCO como ciudad viva, con un patrimonio inmaterial que debe ser rescatado y puesto en valor. El patrimonio es parte de la vida y dinámicas de una ciudad y debe planificarse en función de ello. De acuerdo a 23 Sylvio Mutal (2001) No cabe la concepción de ciudades-museo en la gestión del patrimonio, si bien señala que es necesaria la rehabilitación y restauración de edificios y monumentos, ésta no debe desarrollarse a costa de reprimir la innovación, sino que deben introducirse nuevas formas y diseños arquitectónicos que se adapten

2020

Carrasco.G y Contrucci. P. (2001) El Centro Histórico de Santiago: el modelo de una corporación en la gestión. En Carrión. F. Editor (2001) Centros Históricos de América Latina y el Caribe. UNESCO. FLACSO 21

Henry Lefebvre (1969) El derecho a la ciudad. Ediciones Península.

Gutman. M (2001) Del Monumento aislado a la multidimensionalidad. En Carrión. F. Editor (2001) Centros Históricos de América Latina y el Caribe. UNESCO. FLACSO 23 Mutal, S. (2001) Ciudades y Centros Históricos de América Latina y el Caribe: 50 años de trayectoria (1950-1999). En Carrión. F. Editor (2001) Centros Históricos de América Latina y el Caribe. UNESCO. FLACSO

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al espacio físico y puedan construir un elemento capital para el futuro de las ciudades históricas. Es decir, deben adaptarse a la evolución de las ciudades. La mirada predominante de la gestión patrimonial de Valparaíso que se circunscribe principalmente en la rentabilización económica de los sitios patrimoniales mediante el fomento y promoción turística de tipo monumental, donde la ciudad asume una condición de “ciudad museo”, dejando de lado las dinámicas propias del habitante y la relación con su entorno. Existe una política de activación patrimonial que busca el desarrollo de nuevos nichos productivos en Valparaíso, entre los que se encuentra el fuerte impulso hacia el turismo de intereses especiales. Las estrategias patrimoniales actuales ponen incentivos en la rehabilitación de inmuebles para uso comercial y turístico, donde CORFO, como agente de fomento productivo, facilita recursos a empresarios para emprender en el rubro. Sin duda el sello UNESCO sumando a la estrategia pública de dinamización de la economía porteña en base al patrimonio cultural, constituyeron una gran oportunidad para el impulso del sector turístico y de servicios. La denominación de Sitio Patrimonial de la Humanidad ha traído como consecuencia un incremento en la demanda turística y en la diversificación de la oferta, potenciando la economía patrimonial. Se produce una brecha entre el tratamiento del patrimonio, donde prevalece una mirada economicista en desmedro de la rentabilización social y cultural del patrimonio. Si bien este enfoque es necesario pues genera beneficios económicos a la ciudad. Las tendencias de intervención en centros históricos señalan que la mirada de la gestión patrimonial debe ser diversa y equilibrada. También debe relevarse la perspectiva que señala el patrimonio cultural como un factor de desarrollo local centrado en el habitante porteño, donde la rentabilidad no se asocie únicamente a “lo económico”, sino que a lo cultural, social y a participación de la comunidad, donde el fortalecimiento de la identidad porteña y el disfrute y goce del patrimonio por parte de los habitantes de Valparaíso debiese asumir un nivel central.

1.1.5

Enfoque dominante: privilegiar la gestión del patrimonio tangible por sobre el intangible

En patrimonio tangible e intangible se encuentran intrínsecamente unidos, la práctica social y la vida cotidiana de los habitantes le da vida a las edificaciones e inmuebles y éstos albergan y propician la actividad humana. La arquitectura tiene un valor en sí misma, es el uso social el que le da sentido y significación. Sin embargo, la legislación patrimonial actual, representada por la Ley 17.228 de monumentos nacionales, no considera la protección específica del patrimonio inmaterial, sólo la vincula con la conservación de los atributos y bienes tangibles. Si bien Chile se suscribió a la Convención Internacional del Patrimonio Inmaterial UNESCO el año 2008, no existen mecanismos legales que fortalezcan este compromiso. De acuerdo a Sonia Montecinos 24 (2008) en la legislación patrimonial chilena se diluye el aspecto inmaterial y no recibe la salvaguarda pertinente, señala que no se dispone en la actualidad de herramientas normativas especializada para su protección, por ello requiere una priorización en su gestión de modo de visibilizarla. El habitante porteño es un agente portador de valor patrimonial, es portador de la identidad, memoria y formas de vida de Valparaíso. Lo intangible del patrimonio debe perdurar. Actualmente emerge la discusión sobre que es más importante en la preservación del patrimonio: ¿los objetos o las personas?, muchos señalan que un inmueble patrimonial puede caerse y volver a construirse, no sucede lo mismo para el caso de las personas, cuando se pierden los aspectos intangibles de la cultura es difícil volver a recuperarlos. Asimismo, en las jornadas de participación ciudadana la comunidad señaló que “recuperar la identidad porteña es igual de prioritario que la recuperación de fachadas”, haciendo alusión a las estrategias públicas actuales de rescate

Montecinos, Sonia (2008) El Estado del Arte del Patrimonio Cultural Inmaterial Chile. CRESPIAL. UNESCO

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patrimonial y dando cuenta de la necesidad de mantener un equilibrio entre el rescate y protección del patrimonio inmaterial y material. Valparaíso es conocida como la “capital cultural de Chile” pero esta impronta artístico-cultural no se refleja a cabalidad en la gestión actual del patrimonio, perdiendo de vista que ante todo el patrimonio es acervo cultural, tanto en su dimensión política como artística, donde se refleja los modos de vida de una sociedad, su historia, su cosmovisión, su cotidianeidad, entre otros y que genera una identidad, una memoria porteña que debe ser relevada, protegida y conservada al igual que los inmuebles de valor arquitectónico presentes en la ciudad. Por ello, se debe realzar el valor patrimonial inmaterial a través de iniciativas de investigación, rescate y difusión de prácticas ciudadanas, memorias, personajes locales, leyendas, literatura, etc. Que permitan que la comunidad adquiera un sentido de apropiación y pertenencia cultural con su entorno.

1.2

Potencialidades y dificultades para la construcción de un Plan de Manejo

En el presente capítulo se identifican aquellas potencialidades y dificultades que se encuentran tanto en el sitio patrimonial como en la ciudad en general y que pueden incidir en la elaboración del Plan de Gestión Patrimonial. Esta incidencia puede ser negativa como positiva, dependiendo del tratamiento y enfoque con el que se aborde. 1.2.1 1.2.1.1

Potencialidades y factores habilitantes a nivel de territorio para el manejo del bien Posicionamiento turístico de Valparaíso

La ciudad de Valparaíso se ha consolidado como un destino turístico a nivel nacional y con el paso de los años ha alcanzado un sitial a nivel internacional, lo que se percibe con el aumento de cruceros que recalan en el puerto en diversas épocas del año, donde turistas de diversas nacionalidades recorren las ciudad, particularmente el centro históricos, los museos, asesores y cerros. En torno a esta alta demanda turística se ha desarrollado una diversificada oferta de servicios, destacando la hotelería, gastronomía y circuitos turísticos, sobre esta última podemos mencionar la Ruta de los Inmigrantes y la Ruta Bellavista del Arte y la Poesía. Para garantizar la calidad turística la I. Municipalidad de Valparaíso y SERNATUR implementaron el Programa de Certificación Turística. Paralelamente CORFO ha presentado un gran interés en el fomento del desarrollo de la industria turística, particularmente con el turismo de intereses especiales, destacando en la zona el turismo cultural y patrimonial. También es necesario destacar la función que desde el año 2009 ha desempeñado el Plan Rumbo, un plan estratégico que actúa como un instrumento de gestión política municipal, tendiente al desarrollo de Valparaíso como destino turístico a nivel internacional. Si lugar a dudas la declaración UNESCO como Patrimonio de la Humanidad a Valparaíso fue un impulsor y dinamizador del desarrollo turístico. Pese a que este posicionamiento nacional e internacional como destino turístico cultural está sujeto a la recuperación del patrimonio arquitectónico, el mejoramiento de espacios públicos y el rescate del estilo de vida e identidad porteña. Valparaíso ya presenta un acervo turístico reconocido que si es bien dirigido puede contribuir al desarrollo local, en términos económicos, sociales y culturales. 1.2.1.2

Potencial crecimiento de la participación ciudadana en la gestión patrimonial

En términos generales, la comunidad porteña se encuentra escasamente vinculada a las acciones y decisiones en lo que se refiere a gestión del patrimonio. Esto se acrecienta por la falta de educación patrimonial y conciencia de su importancia. No obstante, la ciudadanía demanda, de manera creciente, una mayor participación y poder de decisión en sus territorios, mediante una definición clara de derechos y deberes para con el patrimonio.

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Se instala la posibilidad de avanzar en la co-gestión de la ciudad, señalando que esta gestión debe estar centrada en el habitante como agente activo del patrimonio y no centrarse exclusivamente en el desarrollo económico y turístico, ya que el patrimonio, también, debe relacionarse con el desarrollo de la ciudad, su tejido social y el mejoramiento de la calidad de vida del habitante porteño. Sin embargo, la participación de los habitantes por la vía del voluntariado puede constituirse en un importante factor productivo en la economía del patrimonio de Valparaíso, mientras que la marginación de la comunidad local en la gestión del patrimonio puede convertirse en una amenaza a la armonía de la ciudad y un obstáculo al desarrollo local integral. 1.2.1.3

Presencia de institucionalidad Municipal a cargo del sitio

Es necesario destacar como elemento favorable para la gestión del sitio patrimonial es la existencia de una institucionalidad pública local encargada de las temáticas patrimoniales de Valparaíso derivadas de la postulación como sitio UNESCO, esta institucionalidad es la Dirección de Gestión Patrimonial (DGP) dependiente del Municipio de Valparaíso que funciona hace más de una década, donde inicialmente partió como Unidad Técnica Patrimonial como apoyo a la Dirección de Obras Municipales, luego se constituyó como Oficina Patrimonial hasta alcanzar el rango de Dirección, el año 2009, por la importancia que adquirió su labor. De acuerdo al artículo 171 del actual Reglamento de Organización Interna de la Ilustre Municipalidad de 25 Valparaíso , la Dirección de Gestión Patrimonial tiene por objeto “gestionar recursos a nivel nacional e internacional que permitan la ejecución de los proyectos que velen por la conservación y restauración del patrimonio de la ciudad y desarrollar acciones destinadas al cuidado del Sitio declarado “Patrimonio de la Humanidad” por la UNESCO a partir de Julio de 2003”. No es común que existan instituciones públicas a nivel local que se hagan cargo de manera específica a la gestión patrimonial éstas solo existen a nivel regional y nacional. Valparaíso es una de las pocas ciudades de nuestro país que presentan este aspecto favorable. Esta institucionalidad ha desarrollado múltiples aportes en el tema del patrimonio, donde destaca entre otros la creación de un archivo histórico patrimonial y la actual elaboración del Plan Director de Gestión Patrimonial. 1.2.2 1.2.2.1

Dificultades y factores limitantes Valor patrimonial de Valparaíso supera el sitio UNESCO

El reconocimiento de "lo patrimonial de Valparaíso" realizado por la UNESCO, a través de su declaratoria como Sitio Patrimonio de la Humanidad, no es coincidente con lo que el habitante porteño reconoce como tal. Consideran que los criterios de delimitación del sitio patrimonial que uso la UNESCO son arbitrarios, pues excluyeron cerros y sectores que son representantes del valor histórico real de la ciudad. Tal es el caso del Cerro Artillería, donde los vecinos se sienten excluidos de esta denominación y señalan que el “no reconocimiento” los hace perder recursos que podrían invertirse en el mejoramiento de espacios urbanos y reparación de viviendas. Esta situación genera una problemática para el desarrollo del Plan de Gestión del sitio, pues la comunidad no estará conforme con las acciones e iniciativas desarrolladas a través del Plan, dado que se financiaran proyectos y programas principalmente en los sectores que componen el sitio excluyendo de estos beneficios a otros lugares y a la ciudad completa. 1.2.2.2

Conflictos ciudadanos entorno a mega proyectos en Valparaíso

Existe una clara aversión por parte de organizaciones ciudadanas y vecinales a mega proyectos que están en tramitación de permisos de construcción, como el proyecto Puerto Barón y la ampliación del Terminal Portuario

Fuente: Decreto Alcaldicio Nº 2469 de 2009. Informe Asesoría Legal PDGP. Autora Gabriela Meyer.

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La comunidad porteña ha señalado que estos proyectos no están acordes a la esencia del puerto y la ciudad, además de ir contra la imagen patrimonial de la ciudad. La ciudadanía se ha organizado en agrupaciones vecinales y funcionales para dar a conocer su opinión negativa hacia estos proyectos, para ello han hecho lobby con autoridades municipales y han desarrollado campañas de difusión de los daños provocados por estas iniciativas, han organizado marchas contra la decisión del Municipio Porteño de aprobar estos proyectos sin una consulta ciudadana apropiada, llevando incluso sus demandas a ICOMOS para realizar una evaluación de los impactos y externalidades que generarían estos proyectos en el patrimonio porteño. Este nudo conflictivo puede dificultar la comprensión por parte de la comunidad sobre la injerencia y acciones que debiese cumplir el Plan Director del Sitio, pues consideran que dicho documento debiese normar la aprobación e instalación de mega proyectos en zonas que si bien no constituyen el sitio UNESCO, para la ciudadanía constituyen el patrimonio de la ciudad y el Plan tiene como misión resguardarlo. Sin embargo, mirado desde otra perspectiva, estos conflictos ciudadanos dan cuenta de una creciente preocupación y conciencia por el patrimonio, lo que puede convertirse en un capital para la gestión del patrimonio en tanto la ciudadanía está dispuesta a participar y abrir instancias de participación efectiva. 1.2.2.3

Deficiencia en la gestión patrimonial institucional

En términos generales, la comunidad percibe que los problemas económicos de la ciudad frenan el cuidado y salvaguarda del patrimonio, lo que hace cuestionar las reales competencias e injerencias de la institucionalidad patrimonial municipal - Dirección de Gestión Patrimonial - en la gestión del sitio. Por ello se debe trabajar en la recuperación de la credibilidad institucional y de sus capacidades para gestionar el patrimonio cultural local. En esta línea, la comunidad porteña reclama un mayor protagonismo del Estado central, pues señalan que se involucro fuertemente en la postulación UNESCO y luego de obtener la declaración abandono la gestión y financiamiento del patrimonio de la ciudad. Dando cuenta de una visión a corto plazo de la inversión en patrimonio, en circunstancias que la gestión patrimonial es un tema a largo plazo y requiere de una continuidad en su tratamiento. Además esta planificación integral debe superponerse a la rotación de gobiernos y cargos públicos. Es importante señalar los problemas y trabas a nivel administrativo que retrasan las iniciativas y proyectos que pretenden intervenir y mejorar inmuebles patrimoniales, generados por la centralidad funcional y tramitación burocrática del Consejo de Monumentos Nacionales, como organismo gubernamental de carácter técnico encargado de resguardar los cinco sitios de Patrimonio Mundial en Chile. Esta situación puede afectar en la toma de decisiones y premura con que se resuelven los problemas patrimoniales en la comuna. Otras deficiencias se presentan a nivel de planificación comunal, donde se observa una escasa vinculación entre instrumentos de planificación. Particularmente, en el sector patrimonial no existe una planificación estratégica integral que coordine las diversas entidades, acciones y recursos que intervienen en la gestión de bienes patrimoniales. Las instituciones se enfrascan sectorialmente impidiendo un diálogo directo y coordinado. De este modo, el Plan Director de Gestión Patrimonial para cumplir una adecuada misión institucional deben vincularse con otros instrumentos como el PLADECO, el Plan Rumbo, la Estrategia Regional de Desarrollo, entre otros. Claramente, el sector patrimonial constituye un ámbito complejo de administrar y gestionar, porque interviene el urbanismo, la cultura, la arquitectura, la economía, entre otras. Por ello, ninguna institucionalidad pública presenta las competencias y recursos para solucionar todos los problemas y desarrollar un trabajo óptimo, de este modo, la complejidad del patrimonio insta a que diversos actores participen, de manera coordinada, en su gestión para abordar las problemáticas desde todas las perspectivas posibles, estableciendo consensos y líneas de actuación eficaces.

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1.2.2.4

Problemáticas y nudos críticos diversos según zonas

Todo sitio patrimonial presenta problemáticas que son transversales a todos los sectores y localidades que lo componen, sin embargo, se presentan problemas que son específicos de las unidades barriales y que requieren un tratamiento especial y pertinente a su situación. Tal es el caso del Cerro Alegre y Cerro Concepción donde se observa una saturación de servicios turísticos (alojamiento, restaurantes, cafeterías, locales nocturnos, etc.), de circulación de turistas y de vida nocturna. La superación de la capacidad de carga del sector ha desencadenado un descontento de los vecinos contra los empresarios del sector, por la pérdida de vida barrial de ambos cerros. Mientras que en otras zonas patrimoniales de Valparaíso que posee potencial turístico no ha sido fomentado el desarrollo turístico, un ejemplo de ello es el Cerro Artillería, Cerro Santo Domingo y Cordillera en los cuales existe una relación cordial entre vecinos y los empresarios turísticos, generando un apoyo al emprendimiento y estableciendo demandas ciudadanas respecto a mayor fomento y promoción de estos Cerros como un atractivo turístico de Valparaíso. A ello se suman el alto número de demandas ciudadana en el Barrio Puerto, apelando a intervenciones inmediatas en edificios históricos con riesgo de derrumbe y la detención del deterioro y suciedad de los espacios públicos y obras viales. Esta situación obliga a una mirada especial desde el Plan Director de Gestión Patrimonial, donde propenda al desarrollo del sitio en su conjunto sin olvidar las problemáticas que se producen en las partes que los constituyen

1.3

Vulnerabilidades y amenazas que afectan al bien

El patrimonio constituye un capital cultural, económico y social que está compuesto por bienes físicos (inmuebles, edificios, artefactos, etc.) y por bienes simbólicos (historia, identidad, etc.). Asimismo, el patrimonio es un bien escaso que debe ser preservado para legárselo a las generaciones futuras, sin olvidar que las generaciones actuales también deben hacer uso de dichos bienes. Cada generación aporta sus vivencias y le da una significación distinta al patrimonio, la cual puede ser válida para su época, pero invalida para otras, en este sentido es importante propender a una mirada transversal del patrimonio cultural, donde si bien es muy necesario salvaguardarlo en su originalidad e historicidad, esto no debe ser un impedimento para el uso y modificaciones de las generaciones actuales en su incorporación a las dinámicas de vida contemporáneas. En la actualidad los centros históricos se encuentran frente al posible peligro de perder sus características de paisaje urbano y patrimonio cultural por errores que puedan ocurrir a nombre del progreso y de la mejoría económica, a las transformación radicales de los usos, a la movilidad de la población y, sobre todo, a su expulsión debido a las presiones comerciales, financieras y turísticas no bien encaminadas. También se suma la congestión vehicular, la contaminación ambiental y auditiva, la alta densidad poblacional, la pobreza urbana (Mutal, 2001). Si bien los sitios patrimoniales han recibido mejoras en infraestructura y equipamiento, estas intervenciones no siempre tienen impactos positivos, dado que no son bien estudiadas, planificadas y gestionadas por las autoridades públicas, lo que deriva en mantenimientos y reparaciones deficientes o proyectos que duran años en ejecución o proyectos que finalmente se traducen en infraestructura obsoletas que no se adaptan a las necesidades o no son funcionales para lo que se había pensado originalmente. Siguiendo la lógica de la sustentabilidad que aplica para el patrimonio cultural y que es requisito de la UNESCO, la gestión debe atender las amenazas y aspectos que vulneran estos bienes y desarrollar estrategias de intervenciones para frenarlas y con ello conservar y resguardar el patrimonio para el uso y disfrute de las generaciones actuales y futuras.

