Allegato-Piano strategico 2012 by Università Ca' Foscari Venezia

La metodologia adottata e le fasi sviluppate

Fase 1: La Mappatura dell’ambizione strategica

Fase 2: Il primo allineamento dell’ambizione strategica

Fase 3: L’analisi dell’ambiente interno ed esterno

La verifica della Struttura Interna nel tema strategico “Ricerca-Didattica-Territorio"

La verifica della Struttura Esterna nel tema strategico “Ricerca-Didattica-Territorio”

La verifica della Struttura Interna nel tema strategico “Amministrazione”

La verifica della Struttura Esterna nel tema strategico “Amministrazione”

Fase 4: Il secondo allineamento dell’ambizione strategica

Gli Obiettivi e le Strategie nel tema strategico “Ricerca-Didattica-Territorio”

Gli Obiettivi e le Strategie nel tema strategico “Amministrazione”

Il confronto con gli stakeholder

Fase 5: Il piano strategico

Allegato A Le basi dati analizzate

Allegato B I competitor selezionati

La nuova normativa sulla programmazione delle Università (art. 1-ter L. 43/2005) prevede l’adozione da parte delle ultime di un Programma triennale (quello attuale riguarda il 2010-2012), rimodulabile al 30 giugno di ogni anno, coerente con le “linee generali d’indirizzo” definite dal MIUR (DM 50/2010) che individuano gli obiettivi specifici da raggiungere e le possibili linee d’azione per il loro perseguimento, con le connesse indicazioni operative. La normativa prevede che il Programma triennale riguardi in particolare: a) i corsi di studio da istituire e attivare nel rispetto dei requisiti minimi essenziali in termini di risorse strutturali ed umane, nonché quelli da sopprimere; b) il programma di sviluppo della ricerca scientifica; c) le azioni per il sostegno e il potenziamento dei servizi e degli interventi a favore degli studenti; d) i programmi di internazionalizzazione; e) il fabbisogno di personale docente e non docente a tempo sia determinato che indeterminato, ivi compreso il ricorso alla mobilità. Sempre in materia di programmazione delle Università, è intervenuta anche la riforma “Brunetta” (DL 150/2009) che prevede la redazione di un Piano triennale della performance da adottare entro gennaio di ogni anno che individui gli indirizzi e gli obiettivi strategici e operativi e definisca, con riferimento agli obiettivi finali, intermedi e alle risorse, gli indicatori per la misurazione e valutazione della performance con riferimento all’amministrazione nel suo complesso, alle aree di responsabilità in cui si articola e ai singoli dipendenti limitatamente al personale tecnicoamministrativo. Il Programma triennale e il Piano della performance possono essere consolidati in un unico documento che pur distinguendo al suo interno gli specifici ambiti d’intervento non lasci dubbi sul loro comune punto di partenza: l’ambizione strategica dell’Università. Questa è stata la scelta di Ca’ Foscari che ha ritenuto però prioritario, andando così oltre alle richieste normative, formulare innanzitutto un Piano strategico per definire in modo chiaro e condiviso i valori in cui crede, la missione che si è data ma soprattutto la sua visione e i connessi obiettivi, le strategie per raggiungerli e le azioni necessarie, limitatamente al triennio successivo, per l’efficace implementazione delle ultime. L’orizzonte temporale del Piano strategico è stato evocativamente fissato nel 2018, 150° anniversario della fondazione di Ca’ Foscari. Per il lungo orizzonte temporale assunto, ma soprattutto per il fine a cui assolve, il significato di tale Piano strategico è diverso dal Programma triennale e dal Piano della performance pur condividendone chiaramente le azioni da implementare nel triennio successivo. Esso rappresenta infatti il primo ma forse più importante passo del difficile cammino di innovazione che Ca’ Foscari ha deciso di intraprendere per tornare a essere una delle migliori Università d’Europa. Il presente documento costituisce un allegato al Piano strategico dell’Università Ca’ Foscari Venezia e ha l’obiettivo di illustrare la metodologia adottata, evidenziandone anche gli elementi di novità, e quindi le diverse fasi costituenti il processo di formulazione del piano stesso per permettere di meglio interpretarne i contenuti. 1

La metodologia adottata e le fasi sviluppate

Il Piano strategico di Ca’ Foscari è il risultato di interviste, analisi documentali, confronti con i maggiori competitor ma soprattutto di momenti di condivisione delle ambizioni strategiche dei principali soggetti preposti al governo dell’Università. La creazione di un’ambizione strategica è fondamentale per qualsiasi organizzazione che operi in un contesto ad alta incertezza. Nell’impossibilità infatti di prevedere un futuro probabile, l’unica soluzione è “scommettere” su uno possibile e desiderabile esplicitando ai membri dell’organizzazione il senso della direzione strategica da seguire per realizzarlo. La creazione di un’ambizione strategica condivisa risulta poi particolarmente importante per un’organizzazione “particolare” quale l’Università che risulta caratterizzata da una governance collegiale dove al Consiglio di Amministrazione, si affiancano il Senato Accademico, i Consigli di Facoltà e di Dipartimento. Non solo. Per funzionare l’Università richiede la presenza di competenze specialistiche cosicché molte decisioni strategiche, in primis quelle inerenti l’offerta dei prodotti di didattica e ricerca, non sono di esclusiva competenza dell’amministrazione centrale ma frutto di processi collettivi e interattivi tra l’ultima e il personale docente chiamato a rappresentare le diverse aree disciplinari. Le “tradizionali” metodologie di pianificazione strategica debbono quindi essere adattate al contesto universitario stressando innanzi tutto l’aspetto della partecipazione e condivisione sia interna che esterna. Tutto ciò diminuisce l’importanza delle analisi “oggettive” del contesto attuale e quindi prospettico, rispetto alle percezioni “soggettive” di chi è preposto al governo dell’Università circa i punti di forza e debolezza interni e le minacce e opportunità esterne da cui poi discendono la missione, la visione e i connessi obiettivi, e le strategie per raggiungerli. Il processo di formulazione della piano strategico [Figura 1] è perciò partito dalla mappatura dell’ambizione strategica dei principali soggetti preposti al governo dell’Università (Fase 1) per verificare il loro grado di allineamento (Fase 2). È seguita l’analisi “oggettiva” dell’ambiente interno ed esterno (Fase 3) per verificare tra due percezioni “soggettive” discordanti quale fosse quella corretta, ma anche la fondatezza delle percezioni “soggettive” concordanti. Questo ha permesso di raggiungere un maggiore grado di allineamento (Fase 4) su quale dovrebbe essere l’ambizione strategica di Ca’ Foscari che è stata sottoposta all’attenzione degli stakehoder prima di arrivare alla redazione finale del Piano strategico (Fase 5). La consapevolezza che le Università sono organizzazioni “particolari” ha portato ad affidare lo sviluppo del piano strategico di Ca’ Foscari a un team misto composto da personale dell’Ufficio Pianificazione e Valutazione e docenti del Dipartimento di Management coordinati dal prof. Carlo Bagnoli. Nel proseguo del documento si descrive l’innovativa metodologia adottata approfondendo il contenuto delle singole fasi sviluppate e illustrando i risultati (anche parziali) che esse hanno permesso di raggiungere. Questo per permettere agli stakeholder di meglio interpretare i contenuti del Piano strategico, ma anche ad altre Università interessate a formulare il proprio Piano strategico di beneficiare dell’esperienza fatta dall’Università veneziana.

Figura 1. Le fasi del processo di formulazione del Piano Strategico PERCEZIONE SOGGETTIVA

Fase 1

Fase 2

Mappatura della ambizione strategica

Primo allineamento della ambizione strategica

PERCEZIONE SOGGETTIVA

ANALISI

Fase 3 Analisi ambiente interno Analisi ambiente esterno

Fase 4

Secondo allineamento della ambizione strategica

Fase 5

Piano strategico

ANALISI

Il processo di formulazione del Piano strategico ha preso avvio il 26 febbraio 2010 dallo sviluppo di alcune interviste semi-strutturate finalizzate a mappare e quindi porre a confronto le percezioni “soggettive” dei principali soggetti preposti al governo strategico di Ca’ Foscari in merito all’ambizione strategica che essa dovrebbe porsi. Le interviste sono state strutturate a partire da un modello di analisi [Figura 2] che prende in considerazione le seguenti sei variabili critiche per la definizione di un’ambizione strategica: Struttura interna: identifica le caratteristiche dell’organizzazione (assetto istituzionale, organizzativo, tecnico e finanziario, organismo personale, attività operative, ecc.) e quindi i suoi punti di forza e debolezza. Struttura esterna: identifica le caratteristiche del contesto generale (ambiente naturaleinfrastrutturale, politico-istituzionale, economico-finanziario, socio-culturale, ecc.) e specifico (settore, concorrenti, potenziali entranti, aziende complementari, clienti, fornitori, enti finanziatori, collettività, ecc.) nei quali l’organizzazione si trova a operare e quindi le opportunità e le minacce che si trova ad affrontare.

Fase 1

La mappatura dell’ambizione strategica

Missione e visione: la prima definisce in modo ampio e duraturo lo scopo che si pone l’organizzazione per distinguersi dai competitor identificando anche il suo campo di attività in termini di prodotto/mercato. La Visione esplicita invece la direzione dell’organizzazione, la sfida cioè che essa si pone di vincere immaginando un futuro realistico, credibile e per lei attraente. La Missione e la Visione risentono della lettura della Struttura Interna (frecce tratteggiate curve) e della Struttura Esterna (frecce tratteggiate curve). Nella loro formulazione, cioè, non si può prescindere da - ma neanche appiattirsi su - l’analisi dei punti di forza e debolezza dell’organizzazione interna, e delle minacce e opportunità del contesto esterno. Obiettivi interni ed esterni: articolano la Visione (frecce continue curve discendenti) in obiettivi a medio-lungo termine specifici, concreti e misurabili definiti tenendo in considerazione anche i vincoli posti dalla Struttura Interna ed Esterna (frecce continue curve ascendenti). Gli Obiettivi si distinguono in Interni o Esterni a seconda che abbiano (prevalentemente) a oggetto aspetti legati all’organizzazione interna o alla sua posizione nel contesto esterno. Strategie (e Azioni triennali): traducono in programmi d’azione a medio-lungo termine gli Obiettivi Interni ed Esterni (frecce continue dritte discendenti). Queste trovano poi attuazione concreta nelle Azioni triennali che andranno ad alimentare la programmazione universitaria costituendo di fatto il collegamento tra il Piano strategico, il Programma triennale e il Piano della performance.

Figura 2. Il modello di analisi utilizzato nelle interviste

Missione e Visione

Obiettivi Interni

Struttura interna 4

Obiettivi Esterni

Strategie

Struttura esterna 5

Ogni intervista, della durata di un paio d’ore circa, è stata registrata, trascritta e integrata con le annotazioni prese dal team di progetto. Sulla base di tale materiale è stata quindi redatta una Mappa strategica che riassume in forma grafica l’ambizione strategica dei soggetti intervistati sintetizzandone i principali concetti emersi diversamente posizionati e colorati [Figura 3]. La strutturazione grafica ricalca il modello di analisi utilizzato nelle interviste. I concetti relativi alla Struttura Interna ed Esterna sono stati così posizionati in basso a, rispettivamente, sinistra e destra colorando in giallo (ottimismo) i punti di forza interni e le opportunità esterne, mentre in nero (pessimismo) i punti di debolezza interni e le minacce esterne. La Missione e la Visione sono state posizionate in alto al centro e colorate in rosso (emotività). Gli Obiettivi Interni ed Esterni sono stati posizionati a metà a, rispettivamente, sinistra e destra colorando in azzurro (razionalità) quelli collegati a progetti di razionalizzazione (miglioramento incrementale) e in verde (creatività) quelli collegati a progetti di innovazione (miglioramento radicale). Le Strategie sono state posizionate in basso al centro colorate anch’esse in azzurro o verde in accordo con gli Obiettivi Interni ed Esterni dai quali discendono. Durante le interviste è emerso che alcune catene concettuali (Struttura–Obiettivi– Strategie) erano riconducibili a 3 diversi Temi strategici: “Ricerca–Didattica–Territorio”, “Amministrazione” e “Governance”. Si è quindi deciso di rappresentare separatamente tali catene concettuali redigendo una “sotto” Mappa per ogni Tema strategico emerso. Ogni Mappa strategica è stata revisionata e corretta assieme agli intervistati in un secondo incontro individuale, della durata di circa un’ora e mezza, al termine del quale si è pervenuti alla redazione delle “sotto” Mappe e quindi, attraverso la loro unione, della Mappa strategica “certificata”.

CARLO CARRARO R - RICERCA RICER RCA / DIDATTICA/ DIDA DATTICA/ TERRITORIO TERRITORIO Orientamento

Missione e Visione

Riorganizzazione strategica delle strutture di ricerca e didattica

Politiche gestione docenti, ricercatori, dottorandi Integrazione con altri atenei: veneziani e veneti

Intervento di riorganizzazione interna

Migliorare la visibilità di Ca' Foscari a livello locale, nazionale e internazionale

Politiche out

Ca' Foscari come Università internazionale orientata all'equilibrio tra ricerca e didattica in contatto con il territorio

Politiche in

Integrazione con il territorio

Tradizione storica: studi economici e linguistici

Dimensione ridotta: adattabilità, flessibilità e rapidità di risposta necessariamente focalizzata

Ridotta visione strategica

Obiettivi Interni

Lingue: potenzialità espressa per attenta focalizzazione soprattutto con riferimento alle lingue orientali

Economia: potenzialità parzialmente espressa per scarsa focalizzazione soprattutto su management Lettere : potenzialità inespressa per scarsa focalizzazione SMFN: potenzialità inespressa limitatamente a scienze ambientali e del restauro

Struttura interna

Impatto sulla struttura

Creazione scuole e razionalizzazione dei dipartimenti

Valutazione ricerca e didattica (Agenzia per la valutazione)

Assegnazione mirata dei finanziamenti (non in parti uguali) Piano strategico Polo Universitario Veneziano promosso da Ca' Foscari Piano strategico del Polo Universitario Veneto Progetti sperimentali di integrazione Polo delle Arti Veneziano (Ca' Foscari, IUAV, Accademia, Attività Conservatorio, altri enti)

Strategie

Obiettivi Esterni

Lingue non ha competitors

Economia ha pochi competitors Lettere ha molti competitors

Rilancio di VIU Lancio di VESIC Rilancio CEG

Fondazione Ca' Foscari: fund raising e innovation board

Scienze ha molti competitors Localizzazione in Venezia: patrimonio culturale e ambientale

Struttura esterna

I soggetti intervistati in questa prima fase sono stati 12: - il Rettore: Prof. Carlo Carraro - i cinque Prorettori: Prof. Stefano Gasparri, Prof. Agostino Cortesi, Prof. Ettore Cingano, Prof. Ugo Sostero, Prof.ssa Daniela Rizzi; - i quattro Presidi di Facoltà: Prof.ssa Antonella Basso Facoltà di Economia, Prof. Filippo Maria Carinci Facoltà di Lettere e Filosofia, Prof.ssa Alide Cagidemetrio Facoltà di Lingue e Letterature Straniere e il Prof. Paolo Cescon Facoltà di Scienze Matematiche, Fisiche e Naturali. - la Presidente del Consiglio dei Direttori di Dipartimento: Prof.ssa Carmelita Camardi il Direttore Amministrativo: Ing. Alberto Scuttari.

Esempio di una “sotto” Mappa strategica

Struttura interna

Gli intervistati sono stati quindi individualmente chiamati a descrivere in termini narrativi la propria percezione in merito all’ambizione strategica che Ca’ Foscari dovrebbe porsi partendo dall’identificazione dei punti di forza e debolezza della Struttura Interna e delle opportunità e minacce della Struttura Esterna. Questo ha permesso loro di identificare la Missione e Visione di Ca’ Foscari e, quindi, di definire gli Obiettivi Interni ed Esterni che essa dovrebbe porsi. Sono state infine identificate le Strategie da implementare per raggiungere tali obiettivi senza però arrivare al dettaglio delle azioni triennali da implementare.

Figura 3 – Esempio di una “sotto” Mappa strategica Figura 3.

Gap culturale e dimensionale degli enti pubblici e privati che impedisce la valorizzazione della ricerca, in particolare di quella umanistica come completamento alla ricerca economico - scientifica Scarsa attenzione degli enti pubblici territoriali Scarsa attenzione degli enti pubblici statali

Struttura esterna

Impatto sulla struttura

Il processo di formulazione del Piano strategico è quindi proseguito con il consolidamento delle “sotto” Mappe strategiche “certificate” emerse nella Fase 1 in 3 “sotto” Mappe strategiche: una per Tema strategico. A tal fine il team di progetto ha in primis provveduto a standardizzare i concetti emersi durante le diverse interviste per eliminare le differenze meramente lessicali. I risultati raggiunti, ossia le singole Mappe strategiche “standardizzate”, sono stati discussi il 13 aprile 2010 alla presenza di tutti gli intervistati per verificare che le operazioni di sintesi e standardizzazione sviluppate non avessero alterato il significato dei concetti espressi. Dopo aver fatto esporre al Rettore, prof. Carlo Carraro, la sua Mappa strategica per avere un punto di riferimento nella discussione, si è proceduto a verificare il grado di allineamento tra tutti gli intervistati. Si è innanzi tutto proceduto a verificare e discutere il loro grado di allineamento relativamente alle premesse di Struttura Interna ed Esterna. A tal fine si sono rappresentati tutti gli 11 punti di forza e debolezza [Figura 4, colonna di sinistra] e le 11 minacce e opportunità [Figura 4, colonna di destra] emersi durante le interviste evidenziando, attraverso le iniziali del nome e cognome, da chi fossero stati riconosciuti.

Figura 4. Le premesse di Struttura Interna ed Esterna emerse dalle interviste

Tradizione storica: studi economici e linguistici [RCC, AC] Visione strategica interdisciplinare [AC]

Fase 2

Esistenza di alcuni gruppi di ricerca eccellenti [TC] Dimensione ridotta: [RCC, TC, CC, DR, EC, US, DR, SG]

Primo allineamento della ambizione strategica

•Adattabilità, flessibilità e rapidità di risposta [RCC, TC, CC, DR] •Adattabilità, flessibilità e focus sulla ricerca (anche sulle nicchie di valore) [EC]

•Minore visibilità rispetto ai competitors [US, DR] •Piccola università di massa con limitata ampiezza disciplinare [SG]

Docenti: scarsa propensione internazionale [AB, FC] Ca’ Foscari: Teaching University [PC]

Localizzazione in Venezia: [RCC, AB, AC, CC, DR, EC, FC, PC, SG, TC] •Patrimonio culturale e ambientale [RCC, AB, AC, CC, DR, EC, FC, PC, SG, TC] • Visibilità internazionale di Venezia [RCC, AB, CC, DR, EC, FC, PC, TC, US] •Peculiarità positive del vivere in Venezia [DR] Fabbisogni da soddisfare nel territorio [US] Ministero incentiva la cooperazione tra atenei [US] Gap culturale degli enti privati che impedisce la valorizzazione della ricerca [RCC, AB, PC] •In particolare di quella umanistica come completamento a quella ec. – scientifica [RCC] Scarsa attenzione degli enti pubblici territoriali [RCC, AB, FC, SG]

Struttura divisionale rigida, verticistica e negoziale [AS]

Scarsa cooperazione con enti culturali veneziani e veneti [FC]

Numero target minimo di studenti [AS]

Opinione pubblica considera l’università improduttiva [CC]

Il grado di allineamento sulle premesse di Struttura Interna ed Esterna è apparso non elevato. Infatti, solo la “Localizzazione in Venezia” di Ca’ Foscari è stata riconosciuta da quasi tutti gli intervistati (11 su 12) come un’opportunità da sfruttare. La “Dimensione ridotta” di Ca’ Foscari è stata la seconda premessa più riconosciuta (8 su 12). È stata però percepita da 4 intervistati come un punto di forza su cui far leva, mentre da altri 4 come un punto di debolezza da eliminare da cui la bi-colorazione gialla e nera. Si è quindi proceduto a verificare e discutere il grado di allineamento tra le diverse Missioni – più che Visioni – emerse durante le interviste1. A tal fine, a ogni intervistato è stato innanzi tutto chiesto di illustrare la propria percezione in merito alla Missione che Ca’ Foscari dovrebbe porsi partendo dalla spiegazione delle sole premesse di Struttura Interna ed Esterna alla stessa connesse [Figura 5]. 1. Alla domanda “Cosa dovrebbe essere Ca’ Foscari nel 2018?”, tutti gli intervistati hanno di fatto enunciato una Missione senza spingersi a identificare anche una vera e propria Visione.

Figura 5. Esempio di una Missione emersa e delle connesse premesse di Struttura Interna ed Esterna

Ca’ Foscari come Università internazionale orientata all’equilibrio tra ricerca e didattica in contatto con il territorio "#$$%"#!&'"(%!&'""'"%! [RCC – Rettore Carlo Carraro] Tradizione storica: studi economici e linguistici [RCC, AC] Visione strategica interdisciplinare [AC] Esistenza di alcuni gruppi di ricerca eccellenti [TC]

Dimensione ridotta: [RCC, TC, CC, DR, EC, US, DR, SG] •Adattabilità, flessibilità e rapidità di risposta [RCC, TC, CC, DR] •Adattabilità, flessibilità e focus sulla ricerca (anche sulle nicchie di valore) [EC]

•Minore visibilità rispetto ai competitors [US, DR] •Piccola università di massa con limitata ampiezza disciplinare [SG]

Docenti: scarsa propensione internazionale [AB, FC]

Fabbisogni da soddisfare nel territorio [US] Ministero incentiva la cooperazione tra atenei [US] Gap culturale degli enti privati che impedisce la valorizzazione della ricerca [RCC, AB, PC] •In particolare di quella umanistica come completamento a quella ec. – scientifica [RCC]

Struttura divisionale rigida, verticistica e negoziale [AS]

Scarsa cooperazione con enti culturali veneziani e veneti [FC]

Numero target minimo di studenti [AS]

Opinione pubblica considera l’università improduttiva [CC]

Dei 10 concetti complessivamente emersi, 3 sono stati citati da solo 1 intervistato (“Interdisciplinarietà”, “Specializzazione” e “Razionalizzazione”), 3 da solo 2 intervistati (concetti residuali) e 4 da più di 2 intervistati (concetti rilevanti) [Figura 6]. Anche il grado di allineamento a livello di Missione è apparso quindi non elevato. Solo i concetti collegati di “Ricerca” e “Internazionale” sono stati frequentemente riconosciuti. Se però la maggiore enfasi posta sul concetto “Ricerca” rispetto al quella posta sul concetto “Didattica” evidenzia un preciso orientamento su come risolvere il trade-off tradizionalmente intercorrente tra tali focus, l’uguale enfasi posta sul concetto “Internazionale” e su quello “Territorio” non evidenzia invece un altrettanto preciso orientamento ovvero può tradire la percezione che non esista per gli intervistati un trade-off tra tali focus. Sicuramente non è stata riconosciuta dalla maggior parte degli intervistati la possibile esistenza di un trade-off tra i concetti di “Tradizione” e “Innovazione”, e neanche come l’ultima possa trarre beneficio dalla costituzione di una Federazione tra le Università del Territorio come suggerito dalle direttive nazionali e regionali.

Figura 6. I concetti più ricorrenti emersi a livello di Missione

Didattica

… prima Scuola Superiore di Commercio in Europa (Trade-off non riconosciuto)

Priorità alla Ricerca … (Trade-off risolto)

Tradizione

Ricerca

Scarsa considerazione delle reti formali per l’innovazione … Federazione

… su scala internazionale

7 7

… e delle direttive nazionali e regionali Concetti residuali

Governance

Ricerca-DidatticaTerritorio Carraro

Amministrazione

Intervistato XX

Si è quindi proceduto a verificare e discutere il grado di allineamento a livello di Obiettivi Interni ed Esterni limitando l’analisi a quelli (12 su 24) identificati da almeno due intervistati. Come prima, si è valutata l’importanza degli Obiettivi in termini sia assoluti (osservando il numero di interviste in cui sono emersi), che relativo (ponderandone la presenza all’interno dei Temi strategici per il numero di Strategie a essi collegati).

Figura 8. Gli Obiettivi Interni ed Esterni più ricorrenti emersi Riorganizzazione strategica delle strutture di ricerca e didattica Miglioramento 11 Integrazione con altri meccanismi decisionali / atenei: veneziani e veneti 9 governance 11 Integrazione con il territorio 10

Cooperazione con altri atenei: veneziani, veneti e triveneti

Internazionale

Paradosso della Glocalizzazione (Trade-off non risolto)

Migliorare la visibilità di Ca' Foscari a livello locale, nazionale e internazionale

OBIETTIVI ESTERNI

Politiche gestione docenti, ricercatori, dottorandi

7 Politiche gestione PTA

7 Sviluppo del sistema informativo

Attrazione di eccellenze

Territorio

Concetti rilevanti

OBIETTIVI INTERNI

Intervento di riorganizzazione interna

10 2

2 2

Innovazione

Figura 7. Esempio di comparazione a livello di importanza attribuita ai Temi strategici

Scarsa attenzione degli enti pubblici territoriali [RCC, AB, FC, SG]

Ca’ Foscari: Teaching University [PC]

1868-2018 Anniversario Ca’ Foscari …

Si è poi proceduto a verificare e discutere il grado di allineamento a livello di Temi strategici valutandone l’importanza in termini sia assoluti (osservando il numero di interviste in cui sono emersi), che relativo (ponderandone la presenza per il numero di Strategie a essi collegati). Relativamente all’importanza assoluta si è riscontrato che in 9 interviste sono emersi tutti i Temi strategici: “Ricerca–Didattica–Territorio”, “Amministrazione” e “Governance”, in 2 interviste solo i primi due e in 1 intervista solo il primo. Relativamente all’importanza relativa, si è ritenuto utile procedere comparando quella attribuita da ogni singolo intervistato con quella attribuita dal Rettore, prof. Carlo Carraro [Figura 7]. Alla fine è emerso un maggior allineamento per area disciplinare di appartenenza che per ruoli ricoperti (pro–rettori, presidi, ecc.). In particolare, il Rettore e i membri della Facoltà di Scienze hanno attribuito un’importanza simile ai 3 Temi strategici, i membri della Facoltà di Economia maggiore importanza al Tema “Ricerca–Didattica–Territorio”, mentre quelli della Facoltà di Lingue al tema “Governance”.

Aumento della vivibilità in Venezia

Relativamente all’importanza assoluta si è riscontrato un grado di allineamento abbastanza elevato a eccezione che nel caso degli obiettivi, tra l’altro a due a due collegati, “Sviluppo del sistema informativo” e “Politiche di gestione del PTA”; e “Aumento della vivibilità in Venezia” e “Attrazione di eccellenze” [Figura 8]. La bassa ricorrenza dell’Obiettivo “Cooperazione con altri atenei: veneziani, veneti e triveneti” è evidentemente riconducibile all’alta ricorrenza di quello similare “Integrazione con altri atenei: veneziani e veneti”. Relativamente all’importanza relativa, si è ritenuto utile procedere anche in questo caso comparando quella attribuita da ogni singolo intervistato con quella attribuita dal Rettore [Figura 9]. Alla fine è emerso che il Rettore ha attribuito, all’interno del Tema strategico: “Ricerca–Didattica–Territorio”, diversa rilevanza agli Obiettivi emersi similmente agli altri intervistati; “Amministrazione”, uguale rilevanza agli Obiettivi emersi differentemente dagli altri intervistati; “Governance”, forte rilevanza all’Obiettivo “Integrazione con altri atenei: veneziani e veneti” a differenza di molti intervistati. In sintesi, valutando l’importanza degli obiettivi in base al numero di Strategie a essi collegati il grado di allineamento è risultato meno elevato rispetto a quanto apparso inizialmente e questo soprattutto con riferimento al Tema strategico “Amministrazione” e ancor di più con riferimento al Tema strategico “Governance”.

Figura 9. Esempio di comparazione a livello di importanza attribuita agli Obiettivi2

Anche in ragione dei risultati sopra richiamati, si è infine proceduto a verificare e discutere il grado di allineamento a livello di Strategie. A tal fine, per tutti i 24 Obiettivi, prendendo perciò in considerazione anche quelli identificati da un solo intervistato, si sono rappresentate tutte le 144 Strategie emerse durante le interviste evidenziando, attraverso le iniziali del nome e cognome, da chi fossero state proposte [Figura 10]3. Dall’analisi è emerso che relativamente al Tema strategico “Ricerca–Didattica–Territorio”, sono state riconosciute da almeno la metà degli intervistati solo le strategie: “Specializzazione, sviluppo interdisciplinarietà e sinergie (ma anche sedi, ecc.)” connessa all’Obiettivo “Riorganizzazione strategica delle strutture di ricerca e didattica”; “Valutazione di ricerca e didattica” connessa all’Obiettivo “Politiche di gestione docenti, ricercatori, dottorandi”, “Piano strategico Polo Universitario veneziano e veneto” connessa all’Obiettivo “Integrazione con altri atenei: veneziani e veneti”. Relativamente poi al Tema strategico “Amministrazione”, sono state riconosciute da almeno la (quasi) metà degli intervistati solo le strategie: “Ufficio comunicazione” (connessa all’Obiettivo “Intervento di riorganizzazione interna”), “Valutazione dell’organizzazione” connessa all’Obiettivo “Gestione PTA”, “Costruzione di alloggi per studenti, ricercatori e docenti” connessa all’Obiettivo “Aumento della vivibilità in Venezia”. Relativamente infine al Tema strategico “Governance”, si sono evidenziate poche Strategie riconosciute da tutti gli intervistati ma con contenuti anche profondamente diversi, in primis: “Creazione delle scuole e razionalizzazione dei dipartimenti” connessa all’Obiettivo “Riorganizzazione strategica delle strutture di ricerca e didattica” e “Redazione del nuovo statuto” connessa all’Obiettivo “Miglioramento meccanismi decisionali/governance”; e molte riconosciute invece solo da un numero limitato di intervistati. In sintesi, il grado di allineamento tra i diversi intervistati a livello di Strategie è apparso ancora meno elevato rispetto a quelli riscontrati a livello di Struttura, Missione (e Visione), Temi e Obiettivi e questo, in linea con i risultati già emersi, soprattutto con riferimento alle Strategie riconducibili al Tema strategico “Governance”.

Figura 10. Esempio di rappresentazione di Obiettivi-Strategie (e sotto Strategie)4

Non abbassamento del numero attuale di studenti Cultura della Valutazione

Rafforzamento su didattica di 3° livello (master) [AS] Gestione dei corsi di laurea attenta a numeri e budget [AS] Valutazione di ricerca e didattica (Nucleo per la valutazione) [SG] Valutazione di Ricerca e Didattica

Intervento di riorganizzazione interna

Carraro

•Agenzia per la valutazione [RCC, US] •Commissione per la valutazione [AB] •Ufficio per la valutazione [TC] •Ufficio per la valutazione composto prevalentemente da esterni [AS] •Nucleo per la valutazione [DR] •Autovalutazione per la programmazione interna [PC] •Valutazione delle pubblicazioni su riviste internazionali [AB] •Valutazione dell’ottenimento di finanziamenti [AB] •Valutazione dell’ottenimento di finanziamenti e contatti attivati con aziende a titolo istituzionale [US]

Intervistato XX

3. In particolare, sono state riconosciute 92 strategie (30 di innovazione e 62 di razionalizzazione) nel Tema strategico “Ricerca-Didattica-Territorio”, 51 (10 di innovazione e 41 di razionalizzazione) in quello “Amministrazione” e 21 in quello “Governance” (12 di innovazione e 9 di razionalizzazione). 2. Un obiettivo può rientrare in più Temi strategici (es.: “Integrazione con il territorio” è presente sia in “Governance” che in “Amministrazione”) se le Strategie connesse sono diverse e gli fanno assumere un significato diverso. Alla fine sono stati quindi identificati 8 Obiettivi nel Tema strategico “Ricerca-Didattica-Territorio”, 5 in quello “Amministrazione” e 8 in quello “Governance”.

4. Le 144 Strategie sono comunque derivate da un processo di raggruppamento di sotto Strategie inerenti il medesimo tema ma almeno in parte differenti per contenuto (es.: la Strategia “Valutazione di ricerca e didattica” recupera al suo interno molte sotto Strategie.

Il non elevato grado di allineamento tra i 12 intervistati riscontrato a tutti i livelli, a eccezione che nel caso degli Obiettivi Interni ed Esterni, è però sembrato migliorare durante la discussione tradendo come spesso le differenze emerse dalla comparazione delle Mappe strategiche fossero di carattere più formale che sostanziale. Inoltre, molti intervistati hanno riconosciuto l’importanza di alcuni concetti non emersi dalle loro interviste. Si è quindi deciso di redigere e somministrare ai 12 intervistati un questionario per raccogliere i loro giudizi d’importanza su tutti i concetti emersi nelle Mappe strategiche a livello di Missione, Struttura e Strategie. L’obiettivo era permettere a ogni intervistato di manifestare il proprio grado di accordo o disaccordo anche sui concetti identificati come importanti dagli altri soggetti intervistati e da lui inizialmente non riconosciuti. Con riferimento alla Missione (e Visione) che Ca’ Foscari dovrebbe porsi, è stato chiesto ai 12 intervistati di giudicare l’importanza di tutti e 10 i concetti emersi dalle interviste attribuendo loro un punteggio da 1 a 5. Si è inizialmente stabilito di considerare nella definizione della Missione (e Visione) di Ca’ Foscari solo i concetti che avessero riportato un punteggio medio superiore alla media degli stessi che è risultata pari a 3,82. Ciò ha portato a selezionare i concetti di “Ricerca”, “Internazionalizzazione”, “Specializzazione” e “Didattica”. In seguito però alla presentazione e discussione dei risultati raggiunti in Senato Accademico il 13 maggio 2010, l’assemblea ha deciso di recuperare pure il concetto di “Territorio”. Questo anche alla luce della sua bassa varianza e quindi dell’elevata condivisione sulla sua importanza da parte dei 12 intervistati [Figura 11].

