PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA EN LA SUPERVISIÓN POLICIAL
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ASPECTOS GENERALES Título del recurso: Planificación Estratégica en la Supervisión Policial. Propósito: Conocer acciones para lograr resultados positivos que permitan abordar situaciones que se puedan presentar durante su servicio. Palabras claves: Planificación, supervisión, policial. Duración de la navegación: Treinta (45) minutos aproximadamente. Contenido: • 1. Introducción a la Planificación Estratégica. ¿Qué es? o 1.1 Conceptos Claves o 1.2 Metodología de Aplicación o 1.3 Caracterización de la Planificación Estratégica o 1.4 Misión de la Organización o 1.5 Visión y Propósito: La Matriz FODA • 2. Análisis de la Situación o 2.1 El árbol del problema o 2.2 Análisis del problema o 2.3 Árbol de Objetivos o 2.4 Acciones y Alternativas o 2.5 Pasos de la Planificación Estratégica • 3. Estructura de la Planificación Estratégica o 3.1 El Diagnóstico o 3.2 ¿Cómo se hace un diagnóstico? o 3.3 Formulación del Plan Estratégico
RECONOCIMIENTOS Autor: Universidad Nacional Experimental de la Seguridad (UNES) Diseñadora Instruccional: Auribel Reyna Diseño y Montaje: Christian Olivares Experto en contenido: Cristóbal Ardila Validador: Sup. José Suárez Fecha de creación: agosto de 2014
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PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA La Planificación Estratégica es una herramienta de gran importancia que el funcionario y funcionaria policial debe conocer para lograr acciones con resultados positivos que le permita abordar situaciones que se puedan presentar durante su servicio, en consideración el siguiente eje temático trae para su conocimiento, entendimiento y análisis el siguiente contenido. 1. Introducción a la Planificación Estratégica. ¿Qué es? La Planificación Estratégica es una herramienta de gestión que permite apuntalar la toma de decisiones en las organizaciones, de acuerdo al ámbito de competencias presente, y al camino o vía que deben tomarse en el futuro para estar al día con los cambios y las demandas que se puedan presentar en el contexto. 1.1 Conceptos Claves • Planificar: Es prever y decidir hoy las acciones que nos pueden llevar desde el presente hasta un futuro deseable. No se trata de hacer predicciones sobre el futuro sino de tomar las acciones pertinentes para que ese futuro ocurra. • Estrategia: Conjuntos de decisiones y criterios por los cuales una Organización se orienta hacia el logro de objetivos. Es decir, involucra su propósito general y establece un marco conceptual básico por medio del cual, ésta se transforma y se adapta al dinámico medio en que se encuentra inserta. • Proceso: Conjunto de acciones y tareas que involucran a los miembros de la organización en la búsqueda de claridades respecto a su quehacer. • Instrumento: Marco conceptual que orienta la toma de decisiones encaminada a implementar los cambios que se hagan necesarios. No es un recetario ni constituye la solución a todos los problemas o preocupaciones de la organización. Es el desarrollo de una visión de futuro, en la cual se describe lo que se piensa que debiera ser la organización en corto, mediano y largo plazo, a fin de determinar la misión, el tipo de administración ideal, recursos necesarios.
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1.2 Metodología de Aplicación Paso 1: Identificación de los Problemas Principales En este paso se debe identificar correctamente las necesidades a abordar, respondiendo a un conjunto de interrogantes que, sin limitarse a éstas, se presentan a continuación: • ¿Son los problemas iniciales identificados por el o los planificadores los más graves que se deben abordar? • ¿Estamos captando adecuadamente los problemas a afrontar? • ¿Estamos abordando los problemas y necesidades relacionados con la política de la Organización? • ¿Una parte clave del proceso debería centrarse en debatir qué está sucediendo, cómo y a quién? Paso 2: Establecimiento de prioridades de los problemas principales Es altamente probable que se identifiquen varios problemas importantes en el proceso de identificación de los mismos, incluso algunos de ellos pueden estar estrechamente relacionados. Por otro lado, hay problemas que surgen como causa o consecuencia de uno o varios problemas distintos. Una vez que se alcanza un acuerdo sobre los problemas principales, las partes interesadas deberían colocarlo por prioridades. El objetivo del establecimiento de prioridades es, primero, asegurar que se consideren los problemas críticos, y segundo, establecer qué retos tienen enfrente. Paso 3: En análisis del problema Para cada problema prioritario seleccionado, se hace un análisis de causa-efecto o análisis situacional. Esto generalmente requiere datos adicionales, lo que puede incluir resúmenes de los análisis hechos sobre los temas o problemas, datos o estadísticas sobre el problema y resultados de evaluaciones, etc. 1.3 Caracterización de la Planificación Estratégica Como sucede con otros términos de esta disciplina, en la bibliografía existente solemos encontrar con una gran diversidad de conceptos y definiciones en cuanto a la planificación estratégica se refiere. En este sentido, no debe sorprendernos ni desalentarnos en la investigación, su estudio y comprensión. A diferencia de las ciencias exactas como la matemática, la física o la química, cuyos términos tienen una consistencia experimental, en el área social no se puede hablar de verdades absolutas, ya que las dinámicas fenomenológicas son cambiantes según el tiempo y espacio en el que se aborden.
