Leid met perspectief

Vijf jaar samenwerking

Verder met Publiek Leiderschap

Wetenschappelijk onderzoek gedeeld-, netwerk- en veranderleiderschap

Publieke partners over hun leiderschapslessen

Voorwoord

INhet najaar van 2019 startten we een unieke samenwerking: verschillende publieke organisaties en een universiteit sloegen de handen ineen om over een langere periode publiek leiderschap diepgaand te onderzoeken én te ontwikkelen en zo bij te dragen aan maatschappelijke meerwaarde. Met het partnerschap Verder met Publiek Leiderschap werd er in co-creatie invulling gegeven aan verschillende onderzoeksprojecten die bijdragen aan evidence-based inzichten in publiek leiderschap. Verder met Publiek Leiderschap heeft zich ontwikkeld tot een platform voor de uitwisseling van inzichten in leiderschapsvraagstukken en de toepassing ervan in leiderschapsontwikkeling.

Het werd een vernieuwend traject, waarbij de richtingen bepaald waren, maar de uitkomsten en opbrengsten allerminst vastlagen. Het bleek soms een hobbelig pad om de wisselwerking tussen gedegen wetenschappelijk onderzoek en concrete vertaling in de praktijk binnen de partnerorganisaties te realiseren. En dan was er nog de onvoorziene omstandigheid van Covid-19 die voor alle betrokkenen het dagelijks leven op zijn kop zette. Onze onderzoekers waren nog maar een week bezig, toen het land op slot ging en we onze plannen opnieuw moesten vormgeven. Dankzij gedeelde ambities waren we in staat om een langdurige samenwerking te laten slagen, ook in lastige omstandigheden.

Nu, vijf jaar later, gaan we een nieuwe fase in, waarin de opbrengsten zichtbaar worden en zich gaan bewijzen. Honderden medewerkers en leidinggevenden op alle niveaus, tientallen teams en netwerken, inhoudelijk experts – vanuit alle betrokken organisaties is er meegedaan en bijgedragen. Een magazine zoals dit is daarom een ideale manier om de veelheid aan ervaringen, lessen en uitkomsten bijeen te brengen, om nog eens terug te blikken en te delen met anderen.

Ondertussen gaat Verder met Publiek Leiderschap nog even verder. Zo worden de promotieonderzoeken en interventiestudies afgerond en loopt de door het programma gefinancierde leerstoel Publiek Leiderschap nog door tot in 2027. De uitwisseling en toepassing van opgedane inzichten gaat bovendien onverminderd door. Maar dat niet alleen. De samenwerking smaakt naar meer – met meer partners, nieuwe vragen en maatschappelijke ambities.

In een tijd waarin publieke instituties onder druk staan, voelen we de urgentie om met wetenschappelijke inzichten te blijven bijdragen aan de ontwikkeling van publiek leiderschap. Vanuit onze kijk op publiek leiderschap als gedeeld proces, stimuleren we hopelijk alle lezers: Leid met perspectief!

SANDRA GROENEVELD & BEN KUIPERS

Colofon

Den Haag, 2024

Dit magazine is een uitgave van: Leiden Leadership Centre, Universiteit Leiden

Voor vragen en opmerkingen over dit magazine of over het LLC kunt u contact opnemen met Ben Kuipers, Leiden Leadership Centre, Universiteit Leiden Instituut Bestuurskunde, Faculteit Governance & Global Affairs b.s.kuipers@fgga.leidenuniv.nl

Hoofdredactie: C.O. Berger, B.S. Kuipers, V.N.J. Koppelmans

Redactie: M. L. van Wieren

Ontwerp en opmaak: Diezijnvaardig –Martine Eyzenga

Foto cover: Studio Arash – Arash Nikkhah

Aan deze editie werkten mee: Moniek Akerboom, Tanachia Ashikali, Sandra Groeneveld, Bahar Heinis, Nadine Raaphorst, Eduard Schmidt. Alicia Slooff.

En onze partnerorganisaties in het Verder met Publiek Leiderschap (VPL)-onderzoeksprogramma: Gemeente Den Haag, Gemeente Leiden, Sociale Verzekeringsbank, Nationale Politie, Ministerie Justitie en Veiligheid (waaronder Immigratie- en naturalisatiedienst en Dienst Justitiële Inlichtingen) Belastingdienst en de DG Algemene Bestuursdienst.

Copyright © 2024, Leiden Leadership Centre Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd en/of openbaar worden gemaakt door middel van druk, fotokopie, geluidsband, elektronisch of op welke wijze dan ook, zonder schriftelijke toestemming van de uitgever.

04

Leid met perspectief

Een overzicht van vijf jaar samenwerken binnen het programma Verder met Publiek Leiderschap

06

Gemeente Leiden 10

Onderwijs met Impact! 14

DG Algemene Bestuursdienst

36

Sociale Verzekeringsbank

40

Oratie Ben Kuipers

42

Gemeente Den Haag

46

De mensen achter LLC

Politie Nederland

Ministerie

Internationale samenwerking voor kennis en inspiratie

En verder

Publiek Leiderschap Café 16

Blog 21, 39

Conferentie 22

Podcast 23

Schaduwweek 27

Leadership lunch 31

In het nieuws 51

Onderzoek VPL

12, 13, 17, 32, 33, 3, 35, 44, 45

LLC-onderzoeken 5, 17, 48, 49, 50

Leid met perspectief

Een overzicht van vijf jaar samenwerken binnen het programma Verder met Publiek Leiderschap (VPL). Lees over de verschillende onderzoeken, ervaringen van partnerorganisaties, diverse activiteiten, opbrengsten en publicaties.

Wie

vormen het partnerschap?

Het Ministerie van Justitie en Veiligheid met de Dienst Justitiële Inrichtingen (DJI) en de Immigratie- en Naturalisatiedienst (IND), Politie Nederland, Sociale Verzekeringsbank (SVB), Gemeente Den Haag, Gemeente Leiden, Belastingdienst, het DG Algemene Bestuursdienst (ABD) van het Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties en het Leiden Leadership Centre (LLC), van de Universiteit Leiden.

Waarover gaat het onderzoeksprogramma?

Het programma richt zich op het onderzoek en de ontwikkeling van publiek leiderschap in nauwe samenwerking tussen wetenschap en praktijk langs drie lijnen:

Gedeeld leiderschap binnen teams en organisaties. Over leiderschap van publieke professionals in uitvoerende teams en hoe zij werkend vanuit de bedoeling afwegingen maken om tot maatschappelijke meerwaarde te komen. Publiek leiderschap in ketens en netwerken. Over de manier waarop leiderschap over organisatiegrenzen heen ingevuld en ingezet wordt in netwerken tussen publieke organisaties rond complexe maatschappelijke opgaven. Veranderleiderschap door de organisatie heen. Kijkend naar de rol van veranderleiderschapsgedrag over alle lagen van publieke organisaties en de betekenis van de bedoeling om verandering beter in te bedden.

Wat zijn de doelen van het onderzoek?

Vanuit verschillende contexten en opgaven binnen de publieke praktijk richten de onderzoeksprojecten zich op:

Verkennen. Inzicht geven in hoe publiek leiderschapsgedrag eruitziet en gebruikt wordt in verschillende situaties met aanbevelingen voor het herkennen en benoemen van leiderschap formeel en informeel en dwars door organisatiegrenzen heen.

Verklaren. Zowel factoren die publiek leiderschapsgedrag beïnvloeden, als de opbrengsten en effecten van leiderschap worden onderzocht, met inzichten om het proces van publiek leiderschap beter te ontwikkelen, gericht op gewenste uitkomsten en meerwaarde.

Veranderen. Met interventiestudies (veldexperiment, actieonderzoek en serious-gaming) worden concrete instrumenten ontwikkeld om een directe impuls te geven aan leiderschap in teams, netwerken en verandering.

Wie deden het onderzoek?

De onderzoeksvragen en casuïstiek worden in nauwe samenwerking ontwikkeld tussen het LLC en de VPL programmaraad, waarin alle partnerorganisaties vertegenwoordigd zijn. Het team van het LLC voert de onderzoeken uit bij de partners en hun netwerken met honderden respondenten over alle organisatielagen.

Hoe wordt er kennis uitgewisseld?

Binnen de VPL programmaraad en de leergroep Leiderschapsontwikkeling worden inzichten, ervaringen en actuele ontwikkelingen op het gebied van publiek leiderschap op de voet gevolgd en uitgewisseld. Onderzoeksuitkomsten worden met de deelnemers geverifieerd en gepresenteerd binnen de organisaties. Met regelmaat zijn Leiden Leadership Lunches, webinars, conferenties, blogs, podcasts en nieuwsbrieven te volgen. Met studenten wordt gewerkt aan schaduwweken in de praktijk, gastcolleges en groepsopdrachten in het Leiden Leadership Programme.

Wat

voor kennisproducten levert het LLC?

Naast een grote hoeveelheid onderzoekspresentaties en bijdragen aan internationale conferenties, zijn er afgelopen 5 jaar al 65 artikelen, 11 boek(delen), 6 factsheets, 7 onderzoeksrapporten en een oratie opgeleverd. Bovendien zijn in deze periode de publicaties van LLC-onderzoekers ruim 5500 keer geciteerd.

Bevorderen van inclusief leiderschap

Inclusief leiderschap draait om het waarderen van eigenheid en het bevorderen van verbondenheid in de organisatie en het team. Het moedigt organisatieleden aan om actief deel te nemen en te leren van de diverse achtergronden en expertise van collega’s. Dit type leiderschap creëert een veilige werkomgeving waarin medewerkers zichzelf kunnen zijn en zich gewaardeerd voelen.

Maar wat houdt inclusief leiderschap precies in, en hoe ontwikkel je het als leidinggevende? In samenwerking met Zestor, het arbeidsmarkt- en opleidingsfonds voor het hbo, vond in 2023 en 2024 de pilot ‘Bevorderen van inclusief leiderschap’ plaats. Gedurende vier sessies verdiepten leidinggevenden uit de hbo-sector zich in diversiteit, inclusie, leiderschap en psychologische veiligheid – essentiële elementen voor succesvolle teams.

Tijdens het programma werd de impact van inclusief leiderschap op teamdynamiek en prestaties gemeten via vragenlijsten. Wat leverde het op?

1. Bewustwording van inclusief leiderschap

Leidinggevenden beoordeelden hun eigen leiderschap vaak positiever dan hun teams. Na het programma waren ze echter meer op één lijn met hun team, dankzij een beter begrip van wat inclusief leiderschap echt betekent.

2. Psychologische veiligheid

Een veilige werkomgeving is cruciaal, zowel voor teams als voor leidinggevenden zelf. Steun van het management en een helder beleid rond inclusie en veiligheid spelen daarbij een grote rol.

3. Individuele verschillen

De ervaringen met veiligheid, inclusie en leiderschap variëren sterk per persoon. Het is dus belangrijk om niet alleen naar gemiddelden van het team te kijken, maar ook naar individuele ervaringen. De ervaringen van individuele teamleden en leidinggevenden zijn nodig om een goed begrip te hebben van inclusief leiderschap en de effecten daarvan.

4. Leiderschapsontwikkeling

Leiderschapsontwikkeling is afhankelijk van zowel persoonlijke als organisatiecontexten. Deelnemers kregen waardevolle inzichten, maar de toepassing hiervan verschilt per situatie. Daarnaast is niet alleen de directe teamleider belangrijk; ook programmamanagers en coördinatoren spelen een rol in het creëren van een inclusief klimaat.

Dit programma benadrukt dat inclusief leiderschap niet alleen de verantwoordelijkheid van leidinggevenden is, maar van het hele team. Tot slot, leiderschapsontwikkeling en de effecten daarvan zijn afhankelijk van contextfactoren, maar ook van tijd. Eerder onderzoek toont aan dat herhaling van conceptuele vaardigheden essentieel is om kennis te behouden, en dat blijvend toepassen van deze vaardigheden nodig is om effecten te zien. Om verder te onderzoeken wat leidinggevenden daadwerkelijk (anders) doen en hoe het team dit ervaart, is het belangrijk aanvullende data te verzamelen.

Onderzoek Inclusief leiderschap Diversiteit Onderwijs sector Inclusiviteit

Zestor Bevorderen Inclusief Leiderschap

6 Onze partners

GEMEENTE LEIDEN

Verbindend Leiderschap bij de gemeente Leiden

Afgelopen vijf jaar heeft de gemeente Leiden intensief deelgenomen aan het

onderzoeksprogramma Verder met Publiek Leiderschap. Drie thema’s stonden daarbij centraal: gedeeld leiderschap en de bedoeling, leiderschap in ketens en netwerken, en veranderleiderschap door de organisatie heen.

Bedoeling Verandering Complexe opgaven Samenwerking Gemeente Leiden

Leiden Leadership Centre Leid met perspectief

8

‘Leiden wil een wendbare, slagvaardige en professionele organisatie zijn’

Deze thema’s waren voor ons als gemeente Leiden alle drie relevant. We hebben ze dan ook in afstemming met het LLC en samen met de andere partners bepaald, voordat we de samenwerking zijn aangegaan. Drie promovendi hebben verschillende vormen en effecten van leiderschap onderzocht bij onze leidinggevenden en medewerkers.

Leiderschap en de bedoeling

Het onderzoek richtte zich onder andere op de invoering van de nieuwe omgevingswet en teams van onze afdeling Werk & Inkomen. Daarbij stond het eerste thema, de rol van publiek leiderschap bij Werken volgens de Bedoeling centraal. Naast kwalitatief onderzoek (met behulp van interviews) hebben de onderzoekers meegelopen met medewerkers en leidinggevenden op de werkvloer. Zij hebben de medewerkers geobserveerd en hen vragen gesteld over hun leiderschapsgedragingen als zij (samen)werken en acteren vanuit de bedoeling van het werk.

Suzanne van Brussel (Team coördinator Werk &Inkomen) deed mee en heeft het onderzoek en de samenwerking als volgt ervaren: ‘Het was plezierig Lara erbij te hebben. Haar kritische objectieve vragen brachten ons weer aan het denken waarom we op een bepaalde manier handelen. We hebben geleerd hoe we op elkaar ingespeeld zijn als team en hoeveel ruimte er binnen het team is om van gedachten te wisselen, ook wanneer deze afwijkend van elkaar zijn.’

Leiden in Verbinding

Ook nam Leiden deel aan een breed onderzoek naar Veranderleiderschap in ons organisatie ontwikkelprogramma Leiden in Verbinding. Leiden wil een wendbare, slagvaardige en professionele organisatie zijn, waarbij we in- en extern goed samenwerken om de vaak complexe opgaven voor de stad te kunnen realiseren. Dat betekent dat we goed (persoonlijk) leiderschap nodig hebben van onze leidinggevenden en medewerkers. Het is voor Leiden interessant om niet alleen de kwaliteit van ons veranderleiderschap te onderzoeken maar ook interventies te kunnen doen tijdens het veranderproces. De huidige fase van het onderzoek voorziet daarin. Leidinggevenden voeren verschillende kleine veranderopdrachten uit binnen hun teams, waarna de effecten hiervan gemeten worden. Hierbij ben je als deelnemer niet alleen onderzoeksobject maar draagt het onderzoek ook bij aan het toepassen van veranderleiderschap in de eigen praktijk van je team.

Ruud Krijgsman (Operationeel manager bij team

Technische Installaties) zegt hierover het volgende: ‘Ik heb bij het onderzoek gekozen voor de opdrachten “aanmoedigen van innovatie” en “pleiten voor de verandering”. Bij mijn team Riolering werken we steeds meer met digitale systemen. Dat is voor de ene medewerker wat makkelijker dan voor de ander. We nemen de medewerkers mee in de veranderingen en zij hebben ook inbreng bij het tot stand komen van een nieuwe applicatie. Dan is het de kunst om ze nut en noodzaak te laten inzien, dat het ze ook iets oplevert. Voor deze opdracht heb ik dit onderwerp besproken in de werkoverleggen en hen gevraagd wat zij nodig hebben om hun werk beter te kunnen doen.’

Word jij onze nieuwe samenwerkingspartner?