Figura 11. Importanza e condivisione dei possibili concetti per definire la Missione (e Visione)

2,5

3,5

4,5

4,83 (Var 0,14)

Ricerca

4,42 (Var 0,58)

Internazionalizzazione

4,33 (Var 0,56)

Specializzazione Didattica Razionalizzazione

4,00 (Var 0,33) 3,67 (Var 1,56)

Territorio

3,58 (Var 0,58)

Innovazione

3,58 (Var 1,41)

Interdisciplinarietà

3,42 (Var 2,24)

Integrazione (federazione)

3,42 (Var 1,41)

Tradizione

2,92 (Var 1,91)

Concetti considerati Concetti non considerati

Figura 12. La Missione (e Visione) condivisa di Ca’ Foscari alla fine della Fase 2

Territorio

Ca’ Foscari Università orientata a una ricerca di standard internazionale, specializzata sui riconosciuti ambiti di eccellenza per trasferire, in primis attraverso la didattica, conoscenza funzionale allo sviluppo del territorio

Didattica

Internazionalizzazione Specializzazione

Con riferimento alla Struttura Interna ed Esterna, è stato chiesto ai 12 intervistati di giudicare se fossero “In disaccordo”, “Né in accordo né in disaccordo” o “In accordo” relativamente all’idea che i 22 concetti inizialmente emersi dalle interviste, ma anche gli ulteriori 67 emersi dalla discussione del 13 aprile 2010 fossero, rispettivamente, punti di forza/debolezza rilevanti ovvero minacce/opportunità rilevanti. I giudizi qualitativi raccolti sono stati quindi trasformati in quantitativi attribuendo i valori –1; 0; +1 alle risposte, rispettivamente, “In disaccordo”; “Né in accordo né in disaccordo”; “In accordo”. Si è quindi proceduto a sommare i punteggi così attribuiti cosicché il grado di allineamento circa l’importanza di un concetto potesse variare da –12 (tutti i 12 gli intervistati sono “In disaccordo) a +12 (tutti i 12 gli intervistati sono “In accordo). Si è inizialmente stabilito di considerare nell’identificazione degli elementi della Struttura Interna ed Esterna condivisi solo i concetti che avessero riportato un punteggio medio superiore alla media degli stessi che è risultata pari a 7,18. Su 7 concetti si è raggiunto il massimo accordo, su 2 il quasi massimo disaccordo, 50 concetti non hanno ottenuto un punteggio medio superiore alla media complessiva, mentre 39 lo hanno ottenuto e sono stati quindi selezionati [Figura 13]. Questi rappresentano complessivamente il 43,8% di tutti i concetti sottoposti a giudizio a testimonianza di un buon grado di allineamento raggiunto. Suddividendo però tali concetti in base ai Temi strategici di appartenenza risulta come il grado di allineamento a livello di Struttura Interna ed Esterna sia decisamente buono nel caso del Tema “Ricerca- DidatticaTerritorio” (50%), accettabile nel caso del Tema “Amministrazione” (40,7%), mentre assolutamente basso nel caso del Tema “Governance” (20%) a ulteriore conferma di come soprattutto su quest’ultimo la condivisione tra i 12 intervistati fosse difficile da raggiungere.

Figura 13. Importanza e condivisione dei possibili concetti per definire la Struttura Interna ed Esterna

Partendo quindi dai concetti più importanti (e condivisi), senza peraltro perdere del tutto i restanti, si è articolata una prima proposta di Missione (e Visione) condivisa per Ca’ Foscari [Figura 12].

Concetti selezionati

–10 14

Ricerca

–4

–1

9 10 11 12 15

Con riferimento alle Strategie, è stato chiesto ai 12 intervistati di giudicare se fossero “In totale disaccordo”, “In disaccordo”, “Né in accordo né in disaccordo”, “In accordo” “In totale accordo” relativamente all’idea che le 144 Strategie inizialmente emerse dalle interviste, ridotte però a 101 dopo la discussione del 13 aprile 2010 fossero effettivamente rilevanti. I giudizi qualitativi raccolti sono stati quindi trasformati in quantitativi attribuendo i valori –1; –0,5; 0; +0,5; +1 alle risposte, rispettivamente, “In totale disaccordo”, “In disaccordo”, “Né in accordo né in disaccordo”, “In accordo” “In totale accordo”. Si è quindi proceduto a sommare i punteggi così attribuiti cosicché il grado di allineamento circa l’importanza di un concetto potesse variare da –12 (tutti i 12 gli intervistati sono “In totale disaccordo) a +12 (tutti i 12 gli intervistati sono “In totale accordo). Si è inizialmente stabilito di considerare nell’identificazione degli elementi della Struttura Interna ed Esterna condivisi solo le Strategie che avessero riportato un punteggio medio superiore alla media delle stesse che è risultata pari a 7,18. Su una sola Strategia si è raggiunto il quasi massimo accordo, (11 punti), 46 Strategie non hanno ottenuto un punteggio medio complessivo superiore alla media complessiva, mentre 55 lo hanno ottenuto e sono state quindi selezionate [Figura 14]. Questi rappresentano complessivamente il 48,5% di tutte le Strategie sottoposte a giudizio a testimonianza di un buon grado di allineamento raggiunto. Suddividendo però tali Strategie sempre in base ai Temi strategici di appartenenza risulta ancora una volta come il grado di allineamento sia decisamente buono nel caso del Tema “Ricerca- Didattica-Territorio” (51,4%), addirittura migliore nel caso del Tema “Amministrazione” (52,2%), mentre nuovamente basso nel caso del Tema “Governance” (33,3%).

A differenza che nel caso della Missione (e Visione), il Senato Accademico del 13 maggio 2010 non ha modificato gli elementi inizialmente selezionati come importanti e condivisi a livello di Struttura Interna ed Esterna, e Strategia5. Il basso grado di allineamento a livello del Tema strategico “Governance” ha però indotto l’assemblea ad approfondirlo all’interno di un’apposita commissione già nominata ai sensi della legge 240 e non è quindi stato più oggetto di analisi all’interno del processo di formulazione del Piano strategico6. I risultati emersi dal Senato Accademico del 13 maggio 2010, sono stati quindi presentati e discussi in Consiglio dei Direttori di Dipartimento (25 maggio 2010) e in Advisory Board (03 giugno 2010)7. Sono stati poi presentati e discussi nei Consigli di Facoltà di Lingue e Letterature Straniere (16 giugno 2010), Economia (23 giugno 2010), Lettere e Filosofia (7 luglio 2010) e Scienze Matematiche, Fisiche e Naturali (14 luglio 2010)8. Sono stati infine presentati e discussi in un incontro con il Personale Tecnico-Amministrativo (19 luglio 2010). Alla fine di tali presentazioni sono state elaborare due “sotto” Mappe strategiche condivise relative ai Temi strategici “Ricerca–Didattica–Territorio” [Figura 15] e “Amministrazione” [Figura 16].

Figura 14. Importanza e condivisione delle possibili Strategie

Strategie selezionate

–4,5

–2 –1,5 –1 0 0,5 1

2,5 3 3,5 4 4,5 5 5,5 6 6,5 7 7,5 8 8,5 9 9,5 10 10,5 11

5. L’unica modifica emersa è stata la sostituzione, a livello di Strategie, del concetto di “Focalizzazione su Lingue orientali” con quello più ampio di “Focalizzazione su Studi orientali”. 6. Tale commissione ha prodotto una proposta per il nuovo Statuto che è stata approvata in Senato Accademico il 25 marzo 2011. 7. Le uniche modifiche emerse da tali incontri sono state, rispettivamente, riconoscere tra i punti di forza anche la “Reputazione a livello nazionale dell’area Umanistica” e la sostituzione, a livello di Strategie, del concetto di “Focalizzazione su Beni culturali” con quello più ampio di “Focalizzazione su Produzioni culturali”. 8. A fronte di tali presentazioni sono arrivati solo due documenti e una e-mail contenenti proposte di modifica al Piano strategico. Un documento è stato prodotto dai Collegi didattici del corso di laurea triennale in Lingue e Civiltà Moderne e Contemporanee e del corso di laurea magistrale in Lingue e Letterature Europee Americane e Postcoloniali, l’altro dai Collegi didattici dei corsi di laurea magistrale in Lingue e Scienze del Linguaggio e in Scienze del linguaggio. La e-mail è arrivata da un docente di SMFN.

Obiettivi

DIMENSIONE RIDOTTA Adattabilità, flessibilità e rapidità di risposta

TRADIZIONE IN Studi economici

Riorganizzare strategicamente le attività di ricerca e didattica

Reputazione a livello nazionale Competenze (da valorizzare) in Management

AREA SCIENTIFICA Competenze (da valorizzare) in Tecniche del restauro, Scienze ambientali e Tecnologie per l’ambiente

Reputazione a livello nazionale Ampia varietà di lingue offerte e focalizzazione su lingue orientali AREA UMANISTICA Reputazione a livello nazionale

Prospettiva interna

Competenze (da valorizzare) in Conservazione e Produzioni culturali

AREA ECONOMICA

Offerta formativa di qualità

Carenza di una visione strategica interdisciplinare

RICERCA & DIDATTICA

AREA LINGUSITICA

Limitata enfasi sulla ricerca internazionale

Studi linguistici

Riorganizzarsi internamente

Prospettiva interna

Rigidità della struttura divisionale e scarso coordinamento e comunicazione tra uffici

ASSETTO ORGANIZZATIVO

Rigidità degli strumenti di gestione (carriere/turnover/reclutamento)

Individualismo

Buona qualità

PERSONALE DOCENTE

Rigidità degli strumenti di gestione (mobilità interna/carriere/turnover)

Buon senso di appartenenza

Cultura orientata maggiormente all’adempimento che all’innovazione

Competenze specialistiche insufficienti rispetto alle crescenti esigenze

PTA

Focalizzazione su:

Strategie

Favorimento dell’ingresso di docenti a nome di Ca’ Foscari nei CDA e Consigli di enti privati e pubblici (portatori di saperi)

Favorimento di Fondazione Ca' Foscari quale organismo preposto al fund raising e allo sviluppo di iniziative innovative

Identificazione dei fabbisogni del territorio coinvolgendo gli attori nella definizione delle modalità di soddisfacimento

Promozione di progetti sperimentali di cooperazione per la condivisione di CdL, dottorati e master

Promozione di un Polo Universitario Veneto

Promozione di un Polo Universitario Veneziano

Partecipazione a progetti di ricerca nazionali e internazionali

Missione

AMMINISTRAZIONE

Revisione dell'offerta formativa per rispondere alla domanda (anche di nuove figure professionali)

Specializzazione sulla didattica di 2° e 3° livello

Razionalizzazione della didattica di 1° livello

Sviluppo di interdisciplinarietà e sinergie

•Produzioni culturali •Relazioni internazionali •Studi orientali •Management •Ambiente e sostenibilità

•... • Globale

Incentivazione dell’ottenimento di contatti e finanziamenti con enti privati e pubblici a titolo istituzionale

Incentivazione dei Docenti con risorse per la ricerca in funzione del merito

Potenziamento delle risorse dedicate all’attività di valutazione di Ricerca e Didattica

Creazione di borse di studio per i Dottorandi con focus applicativi diversi (locale/ internazionale)

Reclutamento Docenti e Ricercatori eccellenti su scala internazionale

Definizione per i Docenti di un piano di turnover

Incentivazione del PTA in base ai risultati (monetariamente e con progressioni di carriera)

Responsabilizzazione del PTA e misurazione della produttività

Riqualificazione delle competenze del PTA attraverso attività di formazione

Definizione per il PTA di un piano di turnover

Strategie

Completamento degli interventi previsti dal Piano edilizio

Introduzione del Bilancio unico di Ateneo

Favorimento del raccordo tra chi fa strategia (resp. didattica e ricerca) e chi amministra

Definizione in modo chiaro dei compiti di uffici centrali e periferici

Collegamento delle attività ai processi e non alle funzioni

Creazione di un ufficio centrale di coordinamento della didattica

Affermazione di un’economia

Integrarsi con altri atenei

Prospettiva esterna

Incentivazione della cooperazione tra Atenei da parte del MIUR

Estesa rete di Alumni

Difficoltà dell’Università (in generale) a dialogare con enti privati e pubblici e con il mondo esterno

STAKEHOLDERS

Fabbisogno del territorio di informazione, formazione e consulenza

Presenza di altri istituti universitari e enti culturali

Presenza di un importante patrimonio culturale e ambientale

Visibilità internazionale di Venezia

LOCALIZZAZIONE

Integrarsi con il territorio

Migliorare la visibilità di Ca' Foscari a livello locale, nazionale e internazionale

Potenziamento del diritto allo studio (borse di studio, aule, biblioteche, ...)

Potenziamento della residenzialità universitaria

Problema della residenzialità in Venezia dovuta al costo elevato della vita e alla scarsità di alloggi per studenti e docenti

Difficoltà degli studenti a percepire la qualità della didattica e dei servizi (in generale)

Prospettiva esterna

• Percorsi formativi di eccellenza a numero chiuso; • Una Scuola di Dottorato; • Test decentrati e scambi inter-ateneo.

Attrazione di studenti eccellenti, visiting student e visiting professor su scala nazionale e internazionale, istituendo:

Orientamento della comunicazione a scuole secondarie, studenti, famiglie, imprese e istituzioni

Difficoltà del mondo esterno a percepire ruolo e funzioni dell’Università (in generale)

PERCEZIONE ESTERNA

Migliorare i servizi agli studenti e l’immagine di Ca’ Foscari

Ca’ Foscari come Università orientata verso una Ricerca di standard internazionale, specializzata sui propri, riconosciuti, ambiti di eccellenza, per trasferire, in primis attraverso la Didattica, conoscenza funzionale allo sviluppo del Territorio

Gestire il Personale docente (e Ricercatori/Dottorandi) Gestire il PTA

Missione

RICERCA – DIDATTICA – TERRITORIO

Figura 15 - Mappa RDT

Figura 16 - Mappa AMM

Struttura interna

Obiettivi Struttura interna

Obiettivi Struttura esterna

Obiettivi

18 Struttura esterna

Figura 15. La Mappa Strategica condivisa per il Tema strategico “Ricerca–Didattica–Territorio” alla fine della Fase 2 Figura 16. La Mappa Strategica condivisa per il Tema strategico “Amministrazione” alla fine della Fase 2

Il processo di formulazione del Piano strategico è quindi proseguito con l’analisi dell’ambiente interno ed esterno al fine di raccogliere dati “oggettivi” utili a confermare o smentire le percezioni “soggettive” degli intervistati, ma anche di tutti i componenti delle diverse assemblee nelle quali sono state presentate le due Mappe strategiche condivise, relativamente a quali siano i punti di forza o debolezza di Ca’ Foscari e le minacce e opportunità del contesto in cui si trova a operare. Tali analisi sono anche funzionali a far emergere degli eventuali punti di forza o debolezza, piuttosto che minacce e opportunità non precedentemente riconosciuti. La modifica di una premessa a livello di Struttura Interna o Esterna può mettere in discussione sia la formulazione della Missione e Visione, sia degli Obiettivi Interni ed Esterni e quindi delle connesse Strategie. Assieme all’Ufficio Pianificazione e Valutazione di Ca’ Foscari si sono identificate le basi di dati da analizzare (Allegato A) e selezionate le informazioni più rilevanti e pertinenti per verificare gli specifici elementi della Struttura Interna ed Esterna ovvero per introdurre nuovi elementi rilevanti precedentemente non riconosciuti. Per rendere più significativo questo processo di verifica si sono prodotte, quando è stato possibile, delle comparazioni di tipo sia temporale che spaziale rispetto ai competitor più significativi (Allegato B). Di seguito si approfondiscono tutti gli elementi a livello di Struttura prima Interna e poi Esterna costituenti la Mappa strategica condivisa per il Tema prima “Ricerca–Didattica– Territorio” e quindi “Amministrazione”, si precisano le informazioni utilizzate per verificare tali elementi e infine i risultati a cui si è giunti. Si precisano altresì le informazioni utilizzate per introdurre nuovi elementi non precedentemente riconosciuti.

Fase 3

L’analisi dell’ambiente interno ed esterno 20

La verifica della Struttura Interna nel tema strategico “Ricerca-Didattica-Territorio” Nella Mappa strategica condivisa relativa al Tema “Ricerca–Didattica–Territorio” sono stati riconosciuti gli elementi a livello di Struttura Interna riportati in Figura 17. Di seguito si approfondiscono tali elementi, si precisano le informazioni utilizzate per verificarne la fondatezza e i risultati a cui si è giunti.

Dall’analisi della Struttura Interna riportata in Figura 17, emerge che: La tradizione storica … 1. “… in studi economici costituisce un punto di forza rilevante”; 2. “… in studi linguistici costituisce un punto di forza rilevante”; La tradizione storica di Ca’ Foscari è uno dei punti di forza da tutti riconosciuti che si deve tentare di sfruttare per distinguersi dai competitor anche a livello internazionale. Questa tradizione risale infatti al 1868, con la fondazione della Scuola superiore di Commercio in Venezia che, dimostrando una spiccata vocazione internazionale, prevedeva non solo lo studio delle discipline economiche, ma anche lo studio delle “lingue moderne che trattano i negozi del mondo moderno”.

Figura 17. La Struttura Interna della Mappa Strategica “Ricerca–Didattica–Territorio” alla fine della Fase 2

TRADIZIONE IN

DIMENSIONE RIDOTTA

Studi economici

Adattabilità, flessibilità e rapidità di risposta

Studi linguistici

RICERCA & DIDATTICA Limitata enfasi sulla ricerca internazionale

Offerta formativa di qualità

Carenza di una visione strategica interdisciplinare

AREA LINGUSITICA

AREA ECONOMICA

Reputazione a livello nazionale

Ampia varietà di lingue offerte e focalizzazione su lingue orientali

Competenze (da valorizzare) in Management

Figura 15 - Mappa RDT RICERCA – DIDATTICA – TERRITORIO Missione

Migliorare la visibilità di Ca' Foscari a livello locale, nazionale e internazionale

Studi economici

Adattabilità, flessibilità e rapidità di risposta

Studi linguistici

RICERCA & DIDATTICA

Struttura interna

Integrarsi con altri atenei

Integrarsi con il territorio

Partecipazione a progetti di ricerca nazionali e internazionali

Focalizzazione su: DIMENSIONE RIDOTTA

Limitata enfasi sulla ricerca internazionale

Offerta formativa di qualità

Carenza di una visione strategica interdisciplinare

AREA LINGUSITICA

AREA ECONOMICA

Reputazione a livello nazionale

Ampia varietà di lingue offerte e focalizzazione su lingue orientali

Competenze (da valorizzare) in Management

AREA UMANISTICA

AREA SCIENTIFICA

Reputazione a livello nazionale

Competenze (da valorizzare) in Tecniche del restauro, Scienze ambientali e Tecnologie per l’ambiente

Competenze (da valorizzare) in Conservazione e Produzioni culturali

Prospettiva interna

•Produzioni culturali •Relazioni internazionali •Studi orientali •Management •Ambiente e sostenibilità

Promozione di un Polo Universitario Veneziano Promozione di un Polo Universitario Veneto

Sviluppo di interdisciplinarietà e sinergie

Promozione di progetti sperimentali di cooperazione per la condivisione di CdL, dottorati e master

Razionalizzazione della didattica di 1° livello

Identificazione dei fabbisogni del territorio coinvolgendo gli attori nella definizione delle modalità di soddisfacimento

Specializzazione sulla didattica di 2° e 3° livello

Favorimento di Fondazione Ca' Foscari quale organismo preposto al fund raising e allo sviluppo di iniziative innovative

Revisione dell'offerta formativa per rispondere alla domanda (anche di nuove figure professionali)

Favorimento dell’ingresso di docenti a nome di Ca’ Foscari nei CDA e Consigli di enti privati e pubblici (portatori di saperi)

Strategie

LOCALIZZAZIONE Visibilità internazionale di Venezia Presenza di un importante patrimonio culturale e ambientale Presenza di altri istituti universitari e enti culturali Fabbisogno del territorio di informazione, formazione e consulenza

Affermazione di un’economia •... • Globale

STAKEHOLDERS Difficoltà dell’Università (in generale) a dialogare con enti privati e pubblici e con il mondo esterno Estesa rete di Alumni Incentivazione della cooperazione tra Atenei da parte del MIUR

Struttura esterna

Obiettivi

Riorganizzare strategicamente le attività di ricerca e didattica

TRADIZIONE IN

Obiettivi

AREA UMANISTICA Reputazione a livello nazionale

Prospettiva esterna

Competenze (da valorizzare) in Conservazione e Produzioni culturali

AREA SCIENTIFICA Competenze (da valorizzare) in Tecniche del restauro, Scienze ambientali e Tecnologie per l’ambiente

Per verificare la fondatezza della 1° e 2° premessa si sono analizzate: - l’evoluzione storica dell’Università Ca’ Foscari Venezia; - l’enfasi data alla tradizione storica da parte delle migliori Università e i vantaggi collegati riconosciuti in letteratura. Il 6 agosto 1868, con Regio Decreto, viene istituita la Scuola Superiore di Commercio, prima istituzione in Italia e seconda in Europa a occuparsi dell’istruzione superiore nel campo del commercio e dell’economia, ispirandosi all’ordinamento della Scuola Superiore di Commercio di Anversa. Al di fuori dell’Europa, le scuole commerciali furono istituite successivamente (es.: Harvard Business School è stata fondata nel 1908). Si attivano nello stesso anno gli insegnamenti di francese, inglese, tedesco, e neogreco. Altri insegnamenti impartiti a partire dal 1869 sono l’arabo, il turco e il serbo croato e, a partire dal 1873, il giapponese. Nel 1954 il corso di Laurea in Lingue si stacca dalla Facoltà di Economia e Commercio, assumendo lo status di Facoltà. A partire dal 1964 viene istituito il Corso di Laurea in Lingue e Letterature Orientali che include gli insegnamenti di arabo, cinese, giapponese, ebraico, hindi, turco, iranico. Solo 5 anni dopo, nel 1969, nasce altresì il Corso di Laurea in Lettere e Filosofia, nucleo dell’omonima Facoltà, completando l’offerta in Studi umanistici. Nel 1982 sorge poi il Dipartimento di Scienze Ambientali e quindi quelli di Chimica e Chimica Fisica, e infine il Dipartimento di Informatica. Appare quindi evidente, considerando l’evoluzione storica di Ca’ Foscari, l’esistenza di una lunga tradizione in Studi economici e linguistici, ma appare altresì evidente come una relativamente lunga tradizione esista anche con riguardo agli Studi umanistici e ambientali. Il sito topuniversities.com realizza annualmente una classifica delle migliori università su scala mondiale, considerando congiuntamente il numero di articoli scientifici pubblicati e le relative citazioni, i giudizi degli studenti, la presenza di docenti e studenti su scala internazionale. Le prime tre Università classificate nel 2010 sono state l’Università di Cambridge, l’Università di Harvard e l’Università di Yale che enfatizzano ampiamente la tradizione storica nella loro comunicazione. Dall’analisi dei tre siti web di queste Università emerge infatti come alla tradizione sia dedicato ampio spazio, con specifiche sezioni di approfondimento dei periodi storici con l’inserimento di un’ampia bibliografia dedicata al tema. L’importanza della tradizione storica come fonte di vantaggio competitivo per un’istituzione Universitaria è riconosciuta tra gli altri da Martinez e Wolverton (2009). Sulla base di queste analisi, la premessa a livello di Struttura Interna “La tradizione storica in studi economici e in studi linguistici costituisce un punto di forza rilevante” risulta confermata. Tali analisi hanno inoltre indotto di inserire, in quanto non riconosciute alla fine della Fase 2, le seguenti premesse: La tradizione storica … I. “… in Studi umanistici costituisce un punto di forza rilevante”; II. “… in Studi ambientali costituisce un punto di forza rilevante”.

Dall’analisi della Struttura Interna riportata in Figura 17, emerge che: La dimensione ridotta, … 3. “ … garantendo adattabilità, flessibilità e rapidità di risposta, costituisce un punto di forza rilevante”; Anche la dimensione ridotta fa parte dei punti di forza da tutti riconosciuti che si deve sfruttare per creare vantaggio competitivo. In particolare, essa risulta strategicamente rilevante dal momento che rende possibile una più elevata adattabilità a un contesto economico, culturale e sociale in continua evoluzione. La dimensione ridotta aumenta perciò il livello di flessibilità e rapidità di risposta alle esigenze informative, formative e di consulenza del territorio. Per verificare la fondatezza della 3° premessa si sono analizzati: - il numero di facoltà e dipartimenti, di studenti iscritti, di corsi di studio attivi e attivati, di unità di personale docente e di unità di PTA impiegate; - i vantaggi collegati alla dimensione ridotta nelle organizzazioni riconosciuti in letteratura. Ca’ Foscari è una delle università di media dimensione con il minor numero di Facoltà nonostante il numero relativamente elevato di studenti. Questo può facilitare il coordinamento ma nel contempo attribuisce a ogni Facoltà un potere di veto importante. Ca’ Foscari ha invece un numero di dipartimenti elevato (almeno al momento delle analisi: 23

il numero è stato in seguito ridotto) coerentemente col numero relativamente elevato di studenti. Questo tradisce una forse eccessiva frammentazione di saperi all’interno delle Facoltà, rendendo quindi difficile il coordinamento [Tabella su richiesta]. Per quanto riguarda il numero di iscritti (17.330 nell’a.a. 08/09), Ca’ Foscari risulta posizionata non tra gli Atenei di piccola dimensione, ma tra quelli di media dimensione con il numero di studenti tra i più elevati. Nel triennio 06/09 il numero di studenti di I livello è stabile mentre quello di II livello è in aumento con un ammontare, anche in termini percentuali, superiore rispetto ai competitor [Tabella 1 e Tabella 2]. L’ultimo risultato testimonia una maggiore focalizzazione di Ca’ Foscari sulla didattica di II livello. Questo risultato è confermato anche a livello di corsi di studio attivati a Ca’ Foscari che risulta comunque allineato ai competitor seppure in diminuzione [Tabella su richiesta].

Tabella 1 Numero di studenti iscritti agli Atenei Statali di media dimensione

Per quanto riguarda il numero complessivo di unità di personale docente, Ca’ Foscari risulta allineata a Sassari e Trento e addirittura inferiore a Urbino, nonostante essa presenti un numero maggiore di studenti. Questo potrebbe influenzare negativamente la qualità dell’offerta didattica. Il 38% del personale docente di Ca’ Foscari è a poi contratto. Questa percentuale risulta simile a quella dell’Università di Trento mentre è di molto superiore a quella di Sassari e inferiore a quella di Urbino. Il trend è comunque discendente e dovrebbe evidenziare un miglioramento della qualità dell’offerta didattica [Tabella 3]. Per quanto riguarda il numero complessivo di unità di PTA, nel triennio 07/09 è aumentato di 32 unità. Complessivamente è comunque inferiore a quello di Sassari e Trento nonostante Ca’ Foscari presenti un numero maggiore di studenti, ma superiore a quello di Urbino [Tabella 4].

Tabella 3 Numero unità personale docente (valore assoluto)

Atenei Statali di media dimensione

Iscritti

Docente

Siena - Università degli studi

19.004

06/07

07/08

Trieste - Università degli studi

18.979

Contratto

479

375

Modena e Reggio Emilia - Università degli studi

17.765

Ruolo

558

Venezia - Università degli studi “Ca' Foscari"

17.330

Totale

1037

Ferrara - Università degli studi

17.151

Napoli - Università degli studi “Parthenope"

16.779

Udine - Università degli studi

16.362

Ancona - Università Politecnica delle Marche

16.342

Urbino - Università degli studi “Carlo Bo”

15.369

Trento - Università degli studi

15.165

06/07

07/08

Sassari - Università degli studi

14.661

Contratto

46%

40%

Brescia - Università degli studi

14.132

Ruolo

54%

Bergamo - Università degli studi

14.045

Totale

100%

Macerata - Università degli studi

11.522

Catanzaro - Università degli studi “Magna Grecia”

11.336

Foggia - Università degli studi

11.182

Cassino - Università degli studi

11.087

Reggio Calabria - Università degli studi Mediterranea

10.255

Docente

II livello Totale Ateneo*

PTA a t. ind.

08/09

337

142

331

570

553

543

718

580

440

928

880

860

911

1010

Sassari

Trento

Urbino

08/09

38%

17%

36%

56%

60%

62%

83%

64%

44%

100%

Ca’ Foscari

Sassari

Trento

Urbino

06/07

07/08

08/09

498

503

530

634

576

382

Elaborazioni UPV su dati MIUR (dati al 31/12/2008) Sassari

Trento

Urbino

06/07

07/08

08/09

09/10

08/09

12.202

12.501

12.621

12.379

8.136

8.660

8.919

3.414

3.800

4.000

4.185

1.237

2.957

2.457

15.616

16.301

16.621

17.137

9.373

11.617

11.376

I livello

78%

77%

76%

72%

87%

75%

78%

II livello

22%

23%

24%

13%

25%

22%

100%

08/09

Ca’ Foscari

(*) Totale I e II livello Fonte: statistica.miur.it/ (dati a.a. 2008/2009)

Urbino

Tabella 4 Numero unità PTA a tempo indeterminato

Numero di studenti iscritti per livello (valore %)

Totale Ateneo*

Trento

Fonte: statistica.miur.it/ (dati a.a. 2008/2009)

Tabella 2 Numero di studenti iscritti per livello (valore assoluto)

I livello

Sassari

Numero unità personale docente (valore %)

Fonte: statistica.miur.it/ (dati a.a. 2008/2009)

Livello

Ca’ Foscari

Fiegenbaum e Karnani (1991), tra gli altri, evidenziano come la dimensione ridotta nelle organizzazioni sia spesso un punto di forza in quanto “rispetto a quelle grandi, nelle piccole organizzazioni si riscontrano maggiori interazioni tra dipartimenti, aumentando così le sinergie e la rapidità di risposta ai cambiamenti ambientali”. D’altro canto, Sowter (2009) ritiene che dimensioni ideali per aspirare a essere una Università di livello internazionale non siano poi così ridotte: 25.000 studenti e 2.500 docenti. Sulla base di queste analisi, la premessa strutturale: “La dimensione ridotta, garantendo adattabilità, flessibilità e rapidità di risposta costituisce un punto di forza rilevante” risulta solo parzialmente confermata. Sembra infatti confermata la percezione per cui nelle organizzazioni di dimensioni più ridotte ci sia una più elevata adattabilità, flessibilità e rapidità di risposta ai cambiamenti ambientali. Nello specifico contesto delle Università, tuttavia, tali dimensioni non dovrebbero essere così ridotte per ambire a un ruolo 25

internazionale. Non sembra però soprattutto confermata la percezione che la dimensione di Ca’ Foscari possa ritenersi ridotta. Tali analisi hanno quindi indotto a modificare la premessa in “La dimensione media, garantendo adattabilità, flessibilità e rapidità di risposta, costituisce un punto di forza rilevante”.

Tabella 5 Andamento dei progetti PRIN Ca’ Foscari

Trento

Urbino

2005-2006

2007-2008

241,5

232

293

387,5

348,5

Partecipanti finanziati

112,5

97,5

Progetti presentati

46,5

29,5 5,5

Partecipanti presentati

Dall’analisi della Struttura Interna riportata in Figura 17, emerge che: Nell’ambito della Ricerca & Didattica … 4. “… la limitata enfasi sulla ricerca internazionale costituisce un punto di debolezza rilevante”; 5. “… l’offerta formativa di qualità costituisce un punto di forza rilevante”; La dimensione ridotta, o comunque media, induce a riconfigurare strategicamente Ca’ Foscari come un’Università orientata non tanto a una “didattica di massa”, quanto a una “ricerca specializzata”. Per questo si ritiene che puntare su una ricerca (di base e applicata) eccellente rispetto agli standard internazionali, aumentando i fondi a essa destinati, permetterà di migliorare il prestigio dell’Ateneo in contesti anche non locali e quindi la sua capacità di attrarre maggiori risorse finanziarie (pubbliche e private) e più qualificate risorse umane (studenti e ricercatori eccellenti) instaurando perciò un circolo virtuoso. La scelta strategica di puntare su una ricerca eccellente non deve comunque avvenire a scapito dell’offerta formativa che viene considerata di buona qualità e costituisce quindi un punto di forza da continuare a sfruttare anche per trasferire conoscenza utile allo sviluppo economico e culturale, ma anche sociale e ambientale del territorio. Per verificare la fondatezza della 4° premessa si sono analizzati: - l’andamento dei PRIN, il personale di ruolo attivamente impegnato nella ricerca, il Fondo di Ricerca di Ateneo (FRA), le quote di inattività, la disponibilità economica media per la ricerca, l’entità dei contratti/convenzioni acquisiti da agenzie e enti esteri e internazionali, i progetti finanziati nell’ambito del 6° e 7° Programma Quadro Europeo, i finanziamenti medi per la ricerca internazionale per docente di ruolo, i prodotti della ricerca in lingua straniera, il catalogo UGOV, le banche dati Scopus e Isi Thomson; - le indicazioni emergenti dal Piano Nazionale della Ricerca 2010-2012. Per quanto riguarda l’andamento dei PRIN, Ca’ Foscari ha presentato un numero di partecipanti e soprattutto di progetti decisamente inferiore a Sassari e Trento, ma superiore a Urbino. Ha tuttavia conseguito una percentuale maggiore di progetti finanziati rispetto ai competitor [Tabella 5]. L’indicatore del Programma Triennale b1-Personale di ruolo attivamente impegnato nella ricerca risulta per Ca’ Foscari in aumento tra il 2005 e il 2008, leggermente inferiore a Trento e in linea con Urbino. Sassari presenta invece un indicatore più basso [Tabella su richiesta]. Per quanto riguarda la distribuzione e la composizione del FRA, l’area scientifica presenta in valore sia assoluto che relativo il livello maggiore di assegnazioni in tutti gli anni considerati (2008-10). Le quote di inattività più elevate si registrano nell’area economica e scientifica, mentre l’area umanistica risulta la più attiva. Con particolare riferimento alle quote di inattività a livello di dipartimenti, risultano particolarmente inattivi Scienze Giuridiche, Scienze Economiche, Americanistica Iberistica e Slavistica, Chimica e Fisica e Scienze Ambientali [Tabella su richiesta].

