Markedsføringsledelse: 11. utgave by Universitetsforlaget

Markedsføringsledelse

Arve Pettersen Håvard Huse

Hans Mathias Thjømøe Runar Framnes

Arve Pettersen, Håvard Huse, Hans Mathias Thjømøe og Runar Framnes

Markedsføringsledelse

11. utgave

Universitetsforlaget

1. utgave 1984

2. utgave 1985

3. utgave 1990

4. utgave 1994

5. utgave 1997

6. utgave 2001

7. utgave 2006

8. utgave 2011

9. utgave 2018

10. utgave 2021

ISBN 978-82-15-07099-5

Materialet i denne publikasjonen er omfattet av åndsverklovens bestemmelser. Uten særskilt avtale med rettighetshaverne er enhver eksemplarfremstilling og tilgjengeliggjøring bare tillatt i den utstrekning det er hjemlet i lov eller tillatt gjennom avtale med Kopinor, interesseorgan for rettighetshavere til åndsverk. Utnyttelse i strid med lov eller avtale kan medføre erstatningsansvar og inndragning og kan straffes med bøter eller fengsel.

Henvendelser om denne utgivelsen kan rettes til:

Universitetsforlaget

Postboks 508 Sentrum

0105 Oslo

www.universitetsforlaget.no

Omslag: Ellen Lorenzen

Sats: ottaBOK

Trykk og innbinding: Livonia Print, Latvia

Boken er satt med: Times LT Std 10,5/14

Papir: 90 g Arctic Matt 1,0

1 Markedsføringens oppgaver og rolle ....................... 14

1.1 Omfang og betydning av markedsføring . .

1.2 Markedsorientering som styrende filosofi i en bedrift 20

1.3 Markedsføring, bærekraft og etikk 27

1.3.1 Bærekraft som utgangspunkt

1.3.2 Etikk og markedsføring ..............................

1.4.1 Forbrukermarkedet

Bedriftsmarkedet

1.4.3 Tjeneste- eller servicemarkedet 38

1.4.4 Forbrukernes innstilling .............................. 39

1.5 Markedsføringsplanen og konkurransemidlene .................

2 Markedsføringens omgivelser .............................

2.1 Markedsføringssystemet ...................................

2.2 Markedsføringens arbeidsbetingelser

2.3 Ansoffs vekstmatrise 70

2.3.1 Markedspenetrasjon .................................

2.3.2 Markedsutvikling ................................... 73

2.3.3 Produktutvikling 74

2.3.4 Diversifisering 75

2.4 Juridiske rammebetingelser som er av spesiell betydning for markedsføring ........................................ 76

2.4.1 Kjøpslovgivning .................................... 77

2.4.2 Konkurranselovgivning 79

2.4.3 Lov om kontroll av markedsføring og avtalevilkår 82 Nøkkelbegreper 92 Sammendrag ................................................ 92

3 Strategi og markedsplanlegging 94

3.1 Hva forstår vi med strategi? 95

3.2 Visjon, forretningsidé, kjerneverdier og samfunnsansvar .......... 98

3.2.1 Visjonen .......................................... 99

3.2.2 Forretningsideen .................................... 99

3.2.3 Kjerneverdier

5 Kjøpsatferd på bedriftsmarkedet 178

5.1 Typiske trekk ved bedriftsmarkedet 179

5.2 Klassifisering av produkter på bedriftsmarkedet 183

5.3 Ulike typer kjøp ......................................... 184

5.4 Organisasjoners kjøpsatferd ................................ 189

5.4.1 Kjøpsprosessen 189

5.4.2 Viktige kjøpskriterier på bedriftsmarkedet 193

5.5 Nærmere beskrivelse av relasjoner på bedriftsmarkedet ........... 197

5.6 Digitaliseringens betydning på bedriftsmarkedet ................ 204

5.7 Det offentlige marked ..................................... 207

5.7.1 EØS- og WTO-avtalens innkjøpsregler 209

5.7.2 Konsekvenser for næringslivet

Nøkkelbegreper ..............................................

Sammendrag ................................................