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1.3.1

Transporte histórico como sistemas relictos

La traza urbana de Valparaíso es hostil para el uso de vehículos, sumado a los problemas de vialidad, ésta no ofrece las condiciones de habitabilidad para estándares comunes, tales como el nacimiento de barrios emergentes y condominios que requieren de diversos servicios, principalmente de locomoción. Además se observa una saturación del parque automotriz, aparejado de problemas de estacionamiento y circulación vehicular. Los requerimientos de transportes para una ciudad tan compleja como Valparaíso generan una presión contemporánea que perjudica la vigencia de sistemas de transporte históricos dejándolos como sistemas relictos, con gran dificultad para insertarse en la dinámica actual de la ciudad. 1.3.2

Baja Inversión en reparación y habilitación de inmuebles patrimoniales

Los múltiples problemas de deterioro a los que se enfrentan los dueños y arrendatarios de inmuebles patrimoniales, se deben, principalmente, a su larga data y la falta de recursos para refaccionar los sistemas de instalación eléctrica y de agua potable, así como combatir plagas de termitas y problemas estructurales de la edificación. Los edificios se utilizan sin que se realice una adaptación a sus usos sucesivos. El estado físico de muchos edificios antiguos es grave, lo que se complejiza aún más cuando son edificios destinados a vivienda, donde los riesgos de derrumbes por sismos e incendios podrían ser nefastos para las familias que los habitan. 26

Los dueños, y más aún los arrendatarios de inmuebles , demandan subsidios y apoyo estatal por su imposibilidad de invertir en una reparación estructural por el alto costo que ello implica. Por su parte, los inmuebles públicos y de uso público emblemáticos también requieren de una inversión para su mejoramiento integral, dando cuenta de una necesidad de políticas que pongan los incentivos en el ámbito público y privado. 1.3.3

Desarrollo productivo desregulado en el sitio patrimonial

El desarrollo productivo inmobiliario, comercial y turístico que ha proliferado de manera desregulada en algunos sectores del sitio patrimonial ha generado una pérdida de la vida barrial porteña, debido a una baja en la residencialidad del sitio por efecto de problemas cotidianos como el excesivo flujo de turistas, falta de estacionamiento para residentes, ruidos por vida nocturna, desaseo de las calles, entre otros temas. Según Sylvio Mutal (2001) en los últimos años los centros históricos han atraído las inversiones del gremio inmobiliario, dado que los sitios históricos y patrimoniales presentan un alza en el costo del suelo por su centralidad urbana y cercanía con el comercio, constituyendo en un área con altos rendimientos económicos si se invierte en viviendas. Sin embargo, estas inversiones apuntan a edificaciones que nos consideran la línea arquitectónica de los sitio patrimoniales, inclusive se conocen muchos casos en que edificios con alto valor histórico son demolidos y en su lugar se construyen edificios modernos y de gran altura que contrasta fuertemente con el estilo constructivo del lugar, perdiendo el valor del conjunto arquitectónico presente en el sitio. Por otra parte, los centros históricos se han constituido en un gran atractivo turístico, si bien contribuye al desarrollo productivo local, si no es regulado efectivamente se convierte en un factor que podría distorsionar la vida en los centros históricos. Un turismo organizado y equilibrado es un aporte para la gestión patrimonial, pero si el crecimiento es desordenado y masivo perjudica la vida cotidiana de los habitantes originales del lugar, convirtiéndose en un problema más que en una solución.

26 Es necesario destacar que gran cantidad de los inmuebles patrimoniales residenciales son habitados por arrendatarios, pues como parte del negocio inmobiliario las casas de gran tamaño son subdivididos en su interior y convertidos en pequeñas residenciales.

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Gran parte de los habitantes originarios han decidido vender sus propiedades, siendo los compradores, en su mayoría, empresarios. De este modo, se produce una disminución considerable en el número de hogares que habitan el sector, acelerando un proceso de gentrificación que viene aparejado con la pérdida de patrimonio intangible, vida y memoria porteña que daba valor a los inmuebles y espacios públicos. 1.3.4

Inseguridad y peligros en el sitio

La morfología de la ciudad de Valparaíso genera una inseguridad permanente por el peligro de derrumbes y deslizamiento de tierra en quebradas y cerros producto de aguas lluvias o sismos. En otro aspecto, existe el latente riesgo de incendios de inmuebles de valor patrimonial por problemas de instalaciones eléctricas de carácter obsoleto, poco acorde con los requerimientos actuales de una vivienda. Asimismo, las plagas de termitas y los riesgos de sismos hacen más riesgosa la habitabilidad de las personas, ya que las estructuras de las edificaciones se encuentran en estado inestable. Como tercer elemento es necesario mencionar la presencia de delincuencia para habitantes y turistas que circulan por el sitio patrimonial, la falta de seguridad en el sector actúa como efecto disuasivo para el uso y disfrute del patrimonio, mermando la apropiabilidad de los espacios públicos por parte de la comunidad y de los visitantes. En la actualidad, se requiere de estudios, programas y proyectos que atiendan estas necesidades y que trabajen en una lógica preventiva, que evite la producción de catástrofes y destrucción del patrimonio cultural. 1.3.5

Deterioro y desaseo de espacios públicos

En Valparaíso existen serios problemas viales, acompañado de la estrechez de veredas y calles. También se presentan problemas de atochamiento vehicular y desregulación de los sectores permitidos para estacionamiento. Asimismo se observa un desaseo general en la ciudad producto de diversos factores, entre los que se mencionan el carrete juvenil, la proliferación de perros vagos, la falta de conciencia de los habitantes, así como faltas de programas de limpieza acorde con las necesidades de la ciudad. Otro aspecto a considerar es la falta de reparación y mantenimiento de escaleras, callejones, miradores, plazas y parques. La contaminación ambiental aumenta en los centros por las mismas condiciones físicas, el tráfico y el comercio callejero no ordenado. Esta situación provoca, básicamente, problemas de higiene fomentando la aparición de plagas de ratones, moscas y otros agentes contaminantes que generan enfermedades en los habitantes porteños y merman su calidad de vida. Adicionalmente, tiene un impacto estético para una ciudad marcadamente turística como es Valparaíso, donde se perjudica la imagen que se le entrega al turista. 1.3.6

Desregulación de intervenciones en el sitio patrimonial

Valparaíso es una ciudad con una arquitectura tradicional, rica en diversidad y estilos que fue considerada como eje fundamental en la declaración de sitio patrimonio de la humanidad que denomino UNESCO, por este motivo, emerge la importancia de establecer normas que regulen las intervenciones que se realizan en el bien patrimonial. En este contexto, en múltiples ocasiones se cae en la interpretación de la ley, pues las normativas vigentes presentan cierta flexibilidad a la hora de aprobar proyectos constructivos que mantengan el estilo arquitectónico y una altura promedio. Asimismo, la comunidad porteña manifiesta una falta de sintonía entre los instrumentos de planificación urbana y los proyectos constructivos que son aprobados. A raíz de ello, existe una alta preocupación por fortalecer la normatividad en conjunto con una fiscalización permanente, además de promover la posibilidad que los Planes

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de Gestión no sean simples instrumentos orientadores, sino que su aplicación esté asegurada por normas, para que exista una obligatoriedad que dé continuidad al proceso de gestión patrimonial.

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II. Visión Política para el Manejo y Gestión del Bien 1 Política Patrimonial de Valparaíso y Estrategia del PDGP 1.1

Elementos metodológicos introductorios sobre generación de política pública Se justifica su pertinencia por diversos factores de la carencia de una política Se utiliza en la confección del componente del Plan de Gestión un modelo metodológico basado en el proceso de generación de política pública, y que se 27 aplica al ámbito o subsector patrimonial urbano de la ZT de Valparaíso. Integrada a nivel nacional sobre la función pública patrimonial y por la transversalidad del sector patrimonio. • La Política corresponde a declaraciones de carácter general y juicios que representan la mayor expresión de voluntad de la autoridad en el sentido de la acción global que se emprende. Suelen conectarse con problemas centrales, visiones de desarrollo, compromisos sociopolíticos y cambios de gran escala que se persiguen. • La formulación de la Estrategia responde a la identificación de aspectos técnicos generales que provee el estado del conocimiento y tendencias sobre el objeto de política. Favorece una primera configuración de un plan susceptible de ajustar a objetivos y metas. • El arreglo institucional consiste en la generación de los acuerdos entre las instituciones públicas y privadas que forman parte del objeto de intervención. • El plan de ejecución (Programas de manejo) toma la forma de planes de actuación e intervenciones con metas, objetivos, componentes o tareas e indicadores claramente definidos y medibles. • El diseño institucional corresponde a la instrumentalización final de la política y estrategia para los planes e ejecución definidos y provee el conjunto de dispositivos y soportes necesarios (normativos, financieros, capacidades, alianzas, otros). • La evaluación de resultados tiene por objeto es la generación de información sobre desempeño para introducir prácticas para mejorar la calidad de la gestión institucional

Nota Metodológica 1: El desarrollo de estos capítulos es precedido por una síntesis de la problemática patrimonial sobre la base de los estudios realizados en la fase 1 del proceso del PDGP y las diversas acciones de consulta y debate realizadas en la fase 2. 28

Nota Metodológica 2: La redacción de la denominada "imagen objetivo” , se ubica en el nivel sobre "diseño de estrategias" y sintetiza de manera preferente las declaraciones de los niveles política. Nota Metodológica 3: El nivel de "planes de ejecución" se corresponde con los encargos de informe 2 informe 3 de esta consultoría, circunscritos preferentemente en torno al denominado plan de gestión y que debe adicionar los resultados de las consultorías sobre cartera de inversiones y su priorización, junto a los procesos de análisis económico de ella.

Se trata de una referencia metodológica preliminar simplificada. Se aportan otras al final del documento.

28 Si bien uno de los dos objetivos del encargo de la consultoría en particular del componente de gestión, queda integrada al análisis global que se explicita en esta lámina y los capítulos del presente documento.

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Nota Metodológica 4: Los momentos de "arreglo institucional" y "diseño institucional", no son abordados en este documento por no constituir parte del encargo a esta consultoría, pero que deben considerarse en la integración de todo el material del proceso de la Fase 2.

1.2

Política Patrimonial del Plan Director

Son objeto de la política del PDGP, las siguientes definiciones en los ámbitos que siguen: 1.2.1

Bien Cultural objeto del PDGP

1.2.1.1

Dualidad tangible e intangible del patrimonio de Valparaíso. El Bien objeto de gestión patrimonial es el carácter histórico y dinámico de la población y del área urbana, incluyendo elementos materiales e intangible que lo configuran. 29

Atendiendo a recomendaciones de ICOMOS para entornos urbanos patrimoniales debe relevarse por un lado, elementos materiales como: a) la forma urbana definida por la trama y el parcelario; b) la relación entre los diversos espacios urbanos, edificios, espacios verdes y libres; c) la forma y el aspecto de los edificios (interior y exterior), definidos a través de su estructura, volumen, estilo, escala, materiales, color y decoración. Pero por otro lado, también deben ser objeto de preocupación central dimensiones humanas e intangibles del patrimonio tales como: d) las relaciones entre población y su entorno, tanto el espacio creado por el hombre como estructuras elementos naturales del entorno; y e) las diversas funciones y particularidades desarrolladas por la población o el área urbana en el curso de la historia. 1.2.1.2

Conservación y territorio patrimonial. •

Conservación de valores patrimoniales

Esta política asume el sostenimiento de los Valores Universales Excepcionales inscritos, cuya referencia directa está en el criterio iii/ de la justificación de su inscripción como Sitio del Patrimonio 30 por constituir un espacio urbano emblemático de la globalización temprana ocurrida hacia Mundial fines del siglo XIX. El Plan asume como argumento para sus actuaciones en conservación la fundamentación de la 31 autenticidad e integridad del bien incluida en el documento del expediente de postulación. •

Área nuclear y ciudad.

La condición patrimonial de esta política es atribuida a la ciudad en su conjunto, y que posee una representación significativa en la denominada Zona Típica, razón por la cual deberá resolverse una cobertura territorial de la conservación y relaciones entre ambas escalas en los lineamientos estratégicos y la formulación técnica del Plan. 1.2.2

Patrimonio cultural de Valparaíso como bien público local, nacional e internacional. Este plan asume la condición de "bien público" del patrimonio de Valparaíso y procura las condiciones necesarias para el diseño y sostenimiento de una función pública que asegure el reconocimiento y la provisión de esta condición.

Carta Internacional Para La Conservación De Ciudades Históricas Y Áreas Urbanas Históricas de 1987.

ONU (1972) Convención sobre la protección del patrimonio mundial, cultural y natural. ONU:Paris, Francia

Cabe hacer notar que la inscripción en el listado del patrimonio mundial, no se restringe a la mera manutención del criterio comentado, sino al conjunto de directrices y elementos complementarios que acompañan la declaratoria y que se encuentran distribuidos a lo largo de todos los elementos de esta política y sus estrategias. Tal es el caso, a modo de ejemplo, de la condición dinámica de la significación cultural y la existencia de condiciones administrativas e institucionales para garantizar la conservación del patrimonio.

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En particular, y como dimensiones e estrategia, deberá procurarse una planificación y regulación sobre las siguientes dimensiones:

1.2.3

•

i/ La forma accesibilidad del patrimonio de Valparaíso, en especial de forma amplia para aquellos elementos de los espacios públicos y bienes significativos y; regulada e informada cuando adopte restricciones de acceso para bienes privados (espacios turísticos, concesionado, sometidos a restricciones de visita u otros)

•

ii/ La producción y distribución de beneficios amplios, incluyendo grupos y población que no haya participado directamente en las gestiones y transacciones específicas que rijan el uso de ciertos bienes.

•

iii/ La co responsabilidad en el manejo del Bien, en especial respecto del control del uso (y del abandono) de manera consensuada entre los agentes involucrados, en cuyo consenso participa de manera protagónica la institucionalidad municipal

Visión integradora del patrimonio y la sociedad para una planeación integrada.

Esta política patrimonial concibe una planeación integrada de los asuntos del patrimonio y los asuntos del manejo de la ciudad. Los atributos y elementos del patrimonio (tangible e intangible) no están disociados de sus contextos espaciales e históricos. Su inserción y la asignación de sentido se encuentran en el tejido social y económico amplio de Valparaíso y sus redes, y en la trama urbana completa de la ciudad, La Zona Típica se considera constituida de manera indisoluble por las múltiples dimensiones físicas, sociales, culturales y económicas. Dadas las variadas competencias y participaciones institucionales en los asuntos de ciudad relacionados con el patrimonio será objeto de actuación del Plan, procurar las coordinaciones inter institucionales necesarias para un abordaje integral de los bienes patrimoniales y ejercer liderazgo en materia patrimonial. 1.2.4

Gobernabilidad Patrimonial para el PDGP Es condición de esta política una gobernabilidad compartida del PDGP y la generación de fórmulas de co manejo público y privado, que involucran a la ciudadanía, organizaciones y la institucionalidad local, regional y nacional. Esta definición acentúa el hecho de una asignación compartida de responsabilidades y la gestión de las obligaciones que no recaen únicamente en su administrador o el Estado, sino en los diversos grupos humanos vinculador e interesados. Actúan como complemento al ejercicio y cautela de los derechos, junto a la necesaria generación de confianzas para la gestión del Sitio. El diseño técnico del Plan y los diversos arreglos institucionales deben instalar esta visión de gobernabilidad de manera transversal en los diversos ámbitos de actuación y, con especial atención en cuestiones como la vulnerabilidad patrimonial, el desarrollo sostenible y otras materias críticas que los involucrados convengan.

1.2.5

Visiones de desarrollo mayores del territorio A este nivel de Política se asumen declaraciones sustantivas del territorio comunal, expresadas en PLADECO, tales como superación de pobreza, la reconversión productiva u otras, junto a directrices de 33 instrumentos regionales y sectoriales atingentes.

Los planteamientos de este elemento están en contraposición con tendencias de atomización o sectorización de lo patrimonial, presentes en muchos casos de centros históricos, que la literatura técnica actual considerados erradas.

Se recomienda que el Municipio ajuste este planteamiento en función del nuevo instrumento PLADECO que se genere en el plazo inmediato.

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El PDGP también adopta principios orientadores de la vigente Estrategia Regional de Desarrollo de Valparaíso. Particularmente, el reconocimiento y valorización de los recursos que proveen una 34 es asumido por el Plan desde las diversidad e identidad para un desarrollo e integración armónica particularidades del territorio patrimonial, junto a lo cual se amplifica la consideración permanente del 35 trabajo de articulación público privada en las distintas fases de la planeación a través de la política de gobernabilidad que se propone. 1.2.6

Escalas y diversidades territoriales del PDGP (Transversal) Se reconoce una realidad diversa pero unificadora del espacio ciudad, elemento que emana de las definiciones de política del PDGP, sin perjuicio que se propende a validar un mejor funcionamiento de toda la ciudad y concibe al Área Histórica como área nuclear de las expresiones del patrimonio de 36 Valparaíso. De esta dimensión territorial, emergen 3 elementos relevantes como principios orientadores. •

Escalas Territoriales

Los límites administrativos del Área Histórica de Valparaíso, la necesidad de focalizar ciertas actuaciones y responder a los compromisos internacionales, se combinan con las obligaciones que este PDGP asume para el resto de la ciudad y que se canaliza a través de la condición nodal y de irradiación desde el núcleo y zona amortiguación hacia áreas adyacentes. También a nivel de las escalas del territorio, el plan no desatiende o segrega sectores sino más bien debe procurar a su tratamiento particularizado, por un lado, y a evitar el traslado de problemas de ciertas zonas que pudiese considerar prioritarias a otras •

Diferenciación y diversidades del Área Histórica

Por su parte, al interior del territorio patrimonial se reconocen diferencias no sólo entre el sector de la ZT y otras áreas con protección patrimonial, sino que también al interior de estas una desagregación de sus sectores hacia los cuales deben proveerse soluciones instrumentales de regulación y de inversión que atiendan sus problemáticas y desafíos. Reconoce diferencias en sectores de la ZY y Valparaíso; Se releva la condición de de sub zonas dentro de la ZT reflejadas en todas las estrategias que lo ameriten, que respondan a las problemáticas y desafíos. •

Equidad Territorial

Las actuaciones del plan deberán procurar una equidad en las oportunidades, capacidades y proyecciones de cada unidad barrial o escala del territorio. Segregación territorial, disfuncionalidad y carencia de oportunidades territoriales se combinarán en este Plan con las miradas de "escales" y el reconocimiento de las diversidades.

Principio de "El territorio: soporte y dinamizador del desarrollo sostenible" de la Estrategia Regional de Desarrollo de Valparaíso.

Principio de "La cooperación público privada como motor de la acción para el desarrollo" de la Estrategia Regional de Desarrollo de Valparaíso.

36 Esta definición estratégica no adopta la misma forma que las anteriores y tiene implicancias diversas para el Plan Operacional; no se deducen objetivos estratégicos y luego líneas de actuación particulares, sino que se constituye en un nivel de análisis transversal que influirá el conjunto de los elementos estratégicos anteriores. A modo de ejemplo, las expresiones del patrimonio intangible de la ciudad no son objeto de identidad y reconocimiento por parte de toda la población, sus sectores y barrios; de manera aún más evidente, esta estrategia procura configurar instrumentos de regulación, el plano seccional, que atiendan las particularidades y méritos patrimoniales diferentes de la arquitectura y el urbanismo de la ZT.

