De Essentie uit
Organize with Chaos Organiseren, managen, en veranderen met Generatie Y
2
1ste druk. Copyright © Joseph Roevens, 2011 Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand of overgedragen in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieen, opnamen, of op andere wijze zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever. Uitgever: David & Anna May Publishing Stalinsstraat 45 B 2100ͲDeurne Belgium ISBN 978Ͳ90Ͳ3370Ͳ044Ͳ6
3
4
Enhance to Perturb to Attract to Excite In dit boekje stellen wij de kern voor van “Organize with Chaos” (1997, 1999, 2007), namelijk de “Enhance to Perturb to Attract to Excite” (EPAE) Verander Lens. Met deze Lens leert u hoe organisaties veranderen en hoe ze effectiever te besturen. Dit boekje is geschreven voor iedereen die geïnteresseerd is in beter organiseren. Evolutie Uit onderzoek naar de evolutie van de mens werden twee fases ontwikkeld, controle en chaos, en vier verschillende scenario’s. Met deze scenario’s kunnen de verschillende acties en interacties van een Veranderingsproces mentaal worden geclassificeerd. We hebben deze scenario’s Enhance, Perturb, Attract en Excite genoemd. Alhoewel een Nederlandse vertaling mogelijk is, hebben wij besloten om bij de Engelse begrippen te blijven. Hoe heeft verandering plaats in de natuur? x Iets verandert in de omgeving. De oude routines werken niet meer. x Er heerst verwarring. Individuele variaties en mutaties ontstaan.
5
x Kleine adaptieve verschillen bevorderen de overleving van sommige nieuwe types. x Deze verschillen planten zich voort totdat een nieuwe soort ontstaat. Vervolgens verandert er weer wat in de omgeving en herhaalt het hele proces zich. Als we de dynamiek van evolutie toepassen om een bedrijf te begrijpen en te veranderen, ligt het voor de hand dat we soms ingrijpen om het veranderingsproces te stimuleren, te onderhouden of te versnellen. Tegelijkertijd is voorzichtigheid geboden om het veranderingsproces niet nefast te beinvloeden. De context van het scenario bepaalt of een specifieke interventie een succes wordt of niet. Soms is het beter als een manager om niets doet in plaats van te managen. De vraag is “wanneer?” Chaos Theorie We hebben concepten geleend uit de chaos theorie zoals onvoorspelbaarheid, zelforganisatie, “Butterfly Effect (vlindereffect)”, fractalen (figuren waarin ook na herhaaldelijk uitvergroten dezelfde patronen voorkomen) en het concept van “Strange Attractor”. http://organizewithchaos.ning.com/video/organizeͲwithͲchaosͲ renders. Hoe deze elementen bijdragen tot de
complete Verander Lens werd uitgelegd in Organize 6
with Chaos (2007). Maak een onderscheid tussen de te managen en de niet te managen aspecten, en groepeer ze in vier scenario’s. Deze zijn: Enhance: De spanning uit de omgeving om te veranderen wordt groot. Perturb: Bestaande routines falen en er ontstaat turbulentie: stress en creativiteit. Attract: Er verschijnt een diversiteit aan oplossingen. Een aantal nieuwe manieren van functioneren boeken succes. Deze overleven en groeien. Excite: Deze overlevenden creëren samen een kritische massa, die zorgt voor een nieuwe ‘succesvolle’ stabiele aanpak voor onze organisatie. Dan start de hele cyclus weer opnieuw. Een organisatie, haar individuen, haar groepen, haar afdelingen evenals het grotere geheel passeren allen de vier scenario’s. Hoe lang een scenario duurt hangt af van de cultuur van de organisatie en haar vermogen om een participatieve verandering succesvol te ondergaan. Het management grijpt in tijdens de scenario’s Enhance en Excite. De andere twee zelforganiserende scenario’s , Perturb en Attract, hoeven weinig of geen inmenging van buitenaf.
7
In een organisatie waar verandering (Enhance) wordt opgemerkt, zal turbulentie (Perturb) ontstaan wanneer ieder individu en iedere groep probeert om zich aan te passen. In de natuur ontstaan tijdens het veranderingsproces vele variaties. Doch alleen die variaties overleven (Attract) die “werkenâ€?, niet degene die falen. Deze resultaten worden dan succesvol geconsolideerd (Excite) als nieuwe manier van werken. In de volgende paragraaf worden concrete acties voorgesteld die per scenario samen hangen, en ook in verband staan met het hele veranderingsproces. Het is belangrijk om te weten hoe de eerste acties die u onderneemt passen in het geheel van de Verander Lens. Vervolgens kunt u potentiĂŤle resultaten opmerken en volgen. Door het hele veranderingsproces te overzien, zult u beter weten wat u moet doen en vooral wat u niet moet doen totdat de situatie er rijp voor is. Organisatie verandering opstarten De Verander Lens helpt u om te gaan met het transformeren van geselecteerde gebieden uit uw organisatie en om u te helpen begrijpen: wat er zal gebeuren wanneer u ingrijpt, waar u voor uit moet kijken, 8
wat u moet structureren, hoe u verandering kan interpreteren als deze zich voor doet in uw organisatie. Als manager is het uw taak om uw medewerkers te coachen. Zij leveren de grootste bijdrage aan het veranderingsproces, niet u. U grijpt slechts in om de kans op een gunstige afloop te bevorderen of om de strategische uitkomsten die u verlangt te versterken. Wanneer waardevolle, nieuwe projecten te snel dreigen te mislukken, dan mag u deze beschermen. Al deze bijsturingen en hun resultaten kunnen nooit vooraf worden bepaald of vaststaan. Echter met deze Verander Lens bent u niet veroordeeld tot hulpeloos toekijken terwijl chaotisch gedrag zich ontplooit. De Verander Lens vergroot de waarschijnlijkheid dat u effectieve acties onderneemt. Tijdens deze reis navigeert u meer dan u stuurt. Uw werknemers zijn aan het stuur. Het is goed om te ontspannen en op de achtergrond alvast de weg te inspecteren op scherpe bochten of nieuwe ontwikkelingen. Uw werknemers zullen steeds beter worden in het sturen van verandering, als ze maar genoeg oefenen. Een ervaren bestuurder doet niet veel om de wagen recht op de weg te houden
9
vergeleken bij een beginner die moet corrigeren. Fundamentele verandering betekent net als iedere creatieve reis dat u niet precies weet waar de reis zal eindigen. Vier Verander Scenario’s Als u bekijkt hoe een natuurlijk systeem verandert, door menselijke bemiddeling of door de natuur, herkent u vier scenario’s. In elk scenario gebeuren dingen die niet te voorspellen zijn. Toch kunnen ze geclassificeerd worden binnen een specifiek veranderscenario. Zo ontstaat verandering: Iets onverwachts gebeurt wat gevolgen heeft voor de omgeving. Het hele systeem komt onder druk te staan om te veranderen (Enhance). Oude routines functioneren niet meer en dat zorgt voor stress en creatieve turbulentie (Perturb). Gedurende dit turbulente proces ontstaat een diversiteit aan nieuwe handelswijzen. Deze bestrijden elkaar of werken samen als pragmatisch experiment om te overleven.
10