6 Markedssegmentering og målgrupper

6.1 Hvorfor segmentere?

6.2 Markedssegmentering ..................................... 216

6.2.1 Demografisk segmentering ............................

6.2.2 Segmentering etter livsstil og interesser

6.2.3 Segmentering etter atferd

6.2.4 Segmentering på bedriftsmarkedet

6.3 Norske livsstilsundersøkelser ...............................

6.3.1 Norsk Monitor .....................................

6.4 Målrettet markedsføring

6.4.1 Udifferensiert markedsføring

6.4.2 Differensiert markedsføring ...........................

6.4.3 Konsentrert markedsføring ............................

6.4.4 Porteføljeforvaltning

6.5 Markedssegmentering og lønnsomhet

6.6 En kundes lønnsomhet over tid

6.7 «The Long Tail» .........................................

7 Produktutvikling og produktpolitikk

7.1 Produktbegrepet .........................................

7.2 Vurdering av sortiment ....................................

7.2.1 Forutsetninger for sortimentsvurderinger

7.2.2 Produktporteføljeforvaltning

7.2.3 Problemer med sortimentsbeslutninger ..................

7.2.4 Analyseverktøy for produktstrategi .....................

7.3 Hva er kvalitet? ..........................................

7.4 Produktutvikling

7.4.1 Hva er et nytt produkt?

7.4.2 5.-generasjonsmodell for innovasjon ....................

7.5 Livssyklus ..............................................

7.5.1 Strategi i de ulike stadiene

8 Distribusjon

8.7

9.5.2 Etterspørselsorienterte priser

9.5.3 Konkurranseorienterte priser

Rabattpolitikk ...........................................

9.7 Økonomiske konsekvenser av prisendringer

10 Markedskommunikasjon .................................

10.1 Markedskommunikasjon: det grunnleggende ...................

Kommunikasjonsprosessen

10.1.2 Hvordan markedskommunikasjon virker: hierarkier og ELM

10.1.3 Integrert markedskommunikasjon .....................

10.2 Annonser ...............................................

10.2.1 Kreative annonser

10.2.2 Hva avgjør annonsens effektivitet?

Innhold for organisk spredning ..............................

Søkemotormarkedsføring

10.8.6 Aviser

18.8.7 E-post ...........................................

10.9 Budsjettering av kommunikasjonstiltak .......................

11 Posisjonering og merkevarebygging ......................

11.1 Posisjonering ............................................

11.1.1 Hva er posisjonering?

11.1.2 Posisjonering gjennom rasjonelle produktfordeler 401

11.1.3 Psykologiske produktfordeler ......................... 403

11.1.4 Likhetsmomenter og forskjellighetsmomenter ............ 410 11.2 Merkevarestrategi 411

11.2.1 Merkevarekapital 412

11.2.2 Betydningen av handelens egne merkevarer 414

11.2.3 Persepsjons- og assosiasjonskart som hjelpemiddel i merkevarebygging og posisjonering .................... 416

15 Markedsføring av høyteknologi 500

15.1 Introduksjon til høyteknologi 501

15.2 Adopsjon av høyteknologi 503

15.3 Fra nisje til mainstream .................................... 506

15.3.1 Omgå avgrunnen .................................. 507

15.4 Produktstrategi for høyteknologi 509

15.4.1 Generasjonsprodukter 510

Nøkkelbegreper .............................................. 511

Sammendrag ................................................ 511

Referanser 512

Stikkord .................................................... 526

Forord

Hensikten med denne boken er å gi en bred innføring i de mest sentrale markedsføringsdisipliner. Markedsføring er et sammensatt fagområde som bygger på og inspireres av fagfelter som økonomi, statistikk, sosiologi, psykologi og organisasjonsteori.

Boken baserer seg på norsk og internasjonal forskning innenfor de ulike markedsføringsdisiplinene. Vi har valgt å legge en svært praktisk vinkling til grunn, det vil si at vi forsøker å belyse de ulike teoriene og modellene med eksempler som leseren kjenner igjen og samtidig vise hvordan teoriene anvendes i praktisk markedsføringsarbeid.