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Por esta razón, cuando se habla de planificar estratégicamente, se hace referencia al desarrollo de un proceso de reflexión y toma de decisiones que, generalmente, se propone responder interrogantes como: • ¿Cuál es la situación actual? Correspondiente a la etapa de diagnóstico. • ¿Cuál es la razón de ser de la Organización? De aquí surge la Misión y la Visión. • ¿Cómo alcanzar y lograr los objetivos? Referida a la Estrategia a trazar en el proceso. • ¿Qué planes de acción se desarrollarán? Los Programas o políticas a seguir con sus respectivas tareas y actividades dentro de unas metas determinadas. • ¿Cómo medir los Resultados? Es la respectiva Evaluación que determinará el éxito o consecución de los objetivos y las metas planteadas. Como se puede observar, el punto de partida es la situación del problema, reflejada en un diagnóstico, donde se dará prioridad a las necesidades más emblemáticas de la Organización. El punto de llegada es la situación objetivo, que determinará el éxito o no de la Organización según sus propósitos. Para esto se requiere de la intervención de los diferentes actores involucrados en la Organización y que se vean afectados directa, o indirectamente, con el o los problemas diagnosticados. De esta forma, la definición de los objetivos resultará del consenso social que surja entre los actores sociales implicados, ya que la Organización que planifica es parte de un contexto y coexiste con otros actores. 1.4 Misión de la Organización. Antes de comenzar la elaboración de un Plan Estratégico, es necesario conocer, confrontar y, si es necesario, revisar la Misión y la Visión de la Organización. Luego de haber realizado este proceso de reflexión, sobre los escenarios posibles que se deberán enfrentar en el futuro, existe la preparación para revisare y, de ser necesario, proponer cambios. En este sentido, nos preguntamos ¿Cuál es nuestro propósito y cuál debe ser en el futuro? Esto es la Misión. Pero antes, es necesario recordar tres aspectos básicos: • ¿Qué es lo que queremos y por qué? • ¿Desde qué rol interactuamos en el contexto? • ¿Cuáles son los grandes objetivos estratégicos planteados a largo plazo? En este sentido, la misión determina la estructura de la Organización, los criterios de asignación de recursos, las posibilidades de desarrollo de las personas, etc. Por lo tanto, cuando se trata de definir la misión, sólo el consenso y la participación de todos permite lograr un nivel de compromiso y transformar una idea escrita en los papeles, en una idea con fuerza capaz de movilizar o motivar a los integrantes de la Organización.
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1.5 Visión y Propósito: La Matriz FODA La Visión, como la misma palabra lo indica, se trata de una visualización de la acción que desarrollará la Organización, así como una proyección. Una imagen proyectada en el futuro de la Organización que se desea. La visión es, en síntesis, una exposición clara que indica hacia dónde se dirige la Organización a largo plazo y en qué se deberá convertir, tomando en cuenta el impacto de las nuevas tecnologías, de las necesidades y expectativas cambiantes de la población objetivo, de la aparición de nuevas condiciones en la sociedad, etc. Una declaración efectiva de la visión debe ser: • • • • • • •
Clara y alejada de la ambigüedad Que dibuje una escena Que describa el futuro Que sea fácil de recordar y con la que los miembros de la Organización puedan comprometerse Que incluya aspiraciones que sean realistas Que esté alineada con los valores y cultura de la Organización Que esté orientada a las necesidades de la Sociedad
La Matriz FODA El método FODA es un mecanismo de análisis Organizacional, a través del cual se registran los distintos datos de la Organización, su contexto y su entorno. Este método permite diagnosticar la situación de la Organización, su posición en el contexto, su estado interno y luego definir y planear su rol y acción en el medio. Su aplicación es sencilla. Se trata de analizar en un cuadro, o matriz, por un lado las fortalezas y debilidades internas de la Organización y, por otro, las oportunidades y amenazas que le plantea todo lo externo a ella.