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2 Imagen Objetivo del Sitio 2.1

Nota metodológica sobre Imagen Objetivo como expresión de la Política patrimonial

Antes de plantear una imagen objetivo es necesario hacer un breve análisis de pertinencia para establecer el cumplimiento de ciertos aspectos básicos, tales como, si los atributos escogidos son adecuados a la condición patrimonial e histórica (aunque discutibles ante la diversidad de paradigmas con que puede abordarse lo patrimonial), si abordan las problemáticas de la ciudad y del conjunto de situaciones que marcan las dificultades o factores habilitantes para generar un plan de gestión o plan de manejo. Una Imagen objetivo se trata de una situación general escogida que actúa como un objetivo de referencia que está más allá del horizonte de tiempo del plan. Que considera aspectos que son propios de las definiciones estratégicas y que dan viabilidad a la vez que permiten procesos de planificación, tales como: i) la organización deseada ii) la evolución del contexto cultural iii) futuras estructuras institucionales iv) consistencia y factibilidad técnica y v) alcance territorial. Utilizando estos elementos primordiales, la construcción de la imagen objetivo del sitio patrimonial parte de la necesidad de identificar ciertas bases fundamentales sobre las cuales extraer visiones, planteamientos y aportes que contribuyan en la tarea de generar un ideal que pueda ser entendido y compartido por los distintos actores vinculados al patrimonio de Valparaíso. Normativas vigentes de organismos nacionales e internacionales sobre la gestión de los bienes patrimoniales, así como los instrumentos de planificación y regulación, locales y regionales, también entregan luces y orientaciones que se han identificado e incorporado en la tarea de obtener una imagen del ideal futuro del Sitio. Para el caso de la propuesta de Imagen Objetivo del Sitio Patrimonio de la Humanidad que se presenta a continuación, las fuentes de información utilizadas fueron las recomendaciones y documentos oficiales de la UNESCO e ICOMOS; el Plan Regulador Comunal como instrumento de planificación urbano; El Plan de Desarrollo Comunal y la Estrategia Regional de Desarrollo, ambos en su condición de instrumento político estratégico; El Plan Rumbo como promotor del desarrollo turístico de Valparaíso; Los estudios diagnósticos sobre el estado actual del patrimonio porteño y; Jornadas de participación ciudadana e institucional desarrolladas durante la Fase 2 de Diseño del PDGP. Es importante señalar que, si bien se han utilizado, diversas fuentes informativas, se ha dado prioridad a aquellas que se consideran de alta injerencia en la ciudad, en el habitante porteño, en la condición patrimonial tangible e intangible y en la necesidad de mirar hacia el futuro.

2.2

Imagen Objetivo37

"Valparaíso, bien público patrimonio de la humanidad, acrecienta su herencia cultural y dinamiza su trama social a través de la conservación de los bienes culturales de su zona típica, que son reflejo del asentamiento humano, sus cualidades arquitectónicas, urbanísticas y de la identidad porteña de poblaciones pasadas y actuales.

Esta Imagen Objetivo fue derivada a la contraparte para su validación en las instancias ciudadanas de participación del Plan Director.

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Este legado, la huella histórica que han dejado sus habitantes y la significación creativa e innovadora del sitio, proyectan valores patrimoniales y valores humanos a sectores colindantes y al resto de la ciudad, irradiando un compromiso y responsabilidad por su preservación. El uso, apropiación y renovación de compromisos y capacidades para la gestión de este territorio patrimonial por parte de la comunidad y de los distintos actores, tanto públicos como privados, permiten la sostenibilidad, el ejercicio de la democracia y las conectividades humanas para un desarrollo armónico de una ciudad que vive su patrimonio."

3 Visión y Misión del PDGP 3.1

Visión del PDGP

Alcanzar el desarrollo socio-cultural de Valparaíso, en aras de una ciudad que vive su patrimonio conservando y proyectando de forma armónica y respetuosa sus valores arquitectónicos, urbanos y humanos, logrando la convivencia de los distintos actores involucrados en el territorio, en sus sectores colindantes y el entorno en general. La valorización social que se asigna a este bien cultural, se ha visto potenciada con el uso e implementación de un instrumento público que sirve de modelo para otros territorios a nivel nacional e internacional.

3.2

Misión del PDGP

“Orientar las gestiones público-privadas que se realicen en el territorio patrimonial de Valparaíso, garantizando el uso, apropiación y respeto por los valores preexistentes, aportando con ello en la conservación y el desarrollo del patrimonio como legado para el habitante porteño y para toda la humanidad. Mediante el ejercicio de la democracia y las conectividades humanas, contribuir en el desarrollo de las acciones que se deberán ejecutar, entregando información y lineamientos claros acerca de las necesidades y cuidados que se deben tener para alcanzar la sostenibilidad de este preciado bien público”

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III. Plan de Gestión Patrimonial del Sitio 1 Lineamientos Estratégicos de Manejo del Sitio Este nivel del Plan Director responde a la primera identificación de aspectos técnicos generales que provee el estado del conocimiento y tendencias para tratar el patrimonio cultural tal como es concebido. De este modo, las estrategias se centran en las soluciones técnicas que permiten cumplir con el cometido de la Política Patrimonial previamente definida. Asimismo, los lineamientos estratégicos dan cuenta de aquellas problemáticas que se debe enfrentar para frenar el deterioro y debilitamiento del área histórica por la presión del desarrollo urbano, siendo este último un aspecto de análisis irrenunciable de intervención, pues el patrimonio no puede desligarse del funcionamiento urbano, social, económico y cultural que presentan los centros históricos. Lineamiento Estratégico

Ámbito de Actuación Investigación, documentación y registros del patrimonio cultural

Investigación y conocimiento del territorio, su población y patrimonio

Investigación socioeconómica, demográfica y territorial Investigación aplicada en patrimonio Difusión de las investigaciones Conservación de la significación y re-significación cultural

Conservación del Patrimonio Histórico Urbano

Conservación de los bienes tangibles inmuebles y espacios públicos Conservación de elementos y piezas emblemáticas del patrimonio porteño Salvaguarda del patrimonio intangible

Sostenibilidad del Patrimonio Intangible

Protección del patrimonio local basado en la multi-significación Fomento desarrollo cultural Fortalecimiento capital humano Residencia y habitabilidad del espacio patrimonial

Uso Público del Patrimonio de Valparaíso para interacción y conectividad humana

Educación Patrimonial Difusión y comunicación de valores patrimoniales Desarrollo productivo sostenible en torno al patrimonio cultural Uso del suelo y diversidad funcional del espacio urbano y sus elementos Configuración y continuidad de las unidades barriales

Gestión Urbana patrimonial para estrategia de usos

Conectividad y vertebración del territorio patrimonial Gestión de problemas urbanos: servicios, ambiente y seguridad Orientación de las acciones Regulación y protección del Patrimonio cultural

Fortalecimiento de la gestión del sitio

Co- Manejo y Co-gestión para Gobernabilidad, Democracia Urbana y Credibilidad

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En otras palabras, los lineamientos estratégicos pueden verse como la primera delimitación sectorial, institucional y territorial del Plan. Sus elementos son los siguientes:

1.1

Investigación y conocimiento del territorio, su población y patrimonio

El patrimonio cultural es un recurso único y no renovable, por lo que la pérdida de registros, datos e información provenientes de él implica perdidas irreversibles para la ciencia actual y las futuras acciones de salvaguarda y conservación. El desarrollo investigativo del patrimonio cultura proporciona una base sólida para su gestión y sustentabilidad. Asimismo la Investigación tiene como misión contribuir al conocimiento y la difusión pública del patrimonio cultural porteño tanto a nivel local, como nacional e internacional. Además a través a la investigación se puede ejercer un monitoreo y control sobre los impactos (positivos y negativos) que deriven de la ejecución de proyectos e iniciativas patrimoniales relacionadas con el Plan Director. En este contexto se presenta la necesidad de convocar a investigadores, académicos, científicos, universidades y centros de investigación que contribuyan a la generación de conocimientos profundos y de calidad que permitan sustentar y perfeccionar la planificación patrimonial de la ciudad de Valparaíso. Las investigaciones deberán abocarse a áreas del conocimiento tan variadas como: fenómenos sociales y culturales, historia, etnografía, investigación arquitectónica y urbanismo, análisis territorial y poblacional, arte, entre otros, pues el Patrimonio es un sector con múltiples dimensiones que requiere de una mirada integral y transversal. Los ámbitos de actuación de esta estrategia se describen a continuación 1.1.1

Investigación, documentación y registros del patrimonio cultural

La valorización de la historia, arquitectura y cultura viva vinculada al sitio y a Valparaíso en su conjunto constituyen un universo patrimonial que debe ser rescatado y dado a conocer, buscando fortalecer los valores de la identidad y diversidad cultural del territorio. La investigación debe propender a identificar los valores culturales, naturales y de uso actuales que reconoce la población vinculada al sitio, así como recuperar la historia social de las ocupaciones humanas asociadas a la ciudad porteña y fomentar iniciativas comunitarias destinadas al rescate y revitalización cultural e histórica local. Para ello se tomará como base el estado del arte, los avances investigativos desarrollados en la ciudad y el archivo histórico patrimonial perteneciente al Municipio de Valparaíso. Como norma central, el énfasis investigativo debe estar puesto tanto en la dimensión tangible como intangible del patrimonio, de modo que dicho conocimiento sirva de sustento para la generación de declaratorias de protección del patrimonio, donde también se releve la afectación de la ciudadanía hacia los bienes culturales. También se espera que la investigación sirva como una estrategia orientada a la ampliación y el fortalecimiento de las acciones tanto públicas como privadas de registro y puesta en valor de los distintos elementos y componentes del patrimonio intangible y tangible de la ciudad de Valparaíso. Así como orientar las políticas y decisiones gubernamentales sobre el patrimonio porteño. 1.1.2

Investigación socioeconómica demográfica y territorial

El patrimonio se encuentra en un contexto territorial, económico, social y cultural específico que debe ser relevado e investigado para comprender los fenómenos que se sitúan en él. Las investigaciones no deben centrarse en el mero objeto patrimonial desprovisto de una trama urbana y social, más bien deben actuar desde un escenario multidimensional donde se analicen diversos factores que forman parte de la ciudad de Valparaíso y que pueden dar explicaciones y atisbar soluciones sobre la problemática patrimonial actual. El territorio y contexto patrimonial debe entenderse más allá de un espacio físico-geográfico, sino que como un espacio de construcción social donde interactúan diversos agentes sociales: ciudadanía, autoridades, empresariado, entre otros.

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Tomando en cuenta estas dimensiones resulta imperativo que una de las áreas de investigación patrimonial esté asociada a las temáticas socioeconómicas, demográficas y territoriales de Valparaíso, de modo que la investigación pueda ser abordada desde un prisma holístico. 1.1.3

Investigación aplicada en patrimonio

El Patrimonio es un sector que requiere de investigación aplicada, debido a que constituye un motor de desarrollo económico, social y cultural que debe ser aprovechado y optimizado de modo sustentable. Y es en este contexto donde el desarrollo tecnológico y la innovación actúan para mejorar los procesos de conservación, restauración, gestión, incremento productivo u otros en los que se ve involucrado el patrimonio cultural. Resulta fundamental potenciar y facilitar la comunicación entre el mundo académico, los sectores industriales y las autoridades públicas relacionadas con el patrimonio y el fomento productivo e investigativo de modo de promover una red de colaboración que abarque tanto la investigación inicial, como la experimentación, los procesos de innovación y el desarrollo de capital humano avanzado. El posicionamiento del patrimonio como un sector de alta demanda investigativa de carácter aplicado, es de real importancia, pues la complejidad multidimensional a la que se enfrenta requieren de técnicas, materiales y métodos que resuelvan las problemáticas a las que se afronta, de modo de conectar adecuadamente las necesidades reales del sector con las acciones que se implementarán para conseguir un avance concreto en su salvaguarda y en el progreso económico y social de la ciudad de Valparaíso. 1.1.4

Difusión de las investigaciones

Las investigaciones para constituirse en una real contribución deben ser divulgadas tanto a la comunidad científica y académica como a la ciudadanía y autoridades de modo que dicho conocimiento pueda ser aplicado y aportar al conocimiento local. En este sentido, el Plan Director debe promover, desarrollar y apoyar instancias de difusión y diálogo como eventos y seminarios con la participación de expertos en conservación, investigación, protección y gestión del patrimonio, con una especial consideración de la ciudadanía como actores principales en la divulgación de antecedentes, estudios y resultados de investigaciones sobre patrimonio. Asimismo, se propenderá al desarrollo de bases de datos y/o bancos de proyectos de investigación y acceso a documentación sobre el patrimonio cultural de Valparaíso, en cooperación con entidades del mundo académico local.

1.2

Conservación del Patrimonio Histórico Urbano

La conservación en sus acepciones modernas integra la preservación de las obras tangibles y el testimonio histórico y significaciones humanas asociadas. La integridad patrimonial vuelve inseparable de los bienes la historia y contexto de que es testigo y del lugar en el que se ubica. Por su parte la autenticidad deja paso a visiones que inducen a una valoración de los usos continuos y dinámicos de las poblaciones, en especial para el patrimonio urbano habitado. La actual vulnerabilidad que enfrenta la ciudad de Valparaíso, especialmente el área histórica, en términos de conservación del patrimonio lleva a instalarla como un objetivo diferenciado y relevante, que no se trata sólo de una medida de urgencia ante los posibles siniestros, desastres naturales o pérdida del patrimonio, sino que apunta a recoger las recomendaciones de UNESCO para encausar el proceso hacia una idea de patrimonio sustentable que no esté sujeto al riesgo. La conservación es abordada por este Plan en las siguientes dimensiones:

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1.2.1

Conservación de bienes tangibles inmuebles y espacios públicos,

El Plan adopta una orientación explícita hacia la identificación, protección, conservación y revalorización del patrimonio cultural de Valparaíso, así como el de otras actividades colaterales que contribuyen en esa dirección como procesos de puesta en valor, de apresto del territorio y otras. Será materia preferente asegurar una conservación eficaz de los bienes tangibles inmuebles, espacios públicos y patrimonio material asociado, en particular aquellos significativos para el objeto patrimonial de esta política como los ascensores, inmuebles emblemáticos y espacios públicos de la Zona Típica de Valparaíso. Este lineamiento se apoyará en las diversas modalidades de la conservación. Preventivas, correctivas, de restauración, de habilitación u otras que se consideren adecuadas a los usos previstos. Asimismo, hará uso de diversas herramientas de gestión que contribuyen a generar una función pública local y comunal integral en materia de conservación, actuando en los ámbitos de la planificación, la regulación, la asignación y la distribución. 1.2.2

Conservación de la significación y la (re)significación

El Plan debe atender los procesos simbólicos de (re)significación del patrimonio cultural de Valparaíso considerando la condición dinámica y diversificada de ésta, cuyo soporte son los diferentes grupos que habitan la ciudad, su identidad multicultural y particularidad urbana y social. Este lineamiento adopta e instala el criterio de evaluar las intervenciones que favorecen la denominada "huella histórica" del uso humano del patrimonio, evitando una acepción rígida de la autenticidad como expresión de las 38 condiciones originales del patrimonio. Sin perder de vista la conservación de los valores patrimoniales por los que Valparaíso fue declarado Sitio Patrimonio de la Humanidad, donde se destaca el ser una ciudad representativa del fenómeno de la globalización temprana ocurrida hacia final del S. XX. 1.2.3

Conservación de elementos y piezas emblemáticas del patrimonio porteño

El Plan hace patente la importancia de la identificación, rescate y protección de aquellos elementos tangibles y piezas emblemáticas de carácter “menor”, cotidiano y repetitivo que son propias de los espacios públicos porteños en cuanto a su uso funcional específico o sólo como elemento decorativo. Entre ellos podemos mencionar los adoquines, soleras, rejas, azulejos, grifería, ornamentos u otros que son elementos que datan de muchos años atrás y forman parte de la identidad porteña y muchas veces quedan marginados de las preocupaciones centrales en pos de la rehabilitación y restauración de inmuebles y espacios públicos.

1.3

Sostenibilidad del patrimonio intangible

El patrimonio cultural intangible en nuestro país ha tenido un tratamiento secundario en comparación a las acciones de protección y conservación de los atributos y bienes tangibles, si bien la agenda pública ha puesto de manifiesto su interés en salvaguardarlo firmando el año 2003 la Convención Internacional del Patrimonio Inmaterial propuesto por UNESCO, aún no se dispone de herramientas normativas para su protección como es el caso de la Ley de Monumentos Nacionales que si aborda la dimensión monumental del patrimonio. En este contexto se propone una estratégica específica para con los elementos inmateriales del patrimonio, en el entendible que el intangible no es sólo como repertorio simbólico de expresiones inmateriales (oralidad, celebraciones, lenguaje, folclor, otras), sino parte de la condición de sociabilidad del territorio patrimonial y un factor para las conectividades humanas y de revitalización del centro histórico y de la ciudad. 38 "El objetivo de la conservación es preservar la significación cultural de un sitio". Carta de Burra. Carta de ICOMOS Australia para Sitios de Significación Cultural.

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Constituyen ámbitos de actuación de esta estrategia: la salvaguarda; la declaratoria de patrimonio intangible; el fomento; y el fortalecimiento del capital humano. 1.3.1

Salvaguarda del patrimonio intangible

Según la Convención del Patrimonio Inmaterial de UNESCO, año 2003, la salvaguarda del patrimonio tiene relación con cuidar que las costumbres, tradiciones, expresiones o manifestaciones de una comunidad sigan siendo practicadas en su presente y, así, transmitirlas a las generaciones futuras. El patrimonio intangible de Valparaíso constituye uno de los principales fundamentos por los cuales fue declarado Sitio Patrimonio de la Humanidad, pues constituía un espacio urbano representativo de la globalización temprana del S. XIX, destacando su condición de ciudad cosmopolita y multicultural. Es en este contexto, donde resulta relevante que el Plan Director adopte una postura para salvaguardar la cultura viva porteña, desarrollando diversas medidas para su preservación, asegurándose de su recreación y transmisión. Para ello se proponen las siguientes actuaciones:

1.3.2

•

Educar y sensibilizar a la población local sobre el patrimonio intangible, relevando las experiencias acumuladas en centros culturales, escuelas artísticas y escuelas taller. Procurando la transmisión y enseñanza de esas manifestaciones culturales

•

Lograr una apropiación social del patrimonio a través de la divulgación de los valores patrimoniales vivos, para contribuir a un bienestar colectivo.

•

Fortalecer los valores identitarios de Valparaíso y su reconocimiento público.

Protección del patrimonio local basado en la multi-significación

Junto a un propósito de preservación, emerge la oportunidad e importancia de generar "declaratorias” consensuadas con los diversos agentes locales, y que vienen a profundizar las actuales experiencias de declaraciones locales que han gestionado el municipio principalmente asociadas a espacios públicos y objetos tangibles, por un lado, y la sociedad civil por otro. Las declaratorias deben realizarse bajo instrumentos y/o formas de normativas locales, siendo de vital importancia que la comunidad reconozca y haga válidas estas declaratorias, permitiendo una protección efectiva. Se propone la instalación de fórmulas de protección que amplíen la mirada técnica y especializada de las declaratorias de protección patrimonial hacia la multi-significación, en especial considerar aquellos elementos de alta valoración por parte de la ciudadanía hacia los bienes culturales, con una fuerte y consensuada sociabilidad local. Adicionalmente, el Plan Director pretende instalar la noción que las declaratorias de patrimonio intangible deben prosperar a tal nivel de alcanzar en la legislación patrimonial un nivel similar a la protección de bienes culturales tangibles. 1.3.3

Fomento desarrollo cultural

La instalación de los valores de la post modernidad se expresa en una alta demanda y preferencia por los elementos intangibles de la cultura, por lo que se suceden diversas formas de utilización y apropiación de esto por parte de las actividades productivas y sociales. El Plan Director debe desarrollar un conjunto de acciones que impulsen el desarrollo económico social y sustentable mediante actividades sociales y productivas vinculadas al patrimonio intangible. Las acciones de apoyo se relacionan con diversos ámbitos tales como: innovación, promoción, asociatividad, capacitación, asistencia técnica, entre otras.