Eva van der Post (Adviseur Organisatie & Leiderschapsontwikkeling): ‘Leiden doet de komende 3 jaar mee aan een nieuwe samenwerking met het LLC. Naast het onderzoek brengt deelname aan het programma je als partner nieuwe wetenschappelijke inzichten en kennis rondom Publiek Leiderschap.

Medewerkers van de gemeente werken dagelijks aan de stad

bij de gemeente

Verder leverde de samenwerking ons een breed netwerk op. Daarin kunnen we kennis delen met professionals en leidinggevenden van publieke organisaties die aan vergelijkbare leiderschapsthema’s werken. Je kunt deelnemen aan boeiende congressen. Er is een Summerschool voor managers en talentvolle studenten vervullen opdrachten in het kader van het Leiden Leadership Programme.’

Leiderschapsbijeenkomst

met een bijdrage van Dr. Eduard Schmidt (Leiden Leadership Centre).

10 Onderwijs

Onderwijs met impact!

Iedereen kan leiderschap tonen en positief bijdragen aan de samenleving. Dat is het uitgangspunt van het Leiden Leadership Programme (LLP), een honoursprogramma voor masterstudenten. Een essentieel onderdeel van het LLP is de praktijkopdracht bij een partnerorganisatie, zoals een bedrijf, ngo of overheidsinstelling. De organisatie doet verfrissende inzichten op, terwijl de studenten leren wat leiderschap betekent in de praktijk.

Concreet advies

Als afronding van de opdracht schrijft het studententeam een adviesrapport en overhandigt deze met een visuele presentatie. De ervaring leert dat organisaties de adviezen ter harte nemen en meenemen bij de verdere omgang met het vraagstuk.

Delen van kennis en perspectieven

Leiderschapsvraagstuk

Als partner biedt u een onmisbare omgeving voor studenten om zich te ontwikkelen. Maar deelname levert ook veel op voor uw partnerorganisatie. U haalt een frisse blik in huis op een vraagstuk dat voor de organisatie van belang is. Wilt u bijvoorbeeld weten hoe u duurzame inzetbaarheid binnen uw organisatie kan optimaliseren? Een instrument ontwikkelen voor medewerkers om leiderschap door de hele organisatie heen te laten dragen? Onze studenten kunnen u helpen met deze vragen. Er zijn verschillende partners uit het VPL-programma die met plezier met de LLP-studenten samenwerken. Zie bijvoorbeeld bijgevoegd testimonial vanuit de SVB over de samenwerking met de LLP-studenten in 2023.

Naast een concreet adviesrapport, levert de samenwerking met het LLP waardevolle ervaringen op voor zowel student als professional. Partners vertellen ons vaak dat ze het verrijkend vinden om in contact te staan met gemotiveerde studenten, die elk op hun eigen manier en vanuit hun eigen discipline naar dingen kijken.

Impact op studenten

Het Leiden Leadership Programme draagt bij aan de leiderschapsontwikkeling van studenten. Aan de hand van het diverse programma wordt de leiderschapskennis en -vaardigheden van onze studenten bijgebracht. Colleges van wetenschappers en leiders uit de praktijk voorzien de studenten van nieuwe inzichten en inspiratie. En diverse trainingen zorgen voor verbreding en verdieping van de leiderschapsvaardigheden.

Lucia

Langerak Leiden Ongehinderd (voorheen Platform Gehandicapten Leiden)

‘Die frisse blik van de studenten konden we echt gebruiken. We hebben inzichten en tools aangereikt gekregen die onze visie vooruit helpen’

Heya Al Kadimy (22, Fiscaal Recht)

‘Het Leiden Leadership Programme geeft je de kans om echt de tijd te nemen en te reflecteren op wie je bent en wie je graag wilt zijn’

DE VOORDELEN VAN

EEN LLP-PARTNERSCHAP

Ontvang verfrissende inzichten voor het tackelen uw organisatievraagstuk

• Krijg 200 uur inzet van studenten met uiteenlopende academische achtergronden

• Draag bij aan de ontwikkeling van toekomstige professionals en maak maatschappelijke impact

• Ontmoet jong talent en bouw relaties op met andere partnerorganisaties

• Ervaar alle voordelen zonder extra financiële kosten.

Benieuwd of het LLP partnerschap iets voor jouw organisatie is? Neem gerust contact op met Annefleur Teeuwen (relatiemanager@ha.leidenuniv.nl) voor de brochure of een vrijblijvend gesprek.

MARIEKE DE VAAN

KERNGROEP DIVERSITEIT EN INCLUSIE SOCIALE VERZEKERINGSBANK

‘De SVB vindt Diversiteit en Inclusie belangrijk. Als onderdeel van een groter programma wilden we graag weten hoe operationeel Leidinggevenden omgaan met Inclusie, welke rol ze voor zichzelf zien en wat hen zou helpen inclusie in te bedden in hun werk als leidinggevenden. Op basis van literatuuronderzoek en interviews met leidinggevenden hebben de studenten een advies geschreven. Als aanvullend product hebben ze een workshop inclusie ontworpen voor het team en teamcoach en dit gepilot. Zowel team als teamcoach was zeer enthousiast over de pilot. De SVB kijkt zeer tevreden terug op de samenwerking met Leiden Leadership Programme’.

Leiden Leadership Centre Leid met perspectief

Onderzoek VPL

GEDEELD LEIDERSCHAP

Het waarom, hoe en wat van meerwaardemaatschappelijke in de praktijk

Maatschappelijke meerwaarde leveren in publieke dienstverlening kan alleen bereikt worden door de vertaling die publieke professionals daaraan weten te geven in hun dagelijkse werk. Als onderdeel van haar onderzoek naar gedeeld leiderschap en werken volgens de bedoeling, onderzochten Lara van Osch, Nadine Raaphorst en Ben Kuipers in verschillende soorten teams (van gemeente en uitvoering tot politie) het waarom, hoe en wat van zulke meerwaarde in de praktijk.

Wat hebben jullie precies onderzocht?

We hebben ons gericht op de manier waarop professionals in de publieke dienstverlening, zoals gemeenteambtenaren of politieagenten, in teams met elkaar in gesprek gaan over de redenen en bedoeling van hun werk. Dit omvat het waarom en wat van het creëren van maatschappelijke meerwaarde. Onze bevindingen tonen aan dat de interacties binnen het team cruciaal zijn voor het bepalen van deze bedoeling. Dat betreft het hoe; de manier waarop men regelmatig in gesprek gaat over de vraag waarom het team bestaat en wat de maatschappelijke meerwaarde is die ze willen realiseren.

Wat wordt precies bedoeld met ‘maatschappelijke meerwaarde’?

Maatschappelijke meerwaarde is niet altijd eenduidig en kan verschillen per situatie. Het gaat erom wat als waardevol wordt gezien voor de maatschappij als geheel. Binnen een team kan hierover discussie ontstaan: de ene professional vindt het belangrijk om snel en efficiënt te werken, terwijl een ander meer nadruk legt op inclusiviteit en zorgvuldigheid. Door deze gesprekken wordt uiteindelijk een gezamenlijke visie gevormd over wat zij als maatschappelijke meerwaarde zien in hun werk.

‘Het is niet alleen een kwestie van taken uitvoeren’

Wat kunnen professionals in de publieke dienstverlening nu al doen?

Blijf voortdurend met elkaar in gesprek over de verschillende waarden die ieder prioriteert en de gemeenschappelijk te bereiken meerwaarde.

Weeg samen regels en procedures af tegen praktische obstakels om die meerwaarde te bereiken.

Geef in de samenwerking blijvend aandacht aan de gemeenschappelijke bedoeling van het team.

Hoe verlopen zulke gesprekken tussen professionals in de publieke dienstverlening?

Een team van professionals begint bijvoorbeeld met de vraag: waarom doen we ons werk? Hierbij bespreken ze verschillende perspectieven op maatschappelijke meerwaarde. Teamleden overleggen vervolgens over de specifieke waarde die ze in een bepaalde situatie willen bereiken. Het is niet alleen een kwestie van taken uitvoeren, maar ook van reflecteren of hun acties een gedeeld beeld van de maatschappelijke meerwaarde weerspiegelen. Door deze interacties wordt duidelijk welke meerwaarde het team nastreeft en hoe dit in de praktijk wordt vormgegeven.

Hoe beïnvloedt dit de manier waarop teams in de uitvoering hun werk doen?

Zodra het team een gedeeld idee heeft over de meerwaarde die ze willen creëren, ontstaat de volgende vraag: hoe gaan we dat doen? Ze bespreken dan hoe regels, procedures en wetten kunnen worden toegepast om die waarde te realiseren. Dit kan leiden tot lastige gesprekken, vooral wanneer praktische uitdagingen opduiken die het bereiken van die meerwaarde in de weg staan. Maar juist door samen te overleggen, zoeken ze naar oplossingen die in lijn zijn met hun gedeelde bedoeling.

Welke rol speelt teamwerk hierin?

Teamwerk is essentieel. Publieke professionals nemen vaak gezamenlijke

Leadership Centre Leid met perspectief

beslissingen door te overleggen over casussen of dossiers in hun team.

Denk bijvoorbeeld aan een politieonderzoek waarbij teamleden brainstormen over de volgende stappen, de intenties van beleid bespreken of hun twijfels uiten over een bepaalde aanpak. Dit soort gesprekken helpt hen om praktische keuzes te maken die in lijn liggen met hun visie op maatschappelijke meerwaarde.

Wat zijn de belangrijkste bevindingen van dit onderzoek?

Een van de belangrijkste inzichten is dat de gesprekken over maatschappelijke meerwaarde binnen teams vaak impliciet blijven. Professionals in de publieke dienstverlening benoemen niet altijd expliciet hun visie daarop tijdens hun samenwerking. We zagen bijvoorbeeld in het verhaal van een politieteam dat ze vooral spraken over 'hoe het voor ons het beste werkt'.

Pas later in een interview legde een van de teamleden uit welk perspectief op maatschappelijke meerwaarde achter die uitspraak schuilging. Dit laat zien dat er nog veel te onderzoeken valt over hoe deze perspectieven worden gedeeld en expliciet gemaakt binnen teams.

Welke lessen kunnen we hieruit trekken?

De kern is dat professionals in de publieke dienstverlening niet alleen opereren binnen een kader van regels en procedures, maar dat zij actief met hun collega’s overleggen om maatschappelijke meerwaarde te creëren. Door deze interacties – het hoe – wordt de abstracte term ‘maatschappelijke meerwaarde’ concreet gemaakt in de dagelijkse praktijk. Zowel het waarom als het wat van maatschappelijke meerwaarde wordt voortdurend besproken, wat resulteert in beslissingen en acties die de publieke dienstverlening vormgeven.

NETWERK LEIDERSCHAP

Serious Gaming als leiderschapsinterventie in netwerken

Een 'serious game' is een educatieve spelvorm waarmee je een bepaald leerdoel wilt bereiken. Moniek Akerboom ontwikkelde een serious game die speciaal bedoeld is voor mensen die voor hun werk veel te maken hebben met keten- en netwerksamenwerking en willen leren hoe ze dit beter kunnen doen.

Waarom een serious game voor ketens en netwerken?

Mijn onderzoek in ketens en netwerken liet zien met welke ontwikkelvragen en -doelen netwerkleden te maken hebben op het gebied van leiderschap en samenwerking. Daaruit bleek dat zij behoefte hadden aan een middel waarmee zij met keten- en netwerkpartners inzichtelijk kunnen maken wat er goed en minder goed gaat in het samenwerkingsproces, en welk leiderschap nodig is om die samenwerking te versterken. Een serious game is hier een uitstekend middel voor, omdat het moeilijke vraagstukken op een plezierige manier tastbaar en bespreekbaar gemaakt.

Hoe is de serious game tot stand gekomen?

Deze game vat eigenlijk vier jaar aan onderzoek samen naar leiderschapsgedrag in ketens en netwerken en stimulerende of belemmerende factoren in de samenwerking. Op basis van die inzichten, én de wensen en behoeften die netwerkleden benoemden, heb ik spelstappen ontwikkeld waarmee deelnemers instrumenten aangereikt krijgen om hun leiderschap te versterken. Eerst heb ik een prototype

Onderzoek VPL 13

‘Welke vragen/ thema’s zijn behulpzaam om als leden van een netwerk of keten samen te bespreken?’

van het spel ontwikkeld en uitgebreid getest en vervolgens ben ik aan de gang gegaan met het testen van de definitieve game. Er hadden zich veel meer ketens en netwerken aangemeld voor deze test, dan mogelijk was om mee te nemen. Het spel voorziet dus in een duidelijke behoefte.

Wat houdt de serious game in?

Door middel van gesprekskaarten daag ik deelnemers uit om met elkaar in gesprek te gaan over zaken die in de waan van de dag onbesproken blijven. Waar netwerken en ketens zich vooral focussen op inhoudelijk samenwerken en knopen doorhakken, dwingt dit spel de deelnemers even stil te staan bij sociale processen: hebben wij vertrouwen in elkaar? Hebben wij hetzelfde maatschappelijke doel voor ogen?

Op basis van deze ‘nulmeting’ kiezen deelnemers een centraal ontwikkelpunt uit, en bekijken we welk leiderschap passend is om aan dit ontwikkelpunt te werken.

Leiden

Leiderschap is nooit af

‘Met deze samenwerking geven we handen en voeten aan leiderschap.’

Visie op leiderschap Netwerken Transities Teams Leiderschapsscan

Binnen de rijksoverheid is sterk leiderschap nodig om goed samen te werken over de grenzen van ministeries, bestuurslagen en kabinetsperiodes heen. Maar waar bestaat dat leiderschap uit? Hoe toets je het? Dat onderzoeken we in het programma Verder met Publiek Leiderschap, waarin publieke organisaties onder leiding van het Leiden Leadership Centre (LLC) praktijkervaring met wetenschappelijke kennis combineren.

Het onderzoek dat het LLC uitvoert met en bij de samenwerkingspartners is waardevol omdat het de theorie verbindt met de praktijk. Bij het DGABD zoeken en ontwikkelen we topambtenaren voor de rijksoverheid, ofwel publieke leiders. Bij de rijksoverheid zien we alle types leiderschap terug: leiderschap in netwerken, leiderschap bij grote transities en leiderschap bij uitvoerende organisaties.

Gedeeld leiderschap

Een belangrijk concept voor publiek leiders is gedeeld leiderschap. Het is een praktisch concept. Het betekent dat mensen in een managementfunctie niet de enigen zijn die leiderschap laten zien of met oplossingen komen. Zij laten juist leiderschap zien als ze weten wat ze zelf niet kunnen, wie er nodig is om tot oplossingen te komen en door medewerkers in staat te stellen ook leiderschap te tonen. In het wervingsproces van topambtenaren wordt zodoende gekeken

Onze partners

naar hoe topambtenaren in organisaties elkaar aanvullen wat kennis, ervaring en eigenschappen betreft. En hoe ze medewerkers ook in positie brengen om leiderschap te laten zien. Door het onderzoek van het LLC zien we bij partnerorganisaties hoe dat in hun organisaties gestalte krijgt en daar leren we van.

Leiderschapsscan

De samenwerking leidt ook tot ideeën over hoe je het leiderschap kan toetsen of meten. Het onderzoek dat is verricht vormt een goede basis om instrumenten te ontwikkelen die ons daartoe in staat stellen. Directeur/wnd. Plv Directeur-generaal Algemene Bestuursdienst, Alex Maas: ‘Je geeft handen en voeten aan leiderschap door handzame instrumenten te ontwikkelen die je kunt gebruiken in de praktijk. De leiderschapsscan, waarvan pilots zijn gedraaid, is daar een goed voorbeeld van. De scan toetst hoe leiderschapsgedrag wordt ervaren door leidinggevenden en medewerkers en waar discrepanties zitten.’ Voor DGABD zijn de resultaten van de scan extra nuttig, omdat het praktijkinformatie geeft over het leiderschap dat we in de rijksbrede visie op publiek leiderschap omschrijven.