Alle bedriftens funksjoner har til syvende og sist som endelig mål å tilby noe som kundene vil ha, og til en pris de kan akseptere. Dette betyr at markedsføring griper inn i de fleste av bedriftens funksjonsområder. Dette er blitt enda klarere med økt globalisering og dermed økt konkurranse på alle områder.

Det er vår erfaring at mange studenter og andre har uklare forestillinger om hva markedsføring egentlig går ut på, og for mange relateres ofte markedsføring kun til reklame, aktiviteter i sosiale medier og salg. Slik er det ikke. Markedsføring starter med bedriftens strategi, som igjen må være forankret i kundebehov, etterspørsel og konkurrenter i tillegg til den generelle samfunnssituasjonen. I denne nye utgaven har vi prioritert sistnevnte høyere. Vi står overfor betydelige klimaendringer, og vi har forsøkt å sette etikk og bærekraft opp mot markedsføringsteorier. Her er det noen kontroverser. For bedriften skal resultatet være lønnsomme varer og tjenester. Men bokens utgangspunkt er at vi samtidig må ha et bærekraftig konsum. Markedsføring og de tankemodellene faget benytter seg av, er også viktig i offentlig sektor. Offentlig sektor skal levere optimal verdi til innbyggerne for de pengene som bevilges over statsbudsjettet. Tilsvarende er markedsføring i teori og praksis for lengst adoptert av frivillige og ideelle organisasjoner og lag, som selvsagt også fungerer i et marked som de må tilpasse seg og påvirke.

Denne boken kom ut første gang i 1984 og er Norges mest benyttede lærebok i markedsføring gjennom tidene. I foreliggende 11. utgave har vi, som tidligere, tatt betydelig hensyn til tilbakemeldinger fra forelesere og studenter. Vi har lagt vekt på å skape forståelse for markedsføring som funksjon og markedsorientering som den viktigste form for ledelsesorientering – eller bedriftsfilosofi – som bør gjennomsyre alle organisasjonens funksjoner.

Beskrivelsen av markedsføringens omgivelser kommer allerede i kapittel 2, da dette kapitlet på mange måter danner grunnlaget for markedsføringsstrategi og -planlegging. Vi har i denne utgaven spesifikt tatt hensyn til at en innføringsbok ikke lenger utelukkende kan fokusere på rene produkter, men at tjenestemarkedsføring blir mer og mer viktig i en verden hvor plattformteknologi dominerer. Samtidig har vi tatt hensyn til at ny teknologi og digitale medier dominerer markedsførerens

hverdag. Videre har vi i enda større grad problematisert etikk, bærekraft og sirkulær økonomi. Sist, men ikke minst, har vi i enda sterkere grad utdypet posisjonering og merkevarebygging i et eget nytt kapittel.

Denne boken skal i utgangspunktet være basis for all form for markedsføring, uansett område. Nå, når bruken av digital teknologi har glidd inn som et mer tradisjonelt virkemiddel i markedsføring, har vi valgt å integrere behandlingen på de steder det hører naturlig hjemme. For ytterligere å aktualisere stoffet har vi valgt å legge inn enda flere «tenk over»-oppgaver knyttet opp mot situasjoner en norsk markedsfører kan stå overfor til daglig.

Man hører ofte utsagn som «markedsførere er ikke flinke nok til å se de økonomiske følgene av beslutninger», så vi har fortsatt lagt vekt på å presentere flere eksempler der det benyttes tall og beregninger av økonomiske konsekvenser av markedsføringsbeslutninger.

Dette er også siste utgave med navnet til en av bokens opprinnelige forfattere på forsiden, og vi vil benytte anledningen til å takke Runar Framnes for alle bidrag til boken i over en mannsalder.

Trondheim / Asker, juli 2024

Arve Pettersen / Håvard Huse / Hans Mathias Thjømøe

Boken har tilleggsressurser for forelesere og studenter, som du finner på bokens nettside hos www.universitetsforlaget.no.