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Bajo este planteamiento, se plantea como objetivo el promover un uso sustentable transversal a la gestión del patrimonio inmaterial, en los siguientes niveles o línea de actuación:

1.3.4

•

Fomento productivo asociado turismo cultural sustentable en base a productos derivados del patrimonio intangible como la gastronomía, artesanía, folclor, mitos, leyendas, etc.

•

Fomento cultural mediante el uso comunitario del patrimonio, desarrollando actividades sociales y económicas compatibles con la conservación dinámica y que a su vez den vida a los centros históricos. Relevando la gestión cultural como un instrumento que propicia la vida de barrio, festividades, artes y espectáculos locales.

Fortalecimiento capital humano

El capital humano de los habitantes de Valparaíso constituye parte del patrimonio local, la vida de barrio y la interacción humana constituyen la cultura viva y el acervo histórico que se crea y recrea permanentemente en la ciudad. Esta dimensión patrimonial debe protegerse y relevarse mediante una actuación sistémica que permita proyectar una situación de fortalecimiento de la identidad y con ella la mejora en diversas dimensiones del bienestar cultural y la interacción de las personas. Se proponen líneas de actuación en:

1.4

•

Fortalecimiento de capacidades de gestión de grupos y comunidades poseedoras de patrimonio cultural intangible (comunidades indígenas, habitantes históricos, tesoros humanos vivos)

•

Fortalecimiento de la ciudadanía y reforzamiento de la sociabilidad en los barrios porteños.

Uso Público del Patrimonio de Valparaíso para interacción y conectividad humana

Una política patrimonial no puede desconocer los diversos usos públicos y privados que se desarrollan en espacios patrimoniales, y no puede desatenderse la forma en la que se desea que éste bien se use, visite o conozca. Los esfuerzos de planeación para un manejo integral deben reconocer en los usos la condición de dispositivos que facilitan la conectividad, el diálogo y la interacción de los agentes sociales y económicos en el territorio. De manera categórica, este Plan declara que una planificación ineficiente respecto de los usos puede provocar conflictos locales, deteriorar la calidad de la interacción humana, generar una vulnerabilidad a los bienes, y en definitiva una pérdida de confianzas público privadas Sin perjuicio de la amplia gama de usos que permiten y albergan ciudades patrimoniales, se relevan como ámbitos de actuación estratégicos: Los bienes patrimoniales han de concebirse más allá de su condición de bienes materiales, como recursos cuyo uso favorece: la reafirmación de la identidad; el bienestar personal y colectivo; la recreación, el descanso y la contemplación y; otros. Asimismo, la política de este plan debe favorecer la una visión compartida sobre los derechos y preferencias que la sociedad y los grupos de interés expresan sobre la demanda hacia estos bienes, con especial atención a las comunidades vivas asociadas a dicho patrimonio. Será materia de interés tanto la condición explícita como latente de las demandas, junto a las expresiones efectivas de uso del patrimonio. Sin perjuicio de la amplia gama de usos que permiten y albergan los centros históricos, se relevan como ámbitos de actuación estratégicos los siguientes: 1.4.1

Residencia y Habitabilidad del espacio patrimonial

La condición de ciudad viva que posee Valparaíso en general imponen una orientación estratégica hacia la generación de espacios residenciales con niveles de habitabilidad, calidad y bienestar, por lo que la estrategia debe resolver y contribuir al manejo de las actuales poblaciones que habitan el sector y el re-poblamiento regulado, principalmente del área histórica de la ciudad, pues es evidente la disminución del uso residencial para dar paso al uso comercial o institucional.

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El Plan plantea un equilibrio entre estos usos, pero dando énfasis a la residencialidad, pues está comprobado que los centros históricos que son habitados presentan mayores índices de conservación y mantenimiento en sus inmuebles y en los espacios públicos. Adicionalmente, la vida de barrio permite afianzar los lazos sociales entre la comunidad y vivir el patrimonio porteño directamente. 1.4.2

Educación Patrimonial

En términos generales, la educación patrimonial es vista como una estrategia de inclusión social, un método participativo de sensibilización, interacción y construcción cultural, orientada a todos los grupos humanos 39 (Teixeira 2006 ). El Plan director acoge está visión y considera que dicha educación debe ser planteada tanto desde el ámbito educativo formal (establecimientos educacionales), como de iniciativas educativas no-formales con una amplia participación de la comunidad. Desde esta perspectiva, la educación actuará como una herramienta potenciadora en la generación de aprecio, valoración y conocimiento del patrimonio cultural del Sitio, promoviendo su uso público, extender la conservación y reducir la vulnerabilidad de los bienes que conforman el patrimonio cultural porteño. 1.4.3 1.4.3.1

Difusión y Comunicación de valores patrimoniales Difusión patrimonial

La condición de factor de interacción y revitalización humanas que posee el patrimonio requieren de un esfuerzo de difusión y posicionamiento de los distintos bienes y valores asociados del patrimonio tangible e intangible, para lo cual se considera que la primera tarea del Plan Director en este ámbito es desarrollar diversas acciones de difusión, promoción y divulgación tanto a nivel local, nacional e internacional que propendan al conocimiento y disfrute del patrimonio porteño como complemento a la educación patrimonial y al desarrollo productivo de Valparaíso. Se trata de procurar, mediante la difusión, un acercamiento de la ciudadanía con el patrimonio cultural, su gestión y conservación como acto un proceso de comunicación de significados y valoración para mediar la relación entre el hombre y espacios naturales y culturales porteños. 1.4.3.2

Interpretación y Museografía

La Carta ICOMOS para Interpretación y Presentación de Sitios de Patrimonio Cultural del año 2008, da cuenta del amplio desarrollo de las actividades interpretativas en el ámbito patrimonial, señalándola como un elemento de los esfuerzos de conservación del patrimonio y como una herramienta básica para la apreciación y comprensión del público de los sitios culturales patrimoniales. De acuerdo con la Asociación para la Interpretación del Patrimonio de España (1996) "La interpretación del patrimonio es el arte de revelar in situ el significado del legado natural, cultural o histórico, al público que visita esos lugares en su tiempo libre", considerándose como un proceso de comunicación que revela el significado del patrimonio a través de experiencias directas con objetos, paisajes o sitios. La interpretación se encuentra fuertemente vinculada con la museografía, compartiendo principios, criterios y metodologías que son la base para la elección de una estrategia comunicativa acorde con el público al que se quiere llegar con la finalidad de que el espíritu y valores patrimoniales del sitio sea comprendidos e interiorizados por los visitantes. El Plan Director asume la postura de ICOMOS y plantea como relevante el desarrollo de actividades interpretativas y museográficas como iniciativas que incrementan la conciencia pública y propician un mayor conocimiento del sitio de patrimonio cultural.

Teixeira, S. 2006 Educación patrimonial: alfabetización cultural para la ciudadanía. Estudios Pedagógicos32:133-145.

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1.4.3.3

Intercambio y conectividades humanas

El Plan Director hace manifiesto su interés de fortalecer y promover la sociabilidad en el barrio como un aporte al desarrollo humano y social de los habitantes de Valparaíso. Las prácticas de vinculación y participación barrial constituyen un elemento importante para la generación de identidades que derivan en un arraigo al territorio, fomentando el conocimiento del patrimonio cultural y el desarrollo de buenas prácticas en torno a él. Mediante el desarrollo de iniciativas comunicacionales y de difusión el Plan buscará el afianzamiento de lazos en la comunidad, como una herramienta para la gestión, en tanto permita un intercambio y conectividad humana que acreciente el patrimonio cultural. 1.4.4

Desarrollo productivo sostenible en torno al patrimonio cultural productivo

El uso productivo y la rentabilización social y económica del patrimonio no son ajenos a los procesos de conservación y puesta en valor; resulta una condición necesaria para lograrlo. En este sentido, el Plan plantea que el desarrollo productivo debe realizarse dentro de los límites que impone la naturaleza patrimonial, la preservación de los valores históricos y la significación dinámica que le atribuye la población que habita y utiliza el territorio. Asimismo, el desarrollo productivo debe propender a proveer soluciones y claridad sobre el uso del patrimonio para estos fines y procurar una distribución de los usufructos principales. Entre los ámbitos de actuación que considera este lineamiento estratégico se cuenta el turismo cultural bajo las directrices del desarrollo sostenible y; las industrias creativas con base en la identidad local; infraestructura de servicios públicos, empresariales y para el comercio y; la actividad portuaria.

1.5

Gestión urbana patrimonial para estrategia de usos

Nota: capítulo con versión preliminar. Requiere retroalimentación con Contraparte La recuperación y rehabilitación del área histórica de Valparaíso se encuentra supeditada a la transformación que enfrentan los espacios urbanos en la actualidad, donde destaca el crecimiento desregulado, disminución de estándares de habitabilidad, disfuncionalidad urbana y otros problemas. El Plan Director considera y toma estos aspectos de la gestión urbana como un elemento relevante en el quehacer patrimonial. Preliminarmente, se han identificado las siguientes materias de intervención: 1.5.1

Uso del suelo y diversidad funcional del espacio urbano y sus elementos

Las intervenciones urbanas derivadas del Plan, se orientarán hacia el manejo y control del uso de suelo y las funcionalidades del espacio urbano, que contribuya a la revitalización productiva, calidad de vida, configuración de barrios; entre otros. 1.5.2

Configuración y continuidad de las unidades barriales

El Plan debe atender a la necesidad de resguardar la continuidad y configuración de los barrios tradicionales que conforman el área histórica de la ciudad, impidiendo que desaparezcan o se alteren debido a las presiones comerciales, inmobiliarias, turísticas o al desuso o la obsolescencia. Es decir, la intervención en este ámbito toma como elemento vertebrador la identidad territorial y calidad de vida barrial, desde la que se organizan la revitalización productiva y otras intervenciones.

Este lineamiento estratégico ha sido solicitado a la contraparte para su mejora y definición. La superposición de normas de planificación territorial, las diversas actuaciones sectoriales en curso y otras requieren de un análisis que excede la lógica de "formulación técnica" de esta consultoría. También, porque este lineamiento estratégico dialoga muy directamente con el Plano Seccional.

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1.5.3

Conectividad y vertebración del territorio patrimonial

Es tarea del Plan mejorar la conectividad urbana del área histórica de la ciudad desde una perspectiva patrimonial, procurando organizar los siguientes ámbitos: Circulaciones y vialidad; accesibilidad; vertebración apropiada al desarrollo social y productivo del territorio patrimonial y; cohesión e integración espacial del área histórica con la ciudad; inserción de los medios de transporte históricos con los contemporáneos 1.5.4

Gestión de problemas urbanos: servicios, ambiente, seguridad.

La condición de área histórica obliga a considerar y actuar sobre ciertos aspectos de la ciudad y barrios que aunque no constituyen asuntos del patrimonio urbano o arquitectónico, su manejo impacta la conservación del patrimonio y su condición de factor de desarrollo. Importarán las acciones en los ámbitos de: • •

• 1.5.5

i/ Gestión de servicio básicos. Nota: significativas pérdidas del patrimonio urbano han sido causadas por el deterioro y fallas en los servicios básicos de electricidad, gas y otros ii/ Gestión ambiental. Condiciones referidas a plagas, manejos ecológicos y otros no asociados a la preservación directa o deterioro del patrimonio, los que tienen presencia en el lineamiento de conservación como el control de xilófagos. iii/ Seguridad ciudadana.

Orientación de las acciones

Las actuaciones del Plan, en el caso de la tipología de acciones de inversión, se orientarán a dinamizar las regulaciones territoriales del plan regulador ya sean obras de equipamiento urbano, vialidad u otras. El Plan, igualmente, deberá articular las actuaciones de las instituciones que se orienten a agentes privados como subsidios (productivos, vivienda, etc). Las acciones normativas propias del Plan (ordenanzas u otras) deberán orientarse a la generación de pautas, patrones de comportamiento y regulaciones en general que instalen en la base comunal (ciudadana y privda) los usos que se consideran.

1.6 1.6.1

Fortalecimiento de la Gestión del Sitio Regulación y Protección del Patrimonio Cultural

En Chile la legislación para la protección del patrimonio cultural nacional se expresa en la Ley 17.288 de Monumentos Nacionales. Dicha normativa le otorga al Consejo de Monumentos Nacionales la responsabilidad y facultades para proteger los valores y significación cultural de bienes representativos de nuestro territorio, naturaleza, sociedad, historia, arqueología, entre otros. Por su parte, en la protección de los valores patrimoniales urbanos es la Ley General de Urbanismo y Construcción y su ordenanza general asigna responsabilidades a los Municipios para identificar inmuebles y zonas de conservación para su protección y salvaguarda. Estos instrumentos legales han estado sujetos a diversas críticas por la deficiencia en su efectiva protección, pues la normativa cae en interpretaciones y vacíos que permiten un crecimiento urbanístico y comercial desregulado en los barrios patrimoniales. Los ámbitos de actuación de esta estrategia que seguirá el Plan Director para enfrentar esta dimensión se describen a continuación:

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1.6.1.1

Actualizar y normalizar los instrumentos de protección

El modelo que rige los instrumentos normativos en la actualidad que supone una distinción y relevamiento de aquello considerado significativo como "recurso crítico", que debe preservarse y tutelarse respecto de aquello 41 que puede modificarse o intervenirse en diversas formas y grados. El instrumental de regulación vinculado al Plan Director de Valparaíso se expresará de la siguiente manera: • •

1.6.1.2

Elaboración de Plano Seccional para la Zona Típica para la regulación de los aspectos arquitectónico y morfológicos de las unidades barriales y sectores que la componen. El Plan Regulador Comunal en formulación recogerá las regulaciones propuestas por el Plano Seccional, así como las directrices urbanísticas dispuestas en el Plan Director.

Mejoramiento de la Protección Vigente

Se propone una modificación gradual del enfoque de protección vigente, a través de la socialización, consulta y participación vinculante en las definiciones de atributos meritorios objetos de preservación, evitando el sesgo meramente técnico. El Plan Director deberá ofrecer espacios y procurar soluciones para la multi significación y a una asignación de méritos patrimoniales por parte de la ciudadanía y agentes involucrados. Como primer paso, se propone incorporar a agentes ciudadanos y organizaciones a la actividad de "afectación" de bienes patrimoniales (materiales e inmateriales), dada la relevancia que posee en la cadena productiva del patrimonio. Desde el punto de vista de este enfoque, la "identificación" del patrimonio, conducente a la protección y actividades que se derivan resulta determinante y un espacio preferente para ampliar la mirada de los valores patrimoniales, derivando en la denominada “protección vinculante de bienes patrimoniales”, correspondiente a ideas de paradigmas emergentes de protección. 1.6.1.3

Ordenanzas y regulaciones

Como una forma de regular y organizar las diversas actuaciones del Plan Director, se propone desarrollar un conjunto de ordenanzas y/o instrumentos normativos locales que permitan complementar aquellos vacíos y falencias de los instrumentos nacionales de regulación y protección patrimonial de modo que las estrategias propuestas puedan tener asidero en la realidad. Los ámbitos en que se requiere generar ordenanzas son los siguientes: •

•

Ordenanzas y normas que regulen el co- manejo de la Zona Típica: como una forma de regular la participación de la ciudadanía y las atribuciones de la autoridad pública encargada de velar por la protección y buen uso del sitio se propone la creación de ordenanzas o instrumentos normativos que asignen y delimiten las responsabilidades compartidas en todas las dimensiones de co-manejo ciudadano, de modo evitar la superposición de roles y funciones. Ordenanzas que regulen la capacidad de carga del área histórica: derivado del Estudio de capacidad de carga elaborado en el marco del Plan Director de Valparaíso se desarrollarán normativas locales que regulen algunos ámbitos de la saturación y sobrecarga de las unidades barriales del área histórica, tales como estacionamientos, desechos, entre otros. Ordenanzas que protejan el patrimonio cultural tangible e intangible de Valparaíso: corresponde al desarrollo de instrumentos que permitan salvaguardar y declarar objetos, inmuebles, zonas, actividades, festividades, manifestaciones culturales, etc. como parte del patrimonio cultural porteño. Ordenanzas en otros ámbitos: comportamiento de los contratistas en obras; ordenanzas asociatividad público privada; ordenanza conservación de objetos emblemáticos del espacio urbano.

Denominado en la literatura como "conservación crítica". Cita Pendiente

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1.6.2

Co - Manejo y Co - Gestión para Gobernabilidad, Democracia Urbana y Credibilidad

Dadas las modificaciones de la actuación y función pública generales en Chile, que involucran de manera cada vez más protagónica al tercer sector y la empresa privada, y dado que la Unesco sugiere que las actuaciones patrimoniales se apoyen en mecanismos legítimos y vigentes, se recomienda una estrategia amplia y creciente, de co manejo y procesos participativos. 42

Esta estrategia permitiría solucionar o contribuir a problemas frecuentes del manejo de centros históricos como los de: fragmentación normativa; ausencia de mecanismos de seguimiento de la eficacia de los planes y proyectos; escaso horizonte temporal de los planes, generalmente limitado a un mandato político y; otras, al introducir planteamientos y decisiones compartidas. Las sub líneas de actuación que siguen requieren de una importante modificación en la forma del vínculo entre el Municipio y las organizaciones sociales y económicas cuyo indicador cualitativo a atender es la confianza recíproca, por un lado, y la generación de capacidades y competencias tanto en el sector público municipal como el ciudadano que permitan administrar con eficiencia estas actuaciones, por otro. En la siguiente tabla se presentan las sub-líneas de actuación y los instrumentos que se utilizarán:

Sub-líneas de actuación

Descripción general

CoGestión Institucional

Corresponde a prácticas de gestión y co responsabilidad apuntan a un beneficio mayor que dice relación con la "credibilidad" de la actuación patrimonial y de las entidades que la promueven, lo que en una mirada de mediano y largo plazo dota de sostenibilidad al Plan Director.

•

Representación ciudadana en la Unidad de Gestión del PDGP

•

Gerencias de Barrios

Este ámbito de actuación se orienta a instalar herramientas que faciliten y regulen procesos ciudadanos colaborativos en la gestión urbana y en modelos de evaluación con énfasis en el estado de conservación del patrimonio. Experiencias internacionales demuestran casos virtuosos al respecto en diversas materias de problemática social y ambiental, principalmente, y se considera oportuno a la vez de constituir una demanda explícita, el practicar una política local que reciba como soporte la contribución de la ciudadanía organizada.

•

Presupuestos participativos.

•

Protección Vinculante

•

Monitoreo Ciudadano

CoManejo ciudadano

Instrumentos propuestos

Control

Lo anterior requerirá de una importante modificación en la forma del vínculo entre el Municipio y las organizaciones sociales y económicas, cuyo indicador cualitativo a atender es la confianza recíproca, por un lado, y la generación de capacidades y competencias tanto en el sector público municipal como el ciudadano que permitan administrar con eficiencia estas actuaciones, por otro. A continuación el detalle de los instrumentos propuestos:

Hugony: 2008

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1.6.2.1

Representación ciudadana en la Unidad de Gestión del PDGP

Corresponde a la representación y presencia de la ciudadanía en las Unidades de gestión previstas para el PDGP, en la voz de un representante que formará parte del directorio de la Corporación (mixta público privado), además de tener un contacto directo con la Dirección de Gestión Patrimonial (municipal). 1.6.2.2

Gerencias de Barrios

La Gerencia de Barrios se relaciona con la creación de una orgánica barrial constituida por habitantes de unidades barriales específicas que se reúnen para la toma de decisiones en torno a iniciativas e intervenciones que propendan a mejorar la calidad de vida de sus barrios. Se propone recurrir a esta forma de institucionalidad barrial, como una modalidad de la democracia urbana, que amplía el espectro en la gestión, esto resulta altamente para favorecer una orgánica ciudadana circunscrita al ámbito patrimonial y que adquiera cierta representatividad. 1.6.2.3

Presupuestos participativos.