Sassari

10,5

9,5

Unità locali presentate

142

152

Unità locali finanziate

39,5

19,5

Sassari

Trento

Urbino

Progetti finanziati

Ca’ Foscari 2005-2006

2007-2008

Partecipanti

Finanziati/Presentati

39,3%

32,5%

29,0%

28,0%

25,3%

Progetti

31,6%

23,2%

22,6%

21,6%

18,6%

Unità locali

42,2%

30,6%

27,8%

25,7%

22,2%

Fonte: http://datiprin.cineca.it/php5/generico/prin.php

L’indicatore del Programma Triennale b4-Disponibilità economica media per la ricerca scientifica per professore di ruolo e ricercatore risulta per Ca’ Foscari tra il 2005 e il 2008 molto inferiore rispetto ai competitor e costante negli anni [Tabella 6]. Questo dato in particolare sembra evidenziare una limitata enfasi sulla ricerca da parte di Ca’ Foscari.

Tabella 6 Indicatore b4. Disponibilità economica media per la ricerca scientifica per professore di ruolo e ricercatore Ca’ Foscari

Uscite di bilancio per la ricerca scientifica nell’Ateneo (migliaia di euro) Numero di professori di ruolo e di ricercatori nell’Ateneo (di ruolo, ovvero di cui all’art. 1, comma 14, della legge n. 230/2005) Indicatore

2005

2006

2007

7.102

5.721

6.815

555

558

553

Sassari

Trento

Urbino

2008

6.821 13.683

21.961

6.840

580

440

2008

543

718

12,796 10,253 12,324 12,562 19,057 37,864 15,545

Fonte: Indicatori Piano Triennale (https://ateneo.cineca.it/pro3/)

L’indicatore del Programma Triennale d4-Entità dei contratti/convenzioni acquisiti da agenzie e enti esteri e internazionali risulta per Ca’ Foscari tra il 2005 e il 2008 poco costante e con un picco negativo nel 2007, ma decisamente superiore a tutti i competitor forse anche per i minori finanziamenti interni [Tabella su richiesta]. Per contro, la capacità di Ca’ Foscari di farsi finanziare progetti nell’ambito del 6° e 7° Programma Quadro Europeo, appannaggio quasi esclusivamente della Facoltà di Economia, è decisamente inferiore a quella di Trento forse a causa della loro maggiore complessità che impone la presenza di apposite strutture di supporto [Tabella su richiesta]. I dipartimenti che riescono ad attrarre più finanziamenti medi per la ricerca internazionale per docente di ruolo sono Studi Storici, Scienze Ambientali, Informatica e Scienze Economiche (valori molto sopra la media). Questi risultati appaiono importanti soprattutto per Scienze Ambientali e Scienze Economiche anche in considerazione degli ulteriori finanziamenti reperiti da IDEAS che come centro poggia anche sui due dipartimenti citati. 27

Vista l’alta percentuale di docenti inattivi in Scienze Ambientali e Scienze Economiche sembra che soprattutto in questi due casi accanto a docenti inattivi ce ne sono altri molto attivi anche nella capacità di attrarre finanziamenti per la ricerca internazionale [Tabella su richiesta]. Per quanto riguarda i prodotti della ricerca in lingua straniera, a livello di Ateneo il 46,8% del totale delle pubblicazioni è in lingua inglese, il 6,5% in una lingua straniera diversa dall’inglese. Le quote maggiori di pubblicazioni in lingua straniera si registrano nell’area scientifica (84,6%) ed economica (52,2%). Nell’area linguistica il 43,7% delle pubblicazioni è in lingua straniera, e in quella umanistica solo il 18,3% [Tabella su richiesta]. Per quanto riguarda i prodotti della ricerca inseriti nel catalogo interno UGOV 2008-2009, emerge come siano Storia delle arti e Conservazione dei beni culturali, Scienze ambientali e Scienze economiche a contare il numero maggiore di Prodotti della Ricerca per Docente [Tabella 7]. Secondo la banca dati ISI THOMSON, Ca’ Foscari si posiziona meglio dei suoi competitor per n° di articoli nell’area umanistica e linguistica, e al secondo posto per l’area economica superata solo da Trento [Tabella su richiesta]. Il Piano Nazionale della Ricerca 2010-2012 suggerisce alle Università un chiaro differenziamento delle eccellenze formative da quelle di ricerca, e quindi una più netta suddivisione tra teaching university (in cui la didattica rappresenta il 90% delle attività) e research university (in cui la ricerca rappresenta 50% delle attività) e per tutte l’intrapresa di un processo di Internazionalizzazione evidenziando perciò come una scarsa focalizzazione e uno scarso orientamento all’internazionalizzazione costituiscono punti di debolezza rilevanti.

Tabella 7 Prodotti della ricerca pro-capite per dipartimento Dipartimento

Sulla base di queste analisi, la premessa strutturale: “La limitata enfasi sulla ricerca (internazionale) costituisce un punto di debolezza rilevante” risulta confermata. Per verificare la fondatezza della 5° premessa si sono analizzati: - il rapporto tra il numero di docenti di ruolo che appartengono a SSD di base e caratterizzanti e il numero teorico di corsi; - il numero di CFU acquisiti dagli iscritti al secondo anno; - il rapporto tra il numero di docenti di ruolo e gli iscritti; - il rapporto tra il numero di PTA e gli iscritti; - il rapporto tra il numero di posti aula e nelle biblioteche e gli iscritti; - la percentuale di laureati che si riscriverebbero allo stesso ateneo; - lo stato occupazionale dei laureati. L’indicatore per il riparto del FFO A1-Rapporto tra il numero di docenti di ruolo che appartengono a settori scientifico disciplinari di base e caratterizzanti e il numero teorico di corsi nell’a.a. 08/09 risulta per Ca’ Foscari in linea con quello dei competitor [Tabella 8]. A livello di Facoltà i rapporti sono equilibrati a eccezione che nel caso della Facoltà di SMFN che presenta un rapporto lievemente peggiore [Tabella su richiesta]. Gli indicatori per il riparto del FFO A2-Rapporto tra il numero di studenti iscritti nell’a.a. 08/09 al secondo anno che hanno acquisito almeno i 2/3 dei CFU previsti e il numero di immatricolati dello stesso corso nell’a.a. 07/08 e A3-Rapporto tra CFU effettivamente acquisiti e CFU previsti per gli studenti iscritti nell’a.a. 07/08, evidenziano una carriera di studio da parte degli studenti di Ca’ Foscari simile o comunque migliore a quella degli studenti delle Università competitor [Tabella 9 e Tabella 10].

Tabella 8 A1. Rapporto tra il numero di docenti di ruolo che appartengono a settori scientifico-disciplinari (SSD) di base e caratterizzanti e il numero teorico di corsi nell’a.a. 2008/09 (corsi di laurea e corsi di laurea magistrale a ciclo unico)

Totale per dipartimento Totale prodotti Totale docenti della ricerca

Prodotti / Docenti

Americanistica, iberistica e slavistica

Chimica

Numero docenti

Chimica fisica

Numero teorico corsi

Economia e direzione aziendale

Indicatore

Filosofia e teoria delle scienze

Indicatore normalizzato

Informatica

3 3

Italianistica e filologia romanza

Matematica applicata

163

4 3

Scienze ambientali Scienze del linguaggio

Scienze dell’antichità e del vicino oriente

Scienze economiche

101

Scienze giuridiche

Statistica

Storia delle arti e conservazione dei beni artistici

111

Studi eurasiatici

Studi europei e postcoloniali

Studi storici

Studi sull’Asia orientale Totale Fonte: U-GOV – Catalogo dei prodotti della Ricerca (anno 2009)

1449

546

Ca’ Foscari

Sassari

Trento

Urbino

494

655

520

n.d.*

17,643

16,375

n.d.*

1,17

1,086

1,326

n.d.*

Valore mediano

Totale Atenei che partecipano a ripartiz. 7%

53.706 3.466 15,079

Tabella 9 A2. Rapporto tra il numero di studenti iscritti, nell’a.a. 2008/09, al secondo anno avendo acquisito almeno i 2/3 dei CFU previsti e il numero di immatricolati, del medesimo corso, nell’a.a. 2007/08 Ca’ Foscari

Sassari

Trento

Urbino

Iscritti al secondo anno nell’A.A. 2008/09

1.449

358

1.124

n.d.*

91.692

Immatricolati nell’A.A. 2007/08

3.185

2.382

2.451

n.d.*

278.872

Indicatore

0,455

0,150

0,459

n.d.*

1,311

0,433

1,321

n.d.*

Indicatore normalizzato

Valore mediano

Totale Atenei che partecipano a ripartiz. 7%

0,347

(*) L’Ateneo di Urbino non rientra fra gli atenei che si ripartiscono l’FFO. Si tratta di un ex ateneo privato che è diventato statale solo negli ultimi anni, ma che ha concordato con il MIUR un meccanismo di finanziamento ad hoc. Per questo motivo non esistono dati ad esso afferenti. Fonte: Analisi meccanismi di riparto FFO

Tabella 12 ST1 e ST2. Aule e iscritti & Biblioteche e iscritti

Tabella 10 A3. Rapporto tra CFU effettivamente acquisiti e CFU previsti per gli studenti iscritti nell’a.a. 2007/08. Ca’ Foscari

Sassari

Trento

Urbino

Ca’ Foscari Valore mediano

Totale Atenei che partecipano a ripartiz. 7%

15.139

11.781

13.360

n.d.*

1.320.233

… di cui part-time

768

n.d.*

35.499

% studenti part-time

6,52

n.d.*

154,53

Iscritti a.a.2007/08 …

CFU acquisiti nell’a.s. 2008

489.857

255.567

348.742

n.d.*

34.750.776

CFU impegnati a.a.2007/08

908.340

702.053

801.600

n.d.*

78.381.250

Indicatore

0,539

0,364

0,435

n.d.*

Indicatore normalizzato

1,243

0,839

1,003

n.d.*

Fonte: Analisi meccanismi di riparto FFO

Nel confronto tra Facoltà, i due indicatori analizzati evidenziano che gli studenti che presentano una carriera di studio migliore appartengono a Lingue seguita da Economia. Entrambi gli indicatori evidenziano un risultato insoddisfacente da parte degli studenti di SMFN, mentre sono in parte divergenti per quanto riguarda gli studenti di Lettere [Tabella su richiesta]. A ogni docente di ruolo di Ca’ Foscari corrispondono però 33 studenti. Il dato è in leggera ascesa e inferiore alla sola Università di Urbino [Tabella su richiesta]. Questo indicatore può influenzare negativamente la qualità dell’offerta formativa. A livello di Facoltà è Economia a mostrare la situazione peggiore anche rispetto ai competitor, seguono quelle di Lettere e Lingue (quest’ultima è l’unica per Ca’ Foscari a presentare una situazione migliore rispetto ai competitor). La Facoltà di SMFN presenta il rapporto migliore ma comunque in linea coi competitor analizzati [Tabella su richiesta]. A ogni unità di PTA di Ca’ Foscari corrispondono sempre 33 studenti. Il rapporto PTA/Docenti di ruolo è in costante aumento e i due corpi in termini dimensionali oramai si equivalgono. L’indice è superiore rispetto a Sassari e Urbino e sostanzialmente uguale a Trento [Tabella 11].

06/07

07/08

08/09

Totale posti biblioteche

Sassari

Trento

Urbino

08/09

Studenti/PTA

33,8

34,3

32,7

23,1

26,3

40,2

PTA/docenti

0,89

0,91

0,98

0,88

0,99

0,87

2007

2008

2009

8.155

8.254

9.252

10.372

9.003

8.480

0,48

0,53

0,71

0,59

0,55

1.836

1.695

1.648

1.788

682

747

0,11

0,10

0,12

0,04

0,05

Posti biblioteche / iscritti Fonte: Elaborazioni UPV su Indicatori CENSIS

Nel confronto tra Facoltà, i dati evidenziano che SMFN è quella con il n. maggiore di posti aula per iscritto (0,86), seguono Lettere (0,60), Lingue (0,51) ed Economia (0,44). Per Economia, Lettere e SMFN, il rapporto posti aula/iscritti è minore rispetto alle Facoltà rispettivamente selezionate come competitor, per Lingue, invece, il rapporto posti aula/ iscritti è maggiore rispetto alle Facoltà selezionate come competitor (per Napoli Orientale sono conteggiate anche le aule della Facoltà di studi arabo-islamici) [Tabella su richiesta]. Per quanto riguarda la percentuale di laureati che nel 2009 si riscriverebbero allo stesso ateneo, essa è pari al il 77,7% per Ca’ Foscari. In particolare, si riscontra un dato leggermente maggiore per quanto riguarda il I livello (78,2%) rispetto al II livello (77,0%). Il dato evidenzia però un trend negativo negli ultimi 3 anni (in particolare per il II livello, passando da 81,9% a 77,0%). Tra i competitor spicca Trento con più dell’82% di laureati che si riscriverebbero allo stesso Ateneo (quasi l’87% per il II livello) [Tabella 13 e Grafico 1]. A livello di Facoltà, i laureati che sembrano essere più soddisfatti sono, nell’ordine, quelli di Economia (81,1%), Lingue (77,9%), Lettere (74,9%) e SMFN (72,4%). Nel triennio considerato (07/09) si ha un leggero miglioramento del dato per Lingue (del 1% ca.) e un forte miglioramento per SMFN (soprattutto nel II livello, dove si rileva un 14%), mentre vi è un peggioramento per Economia (del 6% ca. a ogni livello). Per Lettere si ha un miglioramento del 5% ca. nel I livello, ma un peggioramento del 10% ca. nel II livello. Solo Lingue risulta migliore rispetto ai competitor selezionati (si ricorda che, per essa, i competitor selezionati sono meno performanti rispetto a Ca’ Foscari secondo la guida CENSIS) [Tabella su richiesta].

Ca’ Foscari

I livello

II livello Elaborazioni UPV su dati MIUR (dati al 31/12/2008) Totale Ateneo

Per quanto riguarda gli indicatori St1-Rapporto tra numero di posti aula e iscritti e St2Rapporto tra numero di posti nelle biblioteche e iscritti della guida CENSIS, per Ca’ Foscari si registra nel triennio 07/09 un aumento dei posti aula sia in senso assoluto che per iscritto. Ciò nonostante, tutti i competitor registrano un rapporto posti aula per iscritto migliore rispetto a Ca’ Foscari. Si registra nel triennio 07/09 una leggera diminuzione dei posti biblioteche sia in senso assoluto che per iscritto: solamente Sassari è (leggermente) migliore di Ca’ Foscari. Per Trento e Urbino si registrano valori inferiori [Tabella 12].

Urbino

Tabella 13 Soddisfazione laureati (% che si reiscriverebbe “allo stesso corso dell’Ateneo” o “ad un altro corso dell’Ateneo”)

Tabella 11 Rapporti tra studenti, PTA e personale docente Ca’ Foscari

Posti aula / iscritti

Trento

0,434

Docente

Totale posti aula

Sassari

Trento

Urbino

2007

2008

2009

Stesso ateneo

79,1

78,6

78,2

53,4

80,2

n.d.*

Altro ateneo

18,8

18,4

19,2

13,1

17,4

n.d.*

Stesso ateneo

81,9

79,1

77,0

55,1

86,8

n.d.*

Altro ateneo

13,4

14,1

15,2

12,6

11,0

n.d.*

Stesso ateneo

79,6

78,8

77,7

52,6

82,8

n.d.*

Altro ateneo

17,6

17,1

18,0

12,1

14,7

n.d.*

(*) Urbino non aderisce ad Almalaurea Fonte: dati Almalaurea

Grafico 1. Soddisfazione laureati (% che si reiscriverebbe “allo stesso corso dell’Ateneo” o “ad un altro corso dell’Ateneo”) su dati evidenziati in rosso nella Tabella 13 Ca' Foscari, Sassari e Trento (2009)

I°

80,2

II°

86,8

Tutti

82,8 0,0

50,0

CF Sassari Trento

100,0

Fonte: dati Almalaurea

Per quanto riguarda i dati relativi allo stato occupazionale dei laureati e l’efficacia della Laurea nel lavoro svolto, Ca’ Foscari (51,5%) presenta uno stato occupazionale a 1 anno dalla Laurea migliore rispetto ai competitor selezionati (Sassari: 40,8%; Trento: 49,9%). Solo Trento (45,1%) per il I livello è (di poco) migliore rispetto a Ca’ Foscari (44,9%). A livello di Ateneo solo il 31,2% dei laureati dichiara la propria Laurea efficace (% di molto inferiore rispetto ai competitor selezionati della stessa dimensione, Sassari in particolare). Nel triennio 07/09 la % di laureati che trova lavoro a 1 anno dalla Laurea è per Ca’ Foscari diminuita dal 58,2% al 51,5% (forse per la congiuntura economica negativa). Risulta altresì diminuita la percentuale di chi ha dichiarato la propria Laurea “Molto efficace” o “Efficace” per il lavoro che sta svolgendo (da 36,0% nel 2008 a 31,2% nel 2009) [Grafico 2 e Grafico 3].

Grafico 2. Percentuale di chi dichiara di aver trovato lavoro a un anno dalla Laurea (2009)

I°

0,0

I più considerati nella scelta

I°

48,5

Tutti

51,8 20,0 40,0 60,0 80,0 100,0

Fonte: dati Almalaurea

Economia

Lettere

Lingue

SMFN

Totale Ca' Foscari

Prestigio Ateneo e presenza di docenti validi (46,4%)

Vicinanza a casa (43,0%)

Il corso scelto è migliore a Ca’ Foscari che in altri Atenei (60,4%)

Vicinanza a casa (60,0%)

Il corso scelto è migliore a Ca’ Foscari che in altri Atenei (42,1%)

Vicinanza a casa (39,7%)

Prestigio Ateneo e presenza di docenti validi (38,8%)

Prestigio Ateneo e presenza di docenti validi (47,1%)

Vivibilità della città Prestigio Ateneo (26,7%) e presenza di docenti validi (42,1%)

Il corso scelto è migliore a Ca’ Foscari che in altri Atenei (36,5%)

Vivibilità della città Vicinanza a casa (32,7%) (27,9%)

20,0 40,0 60,0 80,0 100,0

Grafico 3. Efficacia percepita della Laurea: percentuale di chi ha dichiarato la propria Laurea “Molto efficace” o “Efficace” per il lavoro che sta svolgendo (2009)

0,0

Dall’analisi della Struttura Interna riportata in Figura 17, emerge che: Nella Facoltà di Lingue … 6. “… la reputazione a livello nazionale costituisce un punto di forza rilevante”; L’ottima reputazione a livello nazionale della Facoltà di Lingue, anche in virtù della sua tradizione storica, costituisce un punto di forza da continuare a sfruttare in un mondo che sta diventando sempre più globale. Per verificare la fondatezza della 6° premessa si sono analizzati: - i motivi dell’iscrizione a Ca’ Foscari, il peso del prestigio del titolo nella scelta del Cdl; - i vantaggi collegati alla reputazione per gli istituti Universitari (e non) riconosciuti in letteratura. Per quanto riguarda la Facoltà di Lingue, tra i motivi di iscrizione maggiormente considerati nella scelta del Corso di Studi al primo posto vi è il fatto che il Corso scelto sia migliore a Ca’ Foscari rispetto ad altri atenei mentre al secondo posto il prestigio dell’Ateneo [Tabella 14]. Relativamente al prestigio del titolo nella scelta del Cdl esso pesa in media solo il 14,2% tra i motivi di iscrizione [Tabella su richiesta]. Tabella 14 Motivi iscrizione a Ca’ Foscari - graduatoria (% “sì”)

45,1 51,5

Tutti

In un confronto tra le Facoltà, i laureati che sembrerebbero trovare più facilmente lavoro sono nell’ordine quelli di SMFN (55,2% dei laureati ha trovato lavoro dopo 1 anno), Economia (54,8%), Lettere (54%) e Lingue (41,5%). Nel confronto con i competitor selezionati per Facoltà, solo Trento, per Economia (con 55,2% contro i 54,8% di Ca’ Foscari), e Torino, per Lingue (con 54,6% contro i 41,5% di Ca’ Foscari), presentano dati migliori. Nel triennio 07/09 la percentuale di chi dichiara di aver trovato lavoro a 1 anno dalla Laurea è diminuita del 6% ca. ad ogni livello. I laureati che dichiarano efficace la propria Laurea sono nell’ordine quelli di SMFN (44%), Economia (34%), Lettere (27%) e Lingue (26,8%). Nel confronto con i competitor selezionati per Facoltà, la Laurea a Ca’ Foscari sembrerebbe essere più efficace rispetto a Padova (principale competitor) sia per Lettere che per SMFN. Per ogni Facoltà esiste però almeno un competitor che presenta una situazione migliore rispetto a Ca’ Foscari. Nel triennio 07/09 la percentuale di chi dichiara efficace nel lavoro che sta svolgendo la propria Laurea è diminuita del 5% ca. ad ogni livello [Tabella su richiesta]. Sulla base di queste analisi, sebbene alcuni dati siano contrastanti, la premessa strutturale: “L’offerta formativa di qualità costituisce un punto di forza rilevante” risulta confermata.

CF Sassari Trento

Università non affollata (23,3%)

Vicinanza a casa (38,2%)

Fonte: Questionario immatricolati

Per la Facoltà di Economia il Cdl per cui risulta più influente il “prestigio del titolo” tra i motivi di iscrizione è Economics & management, l’unico per cui risulta pressoché ininfluente è Economia e gestione dei servizi turistici, alti risultano anche i pesi per l’interesse per la disciplina e le connesse possibilità di impiego; il prestigio del titolo pesa in media il 37,7% nei motivi di iscrizione a un Cdl di Economia. Per la Facoltà di Lettere, per nessun Cdl risulta 33

influente il “prestigio del titolo” tra i motivi di iscrizione a conferma della non elevata reputazione a livello nazionale della Facoltà di Lettere, molto alto risulta il peso dell’interesse per la disciplina; il prestigio del titolo pesa in media il 7,3% nei motivi di iscrizione a un Cdl di Lettere. Per la Facoltà di Lingue, l’unico Cdl per cui risulta influente il “prestigio del titolo” tra i motivi di iscrizione è Mediazione Linguistica e culturale, molto alto risulta il peso dell’interesse per la disciplina; il prestigio del titolo pesa in media il 14,2% nei motivi di iscrizione a un Cdl di Lingue. Per la Facoltà di SMFN infine, gli unici Cdl per cui risulta almeno in parte influente il “prestigio del titolo” tra i motivi di iscrizione sono Scienze dei materiali e Informatica, molto alto risulta invece il peso dell’interesse per la disciplina; il prestigio del titolo pesa in media il 6,7% nei motivi di iscrizione a un Cdl di SMFN [Tabella su richiesta]. Weigelt e Camerer [1988], descrivendo la reputazione delle organizzazioni come “un set di attributi riconosciuti all’impresa e determinati dalle sue azioni passate”, affermano che questa costituisce un patrimonio importante in grado di generare ritorni futuri. Sulla base di queste analisi, la premessa strutturale: “Nella Facoltà di Lingue la reputazione a livello nazionale costituisce un punto di forza rilevante” risulta confermata.

Dall’analisi della Struttura Interna riportata in Figura 17, emerge che: Nella Facoltà di Lingue … 7. “… l’ampia varietà di lingue offerte e la focalizzazione su lingue orientali costituisce un punto di forza rilevante”; Anche l’ampia varietà di lingue offerte, lingue e culture europee, americane, medioorientali, estremo-orientali e indiane, ha permesso di costruire un vantaggio competitivo rilevante a livello nazionale. La reputazione è comunque determinata in particolar modo dall’unicità dell’offerta formativa in riferimento alla focalizzazione nelle Lingue Orientali. Si ritiene che questa focalizzazione, data l’esplosione economica della Cina e la quasi assenza di competitor a livello nazionale, sia in grado di garantire un vantaggio competitivo sostenibile nel lungo termine. Per verificare la fondatezza della 7° premessa si sono analizzati: - i CFU sostenuti per le diverse lingue, l’utilizzo delle competenze acquisite con la laurea, la condizione occupazionale dei laureati. - le indicazioni emergenti dal Piano Nazionale della Ricerca 2010-2012. Più dell’91% dei CFU sostenuti si concentra su 10 lingue e le 28 rimanenti raccolgono ciascuna una percentuale inferiore al 2% [Tabella 15]. Questi dati potrebbero porre un dubbio sull’ opportunità di insegnare le lingue “minori”. Questo è invece un considerevole punto di forza data l’unicità a livello almeno nazionale di un’offerta formativa così ampia, sopratutto se si riuscirà a creare un adeguato collegamento tra queste lingue e le discipline relative agli ambiti economici, scientifici e umanistici per fornire un’offerta comprensiva e integrata.

Tabella 15 CFU sostenuti per esami in Lingua straniera Lingua

Tot CFU sostenuti*

Inglese

10.200,05

27,78%

Cinese

7.007,65

19,08%

46,86%

Giapponese

5.277,56

14,37%

61,23%

Francese

3.221,76

8,77%

70,00%

Spagnolo

2.887,96

7,86%

77,87%

Italiano

1.620,00

4,41%

82,28%

Tedesco

1.421,03

3,87%

86,15%

Russo

1.021,34

2,78%

88,93%

Anglo-Americano

809,46

2,20%

91,13%

10.

Hindi

236,01

0,64%

91,78%

(*) Comprende i CFU sostenuti da studenti di tutte le Facoltà e dal CLA Fonte: Elaborazioni UPV su dati interni

% Cumul.

Il 57,68% dei CFU è riconducibili a Lingue Occidentali, mentre solo il 34,10% a quelle Orientali. Stante la storica importanza delle prime, sembra comunque emergere una focalizzazione di Ca’ Foscari su Lingue Orientali [Tabella 16].

Tabella 16 CFU sostenuti per esami in Lingue Occidentali e Orientali Occidentali

57,68%

Orientali

34,10%

Fonte: Elaborazioni UPV su dati interni

Per la Facoltà di Lingue la valutazione sulle competenze acquisite con la Laurea di primo livello è in diminuzione nel triennio. Essa risulta leggermente inferiore rispetto a Torino. Anche per le Lauree di secondo livello la valutazione è in diminuzione e risulta molto inferiore a Torino [Tabella su richiesta]. A livello di occupazione poi, i CDL riconducibili alle Lingue orientali sembrano quelli meno efficaci nello svolgimento del lavoro trovato dai laureati [Tabella su richiesta]. Per il Piano Nazionale della Ricerca 2010-2012 nel contesto competitivo globale è in atto uno “Spostamento dall’Atlantico al Pacifico del polo economico mondiale. L’Asia sudorientale (Cina e India, Corea del Sud, Hong Kong, Singapore, e Taiwan) risulta il principale propulsore della ripresa dei mercati internazionali”. Il Piano Nazionale della ricerca sottolinea inoltre che “secondo l’Institute of Statistics dell’UNESCO si è avuta in Europa, nel decennio 1990–2000, una perdita della percentuale di investimenti in ricerca: da 33,9 al 27,2%. Nello stesso periodo, l’Asia è passata dal 23,0 al 30,5%, seconda nel mondo dopo il continente Nord-Americano. Sulla base di queste analisi, la premessa strutturale: “Nella Facoltà di Lingue l’ampia varietà di lingue offerte e la focalizzazione su lingue orientali costituisce un punto di forza rilevante” risulta confermata.

Dall’analisi della Struttura Interna riportata in Figura 17, emerge che: Nella Facoltà di Economia … 8. “… la reputazione a livello nazionale costituisce un punto di forza rilevante”; L’ottima reputazione a livello nazionale della Facoltà di Economia, anche in virtù della sua tradizione storica, costituisce un punto di forza da continuare a sfruttare. Per verificare la fondatezza della 8° premessa si sono analizzati: - i motivi dell’iscrizione a Ca’ Foscari, il peso del prestigio del titolo nella scelta del Cdl; - i vantaggi collegati alla reputazione per gli istituti Universitari e non riconosciuti in letteratura. Per quanto riguarda la Facoltà di Economia, tra i motivi di iscrizione maggiormente considerati nella scelta del Corso di Studi vi è al primo posto il prestigio dell’Ateneo, al secondo posto il fatto che il Corso scelto sia migliore a Ca’ Foscari rispetto ad altri atenei [Tabella 14]. Relativamente al prestigio del titolo nella scelta del Cdl esso pesa in media ben il 37,7% tra i motivi di iscrizione [Tabella su richiesta]. I vantaggi collegati alla reputazione sono poi già stati richiamati nel caso della Facoltà di Lingue. Sulla base di queste analisi, la premessa strutturale: “Nella Facoltà di Economia la reputazione a livello nazionale costituisce un punto di forza rilevante” risulta confermata.

Dall’analisi della Struttura Interna riportata in Figura 17, emerge che: Nella Facoltà di Economia … 9. “… le competenze (da valorizzare) in Management costituiscono un punto di forza rilevante”; Esiste una opportunità di valorizzazione ulteriore garantita dalla presenza sul territorio di un forte fabbisogno di informazione, formazione e consulenza economico-aziendale da 35

parte di enti sia privati che pubblici. La Facoltà dovrebbe quindi aumentare la sua capacità di intercettare tali fabbisogni progettando assieme ai soggetti interessati le migliori modalità per il loro soddisfacimento. Questo dovrebbe implicare una maggiore focalizzazione su Management che rientra nel più generale processo di specializzazione di Ca’ Foscari. Per verificare la fondatezza della 9° premessa si sono analizzati: - l’utilizzo delle competenze acquisite con la laurea, la condizione occupazionale dei laureati; - le indicazioni emergenti dal Piano Nazionale della Ricerca 2010-2012 e dal Piano Strategico Regionale per la Ricerca Scientifica, lo Sviluppo tecnologico e l’Innovazione. Per la Facoltà di Economia la valutazione sulle competenze acquisite con la Laurea di primo livello è in diminuzione nel 2008. Essa risulta leggermente superiore a Padova ma molto inferiore a Trento. Anche per le Lauree di secondo livello la valutazione è in diminuzione. Essa risulta leggermente superiore a Trento ma molto inferiore a Padova [Tabella su richiesta]. A livello di occupazione, i CDL riconducibili a Management sembrano più efficaci nello svolgimento del lavoro trovato dai laureati [Tabella su richiesta]. Con riferimento alle opportunità di valorizzazione, per il Piano Nazionale della Ricerca 2010-2012, il contesto scientifico-tecnologico internazionale è caratterizzato dalla “necessità di sviluppo dell’imprenditorialità e del sostegno alle PMI, attraverso: una maggiore tutela della proprietà intellettuale, la creazione e implementazione di strumenti di finanziamento e la creazione e rafforzamento di centri di eccellenza aperti alle industrie”. Inoltre, secondo il Piano Regionale per la Ricerca Scientifica, lo Sviluppo Tecnologico e l’Innovazione 2008-2010, dato che la competitività si gioca ormai sempre più fra reti d’imprese o sistemi territoriali e l’innovazione è un fattore essenziale per sostenere la competitività di sistema, “l’obiettivo finale è quello di aumentare il potenziale di innovazione strategica espresso dal sistema veneto. Per innovazione strategica si intende la capacità di progettare innovazione come processo duraturo e integrato”. Attualmente, tuttavia, non sembra emergere una focalizzazione di Ca’ Foscari su management seppure anche l’efficacia dei Cdl di management nel lavoro svolto appaia, dalle indagini svolte, forte. Sulla base di queste analisi, la premessa strutturale: “Nella Facoltà di Economia le competenze (da valorizzare) in Management costituiscono un punto di forza rilevante” risulta confermata.

Dall’analisi della Struttura Interna riportata in Figura 17, emerge che: Nella Facoltà di Lettere … 10. “… la reputazione a livello nazionale costituisce un punto di forza rilevante”; La Facoltà, nata nel 1969, si è sempre caratterizzata per la presenza di personalità di alto profilo scientifico nazionale e internazionale (basti ricordare figure come quelli di Emanuele Severino, Gaetano Cozzi, Piero Treves, Giorgio Padoan) e questo le garantisce una elevata reputazione in ambito nazionale. Per verificare la fondatezza della 10° premessa si sono analizzati: - i motivi dell’iscrizione a Ca’ Foscari, il peso del prestigio del titolo nella scelta del Cdl; - i vantaggi collegati reputazione per gli istituti Universitari e non riconosciuti in letteratura. A differenza che per le Facoltà di Lingue ed Economia, per quella di Lettere tra i motivi di iscrizione maggiormente considerati nella scelta del Corso di Studi vi è al primo posto la vicinanza a casa e solo al secondo posto il prestigio dell’Ateneo, mentre non viene fatta alcuna menzione riguardo al fatto che il Corso scelto sia migliore a Ca’ Foscari rispetto ad altri atenei [Tabella 14]. Relativamente al prestigio del titolo nella scelta del Cdl esso pesa in media solo il 7,3% tra i motivi di iscrizione [Tabella su richiesta]. Sulla base di queste analisi, la premessa strutturale: “Nella Facoltà di Lettere la reputazione a livello nazionale costituisce un punto di forza rilevante” risulta non confermata.