Wisselwerking

Vanzelfsprekend is de samenwerking met LLC een wisselwerking. Maas: ‘DGABD heeft een unieke rijksbrede kijk op publiek leiderschap. Wij staan nauw in verbinding met de 2.000 topambtenaren die wij ondersteunen bij hun ontwikkeling en zien hoe deze publieke leiders functioneren en handelen bij grote maatschappelijke opgaven. Dat geeft ons inzicht in welke situaties welk leiderschap nodig is. Dat is zo mooi van onze samenwerking met LLC. Dit soort inzichten zijn zinvol voor ons, voor LLC en voor alle andere projectpartners.’

Onze visie op publiek leiderschap houdt ook in dat leiderschap nooit af is. Daarom is het belangrijk om met elkaar te blijven werken aan en nadenken over publiek leiderschap. Wetenschap die de praktijk voedt en de praktijk die wetenschap voedt, daar zetten we op in. Verder met Publiek Leiderschap is daar een uitstekend voorbeeld van.

Leiden Leadership Centre Leid met perspectief

Het is belangrijk dat wetenschappers, publieke professionals en studenten elkaar ontmoeten. Daarom organiseert het Leiden Leadership Centre jaarlijks het Publiek Leiderschap Café. In een informele setting worden deelnemers geprikkeld met informatie in een lezing, pubquiz of verhaal van een gastspreker uit wetenschap of praktijk. Tijdens dit evenement kunnen gelijkgestemden elkaar ontmoeten, perspectieven delen en inspiratie opdoen rondom een facet van publiek leiderschap.

Publiek Leiderschap Café

De eerste editie van het Publiek Leiderschap Café stamt uit 2020 waar we discussieerden over het nodige leiderschap van de toekomst, en welke uitdagingen leiders hierin tegenkomen. In dit gesprek werd duidelijk dat de uitdagingen liggen in het gebied van digitalisering, burgerparticipatie, polarisatie en diversiteit. Deze succesvolle eerste editie leidde tot meer inspirerende bijeenkomsten. Hieronder lees je enkele voorbeelden.

Vriendelijkheid

De kennis van professionals, academici en studenten werden in 2022 tijdens het Zomercafé op de proef gesteld over publiek leiderschap. Publicaties van het Leiden Leadership Centre werden in quiz-format geplaatst en gekeken welke onderzoeksuitkomsten het meeste is blijven hangen bij de deelnemers. Worden leiders die hoog scoren op ‘vriendelijkheid’ bijvoorbeeld als minder effectief gezien door medewerkers? Of reduceren leiders met een duidelijke visie de taakonzekerheid van professionals?

ABD-leiderschapsscan

Het Leiden Leadership Centre heeft onderzoek uitgevoerd bij de DG Algemene Bestuursdienst. Op verzoek heeft het LLC de leiderschapsvisie van de ABD herzien en vernieuwd. Voor dit onderzoek is de ABD-leiderschapsscan ontwikkeld. Om een grotere groep deelgenoot te maken van deze scan is tijdens het Kick-start Café in 2023 een verkorte en eenvoudige Leiderschap-Quickscan ontwikkeld. Deelnemers ontvingen hun persoonlijke uitslagen, gingen met elkaar in gesprek over hun leiderschapscompetenties en bespraken tips en groeimogelijkheden. Want leiderschapscompetenties kunnen contextafhankelijk zijn.

Schaamte

Wat doet schaamte met je op de werkvloer? Op die vraag kregen wetenschappers, studenten en professionals tijdens het Publiek Leiderschap Café in maart 2024 antwoord van hoogleraar Psychologie Aukje Nauta, verbonden aan de Universiteit Leiden. In een prikkelend verhaal vertelde zij wat het gevoel van schaamte met een persoon doet, maar ook hoe schaamte op verschillende manieren zich kan uiten in een groepssetting. Wat kan een leider doen om medewerkers te steunen wanneer zij schaamte ervaren? En wat als leiders zelf schaamte ervaren; hoe moeten zij hiermee omgaan? Nauta gaf hen mee: ‘Omarm Schaamte’.

Verbinden Toepassing Bijeenkomst Co-creatie Kennisdeling

Leiden Leadership Centre Leid met perspectief

Leiderschap in de zorg

Het Leiden Leadership Centre heeft de laatste jaren steeds meer onderzoek in de zorg en het sociaal domein uitgevoerd. Personeelskrapte, een toenemende zorgvraag door de vergrijzing en administratieve lastendruk zijn maar een paar factoren die veel invloed hebben op de dagelijkse werkpraktijk van zorgprofessionals en de houdbaarheid van het zorgstelsel. Dat er in de zorg veranderingen nodig zijn, wordt breed gedeeld en heeft geleid tot de introductie van beleid rond Passende Zorg, het Integraal Zorgakkoord (IZA) en het Gezond en Actief Level Akkoord (GALA).

Nieuw beleid alleen is niet voldoende

Maar is nieuw beleid alleen de manier waarop het zorgstelsel houdbaar blijft? Nee, daarvoor is het belangrijk dat er continu aandacht is voor waar zorgprofessionals in hun werk tegenaan lopen. Professionals zijn namelijk vaak de eersten die zien waar de manier waarop zorgt wordt verleend, beter kan. Zij zijn het immers die dag in dag uit te maken hebben met patienten en zien waar beleid, protocollen en richtlijnen wel en niet bijdragen aan het leveren van goede zorg. Tegelijkertijd is het voor deze professionals niet altijd makkelijk om veranderingen te initiëren, laat staan deze ook te implementeren.

Leiderschap speelt een cruciale rol Onderzoek van het LLC in samenwerking met onderzoekers van de Universiteit Utrecht, het Universitair Medisch Centrum Groningen (UMCG) en de Nederlandse Zorgautoriteit (NZa) laat zien dat er aan motivatie om veranderingen te initiëren geen gebrek is onder zorgprofessionals. Zeker als zorgprofessionals overtuigd zijn dat veranderingen positief van invloed zijn op de kwaliteit van zorg die ze kunnen leveren, nemen ze graag de rol van ‘change agent’ aan. Maar ze kunnen het niet alleen.

‘Is nieuw beleid alleen de manier waarop het zorgstelsel houdbaar blijft?’

Het creëren van een veilige omgeving zorgt er bovendien voor dat zorgprofessionals al in een vroeg stadium anderen durven te betrekken bij hun ideeën.

Om te zorgen dat zorgprofessionals veranderingen kunnen initiëren, moet leiderschap zorgen dat er voor professionals voldoende ruimte is om te reflecteren op het werk en hoe het beter kan. Zoiets kan in de dagelijkse praktijk snel vergeten worden, maar speelt een cruciale rol om veranderingen en verbeteringen uit te denken. Het creëren van een veilige omgeving waarin ook nieuwe en gedurfde ideeën uitgesproken moeten worden, zorgt er bovendien voor dat zorgprofessionals al in een vroeg stadium anderen durven te betrekken bij hun ideeën. Het stimuleren dat eerste successen maar ook dingen die minder goed gaan gedeeld worden, kan bijdragen aan een omgeving waarin nieuwe ideeën continu getoetst, verfijnd, en verbeterd worden.

Leiderschap kan verder een belangrijke rol spelen in het verbinden van veranderingen aan de doelen die de organisatie heeft. Professionals kunnen binnen hun domein goede ideeën hebben over hoe de zorg beter kan, wanneer deze veranderingen ook worden gekoppeld aan de (strategische) doelen van de organisatie dan wordt de haalbaarheid groter. Uiteindelijk zijn zorgprofessionals ook gebaat bij leiderschap dat helpt om stakeholders binnen en buiten de organisatie te betrekken bij de initiatieven die zorgprofessionals ontplooien. Op die manier kan leiderschap immers bijdragen aan een kritische massa die zorgt dat veranderingen verder komen dan alleen de eigen afdeling.

Wil je meer lezen over de rol van leiderschap in het mogelijk maken van verandering van onderop door zorgprofessionals? Lees dan het open access artikel ‘Healthcare professionals as change agents: Factors influencing bottom-up, personal initiatives on appropriate care, a qualitative study in the Netherlands’

Lees het hele artikel online

‘Er werd ons een spiegel voorgehouden’

Liesbeth Huyzer, plaatsvervangend korpschef Politie

‘Na afloop wilden de meeste studenten bij ons komen werken, dus dubbel voordeel!’

Samenleving Bedoeling Gespreid leiderschap Politie Schaduwweek

Met de samenwerking van de Politie Nederland binnen het onderzoeksprogramma Verder met Publiek Leiderschap ontstonden er andere manieren van kijken naar leiderschap binnen alle lagen van de politie. In dit interview blikken Liesbeth Huyzer, plaatsvervangend korpschef Politie, en Sandra Kompier, directeur School voor Politieleiderschap terug.

lijke meerwaarde streef je eigenlijk na met je werk? Dat blijkt dus veel gedifferentieerder en genuanceerder te liggen en de beleving ervan onder collega’s is heel verschillend. Het is belangrijk dat je binnen je team dit soort vragen expliciet bespreekt. Dat vond ik mooie inzichten die naar voren kwamen.

Liesbeth: Dit samenwerkingsverband gaat over publiek leiderschap. Er is en wordt heel veel geschreven over leiderschap, maar over de essentie van publiek leiderschap niet of nauwelijks. Het spanningsveld tussen enerzijds het gezicht zijn naar de samenleving en tegelijkertijd het aansturen van je eigen team en opgave vraagt veel van onze leidinggevenden. Dat spanningsveld beter in beeld krijgen, zodat we leidinggevenden beter kunnen voorbereiden op hun rol en taak is heel belangrijk. En zoals een collega het mooi formuleerde: Publiek leiderschap is eerder ‘integer improviseren’ dan ‘scherp sturen’.

Wat heb je geleerd over leiderschap?

Sandra: De benadering van leiderschap binnen de politie is sterk gericht op de persoon van de leider. Dat is van oudsher zo en is ook ingegeven door de organisatiecultuur. Door de samenwerking met LLC hadden we het veel meer over het gespreid leiderschap, met vragen als: Wat kun je van professionals verwachten in hun eigen rol? Wie vertoont leiderschapsgedrag, bijvoorbeeld als het om samenwerken gaat? Welk gedrag vraagt het om samen te werken in grotere netwerken? Dat beeld spreekt me erg aan. Eigenlijk is het zo dat leiderschap professionals faciliteert en samenbrengt rond een gemeenschappelijke opgave. Dat is een omkering van het klassieke denken, waarbij leiderschap bedenkt wat goed is en dan stuurt.

Een ander mooi inzicht was rond het thema ‘Werken volgens de bedoeling’. Het lijkt heel erg voor de hand te liggen dat je dan zegt dat de burger centraal staat. Maar wat is dat dan? Gaat het om recht doen aan het slachtoffer? Gaat het om rechtshandhaving en om vervolging waarbij veel meer de dader centraal staat, of zet je de samenleving als geheel centraal? Op welk effect is het onderzoek gericht? Welke maatschappe-

Meerdere leidinggevenden binnen de politie hebben afgelopen jaren meegedaan aan de ‘schaduwopdracht’ van de Master Management van de Publieke Sector. Voor deze opdracht volgen studenten een week lang leidinggevenden in hun dagelijkse praktijk. Liesbeth: ‘Er werd ons een goede spiegel voorgehouden. En na afloop wilden de meeste studenten bij ons komen werken, dus dubbel voordeel!’

Hoe is jouw organisatie veranderd door de samenwerking?

Sandra: Ik denk niet dat de politie als geheel hierdoor is veranderd, maar op kleine schaal is er wel wat veranderd. Bijvoorbeeld door de ontmoetingen met de onderzoekers of met de masterstudenten in de schaduwweek. Ik heb veel gehad aan de inzichten in de leergroep leiderschap en heb er een nieuw netwerk opgebouwd, met onder andere leidinggevenden bij de Gemeenten Leiden en Den Haag, de Sociale Verzekeringsbank en de Dienst Justitiële Instellingen. Je hebt veel meer gemeenschappelijk dan je denkt, ook al werk je in heel verschillende or-

19 Leiden Leadership Centre Leid met perspectief Onze partners

ganisaties. Thema’s als integriteit, diversiteit en ook loyaliteit spelen in al onze organisaties. Dan is het leerzaam om het daarover te hebben en dat gecombineerd met de wetenschappelijke kennis van de universiteit, dan heb je een goede en waardevolle mix.

Hoe heb je de samenwerking ervaren?

Sandra: Soms was het even zoeken. We hadden nog geen andere voorbeelden van samenwerkingen die zo opgezet zijn. Toch is het ons gelukt om met deze organisaties samen met de universiteit een duurzaam samenwerkingsverband en leernetwerk op te zetten. Het is plezierig om elkaar beter te leren

Sandra Kompier

‘Stabiliteit en continuïteit zijn essentieel’

kennen in zo’ n netwerk. Dat vraagt wel om een investering, want alle agenda’s zijn overvol. Maar stabiliteit en continuïteit zijn essentieel. Die hebben we met elkaar weten te vinden. Zowel in de stuurgroep als in de leergroep leiderschapsontwikkeling hebben we een goed netwerk weten te bouwen.

Waarom zou jij andere organisaties aanbevelen een samenwerking met het LLC aan te gaan?

Sandra: Het is plezierig en nuttig om met elkaar te leren en te onderzoeken. De vraagstukken, de worstelingen en ontwikkelingen zijn heel vaak vergelijkbaar. Hoe goed is het dan om meer van elkaar te leren en ervaringen uit te wisselen en dat aangevuld met de laatste wetenschappelijke inzichten vanuit de Universiteit Leiden.

Liesbeth: Wij hebben ook meegedaan om als politie meer zichtbaar te zijn onder studenten. Want ook wij zitten te springen om nieuwe professionals, op alle niveaus: praktisch en wetenschappelijk opgeleid. Daarom was het leuk om te merken, dat de master-studenten na een inkijkje allemaal bij ons wilden werken. Dus wat dat betreft is het gelukt! Ook wilden we als politie meer transparant zijn als organisatie en ons openstellen voor onderzoekers. Dat blijft altijd lastig en het kan ook niet op alle plekken, maar als onderzoekers eenmaal binnen zijn, dan zijn ze al snel ‘gepakt’ door het politievirus en komen ze echt bij ons achter de ‘voordeur’.

Leiden Leadership Blog

Welkom bij het Leiden Leadership Blog. In dit blog vertellen we waar de mensen van het Leiden Leadership Centre mee bezig zijn en maken we de maatschappelijke relevantie van publiek leiderschap zichtbaar. Het blog wordt door verschillende medewerkers binnen de organisatie geschreven.

‘Beter publiek leiderschap door samenwerking wetenschap en praktijk’ leestijd 2 minuten

‘Werken volgens de bedoeling’ leestijd 2 minuten

‘Werken volgens de bedoeling’ is een term die steeds meer ingeburgerd raakt in de uitvoeringspraktijk van publieke organisaties. Door ‘de bedoeling’ in de schijnwerpers te zetten, proberen organisaties hun medewerkers bewust stil te laten staan bij de essentie van hun werk. Die reflectie zorgt voor beter maatwerk vanuit het oogpunt van de burger. In dit blog gaan Moniek Akerboom en Suzanne Kolvoort verder in op de implicaties.

‘Tegenspraak bieden – Welke competenties hebben topambtenaren daarvoor nodig?’ leestijd 2 minuten

In dit blog vertelt Johan Christensen – expert op het gebied van competenties en expertise van topambtenaren – hoe fragiel de balans is tussen politieke gevoeligheid en het bieden van tegenspraak.

‘LLC goed vertegenwoordigd op internationale conferentie’ leestijd 2 minuten

De internationale conferentie van de European Group for Public Administration vond begin september plaats. Namens het Leiden Leadership Centre reisden Lara van Osch, Eduard Schmidt, Bernard Bernards en Moniek Akerboom af naar Lissabon om daar hun onderzoeksbevindingen naar leiderschap in de publieke sector te presenteren. In dit blog een verslag van de diverse presentaties.

‘Hoe Leidse studenten de Sociale Verzekeringsbank helpen met organisatiereview’ leestijd 2 minuten

Hoe zorg je ervoor dat de visie van de organisatie gevoeld wordt in de uitvoering van het werk? Met deze vraag heeft de Sociale Verzekeringsbank drie kritische vrienden (waaronder experts van het LLC) uitgenodigd om een review van de organisatie uit te voeren. Daarnaast zijn drie Bestuurskundestudenten van de Universiteit Leiden ingeschakeld om bij te dragen aan de ontwikkeling van de organisatie.