Los presupuestos participativos son una herramienta procedentes de las ideas de democracia participativa que propone que la ciudadanía mediante consultas y diálogos tome decisiones respecto al presupuesto público y las iniciativas que se priorizarán de acuerdo a sus intereses y necesidades. En este sentido, se propone una práctica escalonada de discusión y definiciones presupuestarias tanto de los recursos administrados por la Corporación como por la Dirección de Gestión Patrimonial. En una primera instancia puede evaluarse un porcentaje anual para ser sometido a consenso ciudadano, que puede ir gradualmente creciendo hasta llegar a la magnitud que se considere óptima para una etapa en régimen del Plan. 1.6.2.4

Protección Vinculante

Si bien este elemento ya ha sido tratado en el lineamiento estratégico de la protección y regulación en los apartados anteriores, se mantiene y reafirma en este capítulo pues permite que la comunidad pueda vincularse de manera más directa en la atribución de valores patrimoniales y significación cultural a los bienes de la comunidad, propendiendo a una protección vinculante efectiva y sustentada en un conjunto de actuaciones de co-manejo ciudadano. 1.6.2.5

Monitoreo y Control Ciudadano

Se tratará en este caso de utilizar un instrumental diseñado también en el ámbito de la democracia ciudadana, y que se refiere a convenir fórmulas de evaluación y monitoreo por parte de la ciudadanía organizada. Instalándose una idea de contraloría ciudadana que actúe no tan sólo como entidad fiscalizadora, sino que como un ente colaborador en el correcto desarrollo de las iniciativas derivadas de este Plan. No se refiere a una fiscalización espontánea y sobre la base de contingencias, sino una planeación con programas de trabajo e instrumentos consensuados entre ambas partes. Esta estrategia se asocia fuertemente al Sistema de Monitoreo del Plan.

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PLAN DIRECTOR DE GESTIÓN PATRIMONIAL - FASE 2 - COMPONENTE PLAN DE GESTIÓN

2 Mapa estratégico del PDGP En el siguiente capítulo se presenta el mapa estratégico que organiza la lógica de planificación que se sigue en la elaboración del Plan de Gestión del PGPD. El mapa estratégico que da cuenta de dos dimensiones básicas de la planificación. Por un lado, se ofrece para cada uno de los lineamientos estratégicos definidos previamente sus objetivos y metas, lo que en conjunto conforman el nivel de planificación estratégica, Mientras que por otra parte, se presentan las líneas y sub-líneas de actuación que abordan una mirada operativa, vinculada a proyectos, recursos y responsables. De este modo, el Plan de Gestión como instrumento de trabajo pasará de un marco estratégico para terminar en un conjunto de actividades o acción que en definitiva contribuirán al logro de los objetivos propuestos. A continuación se presenta una matriz por cada uno de los lineamientos estratégicos dispuestos en el capítulo anterior.

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2.1

Planificación Estratégica y Plan Operativo de la Investigación del patrimonio

Lineamientos Estratégicos

Objetivos

Metas

Indicadores

Acciones de Gestión. Comentarios sobre la naturaleza de las actuaciones, etapas y otros.

Fortalecer y promover los registros, documentación y catalogación y puesta en valor del patrimonio cultural

Valorización y significación cultural de los bienes patrimoniales porteños identificados

N° de estudios, registros y catálogos realizados por año

Elaboración de Estudios básicos Vinculación Público-Privada Etapa 2 Plan Director

Investigación y conocimiento del territorio, su población y patrimonio

Contribuir a la difusión del patrimonio porteño a nivel local, nacional e internacional

Promover el desarrollo investigativo y científico del patrimonio cultural

Incremento del conocimiento sobre el Sitio Patrimonio de la Humanidad, y mejoramiento de la gestión y manejo, en base a los resultados de las investigaciones desarrolladas

N° de investigaciones sobre el Sitio Patrimonio Mundial por año

Presencia del patrimonio cultural porteño en seminarios, exposiciones, encuentros académicos u otras instancias nacional e internacionales

N° de instancias con presencia del “patrimonio porteño” respecto a las realizadas

Participaciones institucionales

Programación y ejecución de campañas de promoción y difusión del patrimonio porteño a nivel local.

N° de campañas realizadas por año

Participaciones institucionales

Concreción de alianzas con universidades, centros de investigación y entidades académicas para elementos prioritarios del sitio: conservación y mantención patrimonio; gestión urbana; gestión patrimonio material e inmaterial

N° alianzas concretadas respecto a las gestionadas.

Participaciones institucionales

Creación de fondos para el financiamiento de investigaciones mediante colaboraciones del sector público y privado, para dar continuidad al desarrollo investigativo patrimonial.

N° de fondos creados

Participaciones institucionales

Recursos financieros necesarios / recursos obtenidos.

Vinculación Público-Privada

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Resultados aplicados (o utilizados) sobre Resultados obtenidos

Elaboración de Estudios básicos Vinculación Público-Privada Etapa 2 Plan Director

Vinculación Público-Privada Etapa 2 Plan Director

Vinculación Público-Privada

Vinculación Público-Privada Etapa 2 Plan Director

N° de alianzas por año

Etapa 3 Plan Director

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2.2

Planificación Estratégica y Plan Operativo de la conservación del patrimonio histórico urbano

Lineamientos Estratégicos

Objetivos

Indicadores

Acciones de Gestión Comentarios sobre la naturaleza de las actuaciones, etapas y otros.

Asegurar la preservación del patrimonio tangible de la ciudad atendiendo a las necesidades de conservación y el apropiado manejo de estos bienes.

Conservación del Patrimonio Histórico

Metas

Contribuir a la conservación de la significación cultural del patrimonio de Valparaíso, con énfasis en los procesos simbólicos de la (re)significación y el dinamismo de su huella histórica.

Reducción de la vulnerabilidad crítica del área histórica reducida, mediante el uso de instrumentos de control de factores de riesgo para los bienes patrimoniales públicos y privados

Bienes vulnerables identificados, respecto al año o período anterior. % de Reducción vulnerabilidad

Elaboración de programas y proyectos Vinculación Público-Privada Etapa 1 Plan Director

Desarrollo y aplicación de estrategias de Estrategia de conservación Elaboración de programas y conservación preventiva y de mantención desarrollada anualmente. proyectos para los bienes patrimoniales del área Iniciativas de conservación Vinculación Público-Privada histórica de Valparaíso aplicadas respecto a las Etapa 1 Plan Director generadas. Valorización creciente del significado Valorización asignada por el cultural del patrimonio porteño por parte de público estudiado (comunidad, los distintos actores sociales. privados, entes públicos, etc.) respecto al estándar proyectado.

Elaboración de Estudios básicos y programas Generación de Acciones Normativas (Declaratorias y ordenanzas) Etapa 1 Plan Director

Consensos ciudadano públicos sobre la Listado de atributos y bienes condición significativa de los objetos dotados de significación históricos y patrimoniales consensuada

Elaboración de Estudios básicos y programas Generación de Acciones Normativas (Declaratorias y ordenanzas) Etapa 1 Plan Director

Asegurar la conservación de elementos tangibles y piezas emblemáticas del patrimonio porteño como objetos representativos de la identidad

Declaración pública y comprensión social de los elementos tangibles y piezas emblemáticas que constituyen parte del patrimonio y la identidad porteña.

Acciones de comunicación social acerca de los bienes y piezas representativos, realizadas al año.

Elaboración de Estudios básicos y programas Generación de Normativas Etapa 1 Plan Director

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local

Aplicación de generadas

medidas

protección Medidas aplicadas respecto a las generadas

Elaboración de Estudios básicos y programas Generación de Normativas Etapa 1 Plan Director

Detención del deterioro y resguardo de los Bienes en deterioro puestos en bienes y elementos emblemáticos resguardo respecto al total identificados en los procesos de identificado. rehabilitación

Elaboración de programas y proyectos Generación de Normativas Etapa 1 Plan Director

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2.3

Planificación Estratégica y Plan Operativo del Sostenibilidad del Patrimonio Intangible

Lineamientos Estratégicos

Objetivos

Metas

Indicadores

Acciones de Gestión Comentarios sobre la naturaleza de las actuaciones, etapas y otros.

Concientización y educación patrimonial.

Salvaguardar, posicionar y difundir los bienes y valores asociados al patrimonio intangible

N° de medidas o acciones realizadas al año

Elaboración de estudios básicos y programas

Efectividad de las Vinculación Públicoacciones (resultados Privada obtenidos / resultados Etapa 2 Plan Director esperados) Desarrollo de instrumentos de manejo patrimonio intangible y la memoria porteña.

del N° de instrumentos.

Elaboración de estudios básicos y programas Vinculación PúblicoPrivada Etapa 2 Plan Director

Comunidad vinculadas en la asignaciones de valores y significación cultural en las declaraciones de bienes patrimoniales

Sostenibilidad del patrimonio intangible Desarrollar normativas e instrumentos de declaratorias para proteger el patrimonio intangible

N° de personas que participan en estas instancias

Elaboración de estudios básicos y programas Vinculación PúblicoPrivada Etapa 2 Plan Director

Declaratorias locales de patrimonio intangible con un rango similar de protección que las declaratorias realizadas bajo la Ley de Monumentos Nacionales

N° de declaratorias

Elaboración de estudios básicos y programas Vinculación PúblicoPrivada Generación de normativas Etapa 2 Plan Director

Fomentar el uso productivo sustentable del patrimonio intangible

Proyectos e iniciativas turísticas basadas en el uso del patrimonio intangible.

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Proyectos o iniciativas en uso del patrimonio intangible respecto al total de iniciativas.

Elaboración de estudios básicos, programas y proyectos Vinculación PúblicoPrivada

PLAN DIRECTOR DE GESTIÓN PATRIMONIAL - FASE 2 - COMPONENTE PLAN DE GESTIÓN

Etapa 2 Plan Director

Proyectos e iniciativas culturales y creativas basadas en el rescate del patrimonio intangible porteño

Proyectos o iniciativas en uso del patrimonio intangible respecto al total de iniciativas.

Elaboración de estudios básicos, programas y proyectos Vinculación PúblicoPrivada Etapa 2 Plan Director

Gestión cultural como instrumento para el desarrollo cultural de los barrios del área histórica de Valparaíso

Iniciativas de Gestión Cultural realizadas por barrios anualmente

Elaboración de estudios básicos, programas y proyectos Vinculación PúblicoPrivada

Fomentar el uso cultural comunitario del patrimonio intangible

Etapa 2 Plan Director Disciplinas culturales y creativas asociadas al patrimonio intangible

Iniciativas culturales y creativas relacionadas con el patrimonio intangible por año

Elaboración de estudios básicos, programas y proyectos Vinculación PúblicoPrivada Etapa 2 Plan Director

Fortalecimiento de las capacidades de gestión en los grupos y comunidades poseedoras de patrimonio inmaterial

Fortalecer el capital humano en torno a la identidad cultural

Capacidades mejoradas respecto a las identificadas como bajas por grupos comunitarios.

Elaboración de estudios básicos y programas Vinculación PúblicoPrivada Etapa 2 Plan Director

Lazos de sociabilidad y participación ciudadana reforzada en los barrios porteños

% de participación de la comunidad por actividades

Elaboración de estudios básicos y programas Vinculación PúblicoPrivada Etapa 2 Plan Director

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2.4

Planificación Estratégica y Plan Operativo del Uso Público del Patrimonio

Metas Lineamientos Estratégicos

Indicadores

Acciones de Gestión Comentarios sobre la naturaleza de las actuaciones, etapas y otros.

Objetivos

Re-poblamiento Valparaíso

regulado

del

área

histórica

del % aumento uso residencial

Elaboración de estudios básicos, programas y proyectos Vinculación PúblicoPrivada

Contribuir a mejorar la calidad de vida para residentes y usuarios del área histórica de Valparaíso

Etapa 3 Plan Director Mantención de la población originaria de los barrios.

Habitantes locales antiguos respecto al total de habitantes

Elaboración de estudios básicos, programas y proyectos Vinculación PúblicoPrivada Etapa 3 Plan Director

Uso Público del Patrimonio

Mejorar la inserción del patrimonio cultural, sus valores y la importancia que representan para las sociedades actuales en los diversos espacios educativos

Programas de educación patrimonial insertados en el N° de programas con currículo educativo local, orientado preferentemente a la educación patrimonial población infantil y juvenil respecto al total de programas

Elaboración programas

Vinculación PúblicoPrivada Etapa 2 Plan Director

Programas de educación patrimonial implementados en la comunidad porteña

formal N° de programas con educación patrimonial respecto al total de programas

Elaboración programas

Vinculación PúblicoPrivada Etapa 2 Plan Director

Difundir y comunicar los valores patrimoniales en las diversas redes y canales

Concientización y conocimiento ciudadano sobre el % de cobertura de la patrimonio cultural sustentado en los medios de población. comunicación y redes sociales Nivel de respuesta

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Elaboración programas

Vinculación Público-

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educativos y de comunicación

ciudadano a las informaciones entregadas. Programas y proyectos interpretativos y museográficos N° de programas desarrollados que busquen poner en valor el patrimonio implementados al año. porteño

Privada Etapa 2 Plan Director Elaboración de , programas y proyectos Vinculación PúblicoPrivada Etapa 2 Plan Director

Conducir la evolución y mutación económicas de una ciudad histórica que continúa siendo habitada, reconociendo las actividades productivas vinculadas al patrimonio

Iniciativas turísticas, culturales y creativas reguladas N° de iniciativas que bajo las directrices de la protección y conservación del abordan los criterios de patrimonio conservación respecto al total de ellas

Elaboración de , programas y proyectos Vinculación PúblicoPrivada Etapa 2 Plan Director

Iniciativas de otros sectores productivos como el comercio, equipamiento y actividades portuarias reguladas bajo las directrices de la protección y conservación del patrimonio

N° de iniciativas que abordan los criterios de conservación respecto al total de ellas

Elaboración de , programas y proyectos Vinculación PúblicoPrivada Etapa 2 Plan Director

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2.5

PLAN DIRECTOR DE GESTIÓN PATRIMONIAL - FASE 2 - COMPONENTE PLAN DE GESTIÓN 43

Planificación Estratégica y Plan Operativo de la Gestión Urbana patrimonial.

Nota: capítulo con versión preliminar. Requiere retroalimentación con Contraparte

Lineamientos Estratégicos

Gestión Urbana patrimonial para estrategia de usos

Objetivos

Metas

Indicadores

Comentarios sobre la naturaleza de las actuaciones, etapas y otros.

Manejar y controlar el uso del suelo y la diversidad funcional del espacio urbano Conservar la configuración y continuidad de las unidades barriales Mejorar la conectividad y Vertebración del territorio patrimonial Gestión de problemas urbanos: servicios, ambiente, seguridad.

Acciones de Gestión

El Mapa estratégico de este capítulo se encuentra pendiente y requiere de la sanción del lineamiento respectivo.

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PLAN DIRECTOR DE GESTIÓN PATRIMONIAL - FASE 2 - COMPONENTE PLAN DE GESTIÓN

2.6 2.6.1

Planificación Estratégica y Plan Operativo de la Fortalecimiento de la Gestión del Sitio Regulación y protección del patrimonio cultural

Lineamientos Estratégicos

Objetivos

Acciones de Gestión

Indicadores

Comentarios sobre la naturaleza de las actuaciones, etapas y otros.

Actualizar y normalizar los instrumentos de protección patrimonial vigentes

Regulación y Protección del Patrimonio Cultural

Metas

Mejorar la protección vigente incorporando la participación ciudadana vinculante

Desarrollar ordenanzas e instrumentos normativos locales que complementen las falencias de los instrumentos de regulación y protección patrimonial vigentes

Plano Seccional elaborado sobre el Área Plano Seccional Histórica de Valparaíso para la regulación de los aspectos arquitectónicos y morfológicos de las unidades barriales y sectores que la componen

Elaboración de básicos

Directrices del Plan Director y Plano Plan Regulador secciona incorporado en la actualización del Plan Regulador Comunal de Valparaíso

Elaboración de básicos

Vinculación Público-Privada

estudios

Vinculación Público-Privada

Socialización, consulta y participación de la comunidad en la definición de atributos meritorios de preservación de los bienes patrimoniales

N° de instancias participación

Comunidad porteña incorporada en las actividades de afectación de los bienes patrimoniales

N° de instancias participación

Ordenanzas locales creadas que regulan el co-manejo ciudadano del área histórica de Valparaíso.

estudios

Vinculación Público-Privada Etapa 3 Plan Director

N° de personas participantes

N° de participantes

personas

N° de ordenanzas creadas

Vinculación Público-Privada Generación de Normativas Etapa 2 Plan Director Elaboración de básicos

estudios

Generación de Normativas Etapa 2 Plan Director

Ordenanzas locales creadas que regulan la capacidad de carga del área histórica de Valparaíso

N° de ordenanzas creadas

INFORME III - PLAN DE GESTIÓN - PÁGINA 71 DE 99

Elaboración de básicos

estudios

Generación de Normativas

PLAN DIRECTOR DE GESTIÓN PATRIMONIAL - FASE 2 - COMPONENTE PLAN DE GESTIÓN

Etapa 2 Plan Director

Declaratorias locales creadas que protección del patrimonio tangible e intangible

N° de declaratorias

Elaboración de básicos

estudios

Generación de Normativas Etapa 2 Plan Director

Ordenanzas locales creadas que regulan la asociatividad público-privada en torno a la gestión del patrimonio cultural

N° de ordenanzas creadas

Elaboración de básicos

estudios

Generación de Normativas Etapa 2 Plan Director

Ordenanzas locales creadas que regulan obras de construcción, mejoramiento y/o rehabilitación de bienes inmuebles y espacios públicos de valor patrimonial

N° de ordenanzas creadas

INFORME III - PLAN DE GESTIÓN - PÁGINA 72 DE 99

Elaboración de básicos

estudios

Generación de Normativas Etapa 2 Plan Director

PLAN DIRECTOR DE GESTIÓN PATRIMONIAL - FASE 2 - COMPONENTE PLAN DE GESTIÓN

2.6.2

Co- manejo y co-gestión para Gobernabilidad, Democracia Urbana y Credibilidad Lineamientos Estratégicos

Objetivos

Metas

Indicadores

Acciones de Gestión Comentarios sobre la naturaleza de las actuaciones, etapas y otros.