Dall’analisi della Struttura Interna riportata in Figura 17, emerge che: Nella Facoltà di Lettere … 11. “… le competenze (da valorizzare) in Conservazione e Produzioni culturali costituiscono un punto di forza rilevante”; La Facoltà di Lettere raccoglie al suo interno numerosi ambiti di eccellenza e nicchie di valore che vanno preservati. Per distinguersi dai competitor è però necessario che la Facoltà aumenti la sua capacità di valorizzare l’immenso patrimonio culturale di Venezia (e del Veneto). L’obiettivo è divenire un interlocutore privilegiato nell’attività di promozione a livello internazionale dell’immagine del territorio nel suo complesso, nonché delle singole imprese, così da aumentarne la competitività in ambito sia turistico che industriale. Questo implica una maggiore focalizzazione su Beni Culturali che rientra nel più generale processo di specializzazione di Ca’ Foscari, ma che per la Facoltà di Lettere appare ancora più vitale data l’eccessiva frammentazione dei saperi. Per verificare la fondatezza della 11° premessa si sono analizzati: - l’utilizzo delle competenze acquisite con la laurea, la condizione occupazionale dei laureati; - le indicazioni emergenti dal Piano Nazionale della Ricerca 2010-2012 e dal Piano Strategico Regionale per la Ricerca Scientifica, lo Sviluppo tecnologico e l’Innovazione. Per la Facoltà di Lettere la valutazione sulle competenze acquisite con la Laurea di primo livello è in diminuzione nel triennio e risulta, seppur leggermente superiore a Padova e leggermente inferiore a Siena, sostanzialmente in linea coi competitor. Anche per le Lauree di secondo livello la valutazione è in diminuzione ma risulta superiore sia rispetto a Padova che (di poco) a Siena [Tabella su richiesta]. A livello di occupazione poi, l’efficacia dei Cdl riconducibili più strettamente al tema della conservazione del patrimonio esistente e a quello della sua capacità di produrre un ritorno economico nel lavoro svolto appare spesso debole [Tabella su richiesta]. Il Piano Nazionale della Ricerca 2010-2012 tuttavia riconosce tra i bisogni di R&S strategicamente più rilevanti in Italia quelli volti a valorizzare il patrimonio artisticoculturale e ambientale. In particolare “I beni culturali e paesaggistici, materiali e immateriali, costituiscono una risorsa strategica per lo sviluppo sociale ed economico e giocano un ruolo fondamentale nel miglioramento della qualità della vita del paese. Accanto alla conservazione del patrimonio esistente, l’attenzione verso queste risorse considera anche la loro capacità di produrre un ritorno economico. Sono qui compresi: l’archiviazione, rilievo e rappresentazione dei beni, diagnostica, conservazione e restauro, valorizzazione e comunicazione, pianificazione territoriale e paesistica.” Infine, il Piano Regionale per la Ricerca Scientifica, lo Sviluppo Tecnologico e l’Innovazione afferma che la domanda pubblica deve essere sfruttata come elemento di orientamento all’innovazione con riferimento a settori come, tra gli altri, beni culturali e turismo. Sulla base di queste analisi, la premessa strutturale: “Nella Facoltà di Lettere le competenze (da valorizzare) in Conservazione e Produzioni culturali costituiscono un punto di forza rilevante” risulta confermata.

Dall’analisi della Struttura Interna riportata in Figura 17, emerge che: Nella Facoltà di Scienze … 12. “… le competenze (da valorizzare) in Tecniche del restauro, Scienze ambientali e Tecnologie per l’ambiente costituiscono un punto di forza rilevante”; La Facoltà di Scienze presenta competenze da valorizzare nell’ambito delle Tecniche del restauro, Scienze ambientali e Tecnologie per l’ambiente. Le prime dipendono dall’immenso patrimonio culturale di Venezia (e del Veneto) che rappresenta un “laboratorio a cielo aperto” unico nel quale sperimentare. Le seconde e le terze dipendono dalla crescente importanza riconosciuta al tema della sostenibilità e dal fatto che la laguna di Venezia, anche per la presenza di Marghera, rappresenta un ecosistema unico da monitorare e studiare. In generale, tutte dipendono dalla volontà di far dialogare la ricerca svolta presso l’Ateneo veneziano con le diverse aree culturali e applicative radicate nel territorio non solo attraverso trasmissione di tecnologie, quanto soprattutto attraverso la condivisione di quelle metodologie proprie della materia in grado di stimolare processi di innovazione. Ciò implica una maggiore focalizzazione sugli ambiti citati, attrezzando in primis appositi 37

laboratori, che rientra nel più generale processo di specializzazione di Ca’ Foscari. Per verificare la fondatezza della 12° premessa si sono analizzati: - l’utilizzo delle competenze acquisite con la laurea, la condizione occupazionale dei laureati; - le indicazioni emergenti dal Piano Nazionale della Ricerca 2010-2012 e dal Piano Strategico Regionale per la Ricerca Scientifica, lo Sviluppo tecnologico e l’Innovazione. Per la Facoltà di SMFN la valutazione sulle competenze acquisite con la Laurea di primo livello è in diminuzione nel triennio. Essa risulta superiore a Padova ma leggermente inferiore rispetto a Trieste. Per le Lauree di secondo livello la valutazione è invece in aumento e risulta molto superiore sia rispetto a Padova che rispetto a Trieste [Tabella su richiesta]. A livello di occupazione poi, l’efficacia nel lavoro svolto dei Cdl riconducibili più strettamente al tema delle Scienze ambientali appare significativa sia a livello triennale che magistrale, al tema Tecniche del restauro appare debole a livello triennale, ma significativa a livello magistrale [Tabella su richiesta]. Il Piano Nazionale della Ricerca 2010-2012 riconosce che “Il concetto di sostenibilità ambientale e socioeconomica va considerato come caratterizzante ed unificante per tutte le azioni da mettere in atto” e attribuisce inoltre importanza, nello stesso ambito, alla ricerca sull’“Energia, intesa come efficienza energetica, energie rinnovabili, sviluppo nucleare”. Riguardo alle tecnologie abilitanti il Piano afferma “La considerazione dei trend scientifico–tecnologici dei paesi più attivi nell’incentivazione di azioni di R&S, segnala la considerazione di alcune tecnologie dotate di valenza abilitante nei confronti dell’attività umana del futuro come le Tecnologie per l’energia, per i materiali e per l’ambiente”. Inoltre, il Piano Regionale per la Ricerca Scientifica, lo Sviluppo Tecnologico e l’Innovazione afferma che la domanda pubblica deve essere sfruttata come elemento di orientamento all’innovazione con riferimento a settori come, tra gli altri, quello dell’energia. I settori che il Piano mira a incentivare sono: salute e nuove tecnologie per la vita, Efficienza energetica, Energie rinnovabili e Bioenergie, Agro-food e Biotecnologie, Tecnologie dell’informazione e della comunicazione, Nanotecnologie, Nanoscienze e Nanomedicina, Tecnologie innovative per i Beni culturali e per la Conservazione del patrimonio. Sulla base di queste analisi, la premessa strutturale: “Nella Facoltà di Scienze le competenze (da valorizzare) in Tecniche del restauro, Scienze ambientali e Tecnologie per l’ambiente costituiscono un punto di forza rilevante” risulta confermata.

Dall’analisi della Struttura Interna riportata in Figura 17, emerge che: 13. “… la carenza di una visione strategica interdisciplinare costituisce un punto di debolezza rilevante” La carenza di una visione strategica interdisciplinare emerge come un punto di debolezza da recuperare per facilitare lo sviluppo di reali processi d’innovazione, in primis strategica. Questo è ancora più vero dato che l’auspicato processo di specializzazione di Ca’ Foscari verosimilmente la porterà a focalizzarsi su ambiti tematici naturalmente sinergici. Si pensi, a esempio, ai naturali collegamenti tra gli ambiti: Produzioni Culturali, Tecniche del Restauro, Scienze Ambientali, Lingue Orientali e Management. Per evidenti ragioni storiche, la nuova upper class cinese considera Venezia la sua porta di ingresso nel vecchio continente e quindi meta turistica prioritaria. All’arrivo rimane sbalordita dalla capacità che la città ha avuto di conservare il suo patrimonio culturale e ambientale (“un museo sospeso sull’acqua”) e nel contempo guidare il miracolo economico del nord-est dell’Italia. Il contrasto rispetto all’incapacità della Cina di preservare tracce della sua cultura millenaria e di coniugare progresso e ambiente è così forte da rendere quasi doveroso riportare in patria testimonianze dello sviluppo economico sostenibile di Venezia. Queste testimonianze sono il più delle volte prodotti alto di gamma che, nel loro ruolo di “artefatti significativi”, diventano il mezzo di promozione a livello internazionale più efficace dell’immagine delle imprese venete e del territorio nel suo complesso. Per verificare la fondatezza della 13° premessa si sono analizzati: - il numero di corsi interfacoltà, il numero di iscritti ai corsi interfacoltà, il numero di iscritti a dottorati a gestione interdipartimentale, la percentuale di punti organico assegnata per posti da ricercatore interfacoltà (2010), la percentuale di Assegni di ricerca, Firb e PRIN 38

interdipartimentali, la percentuale di progetti europei interdipartimentali, la percentuale di progetti FSE o a finanziamento regionale a carattere interdisciplinare; - le indicazioni emergenti dal Piano Nazionale della Ricerca 2010-2012. Nel triennio 07/09 la percentuale di corsi interfacoltà sul totale è costante e molto ridotta, sebbene superiore a quella di Sassari e Trento, ma inferiore a quella di Urbino. Per quanto poi riguarda il numero di iscritti a corsi interfacoltà, la percentuale ha registrato una diminuzione e si attesta al 2,4% [Tabella su richiesta]. La percentuale di iscritti a dottorati a gestione interdipartimentale ha poi registrato un aumento negli ultimi 3 anni considerati ed è comunque superiore a quella di iscritti a corsi di I e II livello interfacoltà [Tabella su richiesta]. Per quanto riguarda l’assegnazione di punti organico per posti da ricercatore, su un totale di 85 progetti presentati nel 2010, solamente 2 hanno coinvolto più Facoltà e 8 più Dipartimenti di Ca’ Foscari [Tabella 17].

Tabella 17 Progetti per posti da Ricercatore interdipartimentali Dipartimenti

Numero di progetti in cui compare

Scienze Ambientali

Chimica Fisica

4 3 2 2 1 1

Chimica Economia e Direzione Aziendale Studi sull’Asia Orientale Scienze Giuridiche Matematica Applicata Fonte: Elaborazioni UPV su dati interni

Nel triennio 2006-2008, si registra un unico caso di Assegni di ricerca interdipartimentali, mentre nessun FIRB e un numero comunque esiguo di PRIN [Tabella su richiesta]. Per quanto riguarda i progetti Europei interdipartimentali, nell’ambito del Progetto Challenge Dgr 389-08 sono stati presentati 5 progetti di cui 3 interfacoltà, nell’ambito del Progetto ORIOR Dgr 2868-09 sono stati presentati 2 progetti di cui 1 interfacoltà. Nell’ambito dei Dottorati di Ricerca Dgr 1017-08 e 722-09 infine, è stato presentato 1 Progetto Quadro interdisciplinare (tra le 4 aree) [Tabella su richiesta]. Per quanto riguarda i progetti FSE per Assegni di Ricerca sono stati presentati 6 progetti, di cui 3 interdipartimentali. In questi progetti hanno collaborato Dipartimenti afferenti a tutte e quattro le Facoltà [Tabella 18].

Tabella 18 Progetti FSE interdipartimentali per Assegni di Ricerca Dgr 2215-09 Dipartimenti coinvolti Progetto Storia delle Arti e Conservazione dei beni artistici 1 Informatica Progetto Americanistica, Iberistica e Slavistica 2 Scienze Economiche Progetto Scienze Giuridiche 3 Economia e Direzione Aziendale

Numero assegni

1 2 1 2 1

Fonte: Elaborazioni UPV su dati interni

Per il Piano Nazionale della Ricerca 2010-2012 il contesto scientifico tecnologico internazionale: “Risulta sempre più caratterizzato da una crescente sovrapposizione delle discipline scientifiche, accentuazione delle complementarietà tra conoscenze, competenze ed esperienze di domini scientifici diversi” evidenziando perciò che la carenza di una visione strategica interdisciplinare per un’Università costituisce un punto di debolezza rilevante. Tutti i dati analizzati confermano come Ca’ Foscari presenti una carente visione strategica interdisciplinare. Soltanto i progetti FSE o a finanziamento regionale presentano un maggior grado di interdisciplinarietà dovuto alla possibilità da parte dell’Ateneo e delle strutture competenti di intervenire nella loro formulazione, prima che questi vengano a essere sottoposti agli uffici regionali competenti. Sulla base di queste analisi, la premessa strutturale: “La carenza di una visione strategica interdisciplinare costituisce un punto di debolezza rilevante” risulta confermata.

La verifica della Struttura Esterna nel tema strategico “Ricerca-DidatticaTerritorio”

In seguito alle analisi effettuate durante la Fase 3, e riportate poco sopra, la Struttura Interna della Mappa Strategica per il Tema Ricerca–Didattica–Territorio è quella raffigurata in Figura 18 (con una X rossa è indicata la premessa strutturale non confermata, e quindi eliminata, rispetto a quanto emerso dalle Fasi 1 e 2, con una V verde sono indicate le premesse strutturali aggiunte rispetto a quanto emerso dalle Fasi 1 e 2).

Dall’analisi della Struttura Esterna riportata in Figura 19, emerge che: Nell’ambito della Localizzazione in Venezia … 1. “… la presenza di un importante patrimonio culturale e ambientale costituisce un’opportunità rilevante”. Venezia per più di un millennio capitale dell’omonima repubblica, è oggi considerata tra le più belle città del mondo, annoverata tra i patrimoni dell’umanità tutelati dall’UNESCO. Per verificare la fondatezza della 1° premessa si sono analizzati: - i parametri di scelta UNESCO.

Figura 18. La Struttura Interna della Mappa Strategica “Ricerca–Didattica–Territorio” alla fine della Fase 3

Figura 19. La Struttura Esterna della Mappa Strategica “Ricerca–Didattica–Territorio” alla fine della Fase 2

TRADIZIONE IN Studi economici

DIMENSIONE MEDIA

Studi linguistici

Adattabilità, flessibilità e rapidità di risposta

Studi umanistici Studi ambientali

Nella Mappa strategica condivisa relativa al Tema “Ricerca–Didattica–Territorio” sono stati riconosciuti gli elementi a livello di Struttura Esterna riportati in Figura 19. Di seguito si approfondiscono tali elementi, si precisano le informazioni utilizzate per verificarne la fondatezza e i risultati a cui si è giunti.

V V

LOCALIZZAZIONE Visibilità internazionale di Venezia Presenza di un importante patrimonio culturale e ambientale

RICERCA & DIDATTICA Limitata enfasi sulla ricerca internazionale Figura 15 - Mappa RDT RICERCA – DIDATTICA – TERRITORIO

Offerta formativa di qualità

Carenza di una visione strategica interdisciplinare

AREA LINGUSITICA

AREA ECONOMICA

Reputazione a livello nazionale

Presenza di altri istituti universitari e enti culturali wL L/ 9w/ w !

5 L5 ! ÇÇL ÇL/ !

Fabbisogno del territorio di informazione, formazione e consulenza

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Missione Ca’ Foscari come Università orientata verso una Ricerca di standard internazionale, specializzata sui propri, riconosciuti, ambiti di eccellenza, per trasferire, in primis attraverso la Didattica, conoscenza funzionale allo sviluppo del Territorio

Adattabilità, flessibilità e rapidità di risposta

Carenza di una visione Offerta&formativa RICERCA DIDATTICA strategica di qualità interdisciplinare

Carenza di una visione Limitata enfasi Offerta formativa strategica sulla ricerca AREA LINGUSITICA di qualità AREA ECONOMICA internazionale interdisciplinare

Reputazione a livello nazionale

Reputazione livello nazionale Ampia varietàa di lingue offerte e focalizzazione su lingue Ampia varietà di lingue orientali

Competenzea(da valorizzare) Reputazione livello nazionalein

AREA LINGUSITICA

offerte e focalizzazione su lingue orientali

AREA UMANISTICA

AREA UMANISTICA Reputazione a livello nazionale Reputazione a livello nazionale

Competenze (da valorizzare) in Competenze (dae valorizzare) Conservazione Produzioni in Conservazione culturali e Produzioni culturali

Prospettiva interna

Promozione di un Polo Universitario Veneziano Promozione di un Polo Universitario Veneto

Sviluppo di interdisciplinarietà e sinergie

Promozione di progetti sperimentali di cooperazione per la condivisione di CdL, dottorati e master

Razionalizzazione della didattica di 1° livello

Identificazione dei fabbisogni del territorio coinvolgendo gli attori nella definizione delle modalità di soddisfacimento

AREA ECONOMICA

Management

Competenze (da valorizzare) in Management

Specializzazione sulla didattica di 2° e 3° livello

Favorimento di Fondazione Ca' Foscari quale organismo preposto al fund raising e allo sviluppo di iniziative innovative

AREA SCIENTIFICA

Competenze (da valorizzare) in

Competenze valorizzare) Tecniche del (da restauro, Scienze in Tecnichee del restauro,per ambientali Tecnologie Scienze ambientali e Tecnologie l’ambiente per l’ambiente

Revisione dell'offerta formativa per rispondere alla domanda (anche di nuove figure professionali)

Favorimento dell’ingresso di docenti a nome di Ca’ Foscari nei CDA e Consigli di enti privati e pubblici (portatori di saperi)

Strategie

Visibilità internazionale di Venezia Presenza di un importante patrimonio culturale e ambientale Presenza di altri istituti universitari e enti culturali Fabbisogno del territorio di informazione, formazione e consulenza

Affermazione di un’economia •... • Globale

STAKEHOLDERS

Estesa rete di Alumni Incentivazione della cooperazione tra Atenei da parte del MIUR

AREA UMANISTICA Reputazione a livello nazionale Competenze (da valorizzare) in Conservazione e Produzioni culturali

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AREA SCIENTIFICA Competenze (da valorizzare) in Tecniche del restauro, Scienze ambientali e Tecnologie per l’ambiente

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Difficoltà dell’Università (in generale) a dialogare con enti privati e pubblici e con il mondo esterno

Prospettiva esterna

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Adattabilità, flessibilità e rapidità di risposta DIMENSIONE MEDIA

Studi linguistici

LOCALIZZAZIONE

Competenze (da valorizzare) in Management

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Studi linguistici

Studi economici

Studi umanistici

Studi ambientaliRICERCA & DIDATTICA

Limitata enfasi sulla ricerca internazionale

•Produzioni culturali •Relazioni internazionali •Studi orientali •Management •Ambiente e sostenibilità

Struttura esterna

Obiettivi

Studi economici

TRADIZIONE IN

DIMENSIONE RIDOTTA

Ampia varietà di lingue offerte e focalizzazione su lingue orientali

Partecipazione a progetti di ricerca nazionali e internazionali

Focalizzazione su: TRADIZIONE IN

Struttura interna

Integrarsi con altri atenei

Integrarsi con il territorio

Obiettivi

Migliorare la visibilità di Ca' Foscari a livello locale, nazionale e internazionale

Riorganizzare strategicamente le attività di ricerca e didattica

Affermazione di un’economia •... • Globale

STAKEHOLDERS Difficoltà dell’Università (in generale) a dialogare con enti privati e pubblici e con il mondo esterno Estesa rete di Alumni

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Incentivazione della cooperazione tra Atenei da parte del MIUR

Dal 1987 Venezia diviene patrimonio mondiale dell’UNESCO in quanto la città rispecchia i requisiti dei seguenti criteri di selezione: i. to represent a masterpiece of human creative genius; ii. to exhibit an important interchange of human values, over a span of time or within a cultural area of the world, on developments in architecture or technology, monumental arts, town-planning or landscape design; iii. to bear a unique or at least exceptional testimony to a cultural tradition or to a civilization which is living or which has disappeared; 40

iv. to be an outstanding example of a type of building, architectural or technological ensemble or landscape which illustrates (a) significant stage(s) in human history; v. to be an outstanding example of a traditional human settlement, land-use, or sea-use which is representative of a culture (or cultures), or human interaction with the environment especially when it has become vulnerable under the impact of irreversible change; vi. to be directly or tangibly associated with events or living traditions, with ideas, or with beliefs, with artistic and literary works of outstanding universal significance. (The Committee considers that this criterion should preferably be used in conjunction with other criteria) [www.unesco.org]. Il patrimonio culturale e ambientale di Venezia offre quindi un’opportunità unica da sfruttare per assicurarsi un vantaggio competitivo sostenibile nel lungo termine. L’identificazione degli ambiti tematici sui quali specializzarsi deve quindi tenere in considerazione sicuramente la localizzazione di Ca’ Foscari in Venezia da cui, coerentemente, l’enfasi posta sulle potenzialità degli ambiti delle Produzioni culturali e delle Tecniche del Restauro, delle Scienze Ambientali e degli Studi Orientali. Sulla base di queste analisi, la premessa strutturale: “La localizzazione di Ca’ Foscari in Venezia, data la presenza di un importante patrimonio culturale e ambientale, costituisce un’opportunità rilevante” risulta confermata.

Dall’analisi della Struttura Esterna riportata in Figura 19, emerge che: Nell’ambito della Localizzazione in Venezia … 2. “… la visibilità internazionale della città, costituisce un’opportunità rilevante”; Venezia figura oggi tra le capitali europee della cultura grazie alle innumerevoli mostre tra le quali spiccano la Biennale, la Mostra Internazionale d’Arte Cinematografica, l’Esposizione Internazionale d’Arte e la Mostra Internazionale di Architettura, il Festival di Musica e Teatro ed il più recente Festival di Danza. Questi fattori e la caratteristica unica di città sull’acqua le hanno permesso di essere una tra le maggiori mete del turismo a livello internazionale. Per verificare la fondatezza della 2° premessa si sono analizzati: - gli arrivi di turisti a Venezia, le statistiche di ricerca del termine “Venice” su Google Trends. Come si può vedere dal Grafico 4, vi è un andamento mediamente stabile per quanto riguarda gli arrivi di turisti a Venezia dall’Italia e per dall’aggregato Asia-Africa-Oceania. Si può altresì notare un leggero calo dal 2005 al 2009 per quanto riguarda gli arrivi dall’America, a cui fanno da contraltare però gli arrivi dall’Europa che rimangono stabili e si attestano, nel 2009, a 1.632.140. Tali valori sono ad ogni modo molto elevati.

Grafico 4. Arrivi di stranieri a Venezia

1.800.000 1.600.000 1.400.000 1.200.000 1.000.000 800.000 600.000 400.000 200.000

1.631.140

731.777 703.429 655.620

2005 Italia

2006 Europa

2007

America

Fonte: Regione Veneto - Direzione Sistema Statistico Regionale

2008

2009 Asia-Africa-Oceania

La visibilità internazionale di Venezia risulta evidente anche dai dati (ricavati per l’anno 2010) relativi alla ricerca della parola “Venice” su Google [Tabella 19]. Tali dati, suddivisi per Stato e per Lingua, dimostrano come questa ricerca venga effettuata da utenti distribuiti in tutto il mondo.

Tabella 19 Ricerca “Venice” per Stato e per Lingua: anno 2010 Searches by Regions

Searches by Languages

1. Ireland

1. English

2. United Kingdom

2. Italian

3. United States

3. Dutch

4. Australia

4. Romanian

5. Italy

5. Swedish

6. Canada

6. German

7. Switzerland

7. French

8. Netherlands

8. Portuguese

9. Belgium

9. Polish

10. India

10. Spanish

Fonte: http://www.google.com/trends

Il patrimonio culturale e ambientale di Venezia garantisce un’elevata visibilità internazionale alle attività sviluppate in loco quasi indipendentemente dalla natura delle stesse. Questo aumenta la possibilità per Ca’ Foscari di divenire un interlocutore privilegiato nell’attività di promozione a livello internazionale dell’immagine del territorio nel suo complesso e delle singole imprese, ma anche di riuscire a internazionalizzarsi candidandosi a divenire un punto d’incontro privilegiato di dottrine e saperi. La possibilità accertata di ospitare relatori di fama internazionale e quella da accertare di reclutare studenti, ricercatori e visiting professor su scala internazionale costituisce un’opportunità importante per intensificare le relazioni con le università straniere più prestigiose e quindi per supportare lo sviluppo una ricerca e didattica eccellente. Sulla base di queste analisi, la premessa strutturale: “La localizzazione di Ca’ Foscari in Venezia, data la visibilità internazionale della città, costituisce un’opportunità rilevante” risulta confermata.

Dall’analisi della Struttura Esterna riportata in Figura 19, emerge che: Nell’ambito della Localizzazione in Venezia … 3. “… la presenza di altri istituti universitari ed enti culturali, costituisce un’opportunità rilevante”; Anche la presenza di altri istituti universitari ed enti culturali aumenta quindi di riflesso la possibilità di sfruttare il patrimonio culturale e ambientale di Venezia permettendo, almeno potenzialmente, l’avvio di fruttuose collaborazioni ed, eventualmente, auspicabili integrazioni per raggiungere una massa critica tale da concorrere efficacemente con competitor di dimensioni più elevate. Per verificare la fondatezza della 3° premessa si sono analizzati: - gli istituti universitari ed enti culturali presenti a Venezia. La città di Venezia si caratterizza per la presenza di ben 5 istituti universitari (Ca’ Foscari, IUAV, Studium Generale Marcianum, Conservatorio Benedetto Marcello e Accademia di belle Arti) e per un’elevata densità di enti culturali (250 in totale) la cui presenza è un motore culturale di portata potenzialmente elevata per la città. Solo nel corso del 2008 sono stati censiti nel comune di Venezia 1.838 eventi per complessive 11.043 giornate, che corrispondono mediamente a circa 30 eventi al giorno, con una durata media di 6 giorni per evento [www.myvenice.org]. 43

Sulla base di queste analisi, la premessa strutturale: “La localizzazione in Venezia, data la presenza di altri istituti universitari ed enti culturali, costituisce un’opportunità rilevante” risulta confermata.

Dall’analisi della Struttura Esterna riportata in Figura 19, emerge che: Nell’ambito della Localizzazione in Venezia … 4. “… il fabbisogno del territorio di informazione, formazione e consulenza, costituisce un’opportunità rilevante”; La localizzazione di Ca’ Foscari in Venezia è un opportunità da sfruttare anche in quanto al centro di una delle aree territoriali più dinamiche dal punto di vista sia imprenditoriale che culturale e sociale d’Italia e d’Europa. Le opportunità derivanti dalla presenza di un fabbisogno di informazione, formazione e consulenza da parte di enti sia privati che pubblici nel territorio sono state già richiamate per la Facoltà di Economia evidenziando la necessità per la stessa di focalizzarsi su Management. Tali opportunità riguardano però non solo l’ambito economico, ma anche quello culturale, sociale e ambientale, e arrivano quindi a interessare anche tutte le altre Facoltà di Ca’ Foscari. Per verificare la fondatezza della 4° premessa si sono analizzati: - la proporzione di CFU acquisiti in apprendimento permanente; - le indicazioni emergenti dal Piano Strategico Regionale per la Ricerca Scientifica, lo Sviluppo tecnologico e l’Innovazione. Dai crediti formativi universitari acquisiti in formazione permanente9 si evince come attualmente l’Ateneo si stia aprendo al mondo imprenditoriale andando a soddisfare sempre più questo fabbisogno del territorio. L’indicatore risulta migliore rispetto a tutti i competitor considerati e soprattutto rispetto a Trento e Sassari [Tabella su richiesta]. Tale apertura risulta ancor più necessaria se si prende in esame il Piano strategico Regionale per la Ricerca Scientifica, lo Sviluppo tecnologico e l’Innovazione nel quale viene indicato come minaccia il fatto che sia in essere attualmente a livello generale una scarsa collaborazione ricerca/impresa. Da tale documento emerge inoltre come la Regione del Veneto, al fine di garantire la crescita economica e lo sviluppo sostenibile del modello socioeconomico regionale, consideri prioritario favorire: - l’innovazione ed il trasferimento delle conoscenze, sostenendo e coordinando la ricerca scientifica e lo sviluppo tecnologico; - l’interazione fra saperi ed il loro utilizzo per lo sviluppo economico e sociale ed il miglioramento della qualità della vita; - la tutela, la valorizzazione, lo sviluppo e la diffusione della ricerca di base ed applicata al sistema produttivo, mettendo in rete le università degli studi del Veneto, le istituzioni di ricerca, l’impresa veneta e altri soggetti operanti sul territorio regionale; - la brevettazione e il trasferimento alle imprese dei risultati della ricerca universitaria; - la qualificazione e la formazione di risorse umane aumentando così l’attrattività del sistema dell’innovazione del Veneto nei confronti di studenti e ricercatori italiani, europei ed extraeuropei, con particolare riguardo ai ricercatori italiani operanti all’estero, aumentando altresì la consapevolezza sociale del ruolo dei ricercatori; - azioni di ricerca e di innovazione che prevedano la realizzazione di iniziative di formazione con metodologie e approcci innovativi, attraverso l’utilizzo integrato degli strumenti di agevolazione regionali e comunitari. Sulla base di queste analisi, la premessa strutturale: “La localizzazione in Venezia, dato il fabbisogno del territorio di informazione, formazione e consulenza, costituisce un’opportunità rilevante” risulta confermata.

9. L’educazione permanente degli adulti (EDA) rappresenta l’insieme delle opportunità educative formali (istruzione e formazione certificata) e non formali (educazione artistica, fisico motoria, sanitaria, sociale, formazione nell’ambito della vita associativa) rivolte ai cittadini, sia italiani che stranieri, in età adulta [www.lavoro.gov.it].

Dall’analisi della Struttura Esterna riportata in Figura 19, emerge che: Nell’ambito dei trend macroeconomici … 5. “… l’affermazione di un’economia globalizzata costituisce un’opportunità rilevante”; Le opportunità riconducibili alla localizzazione di Ca’ Foscari in Venezia sopra riportate, con riferimento alla sua naturale dimensione di città culturale di rilevanza internazionale, sono amplificate dal processo di globalizzazione in atto. Quest’ultimo comporta per le imprese una diversa prospettiva nel relazionarsi sia al territorio che al mercato. Un tempo i prodotti portavano le stigmate del territorio in cui essi nascevano. Il continuum fabbrica/società portava alla creazione di prodotti/territorio che incorporavano non solo caratteristiche “funzionali” pregiate ma anche i connotati essenziali delle forme di vita nelle quali quei prodotti venivano immaginati e fabbricati. Oggi però i prodotti sono costretti a ridefinirsi in rapporto a mercati globali. Ne consegue un inesorabile processo di separazione dei prodotti dai loro territori: i processi di globalizzazione dei consumi sterilizzano l’impatto dei territori sull’immagine dei prodotti, e questo si ripercuote nella riduzione dei lead time di imitazione. La sterilizzazione dei territori può essere però controbilanciata da un processo di incorporazione della cultura nei prodotti ripristinando la loro identità senza sacrificare la loro capacità di essere prodotti globali. La nidificazione (nesting) della cultura nei prodotti non è un processo che possa essere governato mediante procedure operative standard. La cultura ha una natura diversa dalla conoscenza “utile” perché opera nella sfera dei simboli con l’obiettivo di creare significati che vengono utilizzati per soddisfare “desideri”. La soddisfazione dei desideri, anche quando è connessa al possesso di beni tangibili, ha una decisiva componente immateriale che si forma sul piano simbolico e dell’immaginazione e cioè di processi eminentemente culturali da cui la necessità di formare esperti in management dei beni culturali. Più in generale, il fatto di relazionarsi con un mercato globale impone di passare dalla vendita di prodotti (dai significati condivisi), a quella di significati (incorporati in prodotti). Tale passaggio impone a sua volta una forte mediazione culturale per cogliere i significati attribuiti, per esempio, a una creazione in vetro di Murano in contesti molto lontani, da cui la necessità di formare esperti in management e relazioni internazionali. Per verificare la fondatezza della 5° premessa si sono analizzati: - i dati e le previsioni del Fondo Monetario Internazionale, l’indice di Globalizzazione KOF; - le possibili opportunità collegate alla globalizzazione riconosciute in letteratura. Secondo il Fondo Monetario Internazionale, nel 2010 il commercio mondiale è tornato ad essere una delle componenti più importanti della ripresa dell’economia globale. Il 2010 ha visto il commercio internazionale crescere di circa dodici punti percentuali il volume degli scambi e recuperare parte del terreno perduto nel 2009, durante il quale il volume degli scambi internazionali era calato di circa dodici punti percentuali. Le previsioni sulle dinamiche del commercio mondiale confermano che sono in atto dei cambiamenti nella struttura geografica delle esportazioni mondiali: la quota degli scambi commerciali verso i paesi avanzati continuerà a diminuire, mentre aumenterà il peso delle nuove economie emergenti. Nei prossimi anni, la domanda di beni dall’estero dei paesi dell’area BRIC offrirà un contributo importante alla ripresa degli scambi globali e quindi dell’economia mondiale [Tabella su richiesta]. L’indice di globalizzazione KOF, che misura le tre principali dimensioni della globalizzazione (economica, sociale e politica), mostra come tra i primi dieci paesi con il punteggio più elevato 9 siano Europei. Nei primi 20 paesi quello con l’indice che ha subito la maggiore variazione positiva è il Lussemburgo +5,4%, mentre l’Italia è al 22° posto con un indice al 2010 pari a 82,26 (+0,7% rispetto al 2007). Ciò nonostante si può affermare che anch’essa è esposta alla globalizzazione [Tabella su richiesta]. Oggi la conoscenza si diffonde molto più velocemente rispetto a qualsiasi altra epoca nella storia dell’umanità e i problemi complessi intersecano le discipline accademiche tradizionali (multidisciplinarietà). I progressi nelle tecnologie della comunicazione permettono inoltre agli studenti di ogni parte del mondo di accedere ai migliori insegnanti e alle idee più innovative [Estratto da “GLOBALIZATION, Culture and Education in the new millennium”, University of California University Press, 2004]. In questo senso, la globalizzazione costituisce un’opportunità importante per le Università che sapranno ritagliarsi un ruolo significativo nel panorama mondiale. 45

Come ben evidenziano Pine e Gilmore (2000) nelle scelte dei consumatori assume un peso rilevante il concetto di “esperienza”. Gli autori rilevano come già a partire dal 2000 i prodotti a maggior contenuto “esperienziale” superassero di gran lunga le “commodity”, i “prodotti” e “servizi” sia per livello di occupazione, sia per livello di PIL [Grafico su richiesta]. Gli autori sostengono che nella nuova economia la semplice produzione di beni e servizi non è più sufficiente: sono invece le “esperienze” offerte al cliente a costituire il fondamento della creazione di valore. L’esperienza cui si riferiscono gli autori è un qualsiasi evento memorabile che impegni sul piano personale il consumatore nell’atto stesso del consumo. Sulla base di queste analisi, la premessa strutturale: “L’affermazione di un’economia globalizzata costituisce un’opportunità rilevante” risulta confermata. Tali analisi hanno inoltre indotto di inserire, in quanto non riconosciute alla fine della Fase 2, la seguente premessa strutturale: Nell’ambito dei trend macroeconomici … 1.“… l’affermazione di un’economia esperienziale costituisce un’opportunità rilevante”.