Conferentie: Leiderschap onder de Loep 2023

‘De leiderschapsconferentie is een mooie mogelijkheid om met andere professionals met een passie en nieuwsgierigheid naar leiderschap te sparren en netwerken.’

Raymond Lagraauw Student psychologie aan de Universiteit Leiden en deelnemer

‘Ik hoop dat we als deelnemers na de conferentie met elkaar weer een stap verder zijn in het doorgronden van hoe ons eigen leiderschap een rol speelt in het realiseren van impact.’

Ben Kuipers Director bij het Leiden Leadership Centre

‘Als bestuurder in het publiek domein voelt het voor mij heel logisch om deel te nemen aan de Leiderschap onder de Loepconferentie. Zeker met zo’ n mooi programma!’

Matthijs van den Berg Directeur in het Publiek Domein

Op 26 oktober 2023 vond de ‘Leiderschap onder de Loep’-conferentie plaats in Den Haag, waar onderzoekers, publieke professionals, ambtenaren en studenten samenkwamen om de fascinerende wereld van publiek leiderschap te verkennen. Deze middag stond in het teken van het delen van diverse perspectieven en het ontrafelen van de complexe facetten die bij publiek leiderschap komen kijken.

Sprekers inspireerden en informeerden de deelnemers met hun ervaringen. Keynote speaker Tim ‘S Jongers sprak hen toe met een krachtig verhaal over de misstanden in het Nederlands armoedebeleid. Het ontbreken van maatwerk hierin en welke rol leiderschap speelt in de oplossing.

Journalist Kustaw Bessems ging met de deelnemers in gesprek. In zijn podcast en boek ‘Stuurloos’ stelt hij op op heldere en kritische wijze over het openbaar bestuur. Welk leiderschap zien we en missen we in onze bestuurscultuur?

Panelleden vormden een antwoord op de vraag hoe leiderschap eruitziet in de politiek-bestuurlijke context. Hoe ga je om met verschillende belangen in deze context, en welke vaardigheden zijn hiervoor nodig?

Verbinden Conferentie Co-creatie Kennisdeling Netwerken

Leiden Leadership Podcast

Met de Leiden Leadership Podcast brengen we de mensen en perspectieven uit de wetenschap en de praktijk letterlijk in één ruimte bij elkaar. Namelijk in onze studio op Wijnhaven. Gasten uit de wetenschap en de praktijk gaan met elkaar in gesprek over een actueel leiderschapsthema. Door deze opzet slaan we twee vliegen in een klap: ervaringen uit de praktijk kunnen direct worden geduid door de wetenschap en vice versa.

In de serie ‘Alles over Publiek Leiderschap’ worden uiteenlopende onderwerpen besproken. Hoe gaat de Sociale Verzekeringsbank om met het toepassen van het ‘werken volgens de bedoeling’ , en welk leiderschap is hiervoor nodig? Welke lessen van kunnen we in een publieke context leren van doktoren in een operatiekamer? En wat is goed leiderschap? We spreken professionals uit de praktijk, wetenschappers met achtergronden, onder meer in de vakgebieden economie, psychologie, bestuurskunde en filosofie.

‘Leiderschap en het werken volgens de bedoeling’ luistertijd 47 minuten

In deze aflevering gaan we in gesprek met Rosanne Stotijn (SVB) en Ben Kuipers (LLC) over het werken volgens de bedoeling. Wat is het precies? En welke rol speelt leiderschap bij de verandering naar een zogeheten purpose driven organisation?

‘Leiderschap in uitvoeringsorganisaties’ luistertijd 31 minuten

In deze aflevering spreken we met Olaf Simonse (onderzoeker KCPEG) en Ben Kuipers (LLC). We gaan in gesprek over de uitdagingen waar uitvoeringsorganisaties mee te maken hebben en hoe leiderschap hierin een rol kan spelen. Als voorbeeld bespreken we de hersteloperatie toeslagen waar Olaf Simonse vanuit zijn functie bij het ministerie van Financiën bij betrokken is geweest.

‘Wat is goed leiderschap? met Paul Nieuwenburg luistertijd 31 minuten

In deze uitzending spreken we met Paul Nieuwenburg, hoogleraar Politieke Wetenschappen en Politieke Filosofie aan de Universiteit Leiden. Vanuit de politiek filosofische benadering gaan we in gesprek over: wat is nu eigenlijk goed leiderschap? Hoe kunnen leiders van nu omgaan met verschillende waarden? En wie is internationaal gezien een voorbeeld voor goed leiderschap? Aan de hand van huidige maatschappelijke ontwikkelingen gaan we over deze thema’s in gesprek.

Leiden Leadership Centre Leid met perspectief

Lucinda Miedema

‘We zien dat één vorm van leiderschap niet het antwoord is op de complexiteit van onze vraagstukken’

MINISTERIE VAN JUSTITIE EN VEILIGHEID

Partners in nieuw publiek leiderschap

Visie op leiderschap Gedeeld leiderschap Netwerken Leren JenV

Als je beleid maakt, kijk je naar wat er in de praktijk gebeurt én wat de wetenschap daarover zegt. Die werelden breng je bij elkaar. Dit besef daalt, dankzij het programma Verder met Publiek Leiderschap, steeds verder in de organisatie van het ministerie van Justitie en Veiligheid. ‘Er is zoveel waardevol onderzoek, je hoeft niet steeds zelf het wiel opnieuw uit te vinden.’

Het lustrum van het partnerschap Verder met Publiek Leiderschap (VPL) is reden om terug te kijken vanuit het ministerie van Justitie en Veiligheid (JenV) in samenwerking met de Immigratie en Naturalisatiedienst (IND) en de Dienst Justitiële Inrichtingen (DJI). ‘Een van de grote verdiensten van de samenwerking met het Leiden Leadership Centre (LLC) is de visie die er ligt op Publiek Leiderschap, met daaraan gekoppeld het Leiderschapskompas van de DG ABD’, zegt Anja Westdijk, manager Concerndirectie P&O. ‘Die visie wordt breed gedragen, ook binnen JenV. Het geeft mooi weer wat je van een leidinggevende in het publieke domein mag verwachten als het gaat om kennis, vaardigheden en gedrag. Het laat bovendien zien, dat leiderschap niet alleen aan de top zit, maar dat het gaat om gedeeld leiderschap op allerlei plekken in je organisatie. Het vertaalt persoonlijk leiderschap ook naar eigenaarschap die je als rijkambtenaar hebt, in welke rol of functie je ook zit. Dat deze visie mede uit het partnerschap VPL is voortgekomen, vind ik een enorme verdienste.’

De visie is door de samenwerkende partners steeds getoetst in de praktijk: hoe landt dit, hoe valt dit?

Anja: ‘Dat vraagt wel dat je elkaar leert begrijpen, dat je elkaars taal spreekt. Dat is niet eenvoudig, maar als dat lukt, is dat heel waardevol. Dan breng je werelden bij elkaar.’

Vraagstukgerichte programma’s

De visie Verder met Publiek Leiderschap is ook het fundament onder het leeraanbod van de JenV Academie. ‘Het is het vertrekpunt van onze beide leervelden: Vakmanschap en Leiderschap & Organisatieontwikkeling’ vertelt Lucinda Miedema, hoofd van de JenV Academie. ‘Voor het leerveld Leiderschap & Organisatieontwikkeling hebben we nu zeven vraagstukgerichte programma’s die aansluiten op de uitdagingen waar we als ministerie voor staan. We hebben te maken met complexe domeinoverstijgende vraagstukken en willen ons tegelijkertijd als organisatie dienstbaar naar de samenleving verhouden. De samenwerking met VPL heeft ons extra handvatten en taal gegeven om complexe vraagstukken te benaderen vanuit verbinding. We hebben de programma’s bewust vraagstukgericht gemaakt, omdat we zien dat één vorm van leiderschap niet het antwoord is op de complexiteit van onze vraagstukken. Sociale veiligheid loopt als rode draad door de programma’s heen. De leergang Faciliterend Leiderschap loopt er parallel aan en ondersteunt de programma’s. Je kunt daarmee de vertaalslag maken op individueel niveau, op teamniveau, maar ook naar bredere organisatiedoelen. Zo levert het leerveld een bijdrage aan het ontwikkeltraject waarin we als ministerie zitten. Het gaat over organisatie-overstijgend werken en oplossingen zoeken voor de lange termijn, juist in crisissituaties waar weloverwogen gedrag zo noodzakelijk is.’

25 Leiden Leadership Centre Leid met perspectief Onze partners

Lois Smallenberg

‘Onze samenwerking is meer dan het doorvertalen van de visie Publiek Leiderschap’

Kritische geluiden

Breder perspectief

‘De samenwerking met het LLC is meer dan het doorvertalen van de visie Publiek Leiderschap’, vult Lois Smallenberg aan, adviseur Leren en Ontwikkelen bij de JenV Academie. ‘JenV is van oorsprong een hiërarchische organisatie, dat staat soms in contrast met de taken waarvoor JenV staat, midden in de samenleving. Dan helpt het, dat je kunt terugvallen op de wetenschap; deskundigen buiten je eigen opdracht die een ander perspectief kunnen bieden, of juist laten zien dat je de juiste keuzes maakt. LLC voelt voor mij echt als een partner. Bovendien is de samenwerking ook nog eens efficiënt; je hoeft niet steeds zelf het wiel opnieuw uit te vinden, er is zoveel waardevol onderzoek, waar je op kunt bouwen. Daar zie ik ook toegevoegde waarde.’

Het partnerschap met LLC heeft JenV veel opgeleverd; toch komen er ook kritische geluiden uit de organisatie. Anja: ‘Binnen JenV wordt een gebrek aan tastbare effecten gevoeld. Je zal dus moeten zoeken naar een balans: enerzijds zorgen dat het wetenschappelijk verantwoord is, anderzijds zorgen dat ook de uitvoeringspraktijk snel en voldoende geholpen kunnen worden om verder te kunnen. De vraag die dan opkomt luidt: hoe kunnen wetenschappers, bijvoorbeeld in interventiestudies, meer kort-cyclisch werken, zodat mensen in de praktijk sneller een opbrengst ervaren die toepasbaar is. Nu is het door de langdurige trajecten lastig om draagvlak te behouden om aan onderzoeken mee te doen.’

Lucinda: ‘Dat probleem ligt deels ook bij de overheidsorganisaties zelf, die in het algemeen nog wel iets in te halen hebben als het gaat het verbinden van wetenschap aan de praktijk. Om goed uit te kunnen leggen hoe wetenschappelijke onderzoek jouw organisatie verder kan helpen, dat is écht een expertise. Je moet de juiste taal vinden om te laten zien hoe wetenschap bijdraagt aan de oplossing van de uitdagingen waar je als ministerie voor staat. Dat is een punt waar we met z’n allen aan moeten werken. Maar dat is wel een kwestie van de lange adem.’

Lucinda Miedema (Hoofd JenV Academie) en Lois Smallenberg (L&O adviseur JenV Academie) zijn actieve partners in het VPLprogramma en de VPL-leergroep.

Onderwijs

Schaduwweek

Het Leiden Leadership Centre verzorgt onderwijs tot doel om (toekomstige) leiders kennis van publiek leiderschap mee te geven in onderzoek en praktijk. Dit stelt studenten in staat hun eigen leiderschapsstijl te ontwikkelen.

In de masteropleiding Management van de Publieke Sector verzorgen wij het specialisatievak ‘Leiderschap en gedrag binnen en tussen organsiaties’. In kleine groepen ondervinden onze studenten zelf hoe het is om de publieke context te zijn. Een week lang schaduwen zij een topambtenaar, leidinggevende in een ministerie, gemeente of uitvoeringsorganisatie. Zij observeren het leiderschap van de managers om hen te adviseren hoe hun leiderschap bijdraagt aan een actueel vraagstuk of de leiderschapsvisie van de organisatie.

Spiegelen

Managers geven aan het fijn te vinden om een spiegel voorgehouden te krijgen door de studenten. Door de schaduwweek reflecteren managers op de eigen manier van leidinggeven en hoe ze met de mensen in hun team omgaan. Studenten krijgen een uniek inkijkje in een organisatie en combineren theorie met observaties uit de praktijk. Na een week lang schaduwen, is het voor student Loes heel duidelijk geworden hoe een dag van een leidinggevende eruitziet. ‘Hij was de hele dag brandjes aan het blussen.’

Lees meer over de schaduwweek 2022 leestijd 2 minuten

Manager Rob, Gemeente Den Haag ‘Deze ervaring maakte me heel erg bewust van ‘wat ben ik eigenlijk aan het doen’ en ik ging zelf meer nadenken over hoe ik me bij bijeenkomsten gedraag en hoe ik dingen aanpak. Het was een eyeopener’

Karim Megaiz liep de Schaduwweek in 2023 bij Dianne van Gammeren, districtshoofd bij de Politie Oost-Brabant.

Verbinden

Publiek leiderschap Groei Teams Netwerken Leiden

Leiden Leadership Centre Leid met perspectief

28 Internationale samenwerkingen

Global Leadership Centres Roundtable

Internationale samenwerking voor kennis en inspiratie

Het LLC is internationaal actief in verschillende netwerken rondom leiderschap. Het LLC is één van de foundingmembers van het Global Leadership Centres Roundtable (GLCR). GLCR is een samenwerkingsverband van academische leiderschapscentres, elk met unieke expertises, uit Europa en de Verenigde Staten. GLCR is er op uit om de kennis en kunde op het gebied van leiderschap meer evidence-based te maken en de maatschappelijke impact van leiderschap te vergroten. De aangesloten centres richten zich net als het LLC op de combinatie tussen onderzoek, onderwijs en praktijk en stimuleren elkaar in de verbinding tussen de drie.

Jaarlijks komen de directies en een afvaardiging van onderzoekers van de centres samen om uit te wisselen over de laatste ontwikkelingen. In de zomer van 2024 organiseerde het LLC de vijfde editie van GLCR in Den Haag. Tijdens de conferentie is de ontwikke-

ling van de groeiende centres besproken in onderzoek en onderwijs en in verbinding met de praktijk. Daarnaast is vanuit de verschillende expertises input geleverd op de lopende onderzoeken in de centres, zodat deze verder ontwikkeld kunnen worden. De onderzoeken toonden de diversiteit van leiderschap, met presentaties over klimaatleiderschap, verandermanagement in publieke organisaties en leiderschap in het onderwijs.

Internationale samenwerking met lokale impact

We sloten deze editie van GLCR af met een bezoek aan de gemeente Den Haag. We gingen in gesprek met Haagse duurzaamheidsambtenaren over het Haags Klimaatakkoord. Hierin staan afspraken zodat de stad in 2030 klimaatneutraal is. De centres presenteerden de nieuwste inzichten uit onderzoeken over de rol van leiderschap in de klimaatcontext om vervolgens in gesprek te gaan over de praktische toe-

Wetenschappelijk

Leiderschapsnetwerk

Bijeenkomst

Kennisdeling

Wetenschappelijke conferentie

DEENSE STUDIEREIS

passing van de kennis voor de gemeente Den Haag. De gemeente Den Haag onderstreept het belang en toegevoegde waarde van wetenschappelijk onderzoek naar leiderschap in het klimaatprobleem. Er wordt daarom verder vormgegeven aan een gezamenlijk onderzoeksproject om de bijdrage van leiderschap aan het oplossen van het klimaatprobleem te onderzoeken en te stimuleren. Het LLC zet daarbij onder andere de kennis in op het gebied van gedeeld- en veranderleiderschap op verschillende niveaus binnen organisaties.

Kennisdeling rond publiek leiderschap op wetenschappelijke conferenties

Het LLC is goed zichtbaar op wetenschappelijke conferenties met onderzoeken over publiek leiderschap. Jaarlijks reizen onze onderzoekers naar internationale conferenties om daar hun onderzoeksbevindingen naar leiderschap in de publieke sector te presenteren. In februari dit jaar reisde Ben Kuipers af naar

In mei 2024 ontving het Leiden Leadership Centre Deense Rijksambtenaren op studiereis door Nederland. Het doel van de reis is het opdoen van nieuwe inzichten en inspiratie rondom publiek leiderschap, digitalisering en bestuur en diversiteit, inclusie en psycholigische veiligheid. Thema’s waar het Leiden Leadership Centre zich in onderscheidt. Samen met jonge Nederlandse ambtenaren van FUTUR zijn we dieper ingegaan op theorie, praktijk en verschillen en overeenkomsten tussen Denemarken en Nederland.