KAPITTEL

Markedsføringens oppgaver og rolle

Dette kapitlet behandler noen grunnleggende begreper som:

▶ markedsføringsbegrepet

▶ behov/ønsker/begjær

▶ former for nytteverdi

▶ markedsorientering og organisatoriske konsekvenser

▶ konkurransemidlene

▶ markedsføring, etikk og bærekraft

▶ former for markedsinndeling

1.1 Omfang Og betydning av

markedsføring

Hver dag kommer vi i kontakt med markedsføring. Uavhengig om vi ønsker det eller ikke, blir vi daglig utsatt for en av de vanligste markedsføringsaktivitetene, nemlig markedskommunikasjon. Bedrifter ønsker å fortelle markedet hva de har å tilby, og forhåpentligvis sørge for at kundene kjøper nettopp deres produkt. Hver dag blir et normalt aktivt menneske utsatt for nærmere 20.000 eksponeringer av kommersiell karakter gjennom ulike kanaler som nettsteder, SoMe-apper, butikkutstillinger, tv- og radioreklame, reklame i trykte medier, personlig salg og alt av boards o.l. utendørs.

Når vi kaller markedskommunikasjon en markedsføringsaktivitet, er det fordi dette kun er en forsvinnende liten del av begrepet markedsføring. Riktignok en viktig del, men den representerer kun overflaten av det fenomenet vi kaller markedsføring. Markedsføring er noe langt mer enn reklame og salg

Salg og reklame

Øvrige markedsføringsoppgaver

La oss illustrere dette med et eksempel:

Hver dag hele året, på den sørlige eller nordlige halvkule, utøver tusenvis av mennesker skiidrett på et eller annet vis. Ingen, selv ikke nordmenn, er født med ski på bena, og brukerne lager heller ikke utstyret selv. Derimot finnes det en rekke produsenter som Madshus, Atomic, Fischer, Nordica, Burton og så videre. Noen har spesialisert seg på langrenn, andre på alpint, telemark, hopp eller snøbrett, mens enkelte forsøker å dekke hele spektret.

Innenfor hver gren ligner skiene eller snøbrettene svært mye på hverandre, og alle brukes til det samme: å utøve skiidrett. Allikevel kan en utøver, profesjonell eller amatør, velge blant et stort utvalg. Ikke bare lages de i forskjellig form, vekt og størrelse, men de tilbys i ulike materialer som tre, stål, aluminium, karbonfiber, plast o.l., og dessuten i en rekke farger, der navn/logo som regel er svært fremtredende. Denne variasjonen i produkttype, materialer, stivhet/fleksibilitet og størrelser kompliserer produksjon og salg av ski og tilhørende utstyr. For å vise hvor omfattende hele prosessen kan være, vil vi nevne noen av de forhold en bedrift må overveie før og etter at den bestemmer seg for å produsere ski og brett. I tillegg til produksjon bør bedriften stille seg følgende spørsmål som har med markedsføringsoppgaver å gjøre (alle befinner seg under vannflaten i figur 1.1):

1 Hvor mange vil utøve ski- og snøidrett i årene fremover, og hva slags, og hvor mye utstyr vil de kjøpe? Vil snømangel redusere etterspørselen? Eller vil treningssentre være den naturlige plass for forbrukerne å mosjonere?

Figur 1.1 Reklame og salg representerer ikke mer enn en liten del av den totale markedsføring – men er allikevel den mest synlige, slik som toppen av isfjellet.

Utstyrsprodusentene er sikkert glade for at ikke alle kunder har så spesielle behov som Linn Svahn og Johannes Høsflot Klæbo. Kilde: www. fischersports.com.

Kapittel 1 Markedsføringens oppgaver og rolle

2 Hvem er kjøperne (inndeling i kjøpergrupper/målgrupper), og hvordan er geografisk fordeling?

3 Når vil de kjøpe ulike typer utstyr?

4 Hvilke lengder, design, vekt og materialer vil kundene kjøpe, og hvordan vil fordelingen av salget mellom de ulike typene bli?

5 Hvilke priser er de forskjellige kjøpergruppene (målgruppene) villige til å betale?

6 Hvilken distribusjon bør benyttes?

7 Hvilke former for markedspåvirkning bør benyttes for å informere kjøperne? 8 Hvilke konkurrenter eksisterer, hva er produksjonskvantum, hvilke typer, priser osv.?