Dall’analisi della Struttura Esterna riportata in [Figura 19], emerge che: Nell’ambito degli stakeholder … 6. “… la difficoltà dell’Università (in generale) a dialogare con enti privati e pubblici e con il mondo esterno costituisce una minaccia rilevante”; Le opportunità riconducibili alla localizzazione di Ca’ Foscari in Venezia sopra riportate sono parzialmente inibite dalla difficoltà a dialogare con gli enti finanziari, culturali e politici locali ma, in primis, col sistema delle imprese anche a causa delle loro ridotte dimensioni medie. Per contro, l’adattabilità, flessibilità e rapidità di risposta alle esigenze informative, formative e di consulenza del territorio garantite dalla ridotta dimensione dell’Ateneo dovrebbero contribuire a renderlo un interlocutore imprescindibile per gli stakeholder. L’obiettivo è instaurare con questi un rapporto di partnership che permetta di valorizzare la ricerca sviluppata reperendo i necessari finanziamenti per continuare a potenziarla. Ca’ Foscari ha un brand, una reputazione che non va dispersa ma valorizzata rafforzando il dialogo con i partners. Per verificare la fondatezza della 6° premessa si sono analizzati: - le indicazioni del libro bianco 2 - Conoscenza, formazione superiore, università e imprese: strutture organizzative e percorsi di collaborazione; - le indicazioni emergenti dal Piano Strategico Regionale per la Ricerca Scientifica, lo Sviluppo tecnologico e l’Innovazione; - la proporzione di borse di dottorato di ricerca finanziate dall’esterno. Secondo il Libro Bianco 2, è necessario promuovere la cultura dell’innovazione nella società per attrarre dall’esterno nuovi investimenti in attività avanzate, permettendo un contatto e quindi una contaminazione tra il mondo dell’università, della ricerca, delle imprese e della finanza. Considerato l’attuale periodo storico, si riscontra che la formazione offerta dall’università presenta alcuni aspetti critici come proliferazione delle sedi decentrare e dei corsi di laurea, dispersione e conseguente modesta dimensione delle strutture didattiche e di ricerca, scarsa mobilità di lavoro all’interno delle strutture universitarie, modesta mobilità studentesca e ridotta capacità di attrazione di studenti da altre regioni e dall’estero. Queste criticità sono elementi di debolezza che incidono sulla qualità dell’offerta di formazione da parte dell’università, la quale dovrebbe diventare un soggetto attivo nel sostegno della competitività regionale e nazionale. Si riscontra in particolare un limite nelle specializzazioni richieste dalle imprese e il collocamento sul mercato del lavoro dei laureati e dei dottori di ricerca è mediamente più difficile rispetto a quanti possiedono un titolo inferiore; è evidente la necessità di far evolvere l’offerta formativa in direzione del mercato, promuovendo stage, tirocini e aumentando la collaborazione tra domanda e offerta di formazione. L’università deve dunque avvicinarsi ai bisogni del territorio e questo può avvenire attraverso enti e strutture preposti, che siano in grado di orientare in modo organico l’identificazione e l’analisi dei fabbisogni; l’università e le imprese dovrebbero rompere i meccanismi di autoreferenzialità reciproci ed essere messe nella condizione di dialogare anche attraverso la regione. 46

Secondo il Piano Regionale per la Ricerca Scientifica, lo Sviluppo Tecnologico e l’Innovazione, l’evoluzione delle università, degli enti di ricerca e dei centri di eccellenza verso l’adozione di logiche imprenditoriali costituisce un altro passo necessario all’affermazione di una strategia regionale di transizione verso l’economia della conoscenza. La valorizzazione economica della ricerca pubblica, attraverso la protezione brevettuale delle nuove conoscenze e la creazione di spin-off di ricerca, costituiscono passi necessari di questa strategia. Il dato riguardante le borse di studio per il dottorato finanziate dall’esterno evidenzia che la difficoltà a dialogare con enti privati e pubblici e con il mondo esterno in generale è in diminuzione; il confronto con i competitor evidenzia però come questi presentino una proporzione maggiore di entrate per la ricerca scientifica provenienti dall’esterno rispetto a Ca’ Foscari [Tabella su richiesta]. È molto probabile che uno dei problemi sia la poca connessione di Ca’ Foscari col mondo delle imprese, nonostante vi siano molteplici possibilità di collaborazione. Sulla base di queste analisi, la premessa strutturale: “La difficoltà dell’Università (in generale) a dialogare con enti privati e pubblici e con il mondo esterno costituisce una minaccia rilevante” risulta confermata.

Dall’analisi della Struttura Esterna riportata in Figura 19, emerge che: Nell’ambito degli stakeholder … 7. “… l’estesa rete di Alumni costituisce un’opportunità rilevante”; L’estesa rete di Alumni costituisce un’opportunità rilevante da sfruttare per migliorare l’efficacia delle relazioni con gli enti sia privati che pubblici locali, ma anche internazionali. L’esperienza delle più prestigiose università straniere insegna che l’instaurazione di proficue relazioni con tali enti è enormemente facilitata dalla presenza all’interno degli stessi di propri laureati. Questo è ancora più importante nel momento in cui tali enti sono stranieri da cui l’opportunità di sfruttare i molti laureati di Ca’ Foscari in lingue e letterature straniere, in primis in Cinese, che ricoprono ruoli dirigenziali in istituzioni internazionali. Per verificare la fondatezza della 7° premessa si sono analizzati: - l’enfasi data alla tradizione storica da parte delle migliori Università; - il numero di laureati a Ca’ Foscari nati dopo il 1935. È stata presa in considerazione la classifica delle Top Universities, la quale evidenzia come tutte le prime tre Università classificate facciano della loro rete di alumni un punto di forza. Infatti, Cambridge, Harvard e Yale dedicano agli alumni un sito web autonomo in cui si evidenziano una serie corposa di eventi organizzati per, e con, gli alumni (alumni weekend, Cambridge alumni shop, lifelong learning, travel programme, …) [www.topuniversities.com]. A Ca’ Foscari esiste una buona quantità di alumni, in quanto vi è un elevato numero di ex studenti (49.177 laureati dal 1977 ad oggi), ma ad oggi questi non costituiscono una rete e di conseguenza tale patrimonio non viene valorizzato. Si è inoltre constatato che nell’Ateneo esiste la consapevolezza che un nuovo corso nel rapporto con gli alumni è un ingrediente fondamentale per aumentare le occasioni di complementarietà tra persone, istituzioni ed idee e fornire un impulso di crescita all’intero sistema socioeconomico in un momento estremamente delicato dello scenario globale. Il 2011 è stato infatti dichiarato “Anno degli Alumni di Ca’ Foscari”, che coinciderà con lo sviluppo di un database organico e di una piattaforma web con obiettivi di branding, networking e funding. Sulla base di queste analisi, la premessa strutturale: “L’estesa rete di Alumni costituisce un’opportunità rilevante” risulta confermata.

Dall’analisi della Struttura Esterna riportata in Figura 19, emerge che: Nell’ambito degli stakeholder … 8. “… l’incentivazione della cooperazione tra Atenei da parte del MIUR costituisce un’opportunità rilevante”; Le opportunità collegate alla presenza in Venezia di altri istituti universitari, le cui specificità appaiono assolutamente complementari a quelle di Ca’ Foscari, sono amplificate dal recente Disegno di Legge del MIUR in materia di organizzazione e qualità del sistema 47

universitario, del personale accademico e di diritto alla studio che espressamente contempla, all’articolo 3 del titolo I, la possibilità di federazione o fusione di due o più atenei nell’ambito di un programma di razionalizzazione dell’offerta formativa e della struttura organizzativa. Per verificare la fondatezza della 8° premessa si sono analizzati: - la normativa in vigore; Il D.L. 10 novembre 2008, n. 180 convertito con modificazioni in legge 9 gennaio 2009, n. 1 contiene disposizioni atte a garantire il diritto allo studio, la valorizzazione del merito e la qualità del sistema universitario e della ricerca. Tali disposizioni evidenziano come la frammentazione costituisca un ostacolo tanto alla competizione internazionale quanto alla valorizzazione della presenza universitaria in ambito locale e come la cooperazione tra le università non possa che condurre a un’ottimizzazione dell’impiego delle risorse umane e finanziarie. Il Ministero ha riconosciuto quindi nella cooperazione interateneo la via per essere maggiormente competitivi all’interno del panorama universitario internazionale. Come molte università italiane, anche quelle Venete, pur rappresentando una grande risorsa per il territorio, non riescono a generare il tipo di impatto proprio dei grandi centri internazionali di ricerca, poiché frammentate, con limitate risorse e a scala insufficiente Sulla base di queste analisi, la premessa strutturale: “L’incentivazione della cooperazione tra Atenei da parte del MIUR costituisce un’opportunità rilevante” risulta confermata.

Figura 20. La Struttura Esterna della Mappa Strategica “Ricerca–Didattica–Territorio” alla fine della Fase 3

LOCALIZZAZIONE Visibilità internazionale di Venezia Presenza di un importante patrimonio culturale e ambientale Presenza di altri istituti universitari e enti culturali

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STAKEHOLDERS Difficoltà dell’Università (in generale) a dialogare con enti privati e pubblici e con il mondo esterno

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Dalle analisi effettuate, in riferimento agli stakeholder, è emerso anche come la normativa nazionale sia in continuo divenire e come questo sia deleterio per l’Università in generale. A titolo di esempio, nel 2010 si è assistito alla diminuzione dell’FFO del 3,72% rispetto allo stanziamento del 2009. Si sono cioè persi 279 milioni di euro. La manovra finanziaria avrà effetti su tutto il personale universitario, con il blocco dei contratti, delle progressioni e degli scatti relativi ai docenti. Tali analisi hanno quindi indotto ad aggiungere la premessa “La normativa stringente e in continua evoluzione e la progressiva riduzione dei finanziamenti ministeriali costituiscono una minaccia rilevante”.

Fabbisogno del territorio di informazione, formazione e consulenza

Affermazione di un’economia

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Estesa rete di Alumni

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Normativa stringente e in continua evoluzione e progressiva riduzione dei finanziamenti Ministeriali

Incentivazione della cooperazione tra Atenei da parte del MIUR

In seguito alle analisi effettuate durante la Fase 3, e riportate poco sopra, la Struttura Esterna della Mappa Strategica per il Tema Ricerca–Didattica–Territorio è quella raffigurata in Figura 20 (con una V verde sono indicate la premesse strutturali aggiunte rispetto a quanto emerso dalle Fasi 1 e 2).

La verifica della Struttura Interna nel tema strategico “Amministrazione” Nella Mappa strategica condivisa relativa al Tema “Amministrazione” sono stati riconosciuti gli elementi a livello di Struttura Interna riportati in Figura 21. Di seguito si approfondiscono tali elementi, si precisano le informazioni utilizzate per verificarne la fondatezza e i risultati a cui si è giunti. Figura 21. La Struttura Interna della Mappa Strategica “Amministrazione” alla fine della Fase 2

Ufficio

Totale Ateneo

Biblioteca di Area Umanistica - BAUM

Centro Interdipartimentale su Cultura e Economia della Globalizzazione

Centro Linguistico di Ateneo

Centro Servizi Informatici e di Telecomunicazioni di Ateneo

Dipartimento di Scienze Ambientali

Dipartimento di Scienze dell’Antichità e del Vicino Oriente

Direzione Amministrativa

Divisione Ragioneria - DRAG

Divisione Servizi Tecnici - DST

DOGRU - Sezione Personale Tecnico e Amministrativo

DR - Sezione Finanziamenti esterni

DR - Sezione Ricerca nazionale ed internazionale

DRAG - Sezione Contabilità

DRAG - Sezione Stipendi

DSSOF - Sezione Orientamento, Stage e Placement

Facoltà di Lettere e Filosofia - Segreteria dei Corsi di Studio Interfacoltà ed Interateneo

ASSETTO ORGANIZZATIVO

Facoltà di Lingue e Letterature Straniere - Segreteria di Presidenza

Rigidità della struttura divisionale e scarso coordinamento e comunicazione tra uffici

Facoltà di Lingue e Letterature Straniere - Segreteria di Presidenza

Facoltà di Scienze Matematiche, Fisiche e Naturali - Presidenza

Scuola Interateneo di Specializzazione per Insegnanti della Scuola Superiore - Segreteria 4

Scuola Interateneo di Specializzazione per Insegnanti della Scuola Superiore - Segreteria

Ufficio Pianificazione e Valutazione

Ufficio Processi e Progetti Speciali

Unità Accoglienza e Relazioni con il Pubblico

Competenze specialistiche insufficienti rispetto alle crescenti esigenze Cultura orientata maggiormente all’adempimento che all’innovazione Buon senso di appartenenza Rigidità degli strumenti di gestione (mobilità interna/carriere/turnover) PERSONALE DOCENTE

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Individualismo

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Rigidità degli strumenti di gestione (carriere/turnover/reclutamento)

Dall’analisi della Struttura Interna riportata in Figura 21, emerge che: Nell’ambito del PTA … 1. “… le competenze specialistiche insufficienti rispetto alle crescenti esigenze costituiscono un punto di debolezza rilevante”; A fronte dell’elevato aumento di complessità dovuto alle modificazioni della normativa in vigore (basti pensare alla predisposizione dell’Offerta formativa o alla valutazione dei Prodotti della ricerca) non esistono competenze specialistiche sufficienti per supportare tali dinamiche. Per verificare la fondatezza della 1° premessa si sono analizzati: - la distribuzione del PTA per categoria e la percentuale di contratti a tempo determinato. Per quanto riguarda la distribuzione del PTA per categoria, più del 69% del PTA presente in organico nel corso del 2009 è inquadrato nelle categorie più basse: “B” e “C”. Al 31/12/2009, per Ca’ Foscari solo il 5,1% del PTA ha un livello di inquadramento che riflette la presenza di “Elevate Professionalità” (EP). Di questa parte, il 67% è laureato. Nel corso 50

Tabella 20 PTA a tempo determinato al 31.12.2010 Ruolo*

PTA

del triennio 2007-2009 il totale del PTA è cresciuto dell’1% e, a fronte di una diminuzione dell’8% media annua del PTA inquadrato nella categoria “B” è cresciuto del 9% medio annuo quello inquadrato sotto la categoria “EP”. Per quanto riguarda la distribuzione dei contratti a tempo determinato per il PTA, emerge come alcuni siano posizionati su aree potenzialmente strategiche per l’Ateneo, come la Sezione Finanziamenti Esterni, la Sezione Ricerca Nazionale e Internazionale, l’Ufficio Processi e Progetti speciali. Data la precarietà di questi rapporti, le competenze acquisite dai collaboratori rischiano quindi di non rimanere patrimonio dell’Ateneo ma di andare disperse [Tabella 20].

(*) DC: Dirigenti a contratto; NE: PTA pagato con fondi esterni; NM: PTA pagato con fondi FFO Fonte: Elaborazioni UPV su dati interni

Sulla base di queste analisi, la premessa strutturale: “Nel PTA, le competenze specialistiche insufficienti rispetto alle crescenti esigenze costituiscono un punto di debolezza rilevante” risulta confermata.

Dall’analisi della Struttura Interna riportata in Figura 21, emerge che: Nell’ambito del PTA … 2. “… la cultura orientata maggiormente all’adempimento che all’innovazione costituisce un punto di debolezza rilevante”; Il PTA è caratterizzato anche da una generale scarsa propensione all’innovazione ed è orientato maggiormente all’adempimento. Per verificare la fondatezza della 2° premessa si sono analizzate: - la percentuale di trasferimenti di ufficio del PTA, - la distribuzione del PTA per categoria. La percentuale dei trasferimenti d’ufficio all’interno di Ca’ Foscari è piuttosto bassa nel triennio 2007-2009. Tale percentuale inoltre è in diminuzione nel triennio in questione, essa passa infatti dal 5,6% del 2007 al 3,7% del 2009 facendo registrare una diminuzione della mobilità interna pari al -12,13% medio annuo [Tabella 21].

Nel triennio 2007-2009 la percentuale di cessazioni per trasferimento ad altro ente è abbastanza stabile ed esigua (5 cessazioni su 503 nel 2007, 4 su 530 nel 2008, 4 su 515 nel 2009). Decisamente bassa è anche la percentuale del personale dimissionario: da segnalare come nel corso del 2009 nessuno si è dimesso dal proprio posto di lavoro. È probabile che questo dato sia condizionato dagli effetti della crisi, ovvero dalla difficoltà per il PTA a essere assunto altrove [Tabella 22].

Tabella 22 PTA: Cessazioni Cessato per trasferimento/assunzione altro ente Cessazione oltre il limite di età Dimissionario Licenziamento con preavviso

Tabella 21 PTA: Concorsi e movimenti di carriera

Dimissionario per pensionamento 2007

Contratto Selezione indetta ai sensi a tempo dell’art. 22 CCNL 16/10/2008 indeterminato (assunzioni)

Concorso

Stabilizzazione art. 1, co. 519 L. 296/2006 (Finanziaria 2007) e art. 3, co. 90 e 92 L. 244/2007 (Finanziaria 2008)

2008

2,5%

2009

2,2%

3,4%

1,4%

1,5%

0,2%

1,1%

Attribuzione posizione economica (PEO*)

155

29,2%

272

52,8%

0,4%

7,4%

2,5%

5,6%

4,2%

3,7%

Mobilità interne/Trasferimenti d’ufficio Totale PTA

503 100,0%

530 100,0%

515 100,0%

(*) PEO: Progressioni Economiche Orizzontali (**) PEV: Progressioni Economiche Verticali Fonte: Elaborazioni UPV su dati interni

Questa tendenza sembrerebbe dovuta alla sostanziale presenza di una cultura organizzativa avversa al cambiamento (confermata anche dai risultati della suddivisione in categorie del PTA, dove la maggior parte del personale non ha ruoli decisionali ma esegue mansioni di tipo routinario) oltre che alla presenza di vincoli che non permettono e non favoriscono la mobilità tra uffici. Queste dinamiche inibiscono la creatività del PTA creando un circolo vizioso che determina una generale predisposizione all’adempimento [Tabella su richiesta]. Sulla base di queste analisi, la premessa strutturale: “Nel PTA, la cultura orientata maggiormente all’adempimento che all’innovazione costituisce un punto di debolezza rilevante” risulta confermata, seppur necessiti di più specifici dati a conforto.

Dall’analisi della Struttura Interna riportata in Figura 21, emerge che: Nell’ambito del PTA … 3. “… il buon senso di appartenenza a Ca’ Foscari costituisce un punto di forza rilevante”; Un forte punto di forza è costituito invece dal buon senso di appartenenza che caratterizza il PTA, che può essere sfruttato come base di partenza su cui costruire competenze più specialistiche e maggiore motivazione. Per verificare la fondatezza della 3° premessa si sono analizzati: - le cessazioni del PTA a Ca’ Foscari (anche dovute a trasferimenti o assunzioni presso un altro Ente). 52

Risoluzione rapporto per inidoneità permanente art.35 c.4 CC Totale PTA

Mobilità da altro ente

Variazione di categoria (PEV**)

Deceduto

2007

2008

2009

0,99%

0,75%

0,78% 0,19%

0,40%

0,38%

0,19% 1,55%

1,19%

2,26%

0,20%

0,19%

503

530

515

Fonte: Elaborazioni UPV su dati interni

Sulla base di queste analisi, la premessa strutturale: “Nel PTA, il buon senso di appartenenza a Ca’ Foscari costituisce un punto di forza rilevante” risulta confermata, seppur necessiti di più specifici dati a conforto.

Dall’analisi della Struttura Interna riportata in Figura 21, emerge che: Nell’ambito del PTA … 4. “… la rigidità degli strumenti di gestione (mobilità interna/carriere/turnover) costituisce un punto di debolezza rilevante”; Molti dei punti di debolezza fin qui confermati dipendono anche dalla rigidità delle politiche di gestione, date anche le caratteristiche di rigidità della struttura organizzativa e i recenti vincoli normativi, e dalle poche possibilità di progressione di carriera per merito a prescindere dalla posizione organizzativa ricoperta. Per verificare la fondatezza della 4° premessa si sono analizzati: - le progressioni economiche orizzontali e verticali. A fronte di una pressoché nulla mobilità verso altro ente, si è assistito a un incremento nel corso del 2008 e del 2009 di “progressioni economiche orizzontali” (passaggio tra diverse posizioni all’interno di una stessa area) che hanno coinvolto il 29,25% del PTA nel 2008 e il 52,8% nel 2009. Le “progressioni economiche verticali” (movimenti tra diverse aree o fasce o categorie) nel triennio sono state invece in numero esiguo pari al 7,4% nel 2008 e al 2,5% nel 2009. Si ha quindi un aumento rispetto al passato di “progressioni economiche orizzontali”, che non si accompagnano però a “ progressioni economiche verticali”: la politica delle carriere per il PTA non pare dunque essere molto incisiva. Occorre anche a questo proposito tenere conto dei vincoli esterni che renderanno le “progressioni economiche verticali” sempre più esigue [Tabella 21]. Sulla base di queste analisi, la premessa strutturale: “Nel PTA, la rigidità degli strumenti di gestione (mobilità interna/carriere/turnover) costituisce un punto di debolezza rilevante” risulta confermata.

Dall’analisi della Struttura Interna riportata in Figura 21, emerge che: Nell’ambito dei Docenti … 5. “… la buona qualità costituisce un punto di forza rilevante”; Il corpo docente è mediamente caratterizzato da una buona qualità che si traduce in un’offerta formativa e in una ricerca riconosciute a livello nazionale e internazionale. Per verificare la fondatezza della 5° premessa si sono analizzate, oltre ai dati già considerati nella verifica della premessa “Offerta Formativa di qualità”: - la soddisfazione dei laureati nei rapporti coi docenti; - la soddisfazione degli studenti su lezioni, docenti e modalità didattiche. Più dell’85% dei laureati triennali e dell’89% dei laureati magistrali di Ca’ Foscari risulta essere soddisfatto dei rapporti coi docenti. Confrontando i dati di Ca’ Foscari con quelli di Sassari e Trento, la soddisfazione dei Laureati a Ca’ Foscari sembra essere maggiore rispetto a Sassari, ma inferiore rispetto a Trento [Tabella 23].

Tabella 24 Prodotti della ricerca in Lingua straniera e non (autore unico o più autori) Area

Autore

2007

2008

2009

Economica

Multiplo

56,49%

60,25%

60,68%

59,13%

Unico

43,51%

39,75%

39,32%

40,87%

317

295

920

16,76%

10,54%

9,48%

12,29%

Unico

83,24%

89,46%

90,52%

87,71%

358

389

327

1074

11,93%

7,12%

9,31%

9,30%

88,07%

92,88%

90,69%

90,70%

243

295

290

828

95,60%

95,97%

93,94%

95,17%

4,40%

4,03%

6,06%

4,83%

455

471

462

1388

51,17%

47,89%

48,84%

49,26%

48,83%

52,11%

51,16%

50,74%

1364

1472

1374

4210

Totale Linguistica

Multiplo Unico Totale

Scientifica

Multiplo Unico

Tabella 23 % laureati soddisfatti dei rapporti con i docenti in generale % risposte positive (“decisamente sì” - “più sì che no”)

Totale Totale Ateneo

Multiplo

Sassari

Trento

Urbino

Unico

08/09

Totale

86,7%

61,7%

91,8%

n.d.*

89,5%

65,4%

93,1%

n.d.*

87,7%

59,0%

91,6%

n.d.*

Ca' Foscari 06/07

07/08

08/09

I livello

85,9%

II livello

89,9%

91,2%

Totale

86,7%

87,7%

(*) Urbino non aderisce ad Almalaurea Fonte: Dati Almalaurea

Per Ca’ Foscari, la Facoltà di Lettere presenta il maggior grado di soddisfazione media dei laureati nei rapporti con i docenti (91%) mentre quella di Lingue è l’unica che primeggia nei confronti dei competitor (si sottolinea che per essa però i competitor scelti sono meno performanti). Inoltre, in quasi tutte le Facoltà (esclusa Lettere) la qualità del rapporto con i docenti aumenta con il passaggio dal I al II livello. Per quanto riguarda i competitor, Padova presenta un maggior grado di soddisfazione rispetto a Ca’ Foscari nella Facoltà di SMFN e nel II livello di Economia [Tabella su richiesta]. Infine, per quanto riguarda le opinioni degli studenti a proposito delle attività didattiche nei tre anni accademici considerati, la Facoltà di Economia registra in tutti gli anni e in tutte le categorie valori inferiori alla media, così come la Facoltà di SMFN; quest’ultima tuttavia nell’ultimo anno accademico ha fatto segnare valori superiori alla media per quanto riguarda le lauree specialistiche [Tabella su richiesta]. Sulla base di queste analisi, la premessa strutturale: “Nei Docenti, la buona qualità costituisce un punto di forza rilevante” risulta confermata.

Dall’analisi della Struttura Interna riportata in Figura 21, emerge che: Nell’ambito dei Docenti … 6. “… l’individualismo costituisce un punto di debolezza rilevante”; Esistono, in alcuni casi, problemi legati all’eccessivo individualismo, soprattutto relativamente all’avvio e alla conduzione delle iniziative di ricerca. Tali iniziative sono attualmente gestite in modo isolato e non risultano coordinate a livello centrale. Dovrebbero invece essere promossi dei piani comuni e condivisi che favoriscano l’interdisciplinarietà per garantire sinergie tra i diversi gruppi di ricerca. Per verificare la fondatezza della 6° premessa si sono analizzati: - i prodotti della ricerca con un solo autore. A livello di Ateneo, i prodotti presentati da uno o più docenti sono pressoché in equilibrio, tuttavia si evidenziano numerose differenze all’interno delle singole Facoltà [Tabella 24]. 54

308

Multiplo

Totale UmanisticaLetteraria

Totale

Fonte: Elaborazioni UPV su dati interni

L’area linguistica e quella umanistica-letteraria sono quelle caratterizzate dal maggior individualismo della ricerca, in media infatti nel corso del triennio 2007-2009 i prodotti con autore multiplo sono stati il 9% per l’area linguistica e il 12% per quella umanisticaletteraria. L’area economica risulta sostanzialmente in linea con la media di Ateneo, mentre ben il 95% dei prodotti della ricerca dell’area scientifica sono presentati da più docenti. Sulla base di queste analisi, la premessa strutturale: “Nei Docenti, l’individualismo costituisce un punto di debolezza rilevante” risulta confermata.

Dall’analisi della Struttura Interna riportata in Figura 21, emerge che: Nell’ambito dei Docenti … 7. “… la rigidità degli strumenti di gestione (carriere/turnover/reclutamento) costituisce un punto di debolezza rilevante”; Emerge come punto di debolezza rilevante anche l’inadeguatezza delle politiche di gestione dei docenti (piano di gestione delle carriere, piano di turnover, piano di reclutamento) che determina talvolta una bassa motivazione e uno scarso senso di appartenenza. Per verificare la fondatezza della 7° premessa si sono analizzati: - l’evoluzione del personale docente; - l’età media del personale docente di ruolo; - l’indice di scopertura degli SSD. Nel 2009, per tutti gli Atenei considerati, il saldo tra “ingressi nel ruolo” e “uscite dal ruolo” è negativo per tutte le categorie di inquadramento del personale docente. Per Ca’ Foscari risulta positivo nel triennio solo il saldo dei ricercatori tra il 2007 e 2008 [Tabella 25].

Tabella 25 Evoluzione Personale docente

Tabella 26 Settori con oltre 100 CFU in Offerta Formativa

Ca' Foscari Ingressi nel ruolo... Ordinari Associati

Sassari

Trento

Urbino

2007

2008

2009

Ricercatori

Assistenti

2007

2008

2009

Ordinari

Associati

Ricercatori

Assistenti

Usciti dal ruolo...

2007

2008

2009

Ordinari

Associati

Ricercatori

...di cui precedentemente esterni

Assistenti ...di cui usciti dall'Ateneo

Descrizione Settore

Totale CFU OFF-F 2010/2011

(a)

(b)

INF/01

Informatica

188

13,5

13,9

129%

-3,1

CHIM/02

Chimica fisica

113

12,6

143%

-2,7

102,8

10,3

175%

-4,3

202,7

7,5

62%

4,3

L-FIL-LET/10 Letteratura

italiana

Docenti equiv. 07.09.10

Docenti equiv. 01.11.11

CFU % Copertura per docente su insegnam. di base e caratterizz. (c)

Fabbisogno docenti

SECS-P/01

Economia politica

L-LIN/12

Lingua e traduzione lingua inglese

111,2

1,5

2,5

44,5

40%

3,7

IUS/01

Diritto privato

102

3,5

29,1

62%

2,2

Fonte: Elaborazioni UPV su dati interni

2007

2008

2009

Ordinari

Associati

Ricercatori

Assistenti

Fonte: http//nuclei.miur.it (dati al 01/04/2010)

Negli atenei di Sassari, Trento e Urbino tutti gli “ingressi nel ruolo” hanno riguardato docenti esterni così come tutti coloro che sono “usciti dal ruolo” sono anche “usciti” dall’Ateneo. Per Ca’ Foscari, invece, non tutti i nuovi “entrati nel ruolo” erano esterni. Nel 2009 quindi il saldo tra ingressi nel ruolo e usciti dal ruolo è negativo per tutte le categorie di inquadramento del personale docente [Tabella 25]. Per quanto riguarda l’età media del personale docente di ruolo, emerge come Trento sia l’Università con l’età media dei docenti più bassa, mentre Urbino quella con l’età media dei docenti più elevata. Ca’ Foscari dopo Urbino è l’ateneo con l’età media dei docenti più elevata, inoltre nel triennio considerato per Ca’ Foscari l’età media del personale docente di ruolo è in leggera crescita [Tabella su richiesta]. Per quanto riguarda la copertura dei CFU nell’Offerta Formativa, è stata riportata a titolo esemplificativo la fascia relativa agli SSD con più di 100 crediti in Offerta Formativa. Di questa fascia sono stati riportati gli esempi relativi ai tre SSD più coperti (presenza di più docenti di quanti necessari per la copertura dei CFU inseriti in Offerta Formativa) e ai tre meno coperti (presenza di meno docenti di quanti necessari per la copertura dei CFU inseriti in Offerta Formativa). La presenza di queste forti disparità può essere ritenuta un sintomo della migliorabile politica di gestione dei docenti [Tabella 26]. La tendenza è confermata anche nella fascia dei settori con un numero di CFU in offerta formativa compreso tra 50 e 100, tra 25 e 50 e con meno di 25 [Tabelle su richiesta].

SSD

Sulla base di queste analisi, la premessa strutturale: “Nei Docenti, la rigidità degli strumenti di gestione (carriere/turnover/reclutamento) costituisce un punto di debolezza rilevante” risulta confermata.

Dall’analisi della Struttura Interna riportata in Figura 21, emerge che: Nell’ambito dell’Assetto Organizzativo … 8. “… la rigidità della struttura divisionale e lo scarso coordinamento e comunicazione tra uffici costituiscono un punto di debolezza rilevante”; L’attuale configurazione divisionale della struttura porta talvolta a perdere di vista l’unitarietà dell’organizzazione a causa di una certa rigidità e dello scarso coordinamento tra alcuni uffici. Essa causa anche problemi di scarsa comunicazione tra gli uffici determinati dalla mancata trasmissione delle informazioni nonché dalla scarsa definizione di ruoli e competenze. Si hanno così tempi di risposta più lenti di fronte ai cambiamenti ambientali e una visione ristretta degli obiettivi strategici. Per verificare la fondatezza della 8° premessa si sono analizzati: - la percentuale di trasferimenti di ufficio del PTA. La percentuale dei trasferimenti d’ufficio all’interno di Ca’ Foscari è piuttosto bassa nel triennio 2007-2009. Tale percentuale risulta inoltre in diminuzione nel triennio in questione, passando dal 5,6% del 2007 al 3,7% del 2009 e facendo registrare una diminuzione della mobilità interna pari al -12,13% medio annuo [Tabella 21]. Occorre comunque considerare che la recente riorganizzazione delle strutture dell’Ateneo in parte potrà risolvere i problemi della rigidità della struttura divisionale. Sulla base di queste analisi, la premessa strutturale: “La rigidità della struttura divisionale e lo scarso coordinamento e comunicazione tra uffici costituiscono un punto di debolezza rilevante” risulta confermata, seppur necessiti di più specifici dati a conforto. In seguito alle analisi effettuate durante la Fase 3, e riportate poco sopra, la Struttura Interna della Mappa Strategica per il Tema Amministrazione è quella raffigurata in Figura 22 (invariata rispetto a quanto emerso dalle Fasi 1 e 2).

La verifica della Struttura Esterna nel tema strategico “Amministrazione”

Figura 22. La Struttura Interna della Mappa Strategica “Amministrazione” alla fine della Fase 3

PTA Competenze specialistiche insufficienti rispetto alle crescenti esigenze Cultura orientata maggiormente all’adempimento che all’innovazione Buon senso di appartenenza Rigidità degli strumenti di gestione (mobilità interna/carriere/turnover) ! a a Lb L{ Çw! Ç ! ùL Çw Lh b 9

Nella Mappa strategica condivisa relativa al Tema “Amministrazione” sono stati riconosciuti gli elementi a livello di Struttura Esterna riportati in Figura 23. Di seguito si approfondiscono tali elementi, si precisano le informazioni utilizzate per verificarne la fondatezza e i risultati a cui si è giunti.

Figura 23. La Struttura Esterna della Mappa Strategica “Amministrazione” alla fine della Fase 2

PERSONALE DOCENTE

PERCEZIONE ESTERNA

Buona qualità

Difficoltà del mondo esterno a percepire ruolo e funzioni dell’Università (in generale)

a /ÜC

w t

t Ç!

t 9 w/ 9 ùL Lh b 9 9 { Ç9 Ç wb w !

/ w

t Ç!

Individualismo

5 C !

{

L !

•t

t ë

•Ü{ •Ç

{

w w

t 9 w{ h b ! [ 9 5 h / 9b Ç9

w t

5 ! { { 9 ÇÇh h wD! b Lùù! ÇLë h

•{ • •

w t

{

Difficoltà degli studenti a percepire la qualità della didattica e dei servizi (in generale)

Rigidità degli strumenti di gestione (carriere/turnover/reclutamento) ! a a Lb L{ Çw! Ç ! ùL Çw Lh b 9 a

/ÜC

ASSETTO ORGANIZZATIVO

w t

a /

t Ç!

t 9 w/ 9 ùLh b 9 9 { Ç9 wb !