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Análisis Interno Es la determinación de los factores claves que han condicionado el desempeño en el pasado, la evaluación de dicho desempeño y la identificación de las fortalezas y debilidades que presenta la Organización en su funcionamiento y operación en relación con la misión. La Organizaciones están conformadas por personas y recursos materiales de distinto tipo, que se han integrado para efectuar acciones de variada naturaleza, con la finalidad de cumplir con una misión específica enmarcada dentro de los objetivos planteados. En este sentido, es importante siempre dejar por sentado que no existe una Organización perfecta, todas poseen fortalezas y debilidades, virtudes y defectos, aspectos positivos y negativos. El análisis interno, por tanto, comprende aspectos de la organización, tales como sus leyes orgánicas, los recursos humanos de que dispone, la tecnología a su alcance, su estructura formal, sus redes de comunicación, su capacidad financiera, etc. En este sentido, se trata de identificar dónde están realmente las ventajas relativas, en un contexto de cambio acelerado ajustado a la dinámica de la sociedad en su conjunto. Entonces ¿Qué son las Fortalezas y Debilidades? • Fortalezas: están constituidas por las situaciones, atributos, cualidades y recursos propios de la Organización. Estas características se consideran positivas y de cuya acción es favorable. Son fuerzas impulsoras, capacidades propias destacables que contribuyen positivamente a la misión organizacional. • Debilidades: son aquellas situaciones, recursos u otros factores que dan cuenta de las dificultades al interior de la Organización. En otras palabras, son los problemas que inciden o limitan las perspectivas de la Organización, impidiendo el adecuado desempeño de la gestión. En un sentido más práctico, el o los grupos que se encargan de realizar el plan estratégico, al momento de construir la Matriz FODA aplicando su método, deben responder, en otras, las siguientes preguntas para identificar las Fortalezas y Debilidades de la Organización: • ¿Qué es lo que somos capaces de hacer? • ¿Qué elementos de la estructura interna podrían ser inadecuados frente a una mayor exigencia? • ¿Contamos con los recursos materiales e inmateriales necesarios para cumplir con la misión que nos hemos encomendado? Por supuesto, un Plan Estratégico no se limita sólo a 3 preguntas, éstas surgirán según la coyuntura y el contexto en el cual se desenvuelva la Organización en un tiempo y espacio determinado. Lo que si se
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debe comprender que es si no existe una correlación entre la misión de la Organización, sus capacidades y las demandas de su entorno, estaremos entonces desconociendo su real utilidad y desaprovechando los recursos de los que disponemos. Análisis Externo En análisis externo de la Organización, está referido a todos aquellos factores exógenos, más allá de ella, que condicionan su accionar y su desempeño, enfocada tanto en aspectos positivos (oportunidades) como negativos (amenazas). Este análisis parte del estudio sistemático del contexto histórico, político, social, cultural, económico, etc., que rodea a la Organización y que incide, directa o indirectamente, en la consecución de resultados y logro de los objetivos planteados. Entre esos factores exógenos se podrían considerar ejemplos como la evolución económica de un país, su crecimiento, los índices educativos, las políticas públicas en materia de seguridad ciudadana, la estabilidad política y social de la nación, entre muchos otros factores que pueden considerarse afecten el desenvolvimiento de la Organización. Para determinarlos, nos respondemos las siguientes preguntas: • ¿Cuáles serán las demandas que planteará el entorno? • ¿Qué tipo de obstáculos y dificultades pueden entorpecer nuestra capacidad de respuesta? • ¿Qué factores ajenos a nuestras capacidades materiales e inmateriales nos impiden optimizar los procesos en ejecución? El análisis interno y externo, nos permite trazarnos los Objetivos Estratégicos de la Organización, o lo que es lo mismo, los logros que se pretenden alcanzar en un plazo determinado. Si se ha logrado un buen listado de las debilidades y fortalezas, oportunidades y amenazas de la Organización, su análisis combinado puede entregar un panorama dentro del cual determinar los Objetivos Estratégicos.