Leiden Leadership Centre Leid met perspectief

Zwitserland voor de conferentie European Academy of Management. Hier presenteerde hij zijn onderzoek naar het belang van ‘purpose-driven’ publieke organisaties en de rol van leiderschap in grootschalige organisatieveranderingen. In september bracht onderzoeker Eduard Schmidt een bezoek aan de conferentie European Group of Public Administration waar hij meer vertelde over zijn onderzoek van leiderschap en veerkracht in de zorg, een interdisciplinair onderzoek in samenwerking met het LUMC.

Afgelopen november had onze junior-onderzoeker Bahar Heinis haar primeur tijdens de Netherlands Institute Governance (NIG) conferentie. Zij heeft hier voor de eerste keer een paper gepresenteerd met het thema multidirectionaliteit in leiderschap. Hoe heeft zij het ervaren?

‘De sfeer bij de NIG-conferentie was warm en uitnodigend. Het presenteren was een informatieve en uitdagende maar vooral ontzettend leuke ervaring waar ik veel constructieve feedback op heb ontvangen. Ik heb nieuwe inzichten opgedaan door in gesprek te gaan met onderzoekers buiten Universiteit Leiden en in de panelsessies die ik bijgewoond heb. De conferentie heeft mij verrijkt met nieuwe perspectieven, contacten en fijne herinneringen. Het was goede eerste echte onderzoeksconferentie.’

INTERNATIONALE

ONDERZOEKERS

KIEZEN VOOR HET LLC VOOR VERDIEPING EN VERRIJKING

Het Leiden Leadership Centre (LLC) ontvangt regelmatig internationale gastonderzoekers vanwege haar brede wetenschappelijke expertise op het gebied van publiek leiderschap. In het eerste kwartaal van 2024 verwelkomde het LLC Mette Kjærgaard-Thomsen van de Universiteit van Zuid-Denemarken. Haar bezoek stond in het teken van verdieping en verrijking van leiderschap als onderzoeksveld. De brede expertise van het LLC, gecombineerd met de nauwe samenwerking met de praktijk, bood haar nieuwe inzichten voor de verdere ontwikkeling van haar onderzoeksproject. Dit project richt zich op de vraag of een online trainingsprogramma publieke professionals kan helpen effectiever samen te werken met vrijwilligers. Het onderzoek werd uitgevoerd in de context van Deense zorginstellingen.

Bahar Heinis

Leiden Leadership Lunch

De lunchbijeenkomsten ‘Leiden Leadership Lunch’ is een informele manier om diverse groepen professionals, academici en studenten samen te brengen. Het doel van deze lunchreeks is om een stimulerend platform te creëren waar deelnemers kunnen discussiëren over publiek leiderschap, maatwerk in beleid en dagelijkse werkzaamheden van publieke organisaties.

De bijeenkomsten beogen kennisuitwisseling en het bevorderen van inzicht in het leveren van maatwerk, werken met de bedoeling, en gerelateerd onderzoek.

In de lunchreeks ‘Missie Menselijke Maat’ zijn gedurende drie sessies in de periode tussen eind 2022 tot begin 2023 verschillende onderwerpen besproken, variërend van de bouwstenen van maatwerk tot praktijkvoorbeelden zoals het ‘werken met de bedoeling’ binnen de Immigratie en Naturalisatiedienst (IND). En het leeratelier ‘Maatwerk & Regie’ bij de gemeente Den Haag; een innovatieve aanpak om samenwerking tussen diverse instanties te bevorderen en huishoudens met complexe vraagstukken effectiever te ondersteunen.

De organisatie van deze lunchbijeenkomstenreeks heeft geleid tot het vergaren van inzichten binnen het specifieke en actuele thema van maatwerk in publieke organisaties. De reeks heeft een waardevolle bijdrage geleverd aan de verspreiding van kennis, ervaring en inzichten met betrekking tot de implementatie van op maat gemaakte oplossingen binnen publieke organisaties. Hierdoor hebben de deelnemers een breder begrip gekregen van de praktische toepassingen en uitdagingen op dit gebied. Daarnaast zagen de deelnemers de kans na afloop van deze bijeenkomsten om elkaar op te zoeken, door te vragen en nieuwe contacten uit te wisselen.

Eerdere lunchreeksen stonden in het thema van ‘Leiderschap in tijden van crisis’. In de Covid-19 pandemie kwamen online professionals, wetenschappers en studenten samen om ervaringen te delen om te werken in deze tijd. Tijdens de sessies deelden experts lessen voor crisismanagement, politiek leiderschap en het omgaan met thuiswerken.

De eerste Leiden Leadership Lunchreeks stond in 2020 in het teken van ‘Leiderschap over grenzen heen’. Hier werd het begrip leiderschap herzien, mannelijk en vrouwelijk leiderschap zou meer op elkaar lijken dan gedacht. In deze reeks is op verschillende manieren uit de wetenschap en praktijk gesproken ove het belang van diversiteit in organisaties en wat hiervoor nodig is. Hardnekkige stereotypen in de media hebben een invloed op hoe we diversiteit zien. Een brede herziening op wat leiderschap is, betekent dus ook dat de media een nieuw leiderschapsbeeld moeten ontwikkelen.

De eerste Leiden Leadership Lunch in 2018

Verbinden Publiek leiderschap Groei Teams Netwerken Leiden

31 Leiden Leadership Centre Leid met perspectief Activiteiten LLC

Onderzoek VPL

VERANDERLEIDERSCHAP

‘Veranderleiderschap

van top tot team’

Bewuster omgaan met verandering

Publieke organisaties moeten continu inspelen op een complexe en veranderende omgeving en stappen daarom vaak van de ene organisatieverandering in de andere. Het onderzoek van Bahar Heinis, Johan Jan Beukman en Ben Kuipers richt zich op veranderleiderschap: gedrag dat verandering binnen organisaties helpt in te bedden en bijdraagt aan maatschappelijke meerwaarde.

Wat is de focus van het onderzoek?

Het onderzoek richt zich op leiderschapsgedrag dat duurzaam verandergedrag in teams en organisaties vergroot, zoals het uitdragen van een visie en het stimuleren van gezamenlijk leren. Belangrijk is dat teams niet alleen de verandering begrijpen en er positief over denken, maar er ook naar handelen. Onze eerdere onderzoeken laten zien dat dit makkelijker is wanneer iedereen in de organisatie de ‘bedoeling’ van de organisatie – het waarom – helder voor ogen heeft.

Waarom is onderzoek naar veranderleiderschap relevant?

Publieke organisaties staan voor voortdurende veranderingen. Van medewerkers wordt gevraagd beter te luisteren naar hun omgeving en in

Aan dit onderzoek deden mee:

• 4 organisaties

• 10 organisatieonderdelen

• 24 hogere leidinggevenden

• 39 teammanagers

• 70 teams en 365 teamleden 49% van het verschil in duurzame verandering in teams wordt bepaald door veranderleiderschap en maatschappelijke meerwaarde

Wat maakt dit onderzoek uniek?

Het onderzoek kijkt naar leiderschap op meerdere niveaus binnen organisaties – van top tot team – en onderzoekt hoe gedrag bijdraagt aan duurzame veranderingen. Hierbij wordt ook de verbinding gemaakt met de ‘bedoeling’ van de organisatie, om te zien hoe verandering werkelijk is ingebed. Dit levert complexe data op die met geavanceerde methoden geanalyseerd worden.

Wat weten we nu over de effecten van veranderleiderschap?

Vier leiderschapsgedragingen – visie uitdragen, verandering promoten, innovatie aanmoedigen en collectief leren stimuleren – hebben een positief effect op duurzame verandering in teams. Ook gedeeld leiderschap binnen teams leidt tot beter begrip, een positievere houding en meer actiegerichtheid. Verder blijkt dat verandering nog beter wordt ingebed wanneer medewerkers een helder beeld hebben van de maatschappelijke meerwaarde van hun organisatie.

Wat valt op in de resultaten?

gesprek te gaan met burgers, waarbij maatwerk en de menselijke maat belangrijker worden. Tegelijkertijd wordt een groot beroep gedaan op het toepassen van regels, procedures, controle en verantwoorden. Dit goed kunnen combineren vraagt om ander gedrag en leiderschap op alle niveaus van publieke organisaties. Vaak zakt een verandering snel weg; daarom is leiderschapsgedrag, zowel van leidinggevenden als medewerkers zonder formele leidinggevende rol, cruciaal om veranderingen blijvend te maken en verder te ontwikkelen.

Verandering wordt op verschillende niveaus en in teams anders opgepakt, zelfs binnen dezelfde organisatie. Teamleden hebben vaak een ander beeld van leiderschap dan hun manager, terwijl het beeld van teammanagers vaak weer meer overeenkomt met dat van hun eigen leidinggevende op hoer niveau. Mogelijk wordt gemeenschappelijke taal en beeld over leiderschap beter gedeeld onder leidinggevenden dan met de werkvloer. Opvallend is ook dat er op alle niveaus vaak meer wordt nagedacht en gepraat over verandering, dan dat er daadwerkelijk actiegericht aan gewerkt wordt.

Wat moet het interventieonderzoek opleveren?

Naast inzichten in veranderleiderschap zijn we met de VPL-partners

praktische tools aan het ontwikkelen voor leidinggevenden, zoals korte opdrachten (van 10 tot 20 minuten) die zij in teamvergaderingen of eenop-een gesprekken kunnen toepassen. Het onderzoek is ingericht als experiment en vergelijkt managers die deze tools gebruiken met degenen die dat nog niet doen, om te zien hoe dit het veranderleiderschap verbetert.

Wat valt op in het interventieonderzoek?

Teammanagers ervaren soms onduidelijkheid over de aard en focus van de organisatieverandering. Dit wijst erop dat veranderingen vooral op hoger niveau leven en onvoldoende worden gecommuniceerd naar managers en hun teams. Het interventieonderzoek op zich helpt deelnemers al bewuster te worden van de verandering en hun eigen rol daarin, wat hen ondersteunt bij het realiseren van veranderdoelen.

Wat kunnen leidinggevenden nu al doen in organisatieverandering?

Leidinggevenden kunnen bewust aan hun veranderleiderschap werken door verschillende kleine activiteiten uit te voeren.

Visie uitdragen

Neem 10 minuten in een teamoverleg om nog een keer te vertellen waar verandering over gaat, wat jou enthousiast maakt als de doelen worden bereikt en waarom dat belangrijk is voor het eigen team.

Verandering promoten

Neem 10 minuten in een teamoverleg om de urgentie van de verandering te benadrukken en waarom jij die belangrijk vindt, welke kansen biedt

de verandering in jouw ogen en welke acties onderneem je zelf al?

Innovatie aanmoedigen

In korte gesprekken met teamleden (als onderdeel van een reeds geplande afspraak, of informeel op de gang) kun je benadrukken dat vernieuwende ideeën helpen om de verandering beter te realiseren, welke ideeën heeft het teamlid zelf, of hoe kunnen we de verandering soms net even anders aanpakken?

Collectief leren stimuleren

Organiseer in een teamoverleg een korte reflectiesessie op de voortgang van het veranderproces. Vraag wie in het team wie er al actief met de verandering bezig is en hoe deze collega’s dat doen. Vraag vervolgens teamleden met elkaar in gesprek te gaan over wat zij daarvan kunnen leren en hoe ze vervolgens zelf de verandering kunnen verder helpen.

GEDEELD LEIDERSCHAP

Publieke teams

Teams werkzaam in de publieke dienstverlening hebben vaak te maken met tegengestelde belangen en regels. Het vraagt van teamleden om met elkaar tot goed besluitvorming te komen waarbij publieke meerwaarde kan worden gecreeerd. In hun onderzoek kijken Lara van Osch, Sandra Groeneveld en Ben Kuipers naar de belangrijke rol die gedeeld leiderschap in dat proces speelt. Ze leggen uit hoe gedeeld leiderschap eruitziet in de praktijk en waarom dit concept van groot belang is voor de publieke sector. Waarom doen jullie onderzoek naar gedeeld leiderschap in teams?

dat ze verschillende perspectieven meenemen in hun besluitvorming. Gedeeld leiderschap helpt daarbij. Doordat teamleden elkaar ondersteunen en aanmoedigen, ontstaat er een dynamiek waarin beslissingen breder gedragen worden en waarin publieke meerwaarde centraal staat. Dit maakt teams veerkrachtiger en beter in staat om met conflicterende eisen om te gaan.

Wat bedoelen jullie precies met gedeeld leiderschap?

Dit onderzoek bestond uit:

• 3 organisaties

• 3 teams in de publieke dienstverlening

• 4 leidinggevenden

23 teamleden

29 interviews

15 gesprekken in het veld

In de publieke sector hebben we te maken met complexe problemen en verschillende belangen. Het is daarom van cruciaal belang dat teams flexibel kunnen inspelen op veranderingen en

Leiderschap wordt vaak gezien als iets dat komt van iemand met een formele leiderschapspositie, zoals een manager. Maar gedeeld leiderschap houdt in dat iedereen in een team leiderschapsgedragingen kan vertonen, ongeacht hun formele titel. Dit betekent dat teamleden elkaar beïnvloe -

lees verder

Leiden Leadership Centre Leid met perspectief

Onderzoek VPL

den en aanmoedigen om beslissingen te nemen die gebaseerd zijn op een gedeeld begrip van publieke meerwaarde.

Hoe ziet dat er in de praktijk uit?

In ons onderzoek zagen we dat publieke professionals in teams elkaar stimuleren om beslissingen te nemen die gericht zijn op het grotere doel: publieke meerwaarde creëren. Bijvoorbeeld, wanneer er conflicten ontstaan tussen de belangen van verschillende stakeholders, of wanneer een beleidsdoelstelling botst met andere eisen, gebruiken teamleden leiderschapsgedrag om samen tot een oplossing te komen. Het gaat om een proces waarbij teamleden elkaar helpen om complexe beslissingen te nemen, rekening houdend met die verschillende belangen.

‘Gedeeld leiderschap is een essentieel onderdeel om meerwaarde te creëren in publieke dienstverlening’

Hoe draagt dit bij aan het creëren van publieke meerwaarde?

We hebben vier verschillende soorten leiderschapsgedrag geïdentificeerd die bijdragen aan het creëren van publieke waarde: taakgericht, relatiegericht, verandergericht en extern gericht leiderschap. Elk van deze leiderschapsstijlen heeft een eigen rol in het proces.

Taakgericht leiderschap, bijvoorbeeld, gaat over het coördineren van activiteiten en het herkennen van situaties waarin publieke waarde in gevaar komt of conflicteert met andere eisen. Het helpt met het team te bepalen wat er nodig is om hun werk voort te zetten en publieke waarde te creëren. Relatiegericht leiderschap ondersteunt het team tijdens moeilijke beslissingsprocessen. Dit leiderschap bouwt vertrouwen op, en teamleden herkennen en waarderen elkaars inzet en creatieve oplossingen. Verandergericht leiderschap stimuleert het team om gangbare werkwijzen in twijfel te trekken en te onderzoeken of deze nog steeds bijdragen aan publieke meerwaarde. Dit leiderschap moedigt innovatie en dialoog aan. Tot slot, extern gericht leiderschap helpt het team om externe ontwikkelingen in de gaten te houden en om de perspectieven van stakeholders te integreren in hun werk.

meerwaarde. Leidinggevenden zouden gedeeld leiderschap moeten stimuleren als een manier om teamwerk te versterken en betere beslissingen te nemen.

Wat is de kernboodschap van jullie onderzoek?

