Identificación y arquitectura
IDENTIFICACIÓN DE PROCESOS
(Fase 1)
La identificación de procesos se refiere a aquellas actividades de gestión que tienen como objetivo definir sistemáticamente al conjunto de procesos de negocio de una organización y establecer criterios claros para la selección de aquellos procesos específicos que requieren mejora (Dumas, Et al 2020). El resultado de la identificación de procesos es una “arquitectura de procesos”, con la que se representa gráficamente los procesos y sus interrelaciones.
EL CONTEXTO DE LA IDENTIFICACIÓN DE PROCESOS
La identificación de procesos parte del contexto estratégico de la organización; pocas organizaciones disponen de procesos modelados con detalle para analizarlos y rediseñarlos rigurosamente, implementar la tecnología de automatización y, finalmente, monitorear continuamente y de forma detallada el desempeño de estos procesos.
Se puede asumir que la organización dispone de una estrategia de negocio; una forma de hacerlo es a través del “mapa estratégico y cuadro de mando integral” (Kaplan & Norton, 1992) partiendo de los objetivos del negocio.
Fuente: Mapa estratégico (Kaplan & Norton, 1992)
En la figura, el “Valor a largo plazo para el accionista” constituye la meta corporativa genérica y global a la que se alinean los objetivos o metas de todas las perspectivas.
Se analiza el mapa por perspectivas, de abajo hacia arriba alineando mediante la relación causal (causa – efecto) entre las diferentes metas de la organización.
La perspectiva de aprendizaje y crecimiento es la base del mapa estratégico y a través del capital humano, el capital de información y el capital organizacional, influencian a la perspectiva interna.
La perspectiva de aprendizaje y crecimiento es causa y su efecto es la perspectiva interna.
La perspectiva interna está conformada por los procesos de gestión de operaciones, gestión de clientes, innovación y cumplimiento normativo, que tiene como meta disponer de procesos eficientes y efectivos.La perspectiva interna es causa y su efecto es la perspectiva del cliente.
En la perspectiva del cliente la propuesta de valor para el cliente postula que los atributos relacionados con el producto y el servicio, tales como el precio, la calidad, la disponibilidad, la selección y la funcionalidad, el servicio y las relaciones con los socios, así como la imagen de marca, son valorados por el cliente.
La perspectiva del cliente actúa como causa y tiene como efecto la perspectiva financiera.
La perspectiva financiera se desglosa en cuatro submetas: mejorar la estructura de costos, aumentar la utilización de activos, ampliar las oportunidades de ingresos y aumentar el valor para el cliente; esta perspectiva exterioriza la estrategia empresarial.
RESUMEN:
Los procesos de negocio se basan en el capital humano, el capital de información y el capital organizacional y proporcionan la base para la gestión de los procesos internos que a su vez generan la propuesta de valor para el cliente, que a la larga dará como resultado el éxito financiero, cumpliendo con la estrategia empresarial.
Por el contrario, la “arquitectura empresarial” describe las dependencias estructurales entre las diferentes perspectivas de la organización, utilizando marcos de referencia. Uno de ellos es la propuesta Zachman Framework, que define las siguientes perspectivas:
Perspectiva organizacional: describe los actores, roles y estructura organizacional mediante el uso de organigramas.
Perspectiva de producto: define los productos y servicios que una organización ofrece junto con las relaciones mediante el uso de catálogos de productos y servicios.
Perspectiva de procesos de negocio: descrita mediante una arquitectura de procesos.
Perspectiva de los datos: incluye a las entidades de información y sus relaciones (modelo de datos).
Perspectiva de aplicaciones: describe los diferentes softwares con sus dependencias mediante el uso de un modelo de aplicación, y
Perspectiva de infraestructura técnica: con énfasis en el hardware computacional y las redes de comunicación.
El propósito de una arquitectura empresarial es mostrar que los procesos de negocio juegan un papel central en la integración de las diferentes perspectivas de la empresa; una arquitectura empresarial no solo describe estas perspectivas por separado, sino que también define sus conexiones.
Cuando la arquitectura se documenta sistemáticamente, un gerente podría responder a la siguiente pregunta:
¿Con que proceso se relaciona el tiempo de inactividad de un servicio en línea y que sistema de IT soporta las actividades de dicho proceso, las cuales podrían verse afectadas por el tiempo de inactividad?