Promover y Fortalecer la Co- Gestión Institucional con actores públicos y privados Gobernabilidad, Democracia Urbana y Credibilidad

Representación ciudadana efectiva en la N° de representantes Vinculación Público-Privada institucionalidad del Plan Director de Gestión de la ciudadanía que Etapa 2 Plan Director Patrimonial de Valparaíso participan en Institucionalidad Gerencia de barrios implementada como N° de programas de herramienta para la toma de decisiones y gerencia de barrio desarrollo de iniciativas a nivel local desarrolladas

Elaboración de estudios básicos y programas Vinculación Público-Privada Etapa 2 Plan Director

Incorporar y fortalecer el Co- Manejo ciudadano en la gestión urbana y patrimonial

Presupuestos participativos implementados N° de procesos de Elaboración de estudios básicos y como una herramienta para la consulta y presupuesto programa diálogo ciudadano vinculante en torno a la participativo Vinculación Público-Privada gestión del patrimonio porteño. N° de personas que Etapa 3 Plan Director participaron Fórmulas de contraloría ciudadana N° de procesos de implementadas para la evaluación y contraloría ciudadana monitoreo del Plan Director N° de personas que participaron

INFORME III - PLAN DE GESTIÓN - PÁGINA 73 DE 99

Elaboración de estudios básicos y programa Vinculación Público-Privada Etapa 3 Plan Director

PLAN DIRECTOR DE GESTIÓN PATRIMONIAL - FASE 2 - COMPONENTE PLAN DE GESTIÓN

3 Plan Operacional del PDGP para las acciones de la gestión 3.1

Acciones de gestión del Plan Director

Desde el punto de vista operativo, un plan de manejo está compuesto por una malla de iniciativas y acciones que se desprende de los lineamientos estratégicos definidos en función de los problemas y nudos críticos detectados en el bien patrimonial. Las acciones de gestión del Plan Director de Gestión Patrimonial de Valparaíso derivan de una serie de actividades desarrolladas a lo largo del proceso de elaboración de este instrumento planificador, entre ellas podemos mencionar los diagnósticos sectoriales, las comisiones de trabajo, las reuniones con expertos temáticos, entidades vinculadas a la gestión patrimonial y las jornadas de participación con la comunidad asociada al sitio. 3.1.1

Tipologías de acciones de gestión

A nivel de implementación y ejecución de acciones, es necesario establecer que contienen proyectos que contemplan materialización en obra, otros corresponden a acciones coordinadas de difusión, educación y control sobre el uso del bien, además del establecimiento de normas de regulación y mecanismos de administración. Las tipologías de acciones de gestión abarcadas por el Plan Director son las siguientes: 3.1.1.1

Iniciativas de Inversión (IDI)

Siguiendo la lógica del Ministerio de Desarrollo Social, las iniciativas de inversión comprenden los gastos en que deba incurrirse para la ejecución de estudios básicos, proyectos, y programas de inversión. Dentro de las iniciativas de inversión se presentan diversos tipos: • •

•

3.1.1.2

Estudios Básicos: Son los gastos destinados a generar información sobre recursos humanos, físicos o biológicos, que permiten generar nuevas ideas de inversión. Proyectos: Corresponde a los gastos por concepto de estudios pre-inversionales de prefactibilidad, factibilidad y diseño, destinados a generar información que sirva para decidir y llevar a cabo la ejecución futura de proyectos. Programas: Son los gastos por concepto de iniciativas de inversión destinadas a incrementar, mantener o recuperar la capacidad de generación de beneficios de un recurso humano o físico, y que no correspondan a aquellos inherentes a la institución que formula el Programa. Normativas

Corresponde al establecimiento de normas, reglas y ordenanzas a nivel local que son necesarias para existir un orden y común acuerdo en las acciones que debe desarrollar el Plan Director. Se espera que dichas normativas sean dictadas por el Municipio de Valparaíso en su calidad de administrador del Patrimonio Cultural Porteño, de modo de facilitar la gestión, estableciendo derechos y deberes en los diversos ámbitos de intervención patrimonial, así como de los diversos agentes que participan en el sector. 3.1.1.3

Acciones organizacionales

Se refiere a las acciones relacionadas con el diseño, estructuración e implementación de procesos y estrategias necesarias para lograr mejores resultados dentro de una organización. 44

MIDEPLAN (2009) Manual de Procedimientos Sistema Nacional de Inversiones.

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PLAN DIRECTOR DE GESTIÓN PATRIMONIAL - FASE 2 - COMPONENTE PLAN DE GESTIÓN

Dentro de las acciones principales a desarrollar en el Plan Director se cuentan: fortalecer la unidad de gestión del Plan; la generación de vínculos y alianzas con agentes públicos y privados; la gestión interna para mejorar el desempeño y cumplir con las metas dispuestas en el Plan; entre otros.

3.1.2

Análisis iniciativas de inversión: área de influencia y lineamientos estratégicos

El presente capítulo tiene como finalidad presentar y analizar aquellas acciones de gestión que deben ser implementadas para que el Plan Director cumpla la planificación estratégica desarrollada en los apartados precedentes, se presentan de manera descriptiva aquellas categorías que permiten una comprensión general de las orientaciones de las iniciativas de inversión, tales como el área de influencia a la que atañen y los lineamientos estratégicos en los que se inscriben los proyectos. El listado de iniciativas de inversión ordenadas según lineamientos estratégicos y área de influencia se encuentra en anexos de este informe 3.1.2.1

Área de Influencia

De acuerdo a las categorías de protección patrimonial, el PDGP de Valparaíso en su cartera de proyectos contempla la inversión de 145 proyectos, de los cuales el 57% se ubican en la Zona de Conservación Historia, el 31% de las iniciativas están destinadas al Área histórica de Valparaíso, el 12% se ubican en otros sectores de la ciudad de Valparaíso y que también incluye el Área histórica de Valparaíso (ZT) y ZCH, por lo que su área de influencia abarca a toda la ciudad.

Elaboración propia (2012)

INFORME III - PLAN DE GESTIÓN - PÁGINA 75 DE 99

PLAN DIRECTOR DE GESTIÓN PATRIMONIAL - FASE 2 - COMPONENTE PLAN DE GESTIÓN

3.1.2.2

Unidades Barriales

Con respecto a la identificación de Unidades Barriales y la proporción de proyectos que en alguna medida tienen relación directa con ésta clasificación de zonas. Es posible señalar que existe una distribución equilibrada en las Unidades Barriales, en el sentido que su distribución tiene relación con la ubicación de inmuebles o espacios públicos que poseen mayor demanda o tienen alguna significancia mayor que otros sitios. Así podemos indicar que el 27% de los proyectos se ubican en el “Barrio Puerto”, el 21% de los proyectos atañe a todas las Unidades Barriales. Para el caso de las siguientes Unidades Barriales: “Entorno Plaza Aníbal Pinto y Barrio Financiero”, “Cerro Cordillera”, “Cerro Santo Domingo y Población Márquez” y “Cerro Artillería”, cada una ha sido identificada con un 11% de los proyectos respectivamente. Tanto el “Cerro Concepción” como el “Cerro Alegre”, cada uno ha sido identificado con un 4% de los proyectos.

Elaboración Propia (2012)

3.1.2.3

Lineamientos Estratégicos

Para el desarrollo del PDGP es necesaria la definición de lineamientos estratégicos que permitan orientar las acciones de la propuesta patrimonial. Es así que se han identificado seis lineamientos que se asocian la cartera de proyectos del Plan, entre estos se destacan la “Conservación del Patrimonio Histórico Urbano”, en donde el 40% de los proyectos tienen relación con esta línea, la cual predomina significativamente en relación a otros lineamientos estratégicos como el denominado “Gestión Urbana patrimonial para la estrategia de

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usos”, representado por el 17% de los proyectos. En menor grado, ambos con un 12% de representatividad se encuentran los lineamientos “Uso Público del Patrimonio para interacción y conectividad humana” y “Sostenibilidad del patrimonio intangible”. Le siguen con un 9% la línea de “Investigación y conocimiento del territorio” y con el 7% corresponde al “Fortalecimiento de la gestión del sitio”.

Elaboración Propia (2012)

Cabe señalar que el lineamiento “Conservación del Patrimonio Urbano” (40%) atañe a ámbitos de la conservación, recuperación, mejoramiento, habilitación de inmuebles patrimoniales y espacios públicos, se hace esta aclaración a modo de diferenciar la predominancia de este lineamiento en relación a los otros que poseen una menor proporción de proyectos asociados.

Elaboración Propia (2012)

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3.1.2.4

Lineamientos estratégicos y área de influencia

De acuerdo a la relación que existe entre los Lineamientos estratégicos y el área de influencia, se observa que de los 83 proyectos correspondientes a la línea de “Conservación del Patrimonio Histórico Urbano”, 26 corresponden a la ZCH, 31 a la ZT y sólo 1 abarcan a toda la ciudad de Valparaíso. Para la línea estratégica denominada “Gestión Urbana patrimonial para la estrategia de usos”, 19 proyectos se ubican en la ZCH y en proporción muy distante, 3 corresponden a la ZT y en similar proporción (3) poseen área de influencia en toda la ciudad. Con respecto a la línea “Uso público del patrimonio para interacción y conectividad humana”, 8 iniciativas de la cartera de proyectos corresponden a la ZCH, 5 a la ZT, igualmente 5 en toda la ciudad. En la línea estratégica “Sostenibilidad del patrimonio intangible”, 13 corresponden a la ZCH, sólo 1 atañe a la ZT y 3 a toda la ciudad. Para el lineamiento “Investigación y conocimiento del territorio, su población y patrimonio”, 8 tienen influencia en la ZCH, 2 en la ZT y 3 en toda la ciudad. En relación a la línea “Fortalecimiento de la gestión del sitio”, se han identificado 7 proyectos en la ZCH, 2 en la ZT y 1 en toda la ciudad.

Elaboración Propia (2012)

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3.1.3

Análisis de normativas. El caso de las ordenanzas como instrumento para la gestión de responsabilidades

Nota: capítulo con versión preliminar. Requiere retroalimentación con Contraparte 45

En base a lo desarrollado en la consultoría de Sistema de Monitoreo , específicamente en el análisis de ordenanzas municipales, podemos mencionar algunas acciones sobre temáticas urbanas, uso de espacios públicos y participación ciudadana que pudiesen vincularse al ámbito patrimonial y potenciar el Plan. Las ordenanzas revisadas fueron las siguientes: • • • • • • • • •

Ordenanza general de Aseo (2003). Art. 54 (+1 Transitorio) Ordenanza para la instalación de torres, antenas y parábolas para cualquier tipo de telecomunicaciones. Art. 7 (+1 Transitorio) Ordenanza sobre uso de Plaza Sotomayor. Art. 6 Ordenanza sobre ruidos molestos. Art. 6 Ordenanza local sobre utilización de pasarelas peatonales sobre vías públicas y miradores no habilitados. Art. 5 Ordenanza para el otorgamiento de permisos en vía pública respecto de kioscos y carros móviles Control integral de la población canina y tenencia, circulación y protección de los animales domésticos en la comuna de Valparaíso. Art. 17 (+1 Transitorio) Ordenanza local de derechos municipales por concesiones, permisos y servicios. Ordenanza de Participación ciudadana de la Municipalidad de Valparaíso. Art. 70 (+1 Transitorio)

Si bien la ciudades históricas conectan fuertemente las temáticas urbanas con los asuntos del manejo patrimonial, las ordenanzas municipales de Valparaíso sin ser exhaustivas muestran una hegemonía del ámbito de la gestión urbana sobre lo patrimonial. Las potencialidades de regulación que permiten las ordenanzas están muy desaprovechadas, especialmente para fomentar actitudes y normalizar actuaciones hacia la conservación y otras formas de regulación de usos y actividades en torno a los bienes patrimoniales. La formulación técnica de este Plan destaca fuertemente el ámbito del "acuerdo" o de la "gestión de responsabilidades" como instrumento para conseguir los objetivos y metas que se persiguen. Las planificaciones sectoriales en nuestro país suelen enfatizar la asignación de recursos de inversión y gasto; es decir, los proyectos, suponiendo que los resultados a lograr se obtendrían por la vía de una mejor y mayor asignación de recursos, especialmente inversiones. Aún cuando el déficit de inversión es innegable, un plan como éste que propende a actuaciones compartidas y de colaboración debe acentuar la generación de pautas y patrones de comportamiento ya sea de las personas y vecinos, de las empresas y de la propia institucionalidad pública. Destaca en todo caso la existencia de la Ordenanza de Participación Ciudadana Municipal como un instrumento a "personalizar" al servicios de la co- gestión y co-manejo como el que se propone.

Revisar Informe Final Consultoría, Anexo n° 9.

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3.2

Escalamiento y etapas del Plan Director

Si bien el escalamiento es una más de las "definiciones estratégicas", se ha optado por ubicarla junto a definiciones más técnicas por la relevancia pragmática que representa generar etapas y adoptar posturas y prioridades. Este escalamiento dice relación con la curva de apropiación de las competencias de gestión por parte de la organización que se hará cargo del Plan Director, en este sentido, se espera un continuo y progresivo aumento de la apropiación y valoración por el trabajo que realice. La proyección en el tiempo del PDGP no puede suponer un inicio óptimo y que las etapas secuenciales sólo aborden asuntos de cobertura territorial o asignaciones presupuestarias; la instalación, puesta en marcha y operaciones de un plan de esta magnitud, sumado a las dificultades que ha arrastrado el proceso en los últimos años, obligan a adoptar propósitos y refinación de esfuerzos a diferentes materias. En síntesis, se recomienda a la futura administración adopte una postura consciente respecto de las etapas de maduración y perfeccionamiento que deberán asumir. A continuación se ofrece la enunciación de las etapas en torno a las cuales se organizarán las recomendaciones de gestión

Fase de Operación y Puesta en Marcha del Plan Etapa 1 - PDGP Configuración habilitadora (Apresto) Periodo: Entre 1° y 3° año

3.2.1

Etapa 3. PDGP Etapa 2. PDGP Gestión Inicial Periodo: Entre 4° y 7° año

Plan en Régimen (Implementación Plena) Periodo: del 7° año en adelante

Etapa 1. Configuración Habilitadora (Apresto)

Corresponde un período inicial de duración estimativa de 3 años, donde se concibe una aplicación del Plan más simple y liviana respecto de las etapas que siguen y con funciones claramente orientadas a las gestiones de alianza de organización interna e instrumental de operación y en general de todas aquellas actuaciones necesarias para qué el Plan Director comience a desarrollar su cometido. Para la definición de las acciones prioritarias en la Etapa de inicio del Plan se consideraron como base las 46 recomendaciones de acción para los Sitios de Patrimonio Mundial definidos por la UNESCO: Las 5 “C” . La entidad encargada de la ejecución del Plan deberá actuar de acuerdo a los objetivos y/o lineamientos estratégicos que se priorizarán en una primera etapa. A saber: •

• • •

Fortalecer la credibilidad de Valparaíso como Patrimonio Mundial, reflejando su diversidad patrimonial y procurando una armonización y consenso por parte de los agentes involucrados. Incluye también la credibilidad hacia los órganos y entidades que administran el sitio. Asegurar la conservación de los bienes patrimoniales elaborando planes y mecanismos de gestión que reduzcan los factores internos y externos que amenazan la vulnerabilidad del sitio. Desarrollar iniciativas que instalen capacidades en los agentes involucrados en la gestión de patrimonio: agentes públicos, privados y ciudadanía. Generar iniciativas para la concientización sobre patrimonio a través de la comunicación y difusión.

Para mayor detalle revisar capítulo 2.1 Bloque I de este informe.

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PLAN DIRECTOR DE GESTIÓN PATRIMONIAL - FASE 2 - COMPONENTE PLAN DE GESTIÓN

•

Reforzamiento de confianzas público privadas mediante la participación de la comunidad en los asuntos patrimoniales

***La orientación de esta primera etapa deberá ser definida en acuerdo con la Contraparte. 3.2.2

Etapa 2. Gestión Inicial

Se ha considerado una etapa de gestión inicial por un período desde el 4° al 7° año el cual se concibe, entre otras cosas, el proceso de aprendizaje organizacional necesario para una optimización de las competencias. En esta etapa se espera consolidar las acciones de gestión y procesos desarrollados en la etapa anterior y procurar una ampliación de las mismas, tales como: • • • • •

Fortalecer la credibilidad de Valparaíso como Patrimonio Mundial, procurando que su valor universal excepcional, significado, autenticidad e integralidad sean bien comprendidos por la comunidad Mantener una reducción de la vulnerabilidad del patrimonio, asegurando una conservación eficaz de los bienes patrimoniales mediante la implementación de planes y mecanismos de gestión. Fortalecer las capacidades de los agentes involucrados en la gestión de patrimonio, manteniendo una continuidad de las acciones para evitar la pérdida de memoria institucional y ciudadana. Fomentar la comunicación del patrimonio a través de investigación y educación patrimonial a todos los agentes locales. Ampliar la participación de la comunidad en asuntos patrimoniales mediante la implementación de iniciativas de co- manejo y co- gestión en el área de conservación histórica

***La orientación de la segunda etapa deberá ser definida conjuntamente con la Contraparte. 3.2.3

Etapa 3. Plan en Régimen (Implementación Plena)

Constituye la etapa, posterior al 7° año de implementación del Plan, donde se normalizan sus operaciones y puede funcionar en todas sus áreas de acuerdo a la planificación realizada. Se considera como el estado de apropiación óptima del Plan que incluye el desarrollo pleno de las 5 “C” propuestas por la UNESCO: •

• • • •

La credibilidad de Valparaíso como Patrimonio Mundial deberá sustentarse en su valor universal excepcional, significado, autenticidad e integralidad, conceptos comprendidos y apropiados por los agentes locales. Las estrategias de conservación de los bienes patrimoniales deberán estar en marcha y presentar resultados de reducción de la vulnerabilidad del sitio. Las capacidades de los agentes involucrados en la gestión del patrimonio estarán instaladas a nivel institucional y ciudadano. Las actividades de comunicación y educación del patrimonio permitirán una mayor concientización y responsabilidad frente a la protección y gestión del patrimonio. Iniciativas de co-manejo y co-gestión ciudadana en los asuntos patrimoniales deberán estar implementadas con plena participación de la comunidad.

En esta etapa se espera apreciar los primeros resultados de la puesta en marcha del plan, principalmente de aquellas temáticas priorizadas en la primera y segunda etapa. ***La orientación de la tercera etapa deberá ser definida conjuntamente con la Contraparte.

3.3

Gestión territorial del Plan

Nota: capítulo con versión preliminar. De acuerdo al diagnóstico desarrollado en el marco del Plan Director, uno de los principales resultados fue las diversas problemáticas que enfrentaba la ciudad desde una perspectiva territorial, vale decir, las diversas

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PLAN DIRECTOR DE GESTIÓN PATRIMONIAL - FASE 2 - COMPONENTE PLAN DE GESTIÓN

unidades territoriales que componen el área histórica de Valparaíso no presentan las mismas particularidades ni demandas patrimoniales. Esta situación obliga a una mirada especial desde el Plan Director, donde propenda al desarrollo del sitio en su conjunto sin olvidar las identidades y problemáticas específicas. Para ello el Plan plantea un enfoque territorial e intervenciones a nivel barrial para responder a estas demandas, a través de los siguientes elementos: 3.3.1

Escala barrial del Plan

Las unidades barriales que conforman el área histórica son las siguientes: Cerro Alegre; Cerro Concepción; Barrio Puesto; Entorno Plaza Aníbal Pinto y Barrio Financiero; Cerro Cordillera; Cerro Artillería; Cerro Santo Domingo y Población Márquez, cada una de ellas con sus propias problemáticas y demandas patrimoniales. Por ello el Plan Director ofrece un enfoque a nivel barrial que considera los siguientes aspectos: •

•

• •

Identificación y manejo de aquellas iniciativas de inversión que derivadas de los lineamientos estratégicos puedan dar solución a cada una de las unidades barriales que componen el área histórica, respetando singularidades. Gestión o gerenciamiento de barrios, a través de la operacionalización de unidades público privadas a nivel de barrio que resuelva los acuerdos, responsabilidades, el manejo y seguimiento del Plan en cada unidad territorial. Implementación de mesas sectoriales y otras acciones concretas, con participación de la comunidad, el mundo público y privado. En definitiva, se recomienda la generación de Planes Maestros por cada unidad barrial, con integren lo anterior.

Este enfoque territorial es un aporte directo a la idea de co-manejo y co-gestión del patrimonio porteño, a través de acciones concretas y focalizadas en las unidades barriales que componen el área histórica. Tendrán una fuerte participación en el nivel operacional del Plan, pues a través de esta escala barrial podrán implementarse diversas acciones e iniciativas propuestas por el Plan Director 3.3.2

Vinculación del Area Histórica con la ciudad

Según la Política patrimonial del PDGP se reconoce una realidad patrimonial diversa dentro del espacio urbano, señalando que el área histórica de Valparaíso constituye el núcleo de las expresiones patrimoniales, por ello merece una priorización en su gestión y conservación, no obstante, esta condición nuclear permite que de ser focalizada la intervención podrá irradiar beneficios al resto de la ciudad y viceversa, las iniciativas desarrolladas fuera del área histórica podrían impactar positivamente dentro de ella. En este contexto, el Plan propone los siguientes elementos: • •

3.4

Identificación y manejo de aquellas iniciativas de inversión y acciones de gestión que puedan dar solución a ambos niveles territoriales, de modo transversal. Gestión de nivel gerencial, donde la institucionalidad del PDGP dirija y cautele que se cumpla con el desarrollo de iniciativas en ambas escalas. Evitando la segregación territorial y promoviendo la equidad entre el área histórica y el resto de la ciudad.