9 Hvilke merker dominerer markedet – og hvorfor?

Svaret på disse spørsmålene er en del av beslutningsgrunnlaget for bedriften, og vi kunne stilt tilsvarende spørsmål for mange produkter og tjenester. Markedsføring dreier seg om å forstå hva som foregår på markedsplassen, og er altså vesentlig mer komplisert enn bare markedskommunikasjon. Faktisk er det slik at mer enn 80 % av markedsføringens oppgaver dreier seg om å analysere eller forstå markedet, hvilket er fokus for minst halvparten av denne boken. Så langt skal vi bare konstatere at markedsføring er den funksjonen i bedriften som omhandler hvilke produkter eller tjenester vi skal selge basert på god innsikt i kunder og deres preferanser. Det er altså ikke slik at selv om bedriften mener de har verdens beste produkt, at det nødvendigvis vil selge godt. I februar 2024 lanserte Apple det nye produktet Apple Vision Pro, et headsett med tredimensjonalt brukergrensesnitt, eller det vi på godt norsk kaller VR-briller, til en pris på rundt 37000 kroner. De har hatt et veldig bra salg innledningsvis til «die-hard»-kundene, men etter det har volumet gått kraftig ned. I tillegg har svært mange av kundene returnert produktet av årsaker som dårlig brukergrensesnitt, produktet er for tungt, produktiviteten har ikke gått opp i arbeidssammenheng, og det er for lite apper tilgjengelig. Salget har rett og slett bremset opp, og mange tviler på at salget forsvarer utviklings- og markedsføringskostnadene (Bloomberg). Apple har selvsagt råd til dette, men bommet kanskje litt på de ni spørsmålene vi stilte ovenfor. De ble et offer for det vi kaller «musefelleteorien» (Cooper og Kellher, 2001), som betyr at man trodde at bare produktet hadde god nok teknisk kvalitet ville publikum strømme til for å kjøpe det.

Gode produkter selger ikke seg selv

Sentralt i markedsføringsteorien står forståelsen av hvorfor kunder gjør som de gjør. Hvorfor velger de noen merker fremfor andre, eller hvorfor velger de å ikke

1.1 Omfang og betydning av markedsføring

konsumere noen produkter i det hele tatt? For å få et produkt eller en tjeneste akseptert i markedet, må forbrukerne føle at de får tilfredshet ved kjøp. Når vi konsumerer og bruker penger, forventer vi å få noe tilbake. Tilfredsheten med produktet/tjenesten har imidlertid ikke bare med funksjonelle egenskaper å gjøre, men også psykologiske faktorer spiller inn. En smarttelefon har til hensikt å holde deg orientert om omverdenen, holde oversikt over venner samt kommunisere med disse over SoMe-kanaler og løse dagligdagse oppgaver via apper. Samtidig er det ikke uviktig hvilket merke det er. Det er en grunn til at Apple kan ta en høyere pris enn Samsung til tross for at de stort sett har samme funksjoner.

Markedsføring er særlig opptatt av konsumenters behov, ønsker og begjær. Behov representerer det som er nødvendig for vårt velvære. Ofte er dette elementære produkter/tjenester som vi må ha for å være tilfredse. Eksempel kan være mat når vi er sultne. Ønsker, på den annen side, er produkter/tjenester som ikke er avgjørende for vår eksistens, men noe vi etterstreber fordi det er attraktivt på en eller annen måte. Eksempel kan igjen være at vi er sultne, men ønsker å dra på en dyr Michelinrestaurant. Begjær innebærer at vi ønsker eller lengter etter produktet i en eksistensialistisk forståelse, dvs at vi ønsker tilhørighet til noe(n), og vi vil bli oppfattet til å være en del av noe. Kjøp av en eksklusiv Harley Davidson motorsykkel er et relevant eksempel.

Ut av det vi har sagt så langt kan vi utlede en definisjon av markedsføring:

Markedsføring er de aktiviteter gjennomført av ulike aktører for å skape, kommunisere, levere og utveksle tilbud som har verdi for kunder, klienter, partnere og samfunnet ellers.