De kern van ons onderzoek is dat gedeeld leiderschap een essentieel onderdeel is van hoe meerwaarde wordt gecreëerd in teams die publieke diensten verlenen. Publieke professionals gebruiken verschillende leiderschapsstijlen om elkaar te stimuleren, te ondersteunen en gezamenlijk beslissingen te nemen die de publieke meerwaarde bevorderen. Leiderschap komt niet alleen van bovenaf, maar is een gedeelde verantwoordelijkheid binnen teams. Dit helpt om anders te kijken naar leiderschap en leiderschapsontwikkeling, zowel in de praktijk als in de wetenschap.

Kunnen jullie een voorbeeld geven van hoe dit gedeeld leiderschap wordt ingezet?

Een goed voorbeeld is hoe teamleden elkaar ondersteunen bij het vinden van oplossingen voor problemen in de praktijk. Stel dat een beleidsregel moeilijk toepasbaar blijkt in een specifieke situatie. In plaats van dat één persoon de leiding neemt, zien we dat teamleden gezamenlijk overleggen en hun kennis delen. Ze vragen elkaar om input, zoeken naar innovatieve oplossingen en beslissen samen wat de beste aanpak is. Dit is gedeeld leiderschap in actie.

Wat zijn de praktische implicaties van jullie onderzoek?

Ons onderzoek laat zien dat leiderschap niet beperkt is tot mensen met formele leiderschapsfuncties. Het ontstaat ook tussen teamleden zonder zo’n formele rol. Dit betekent dat organisaties hun leiderschapsbeleid en trainingen moeten aanpassen om ook deze vormen van leiderschap te erkennen en te ontwikkelen. Publieke professionals kunnen verschillende vormen van leiderschap gebruiken om hun collega’s en betrokkenen te beïnvloeden bij het creëren van publieke

Hoe kunnen leidinggevenden gedeeld leiderschap in hun teams bevorderen?

Leidinggevenden kunnen gedeeld leiderschap actief stimuleren, door open te staan voor input van hun teamleden en hen aanmoedigen om leiderschapsrollen op zich te nemen, ongeacht hun positie.

In veel organisaties wordt leiderschap gezien als iets dat van bovenaf komt, maar onze studie toont aan dat leiderschap ook horizontaal kan plaatsvinden, tussen teamleden onderling. Het is belangrijk dat leidinggevenden dit erkennen en ook teamleden stimuleren om naar hun eigen rol en gedrag in leiderschap te kijken.

Leiden Leadership Centre Leid met perspectief

VERANDERLEIDERSCHAP

Een succesvolle organisatieverandering? Train je teammanagers on the job

On-the-job opdrachten uitvoeren

Goede afstemming

Het succes van een organisatieverandering valt of staat bij het gedrag van de leidinggevenden en medewerkers die het moeten uitvoeren. Maar hoe maak je hen vaardig in ‘succesvol veranderen’? De unieke interventie door het Leiden Leadership Centre biedt mogelijk uitkomst.

Wat voor effect heeft leiderschap met betrekking tot een organisatieverandering op een team? En welke rol speelt Werken volgens de Bedoeling (de maatschappelijke missie) van de organisatie bij het realiseren van deze verandering? Allebei vragen die centraal staan in de interventie ‘Veranderen volgens de bedoeling’.

De interventie is ontwikkeld door onderzoekers Johan Jan Beukman, Bahar Heinis en Ben Kuipers van het Leiden Leadership Centre als onderdeel van het onderzoeksprogramma Verder met Publiek Leiderschap (VPL). Het doel van de interventie is het versterken van het veranderleiderschap van teamleiders en daarbij het gehele verandervermogen van teams. Heinis: ‘We willen meer zicht krijgen op de effecten van leiderschap op organisatieveranderingen, maar ook hoe mensen de bedoeling van de organisatie daarbij gebruiken.’

De interventie bestaat uit vijf praktische uitvoerbare opdrachten die over een periode van drie weken in de mailbox van teammanagers verschijnen die bezig zijn met een organisatieverandering. De opdrachten zijn direct uitvoerbaar op de werkvloer, bijvoorbeeld tijdens een teamoverleg of de lunch. Beukman: ‘Werkdruk speelt een grote rol binnen organisaties, zowel bij leidinggevenden als bij medewerkers. We hebben in het ontwerpen van onze interventie hier rekening mee gehouden en ervoor gezorgd dat teamleiders maar beperkt extra tijd hoeven in te ruimen om de opdrachten uit te voeren.’

‘In één organisatie werd het idee van de

droppot geopperd’

Een van die opdrachten is het stimuleren van teamleden om buiten de box te denken. Teamleiders voeren met individuele teamleden gesprekjes om innovatieve ideeën op te halen die helpen de verandering door te voeren. Kuipers: ‘Het kan om hele kleine praktische voorstellen gaan, die de implementatie van de verandering stimuleren. Zo werd in één organisatie het idee van de droppot geopperd. Collega’s zochten elkaar namelijk te weinig op en bleven hangen in e-mails versturen. Door bij iemand een droppot op het bureau te zetten, was er een extra motivatie om even langs te lopen, het nodige uit te wisselen en gelijk een dropje te pakken.’

De interventie is inmiddels bij drie verschillende partnerorganisaties van het VPL-programma uitgezet om te meten of en hoe kleine veranderopdrachten effect hebben op het leiderschapsgedrag van teammanagers. Een van deze organisaties, de Sociale Verzekeringsbank (SVB), is momenteel bezig met het verandertraject ‘Werken volgens de Bedoeling’ en wil middels de interventie graag inzicht krijgen in hoe leiding wordt gegeven aan deze verandering en of dit goed landt binnen de organisatie.

Marisol Schaap (SVB): ‘We zijn in september vorig jaar gestart met deelname aan het onderzoek naar leiderschapsgedragingen door het LLC waar deze interventie onderdeel van is. Tot nu toe ervaren wij de samenwerking als heel prettig! Er is goede afstemming en er wordt door de onderzoekers rekening gehouden met de drukte die onze leidinggevenden en medewerkers ervaren, zowel in het uitzetten van het onderzoek als in de interventies. Wij hopen de kennis uit het onderzoek te gebruiken om veranderingen succesvol(ler) te laten verlopen.

‘Er is veel behoefte aan hele praktische hulpmiddelen in het dagelijkse werk van leidinggevenden bij onze partnerorganisaties’

‘Het LLC heeft ons geholpen die grote stap op te splitsen in kleine stapjes’

Jacqueline Kuyvenhoven, Innovatiecoach, deelnemer focusgroep voor de interventie ‘Leiderschap in ketens en netwerken’

Foto: Bart van Vliet

SOCIALE VERZEKERINGSBANK

Leiderschapsonderzoek raakt de juiste snaar bij de SVB

Gedeeld leiderschap Bedoeling Verandering Netwerken SVB

Sinds 2019 werkt de Sociale Verzekeringsbank (SVB) samen met het LLC. Vanaf dat moment zijn de onderzoekers van het programma Verder met Publiek Leiderschap in alle hoeken van de SVB actief geweest. Wat is er allemaal gebeurd en wat hebben de onderzoeken de SVB opgeleverd?

Het LLC heeft binnen de uitvoeringsdirecties van de SVB de afgelopen vijf jaar meer dan 13 teams gevolgd. De resultaten van de onderzoeken leverden dan ook een breed beeld op van de organisatie. De onderzoekers wisten kansen en knelpunten scherp boven tafel te krijgen. Met deze input kon de SVB leiderschap verder ontwikkelen.

Jacqueline Kuyvenhoven: ‘Wetenschap en praktijk dichter bij elkaar brengen. Dat is onze motivatie om intensief samen te werken met het Leiden Leadership Centre. Over de grenzen van organisaties en disciplines heen zoeken we manieren om leiderschap te ontwikkelen. Want daar ligt de sleutel voor een sterke overheid, die oog en oor heeft voor burgers en de regels uitvoert zoals ze bedoeld zijn.’

Van onderzoek naar pitch

Een voorbeeld hiervan is het onderzoek ‘Effecten van leiderschap op het maken van afwegingen volgens de Bedoeling’. Lara van Osch leidde dit onderzoek in 2022. De resultaten van het onderzoek zijn besproken in het managementplatform van de directie Dienstverlening Sociale Verzekeringen. Daaraan werd een workshop gekoppeld waarin leidinggevenden hun eigen pitch maakten om hun teams te

enthousiasmeren om te werken volgens de Bedoeling. Rogier Brinkman was een van hen. Hij vertelt hierover: ‘Werken volgens de Bedoeling implementeer je niet zo een-twee-drie. Het LLC heeft ons geholpen die grote stap op te splitsen in kleine stapjes. Zodat het echt kan gaan lopen. Daarnaast heeft het LLC ons geholpen de juiste snaar te raken in het gesprek over het volgen van regels in ons werk. Onze uitvoering is er namelijk niet om regels uit te voeren, regels zijn er om de uitvoering richting te geven.’ Dit onderzoek kreeg in 2024 een vervolg en loopt op het moment van dit schrijven door.

Een ondersteunend netwerk

Samenwerken met het LLC zorgt er binnen de SVB voor dat SVB’ ers bewuster kijken naar hun eigen werk en rol. En van elkaar leren op het onderwerp leiderschap. Het LLC brengt een verbrede blik op leiderschap door de combinatie wetenschap en praktijk. Het wordt als erg zinvol ervaren om deel uit te maken van een groot publiek netwerk. Dit geeft de mogelijkheid ervaringen uit te wisselen en aan samenwerkingsrelaties te bouwen. In dit netwerk is bijvoorbeeld gesproken over een visie op leiderschap. Dat is ondersteunend in de gesprekken die binnen de SVB over leiderschap worden gevoerd. Marisol Schaap: ‘De input vanuit het LLC netwerk heeft er

Leiden Leadership Centre Leid met perspectief Onze partners

voor gezorgd dat we verbeteringen hebben kunnen doorvoeren in de ontwikkeling van onze visie op leiderschap. Waardevolle informatie zowel op de proceskant als inhoudelijk.’

Doorontwikkeling nodig binnen de SVB De onderzoeksresultaten en aanbevelingen zijn goed bruikbaar voor ons leiderschapsprogramma. Hier kan de SVB in de praktijk mee aan de slag.

Suzan Kuiper: ‘De Insteek voor de deelname aan de wetenschappelijke focusgroep was óf en hoe we binnen een intern multidisciplinair netwerk effectiever konden samenwerken. Knap hoe de zeer brede behoefte

Marisol Schaap, Management Development Adviseur

van zowel inter-organisationele netwerk- en ketensamenwerkingen en onze interne behoefte is vertaald naar een passende interventie. De serious game doet een beroep op het tonen van eigen leiderschap om het netwerk verder te versterken. Hier kan de SVB goed gebruik van maken in onze eigen leiderschapsontwikkeling.’

Op dit moment loopt er nog één onderzoek binnen de SVB, naar leiderschapsgedragingen op verschillende niveaus op duurzame verandering. Daar doen 30 teams en hun leidinggevende aan mee en er wordt een interventie uitgevoerd. We kijken uit naar de resultaten daarvan.

Rogier Brinkman, Manager Preventie & Handhaving

Suzan Kuiper, Innovatiecoach, Sociale Verzekeringsbank

Leiden Leadership Blog

In dit blog betoogt Arjen Boin – expert op het gebied van crisismanagement –dat veel van onze politiek-bestuurlijke leiders incompetent zijn als het gaat om crisisleiderschap.

‘Politiek-bestuurlijk leiderschap en de crisis van de toekomst’ leestijd 3 minuten

‘Onderzoek met impact? Uitdagingen in het terugkoppelen van onderzoek naar de praktijk’ leestijd 2 minuten

Samenwerking tussen wetenschap en praktijk is dé manier om ervoor te zorgen dat onderzoek niet alleen maatschappelijk relevant is, maar ook daadwerkelijk impact heeft. De maatschappelijke waarde van wetenschappelijke kennis wordt vergroot als het direct wordt toegepast in de praktijk.

‘Bijdragen aan inclusiviteit binnen en buiten de organisatie’ leestijd 2 minuten

In dit blog vertelt Tanachia Ashikali – expert op het gebied van diversiteitsmanagement, leiderschap en inclusie – hoe inclusiviteit meerdere kanten op werkt en hoe leiderschap met dit spanningsveld om kan gaan.

‘De noodzaak voor multi-level leadership’ leestijd 2 minuten

De complexiteit en de dynamiek van de maatschappelijke uitdagingen nopen ons tot een herziening van onze visie op leiderschap op alle lagen van de samenleving, de overheid en het bedrijfsleven. Multi-level leadership for common good staat centraal in dit blog van Ben Kuipers, waarin hij uitleg geeft over dit thema.

‘Wanneer een CEO publiek leiderschap laat zien’ leestijd 2 minuten

Wat zijn de gevolgen als een CEO zich uitspreekt in een maatschappelijk debat? Wat betekent dat voor de betrokkenheid van medewerkers binnen de organisatie en voor het aanzien van de leider?

Informeren Leiderschap Expert Op de hoogte Online

Ben Kuipers

Iedereen doet mee aan leiderschap

Het vakgebied leiderschap lijdt aan adjectivisme. Toch – kopt Ben hem zelf alvast maar in – gaat hij er ook een bijvoeglijk naamwoord voor zetten: ‘publiek’. Maar wel met als doel om met zijn nieuwe leerstoel ‘Publiek leiderschap’ leiderschap in een ander licht te bezien.

Met een nieuw woord ervoor is het probleem namelijk niet opgelost. ‘Door het duurzaam leiderschap te noemen zijn de klimaatproblemen niet geholpen. En met digitaal leiderschap de digitalisering niet. Door dit soort labels te plakken suggereer je dat er simpele oplossingen zijn. Terwijl die er niet zijn bij de grote maatschappelijke veranderingen waar we nu mee bezig zijn.’ We moeten juist de complexiteit van vraagstukken beschouwen.

Het maatschappelijke gesprek Kuipers definieert publiek leiderschap als het proces van beïnvloeden en faciliteren van anderen vanuit een gezamenlijke bedoeling om maatschappelijke doelen te kunnen behalen. Die brede definitie sluit niemand uit van leiderschap en die volle breedte wil Kuipers de komende jaren onderzoeken.

Alle stemmen en invalshoeken moeten gehoord worden bij complexe vraagstukken, vindt hij. Zo kan er ook veel expertise ingebracht worden. En daarbij moeten niet alleen de mensen in de formele posities betrokken worden maar ook de mensen daarbuiten, de rest van de samenleving. Maar hoe bereik je die? Wat voor soort leiderschap heb je daarvoor nodig? Hoe voorkom je dat organisaties zich achter regeltjes verschuilen en niet echt luisteren naar wat de burger wil?

Daar gaat publiek leiderschap over, benadrukt Kuipers. Het maatschappelijke gesprek moet ge-

Oratie Visie op leiderschap Leiderschapsnetwerk Hoogleraar Publiek leiderschap Onderzoek

voerd worden maar hoe doe je dat zonder hiërarchische relatie? ‘De meeste onderzoeken gaan juist over die hiërarchische relatie: over de leider en de volger. Hoe zorg je er als leider voor dat je volgers de gewenste richting opgaan, dat soort vraagstukken.’

Leiderschap als gedrag

‘Iedereen vertoont leiderschapsgedrag binnen de eigen werkomgeving, daar willen we eens goed op inzoomen.’ En, vervolgt hij, ook interessant in die context zijn netwerken en ketensamenwerkingen. Daar is ook leiderschap, zonder dat de partners een hiërarchische relatie hebben. ‘Een leidinggevende bij de politie is in samenwerking met justitie en de dienst justitiële inrichtingen, niet vanzelf ook de leidinggevende. Hoe leiderschap er als proces aan dat soort tafels uitziet en vorm krijgt is ook onderwerp van onze onderzoeken.’

‘Alle stemmen en invalshoeken moeten gehoord worden bij complexe vraagstukken’

Het belang van dit onderzoek is evident. ‘Er is een duidelijk besef dat we multiproblematiek niet meer vanuit één enkele organisatie kunnen aanvliegen. Er wordt veel geïnitieerd om zaken samen aan te pakken.’ En dat leiderschap niet alleen iets van de top is, maar van iedereen ziet hij bijvoorbeeld terug in zijn werk bij Leiden leaderschip Centre en in zijn onderwijs. ‘Studenten leren bij ons niet alleen over leiderschap zodat zij dat later ergens kunnen gebruiken. Maar zij leren er ook dat ze het nu al kunnen gebruiken als zij ergens verandering in gang willen zetten. Ze hoeven daarmee niet te wachten tot ze ergens een formele plek hebben.’