Banco de proyectos y acciones del Plan Director

Análogo al Banco Integrado de Proyectos administrado por el Ministerio de Desarrollo Social se propone para el Plan Director la implementación de un Banco de acciones de gestión que sirva como instrumento organizador y facilitador en la toma de decisiones estratégicas y presupuestarias. Las variables definidas para el ordenamiento de este banco de acciones son las siguientes: •

Código: correspondiente a un número de identificación a cada acción de gestión del Plan.

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PLAN DIRECTOR DE GESTIÓN PATRIMONIAL - FASE 2 - COMPONENTE PLAN DE GESTIÓN

• •

•

• •

•

Nombre: corresponde al nombre de la acción de gestión Tipo de acción de gestión: se refiere a la clasificación según tipo de acción. Las opciones son las siguientes: o Iniciativas de inversión (IDI) o Normativas o Acciones organizacionales Lineamiento estratégico predominante: hace referencia al lineamiento estratégico del Plan al que adscribe la acción de gestión de forma predominante. También incluye el ámbito del lineamiento estratégico específico a que corresponde. Lineamiento estratégico secundario: hace referencia al lineamiento estratégico del Plan al que adscribe la acción de gestión de forma secundaria. También incluye el ámbito del lineamiento estratégico específico a que corresponde. Área de influencia: se refiere al territorio que abarca el proyecto. Las opciones son las siguientes: o Área de conservación Histórica (ACH), también conocida como Zona Típica o Zona de Conservación Histórica (ZCH), definida por el Plan Regulador Comunal o Toda la ciudad Unidad barrial: corresponde al nivel territorial más específico: Los Barrios de Valparaíso, principalmente los que constituyen el área conservación histórica. A saber: o Cerro Cordillera o Cerro Concepción o Cerro Alegre o Cerro Santo Domingo y Población Márquez o Cerro Artillería o Entorno Plaza Aníbal Pinto y Barrio Financiero o Barrio Puerto 47 Priorización de iniciativas : corresponde a los puntajes asignados por cada una de las iniciativas de inversión para su priorización dentro del total de acciones. Las variables a considerar son: o Cumplimiento de requisitos mínimos para iniciativas PDGP o Ranking de priorización de iniciativas Etapa del Plan Director: señala la etapa del Plan a la que se adscribe la acción de gestión. Las alternativas son: o Etapa 1 o Etapa 2 o Etapa 3 Plazos de Ejecución: se refiere al tiempo con el que cuenta la acción de gestión para ser desarrollada. Tipo de fuente de financiamiento: señala de donde proviene el financiamiento de la acción de gestión. Las alternativas son las siguientes: o Pública o Pública-Privada (Mixta) o Privada Agentes involucrados: corresponde al nombre de las entidades públicas que intervienen o se vinculan a las acciones de gestión. El tipo de vinculación puede ser de la siguiente manera o Función de Planificación o Función de Regulación o Función de Asignación o Función de Distribución

Para mayor detalle revisar consultoría Sistema de Monitoreo.

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PLAN DIRECTOR DE GESTIÓN PATRIMONIAL - FASE 2 - COMPONENTE PLAN DE GESTIÓN

Se adjunta en anexos la Malla de acciones de gestión. Cabe destacar que las variables mencionadas y el ordenamiento de la malla de acciones de gestión deben ser ajustadas por la unidad de gestión del Plan previo a la puesta en marcha, de acuerdo a las condiciones institucionales que presenten en ese momento y a los usos operacionales que se le pretende dar.

3.4.1

Ejemplo Ficha de acciones de gestión

Como parte del Banco de acciones de gestión del Plan Director se presenta un ejemplo de ficha de una acción de gestión que servirá como herramienta para organizar las diversas iniciativas que deberá desarrollar la entidad encargada del Plan. Se aclara que si bien se utilizó como referencia el formato Fichas IDI del Sistema Nacional de Inversiones, los campos de información señalados responden a las acciones y condiciones dispuestas por el Plan Director.

PLAN DIRECTOR DE GESTIÓN PATRIMONIAL DE VALPARAÍSO FICHA ACCIONES DE GESTIÓN I.

Identificación

Código:

IDI 0014

Nombre:

Mejoramiento integral de ascensor Santo Domingo, ubicado en Cerro Santo Domingo

Tipo acción de gestión:

Iniciativa de Inversión (IDI)

II.

Vinculación Planificación Estratégica Conservación del Patrimonio Histórico Urbano Lineamiento estratégico • Ámbito del lineamiento: Conservación de bienes tangibles predominante: inmuebles y espacios públicos

Lineamiento secundario:

III.

estratégico

Gestión Urbana Patrimonial para la estrategia de usos • Ámbito del lineamiento: Conectividad y vertebración del territorio patrimonial

Dimensión Territorial

Área de Influencia:

Área de Conservación Histórica (ACH)

Unidad Barrial (UB):

Cerro Santo Domingo y Población Márquez

IV.

Criterios de priorización

Priorización de la iniciativa:

• •

Cumplimiento requisitos mínimos para iniciativas PDGP: Todos los requisitos Ranking de priorización iniciativa: 18 puntos

Aspectos Operacionales

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PLAN DIRECTOR DE GESTIÓN PATRIMONIAL - FASE 2 - COMPONENTE PLAN DE GESTIÓN

Etapa del Plan Director

Etapa 1

Plazos de Ejecución

2013- 2015

VI.

Articulación pública

Tipos de fuentes de Financiamiento: Agentes involucrados según tipo de vinculación:

Pública • • • •

VII.

Función Planificación: SUBDERE (PPVP; PRDUV); Min. Dllo. Soc (SNI); MOP; MINVU Función Regulación: CMN; DOM Función Asignación: I. Mun. Valpo; SUBDERE (PPVP; PRDUV); Min. Dllo. Soc (SNI); MOP; MINVU; GORE. Función Distribución:

Descripción general de la acción de gestión

El proyecto aborda la restauración y rehabilitación del Ascensor Cerro Santo Domingo, en su calidad de monumento histórico y medio de transporte tradicional, con el objetivo de ponerlo en valor y darle un uso para la comunidad que habita el lugar.

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PLAN DIRECTOR DE GESTIÓN PATRIMONIAL - FASE 2 - COMPONENTE PLAN DE GESTIÓN

IV. Arreglo Institucional del Plan Director y gestión operacional 1 La Noción de Función Pública Este Plan, junto a todas aquellas definiciones estratégicas y formulaciones operacionales debe resolver los asuntos esenciales para la generación de acuerdos entre las diversas instituciones públicas y privadas que interactúan y son parte del objeto de intervención. Este Plan ha reforzado la gestión de responsabilidades compartidas, cuestión que no puede ser objeto de planteamientos sólo retóricos, sino que debe procurar un diseño para tales acuerdos. En la sección que sigue se aborda esto, empezando con algunos elementos conceptuales y metodológicos sobre la función pública patrimonial, a lo que se sucede un planteamiento sobre la asociatividad institucional recomendable para el PDGP concluyendo con ciertos planteamientos para operacionalizar la gestión y ejecución del Plan.

1.1

La función económica del Estado48

La gestión pública moderna en ciudades patrimoniales ha emergido como una nueva área del conocimiento, gatillada por los cambios sociopolíticos, demográficos y económicos de las sociedades modernas. Es un hecho factual que tendencias como el turismo cultural (y particularmente patrimonial), la sostenibilidad (tanto como concepto teórico como aplicado) o la globalización han generado un nuevo contexto para la ciudad, que se encuentra más allá de su función como albergue de las personas, sino que la visualiza como el principal espacio y sitio para el desarrollo humano. Este conjunto de procesos se asocia a la dimensión del bienestar que estudia la ciencia económica, bajo la cual interesa conocer y describir los procesos económicos que afectan el bienestar de la sociedad y diseñar políticas públicas que permitan alcanzar o contribuir a esta objetivo. Más allá de ser una discusión teórica, esta es una función central de la economía en el siglo XXI, particularmente para países y ciudades que han alcanzado niveles de ingresos medios, pero que presentan déficits importantes en la provisión de bienes públicos urbanos, como sucede con los países y ciudades latinoamericanas. La presente revisión, sin ser exhaustiva presenta las bases teóricas para la incorporación del patrimonio 49 cultural en el ordenamiento institucional y políticas públicas locales. Se especifica la naturaleza económica del patrimonio cultural, los conceptos centrales de la función pública y los fundamentos para la planificación local (vs central). Se sintetiza en una propuesta – genérica- para articulación institucional. La ciencia económica identifica distintos ámbitos o funciones para la acción pública. Si bien existen diversas perspectivas de acuerdo a los especialistas en la materia, se reconoce un conjunto de funciones universales para la actuación de este actor clave en la economía. Estas son: • La función de Planificación Define la imagen objetivo del sector en una perspectiva de largo plazo y proyecta las acciones necesarias para alcanzar dicho estado. Toma forma de planes o programas de mediano y largo plazo. Incorpora la función de coordinación de los actores. La función de planificación se encuentra fuertemente influenciada por el proceso

48 Definiciones en torno a la acción del Estado en la Sociedad se desarrollan en prácticamente todas las Ciencias Sociales, como Antropología, Ciencia Política, Sociología, Economía o Derecho. Para esta breve revisión, se privilegia el enfoque de las Ciencia Económica y teoría Jurídica, desde el Rol específico de intervención del Estado en las nuevas actividades económicas y sociales generadas a partir del proyecto, dado el enfoque hacia la Gestión del presente estudio. Sin perjuicio de ello, será necesario abordar las problemáticas de representación y protección propuestas desde la Antropología o Ciencia Política. 49

Patrimonio cultural como un eje de desarrollo local (y urbano)

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político, en el sentido que la fijación de las prioridades temporales dependerá de los ciclos políticos que se establecen entre sociedad civil y Estado. • La función de Regulación La institucionalidad fija normas y estándares que deben ser cumplidos por los actores que se involucren en actividades en torno al patrimonio. Toma forma de leyes, normas, decretos o instructivos que regulan las acciones de los actores en un sector. Incorpora la función de seguimiento y evaluación de la acción de los actores privados. • La función de Asignación 50

Bajo el marco conceptual de la Economía Social de Mercado , el Estado debe intervenir en una actividad desarrollando acciones para la producción de bienes o servicios cuando el mercado presenta imperfecciones o 51 fallas que impiden la asignación eficiente de los recursos de la sociedad. La acción del Estado se expresa a través de la asignación o reasignación de los recursos económicos. Toma forma de producción propia, fondos de fomento, impuestos, subsidios, etc. • La función de Distribución La institucionalidad pública debe promover una distribución equitativa de la riqueza, a través de la reasignación voluntaria (donaciones, marco institucional) o forzada (impuestos) de los recursos económicos. Esta es una función nacional del Estado, que a nivel local se encuentra muy limitada a los marcos institucionales de cada país. Las formas particulares que la acción del Estado adoptará en cada sector, territorio o contexto se verán determinadas por sus características económicas de éstos, particularmente la forma de las funciones de oferta y demanda agregada por sector: la cantidad de actores involucrados, la complejidad de los procesos productivos (cadena de valor), los gustos de los consumidores, o las características de los bienes estudiados. Las posibilidades de acción del Estado serán tan numerosas como la cantidad de variables involucradas en cada caso de estudio. 1.1.1

La noción económica del Patrimonio Cultural

El patrimonio cultural (y natural) ha sido estudiado y conceptualizado por la economía hace décadas. Actualmente existe una literatura abundante que describe sus características económicas y sus efectos sobre las decisiones de los actores económicas. A diferencia de la mayoría de los bienes y servicios, el patrimonio cultural posee una serie de particularidades que complejizan su estudio, y aún más sus posibilidades de gestión (pública y privada). Sin profundizar en sus características, el Patrimonio cultural posee al menos tres características determinantes para cualquier ejercicio de planificación pública, a saber: • Condición de Bien Público: El patrimonio cultural presenta la condición de ser un bien público, es decir, que su consumo puede ser compartido por la población (no existe rivalidad en el consumo) y su 52 acceso no puede ser excluido. Como todo bien público, la provisión privada no resulta ser eficiente, pues no existen incentivos económicos suficientes, y en ausencia de la acción del Estado, el mercado privado genera una provisión socialmente insuficiente.

Se excluye con esta definición los marcos ideológicos asociados a economías centralizadas (modelo de economía socialista) o de economías puramente liberales (Laissez Faire). El modelo de economía social de mercado se encuentra ampliamente conocido y validado en Chile tanto a nivel político como económico

51 La evidencia empírica indica que prácticamente en todas las actividades económicas existe algún nivel de fallas de mercado (bienes públicos, externalidades, falta de competencia, asimetrías de información), de modo tal que la acción del Estado aparece como muy relevante en el conjunto de la economía. 52 El consumo del patrimonio cultural no puede ser excluido tanto por razones jurídicas (acceso universal) como por razones prácticas: muchos bienes se encuentran asociados inherentemente al espacio (o dominio) público.

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1.2

•

Condición de Stock (o Acervo): Dado que el patrimonio cultural no es transferible y se encuentra asociado a un contexto histórico/cultural/territorial, su valoración no está asociada a las características 53 de las mercancías sino a las de los recursos stock o acervo , es decir su oferta en el corto plazo es fija, y su explotación genera depreciación del recurso. Por lo mismo, es necesario considerar aspectos de sustentabilidad, preservación y puesta en valor, todo en conjunto. El (stock/acervo de) patrimonio cultural se puede incrementar (a través de acciones de rescate-restauración-visibilización) o también disminuir (a través de la sobreexplotación o destrucción). Por lo mismo, un objetivo central de la política patrimonial será incrementar o mantener el stock de bienes o recursos patrimoniales.

•

Consumo conjunto: La tercera característica de los bienes patrimoniales es la alta complementariedad que tiene su consumo con otros bienes. La valoración que le otorgan las personas se encuentra potenciada con otros bienes culturales afines espacial o temporalmente, así como con otros bienes no culturales (como por ejemplo los bienes y servicios turísticos). Por esta razón el patrimonio cultural ha adquirido una relevancia mayor dentro de los procesos de desarrollo local de los últimos 25 años: El patrimonio cultural como un factor de diferenciación y articulado con toda una oferta de servicios complementarios a nivel local.

La función pública del Estado en Chile 54

De acuerdo a la Ley 18.575 de administración del Estado, es responsabilidad de éste responder a las demandas ciudadanas para el bienestar de la comunidad de manera permanente. La función de la administración del Estado es ejercida por medio de sus ministerios, intendencias, gobernaciones y los distintos órganos y servicios públicos que conforman la estructura administrativa del Estado y sus respectivos responsables. La capacidad de injerencia de las distintas entidades se limita a lo estipulado en las leyes, reglamentos y normativas vigentes para cada una de éstas. 55

Para Araya (2002) , entre las principales funciones que le corresponderían al Estado son: a) Velar por el orden público, a través de las instituciones específicas al tema. b) Asegurar el eficaz funcionamiento de las entidades públicas. c) Generar herramientas para el fomento productivo del sector privado d) Elaborar y ejecutar políticas sociales. e) Elaborar y ejecutar políticas y programas sociales que se derivan del Plan del Gobierno de turno En el contexto descrito, entre las funciones del Estado, no se limitan a un campo específico, profundiza en los diferentes tipos de demanda social, económicas, por ejemplo: manejar eficaz y eficientemente el gasto público, invirtiendo los recursos en pos del desarrollo y la calidad de vida de la sociedad, regular la actividad económica y rol fiscalizador; es así como también se encuentran las demandas educacionales, seguridad, ambientales, culturales entre otras, por lo cual, existe un rol global enfocado al bienestar y desarrollo nacional, en donde, como se señaló anteriormente, por medio de las políticas públicas y los organismos gubernamentales, en sus diferentes niveles (nacional, regional, provincial y local) de acuerdo a la visión y misión de cada Gobierno, buscan el crecimiento y desarrollo del país y la calidad de vida de sus habitantes. 56

Waissbluth y Larraín (2008) , señala que el modelo de gestión pública del Estado chileno, responde a las siguientes orientaciones: 53 En este sentido comparte las características de los Recursos Naturales no renovables (como los combustibles fósiles o los yacimientos mineros). 54

Ley Orgánica Constitucional de Bases Generales de la Administración del Estado

Araya, E. (2002). La construcción del Estado Regulador y la relación Estado-Sociedad Civil.

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a) Enfoque en los resultados, desarrollo de planificación de actividades a corto plazo b) Estado de probidad, se enfatiza en la transparencia pública, fomentando la participación pública mediante una cercanía entre el Estado y la sociedad civil, apuntando a un modelo más descentralizado a nivel político y administrativo, en donde la políticas y decisiones a nivel central son resultado de un proceso de retroalimentación regional y local de las entidades públicas. Lo anterior se conoce como 57 teoría de la elección pública . c) Descentralización como proceso natural y gradual, claramente asociado al fenómeno de la globalización, que se produce socialmente y que afecta directamente a los organismos públicos a nivel regional y local. d) Capacidad visionaria para dar respuesta a las coyunturas socioeconómicas en sus diferentes dimensiones ante los desafíos del progreso e) Capacidad de integración y de trabajo en red entre organismos gobernantes como los de la sociedad civil para un fin común, caracterizado por una dinámica relacional entre ambos tipos de entidades. f) Estructura organizacional no restrictiva y más participativa y con mayor capacitación profesional. 58

la gestión pública sustentada en el modelo de Asimismo, Orellana (2003, citado en Doña, 2006) modernización del Estado, se centra en la eficacia de la administración de los recursos públicos fomentando la movilidad y capacidad de éstos, en este sentido se han de considerar los siguientes criterios: a) Usuarios: este criterio apunta a una ciudadanía activa e informada que participa de los procesos democráticos que las instituciones públicas facilitan para hacer valer sus demandas públicas. Se considera la necesidad de que existe una relación más simétrica entre las entidades públicas y la ciudadanía. b) Funcionarios Públicos: este aspecto alude a una mayor profesionalización del trabajo público, lo que implica cursos de capacitación y preparación en general para desempeñarse en el ámbito público. c) Gestión orientada a resultados: apunta a un modelo opuesto al sistema burocrático que daban como resultados procesos ineficaces en la gestión pública. De tal modo el modelo de gestión enfatiza en los resultados, más que poner énfasis en los protocolos o pautas de acción. d) Uso de los recursos de manera eficaz y eficiente: este criterio enfatiza en la optimización de los recursos y un adecuado manejos y destinación de los mismos e) Fortalecimiento Ética Pública: criterio que apunta a la transparencia de la administración pública. Tanto los planteamientos de Waissbluth y Larraín (2008) como los de Orellana (2003) evidencian que la función pública del Estado como garante de los derechos ciudadanos, sus demandas sociales y del desarrollo político, económico y social del país, transitan por un proceso que busca la descentralización y la participación de la ciudadanía, por medio del mayor poder de decisión que adquieren los organismos públicos locales en la administración de los recursos y en la toma de decisiones en torno a las necesidades de la ciudadanía.

56 Waissbluth, M. y Larraín, F. (2008). Modelos de Gestión Pública: Implicancias para la planificación, evaluación y control de gestión del Estado. Sitio: http://www.reformadelestado.cl (Consultado el 30 de Agosto 2012) 57 En contraste, a nivel de modelos de gestión pública, también se encuentra la teoría del principal agente o teoría de agencia, en donde la administración del estado opera centralizadamente. Si bien los Estados pueden transitar entre ambos modelos, la tendencia está marcada hacia la descentralización de los recursos a medida que hay mayor democratización. Para el caso de Chile, la tendencia del modelo de gestión pública se orienta hacia la teoría de elección pública. 58

Doña, K. (2006). Síntesis del proceso de modernización del Estado de Chile (1994-2003). Documentos de Apoyo Docente, Nº 6, Abril, Universidad de Chile.