Oportunidades
Amenazas
Fortalezas
Potencialidades
Riesgos
Debilidades
Desafío
Limitaciones
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• Potencialidades: surgen de la combinación de las fortalezas con las oportunidades y señalan las líneas de acción más prometedoras para la Organización. • Limitaciones: determinadas por la combinación de las debilidades y amenazas, representan una advertencia para la Organización, que deben priorizarse de forma preventiva. • Riesgos y Desafíos: determinados por sus correspondientes combinaciones de factores, exigen una cuidadosa consideración a la hora de marcar el rumbo que la Organización deberá asumir hacia el futuro deseable. 2. Análisis de la Situación 2.1 El árbol del problema Es una técnica que se emplea para identificar una situación específica (problema central), la cual se intenta solucionar mediante la intervención del proyecto utilizando una relación de tipo causa-efecto. En el árbol del problema, se debe formular el problema central de modo que sea lo suficientemente concreto para facilitar la búsqueda de soluciones, pero también lo suficientemente amplio que permita contar con una gama de alternativas de solución, en lugar de una solución única. El árbol del problema es una herramienta visual de análisis que debe ser utilizada para identificar con precisión el problema de estudio. A través de él se especifican e investigan las causas y los efectos del problema a plantear en la Organización, además de destacarse las relaciones entre ellas. Uno de los errores más comunes en la especificación del problema consiste en expresarlo como la negación o falta de algo. En vez de ello, el problema debe plantearse de tal forma que permita encontrar diferentes posibilidades de solución. ¿Cómo construir el árbol del problema? En primero lugar, el Problema Principal se define como: • Una carencia o déficit • Se presenta como un estado negativo • Es una situación real no teórica • Se localiza en una población objetivo bien definida • No se debe confundir con la falta de un servicio específico Gráficamente, el árbol del problema, efectivamente, se parece a un árbol. Las raíces del mismo, en la parte inferior del esquema gráfico, metafóricamente representan las causas del problema principal. El tronco del árbol en el centro representa el problema principal. Por último, la parte superior del árbol, proporciona una representación visual de los efectos del problema principal.
El árbol del Problema
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2.2 Análisis del problema La identificación y el análisis de problemas es el primer paso para la elaboración de los objetivos estratégicos a desarrollarse. Además, este tipo de análisis es el que se utiliza para la identificación de alternativas de solución a un determinado problema; y constituye, por tanto, la primera fase de un proceso de planificación. Es muy común que la tendencia sea a, más que analizar los problemas, proponer, a priori, soluciones. A continuación los pasos para la elaboración del árbol del problema, partiendo del análisis de los mismos: a. Analizar e identificar los que se consideran que son los principales problemas de la situación objetivo. b. Se establece cuál es, a juicio de los participantes en la elaboración del plan, el problema central que más afecta la situación objetivo. c. Definir los efectos más resaltantes del problema en cuestión, de tal forma se pueda analizar y verificar su importante. Se trata, en otras palabras, de tener una idea del orden de gravedad de las consecuencias que genera el no poder resolver la problemática detectada. d. Anotar la causas del problema central detectado e. Diagramar el árbol de causas y efectos asociado al problema f. Revisar la validez e integralidad del árbol dibujado todas las veces que sea necesario Para la elaboración del árbol de causas y efectos se sugiere seguir las siguientes recomendaciones: a. Un problema no es la ausencia de su solución, sino un estado existente negativo. b. Central el análisis de causas y efectos sólo en un problema central c. No confundir el problema con la falta de algo. Ejemplo de Árbol del problema en la Dirección de Transporte y Tránsito Terrestre del Cuerpo Policial Alto índice de fallecidos y heridos Pérdida de confianza en las autoridades
Aumentos del tráfico lento y retrasos en las vias
Alto número de Accidentes de Tránsito Conductores Imprudentes
Falta de Mantenimiento de los Vehículo Vías en mal Estado
Vehículos Obsoletos