Interview met Ben na benoeming

Hoogleraarschap

Leestijd 2 minuten

PUBLIEK LEIDERSCHAP IN EEN NOTENDOP

Op 14 juni hield professor Ben Kuipers, chair van het Leiden Leadership Centre, zijn oratie ter gelegenheid van zijn benoeming als hoogleraar Publiek Leiderschap. Deze extern gefinancierde leerstoel is tot stand gekomen dankzij het programma Verder met Publiek Leiderschap.

In zijn oratie hield Kuipers zijn publiek voor dat het vakgebied leiderschap lijdt aan adjectivisme; een neiging tot een excessief gebruik van bijvoeglijke naamwoorden. De term leiderschap biedt hierdoor ogenschijnlijke simpele oplossingen voor complexe problemen, met als resultaat dat deze problemen vaak onopgelost blijven.

Ben benadrukt dat dit ten koste kan gaan van belangrijke maatschappelijke vraagstukken die echt om leiderschap vragen. Zijn pleidooi voor ‘publiek leiderschap’ is dan ook niet bedoeld als het zoveelste nieuw type leiderschap dat de problemen van morgen wel even zal oplossen. In plaats daarvan wil hij de waardevolle inzichten uit bestaand onderzoek beter met elkaar verbinden aangevuld met kritisch overzoek om maatschappelijke problemen echt te kunnen aanpakken.

GEMEENTE DEN HAAG

Haags en oplossingsgericht

Sinds de deelname aan het onderzoeksprogramma Verder met Publiek Leiderschap is er binnen de gemeente Den Haag een hoop gebeurd op het gebied van leiderschap: ‘Het belangrijkste is wellicht wel dat we als gemeente een Haags leiderschapsbeeld hebben ontwikkeld.’

Dit Haags leiderschap vindt plaats in de Haagse realiteit en is gericht op de ambities voor de stad, de ontwikkeling van de organisatie en gebaseerd op onze organisatiewaarden: vrijmoedig, betrouwbaar, samen Haags en oplossingsgericht.

In de periode om te komen tot dit gezamenlijk leiderschapsbeeld en het levend krijgen ervan, was de deelname aan het VPL enorm waardevol. Natuurlijk hebben interventiestudies op verandermanagement, meedoen aan de schaduwweek waarin studenten meeliepen met leidinggevenden van onze organisatie om hen te spiegelen en toegang tot congressen en workshops ons in die fase geïnspireerd.

In het het bijzonder willen we hierbij de leergroep benoemen. Zoals een van onze deelnemers Selma van den Berg (projectmanager leiderschap gemeente Den Haag) hierover zei: ‘Wat een luxe. Om met partnerorganisaties van het programma iedere twee maanden een thema op leiderschap vast te pakken. Waarbij we nadrukkelijk van elkaar leren, maar waar ook regelmatig wetenschappers aanschoven die op het onderwerp en het door ons gezegde in de leergroep reflecteerden.’

Laatste stand van zaken

Door deelname aan het programma hadden we tevens toegang tot de laatste wetenschappelijke stand van zaken op leiderschap. Zo heeft de oratie van Ben Kuipers ons ook nieuwe inzichten gegeven waar we de komende tijd mee aan de slag gaan. Bijvoorbeeld op het gebied van publiek leiderschap tussen organisaties en in ketens en netwerken. Maar ook is er vanuit het programma en het Centre for Professional Learning meegedacht over een passend leeraanbod voor onze leidinggevenden.

Kortom: een mooie lerende samenwerking met zowel de mede-programmadeelnemers als het Leiden Leadership Centre, met de juiste balans tussen wetenschap en concrete samenwerking. We kijken uit naar het vervolg!

Leiderschapsbeeld Verandering Schaduwweek Leren Den Haag

Leiden Leadership Centre Leid met perspectief

‘Te veel invloed van één netwerkpartner zorgt voor leiderschapsconcentratie en doelverschuiving’

NETWERK LEIDERSCHAP

Leiderschap mét of zonder

‘leiders’ in

ketens en netwerken?

Maatschappelijke problemen zijn zo complex, dat ze niet door één afdeling of zelfs één organisatie kunnen worden opgepakt. Moniek Akerboom, promovenda bij het Leiden Leadership Centre, heeft daarom de afgelopen vier jaar onderzoek uitgevoerd naar leiderschap in ketens en netwerken van publieke organisaties.

Waarom doe je onderzoek naar ketens en netwerken?

Vanuit de wetenschappelijke literatuur én in de praktijk zien we dat samenwerking binnen en tussen organisaties steeds belangrijker wordt. Om een voorbeeld te geven: ik heb onderzoek gedaan naar de omgang met mensen met verward gedrag. Daar komen ontzettend veel partners bij kijken. Je hebt de GGZ nodig voor een goede analyse van de problematiek, je hebt de gemeente nodig die goed een vinger aan de pols houdt wat betreft de leefsituatie van de burger die het betreft, en in het uiterste

geval komt de politie in actie als de persoon een gevaar vormt voor zichzelf of anderen. Als je verward gedrag goed wilt kunnen begrijpen en mensen met verward gedrag goed wilt helpen, heb je al die partners nodig. Dit is even een voorbeeld, maar er zijn veel meer maatschappelijke vraagstukken waarvoor je keten- of netwerksamenwerking nodig hebt.

Wat maakt leiderschap in ketens en netwerken interessant?

Ketens en netwerken in de publieke sector bieden nieuwe kansen én uitdagingen voor leiderschap. De hiërarchische lijn die je in individuele organisaties hebt – met leiderschap op ‘formele basis’ door middel van leidinggevenden – bestaat in ketens en netwerken niet. Organisaties of afdelingen werken op gelijke voet met elkaar samen. Formele regels of prikkels die je als leidinggevende kunt inzetten, werken niet in deze context. In plaats van formele hiërarchie draait het in ketens en netwerken om het verbinden van de juiste partijen en het

creëren van draagvlak voor gemeenschappelijke doelen. In een tijdperk van ‘grenzeloze samenwerking’ is de rol van leiderschap dus belangrijker dan ooit. Tegelijkertijd weten we heel weinig over de rol van leiderschap in deze context, dus die ben ik eerst gaan verkennen.

Wat leverde je verkenning naar leiderschap in netwerken en ketens op?

Het leiderschap dat ik onder andere in de justitiële keten en het ruimtelijk domein onderzocht, was onderling erg divers. Ik heb geprobeerd die diversiteit te vatten in een conceptueel model, waarmee je leiderschap kunt analyseren op basis van drie kenmerken: het type leiderschapsgedrag, de verdeling van het leiderschapsgedrag en de richting van het gedrag. In de onderzochte cases werden verschillende typen leiderschapsgedrag gevonden: taak-, relatie-, verander-, en extern gericht gedrag. Dat gedrag kan door één, enkele of meerdere leden worden ingezet. Ook kun

je bij het analyseren van die gedragingen kijken naar de ‘ontvanger’ van het gedrag: mede-deelnemers, de staande organisatie, of de buitenwereld. Het model helpt nu om leiderschap in netwerken beter te begrijpen en analyseren en ook verschillen te verklaren in samenwerking.

Waarom kijk je daarvoor naar de invloed van staande organisaties? Uit wetenschappelijk onderzoek weten we dat personen die deelnemen aan ketens en netwerken te maken krijgen met bepaalde drempels of juist stimulansen. Die drempels en stimulansen kunnen komen vanuit hun eigen organisatie. Als jij bijvoorbeeld een leidinggevende hebt die jou steunt in het aangaan van samenwerkingsverbanden, door je bijvoorbeeld positieve feedback te geven, of tijd te geven om in het netwerk te investeren, dan kan dat helpend zijn. Anderzijds kan jouw organisatie ook – bewust of onbewust - belemmeringen opwerpen. Als jouw politieke bewindspersoon bijvoorbeeld

hamert op ‘kerntaken’ en ketensamenwerking minder belangrijk vindt, dan kan dat van invloed zijn op de manier waarop jij in ketens en netwerken aangestuurd wordt. Ik wilde factoren als deze eens onderzoeken, om te zien of deze factoren ook meespelen in de vorming van het leiderschap in ketens en netwerken.

Welke factoren vanuit de staande organisatie helpen of belemmeren samenwerking?

In totaal vond ik een achttal organisatiefactoren die samenwerking en leiderschap in netwerken beïnvloeden. Denk aan organisatiestructuur: sluit de manier waarop jouw organisatie is ingericht, wel goed aan bij de manier waarop de andere organisaties in de samenwerking zijn ingericht? Denk ook aan capaciteit: heeft jouw organisatie genoeg middelen om aan de samenwerking mee te doen? Ook het aandeel van jouw organisatie in de samenwerking is van belang. Organisaties met een groter aandeel in de samenwerking drukken een grotere stempel op de samenwerking dan organisaties met een kleiner aandeel. Daarnaast spelen cultuur en verwachtingen een rol. Tussen leden van organisaties kunnen (onuitgesproken) meningen en stereotypen bestaan, waardoor je op voorhand mogelijk al gezien, of juist niet gezien wordt

Onderzoek VPL 45

als ‘leider’. Ook verantwoording van belang: (on)duidelijkheid over wie in jouw organisatie beslissingen mag nemen in het netwerk/de keten heeft een impact op de samenwerking.

Hoe beïnvloeden deze factoren het leiderschap in ketens en netwerken precies?

Deze factoren kunnen stimulerend of juist afremmend werken. Bij organisaties waar de seinen ‘op rood’ staan, zien we dat zij een minder sturende functie hebben in de keten of het netwerk. Bij organisaties waar de seinen op ‘groen’ staan, zien we dat deze een grote impact hebben op de richting die de keten of het netwerk opgaat. In de praktijk zien we dat mede hierdoor sommige organisaties op voorhand al een sterkere positie innemen in een keten of netwerk, ten opzichte van andere deelnemers. Dit hoeft niet slecht te zijn. In de ketens die ik onderzocht, vond ik echter dat de bovenliggende partij zo veel invloed had, dat sprake was van leiderschapsconcentratie en doelverschuiving. Die situatie doet zich voor als één partner de andere partners zo sterk beïnvloedt dat het oorspronkelijke - gezamenlijke – doel van de samenwerking op een lager pitje staat en het netwerk of de keten vooral de belangen van één organisatie behartigt.

‘Door afwezigheid van hiërarchie draait het in netwerken om gezamenlijk draagvlak voor gemeenschappelijke doelen creëren’

Leiden Leadership Centre Leid met perspectief

De mensen achter het Leiden Leadership Centre

BEN KUIPERS

PROGRAMMALEIDER VPL, CHAIR LEIDEN LEADERSHIP CENTRE

Ben is hoogleraar Publiek Leiderschap bij de Universiteit Leiden. Zijn leerstoel wordt extern gefinancierd door het VPL-programma. Bens expertise ligt op het terrein van publiek leiderschap, organisatieverandering en teamwerk. Als chair (verantwoordelijk hoogleraar) van het LLC is hij met name verantwoordelijk voor de aansturing van het team en het begeleiden van projecten en netwerkactiviteiten.

Daarnaast is hij samen met Sandra Groeneveld coördinator van het Leiden Leadership Programme, een universitair breed leiderschapsprogramma voor master studenten.

‘Wij maken impact door wetenschap en praktijk te verbinden!’

SANDRA GROENEVELD

PROGRAMMALEIDER VPL

Sandra Groeneveld is hoogleraar Publiek Management. In haar onderzoek en onderwijs op het gebied van publiek management en leiderschap gaat zij in het bijzonder in op vraagstukken rond organisatieverandering, diversiteit en inclusiviteit.

BAHAR HEINIS

JUNIOR-ONDERZOEKER VERANDERLEIDERSCHAP

Bahar heeft een MSc Social & Organisational Psychology, Universiteit Leiden. Als junior onderzoeker bij het LLC draagt zij bij aan verschillende projecten gericht op publiek leiderschap, waaronder het interventieonderzoek Veranderleiderschap binnen

het onderzoeksprogramma Verder met Publiek Leiderschap.

Bovendien is zij docent aan de Faculteit der Sociale Wetenschappen waar ze bacheloronderwijs verzorgt voor de studie Psychologie.

BAS NIJBOER

PROGRAMMAMANAGER EN COÖRDINATOR EXTERNE RELATIES

Bas is als programmamanager en lead externe relaties verantwoordelijk voor de opbouw, het onderhoud en de uitbreiding van het partnernetwerk van het Instituut Bestuurskunde en het LLC. In samenwerking met onderzoekers en docenten vertaalt hij kennisvragen vanuit partners en de praktijk op het gebied van publiek bestuur, organisatie en leiderschap naar onderzoeksprojecten en (afstudeer)opdrachten.

Daarnaast is hij actief betrokken bij het bedenken en organiseren van netwerkbijeenkomsten en kennissessies.

Leiden Leadership Centre Leid met perspectief

‘Advancing Public Leadership, Together ’

EDUARD SCHMIDT

ONDERZOEKER EN COÖRDINATOR ONDERZOEK

MONIEK AKERBOOM

PROMOVENDUS VERBINDEND LEIDERSCHAP

CHAYA BERGER

STUDENT-ASSISTENT EN COÖRDINATOR PROMOTIE EN COMMUNICATIE

Chaya heeft een MSc in Management van de Publieke Sector en werkt momenteel aan het afronden van haar tweede master International & European Governance. Als student-assistent organiseert Chaya evenementen gericht op het stimuleren van kennisdeling. Bij deze gelegenheden komen onderzoekers, ambtenaren en studenten samen.

Daarnaast beheert Chaya de sociale media en interne communicatie van het LLC.

Eduard Schmidt is universitair docent aan het Instituut Bestuurskunde van de Universiteit Leiden en is binnen het LLC de coördinator Onderzoek. Zijn onderzoek en onderwijs richt zich op leiderschap, organisatieverandering en het creëren van maatschappelijke meerwaarde door publieke organisaties, in het bijzonder in de zorg en het sociaal domein. Als coördinator versterkt hij het interdisciplinaire karakter van leiderschap in de wetenschap.

LARA VAN OSCH

PROMOVENDUS GEDEELD LEIDERSCHAP

Lara van Osch is promovendus binnen het onderzoeksprogramma Verder met Publiek Leiderschap. Daarin doet zij onderzoek naar gedeeld leiderschap bij werken volgens de bedoeling. Daarnaast organiseert Lara de Leergroep Leiderschapsontwikkeling.

Moniek Akerboom is promovendus binnen het onderzoeksprogramma Verder met Publiek Leiderschap. Daarin doet zij onderzoek naar verbindend leiderschap in samenwerkingsverbanden. Daarnaast is Moniek werkzaam bij de Dienst Justitiële Inrichtingen (DJI) als adviseur Detentie en Re-integratie.

TANACHIA ASHIKALI

ONDERZOEKER EN COÖRDINATOR ONDERWIJS

Tanachia Ashikali is universitair docent aan het Instituut Bestuurskunde en coördinator Onderwijs bij het LLC. Tanachia’s expertise ligt op het gebied van leiderschap, diversiteit en inclusie in publieke organisaties. Op deze thema’s doet zij onderzoek middels verschillende methoden onder medewerkers en (team)leiders. Als coördinator houdt zij zich bezig met het verzorgen van hoogstaand executive onderwijs op gebied van publiek leiderschap voor professionals.

Offringa, S., & Groeneveld, S. (2023)

Are Leadership Preferences Gendered? A Conjoint Analysis of Employee Preferences for Manager Characteristics in Male- and Female-Dominated Public Sub-Sectors in the Netherlands.

Dit artikel onderzoekt hoe genderstereotypen invloed hebben op de voorkeuren van werknemers voor leiderschapsstijlen in mannelijke en vrouwelijke sectoren binnen de publieke sector. De resultaten tonen aan dat het geslacht van een manager weinig invloed heeft op deze voorkeuren, maar dat medewerkers eerder kiezen voor gezamenlijke (communal) eigenschappen boven agentieke (dominante) eigenschappen. In mannelijke sectoren is er een sterkere voorkeur voor transactioneel leiderschap, terwijl vrouwelijke sectoren transformationeel leiderschap waarderen.