/ w

t Ç! t Ç!

t Ç! Ç / /

Rigidità della struttura divisionale e scarso coordinamento e comunicazione tra uffici

5 C !

{

L !

•t

t ë

•Ü{ •Ç

{

w w

t 9 w{ h b ! [ 9 5 h / 9b Ç9 Ç

Problema della residenzialità in Venezia dovuto al costo elevato della vita e alla scarsità di alloggi per studenti e docenti

w t

5 ! { { 9 ÇÇh Ç h wD! b Lùù! ùù! ÇL ÇLë h

w t

{

Dall’analisi della Struttura Esterna riportata in Figura 23, emerge che: Nell’ambito della Percezione esterna … 1. “… la difficoltà del mondo esterno a percepire ruolo e funzioni dell’Università (in generale) costituisce una minaccia rilevante”; Si registra una difficoltà del mondo esterno nel comprendere ruolo e funzioni dell’Università in generale. Ciò rende difficoltosi processi d’integrazione tra le Università e i relativi territori. Questi necessitano infatti di instaurare un dialogo continuo con gli stakeholder per sviluppare relazioni proficue e identificare percorsi condivisi di sviluppo. Per verificare la fondatezza della 1° premessa si sono analizzati: - l’influenza del know how di sistema sulla crescita economica; - evidenze emergenti dall’andamento dei finanziamenti ministeriali al sistema universitario. Un capitale umano adeguatamente formato genera innovazione, che diviene a sua volta input per ulteriore capacità innovativa e genera valore economico e sviluppo per il Paese. Il miglioramento dell’efficacia del sistema universitario che innalza il livello di competenza della popolazione, può agire da leva per un recupero di produttività. Gli effetti tangibili di tale recupero possono essere misurati in termini di crescita aggiuntiva del Pil potenziale, cioè garantendo al Paese una crescita più sostenuta nel lungo periodo. L’evoluzione del Pil potenziale è correlata all’andamento di tre fattori: lavoro, capitale e know how di sistema; l’ultimo di questi incorpora gli effetti di competenze e abilità diffuse a livello di sistema e, dunque, cattura le possibili ricadute degli interventi sul sistema universitario [The European House – Ambrosetti in collaborazione con CRUI, 2009]. 58

In Italia però, i finanziamenti ministeriali in grado di sostenere il sistema universitario hanno subito forti riduzioni. Ad esempio, il programma sistema universitario e formazione postuniversitaria è sceso verticalmente da poco più di 8mila milioni di euro a 6.496,5 milioni nel 2011 (meno 1.645,5 milioni di euro). Per quanto riguarda il diritto allo studio, dove si concentrano i fondi per borse di studio, prestiti d’onore, contributi per alloggi, residenze e collegi universitari e attività sportiva, si è registrato un calo che supera il 60% nel 2011. Sulla base di queste analisi, la premessa strutturale: “La difficoltà del mondo esterno a percepire ruolo e funzioni dell’Università (in generale) costituisce una minaccia rilevante” risulta confermata.

Dall’analisi della Struttura Esterna riportata in Figura 23, emerge che: Nell’ambito della Percezione esterna … 2. “… la difficoltà degli studenti a percepire la qualità della didattica e dei servizi (in generale) costituisce una minaccia rilevante”; Si registra talvolta una difficoltà da parte degli studenti a percepire la qualità della didattica e dei servizi erogati dall’Università in generale, anche in quelle giudicate più prestigiose. Per verificare la fondatezza della 2° premessa si sono analizzati: - le evidenze emergenti dalla classifica MIUR 2010 per l’assegnazione del FFO; - la percentuale di non immatricolati sui vincitori dei test d’ingresso per i Cdl a numero chiuso. Nella classifica MIUR 2010 per l’assegnazione del FFO, l’Università Ca’ Foscari si è posizionata seconda per qualità di didattica e di ricerca. La classifica vede Ca’ Foscari assegnataria di un “bonus” di 10 milioni di Euro con un miglioramento del 20,1% rispetto all’analoga quota-incentivo ricevuta l’anno scorso. Se si considera che il primo ateneo in graduatoria (il Politecnico di Torino) è avanzato dell’11%, e il terzo (Università degli studi di Trento) è retrocesso del 36% rispetto alla somma assegnata nel 2009, Ca’ Foscari si rivela, quanto a performance, la più virtuosa nella top ten in termini comparativi. Nonostante ciò, gli studenti non sempre percepiscono l’importanza della qualità della didattica, dei servizi e della ricerca. Per la Facoltà di Economia di Ca’ Foscari ad esempio, una percentuale crescente di studenti vincitori dei test d’ingresso per i Cdl a numero chiuso non si immatricola a Ca’ Foscari. Tale percentuale è passata dal 30,8% del 2008/2009 al 46,1% del 2010/2011; la percentuale di non immatricolati a Venezia (pari al 46% nel 2010/2011) potrebbe significare che Ca’ Foscari per tale percentuale di studenti rappresenta una seconda scelta. In forte aumento risulta anche la percentuale di studenti che, pur sostenendo i test di ingresso a Ca’ Foscari per i Cdl della Facoltà di Economia si pre–iscrive anche a Padova e Trento. Rispetto ai Cdl della Facoltà di Economia quelli di Lingue presentano una percentuale inferiore di studenti che, pur essendo tra i vincitori dei test d’ingresso, non si immatricolano a Ca’ Foscari. Pur essendo in crescita per ciascuno dei due indirizzi del Cdl di Mediazione linguistica e culturale, l’indirizzo spagnolo–inglese presenta le percentuali inferiori nel corso degli ultimi tre anni accademici considerati con delle percentuali che crescono dall’11,4% del 2008/09 e 2009/10 fino al 17,1% del 2010/11. Contrariamente a quanto avviene per i Cdl a numero chiuso delle altre Facoltà, per quanto riguarda il Cdl in Scienze della società e del servizio sociale della Facoltà di Lettere nel corso degli ultimi due anni accademici è diminuita la percentuale di studenti che pur avendo vinto il test d’ingresso non si sono immatricolati a Ca’ Foscari; nel 2010/2011 solamente l’8,9% non si è immatricolato a Venezia; questa risulta essere la percentuale più bassa fatta registrare nell’ultimo anno accademico a livello di ateneo [Tabella 27].

Tabella 27 Dati sugli accessi ai corsi ad accesso programmato di Ca’ Foscari Dato

08/09

09/10

10/11*

1200

1120

1150

120

112

115

30,8%

37,5%

46,1%

28,6%

79,2%

Economia: Commercio estero, Economia aziendale, Economia e commercio*

Posti disponibili

Lingue: Mediazione linguistica e culturale (cinese e inglese)

Posti disponibili Posti considerati

14,3%

8,6%

20,0%

Posti disponibili

Posti considerati

11,4%

17,1%

Posti disponibili

Posti considerati

Non immatricolati a VE

12,2%

8,9%

Posti considerati Non immatricolati a VE Di cui preiscritti a PD e TN

Non immatricolati a VE Lingue: Mediazione linguistica e culturale (spagnolo e inglese)

Non immatricolati a VE Lettere: Scienze della società e del servizio sociale

(*) Nel 2010/2011 anche il corso Economia e Commercio è ad accesso programmato Fonte: Sezione Offerta formativa, Segreterie studenti e Diritto allo studio, Post lauream

Sulla base di queste analisi, la premessa strutturale: “La difficoltà degli studenti a percepire la qualità della didattica e dei servizi costituisce una minaccia rilevante” risulta confermata.

Dall’analisi della Struttura Esterna riportata in Figura 23, emerge che: 3. “… il problema della residenzialità in Venezia dovuto al costo elevato della vita e alla scarsità di alloggi per studenti e docenti costituisce una minaccia rilevante”; Nonostante la localizzazione in Venezia costituisca un’opportunità rilevante per l’elevata visibilità garantita a livello internazionale, essa comporta dei problemi relativi alla scarsa vivibilità nella città. In particolare, la scarsità di alloggi per studenti e docenti oltre che lo scarso coordinamento dell’offerta già presente costituiscono alcuni dei principali elementi su cui intervenire. Per verificare la fondatezza della 3° premessa si sono analizzati: - le evidenze emergenti dai dati Eurostat sulla residenzialità; - la provenienza degli studenti, il tempo medio necessario per raggiungere la sede universitaria, il luogo di residenza degli studenti durante il periodo di frequenza, il costo del paniere di beni. L’attrattività del sistema universitario nazionale passa anche attraverso precise scelte infrastrutturali in tema di offerta di alloggi per studenti/docenti. Secondo i dati Eurostat 2008, sotto questa dimensione l’Italia soffre un ritardo evidente: la dotazione di residenze universitarie, in rapporto a studenti e docenti, è una frazione di quella degli altri principali Paesi esteri. Questa situazione è confermata dai dati sugli studenti di Ca’ Foscari, dove la maggior parte degli studenti dei corsi di I e II livello proviene da un provincia della regione Veneto diversa da Venezia ed impiega più di un’ora per recarsi alla sede del corso (50% circa) [Tabella su richiesta]. Ciò nonostante l’84,6% degli studenti di Economia, il 68,9% di Lettere, il 68,3% di Scienze e il 57,3% di Lingue sono pendolari, a causa del costo elevato della vita e alla scarsità di alloggi a Venezia. Una percentuale molto bassa (in media il 7,4%) degli studenti che alloggiano a Venezia utilizza infatti residenze Esu. Più del 76,4% invece risiede in residenze private dovendo affrontare così costi piuttosto elevati [Tabella su richiesta]. È infine rilevante a tal proposito segnalare il costo della vita in una città come Venezia che, se paragonata ai competitor a livello di Ateneo, risulta molto elevato [Tabella 28]. 61

Tabella 28 Costo del paniere di beni nella sede dell’Ateneo Ca' Foscari

Sassari

Trento

Urbino

Pane

3,87 al kg

2,40 al kg

2,80 al kg

2,20 al kg

Caffè

0,91

0,80

0,90

0,80

Bus

1,10

0,80

0,90

1,00

Pizza e birra

9,49

6,45

8,28

9,00

Affitto

750

325

420

265

Tali analisi hanno quindi inoltre indotto di inserire, in quanto non riconosciute alla fine della Fase 2, la seguente premessa strutturale: Nell’ambito dei trend macroeconomici … 1. “L’affermazione di un’economia sostenibile costituisce un’opportunità rilevante”. In seguito alle analisi effettuate durante la Fase 3, e riportate poco sopra, la Struttura Esterna della Mappa Strategica per il Tema Amministrazione è quella raffigurata in Figura 24 (con una V verde è indicata la premessa strutturale aggiunte rispetto a quanto emerso dalle Fasi 1 e 2).

Figura 24. La Struttura Esterna della Mappa Strategica “Amministrazione” alla fine della Fase 3

Fonte: Guida CENSIS 2010

Sulla base di queste analisi, la premessa strutturale: “Il problema della residenzialità in Venezia dovuto al costo elevato della vita e alla scarsità di alloggi per studenti e docenti costituisce una minaccia rilevante” risulta confermata.

Difficoltà del mondo esterno a percepire ruolo e funzioni dell’Università (in generale) Difficoltà degli studenti a percepire la qualità della didattica e dei servizi (in generale)

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Dalle analisi effettuate, in riferimento ai trend macroeconomici, è emerso anche come l’attenzione al tema della Sostenibilità sia sempre maggiore. Tra i vari documenti analizzati, spicca come a partire dalla Dichiarazione di Stoccolma (1972), in Europa e nel mondo sono stati sanciti numerosi regolamenti e protocolli. La loro frequenza è inoltre aumentata durante gli anni10. Inoltre, da un sondaggio (2010) effettuato su 766 CEO (direttori generali), di cui 50 fanno parte delle aziende più importanti al mondo, risulta come il 93% di essi ritengano che la sostenibilità sia un fattore critico di successo per il futuro della propria azienda [Grafico 5].

PERCEZIONE ESTERNA

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3% 19%

3% 37%

7% 45%

10% 31%

57%

78% 54%

57%

21%

60%

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Grafico 5. Quanto gli imprenditori ritengono importante la sostenibilità per il futuro sviluppo della propria azienda

Problema della residenzialità in Venezia dovuto al costo elevato della vita e alla scarsità di alloggi per studenti e docenti

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Affermazione di un’economia • Sostenibile •... •...

59% 48%

22%

Fonte: United Nation Global Compact Ceo Survey 2010

10. 1972 The limits to growth; 1987 Il rapporto Brundtland; 1992 La dichiarazione di Rio; 1992 V piano di Azione Ambientale; 1994 La carta di Aalborg; 1996 La carta di Lisbona; 1996 La dichiarazione di Istanbul e l’Agenda Habitat; 1997 Il protocollo di Kyoto;1998 La convenzione di Aarhus; 1998 Quadro di azione per lo sviluppo urbano sostenibile nella UE; 2000 L’appello di Hannover; 2001 La risoluzione di Goteborg; 2001 VI piano di azione ambientale; 2002 La dichiarazione di Johannesburg; 2002 Strategia Azione Ambientale Italia; 2004 Aalborg; 2005 Rapporto Aarhus; 2006 La strategia europea per lo sviluppo sostenibile; 2007 La carta di Lipsia per le città sostenibili; 2007 Lo spirito di Siviglia.

Il processo di formulazione del Piano strategico è quindi proseguito con la presentazione e discussione dei risultati della Fase 3 ai soggetti inizialmente intervistati nella Fase 1 (23 novembre 2010) e quindi all’Advisory board (14 dicembre 2010) per allineare le percezioni “soggettive” con le analisi “oggettive”. Le modifiche di alcune premesse a livello di Struttura Interna ed Esterna e, in particolare, l’affermazione di un’economia in cui assumano sempre più significato proposte di valore “esperienziali e sostenibili” hanno messo in discussione la formulazione della Missione e portato a precisare, distinguendola, la Visione, nonché a identificare l’ulteriore obiettivo strategico: “Assumere un orientamento trasversale di sostenibilità”; all’interno del Tema “Amministrazione”. In particolare, l’iniziale formulazione della Missione è stata ampliata per sottolineare la necessità di valorizzare la tradizione storica di Ca’ Foscari e la sua localizzazione in Venezia per offrire in primis ai propri studenti un’esperienza straordinaria e non un prodotto formativo come tanti [Figura 25]. L’obiettivo di Ca’ Foscari, ricorrendo a un esempio reso famoso da Pine e Gilmore (2000), è quindi emulare il Caffè Florian di Piazza San Marco che offre un’esperienza unica al mondo e non un servizio come un bar qualsiasi, né un prodotto come un supermercato qualsiasi, né tantomeno una commodity come una piantagione qualsiasi.

Figura 25. La Missione di Ca’ Foscari post Secondo allineamento

Ricerca

Fase 4

Il secondo allineamento dell’ambizione strategica

Storia Didattica

Territorio

Esperienza

Internazionalizzazione Specializzazione

La notizia (15 gennaio 2011) che Ca’ Foscari si è classificata 2° tra le Università Italiane più meritevoli per gli importanti risultati raggiunti nel campo della ricerca e didattica – risultato tra l’altro sostanzialmente confermato l’anno successivo (12 dicembre 2011) che ha visto Ca’ Foscari classificarsi 3° – e che tra le prime 10 Università classificate è quella che ha conseguito i miglioramenti più rilevanti ha spronato alla formulazione della seguente Visione: “Diventare un Ateneo in grado di coinvolgere tutti i suoi protagonisti in un’esperienza accademica, culturale e professionale senza eguali, che coniuga ricerca di qualità e didattica di eccellenza, per contribuire all’innovazione e allo sviluppo del territorio e del Paese ed essere riconosciuto come uno dei migliori d’Europa”. L’inserimento dell’ulteriore Obiettivo strategico “Assumere un orientamento trasversale di sostenibilità”11 ha portato anche a riconoscere, sempre all’interno del Tema Strategico “Amministrazione” tre nuove strategie: “Potenziamento della didattica di sostenibilità”, “Potenziamento della ricerca di sostenibilità”, “Favorire l’acquisizione di processi e comportamenti sostenibili”. Nonostante i restanti Obiettivi strategici siano rimasti invariati

11. Basato sulla Carta degli Impegni di Sostenibilità e del Carbon Program, programma per ridurre le emissioni di carbonio che il Ministero dell’Ambiente e della Tutela del territorio ha preso ad esempio da estendere a tutte le Università Italiane.

- solo in 3 casi si sono operate delle modifiche a livello quasi esclusivamente terminologico12 - a seguito degli incontri sopra citati alcune Strategie sono state ridefinite a livello formale13, altre sono state aggiunte14, mentre una è stata eliminata in quanto difficile se non impossibile da realizzare anche per vincoli normativi15. Successivamente il team di progetto ha elaborato una prima bozza di documento di Piano strategico che riportasse oltre alla Missione, Visione, i connessi Obiettivi e le Strategie per raggiungerli, anche le Azioni necessarie, limitatamene al triennio successivo, per l’efficace implementazione delle ultime e i Valori fondamentali in cui l’Ateneo crede. Per l’identificazione degli ultimi è stato coinvolto anche il Delegato del Rettore alla Sostenibilità Ambientale e Responsabilità Sociale (11 marzo 2011) che ha prodotto un documento di sintesi dei Valori riportati nel nuovo Statuto e quindi nel Codice Etico. Per l’identificazione invece delle Azioni Strategiche e dei relativi tempi di attuazione sono stati coinvolti tutti i 25 Delegati del Rettore (24 marzo 2011), i 5 Prorettori (28 marzo 2011) e il Direttore Amministrativo per le relative aree di competenza. Questa prima bozza di Piano strategico è stata presentata e discussa in Advisory board (14 dicembre 2010), quindi in Consiglio di Amministrazione (27 maggio 2011) e infine in Senato Accademico (22 giugno 2011) venendo significativamente modificata come emerge dalla lettura dalle Mappe strategiche “riformulate” per i Temi strategici “Ricerca–Didattica– Territorio” [Figura 26] e “Amministrazione” [Figura 27]. In particolare, la discussione in Advisory board non ha portato a modificare gli Obiettivi, mentre alcune Strategie sono state ridefinite a livello formale16, altre anche a livello sostanziale17, molte sono state aggiunte18. La discussione in CDA ha invece portato nel Tema strategico “Amministrazione” ad aggiungere l’ulteriore Obiettivo: “Disporre di nuovi e migliori spazi”; per sottolineare l’importanza di potenziare la residenzialità universitaria al fine di poter attrarre studenti non locali. All’identificazione di tale Obiettivo è quindi seguita la definizione di due Strategie ulteriori: “Razionalizzazione e ampliamento delle sedi universitarie” e “Programmazione della manutenzione ordinaria e straordinaria”. Tale discussione ha portato ad aggiungere anche altre Strategie19 collegate a Obiettivi già identificati e a raggrupparne delle altre per semplificare la lettura del documento20.

La discussione in Senato ha infine portato sempre nel Tema strategico “Amministrazione” a ridefinire l’Obiettivo “Migliorare i servizi agli studenti e l’immagine di Ca’ Foscari”; nel seguente modo: “Migliorare i servizi agli studenti e l’attrattività di Ca’ Foscari”; e ad aggiungere l’ulteriore Strategia “Potenziamento dei servizi agli studenti valutando attentamente le loro richieste”. Ha portato anche ridefinire alcune Strategie a livello più formale21, altre anche a livello sostanziale22, molte ancora sono state aggiunte23. Queste modifiche hanno portato il team di progetto ha elaborare una seconda bozza di documento di Piano strategico da sottoporre all’attenzione degli stakeholder interni ed esterni prima di arrivare alla redazione finale del Piano strategico. Di seguito si approfondiscono gli Obiettivi e le connesse Strategie con riferimento prima al Tema strategico “Ricerca-Didattica-Territorio” e quindi a quello “Amministrazione”.

12. In particolare, nel Tema strategico “Ricerca-Didattica-Territorio”, l’Obiettivo “Integrarsi con altri Atenei” è stato così ampliato e meglio specificato: “Integrarsi con altri Istituti Universitari Veneziani e Veneti”. Nel Tema strategico “Amministrazione”, gli Obiettivi “Gestione del Personale Docente” e “Gestione del PTA” sono stati così ridefiniti: “Valorizzare il potenziale del Personale Docente” e “Valorizzare il potenziale del PTA”. 13. A esempio, nel Tema strategico “Ricerca-Didattica-Territorio”, collegata all’Obiettivo “Riorganizzare strategicamente le attività di Ricerca e Didattica”, la Strategia “Sviluppo di interdisciplinarietà e sinergie” è stata così ampliata: “Sviluppo di interdisciplinarietà e sinergie tra i Dipartimenti”. 14. A esempio, nel Tema strategico “Ricerca-Didattica-Territorio”, collegata all’Obiettivo “Riorganizzare strategicamente le attività di Ricerca e Didattica”, è stata aggiunta la Strategia “Potenziamento dell’attività di Ricerca”. 15. Nel Tema strategico “Ricerca-Didattica-Territorio”, collegata all’Obiettivo “Integrarsi con il Territorio” è stata eliminata la Strategia “Favorire l’ingresso di docenti a nome di Ca’ Foscari nei CDA e Consigli di enti privati e pubblici”. 16. A esempio, nel Tema strategico “Amministrazione”, collegato all’Obiettivo “Riorganizzare l’assetto interno”, la Strategia “introdurre il Bilancio unico di Ateneo” è stata così ridefinita: “Potenziamento delle strutture informative di Ateneo”; mentre, nel Tema strategico “Ricerca-Didattica-Territorio”, collegato all’Obiettivo “Migliorare la visibilità di Ca’ Foscari a livello locale, nazionale e internazionale”, la Strategia “Partecipazione a progetti di ricerca nazionali e internazionali” è stata così ridefinita: “Incremento della visibilità della ricerca a livello nazionale e internazionale”. 17. A esempio, nel Tema strategico “Ricerca-Didattica-Territorio”, collegata all’Obiettivo “Riorganizzare strategicamentele attività di Ricerca e Didattica”, la Strategia “Specializzazione sugli ambiti strategici delle Produzioni culturali” è stata così ampliata: “Specializzazione sugli ambiti strategici della Conservazione e delle Produzioni culturali”. 18. A esempio, nel Tema strategico “Ricerca-Didattica-Territorio”, collegata all’Obiettivo “Riorganizzare strategicamente le attività di Ricerca e Didattica”, è stata aggiunta la Strategia “Estensione nell’uso della valutazione per assicurare la qualità nelle attività di Ricerca e Didattica”; mentre collegate all’Obiettivo “Migliorare la visibilità di Ca’ Foscari a livello locale, nazionale e internazionale”, sono state aggiunte le Strategie : “Lancio di progetti ed eventi per promuovere il marchio Ca’ Foscari”, “Consolidamento e sviluppo di relazioni con le più prestigiose Università straniere” e “Miglioramento della posizione di Ca’ Foscari nei ranking internazionali”. 19. A esempio, nel Tema strategico “Ricerca-Didattica-Territorio”, collegata all’Obiettivo “Integrarsi con il Territorio” è stata aggiunta la Strategia “Lancio di VESIC e della Ca’ Foscari Challenge School”. 20. A esempio, nel Tema strategico “Ricerca-Didattica-Territorio”, collegata all’Obiettivo “Riorganizzare strategicamente le attività di Ricerca e Didattica”, le Strategie “Razionalizzare la didattica di 1 livello”, “Specializzarsi sulla didattica di 2 e 3 livello” e “Razionalizzare l’offerta formativa per rispondere alla domanda” sono aggregate in un un’unica Strategia.

21. A esempio, nel Tema strategico “Amministrazione”, collegato all’Obiettivo “Riorganizzare l’assetto interno”, la Strategia “introdurre il Bilancio unico di Ateneo” è stata così ridefinita: “Potenziamento delle strutture informative di Ateneo”. 22. A esempio, nel Tema strategico “Ricerca-Didattica-Territorio”, collegata all’Obiettivo “Riorganizzare strategicamente le attività di Ricerca e Didattica”, la Strategia “Specializzazione sull’ambito strategico degli Studi orientali” è stata così modificata: “Specializzazione sull’ambito strategico degli Studi sull’Asia”. Collegata invece all’Obiettivo “Integrarsi con gli altri Istituti Veneziani e Veneti”; la Strategia “Promozione di progetti sperimentali di cooperazione per la condivisione di CdL, dottorati, master” è stata così ampliata (modificando e integrando anche la Strategia “Promozione di un Polo Universitario Veneto”): “Promozione di progetti sperimentali di cooperazione per la condivisione di CdL, dottorati, master e attività di supporto all’innovazione e trasferimento tecnologico per la realizzazione di un Sistema Veneto di alta formazione”. 23. A esempio, nel Tema strategico “Ricerca-Didattica-Territorio”, collegata all’Obiettivo “Riorganizzare strategicamente le attività di Ricerca e Didattica”, è stata aggiunta la Strategia “Estensione nell’uso della valutazione per assicurare la qualità nelle attività di Ricerca e Didattica”; mentre collegate all’Obiettivo “Migliorare la visibilità di Ca’ Foscari a livello locale, nazionale e internazionale”, sono state aggiunte le Strategie : “Lancio di progetti ed eventi per promuovere il marchio Ca’ Foscari”, “Consolidamento e sviluppo di relazioni con le più prestigiose Università straniere” e “Miglioramento della posizione di Ca’ Foscari nei ranking internazionali”. Nel Tema strategico “Amministrazione”, collegata all’Obiettivo “Riorganizzare l’assetto interno”, è stata aggiunta la Strategia “Rispetto dei requisiti di sistema”.

Obiettivi Struttura interna Obiettivi Struttura interna

Valorizzare il potenziale del Personale Tecnico Amministrativo

Valorizzare il potenziale del Personale Docente

Riorganizzare l’assetto interno

Prospettiva interna

Rigidità della struttura divisionale e scarso coordinamento e comunicazione tra uffici

ASSETTO ORGANIZZATIVO

Rigidità degli strumenti di gestione (carriere/turnover/reclutamento)

Individualismo

Buona qualità

PERSONALE DOCENTE

Rigidità degli strumenti di gestione (mobilità interna/carriere/turnover)

Buon senso di appartenenza

Cultura orientata maggiormente all’adempimento che all’innovazione

Competenze specialistiche insufficienti rispetto alle crescenti esigenze

PTA

AREA SCIENTIFICA

Razionalizzazione e ampliamento delle sedi universitarie Programmazione della manutenzione ordinaria e straordinaria

Estensione nell’uso della valutazione del personale docente Creazione di sistemi di incentivazione per il personale docente

Strategie

Potenziamento della residenzialità universitaria

Potenziamento delle infrastrutture informative di Ateneo

Potenziamento delle risorse dedicate alla valutazione di Ricerca e Didattica

Creazione di un Ufficio centrale di coordinamento della didattica

Miglioramento dell’efficacia ed efficienza dell’assetto organizzativo

Rispetto dei requisiti di Sistema

Missione

Definizione di un Piano di turnover per il personale docente e reclutamento di ricercatori e professori su scala internazionale

Creazione di sistemi per la responsabilizzazione, misurazione della produttività e incentivazione del PTA

Riqualificazione delle competenze del PTA attraverso attività di formazione

Strategie

Miglioramento della posizione di Ca’ Foscari nei ranking internazionali

Incremento della visibilità della Ricerca a livello nazionale e internazionale

Consolidamento e sviluppo di relazioni con le più prestigiose Università straniere

Lancio di progetti ed eventi anche per promuovere il marchio “Ca’ Foscari”

Promozione di progetti sperimentali di cooperazione per la condivisione di CdL, dottorati, master e attività di supporto e trasferimento tecnologico per la realizzazione di un Sistema Veneto di alta formazione

Promozione di un Polo Universitario Veneziano

Lancio di VESIC e della Ca’ Foscari Challenge School

Promozione e potenziamento della Fondazione Ca' Foscari

Identificazione dei fabbisogni del territorio coinvolgendo gli attori nella definizione dei modi di soddisfacimento

AMMINISTRAZIONE

Estensione nell’uso della valutazione per assicurare la qualità nelle attività di Ricerca e Didattica

Razionalizzazione della Didattica di 1° livello specializzandosi su quella di 2° e 3° e rispondendo alla domanda del mercato (anche di nuove figure professionali)

Sviluppo di interdisciplinarietà e sinergie tra i Dipartimenti

Specializzazione sugli ambiti tematici strategici: • Conservazione e Produzioni culturali • Relazioni internazionali • Studi sull’Asia • Management • Ambiente e sostenibilità

Potenziamento dell’attività di Ricerca

Definizione di un Piano di turnover per il PTA

Competenze (da valorizzare) in Tecniche del restauro, Scienze ambientali e Tecnologie per l’ambiente

Prospettiva interna

AREA UMANISTICA Competenze (da valorizzare) in Conservazione e Produzioni culturali

Ampia varietà di lingue offerte e focalizzazione su lingue orientali

Competenze (da valorizzare) in Management

AREA ECONOMICA Reputazione a livello nazionale

Carenza di una visione strategica interdisciplinare

AREA LINGUSITICA

Offerta formativa di qualità

Reputazione a livello nazionale

Limitata enfasi sulla ricerca internazionale

Adattabilità, flessibilità e rapidità di risposta

DIMENSIONE MEDIA

RICERCA & DIDATTICA

Studi ambientali

Studi umanistici

Studi linguistici

Studi economici

TRADIZIONE IN

Riorganizzare strategicamente le attività di Ricerca e Didattica

Integrarsi con altri Istituti Universitari Veneziani e Veneti

Affermazione di un’economia •... • Esperienziale • Globale

PERCEZIONE ESTERNA

• Sostenibile •... •...

Affermazione di un’economia

Problema della residenzialità in Venezia dovuta al costo elevato della vita e alla scarsità di alloggi per studenti e docenti

Difficoltà degli studenti a percepire la qualità della didattica e dei servizi (in generale)

Difficoltà del mondo esterno a percepire ruolo e funzioni dell’Università (in generale)

Prospettiva esterna

Attrazione studenti eccellenti, visiting student e professor su scala nazionale e internazionale

Orientamento della comunicazione a scuole secondarie, famiglie, imprese e istituzioni

Potenziamento del diritto allo studio

Potenziamento dei servizi agli studenti valutando attentamente le loro richieste

Favorire l’acquisizione di processi e comportamenti sostenibili

Potenziamento della ricerca di sostenibilità

Potenziamento della didattica di sostenibilità

Migliorare i servizi agli studenti e l’attrattività di Ca’ Foscari

Assumere un Orientamento trasversale di Sostenibilità

Disporre di nuovi e migliori spazi

Prospettiva esterna

Incentivazione della cooperazione tra Atenei da parte del MIUR

Normativa stringente e in continua evoluzione e progressiva riduzione dei finanziamenti Ministeriali

Estesa rete di Alumni

Difficoltà dell’Università (in generale) a dialogare con enti privati e pubblici e con il mondo esterno

STAKEHOLDERS

Fabbisogno del territorio di informazione, formazione e consulenza

Presenza di altri istituti universitari e enti culturali

Presenza di un importante patrimonio culturale e ambientale

Visibilità internazionale di Venezia

LOCALIZZAZIONE

Migliorare la visibilità di Ca’ Foscari a livello locale, nazionale e internazionale

Integrarsi con il Territorio

Sviluppare una ricerca di standard internazionale, specializzata sui riconosciuti ambiti di eccellenza, per trasferire, in primis attraverso la didattica, conoscenza funzionale allo sviluppo del territorio e del Paese. Valorizzare una storia lunga 150 anni e la localizzazione in Venezia per attrarre, coinvolgendoli in un’esperienza accademica, culturale e professionale senza eguali, i migliori talenti tra gli studenti (undergraduate, graduate ed executive), i ricercatori, i professori e i collaboratori

Missione

RICERCA – DIDATTICA – TERRITORIO

Obiettivi Struttura esterna Obiettivi

68 Struttura esterna

Figura 26. La Mappa Strategica condivisa per il Tema strategico “Ricerca–Didattica–Territorio” alla fine della fase 4 Figura 27. La Mappa Strategica condivisa per il Tema strategico “Amministrazione” alla fine della fase 4

Gli Obiettivi e le Strategie nel Tema strategico “Ricerca-Didattica-Territorio” Nella Mappa strategica condivisa (sviluppata durante il secondo allineamento) relativa al Tema strategico “Ricerca–Didattica–Territorio” sono stati riconosciuti quattro Obiettivi, che si approfondiscono di seguito. In riferimento all’Obiettivo “Riorganizzare strategicamente le attività di Ricerca e Didattica” [Figura 28], esso è perseguibile attraverso le Strategie: “Potenziamento dell’attività di Ricerca”; “Specializzazione sugli ambiti tematici strategici: Conservazione e Produzioni culturali, Relazioni internazionali, Studi sull’Asia, Management, Ambiente e sostenibilità”; “Sviluppo di interdisciplinarietà e sinergie tra i Dipartimenti”; “Razionalizzazione della Didattica di 1° livello specializzandosi su quella di 2° e 3° e rispondendo alla domanda del mercato (anche di nuove figure professionali)”; “Estensione nell’uso della valutazione per assicurare la qualità nelle attività di Ricerca e Didattica”.