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2.3 Árbol de Objetivos Para la ejecución de un Plan Estratégico, siempre la Organización debe tener claro qué es lo que desea hacer, así como comprender para qué quieres hacer; seguidamente, definir cómo va a hacer; y, por último, cuándo va realizarlo. De esta manera, se construyen los objetivos estratégicos de la organización que definirán los resultados, positivos o negativos, de las actividades de la Organización. Continuando con la relación de Causa-Efecto aplicada en la construcción del Árbol del Problema, podemos asumir que conocemos cuál es el problema central que debe afrontar la Organización, qué lo causa y cuáles son las consecuencias de su ocurrencia. En este sentido, estamos preparados para saber cuál es nuestro Objetivo como Organización, es decir, qué queremos lograr. En esta fase, se debe procurar una descripción de la situación esperada, la imagen objetivo que se espera alcanzar en la medida que se pueda solucionar el problema central que se ha detectado. Esta lógica nos permite identificar las posibles alternativas de solución, que bajo la forma de proyectos o programas de inversión pueden contribuir a superar esta situación. Para la elaboración del árbol de objetivos se sugiere seguir los siguientes pasos: a. Colocar en positivo todas las condiciones negativas del árbol del problema que se estime son deseadas y viables de ser alcanzadas. Al hace esto, todas las causas del árbol del problemas se transforman en medio y los efectos en fines (por esto también es llamado Árbol de Medios y Fines). b. Una vez que se ha construido el árbol de objetivos es necesario examinar las relaciones de medios y fines que se han establecido, para, de este modo, garantizar la validez e integridad del esquema de análisis. c. Si se estima necesario, y siempre teniendo presente que el método debe ser todo lo flexible que sea posible, se deben modificar las formulaciones que no se consideren correctas, se deben agregar nuevos objetivos que se consideren relevantes y no estaban incluidos, y se deben eliminar aquellos que no eran efectivos. En este sentido, lo que era el problema principal ahora se transforma en el objetivo general de la Planificación. Para alcanzar este logro, lo que antes eran efectos ahora son los fines y lo que eran las causas que provocaban el problemas ahora son los medios para resolverlos. De ahí la importancia vital de un análisis exhaustivo del Problema a abordar, ya que cualquier falla en este proceso, provocaría el derrumbe de la Organización y un derroche de recursos económicos y sociales importantes en un tiempo y espacio determinado.
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2.4 Acciones y Alternativas Acciones. Identificar las acciones presupone llevar a cabo un proceso analítico que permita definir actividades concretas que permitan la materialización de los medios. Tal como se mencionó previamente, los medios que deben operacionalizarse son los que se ubican en la base, o parte inferior, del árbol de objetivos. En otras palabras, son aquellos que no tienen otro medio que los generes y están en correspondencia con las causas independientes que estén en la parte más baja del árbol del problema. Es importante verificar la coherencia entre causa, medio y acción. Esto, porque existe una relación lógica entre los tres aspectos en el análisis. En este sentido, la relación se puede expresar de la manera “No toda relación causa-efecto se torna relación medios-fines”. La existencia de un problema se explica por la existencia de una causa que lo provoca, para solucionarlo es necesario recurrir a unos medios que eliminen la causa. Para hacer efectivos estos medios se deben identificar las acciones. Las Alternativas. Una vez definidas las acciones a seguir para la consecución de los objetivos planteados, es necesario, si consideramos que la planificación estratégica debe plantearse escenarios, establecer alternativas viables y pertinentes. Para esto, es necesario discriminar las acciones en dos tipos: complementarias y excluyentes, que a continuación definimos: • Acciones complementarias: aquellas que son factibles en conjunto y que van a complementar sus aportes a la solución del problema, por lo tanto, es posible agruparlas en torno a la solución. • Acciones Excluyentes: aquellas que, por el contrario, no es posible realizarlas en conjunto, y son las que nos ayudan a decidir por una estrategia. A modo de ejemplo tenemos dos proposiciones como “reparar un equipo” o “comprar uno nuevo”, la decisión entre hacer una u otra acción las clasifica como excluyentes. 2.5 Pasos de la Planificación Estratégica. A continuación se enumeran los pasos para verificar la factibilidad de las alternativas según lo aquí expuesto: a. Formular el problema central, que ya hemos comprendido su proceso de análisis y determinación b. Identificar los EFECTOS (verificar la importancia del problema) c. Analizar las interrelaciones entre los efectos d. Identificar las CAUSAS del problema y sus interrelaciones e. Diagramar el árbol del problema (que ya conocemos su estructura) y verificar sus enlaces causales