Lessen voor professionals:

• Publieke leiders moeten erkennen dat medewerkers voorkeuren voor leiderschapsstijl, zoals transactioneel of transformationeel, niet afhankelijk zijn van het geslacht van de manager, maar eerder van de context en organisatiecultuur.

• Medewerkers in de publieke sector geven sterk de voorkeur aan gezamenlijke eigenschappen in leiders, ongeacht de sector. Leiders kunnen hierop inspelen door communicatieve en ondersteunende eigenschappen te tonen.

• Hoewel het geslacht van een direct leidinggevende geen invloed heeft op voorkeuren, kunnen genderstereotypen sterker zijn in hogere leidinggevende posities. Leiders moeten daarom gendergelijkheid bevorderen in hogere rangen. Publieke leiders in internationaal georiënteerde contexten moeten bewust zijn van hoe nationale cultuur en gendergelijkheid invloed kunnen hebben op de percepties van leiderschap.

Albareda, A., & Fraussen, B. (2023)

The representative capacity of interest groups: Explaining how issue features shape membership involvement when establishing policy positions.

Dit artikel onderzoekt hoe belangengroepen hun leden betrekken bij het bepalen van beleidsstandpunten. Het toont aan dat lidmaatschapsongelijkheid en kenmerken van kwesties leiden tot een scheve vertegenwoordiging van leden. Vooral controversiële onderwerpen betrekken leden meer, terwijl minder kapitaalkrachtige leden vaak ondervertegenwoordigd zijn. Prominente groepen bereiken meestal makkelijk consensus, maar dit kan komen door strategische selectie van onderwerpen. De auteurs pleiten voor meer aandacht voor de ervaringen van leden bij het vaststellen van beleidsstandpunten.

Lessen voor professionals:

• Zorg dat alle leden, ook minder kapitaalkrachtigen, gelijk worden betrokken bij het bepalen van beleidsstandpunten.

• Leiders moeten extra inspanningen doen om juist bij gevoelige onderwerpen meer leden te betrekken.

• Wees bewust van het risico dat gemakkelijke consensus vaak het resultaat is van het vermijden van moeilijke kwesties.

• Betrek leden met verschillende middelen, voorkeuren en betrokkenheid om representativiteit te vergroten. Creëer structuren die deelname aantrekkelijk maken voor leden die minder geneigd zijn politiek actief te zijn.

Ashikali, T., Groeneveld, S., & Kuipers, B. (2021)

The role of inclusive leadership in supporting an inclusive climate in diverse public sector teams.

Dit artikel onderzoekt hoe inclusief leiderschap de relatie tussen etnisch-culturele diversiteit en een inclusief klimaat in teams in de publieke sector beïnvloedt. Het blijkt

dat inclusief leiderschap bijdraagt aan een inclusiever klimaat in diverse teams, maar minder effect heeft in teams met weinig diversiteit. Diverse teams ervaren minder inclusiviteit zonder sterk inclusief leiderschap, wat eerdere bevindingen over de voordelen van diversiteit tegenspreekt. De studie benadrukt dat effectief leiderschap essentieel is om de voordelen van diversiteit te benutten in publieke organisaties.

Lessen voor professionals:

• Leiders moeten actief inclusie bevorderen, vooral in etnisch-cultureel diverse teams.

• Een inclusieve cultuur vereist meer dan alleen diversiteitscijfers; leiderschap speelt een cruciale rol. Leiders moeten oog hebben voor groepsprocessen om diverse perspectieven volledig te benutten.

• HR- en leiderschapsprogramma’s moeten gericht zijn op het ontwikkelen van inclusieve leiderschapsvaardigheden.

Bernards, B. & Schmidt, E. (2021) Regels breken in het belang van de burger. Van rebelse leidinggevende naar rebelse professional?

De decentralisatie van zorg- en welzijnstaken naar gemeenten in Nederland had als doel bureaucratie te verminderen en meer ruimte te geven aan professionals, maar dit is nog niet volledig bereikt. Pro-sociaal regels overtreden, waarbij regels worden gebroken ten gunste van burgers, kan helpen organisaties meer doelgericht te maken. Dit artikel onderzoekt de relatie tussen leiderschap, bureaucratische rompslomp (red tape) en pro-sociaal regels overtreden in wijk- en jeugdteams. Het onderzoek toont aan dat bureaucratie pro-sociaal rule breaking bevordert, maar dat ondersteunend leiderschap hier geen invloed op heeft. Het artikel benadrukt de noodzaak van rebelse bestuurders die werken volgens een nieuw narratief gericht op het belang van de menselijke maat in publieke organisaties.

Lessen voor professionals:

• Ondersteunend leiderschap alleen is niet genoeg om pro-sociaal regelgedrag te bevorderen.

• Organisaties moeten kritisch kijken naar belemmerende regels en bureaucratie.

• Het creëren van een inclusieve en doelgerichte cultuur vraagt om leiders die zich durven verzetten tegen efficiëntiegedreven structuren.

• Er is nood aan meer onderzoek naar welke institutionele factoren pro-sociaal gedrag stimuleren.

By, R.T. & Kuipers, B.S. (2023)

Leadership: the collective pursuit of delivering on purpose

Van der Hoek, M., & Kuipers, B. S. (2022)

Who are leading? A survey of organizational context explaining leadership behaviour of managers and non-managerial employees in public organizations.

Dit onderzoek toont aan dat managers het meest actief zijn in het tonen leiderschapsgedrag, maar ook dat medewerkers zonder formele leiderschapsposities steeds meer leiderschap vertonen. Complexiteit van de werkomgeving biedt kansen voor bredere participatie in leiderschap. Bureaucratische structuren kunnen echter belemmeringen vormen voor niet-leidinggevende medewerkers.

Lessen voor professionals:

• Leiderschap is niet alleen beperkt tot formele leiders; ook andere medewerkers kunnen een leiderschapsrol spelen.

• Complexe werkomgevingen creëren kansen voor gedeeld leiderschap. Bureaucratie kan deelname aan leiderschap door niet-leidinggevenden beperken.

• Organisaties moeten mogelijkheden creëren voor collectief leiderschap.

Dit hoofdstuk verkent hoe leiderschap kan worden herzien door het los te koppelen van de nadruk op individuele leiders en de rol van doelgerichtheid. Het introduceert de TLL (Theoretical Leadership Lens) met drie kernprincipes: leiderschap als verantwoordelijkheid van velen, de collectieve zoektocht naar een doel, en een focus op interne waarden zoals duurzame ontwikkeling. Door leiderschap te koppelen aan collectieve inspanning en duidelijk gedefinieerde doelen, biedt de TLL een kans om zowel theorie als praktijk verder te ontwikkelen. Toekomstig onderzoek moet zich richten op de rol van doelgerichtheid in leiderschap en de noodzaak van een interdisciplinaire benadering van sociale, ecologische en economische vraagstukken.

Lessen voor professionals:

• Leiderschap moet worden gezien als een collectieve verantwoordelijkheid, niet als een privilege van enkelen

• Focus op het bereiken van een gemeenschappelijk doel dat verder gaat dan individuele belangen. Interne waarden zoals duurzaamheid moeten centraal staan in leiderschap.

• Onderwijs en toekomstige generaties moeten worden voorbereid op leiderschap dat gericht is op collectieve actie en duurzame ontwikkeling.

Publicaties

LLC-onderzoeken

Het ABD onderzoek: Visie op Publiek Leiderschap

Het LLC heeft zich afgelopen jaar bezig gehouden met het onderzoeksproject Visie op Leiderschap in opdracht van Bureau Algemene Bestuursdienst met als doel de implementatie van een nieuwe visie op publiek leiderschap bij de Rijksoverheid. De nieuwe visie op publiek leiderschap is

een dynamisch en meervoudig perspectief op leiderschap en is daarom continu in ontwikkeling. Dit vraagt om een instrument om de stand van leiderschap periodiek te kunnen evalueren en inzichtelijk te maken. Met dit doel heeft het Leiden Leadership Centre een meetinstrument ontwikkeld genaamd de leiderschapsscan. Daarbij zijn de eerdere onderzoeken in het project Visie op leiderschap die werden uitgevoerd bij de Rijksoverheid als uitgangspunt genomen. Deze leiderschapsscan integreert daarmee de leiderschapsvisie en de wetenschappelijke basis om leiderschapsontwikkeling in de praktijk te ondersteunen. De leiderschapsscan is erop gericht om, op basis van de bevindingen uit de eerdere onderzoeken, leiderschapsgedrag inzichtelijk te maken op zowel teamniveau als organisatieniveau. Daarvoor worden leiderschapsintenties en ervaringen op alle hiërarchische organisatielagen (van de managementtop tot en met medewerkers in teams) in kaart gebracht. Hiermee kan inzicht worden gecreëerd over het leiderschap wat getoond wordt binnen verschillende hoeken van de organisatie en waar mogelijke behoefte voor verdere ontwikkeling ligt. Bovendien kan de leiderschapsscan een beeld geven van de ervaringen van leiderschap in vergelijking met andere overheidsorganisaties. In de scan worden de verschillende elementen van leiderschap en de uitdagingen voor leiderschap opgenomen en geplaatst binnen hun context, zie figuur.

De scan bestaat hoofdzakelijk uit twee delen. Het eerste deel wordt ingevuld door de leidinggevende binnen de context over hoe hun leiderschapsgedrag eruitziet. Het tweede deel wordt ingevuld door diens medewerkers over hoe ze het leiderschapsgedrag van hun leidinggevende

Leiden Leadership Centre Leid met perspectief

waarnemen. Hierdoor kan er een vergelijking worden gemaakt tussen de intentie van de leidinggevende en hoe dit gedrag er in de praktijk uitziet voor medewerkers. Met deze informatie kunnen leidinggevenden beginnen met verdere ontwikkeling en evaluatie van hun leiderschapsstijl.

Het onderzoek is een vervolg op het onderzoek van Mark Frequin die het ‘Kompas voor publiek leiderschap visie op wenselijke leiderschapsrichtingen heeft vormgegeven.

Hoe kun je ‘werken volgens de bedoeling’ in samenwerkingsverbanden tussen organisaties stimuleren? Om samenwerking met verschillende partijen goed vorm te geven is het van belang niet alleen te letten op de inhoudelijke aspecten van de samenwerking (‘hoe pakken we de opgave aan?’) maar juist ook naar de relationele aspecten (‘waarom kiezen wij ervoor met elkaar samen te werken?’).

Redacteuren: Sandra Groeneveld, Joris van der voet

Titel: Publiek Management: Bewegen tussen bestuur en organisatie

Overzicht overige publicaties (2020-2024)

Akerboom, A., Schmidt, E., & Van Osch, L. (2021). Wat leiderschap bij financiële hulpverleners kan doen om ‘volgens de bedoeling’ te werken. Regels negeren? Soms is dat heel goed Publicatiedatum: Oktober 2021 Gepubliceerd in: NVVK, editie 19

Dit betekent in de praktijk dat leiderschap een grote rol heeft in het peilen van de behoeften van alle partijen: waarom sluiten zij bij het verband aan? Welke individuele doelen hebben alle organisaties? Hoe zorgen wij ervoor dat individuele doelen geborgd blijven in het samenwerkingsverband? Ook is het belangrijk aan de voorkant te verduidelijken hoe iedere organisatie de opgave ziet, en diens rol in de aanpak ervan. Daarnaast is het essentieel om voldoende inspraak te organiseren voor alle betrokken partijen, zodat gemonitord kan worden of iedere organisatie zich nog voldoende betrokken voelt in de gezamenlijke aanpak. Tenslotte is het belangrijk om kleine successen te vieren, hier erkenning voor te geven, en ook voldoende ruimte in te bouwen voor partijen om problemen in de samenwerking aan te kaarten.

Uitgiftedatum: 20 September 2024

Uitgeverij: Coutinho

De tweede herziene uitgave van het boek Publiek management biedt een uitgebreide en actuele verkenning van de uitdagingen waarmee publieke managers worden geconfronteerd. Dit boek is essentieel voor professionals in de publieke sector die hun keuzes steeds vaker moeten verantwoorden aan verschillende stakeholders, zoals de politiek, burgers en bedrijven. Het boek behandelt in drie delen de dynamieken van ‘management naar boven’, ‘management naar buiten’ en ‘management naar binnen’. Onderwerpen als strategisch en crisismanagement, netwerken, digitalisering, verandermanagement en integriteit worden uitvoerig besproken. Het biedt daarmee praktische inzichten voor het effectief functioneren in een complexe en veranderende overheidsomgeving.

Ben Kuipers

‘Iedereen vertoont leiderschapsgedrag binnen de eigen werkomgeving’

LLC in het nieuws

Prof. dr. Sandra Groeneveld

‘Als één op de zeven medewerkers aangeeft zich niet veilig te voelen dan ligt daar een opdracht voor leidinggevenden in het openbaar bestuur om aan een sociaal veilig werkklimaat te werken.’

In maart 2023 schoof Sandra Groeneveld aan bij het webinar van Venster. Hier kwamen twee onderzoeken aan bod die gebaseerd zijn op analyses van het Werkonderzoek naar het openbaar bestuur in 2022. Sandra sprak over de bevindingen naar sociale veiligheid en ongewenst gedrag in het openbaar bestuur, en gaat dieper in op het belang van sociale veiligheid als voorwaarde voor een cultuur waarin geleerd en gepresteerd kan worden. Andere wetenschappers van de Universiteit Leiden vertellen over de gesteldheid van integriteit in het openbaar bestuur.

Bekijk dit webinar op Venster

Kijktijd 75 minuten

Stemverheffing

‘Kun je een goede manager zijn en je stem verheffen?’ — Trouw

Leestijd 4 minuten

Een baas die de stem verheft. Kan dat? Uit het onderzoek naar klachten over oud-Kamervoorzitter Khadija Arib bleek dat zij soms sprak met stemverheffing. Waar ligt de grens als het gaat om welk gedrag wel en niet kan op het werk? Sandra Groeneveld vertelt waarom de context van belang is.

Lessen voor leiderschap

‘Op zoek naar het geheim achter het ritme van de operatiekamer’ — Trouw

Leestijd 2 minuten

Werken op een operatiekamer (OK) is topsport. Hoge werkdruk, spanning en onverwachte ontwikkelingen tijdens operaties vragen veel van zorgprofessionals die elke dag mentaal weerbaar moeten zijn om die topprestaties te kunnen leveren. Wat maakt een zorgprofessional veerkrachtig? En hoe werkt leiderschap op een OK?

Leiderschap in de zorg

Op 7 maart sprak LLC-onderzoeker Eduard Schmidt in Nieuwsuur over het gebrek aan transparantie rondom kosten in de zorg. Het is cruciaal dat zorgbestuurders vanuit leiderschapsperspectief open zijn over hun onkosten. Ze vervullen een voorbeeldrol in het verantwoord en efficiënt omgaan met middelen.

In het nieuws doet Eduard een oproep: toezichthouders en bestuurders zouden jaarlijks moeten overleggen welke onkosten gerechtvaardigd zijn. Deze discussie moet niet alleen gaan over wat marktconform is, maar vooral over wat ‘maatschappij conform’ is. Wat kan je als zorginstelling verantwoorden naar de samenleving toe?

Adjectivisme

Ben Kuipers bij BNR Nieuwsradio

Luistertijd 60 minuten

Op 3 september was Ben Kuipers te horen op BNR Nieuwsradio. Ben benadrukte dat er niet nog een bijvoeglijk naamwoord als ‘verbindend’ voor hoeft, maar dat leiderschap door de gehele organisatie aanwezig is en ontwikkeling behoeft.

Eén van de belangrijke kwesties waar leiderschap zich mee bezig zou moeten houden, is op welke wijze de samenwerking gestimuleerd kan worden om mensen bij elkaar te brengen rond de bedoeling. Aandacht voor ieders achtergrond en inbreng (behoefte, beleving, belang) stimuleert de gezamenlijkheid en ervaren verbinding.

Nieuws Evidence-based Visie Impact Kennisdeling

Leiden Leadership Centre Leid met perspectief