Figura 28. L’Obiettivo “Riorganizzare strategicamente le attività di Ricerca e Didattica” della Mappa Strategica “Ricerca-Didattica-Territorio” alla fine della Fase 4

Riorganizzare strategicamente le attività di Ricerca e Didattica

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Potenziamento dell’attività di Ricerca

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• Conservazione e Produzioni culturali • Relazioni internazionali • Studi sull’Asia • Management • Ambiente e sostenibilità

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Sviluppo di interdisciplinarietà e sinergie tra i Dipartimenti

Specializzazione sugli ambiti tematici strategici:

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Razionalizzazione della Didattica di 1° livello specializzandosi su quella di 2° e 3° e rispondendo alla domanda del mercato (anche di nuove figure professionali)

Estensione nell’uso della valutazione per assicurare la qualità nelle attività di Ricerca e Didattica

La dimensione di Ca’ Foscari e la presenza di team di ricerca eccellenti ne inducono il riorentamento sulla ricerca di base e applicata. Puntare su una ricerca di eccellenza, aumentando i fondi a essa destinati, permetterà di migliorare il prestigio dell’Ateneo in contesti nazionali e internazionali e quindi la sua capacità di attrarre maggiori risorse finanziarie (pubbliche e private) e più qualificate risorse umane (studenti e ricercatori eccellenti) instaurando così un circolo virtuoso. La dimensione di Ca’ Foscari spinge inoltre a specializzarne le attività su quegli ambiti tematici in grado di assicurarle, da un lato, complementarietà rispetto agli altri Atenei locali per agevolarne l’integrazione e, dall’altro, vantaggi competitivi rispetto agli altri Atenei nazionali e internazionali. L’identificazione degli ambiti tematici deve tenere in 70

considerazione le competenze distintive dei team di ricerca e i fabbisogni di conoscenza del territorio. Deve tenere altresì in considerazione la tradizione storica in studi economici, linguistici e umanistici dell’Ateneo e la sua localizzazione geografica per sfruttare l’immenso patrimonio artistico, culturale e ambientale di Venezia. La strategia scelta è stata quindi quella di specializzarsi sui seguenti ambiti tematici: - Conservazione e produzioni culturali: in un mondo sempre più globale la cultura è un driver fondamentale per la creazione del valore, soprattutto nei territori che possono vantare patrimoni culturali unici. Il riferimento è sia alle attività legate alla conservazione culturale, e cioè mostre, prodotti multimediali, scavi archeologici, ricerche d’archivio e di biblioteca (Venezia può contare su istituzioni di livello mondiale quali la Biblioteca Marciana, l’Archivio di Stato di Venezia, la sua rete di musei e teatri, la Biennale), sia – ed è la novità più rilevante di questi ultimi anni – alle attività indirizzate alla progettazione e produzione di beni culturali: due attività strettamente collegate, perché le attività di conservazione costituiscono il presupposto delle attività di produzione culturale, e queste ultime a loro volta rappresentano il terminale ultimo di un lavoro di ricerca svolto in profondità nel patrimonio culturale. L’obiettivo è consolidare la leadership nazionale che Ca’ Foscari ha in questo campo, grazie alle sue competenze in campo umanistico (teatro, musica, cinema, letteratura, arte, storia e filosofia), scientifico (restauro, informatica) ed economico (gestione delle arti, delle attività museali, conservazione e delle produzioni culturali in genere). Di queste competenze andrà valorizzata sempre più la dimensione internazionale, come recentemente fatto con il Centro Alti Studi sull’Arte e Cultura Russa, che ha portato a Ca’ Foscari risorse e prestigio. - Relazioni internazionali: in un mondo sempre più globale, lo studio delle relazioni internazionali è funzionale all’analisi, valutazione e gestione dei problemi relativi alla dimensione internazionale dei fenomeni politici, economici, giuridici e socio-culturali, valorizzando conoscenze inter-disciplinari, indispensabili per sviluppare strategie operative complesse in ambiti geografico-politici diversi. L’obiettivo è potenziare le esperienze maturate nell’Ateneo in campo giuridico, economico, storico-politico, linguistico e socioculturale per sviluppare una didattica e una ricerca che concepiscano in termini innovativi il sistema delle relazioni internazionali. - Studi sull’Asia: in un mondo sempre più spostato a oriente, la leadership nazionale di Ca’ Foscari negli studi sull’Asia è un esclusivo vantaggio competitivo da preservare e incrementare. L’obiettivo è creare sinergie tra competenze diverse sull’Asia attraverso il coordinamento delle attività di ricerca tra le varie aree disciplinari dell’Ateneo sui temi che riguardano tutte le grandi questioni della globalizzazione. Particolare attenzione sarà dedicata all’analisi dei sistemi culturali, politici, economici e giuridici dei paesi dell’Asia e al ruolo specifico svolto dall’Italia e dall’Europa nelle relazioni con l’Asia (la valorizzazione della creatività e della tutela del made in Italy, l’innovazione tecnologica e la delocalizzazione del lavoro). - Management: in un mondo sempre più dominato da logiche economiche è fondamentale lo sviluppo delle conoscenze per il governo delle aziende di ogni tipo e finalità. L’obiettivo è la produzione e la diffusione dei saperi di governo dei fenomeni economici nelle aziende, tra aziende, nelle reti di aziende e nei settori. Particolare attenzione sarà dedicata all’attività di assistenza alle aziende, a sostegno sia dell’affinamento delle realtà consolidate, sia alla riqualificazione di quelle in difficoltà, sia al supporto e alla promozione di start-up aziendali. Un obiettivo sempre più importante è supportare anche le realtà consolidate, attraverso in primis l’inserimento di laureandi o neolaureati, nello sviluppo di progetti di innovazione a livello di prodotto, processo, organizzazione e strategia aziendale. - Ambiente e sostenibilità: in un mondo sempre più attento alla sostenibilità, Ca’ Foscari è stato il primo Ateneo in Italia a istituire un Corso di Laurea in Scienze Ambientali. La tutela e il risanamento ambientale, lo sviluppo sostenibile del territorio, l’efficienza energetica e la produzione di energie rinnovabili sono oggi obiettivi imprescindibili. Ca’ Foscari può diventare un centro di eccellenza per lo studio interdisciplinare sull’economia, l’ambiente e la società, valorizzando la collaborazione con altre istituzioni di ricerca (CNR, Thetis, FEEM, Unesco, Corila, ecc.) esistenti a Venezia, affinché il processo di miglioramento delle prestazioni ambientali sia anche l’occasione per la creazione di vantaggi competitivi sostenibili nel lungo termine. 71

In riferimento all’Obiettivo “Migliorare la visibilità di Ca’ Foscari a livello locale, nazionale e internazionale” [Figura 29], esso è perseguibile attraverso le Strategie: 6. “Lancio di progetti ed eventi anche per promuovere il marchio “Ca’ Foscari””; 7. “Consolidamento e sviluppo di relazioni con le più prestigiose Università straniere”; 8. “Incremento della visibilità della Ricerca a livello nazionale e internazionale”; 9. “Miglioramento della posizione di Ca’ Foscari nei ranking internazionali”.

Figura 29. L’Obiettivo “Migliorare la visibilità di Ca’ Foscari e livello locale, nazionale e internazionale” della Mappa Strategica “Ricerca-Didattica-Territorio” alla fine della Fase 4

Migliorare la visibilità di Ca’ Foscari a livello locale, nazionale e internazionale

Lancio di progetti ed eventi anche per promuovere il marchio “Ca’ Foscari” wL L/ 9w/ w !

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Consolidamento e sviluppo di relazioni con le più prestigiose Università straniere

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Le opportunità legate allo sviluppo di sinergie tra gli ambiti sopra citati sono rilevanti. Ad esempio, la creazione di imprese innovative in grado di sfruttare a livello internazionale, in primis rispetto all’Asia, il patrimonio culturale (es.: imprese di produzione di contenuti culturali multimediali) e ambientale (es.: imprese esperte nel monitoraggio ambientale) di Venezia impone lo sviluppo di competenze specifiche negli ambiti, rispettivamente, della conservazione e delle produzioni culturali e dell’ambiente. Impone però anche la necessità di formare esperti in management dell’innovazione e in relazioni internazionali con particolare riferimento all’Asia. La nascita delle Scuole a Ca’ Foscari ha proprio l’obiettivo di creare dei contenitori per lo sviluppo di attività didattiche fortemente interdisciplinari. Allo stesso modo, la cooperazione con gli altri atenei, soprattutto nel restauro, nelle nanotecnologie e nell’informatica, vuole concentrarsi proprio sull’integrazione pluridisciplinare della ricerca e della didattica. Una ricerca di eccellenza alimenterà anche una didattica di eccellenza e specializzata in termini sia di ambiti tematici che di livelli di erogazione. La scelta di specializzarsi sulla didattica di 2° e 3° livello impone di razionalizzare quella di 1° livello, evitando la duplicazione dell’offerta formativa anche attraverso l’integrazione con gli altri istituti universitari. L’obiettivo è garantire, da un lato, un recupero di efficienza per liberare le risorse necessarie al perseguimento dei progetti di sviluppo senza compromettere l’efficace soddisfazione delle richieste formative del territorio e, dall’altro, dare un imprinting più marcato all’offerta formativa. Nel processo di revisione dell’offerta formativa particolare considerazione sarà prestata anche alle domande da parte del territorio di nuove figure professionali. In questa direzione vanno valorizzate alcune competenze di Ca’ Foscari assolutamente peculiari nel panorama nazionale. Da quelle legate all’insegnamento dell’italiano a stranieri, fondamentali in un periodo di forti immigrazioni, a quelle basate sulla lingua dei segni per l’insegnamento ai non udenti, alle nuove metodologie glottodidattiche in generale. Per garantire l’implementazione delle strategie di cui ai punti precedenti occorre procedere a un’estensione nell’uso della valutazione per assicurare la qualità nelle attività di Ricerca e Didattica. Ciò sarà fatto attraverso una review triennale dei Dipartimenti e utilizzando indicatori quantitativi nella allocazione delle risorse. La valutazione sarà basata su referaggi esterni e accurate analisi della performance interna. Inoltre, l’orientamento generale assunto dall’Ateneo è di decentrare le decisioni delegandole in primis ai Dipartimenti, fissando però nel contempo linee guida più puntuali per la selezione tra le possibili alternative di scelta il cui rispetto sia verificato a livello centrale. Questa grande maggior autonomia trasferita ai Dipartimenti richiede però un controllo ex-post dei risultati conseguiti, per allocare le risorse in funzione di tali risultati. Ciò significa quindi adottare un nuovo sistema informativo di Ateneo, sviluppando indicatori che riflettano bene le specificità delle varie aree tematiche. Significa inoltre estendere l’attività di valutazione a tutte le iniziative dell’Ateneo.

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Incremento della visibilità della Ricerca a livello nazionale e internazionale

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Miglioramento della posizione di Ca’ Foscari nei ranking internazionali

Per valorizzare la tradizione storica in studi economici, linguistici e culturali dell’Ateneo saranno lanciati una serie di progetti ed eventi finalizzati a celebrare il 150° anniversario della fondazione di Ca’ Foscari. Altri progetti ed eventi saranno invece lanciati per rafforzare l’approccio interdisciplinare dell’Ateneo, il senso di appartenenza alla community cafoscarina, ma soprattutto il suo rapporto col territorio così da migliorare la visibilità di Ca’ Foscari a livello locale e nazionale. Una didattica di eccellenza è il prerequisito per migliorare la visibilità di Ca’ Foscari a livello nazionale e internazionale, favorendo lo sviluppo di Double e Joint Degrees, Summer School, MBA e più in generale programmi didattici in comune con i più prestigiosi Atenei stranieri (ad es. quelli con ESCP Europe e con Harvard University). Una ricerca di eccellenza è invece il prerequisito per migliorare la visibilità di Ca’ Foscari a livello internazionale permettendo d’intensificare le relazioni con le più prestigiose Università straniere. Una ricerca di eccellenza e quindi l’intensificazione delle relazioni con gli Atenei nazionali e internazionali più prestigiosi permetterà di aumentare anche la partecipazione a progetti di ricerca (finanziati) nazionali e internazionali, anche sfruttando la visibilità di Venezia. E’ fondamentale soprattutto una maggior partecipazione ai progetti finanziati dal VII° e VIII° Programma Quadro della Commissione Europea. Una ricerca di eccellenza permetterà infine di aumentare il numero di pubblicazioni sulle riviste scientifiche più autorevoli, contribuendo così ad aumentare la visibilità di Ca’ Foscari nei ranking internazionali. A tal fine occorre avviare nuove procedure per meglio monitorare: 1) le modalità di selezione delle pubblicazioni, soprattutto in campo umanistico, sviluppando rapporti più stretti con le agenzie di valutazione; 2) la raccolta delle informazioni necessarie ad alimentare tali selezioni anche attraverso lo sviluppo di un database interno che permetta di accedere a dati certificati e aggiornati.

In riferimento all’Obiettivo “Integrarsi con altri Istituti Universitari Veneziani e Veneti” [Figura 30], esso è perseguibile attraverso le Strategie: 10. “Promozione di un Polo Universitario Veneziano”; 11. “Promozione di progetti sperimentali di cooperazione per la condivisione di CdL, dottorati, master e attività di supporto all’innovazione e trasferimento tecnologico per la realizzazione di un Sistema Veneto di alta formazione”. I cinque Istituti Universitari Veneziani (Ca’ Foscari, IUAV, Studium Generale Marcianum, Conservatorio Benedetto Marcello e Accademia di belle Arti) contengono un enorme potenziale di competenze che, anche grazie all’immenso patrimonio culturale e ambientale 72

della città, potrebbe essere valorizzato su scala mondiale. Allo stesso tempo queste competenze sono in gran parte complementari, per cui, una volta integrate, le università Venezia potrebbero costituire un unicum a livello internazionale di grande attrattività. L’obiettivo è quindi realizzare un Polo Universitario Veneziano (UNIVenezia) che abbia le caratteristiche quali-quantitative per competere con le migliori Università e fungere da motore di innovazione e sviluppo territoriale.

Figura 31. L’Obiettivo “Integrarsi con il Territorio” della Mappa Strategica “Ricerca-Didattica-Territorio” alla fine della Fase 4

Integrarsi con il Territorio

Figura 30. L’Obiettivo “Integrarsi con altri Istituti Universitari Veneziani e Veneti” della Mappa Strategica “Ricerca-Didattica-Territorio” alla fine della Fase 4

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Identificazione dei fabbisogni del territorio coinvolgendo gli attori nella definizione dei modi di soddisfacimento

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Promozione e potenziamento della Fondazione Ca’ Foscari

Promozione di un Polo Universitario Veneziano

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Lancio di VESIC e della Ca’ Foscari Challenge School

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Promozione di progetti sperimentali di cooperazione per la condivisione di CdL, dottorati, master e attività di supporto all’innovazione e trasferimento tecnologico per la realizzazione di un Sistema Veneto di alta formazione

Questo progetto avrebbe il supporto del Ministero, che incentiva la cooperazione e la federazione tra Atenei, e godrebbe di una serie di benefici economici, come minimo per la possibilità di gestire congiuntamente servizi e infrastrutture. L’obiettivo intermedio potrebbe essere quello di realizzare un grande dipartimento veneziano di studi artistici e produzioni culturali, coinvolgendo nel progetto tutte le istituzioni universitarie della città. I servizi agli studenti, dalle residenze alla biblioteca digitale, dai servizi informatici al placement, potrebbero essere gestiti congiuntamente. Sinergicamente, e con più forza grazie all’integrazione veneziana, Ca’ Foscari perseguirà l’obiettivo di realizzare un Sistema Veneto dell’alta formazione (UNIVeneto) integrando il Polo Universitario Veneziano con gli altri due grandi Atenei Veneti (Università di Padova e Università di Verona). Oltre ai dottorati veneti, ai master executive e alla formazione continua regionale, inclusa quella per gli insegnanti, UNIVeneto potrà proporre programmi di ricerca integrati come nel campo delle nanotecnologie e del restauro. Parallelamente allo sviluppo del piano strategico e operativo di UNIVenezia e UNIVeneto si svilupperanno dei progetti sperimentali di cooperazione per la condivisione di corsi di laurea, dottorati e master dove le opportunità d’integrazione tra gli Istituti sono più evidenti. Si dovrà dare la possibilità agli studenti di poter inserire nel proprio piano di studio corsi di tutti e quattro gli Atenei Veneti (Erasmus Veneto). Si procederà inoltre a integrate le attività di supporto all’innovazione e trasferimento tecnologico. L’obiettivo è usare questi progetti sperimentali come esempi di successo per aumentare il convincimento circa la fattibilità e i benefici di una integrazione su più ampia scala.

In riferimento all’Obiettivo “Integrarsi con il Territorio” [Figura 31], esso è perseguibile attraverso le Strategie: 12. “Identificazione dei fabbisogni del territorio coinvolgendo gli attori nella definizione dei modi di soddisfacimento”; 13.“Promozione e potenziamento della Fondazione Ca’ Foscari”; 14.“Lancio di VESIC e della Ca’ Foscari Challenge School”;

Esiste un importante fabbisogno del territorio di informazione, formazione e consulenza che riguarda le aree economiche, ma anche culturali linguistiche e sociali, nonché ambientali, informatiche e tecnologiche, interessando così tutti gli ambiti di Ca’ Foscari. È necessario quindi instaurare con tutti i soggetti interessati, facendo leva anche sulla presenza di Ca’ Foscari sul territorio, a Treviso e Feltre, e sulla sua estesa rete di Alumni, un rapporto di partnership che permetta di valorizzare la didattica e la ricerca, reperendo i necessari finanziamenti per potenziarla. La Fondazione Ca’ Foscari promuove la costruzione di reti di conoscenza, il reperimento di risorse per sostenere le iniziative dell’Università e la valorizzazione del marchio Ca’ Foscari. La Fondazione agisce sia per potenziare le attività fondamentali dell’Ateneo (ricerca, didattica e sviluppo del territorio), sia per promuoverne di nuove in termini di eventi (basati sull’interazione di soggetti di diversi saperi e culture, di tipo espositivo, teatrale, cinematografico e musicale), di valorizzazione degli spazi espositivi, di community (coinvolgendo in primis i laureati di Ca’ Foscari). La Fondazione si rivolge a individui, aziende, imprese, enti non profit, pubblica amministrazione, studi professionali, associazioni e ordini interessati a nuove forme di interazione con l’Ateneo, inclusa la possibilità di diventare soci fondatori e partner. I cambiamenti in corso nei mercati globali impongono alla maggior parte delle imprese d’innovare i loro modelli di business. Vesic (Venice Strategy Innovation Center) punta a caratterizzarsi come un centro di ricerca applicata a supporto della capacità di innovazione strategica delle imprese del territorio. Vesic sarà situato presso il nascente Campus di via Torino a Mestre e farà leva sulle competenze in tema d’innovazione strategica sviluppate dall’area economica dell’Ateneo, ma anche su quelle in tema di sostenibilità ambientale sviluppate dall’area scientifica, di valorizzazione dei beni culturali sviluppate dall’area umanistica e di internazionalizzazione sviluppate dall’area linguistica. La recente crisi economica ha inoltre riaffermato con forza l’importanza del capitale umano e, quindi, la necessità crescente per le persone di un aggiornamento continuo delle proprie conoscenze (lifelong learning), ampliando in modo significativo la platea di soggetti che si rivolgono alle Università. La “Ca’ Foscari Challenge School” punta a caratterizzarsi come un centro per sviluppare la formazione ricorrente e continua post-lauream, executive, MBA/DBA e widespread.

Gli Obiettivi e le Strategie nel tema strategico “Amministrazione” Nella Mappa strategica condivisa (sviluppata durante il secondo allineamento) relativa al Tema strategico “Amministrazione” sono stati riconosciuti cinque Obiettivi, che si approfondiscono di seguito.

In riferimento all’Obiettivo “Migliorare i servizi agli studenti e l’attrattività di Ca’ Foscari” [Figura 32], esso è perseguibile attraverso le Strategie: 1. “Potenziamento dei servizi agli studenti valutando attentamente le loro richieste”; 2. “Potenziamento del diritto allo studio”; 3. “Orientamento della comunicazione a scuole secondarie, famiglie, imprese e istituzioni”; 4. “Attrazione studenti eccellenti, visiting student e professor su scala nazionale e internazionale”;

Figura 32. L’Obiettivo “Migliorare i servizi agli studenti e l’attrattività di Ca’ Foscari” della Mappa Strategica “Amministrazione” alla fine della Fase 4

Migliorare i servizi agli studenti e l’attrattività di Ca’ Foscari

Potenziamento dei servizi agli studenti valutando attentamente le loro richieste

a dialogare con enti privati e pubblici e con il mondo esterno da cui una difficoltà dell’ultimo a percepire ruolo e funzioni dell’Università. Per ovviare a questi problemi occorre investire maggiormente sulla comunicazione, rivolgendola non solo agli studenti di Ca’ Foscari, ma anche a quelli delle scuole secondarie e alle loro famiglie, per favorire il coinvolgimento dei diplomati più motivati. Occorre rivolgerla, dopo averla declinata, anche alle imprese e alle istituzioni per valorizzare la ricerca sviluppata così da reperire i finanziamenti necessari per continuare a potenziarla. Per attrarre gli studenti eccellenti, oltre al potenziamento della residenzialità, saranno istituiti percorsi formativi di eccellenza a numero chiuso, test di ammissione decentrati e scambi interateneo anche a livello internazionale. Andrà in particolare istituito il Collegio di Merito dell’Università Ca’ Foscari Venezia che, prendendo esempio dalla Scuola Normale di Pisa, garantirà a un ristretto numero di studenti di tutte le aree dell’Ateneo un percorso universitario d’eccellenza che integrerà i corsi fondamentali con seminari e corsi integrativi tenuti da docenti di prestigio internazionale assistiti da tutor dedicati. Con particolare riferimento agli studenti eccellenti stranieri verrà modificata la procedura per la loro preammissione prevedendo iter in linea con quelli delle Università straniere. Per attrarre visiting professor su scala nazionale e internazionale, oltre al potenziamento della residenzialità, verranno stanziati fondi per la loro venuta.

In riferimento all’Obiettivo “Valorizzare il potenziale del Personale Docente” [Figura 33], esso è perseguibile attraverso le Strategie: 5. “Definizione di un Piano di turnover per il personale docente e reclutamento di ricercatori e professori su scala internazionale”; 6. “Estensione nell’uso della valutazione del personale docente”; 7. “Creazione di sistemi di incentivazione per il personale docente”.

Figura 33. L’Obiettivo “Valorizzare il potenziale del Personale Docente” della Mappa Strategica “Amministrazione” alla fine della Fase 4

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Potenziamento del diritto allo studio

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Alle tante opportunità riconducibili alla localizzazione di Ca’ Foscari in Venezia, si contrappone il problema della residenzialità, dovuto al costo elevato della vita e alla scarsità di alloggi. Per favorire l’incontro della domanda di residenzialità con una offerta qualificata, sia privata che pubblica e/o in convenzione, così da alleviare almeno in parte al problema del costo elevato della vita, va costituito l’Housing Office di Ca’ Foscari. Vanno altresì potenziati i servizi bibliotecari e quelli finalizzati a supportare lo sviluppo di stage internazionali. In generale, va previsto un piano di potenziamento dei servizi agli studenti condiviso con i loro rappresentanti. Il diritto allo studio costituisce e costituirà un’area prioritaria di intervento. Si potenzieranno tutti gli ambiti di intervento, dall’erogazione di borse di studio e prestiti d’onore agli studenti meritevoli, alla riduzione delle tasse universitarie sia per merito che per reddito, al miglioramento dei servizi per gli studenti in generale e per quelli disabili in particolare. Si registra una difficoltà degli studenti a percepire la qualità della didattica e dei servizi da cui la difficoltà per gli Atenei migliori a far percepire la loro differenziale proposta di valore. Si registra inoltre una difficoltà dell’Università in generale, e Ca’ Foscari non è un’eccezione,

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Estensione nell’uso della valutazione del personale docente

Creazione di sistemi di incentivazione per il personale docente

Il personale docente si distingue per la sua qualità, ma è caratterizzato da un’età media elevata. Da qui la necessità di predisporre un piano di turnover che permetta di reclutare ricercatori e professori eccellenti e motivati su scala internazionale. Queste nuove risorse dovranno essere scelte in modo che si possano identificare con la Visione/Missione strategica dell’Ateneo, con la capacità di dare nuova dinamica anche alle risorse umane esistenti. Tale piano è reso però difficile dai vincoli a cui le Università devono sottostare e in particolare al blocco del turnover al livello del 50%. 77

La strategia delineata all’obiettivo precedente ma anche molte di quelle precedenti rischiano di risultare inefficaci se non si procederà a una valutazione più attenta delle attività del personale docente. Da qui la necessità di potenziare le attività di valutazione della Ricerca e della Didattica. A tal fine il Nucleo di Valutazione è già stato rafforzato e i suoi compiti sono stati ampliati. Si è inoltre stabilito che la valutazione del personale docente sarà annuale e basata su indicatori ministeriali così da rendere più efficace l’assegnazione in funzione del merito delle risorse per l’attività di Ricerca. Occorre attuare una più efficace assegnazione delle risorse per l’attività di Ricerca in funzione del merito misurato in base sia al numero di pubblicazioni prodotte e al prestigio delle riviste scientifiche che le accolgono, ma anche all’impatto reale che hanno avuto sul territorio. Inoltre, stante la progressiva riduzione dei finanziamenti ministeriali, occorre incentivare l’ottenimento di contratti e finanziamenti con enti privati e pubblici a titolo istituzionale. Questo per riconoscere l’importanza attribuita anche alle attività di relazione con il territorio sviluppate da ricercatori e professori.

In riferimento all’Obiettivo “Valorizzare il potenziale del Personale Tecnico Amministrativo” [Figura 34], esso è perseguibile attraverso le Strategie: 8. “Definizione di un Piano di turnover per il PTA”; 9.“Riqualificazione delle competenze del PTA attraverso attività di formazione”; 10.“Creazione di sistemi per la responsabilizzazione, misurazione della produttività e incentivazione del PTA”. Data la crescente complessità caratterizzante le organizzazioni universitarie, anche a causa di una normativa sempre più stringente e in continua evoluzione, occorre aumentare le competenze specialistiche del PTA, nonché la loro propensione all’innovazione per troppo tempo soffocata a favore di una cultura maggiormente orientata all’adempimento, che non lasciava spazio a iniziative di miglioramento proposte dai singoli. Da qui la necessità di inserire nuove risorse, di valorizzare lo spirito d’innovazione, di dotarsi delle competenze specialistiche necessarie. A tale scopo, pur tenendo conto dei vincoli a cui le Università devono sottostare, ed in particolare al blocco del turnover al livello del 50%, si predisporrà un piano del turnover per reclutare il maggior numero di risorse possibili.

L’opportunità di valorizzare le potenzialità spesso inespresse del PTA, impongono di intervenire in primis sulle risorse umane esistenti. Ne consegue la necessità di predisporre anche un piano di riqualificazione delle competenze presenti, anche di tipo manageriale, attraverso lo sviluppo di attività di formazione. Anche questo piano è reso difficile dai numerosi vincoli a cui le Università devono sottostare e in particolare a quello che limita la spesa per attività di formazione a decorrere dal 2011. E’ tuttavia fondamentale avviare programmi di formazione nel campo della gestione dei progetti, del fund raising, della comunicazione, della sostenibilità e della sicurezza. Le strategie delineate ai punti precedenti rischiano di risultare inefficaci se non si procederà ad aumentare l’autonomia d’azione e quindi a responsabilizzare maggiormente il PTA anche per aumentare il benessere sui luoghi di lavoro. Da qui la necessità di creare, anche in virtù dell’avvio del controllo di gestione, sistemi per l’identificazione e quantificazione della produttività che permettano di supportare la fissazione di alcune modalità di incentivazione (di tipo sia monetario che di progressioni di carriera) legata ai risultati. Anche questa strategia è resa però difficile dai vincoli imposti alle Università in merito al contenimento della spesa per il personale.

In riferimento all’Obiettivo “Riorganizzare l’assetto interno” [Figura 35] esso è perseguibile con le Strategie: 11.“Rispetto dei requisiti di Sistema”; 12.“Miglioramento dell’efficacia ed efficienza dell’assetto organizzativo”; 13.“Creazione di un Ufficio centrale di coordinamento della didattica”; 14.“Potenziamento delle risorse dedicate alla valutazione di Ricerca e Didattica”; 15.“Potenziamento delle infrastrutture informative di Ateneo”;

Figura 35. L’Obiettivo “Riorganizzare l’assetto interno” della Mappa Strategica “Amministrazione” alla fine della Fase 4

Riorganizzare l’assetto interno

Figura 34. L’Obiettivo “Valorizzare il potenziale del Personale Tecnico Amministrativo” della Mappa Strategica “Amministrazione” alla fine della Fase 4

Rispetto dei requisiti di Sistema Miglioramento dell’efficacia ed efficienza dell’assetto organizzativo

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Creazione di sistemi per la responsabilizzazione, misurazione della produttività e incentivazione del PTA

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Potenziamento delle infrastrutture informative di Ateneo

La normativa generale prevede che le Università debbano rispettare alcuni requisiti minimi. Il mancato raggiungimento di tali requisiti comporta misure penalizzanti, quali ad esempio, l’impossibilità di assumere personale. Il rispetto di questi requisiti è pertanto condizione fondamentale per lo sviluppo di ogni politica di sviluppo. Si tratta sostanzialmente di vincoli riguardanti la spesa di personale e la soglia di indebitamento. L’attuale struttura divisionale porta talvolta a perdere di vista l’unitarietà dell’organizzazione comportando uno scarso coordinamento e comunicazione tra uffici che alcune volte, peraltro, sono investiti nello sviluppo delle medesime funzioni. Si rende quindi necessario un maggior collegamento delle attività ai processi piuttosto che alle funzioni, oltreché una definizione più chiara dei compiti e obiettivi degli uffici centrali e di quelli 79

periferici così da evitare sovrapposizioni di competenze. Al fine poi di assicurare la condivisione e il perseguimento degli obiettivi strategici di Ateneo, sempre per migliorare il coordinamento interno, si rende altresì necessario favorire il raccordo tra chi fa la strategia (personale docente) e chi è chiamato ad amministrare le risorse (PTA). Per evitare che la sovrapposizione tra le competenze e la scarsa definizione dei compiti tra uffici centrali e periferici continuino a causare duplicazioni nello svolgimento delle attività e quindi inefficienze ed eccessiva lentezza nelle procedure si ritiene necessario procedere innanzi tutto alla creazione di un Ufficio centrale di coordinamento della didattica. La creazione di questo ufficio è resa ancora più importante dall’eliminazione delle Facoltà24. Per poter supportare una valutazione più attenta della qualità delle attività di Ricerca e Didattica a livello sia di Dipartimenti che di personale docente, coerentemente con le strategie delineate ai punti 1.5 e 5.2, occorre creare un nuovo Ufficio Pianificazione e Valutazione e dotarlo di maggiori risorse operative (sistema Cineca per la peer-review dei progetti di ricerca, banca-dati dei revisori, ecc.). Per poter realizzare molte delle strategie delineate ai punti precedenti occorre revisionare il Sistema informativo di Ateneo, estendendo in primis l’uso del protocollo informatico e degli strumenti di e-procurement a tutte le strutture (uffici centrali, dipartimenti, ecc.). Si introdurrà inoltre il Bilancio Unico di Ateneo e la Contabilità Economico Patrimoniale. Quest’ultima consentirà un migliore monitoraggio degli adempimenti amministrativi da parte dell’amministrazione centrale nel rispetto dell’autonomia decisionale delle strutture periferiche.

In riferimento all’Obiettivo “Disporre di nuovi e migliori spazi” [Figura 36], esso è perseguibile attraverso le Strategie: 16. “Potenziamento della residenzialità universitaria”; 17. “Razionalizzazione e ampliamento delle sedi universitarie”; 18. “Programmazione della manutenzione ordinaria e straordinaria”.

Figura 36. L’Obiettivo “Disporre di nuovi e migliori spazi” della Mappa Strategica “Amministrazione” alla fine della Fase 4

Disporre di nuovi e migliori spazi

Per ovviare almeno in parte al problema del costo della vita e, soprattutto, a quello della scarsità di alloggi citati al punto 5.1, Ca’ Foscari si pone l’obiettivo di incrementare i posti letto a disposizione degli studenti, visiting student e visiting professor realizzando residenze universitarie in via prioritaria presso le sedi di Santa Marta e San Giobbe e, se possibile, di via Torino. Si stima che la domanda potenziale di residenza universitaria a Venezia sia superiore a 4.000 unità per i soli studenti di Ca’ Foscari. La capacità di attrazione e lo sviluppo del senso di appartenenza per gli studenti, i visiting student e i visiting professor dipendono anche dalla loro possibilità di permanere per lunghi periodi in città. Ne consegue il ruolo decisivo di una attiva politica della residenzialità per gli studenti dell’ateneo. Attraverso sia l’housing office, che la costruzione di nuovi college. Il patrimonio edilizio di Ca’ Foscari richiede un significativo sforzo manutentivo, sia ordinario che straordinario. Diverse sedi sono risultate all’esame tecnico in uno stato manutentivo non ottimale. In diversi casi gli impianti sono risultati inadeguati. Risulta necessario quindi procedere con interventi mirati di manutenzione ordinaria e straordinaria. È stato stilato un programma di interventi triennale che prevede, tra l’altro, la ristrutturazione in parte o in tutto di sedi importanti come Ca’ Dolfin, Ca’ della Zorza, Palazzo Moro. Ca’ Foscari attualmente svolge le proprie attività istituzionali in trenta sedi, alcune delle quali in affitto e caratterizzate nella maggior parte dei casi da ridotte dimensioni. Se in alcuni casi le sedi risultano adeguate agli scopi, in altri casi e in particolare per quanto riguarda le attività didattiche e dei dipartimenti, la frammentazione è all’origine di diseconomie e le ridotte dimensioni di alcuni edifici non consentono una adeguata qualità dell’ambiente lavorativo. Ca’ Foscari si pone quindi l’obiettivo di intraprendere processi di razionalizzazione cercando di realizzare insediamenti integrati di dimensioni sufficienti ad accogliere più dipartimenti e attività anche trasversali e collaterali. In questa direzione vanno la prossima realizzazione del Campus di via Torino e il futuro completamento del Campus di San Giobbe. Obiettivo del piano è anche completare anche il Campus di Santa Margherita con delle acquisizioni che permettano l’insediamento dei Dipartimenti di lingue straniere e la creazione di una unica biblioteca di area linguistica.

In riferimento all’Obiettivo “Assumere un Orientamento trasversale di Sostenibilità” [Figura 37], esso è perseguibile attraverso le Strategie: 19. “Potenziamento della didattica di sostenibilità”; 20. “Potenziamento della ricerca di sostenibilità”; 21. “Favorire l’acquisizione di processi e comportamenti sostenibili”.

Figura 37. L’Obiettivo “Assumere un Orientamento trasversale di Sostenibilità” della Mappa Strategica “Amministrazione” alla fine della Fase 4

Potenziamento della residenzialità universitaria ! a a Lb L{ Çw! Ç ! ùL Çw Lh b 9 a { ët

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Razionalizzazione e ampliamento delle sedi universitarie

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Assumere un orientamento trasversale di sostenibilità

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24. La strategia “Creazione di un ufficio centrale di coordinamento della Didattica” non è stata inserita nella versione finale del Piano Strategico in quanto già realizzata.

