Intervenir es el mejor escenario
“
Planificar es traer el futuro al presente para que puedas hacer algo al respecto ahora”
Alan Lakein
Una vez se ha realizado la medición de clima laboral y se cuenta con datos recientes y confiables, el mejor escenario es intervenir y el peor, no hacer nada. Las lecciones aprendidas muestran de manera consistente que cuando las organizaciones intervienen con inteligencia, la experiencia de los colaboradores mejora y, con ella, también aumenta la posibilidad de conseguir los resultados de negocio. En cambio, cuando optan por no hacer nada, la calidad de la experiencia no se queda igual, sino que se deteriora.
Sin embargo, no es cualquier intervención. A continuación los elementos clave en una intervención exitosa.
1. Aprobación y apoyo por parte de los miembros del comité de dirección
Este es el primer paso. Con el apoyo de los miembros del comité de dirección las acciones de la intervención podrán abrirse paso en la agenda de la organización y se le asignarán los recursos y el presupuesto que sea necesario. Caso contrario, el plan enfrentará múltiples obstáculos reduciendo su tamaño y su pertinencia hasta postergarse y desaparecer.
Lo más común es que la cabeza de talento humano lidere esta intervención, aunque este liderazgo implica permear la organización con las acciones, incorporándolas al plan estratégico de gestión de personas. En las PYMES lo más común es que el fundador o el gerente general se encargue de liderar esta intervención, en cuyo caso también debe conseguir que los miembros del comité de dirección se conviertan en patrocinadores del proyecto e incorporen las acciones en sus agendas.
2. Pertinencia
Considerando siempre los datos, se trata se seleccionar apropiadamente las prioridades a intervenir, con acciones que le apunten a mejorar la experiencia sobre esas prioridades. Parece simple, pero existe el riesgo de tratar de mejorar la experiencia sobre las oportunidades de desarrollo con acciones de celebración. Las dos son importantes, pero son conceptualmente distintas.
Una herramienta que puede ayudar a diseñar acciones pertinentes de acuerdo con los datos es revisar las preguntas de la encuesta que están asociadas a las prioridades seleccionadas.
3. Lo transversal y lo particular
Aunque el nivel de detalle puede variar según el tamaño de la organización y el tipo de estudio realizado, se recomienda intervenir en dos planos: las prioridades que favorecen a la organización transversalmente, considerando a todas las áreas y personas, y particularmente, con el fin de mejorar la experiencia de los segmentos que están por debajo del promedio de la organización.
4. Potencia
El universo de las acciones de intervención es infinito. Hay acciones débiles, fáciles de ejecutar pero de bajo impacto. Ejemplo: mejorar la calidad de la comida en la fiesta de fin de año, y hay acciones potentes, de alto impacto, que además tienen un efecto multiplicador en la experiencia que los colaboradores tienen en el lugar de trabajo. Ejemplo aumentar las habilidades de los líderes para escuchar e incorporar las opiniones de los colaboradores en la toma de decisiones.
5. Gente responsable de llevarla a cabo
Las acciones que se llevan a cabo necesitan gente que lo hagan posible, de otra manera seguirán siendo aquello para lo que nunca hay tiempo. No necesariamente deben incorporar una tropa completa de personas dedicadas exclusivamente al plan de intervención de clima laboral, pero sí deben mapear las personas que están capacitadas y que deben contribuir a este logro, así como las cargas de trabajo que tienen en la actualidad, con el fin de liberar el espacio requerido en sus horas de trabajo. También pueden hacer una mezcla entre la dedicación de personas de la organización y el apoyo de consultores externos especializados.
6. Gerencia de proyectos en un nivel básico
La estructuración de un proyecto de intervención del clima laboral debe tener los elementos básicos de un proyecto, a saber:
Objetivos
Acciones
Implicaciones
Recursos necesarios
¿Quiénes estarán involucrados?
Fecha de seguimiento
Cada organización puede aumentar, disminuir o cambiar los elementos del plan, pero el mantenerlo simple, ayudará a su cumplimiento.
7. Estructurar un plan y luego olvidarse de él
El plan le da formalidad, estructura a las acciones, pero son estas las protagonistas del cambio. La historia de la organización suele privilegiar los planes, las listas de chequeo y otorgarles un falso protagonismo, lo que puede alejar la posibilidad de transformación de la experiencia de los colaboradores para apalancar la creación de valor.
En tal sentido, se requiere claridad de que las protagonistas son las acciones, que se convierten en prácticas, que al ejecutarlas disciplinadamente y al hacerlas parte de la agenda de la organización y de sus líderes producen una experiencia mejorada para las personas que las viven.
Pero disciplina no es rigidez. Dado que las organizaciones cambian constantemente en función del entorno, el plan, el alcance, los responsables, los recursos, los tiempos, se ajustan y se mejoran continuamente, para garantizar el logro del objetivo, que es mejorar la calidad de la experiencia de los colaboradores alrededor de las prioridades identificadas.
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