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Luego, debemos verificar el grado de interdependencia entre las acciones propuestas y agrupar las que sean complementarias. Cada agrupación complementaria podrá configurar una alternativa. Se debe analizar su nivel de incidencia y dar prioridad a las de mayor porcentaje. 3. Estructura de la Planificación Estratégica En la planificación estratégica se encuentran tres grandes momentos que forman su estructura, estos son: a. El primero es un diagnóstico b. El segundo supone confrontar y eventualmente revisar la misión y visión organizacional c. El tercero es la formulación del plan estratégico 3.1 El Diagnóstico. Esta etapa incluye un análisis interno y externo de la Organización. El diagnóstico es un examen de la situación o la realidad en que se desenvuelve la Organización, así como también una reflexión sobre la misma. Se evalúan los principales ajustes que se deben llevar a cabo para alcanzar los objetivos planteados. Como parte del diagnóstico, el análisis sirve para visualizar algunas ideas razonables acerca de lo que va a pasar en el futuro a corto, mediano y largo plazo. De esta manera, la Organización podrá estar mejor preparada, aprovechando así las oportunidades o para enfrentar las amenazas y dificultades que estén por venir en el desarrollo de las actividades. También podrá adaptarse a los cambios y plantearse no sólo como subsistir, sino también como crecer. 3.2 ¿Cómo se hace un diagnóstico? Al momento de realizar el diagnóstico en el proceso de la Planificación Estratégica, es importante seguir un conjunto de paso para que el proceso se realice de forma adecuada, éstos se describen a continuación: a. Describir la situación y problema que se abordará, tanto de la realidad del contexto próximo como de la misma Organización. b. Explicar esa situación y problema a partir de las causas que lo generan y los efectos que producen. c. Determinar los obstáculos existentes. d. Priorizar los aspectos capaces de ser atendido directamente por la Organización. e. Examinar cuidadosamente la situación de la Organización. Conocer el interés del talento humano para el logro de los resultados que se esperan obtener. f. Por último, bosquejar las estrategias alternativas.
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Para poder describir y explicar la situación o problemas a abordar, tanto en la realidad que nos rodea como a lo interno de la Organización, es necesario tener algunas ideas sobre lo que va a pasar en la región, el país o en espacios más limitados en los próximos meses y años. También es imprescindible tener claridad sobre cuál es la capacidad de la Organización y cuáles son sus fortalezas o debilidades para asumir y enfrentar los cambios que la realidad, constantemente, propone. El proceso de Diagnóstico comienza con la estructuración de un conjunto de preguntas orientadoras, las cuales guiarán el camino por el cual se indagará sobre las necesidades de la Organización y esclarecerá las estrategias y alternativas a tomar en cuenta para la resolución de las situaciones o problemas planteados. A continuación se ejemplifican algunos tipos de preguntas que el equipo de planificación puede hacer en este proceso diagnóstico: • En Relación a los objetivos de la Organización ¿tienen suficiente difusión todos los miembros que laboran en ella? • En cuanto a la estructura ¿refleja el espíritu interno de la Organización? ¿tiene mecanismos de participación previstos? • Referido a la tecnología ¿la Organización está dotada de la tecnología adecuada? • Relaciones: ¿Cómo es la relación entre el personal? ¿existen grupos claramente diferenciables? ¿hay presencia de conflictos? • En lo cultural ¿se puede reconocer un modo de hacer y pensar las cosas con mística, criterios de trabajo que identifiquen a la Organización? Como en momentos anteriores, estas preguntas no se limitan exclusivamente a las aquí descritas, y éstas surgirán al calor del contexto espacio temporal en el cual se elabore el plan estratégico. 3.3 Formulación del Plan Estratégico. Una vez que se ha definido o redefinido la visión de la Organización, así como la misión y los objetivos de corto y largo plazo, hay que comenzar el proceso de formulación del plan estratégico. Para ellos veremos en primer lugar qué son las estrategias y cómo plantearlas. Las estrategias son los caminos o mecanismos a seguir para responder a las nuevas exigencias del entorno y ubicar a la Organización en una relación ventajosa con el futuro. La estrategia no es un fin en sí mismo, sino sólo un medio con miras a alcanzar los objetivos planteados a largo plazo. Cada estrategia constituye un conjunto de acciones o medidas tácticas, que permite a la Organización desarrollarse en el largo plazo y comprometer sus recursos. Las estrategias deben formularse para explotar las oportunidades, evitar las amenazas, impulsar las fortalezas, eliminar las debilidades y contribuir al logro
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de la visión de futuro, de la misión y de los objetivos de la Organización. Para lograr un Plan Estratégico debemos crear todos los canales de participación posibles y efectivos; debe participar todo el talento humano de la Organización: • • • • • •
Las estrategias se orientan al futuro No son un fin en sí mismo, sino sólo medios Deben contribuir al logro de los objetivos y la misión En su formulación tiene que haber participación activa Implican un conjunto de medidas tácticas y decisiones concretas Abren camino hacia los planes específicos
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