L’attività didattica non deve solo essere in grado di preparare i giovani al mondo del lavoro. Deve anche svolgere una funzione sociale, deve educare a comportamenti sostenibili, formare nuove generazioni di cittadini responsabili, in qualunque settore essi si trovino ad operare scelte. Ecco che la didattica, in tutti i suoi ambiti, è chiamata a migliorare il tessuto sociale, a produrre esternalità positive, a influenzare le sensibilità individuali migliorandole, rendendole partecipi della necessità di assumere atteggiamenti sostenibili, sia dal punto di vista sociale che ambientale. Didattica, quindi, di qualità anche dal punto di vista sociale, orientata a fornire gli strumenti non solo per eccellere nel mondo, ma anche per renderlo migliore. Una didattica che insegni ad assumere comportamenti sostenibili, che riesca ad influire positivamente nella sfera delle responsabilità individuali deve essere sostenuta e, quindi, derivare, da un’attività di ricerca attenta agli aspetti sociali e ambientali. Orientare la ricerca verso tali temi, trasversali a tutti gli ambiti, è un impegno che Ca’ Foscari intende perseguire anche attraverso l’incremento di progetti di ricerca dedicati. E’ importante aumentare la ricerca di qualità, e la ricerca di qualità è quella che ingloba le sensibilità nei confronti del mondo che ci circonda all’interno degli oggetti di studio. Ca’ Foscari ha già avviato una serie di importanti iniziative tra le quali il “Carbon Program”: un progetto per ridurre le emissioni di carbonio che il Ministero dell’Ambiente e della Tutela del Territorio ha preso come esempio da estendere a tutte le Università Italiane. E’ fondamentale l’adesione alla politica di sostenibilità da parte di chiunque studi e lavori a Ca’ Foscari. Il cambiamento culturale già in atto, basato sull’assunzione in proprio di responsabilità e sulla consapevolezza nel porre in essere azioni quotidiane basate sulla condivisione di obiettivi di lungo termine, deve essere incoraggiato e “sedimentato” attraverso la valorizzazione delle competenze e delle risorse disponibili, facendo leva sulla tecnologia e sull’innovazione quali motori capaci di coniugare le sfide evidenziate dalla scarsità delle risorse e dalla precarietà di molti ambienti naturali. Diminuzione delle emissioni inquinanti, oculata gestione delle risorse idriche ed energetiche, riduzione dei rifiuti e incremento della raccolta differenziata, diminuzione dei consumi, de materializzazione (ad esempio attraverso il libretto elettronico e la tesi di laurea digitale), responsabilità ambientale, attenzione alle tematiche sociali, valorizzazione delle persone e rispetto dei valori fondanti indicati nello statuto e ribaditi nel codice etico, dovranno divenire sempre più principi gestionali e di supporto alle decisioni, ma, soprattutto, dovranno entrare a far parte dei comportamenti “istintivi” di tutti noi.

Il confronto con gli stakeholder

La seconda bozza di documento di Piano strategico [Figura 38] è stata quindi sottoposta all’attenzione degli stakehoder interni (studenti, personale docente e tecnicoamministrativo, collaboratori, ecc.) ed esterni (Enti pubblici territoriali, Associazioni imprenditoriali, Associazioni e Fondazioni culturali, ecc.). A tal fine il documento è stato pubblicato in forma elettronica (13 ottobre 2011) nel portale Infoscari e, accompagnato da una lettera del Magnifico Rettore sollecitante feed-back, spedito in forma cartacea (3 novembre 2011) a: - 181 Istituzioni (Regione e Provincie del Veneto, Comuni della Provincia di Venezia, Associazioni imprenditoriali, Associazioni e Fondazioni culturali del Veneto e della Provincia di Venezia, ecc.); - 39 Istituti di credito; - 50 imprese tra le più significative del Veneto.

Figura 38. La bozza di Piano strategico sottoposta all’attenzione degli stakeholder

Ai destinatari della versione cartacea è stata in seguito (19 dicembre 2011) spedita, a firma del Delegato del Rettore allo Sviluppo e Applicazione del Piano strategico, anche una e-mail per verificarne il ricevimento e sollecitare ulteriori feedback. Tutte le osservazioni ricevute, nessuna esclusa, hanno sottolineato un grande apprezzamento per l’impostazione e i contenuti del Piano strategico25. La principale e quasi unica osservazione critica è pervenuto da Gianmario Tondato Da Ruos – Amministratore Delegato di Autogrill S.p.A. ed ex Cafoscarino (11 novembre 2011) – che ha consigliato di “… inserire qualche numero in più sia consuntivo che preventivo in modo da spiegare la profondità del fenomeno universitario oltre al modello e alla pianificazione”. Il presente Allegato al Piano strategico sicuramente risponde alla prima parte della richiesta, ossia a quella di “inserire qualche

25. Tra i vari feedback ricevuti da parte degli istituti di credito va sicuramente segnalato quello dell’arch. Paolo Ceolin, Presidente della BCC di Marcon-Venezia e da parte delle imprese quello del dr. Antonio Motteran, Direttore generale della Carpenè Malvolti S.p.A., che ha inviato (16 novembre 2011) una presentazione in slide sintetizzante le sue idee su come preparare il “management del futuro”. In particolare, il dr. Motteran ha insistito sui “CP del proprio futuro”. Ossia su: 1. Costruire Persona; 2. Conoscere e Parteggiare per essere protagonisti facendo squadra; 3. Cercare e Progettare per realizzare il nostro progetto personale; 4. Competere e Proporre per concretizzare il raggiungimento del Risultato.

numero in più … consuntivo”. Per rispondere invece alla seconda parte, ossia a quella di “inserire qualche numero in più … preventivo” il team di progetto ha provveduto per ogni Strategia e, più precisamente, per ogni Azione Strategica a identificarne il responsabile “politico” nonché almeno un Indicatore di Performance. Gli ultimi sono stati quindi ripresi e valorizzati in termini di parametri obiettivo all’interno della Programmazione Triennale MIUR26. Tale documento è stato infine personalmente presentato dal Delegato del Rettore allo Sviluppo e Applicazione del Piano strategico a rappresentanti de: la Regione del Veneto: Maria Luisa Coppola - Assessore all’Economia e Sviluppo, Ricerca e innovazione (11 gennaio 2012); Elena Donazzan - Assessore all’Istruzione, Formazione e Lavoro (14 febbraio 2012); Tiziano Baggio - Segretario Generale della Programmazione (15 dicembre 2011); Marco Zanetti - Commissario Direzione Sviluppo Economico (16 gennaio 2011) e Caterina De Pietro - Dirigente Unità di progetto Ricerca e Innovazione (16 gennaio 2011); - la Provincia di Venezia: Francesca Zaccariotto - Presidente (31 gennaio 2012); il Comune di Venezia: Giorgio Orsoni - Sindaco (18 novembre 2011) e Antonio Paruzzolo Assessore alla Attività produttive, Artigianato e Partecipazioni Societarie (19 gennaio 2012); - la Unioncamere del Veneto: Alessandro Bianchi - Presidente e Gian Angelo Bellati Direttore generale (21 dicembre 2011); - la Camera di Commercio, Industria, Artigianato e Agricoltura di Venezia: Giuseppe Fedalto - Presidente e Roberto Crosta - Segretario generale (21 dicembre 2011); - la Confindustria Veneto: Andrea Tomat - Presidente, Gianpaolo Pedron - Direttore generale, Italo Candoni - Vicedirettore Area Economia e Territorio e Stefano Miotto Vicedirettore Area Innovazione (22 dicembre 2011); Alberto Baban - Vicepresidente Gruppo PMI (17 gennaio 2012); - la Confindustria Venezia: Luigi Brugnaro - Presidente e Francesco Miggiani - Direttore generale (10 gennaio 2012); - la Confartigianato della Provincia di Venezia: Fabio Giacomello - Presidente e Giorgio Minighin - Segretario generale (21 dicembre 2011). Le osservazioni emerse dagli incontri con i rappresentanti degli Enti pubblici territoriali sono sempre state di grande apprezzamento per l’impostazione e i contenuti del Piano strategico. In particolare, con i rappresentanti della Regione del Veneto e del Comune di Venezia si è riflettuto sulla possibilità che alcuni Obiettivi del Piano strategico possano essere almeno in parte di guida anche per altre istituzioni non solo universitarie, e quindi sulle possibili modalità per incentivarne il perseguimento. Si è riflettuto in particolare su come incentivare le imprese a valorizzare il patrimonio artistico–culturale e ambientale di Venezia e del Veneto facendone un driver di innovazione strategica. È stato quindi suggerito di non riferirsi solo alle produzioni culturali tradizionalmente intese, sebbene queste costituiscano un settore economico in crescita in una fase di generale difficoltà economica. Ma di riferirsi anche a quei settori di attività focalizzati sulla progettazione e produzione di oggetti “materiali” che possono essere rivitalizzati dalla contaminazione con risorse provenienti dal mondo della cultura. È stato fatto notare come mentre gli oggetti nella loro dimensione materiale diventano sempre più simili a causa della globalizzazione, essi possono essere differenziati dalle trasformazioni immateriali che la cultura è in grado di operare su loro. È stato sottolineato come l’importanza del settore culturale si manifesta perciò anche quando la cultura diventa fonte d’innovazione assumendo la funzione di un input creativo che entra nella progettazione e produzione di oggetti materiali destinati al mercato globale. Per raccogliere questa osservazione si è proceduto a raffinare la Strategia “Specializzazione sull’ambito tematico strategico: Conservazione e produzioni culturali”. Più in generale, si è riflettuto sull’importanza degli studi di management per aiutare il sistema produttivo Veneto a superare la crisi finanziaria ed economica che le ha investite. In particolare, si è osservato come un percorso di management di alto livello richieda un contributo di competenze economiche per accogliere una visione più aperta e dinamica.

È stato quindi suggerito di modificare nel modo seguente il titolo della Strategia collegata “Specializzazione sull’ambito tematico strategico: Economia e Management”, senza peraltro alterarne i contenuti che già recuperavano il ruolo delle competenze economiche. Si è infine riflettuto sul possibile coinvolgimento della Regione del Veneto e del Comune di Venezia nel progetto VESIC (VEnice Strategic Innovation Center) riconoscendone l’importanza per aiutare le imprese a recuperare “spirito imprenditoriale”, nonché sul perseguimento dell’Obiettivo 9 “Disporre di nuovi e migliori spazi” con particolare riferimento alla gestione dell’ESU (Azienda Regionale per il Diritto allo Studio Universitario). Anche le osservazioni emerse dagli incontri con i rappresentanti del Sistema camerale sono sempre state di grande apprezzamento per l’impostazione e i contenuti del Piano strategico. In particolare, con la CCIAA di Venezia si è anche riflettuto su possibili sinergie per recuperare efficienza organizzativa. Le osservazioni emerse dagli incontri con i rappresentanti delle Associazioni imprenditoriali possono infine essere ben sintetizzate nella seguente e-mail spedita (20 gennaio 2012) da Confindustria Veneto tramite il suo Direttore generale: Il primo apprezzamento va all’idea di predisporre un Piano Strategico, con “vista” pluriennale e costruito attraverso gli elementi costituenti ogni importante azione umana (singola e collettiva): i valori, la missione, la visione ed i traguardi. È stato apprezzato il linguaggio utilizzato, per l’innovazione, la freschezza, la capacità di catturare l’attenzione e di promuovere curiosità e desiderio di approfondimento. Confindustria Veneto è consapevole che la competitività delle imprese si gioca moltissimo sulle competenze e sull’open innovation. Per questa ragione l’Università è un “agente strategico” che favorisce l’evoluzione competitiva dei sistemi economici locali e del manifatturiero in particolare. All’Ateneo le imprese chiedono prevalentemente tre cose: 1. accesso alla ricerca ed attenzione al trasferimento ed applicabilità della stessa; 2. produzione di competenze, non solo spendibili nel mercato del lavoro, in quanto rispondenti alle esigenze della domanda, ma anche orientate trasversalmente all’apprendere continuo e caratterizzate da contenuti specialistici; 3. collaborazione nella costruzione di percorsi in alternanza, con particolare riferimento ad alcuni corsi di laurea e alla figura del dottore di ricerca, offrendo ad essi l’impresa quale “campo vero e concreto di ricerca”. Per tali ragioni siamo molto interessati a collaborare sugli obiettivi: 1; 2; 4; 5 e 10. Si apprezza inoltre lo sforzo di specializzare l’Ateneo in alcune aree di eccellenza. Questo consente di poter convergere in Univeneto e sviluppare progetti comuni fra gli Atenei e fra gli Atenei e le imprese; integrando così percorsi di ricerca e di formazione, servizi, apportando ognuno delle offerte di eccellenza. A seguito dell’incontro attendiamo una proposta per avviare concretamente la collaborazione. … Il nostro ruolo di rappresentanza ci consente di raccogliere le esigenze delle imprese e di diffondere verso le stesse opportunità e strumenti per maggiormente competere. L’Ateneo e la sua governance possono sensibilizzare i docenti e gli studenti per ridurre la distanza culturale e di approccio che caratterizza ancora i nostri due “mondi”, favorendo concreti percorsi di confronto improntato al fare, di integrazione e di “meticciato”. Per raccogliere questa osservazioni si è proceduto a raffinare la Strategia “Lancio di VESIC e della Ca’ Foscari Challenge School”.

26. Il Programma triennale attuazione del Piano strategico d’Ateneo per il triennio 2012-2014 è stato approvato dal Consiglio di Amministrazione il 19 dicembre 2011.

Il processo di formulazione del Piano strategico si è quindi concluso con il recepimento delle osservazioni emerse dal confronto con gli stakeholder interni ed esterni rispetto al documento redatto alla fine della Fase 4. Questa ultima revisione a portato a raffinare alcune Strategie ma soprattutto per ognuna di queste e, più precisamente, per ogni Azione Strategica, a identificarne il responsabile “politico” nonché almeno un Indicatore di Performance così da arrivare alla stesura definitiva del Piano Strategico dell’Università Ca’ Foscari Venezia [Figura 39]. Il documento finale del Piano strategico è stata quindi portato per la definitiva approvazione all’attenzione del Senato Accademico (15 febbraio 2012) e quindi del Consiglio di Amministrazione (5 marzo 2012).

Figura 39. Verso Ca’ Foscari 2018 - Il Piano Strategico dell’università Ca’ Foscari Venezia

Università Ca’ Foscari Dorsoduro, 3246 30123 Venezia T +39 041 2348111 www.unive.it

Verso Ca’ Foscari 2018 Piano strategico 3/2012

Fase 5

Il piano strategico

Le basi dati analizzate Documento

Contenuti

Riferimenti

Banca dati CercaUniversità

Servizio che aggrega le ricerche possibili che riguardano l’Università, dai corsi di laurea ai finanziamenti, dai docenti agli studenti universitari, dai bandi alle statistiche.

http://cercauniversita. cineca.it/

Banca dati MIUR ufficio di statistica

http://statistica.miur. Si occupa della rilevazione, dell’analisi e della pubblicazione dei dati riguardanti il mondo dell’Università, dell’Alta Formazione it/ Artistica e Musicale e del Diritto allo studio. È componente del Sistema Statistico Nazionale (Sistan) come responsabile per il coordinamento e le pubblicazioni delle statistiche ufficiali riguardanti queste tre aree.

Banca dati CNVSU – Nuclei 20XX

I dati riguardano la popolazione studentesca, la composizione del personale docente e tecnico-amministrativo, le strutture didattiche, di ricerca e di servizio dell’Ateneo, i dati finanziari, l’offerta formativa, la ricerca scientifica ed infine i risultati della rilevazione delle opinioni degli studenti sulle attività didattiche.

Banca dati Almalaurea Contribuisce ad assicurare agli Organi di Governo degli Atenei

http://nuclei.cnvsu.it/

http://www.

almalaurea.it/ aderenti, ai Nuclei di Valutazione, alle Commissioni impegnate nella Didattica e nell’Orientamento, attendibili e tempestive basi documentarie e di verifica, volte a favorire i processi decisionali e la programmazione delle attività, con particolare riferimento a quelle di formazione e di servizio destinate al mondo studentesco.

Allegato A

Le basi dati analizzate

Anagrafe Nazionale degli Studenti

È una banca dati ministeriale che nasce con lo scopo di censire tutti gli studenti universitari iscritti a corsi universitari del “post-riforma”¹, ossia i corsi di studio istituiti a seguito del Decreto Ministeriale n.509 del 1999 e censiti annualmente in Offerta Formativa.

http://anagrafe.miur. it/index.php

Banca dati Offerta Formativa

È il servizio per conoscere l’offerta formativa degli atenei italiani relativamente ai corsi di laurea e ai corsi di laurea specialistica.

http:// offertaformativa.miur. it/

Bandi PRIN

Con l’evoluzione della normativa nazionale per il finanziamento di “Ricerche di Rilevante Interesse Nazionale, il MIUR ha avviato un nuovo meccanismo di assegnazione di fondi, basato su bandi esplicitati tramite precisi punti qualificanti: il cofinanziamento, il lavoro di ricerca di gruppo e il principio della valutazione dei progetti di ricerca.

http://prin.cineca.it/

CIVR-VQR

Contiene una relazione con dati numerici importanti per la valutazione comparativa della ricerca in Italia

http://www.civr.miur. it/

Banca dati PROPER

Funge da ausilio agli Atenei per la programmazione del fabbisogno di personale docente e non docente a tempo sia determinato che indeterminato, ivi compreso il ricorso alla mobilità.

https://proper.cineca. it/

Banca dati DALIA

La banca dati Dalia-Cineca, aggiornata mensilmente in tempo reale dalle Università, contiene il liquidato per il personale e la distribuzione dei ruoli di ogni Ateneo.

https://dalia.cineca. it/php5/index.php

Piano Nazionale della Ricerca 2010-2012

Documento che include le attività e le modalità con cui il Governo ha in piano di migliorare il sistema della ricerca in Italia. L’obiettivo che il PNR si pone è quello di favorire da una parte la ricerca di base nelle università, e dall’altra le connessioni tra ricerca e sistema industriale del Paese.

http://www.miur.it/ 0003Ricerc/0477Docu me/8095Progra_cf3. htm

Piano Regionale per la Ricerca Scientifica, lo Sviluppo Tecnologico e l’Innovazione 2008-2010

Strumento fondamentale di attuazione della legge regionale 18/05/2007 n° 9. Ha il compito di definire, ai sensi dell’articolo 11 della legge in parola: a) gli obiettivi generali delle politiche di sviluppo funzionali alla ricerca e all’innovazione; b) gli indirizzi ed i criteri generali dei processi di innovazione; c) gli indirizzi destinati a qualificare il ruolo dei parchi scientifici e tecnologici e dei centri e delle strutture ad essi collegati; d) i settori ed i temi strategici per l’implementazione dei processi di innovazione; e) le tipologie di soggetti beneficiari; f) le tipologie di finanziamento; g) i criteri di valutazione delle proposte progettuali; h) i criteri e le misure della premialità entro il limite massimo del 10% del costo finanziabile per ciascun progetto; i) le risorse disponibili.

http://www. consiglioveneto.it/ crvportal/BancheDati/ ssdb/docEvidenza/ testoConsiglio.pdf

Elaborazioni esterne Documento

Contenuti

Rilevazioni dati PRO 3 Rilevazioni riguardanti i corsi di studio da istituire e attivare nel (Programmazione rispetto dei requisiti minimi essenziali in termini di risorse Triennale 2007-2009) strutturali ed umane, nonché quelli da sopprimere, il programma

Lista documenti ed elaborazioni interne a Ca’ Foscari (Ufficio Pianificazione e Valutazione) Riferimenti

Documento

Contenuti

https://ateneo.cineca. it/pro3/

Questionario frequentanti

L’analisi raccoglie le opinioni degli studenti frequentanti in merito http://www.unive.it/ nqcontent.cfm?a_ ai singoli insegnamenti in particolare su lezioni, docenti e id=22437 modalità didattiche.

Questionario annuale sui servizi

L’indagine raccoglie le opinioni degli studenti in merito ai servizi offerti dall’Ateneo e all’organizzazione della didattica. In particolare il questionario è diviso in cin que sezioni (strutture e attrezzature didattiche, servizi agli studenti, carico di lavoro, orari, calendario esami).

http://www.unive.it/ nqcontent.cfm?a_ id=22748

Relazione tecnica sull’attivazione dei corsi di studio

Verifica della sostenibilità, con le risorse disponibili, del complesso dell’offerta formativa dell’Ateneo.

http://www.unive.it/ nqcontent.cfm?a_ id=22084

Questionario immatricolati sulle motivazioni della scelta del percorso universitario

Somministrato via web a tutti gli studenti immatricolati ad una Laurea Triennale allo scopo di indagare in modo approfondito sulle motivazioni e le circostanze che li hanno portati a scegliere l’Ateneo veneziano e la sua offerta formativa.

http://www.unive.it/ nqcontent.cfm?a_ id=66890

Analisi per coorte della performance degli studenti

Descrive il comportamento di studenti di ogni singola coorte, evidenziandone in modo longitudinale l’evoluzione in termini di avanzamento delle carriere (e quindi crediti acquisiti).

http://www.unive.it/ nqcontent.cfm?a_ id=22678

Analisi dei carichi didattici di Ateneo: tesi e crediti

L’analisi riporta i dati sulle tesi e sui crediti sostenuti dagli studenti nei diversi anni solari.

http://www.unive.it/ nqcontent.cfm?a_ id=59179

La valutazione dei Master Universitari

http://www.unive.it/ Il vigente Regolamento dei Corsi di Master universitario di Ca’ Foscari prevede, ai fini della delibera di istituzione e di attivazione nqcontent.cfm?a_ id=29604 da parte del Senato Accademico, l’acquisizione del parere del Nucleo di Valutazione (cfr. art. 4, comma 1).

di sviluppo della ricerca scientifica, le azioni per il sostegno ed il potenziamento dei servizi e degli interventi a favore degli studenti, i programmi di internazionalizzazione, infine il fabbisogno di personale docente e non docente sia a tempo determinato che indeterminato, ivi compreso il ricorso alla mobilità.

Grande guida università 2010-2011 del CENSIS

Contiene tutta l’offerta formativa aggiornata dell’università pubblica e delle private più importanti, nonché la valutazione dell’università, ateneo per ateneo, facoltà per facoltà, realizzata per “Repubblica” dal CENSIS.

http://temi. repubblica.it/guideuniversita2010/

La valutazione annuale In ottemperanza di quanto richiesto dal D.M. 224/1999, dei Dottorati di ricerca la valutazione dei dottorati di ricerca è stata avviata nel 1999

in occasione dell’istituzione e attivazione dei corsi del I ciclo della nuova serie. Con cadenza annuale, in concomitanza con la richiesta di rinnovo dei cicli, viene inoltre verificata la permanenza dei requisiti di idoneità.

Riferimenti

http://www.unive.it/ nqcontent.cfm?a_ id=22436

U-GOV - Catalogo dei prodotti della Ricerca

Database di Ateneo che suddivide le pubblicazioni della ricerca in pubblicazioni, progetti finanziati, progetti in valutazione, convegni, seminari, congressi, annuari, riviste telematiche.

http://www.unive.it/ nqcontent.cfm?a_ id=62874

Analisi dell’attività dei Centri di Ateneo

La ricognizione riguarda, per ciascun Centro di Ateneo, le modalità organizzative, le attività statutarie per le quali il Centro è stato costituito, nonché le attività effettivamente svolte; vengono altresì monitorate le risorse umane e finanziarie utilizzate per le attività del Centro.

http://www.unive.it/ nqcontent.cfm?a_ id=65101

Analisi sulla produttività dei Dipartimenti

http://www.unive.it/ Le sezioni di questo documento sono due. La prima contiene una serie di tabelle che si riferiscono al singolo docente all’interno nqcontent.cfm?a_ del Dipartimento di afferenza, la seconda analizza nello specifico id=40684 la tipologia di Prodotti della Ricerca presentati dai docenti.

Rilevazioni su riparto FFO

Il Nucleo di Valutazione di Ca’ Foscari riporta una sintesi dei meccanismi di riparto del Fondo di Finanziamento Ordinario sia in termini di posizionamento dell’Ateneo sia in termini di ribaltamento degli indicatori nelle diverse Facoltà.

http://www.unive.it/ nqcontent.cfm?a_ id=59033

Elaborazioni per Piano triennale

Contiene le elaborazioni per le quali, in base alla legge n. 43 del 31 marzo 2005, le Università, a partire dal 2006, devono adottare programmi triennali coerenti con le linee generali di indirizzo definite dal MIUR, che verranno valutati e monitorati periodicamente dal Ministero stesso, sentita la CRUI ed avvalendosi del CNVSU.

http://www.unive.it/ nqcontent.cfm?a_ id=40578

Nell’analizzare la situazione dell’Università Ca’ Foscari Venezia è stato necessario individuare alcuni dei competitor maggiormente significativi, così da avere un parametro di comparazione tangibile su molti dei dati raccolti. Il confronto si è esplicitato su due diversi livelli: 1) a livello di Ateneo; 2) a livello di Facoltà. 1. Confronto a livello di Ateneo: si sono selezionati gli Atenei Statali di medie dimensioni con il grado di coincidenza maggiore con Ca’ Foscari a livello di Facoltà presenti. In particolare si sono esclusi gli Atenei che presentassero: - solo 2 Facoltà coincidenti alle Facoltà di Ca’ Foscari; - sia la Facoltà di Medicina che quella di Ingegneria; - la Facoltà di Medicina o quella di Ingegneria e non almeno 3 delle Facoltà di Ca’ Foscari. Si è tenuta inoltre in considerazione la classifica CENSIS 2010/2011. Nei seguenti grafici si è data una rappresentazione visiva dei criteri di scelta dei competitor. Sono stati indicati sui sette assi: - le facoltà di Ca’ Foscari: Economia, Lettere e Filosofia, Lingue e Letterature straniere e SMFN. - le Facoltà di Medicina e Ingegneria; - la voce Altro, che indica la presenza di Facoltà diverse da quelle menzionate.

Allegato B

I competitor selezionati

La linea grigia tratteggiata indica la copertura di Ca’ Foscari rispetto a queste facoltà. La linea blu rappresenta invece la copertura degli altri Atenei analizzati. Confrontando le due è possibile individuare il grado di coincidenza tra Ca’ Foscari e i suoi competitor. Nel riquadro grigio è infine riportato il posizionamento di Ca’ Foscari secondo la classifica CENSIS, in blu quello degli altri Atenei analizzati.

Economia

Economia Lettere e Filosofia

Altro

Lingue e Letterature Straniere

Ingegneria

Medicina

SMFN

Lettere e Filosofia

Altro

Lingue e Letterature Straniere

Ingegneria

Medicina

Venezia

Ancona

Economia

Economia Lettere e Filosofia

Altro

Lingue e Letterature Straniere

Ingegneria

Medicina

13 Venezia

SMFN

14 Bergamo

Lettere e Filosofia

Altro

Lingue e Letterature Straniere

Ingegneria

Medicina

13 Venezia

SMFN

7 Brescia

Economia

Economia Lettere e Filosofia

Altro

Lingue e Letterature Straniere

Ingegneria

Medicina

SMFN

Altro

Lingue e Letterature Straniere

Ingegneria

Medicina

Venezia

SMFN

Cassino

Lettere e Filosofia

Lingue e Letterature Straniere

Ingegneria

SMFN

Lingue e Letterature Straniere

Medicina

Altro

Lingue e Letterature Straniere

Ingegneria

SMFN

Lingue e Letterature Straniere

Ingegneria

SMFN

5 Modena e Reggio Emilia

Venezia

SMFN

Lettere e Filosofia

Altro

Lingue e Letterature Straniere

Ingegneria

Medicina

Venezia

Trento

Economia

Lingue e Letterature Straniere

Trieste

Venezia

SMFN

10 Udine

Economia

Lingue e Letterature Straniere

Ingegneria

SMFN

Ingegneria

Altro

Venezia

Lingue e Letterature Straniere

Ingegneria

Siena

Lettere e Filosofia

Medicina

Lettere e Filosofia

Medicina

Lettere e Filosofia

Medicina

Altro

Macerata

Sassari

Altro

Venezia

Economia Lettere e Filosofia

SMFN

Venezia

Economia

Lingue e Letterature Straniere

L'Aquila

Altro

Venezia

Lingue e Letterature Straniere

Ingegneria

Economia

Medicina

Lettere e Filosofia

Medicina

Lettere e Filosofia

Altro

Ingegneria

Foggia

Medicina

SMFN

Economia

Altro

Venezia

Medicina

Reggio Calabria

Economia Lettere e Filosofia

Venezia

SMFN

Lingue e Letterature Straniere

Ingegneria

Venezia

Lettere e Filosofia

Altro

Economia Lettere e Filosofia

Economia

SMFN

Ingegneria

Ferrara

Medicina

Catanzaro

Altro

Venezia

Lingue e Letterature Straniere

Ingegneria

Economia

Altro

Economia Lettere e Filosofia

Altro

Venezia

Economia

Medicina

Economia Lettere e Filosofia

SMFN

18 Napoli Parthenope

Lettere e Filosofia

Altro

Lingue e Letterature Straniere

Ingegneria

Medicina

13 Venezia

SMFN

9 Urbino

2. Confronto a livello di Facoltà: si sono selezionati, per singola Facoltà, tutti gli Atenei italiani (di qualsiasi dimensione) in cui questa fosse presente, posizionandoli poi su una matrice che utilizza come parametri: - la dimensione (valutata come numero di iscritti alla singola Facoltà), - la localizzazione (valutata come distanza in km rispetto a Ca’ Foscari), ed evidenziandone l’eccellenza (sulla base della classifica Censis 2010-2011). Il criterio per selezionare i competitor è stato quindi una combinazione tra eccellenza e vicinanza geografica. Questi criteri non sono stati pienamente rispettati per la Facoltà di Lingue, in quanto è risultato prioritario considerare Atenei in cui fossero presenti i corsi in Lingue Orientali. Gli unici in Italia a rispondere a questo requisito sono stati l’Università di Napoli l’Orientale e l’Università degli Studi di Torino; è da sottolineare quindi che, nelle analisi che seguiranno, per la Facoltà di Lingue i vari confronti sono stati eseguiti con competitor meno performanti. Si è tenuta inoltre in considerazione l’Offerta Formativa delle Facoltà in esame. Nei seguenti grafici si è data una rappresentazione visiva dei criteri di scelta dei competitor, indicando: - sull’asse delle x la dimensione delle Facoltà in termini di percentuale di differenza di iscritti rispetto a Ca’ Foscari; - sull’asse delle y la localizzazione in termini di km di distanza da Venezia. La graduazione arancione esprime la classifica Censis 2010-2011 nei grafici delle Facoltà di Economia, Lettere e Filosofia e Lingue e Letterature Straniere. Nel grafico relativo alla facoltà di SMFN, la classificazione arancione si riferisce ai soli Atenei la cui Facoltà ha meno di 6 classi di laurea (distinzione voluta dal Censis) e quella verde si riferisce ai soli Atenei la cui Facoltà ha più di 6 classi di laurea. Le caselle blu indicano Atenei non statali.

Facoltà di Economia:

350

Urbino

Pisa

Siena Pavia Varese

300

Castellanza

Sacro Cuore Bicocca

Bolzano

Localizzazione (km di distanza da Venezia)

Sulla base di questi criteri, i competitor a livello di Ateneo per l’Università Ca’ Foscari Venezia sono risultati: - l’Università degli Studi di Sassari; - l’Università degli Studi di Trento; - l’Università degli Studi di Urbino Carlo Bo.

Bocconi

Firenze Parma

250

Bergamo Trento Modena

200

Brescia Trieste 150

Udine

Bologna

Verona

Ferrara

100

Padova

####

-80%

-60%

-40%

-20%

Venezia

20%

40%

60%

80%

100%

Dimensione (% di differenza di iscritti rispetto a Ca' Foscari)

Facoltà di Lettere e Filosofia:

350

Siena Pavia

Urbino

Legenda

Pisa

300

Voti del Censis

fino a 80

da 80,1 a 85

da 85,1 a 90

da 90,1 a 95

da 95,1 a 100

da 100,1 a 110

Milano Firenze

Localizzazione (km di distanza da Venezia)

Voti del Censis

Sacro Cuore Parma 250 Trento Modena

200

Trieste

Bologna

150

Udine

Verona Ferrara 100

Ateneo non statale

Padova

-100%

-50%

Venezia

50%

100%

150%

200%

250%

300%

Dimensione (% di differenza di iscritti rispetto a Ca' Foscari)

Sulla base di questi criteri, i competitor a livello di Facoltà per l’Università Ca’ Foscari Venezia sono risultati (si vedano le caselle evidenziate in giallo nelle figure di cui sopra):

Facoltà di Lingue e Letterature Straniere:

800

Salerno

per la Facoltà di Economia: - Università degli Studi di Padova; - Università degli Studi di Trento;

Napoli

Localizzazione (km di distanza da Venezia)

700

per la Facoltà di Lettere e Filosofia: - Università degli Studi di Padova; - Università degli Studi di Siena;

600

Pescara 500

Torino

Genova

per la Facoltà di Lingue e Letterature straniere: - Università degli Studi di Napoli l’Orientale; - Università degli Studi di Torino;

400

per la Facoltà di SMFN: - Università degli Studi di Padova; - Università degli Studi di Trieste.

Pisa

Urbino

Sacro Cuore

300

Bergamo 200

Bologna Verona

Udine

100 -100%

-80%

-60%

-40%

-20%

Venezia

20%

Dimensione (% di differenza di iscritti rispetto a Ca' Foscari)

Facoltà di SMFN:

350

Siena

Pisa Pavia Varese

300

Sacro Cuore

Bicocca

Milano

Localizzazione (km di distanza da Venezia)

Firenze Parma

250

Trento Modena 200 Trieste

Bologna

150

Udine

Verona

Ferrara

100

Padova

-100%

Venezia

100%

200%

300%

400%

500%

Dimensione (% di differenza di iscritti rispetto a Ca' Foscari)