Figure 10. Part des dépenses par marqueur de genre et par Effet (2018-2020

consacrées à l’élaboration d’un registre informatisé des électeurs, qui n’est pas une activité qui peut être considérée comme sensible au genre, et ce, même si les dépenses totales de cette activité sont classifiées sous le marqueur genre GEN2. Parmi les autres projets qui ont été marqués GEN2, on peut citer le projet « Stabilisation sociale et prévention de la radicalisation », qui vise à atteindre 50 % des femmes parmi ses bénéficiaires, mais ne présente pas une approche spécifique ou différenciée pour l’autonomisation économique des femmes; de même, le projet « Promotion des petites centrales hydroélectriques » est classé GEN2, mais aucun des résultats du projet dans le document de projet n’a une dimension sensible au genre. Dans l’ensemble, il serait trompeur de considérer le total des dépenses marquées du label GEN2 comme contribuant toutes significativement à l’égalité des sexes.

FIGURE 10. Part des dépenses par marqueur de genre et par Effet (2018-2020)

GEN 0 GEN 1 GEN 2 GEN 3

Produit 1

38 % ($29.7m)

57 % ($44.2m)

4 % ($2.9m)

Produit 2

Source : Atlas novembre 2021 99.6 % ($10.3m)

Si l’on examine la répartition des marqueurs de genre par effet, l’effet 2 n’est pratiquement composé que de projets GEN2, ce qui indique que l’ensemble du portefeuille pour la stabilisation, le relèvement et la résilience a une contribution significative à l’égalité des sexes. Sous l’Effet 1, une partie importante des dépenses sont liées à des projets GEN1 qui contribuent peu à l’égalité des sexes (notamment les projets « Cour pénale spéciale » et « Appui au renouvellement des Forces de sécurité intérieure »), et plus de la moitié des dépenses sont liées à des projets GEN2 (y compris PAPEC — pour lesquels la note GEN2 peut être remise en question). Les projets GEN3, où l’égalité des sexes est l’objectif principal, ne se trouvent que sous l’Effet 1.

L’alignement des ressources ordinaires du PNUD sur les projets GEN3 est relativement faible, car seul le projet lié au VSBG a été marqué ainsi. Au cours de la période 2018-2020, le PNUD a investi la majorité de ses fonds ordinaires dans des projets GEN2 et GEN3 — mais les dépenses pour GEN3 ne sont basées que sur un seul projet et ont légèrement diminué. En 2020 et 2021, le PNUD a continué d’investir une partie de ses ressources ordinaires dans des projets qui ont une contribution minimale à l’égalité des sexes.

Constat 18. Efficience. Le bureau de pays a considérablement amélioré ses contrôles internes et ses pratiques de gestion et a obtenu pour la première fois en plus de deux décennies une note satisfaisante lors de son récent audit interne. Ses processus internes d’approvisionnement et de paiement restent néanmoins longs et ont retardé ou affecté la mise en œuvre des activités, notamment sur les projets de la Cour pénale spéciale.

Le bureau de pays a fait face, par le passé, à d’importants problèmes opérationnels qui ont donné lieu à des avis insatisfaisants de la part du Bureau de l’audit et des enquêtes depuis 1998. L’audit qui couvrait la période 2016-2017 a par exemple conclu que « les mécanismes de gouvernance, les pratiques de gestion des risques et les contrôles évalués n’étaient pas bien établis ou ne fonctionnaient pas bien » et que les problèmes cernés pourraient « sérieusement compromettre l’atteinte des objectifs ». Il a notamment noté que les mécanismes de supervision et d’assurance de la qualité des projets mis en œuvre au niveau national et des ONG étaient faibles, qu’il y avait un faible suivi du travail des partenaires d’exécution non conformes, une évaluation insuffisante des capacités des partenaires, des fonctions de S&E sous-optimales, une gestion

des voyages, du carburant et de l’utilisation des véhicules inadéquats, ainsi qu’une mauvaise planification des achats. Avec une nouvelle direction en place depuis 2019, le bureau de pays a réglé la plupart de ces problèmes. En 2021, l’audit a octroyé au bureau pour la première fois en plus de deux décennies à une note globale de « satisfaisant/certaines améliorations nécessaires ».

Pourtant, en termes d’efficacité, de nombreuses personnes interrogées ont mentionné des difficultés à obtenir des décaissements en temps opportun, ce qui, dans certains cas, a eu une incidence négative sur la mise en œuvre des activités, notamment sur les projets de la CPS. Plusieurs facteurs peuvent expliquer les retards dans le traitement des approbations et des paiements pour les projets. Premièrement, le contexte national, qui se caractérise par une très faible présence d’institutions financières en dehors de Bangui, ainsi que par la faible capacité financière des partenaires du PNUD sur le terrain. Ce contexte a justifié l’utilisation de la modalité de mise en oeuvre directe (DIM selon l’acronyme en anglais ) pour toutes les activités de programme. L’utilisation de DIM élimine certains risques financiers liés à l’utilisation potentiellement abusive des ressources du programme, mais signifie que les processus opérationnels relèvent entièrement de la responsabilité du PNUD, ce qui peut conduire à des délais de transaction plus longs.

Les retards dans les paiements aux partenaires et aux bénéficiaires ont également été causés par des processus trop compliqués pour demander un transfert de fonds destiné aux activités de projet, en particulier par rapport à d’autres acteurs humanitaires qui sont perçus comme étant plus prestes que le PNUD. Dans certains cas, la méconnaissance par les partenaires et les bénéficiaires des besoins du PNUD a encore aggravé les retards. Dans certains cas, le bureau de pays a réagi en formant les partenaires aux modalités financières du PNUD, qui ont été perçues comme utiles et qui peuvent réduire certains des retards existants. Les partenaires des OSC ont également indiqué que de telles formations peuvent contribuer au renforcement de leurs capacités. Dans le cas du projet CPS, le PNUD a introduit une plus grande souplesse dans les mécanismes de décaissement, ce qui a réduit les délais de paiement et accru l’efficacité.138 Plus récemment, des retards ont été attribués à la migration et à la centralisation de certaines fonctions opérationnelles vers l’Unité mondiale des services partagés (GSSU) en Malaisie, et au fait que le personnel n’est pas encore totalement familiarisé avec le nouveau processus en place. En outre, au PNUD, les bureaux opérant dans les pays fragiles et touchés par des conflits doivent suivre les mêmes procédures que les bureaux opérant dans des environnements plus conventionnels, une approche unique qui n’est pas nécessairement adaptée aux bureaux tels que ceux de la RCA opérant dans des situations d’urgence et qui évoluent rapidement.

Un autre facteur qui peut expliquer les retards est le manque de ressources humaines affectées aux projets — plusieurs évaluations de projets ont souligné que l’affectation de certains employés — notamment le personnel des opérations et du soutien — à plus d’un projet peut avoir réduit leur capacité de répondre aux demandes des projets en temps voulu. La faible allocation des ressources humaines pour le programme peut également être illustrée par le faible pourcentage entre les coûts de gestion et les coûts liés au programme, coefficient qui est plus faible en RCA relativement aux moyennes régionales et mondiales.

138 Dans le cadre de ce projet, le PNUD a permis d’accorder des paiements anticipés à certaines des structures bénéficiaires, qui fourniraient ensuite des pièces justificatives pour justifier les dépenses a posteriori. Au moment de l’évaluation finale du projet, aucune utilisation abusive des fonds n’avait été constatée.