Las organizaciones deben centrarse en aquellos procesos que crean valor de relevancia estratégica o quze tienen problemas que afectan al desempeño.
Una vez que se han identificado y resuelto los problemas, es el momento de enfocarse en los otros procesos identificados.
¿Qué prioridad debe tomarse en cuenta? En los procesos orientados al cliente.
Para abordar en la identificación de procesos, la organización debe responder a las siguientes preguntas:
¿Qué procesos se ejecutan en la organización?
¿En cuáles procesos debe centrarse la organización?
La organización que trabaja en la iniciativa BPM necesita disponer de un mapa de procesos.
Una lista de verificación ayudará a responder las dos preguntas:
Lista de verificación del proceso
Lista Descripción Check
¿Es en realidad un proceso? ¿Se puede controlar el proceso?
Para que califique como proceso debe ser posible identificar la acción principal, contiene una serie repetida de eventos y actividades con el fin de obtener un entregable.
¿Es el proceso lo suficientemente importante como para gestionarlo?
Todo proceso dispone de eventos o actividades que pueden ser observados individualmente.
El proceso tiene importancia si hay un cliente (interno/externo) a la espera de su entregable; es posible encargar su realización a un socio externo; está sujeto a un marco legal o reglamentario de la organización.
¿Es el alcance del proceso demasiado grande?
Las actividades que están dentro del alcance del proceso contribuyen a cumplir el propósito del proceso.
¿Es el alcance del proceso demasiado pequeño?
Para calificar como proceso debe contener al menos tres actores diferentes -excluyendo al cliente - involucrados. Se requiere que haya transferencias entre múltiples actores o sistemas.
La identificación de procesos se lleva a cabo en dos pasos: la definición de la arquitectura de procesos y la selección de procesos.
La arquitectura de procesos tiene por objeto obtener una comprensión de los procesos en los que está involucrada una organización, así como sus interrelaciones.
La selección de procesos tiene como objetivo desarrollar una priorización de procesos para las actividades de BPM (Descubrimiento, análisis, rediseño, implementación y monitoreo), refiriéndose al conjunto general de procesos o portafolio de procesos de la organización.
ARQUITECTURA DE PROCESOS Definición
La arquitectura de procesos tiene como objetivo proporcionar una representación de los procesos que existen en una organización.
Para lograr este objetivo se siguen dos pasos:
1. Establecer las categorías de procesos.
2. Describir las diferentes relaciones entre procesos.
3. Seleccionar un método para representar los procesos.
Categoría de procesos
Existen variados métodos para categorizar los procesos de negocio.
Uno de los modelos más utilizados es “la cadena de valor de Porter” con dos categorías de procesos: procesos principales (Actividades Primarias) y procesos de soporte (actividades de apoyo); posteriormente se han añadido los procesos de gestión.
Procesos principales: Llamados también misionales o de valor, incluyen el diseño y desarrollo, la producción, la comercialización y las ventas, la entrega, la posventa y el aprovisionamiento directo, es decir, la producción de bienes y servicios por los que paga el cliente.
Procesos de soporte: Llamados también de apoyo, incluyen las adquisiciones indirectas, la gestión de recursos humanos, la gestión de las tecnologías de la información, la contabilidad, la gestión financiera y los servicios jurídicos, es decir, los que permiten la ejecución de los procesos principales.
Procesos de gestión: Llamados también estratégicos, incluyen la planificación estratégica, la planeación del presupuesto, el cumplimiento y gestión de riesgos, así como la gestión de inversiones, proveedores y socios. En general proporcionan indicaciones, orientaciones, reglas y prácticas para los procesos principales y de soporte.
Procesos de Gestión
Definición de la Visión
Desarrollo de la Estrategia Implementación de la Estrategia Gestión del Riesgo
Procesos Principales
Aprovisionamiento de Materia Prima
Fabricación de Productos
Mercadeo de Productos
Entrega de Productos
Procesos de Soporte
Gestión de Recuerso humano
Gestión de Información
Gestión de Servicios al Cliente
Gestión de Activos
A continuación, se muestra el modelo panorámico de procesos de CONSTRUCTORA S.A.