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2 Articulación y asociatividad Institucional 2.1

Articulación público – privada para la gestión patrimonial

La aplicación de los fundamentos teóricos de la acción del Estado a la gestión pública del patrimonio cultural ha configurado todos los modelos o esquemas de actuación en ciudades o sitios patrimoniales en el mundo, resultando esquemas tan diversos como la planificación centralizada o liberal. Sin profundizar es posible identificar – desde los fundamentos conceptuales – que características debe tener un diseño institucional público que tiene como objetivo la gestión patrimonial. En términos generales estas características son: •

Planificación territorial: o Nivel de objetivos: definición de prioridades/acciones. Este ámbito está asociado principalmente a la planificación de los elementos de la política patrimonial y los lineamientos estratégicos del PDGP, ayudando a configurar los objetivos que se fijan los distintos agentes que participan en el sector y procurar darle un enfoque y perspectiva territorial a los bienes patrimoniales evitando la inclinación hacia un enfoque monumental o conservacionista del tema.

•

Coordinación público – privada: o Articulación de los actores: Acuerdos público- privados. Desde la perspectiva de formulación de política pública adoptada por el Plan, este ámbito corresponde al arreglo institucional, que tiene como finalidad crear un sistema de acuerdos y convenios entre los diversos actores que intervienen en el patrimonio, de modo de articular el modo en que se vinculan y cómo actúan en conjunto para el cumplimiento del Plan.

•

Inversión Pública focalizada o Alude a la noción de patrimonio-bien público/recurso stock. El sector público local central debe invertir de manera directa e incentivar la inversión privada asociándola a la propia, en acciones claramente orientadas al lineamiento estratégico de la conservación y preservación del patrimonio. De este modo, la gestión pública de este Plan permitiría enfrentar la vulnerabilidad patrimonial y favorecería el sostenimiento y el aumento del stock del recurso cultural, bajo un claro enfoque patrimonial y con los énfasis de la definición del bien que ha hecho este plan. El tema de la inversión pública focalizada se expresa fuertemente en la malla de acciones de gestión y proyectos, particularmente en las iniciativas de inversión, donde el Estado Chileno tiene la función irrenunciable de asignación y ejecución de gasto público.

•

Fomento productivo o Fomento a la acción del sector privado. Complementa inversión pública. La institucionalidad pública debe definir el “cómo”: qué acciones, funciones o emprendimientos va a fomentar. Se asocia fuertemente al conjunto de actividades que permiten el funcionamiento pleno de la cadena de producción del patrimonio, con énfasis en los eslabones posteriores a la conservación y protección, es decir, el apresto al territorio, la comercialización y la rentabilización económico social y puesta en valor del patrimonio. Esta mirada también permite identificar el conjunto de otras industrias que están vinculadas al patrimonio, tales como el turismo, la educación, la residencia (vivienda), entre otros.

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El fomento productivo, en consecuencia está fuertemente ligado al lineamiento estratégico del Uso Público del Patrimonio, en el caso del PDGP, como una forma de distribuir los beneficios a los diversos agentes vinculados. •

Regulación (Control) público o Nivel de regulación y control. Retroalimenta todo el ciclo de acciones anteriores. Este ámbito está referido a la protección y la generación de normas asociadas a planes de gestión. La concurrencia espontánea y desregulada del mercado no es suficiente para un óptimo en la conservación patrimonial. Por el contrario, es la que genera diversos inconvenientes y problemáticas, por lo que la regulación actúa como una forma de garantizar la condición de bien público del patrimonio. Ajeno a ámbitos normativos, también este nivel verifica cumplimientos y avances en la ejecución de los planes, que se expresa en un sistema de planificación operativo y requiere de recursos significativos para su implementación y fiscalización.

De modo transversal, es necesario destacar que estos cinco elementos permiten que los objetivos institucionales y sectoriales de cada organismo público o privado se adscriban a los lineamientos y políticas del Plan desde una función específica.

2.2 2.2.1

Sistema articulación pública del Plan Director Ordenamiento institucional para la gestión. Entidades participantes

El actuar coordinado de las instituciones públicas como privadas, junto a un actuar consciente de la función pública patrimonial anterior, es primordial para la gestión del Plan Director. Para el caso de entidades públicas, es útil visualizar la articulación en relación con los lineamientos estratégicos del Plan; es decir una mirada sectorial con la que se vincula el patrimonio cultural. Para este caso, se utilizó el enfoque de la función pública (planificación, regulación, asignación, distribución) como un elemento que ordena los roles desempeñados por cada uno de los agentes que intervienen en la gestión del patrimonio porteño. Al respecto es primordial el ordenamiento institucional entre los diferentes agentes para la gestión del patrimonio, en la medida que hace posible una coordinación más eficiente en la gestión misma tanto a nivel de responsabilidades como de la canalización de recursos e inversión pública en torno al patrimonio. La recomendación general, a nivel de agentes privados, es procurar arreglos que estén alineados con la forma en la que participarán en la institucionalidad que se propone (corporación), de manera de evitar participaciones a nivel de ejecución que no sean concordantes con participaciones a nivel de definiciones estratégicas. Por su parte las funciones de los agentes públicos deberán considerar un aquellas materias de la función pública patrimonial descritas con una importante inclinación para esta etapa de inicio, de la función de planificación aunque el objeto de actuación de cada entidad marcará significativamente su injerencia en el Plan Director. 2.2.2

Lineamientos Estratégicos del Plan y articulación con agentes públicos

A continuación se exponen los Lineamientos Estratégicos del Plan Director y los posibles agentes institucionales que estarían vinculados en su materialización. A su vez, se presenta a grandes rasgos el tipo de vinculación que existe entre estos agentes, es decir, de qué manera cada agente tendrá responsabilidades, y finalmente el tipo de relación, público y/o privada, que es necesaria para llevar a cabo los objetivos del Plan. Lineamiento Estratégico

Agentes vinculados

Tipo de Vinculación

Relación público-privada requerida

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Investigación y conocimiento del territorio, su población y patrimonio

Conservación del Patrimonio Histórico Urbano

Universidades; establecimientos educacionales de nivel superior; Centros de investigación

Función Regulación Planificación

de y

Se requiere una relación mixta (pública y privada). Los diversos agentes institucionales derivados del ámbito académico, tanto público como privado, deben establecer convenios y/o alianzas con los agentes públicos para la concreción de proyectos en torno al lineamiento en cuestión.

Consejo Nacional de Investigación Científica y Tecnología (CONICYT)

Función Planificación Asignación

de y

Se requiere una relación mixta (pública y privada), por una parte son necesarias las instancias que provee el agente público para la investigación, especialmente aplicada, pero es imprescindible la participación de agentes institucionales del ámbito público como privado.

Consejo Nacional de la Cultura y las Artes (CNCA)

Función Planificación Asignación

de y

Se requiere una relación mixta (público – privada). Es necesaria la vinculación organismos locales orientados al desarrollo cultural de la ciudad: comunidad; Gestores; cultores, agrupaciones artísticas, etc. para el desarrollo y divulgación de información en torno al lineamiento.

Dirección de Bibliotecas, Archivos y Museos (DIBAM)

Función Planificación Asignación

de y

Se requiere una predominancia del sector público para la coordinación y acciones orientadas a proveer los insumos requeridos para el cumplimiento del lineamiento.

Municipio de Valparaíso: Archivo Histórico Patrimonial

Función Planificación

Se requiere una predominancia del sector público, en el diseño de planes, programas, entre otros relacionados a la divulgación del patrimonio y que estén dispuestos para la comunidad.

Ministerio de Desarrollo Social: Sistema Nacional de Inversiones (SNI)

Función Planificación Asignación

de y

Se requiere una predominancia del sector público. El agente institucional coordina, supervisa y regula la inversión pública y fija normas en torno a ésta.

Subdirección de Desarrollo Regional y Administrativo (SUBDERE): Programa Puesta en Valor (PPVP); Programa Recuperación y Desarrollo Urbano de Valparaíso (PRDUV)

Función Asignación

Se requiere una relación mixta (pública y privada). Dada la situación de inmuebles en manos de privados y otros de carácter público.

Ministerio de Obras Públicas (MOP): Dirección de Arquitectura

Función Planificación Asignación

de y

Se requiere una relación mixta (pública y privada). Dada la situación de inmuebles en manos de privados y otros de carácter público.

Ministerio de Vivienda y Urbanismo (MINVU): SERVIU

Función Planificación; Asignación Regulación

Se requiere una relación mixta (pública y privada). Dada la situación de inmuebles en manos de privados y otros de carácter público.

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Sostenibilidad del patrimonio intangible

Uso Público del Patrimonio de Valparaíso para interacción y conectividad humana

Consejo de Monumentos Nacionales (CMN)

Función Regulación

Se requiere una predominancia del sector público, en el diseño y ejecución de programas, regulación e instrumentos que fortalezcan la conservación del patrimonio tangible. Un claro enfoque innovador y de renovación de las normativas pudiera ser motivo de vinculación específica con este organismo.

Municipalidad de Valparaíso: Dirección de Obras Municipales (DOM)

Función Planificación Regulación

de y

Se requiere una relación mixta (pública privada). Dada la situación de inmuebles en manos de privados y otros de carácter público.

Ministerio de Desarrollo Social: Sistema Nacional de Inversiones (SNI)

Función Planificación Asignación

de y

Se requiere una predominancia del sector público. El agente institucional coordina, supervisa y regula la inversión pública y fija normas en torno a ésta.

Consejo Nacional de la Cultura y las Artes (CNCA)

Función Planificación Asignación

de y

Se requiere una relación mixta (público – privada). Es necesaria la vinculación organismos locales orientados al desarrollo cultural de la ciudad: comunidad; Gestores; cultores, agrupaciones artísticas, etc., en acciones orientadas al cumplimiento del lineamiento.

Dirección de Bibliotecas, Archivos y Museos (DIBAM)

Función Planificación Asignación

de y

Se requiere una relación mixta (público – privada). Es necesaria la vinculación organismos locales orientados al desarrollo cultural de la ciudad: comunidad; Gestores; cultores; museos, bibliotecas, archivos, etc., en acciones orientadas al cumplimiento del lineamiento

Municipalidad de Valparaíso. Dirección de Patrimonio:

Función Planificación Asignación

de y

Se requiere una relación mixta (público – privada). Es necesaria la vinculación organismos locales orientados al desarrollo cultural de la ciudad: comunidad; Gestores; cultores, etc., en acciones orientadas al cumplimiento del lineamiento

Consejo Nacional de la Cultura y las Artes (CNCA)

Función Planificación Asignación

de y

Se requiere una relación mixta (público – privada). Es necesaria la vinculación organismos locales: comunidad; Gestores; cultores, agrupaciones artísticas, etc.

Dirección de Bibliotecas, Archivos y Museos (DIBAM)

Función Planificación Asignación

de y

Se requiere una relación mixta (público – privada). Es necesaria la vinculación organismos locales: comunidad; Gestores; cultores; museos, bibliotecas, archivos, etc.

Servicio Nacional de Turismo (SERNATUR)

Función Planificación Asignación

de y

Se requiere una relación mixta (público – privada). Es necesaria la vinculación organismos locales: comunidad; empresarios

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turísticos, etc.

Gestión Urbana patrimonial para estrategia de usos

Corporación de Fomento Productivo (CORFO)

Función Planificación Asignación

de y

Se requiere una relación mixta (público – privada). Es necesaria la vinculación organismos locales: comunidad; empresarios; operadores; etc.

Servicio de Cooperación Técnica (SERCOTEC)

Función Asignación

Se requiere una relación mixta (público – privada). Es necesaria la vinculación organismos locales: comunidad; empresarios; operadores; etc.

Ministerio de Educación (MINEDUC)

Función Planificación; Asignación Regulación

Se requiere una predominancia del sector público, en el diseño y ejecución programas educativos.

Municipalidad de Valparaíso: Dirección de Cultura y Patrimonio; Departamento de Educación Municipal

Función Planificación Asignación

de y

Se requiere una relación mixta (público – privada). Es necesaria la vinculación organismos locales: comunidad; establecimientos educativos; Gestores; cultores; museos, bibliotecas, empresarios turísticos y culturales etc.

Ministerio de Desarrollo Social: Sistema Nacional de Inversiones (SNI)

Función Planificación Asignación

de y

Se requiere una predominancia del sector público. El agente institucional coordina, supervisa y regula la inversión pública y fija normas en torno a ésta.

Ministerio de Transporte: SECTRA

Función Planificación Regulación

de y

Se requiere una predominancia del sector público, en materias de planificación y fijación de estándares que proyecten un mejoramiento y descongestión en la conectividad vial.

Ministerio de Vivienda y Urbanismo. División desarrollo Urbano

Función Planificación Asignación

de y

Se requiere una relación mixta (pública y privada). Dada la situación de inmuebles en manos de privados y otros de carácter público.

SUBDERE: Programa Recuperación y Desarrollo Urbano de Valparaíso (PRDUV); Programa de Mejoramiento Urbano

Función Asignación

Se requiere una relación mixta (pública y privada). Dada la situación de inmuebles en manos de privados y otros de carácter público.

Municipalidad de Valparaíso: DOM; Dirección de Tránsito y Transporte; Departamento de Medio Ambiente

Función Planificación Regulación

de y

Se requiere una predominancia del sector público, en materias de planificación y fijación de estándares que proyecten un mejoramiento y descongestión en la conectividad vial y la calidad del espacio público.

Ministerio de Desarrollo Social: Sistema Nacional de Inversiones (SNI)

Función Planificación Asignación

de y

Se requiere una predominancia del sector público. El agente institucional coordina, supervisa y regula la inversión pública y fija normas en torno a ésta.

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Fortalecimiento de la Gestión del Sitio

Ministerio Secretaria General de Gobierno. División de Organizaciones Sociales (DOS)

Función Planificación, Asignación Regulación

Municipalidad Valparaíso

Función Planificación Asignación

de y

Se requiere una relación mixta (pública y privada), dada la necesidad de participación desde la sociedad civil para la captación de recursos público para el fortalecimiento de las organizaciones sociales. Se requiere una relación mixta (público – privada). Es necesaria la vinculación organismos de la comunidad local.

3 Recomendaciones gestión operacional para la ejecución del PDGP 3.1

Diseño organizacional

Nota: capítulo con versión preliminar. Requiere retroalimentación con Contraparte El avance y concreción de resultados de este Plan debe ser visto como una forma continua para poder evolucionar hacia la situación deseada e imagen objetivo. Conlleva la necesidad de desarrollar algunas capacidades y competencias desde la mirada de la gestión del Municipio y la institucionalidad propuesta. Se entregan una serie de recomendaciones que son importantes de considerar a la hora de ejecutar la Fase 3. Estas recomendaciones se presentan identificando los ámbitos o áreas más importantes que deben ser analizadas y que requieren atención por parte del Municipio.

Ámbito de Gestión

Descripción

Recomendaciones

Dirección Inicial

Cobijar el desarrollo del PDGP desde el Municipio

Pendiente

Instancias Directivas o de Consejería

Conformación del Consejos o equivalentes

Pendiente

Gestión organizacional

Capacidad de construir una organización autónoma en la gestión y alineada con las instituciones.

Pendiente

Modelo de Gestión

Forma o estructura que se propone para realizar la gestión de la organización.

Pendiente

Unidades de Gestión

Forma de implementar las acciones de gestión, productos o servicios.

Fuertemente asociada a la dualidad Dirección patrimonial Municipal y Corporación propuesta. Desarrollo pendiente

. Área Operacional

Funcionamiento interno

Pendiente

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o de Prestación de Servicios

de la organización

Coordinaciones de Unidades

Rol de los cargos de gestión de las iniciativas y otras acciones

Pendiente

Etapas o Escalas de Gestión

Capacidad de cumplir etapas y resultados.

Ver capítulo Escalamiento y Etapas PDGP

3.2

Operacionalización para la co gestión ciudadana y vecinal

Nota: capítulo pendiente.

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4. Recomendaciones para la puesta en marcha del PDGP Texto preliminar. Versión ampliada pendiente 1. Participación en redes patrimoniales •

•

En este ámbito destacan organizaciones con las que habitualmente se tiene un vínculo de supervisión o revisión, tales como organismos multilaterales, respecto de los cuales se recomienda generar un vínculo colaborativo y horizontal. En el plano nacional, Valparaíso debiera considerar un posicionamiento de liderazgo respecto de ciudades históricas, y en esta dirección pudiera promover la generación de una red de asistencia técnica y colaboración, incluso pudiendo utilizar el instrumento de "asociatividad municipal", utilizado preferentemente entre municipios colindantes.

2. Apropiación y Escalamiento de la articulación y asociatividad institucional •

•

Para una primera Etapa de la Fase de Operación y Puesta en Marcha del Plan, se sugiere que la articulación con la institucionalidad pública se oriente a acuerdos en torno a las acciones efectivas y vigentes de las instituciones que operan en el territorio; a su optimización o Lo anterior, a través de la identificación de actuaciones y capacidades institucionales instaladas, tomando como base el trabajo previo del PDGP y particularmente las convocatorias al proceso en calidad de "organismos consultivos" realizada. Se identifican actuaciones y su relación o adscripción a los lineamientos estratégicos. Para las Etapas de implementación 2 en adelante, se recomienda una mirada estratégica de mediano y largo plazo. Su construcción debe considerar un análisis de las políticas y ejes estratégicos de las institucionales con potencial de colaboración al PDGP en relación a la función pública patrimonial que cumplen; desarrollar nuevos vínculos o renovar los existentes. En general, se recomienda que la vinculación pública trascienda la condición "casuística" de coordinación para proyectos uno a uno, que resultan desgastantes y muy poco eficientes. Por el contrario debiera procurarse fórmulas de acuerdo o convenios multipartitos que permitan relaciones más estables con las entidades involucradas.

3. Participación en redes patrimoniales •

•

En este ámbito destacan organizaciones con las que habitualmente se tiene un vínculo de supervisión o revisión, tales como organismos multilaterales, respecto de los cuales se recomienda generar vínculos colaborativos y horizontales. En el plano nacional, Valparaíso debiera procurar un posicionamiento de liderazgo respecto de la planificación de ciudades históricas, y en esta dirección pudiera promover la generación de una red de asistencia técnica y colaboración, incluso pudiendo utilizar el instrumento de "asociatividad municipal", utilizado preferentemente entre municipios colindantes.

4. Sostenibilidad financiera del Plan. 5. Innovación normativa. •

•

La revisión del contexto patrimonial y la función pública respectiva que ha levantado este Plan, sumado a las múltiples voces académicas, institucionales y ciudadanas, indican importantes modificaciones y reformas en el régimen de protección, conservación y fomento de los bienes patrimoniales. La formulación técnica de este plan, los instrumentos de regulación territorial y la propuesta de institucionalidad que propone la Fase 2 del PDGP, ha debido someterse a las condicionantes y restricciones que contiene el marco normativo regulatorio nacional. Buena parte de las reflexiones efectuadas en esta Fase y sin duda en las etapas que siguen, permitirán indicar y proponer modificaciones a las leyes y regulaciones sobre el patrimonio.

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•

Se trata de una línea de trabajo importante que este plan debe considerar, especialmente en los momentos de evaluación y rediseño que exista.

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V. Anexos 1 Malla de acciones de gestión En archivo excel adjunto se encuentra una sistematización de la malla de acciones de gestión, la que contiene opciones dinámicas de filtro para búsquedas especializadas. Desde el punto de vista operacional, se recomienda que esta malla pueda transformarse en una base de datos de las iniciativas. La idea o imagen de un "banco integrado de proyectos" municipales sobre patrimonio permite visualizar un instrumento de apoyo a la gestión, que puede ser consultado y enriquecido por los aportes de los diversos agentes. En ocasiones ejercicios de planificación terminan generando interesantes planificaciones y cartera de proyectos, pero que luego frente a contingencias positivas, negativas o por la imposibilidad de controlar el acceso a financiamiento, terminan siendo desactualizadas o anuladas y su utilidad efectiva a controlar el plan se diluye.

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