Kilde: AMA. 2017

Det vi ønsker å utlede i denne boken, er de arbeidsoppgaver og de verktøy som eksisterer for å gjennomføre de arbeidsoppgavene definisjonene skisserer. Sentralt i fagområdet er erkjennelsen av at kunder er forskjellige med ulike behov, ønsker og begjær, og at en bedrifts primære oppgave er å ha forståelse for dette. Definisjonen av økonomi er «læren om anvendelse av knappe ressurser». En profittorientert bedrift må alltid bruke penger på en sånn måte av det gir maksimal avkastning uten at det går utover samfunnets interesser. Det kan også være ulønnsomt å være «noe for alle», men at man heller betjener de kundegrupper man har størst sjanse for å lykkes mot i samsvar med bedriftens ressursfundament. For bedrifter som ikke har profitt som mål, eksempelvis et sykehus, er målet å tilføre best mulig verdi til brukerne innenfor et visst budsjett.

Merk også at definisjonen ovenfor bruker ordet verdi i et kundeperspektiv. Kunder har ulik verdioppfatning, og det er markedsførerens jobb å forstå dette. Eksempelvis er det mange som foretrekker en billig deodorant, siden den gjør nytten med å holde uønsket lukt borte, mens andre bruker hundrevis av kroner på den ene spesielle deodoranten fordi den har en merverdi utover duft. I disse situasjonene er det altså ulik verdi i forhold til pris. Preferansestrukturen er annerledes, men det betyr ikke at den som kjøpte den billige deodoranten ikke er like fornøyd som den som kjøpte den dyre.

Produksjon og markedsføring bidrar sammen til fire former for nytteverdi som dekker markedets behov og ønsker, nemlig form, tid, tilgjengelighet og eiendomsrett.

Fire former for nytteverdi

Markedsføringens betydning for bedriftene

–

Økonomiske konsekvenser

Form blir skapt når det produseres ting forbrukeren aksepterer – deres utforming og funksjoner. Dette innebærer at både funksjonelle og psykologiske ønsker blir tilfredsstilt. En dress kan både beskytte mot kulde og appellere til det psykologiske i form av utseende, moteriktighet o.l. (Dette siste betegnes ofte som «smaksmessig kvalitet»)

– Tid innebærer at man har produktet klart når forbrukerne ønsker det.

– Tilgjengelighet betyr at produktet kan skaffes hvor forbrukeren ønsker det, for eksempel i bestemte forretninger, eller at det er tilgjengelig for bestilling via internett. Tid og tilgjengelighet hører ofte sammen ved at produktene flyttes nærmere forbrukeren, slik at man får kjøpt dem på et hensiktsmessig sted og til den tid man ønsker.

–

Eiendomsrett innebærer at det skjer en byttehandel ved at forbrukeren overtar retten til å bruke, spise eller drikke produktet, vanligvis ved å betale for det. Følgelig kan det være en oppgave for næringslivet å legge forholdene til rette for at denne overføringen av eiendomsrett skjer på best mulig måte.

Normalt skulle man tro at form er noe som kun ligger hos produksjonen, men det er like mye en markedsføringsoppgave. Tilbakemelding fra markedet om hvordan produktene bør være tillegges helt naturlig markedsføringsfunksjonen. Om markedsføreren hadde fått bestemt, hadde kanskje Apple hatt en mer vellykket lansering av sin Apple Pro Vision.

Hittil har vi omtalt noen av de forhold som karakteriserer funksjonen markedsføring. Vi har påvist en del av de oppgavene som markedsføring har. Disse dreier seg særlig om å klarlegge behov, ønsker og begjær, som gjør det mulig å få til et bytteforhold ved å produsere varer og tjenester som blir akseptert av forbrukerne. Videre har vi fremhevet at markedsføringen bidrar til at varene er tilgjengelige til den tid som forbrukerne forventer, og til priser de er villige til å betale.

En effektiv markedsføring er avgjørende for bedriftens lønnsomhet. Gjøres det feil i markedsføringen, kan de økonomiske konsekvensene bli så katastrofale at bedriften må legges ned. Dette skjer ofte i tilfeller hvor de som er ansvarlige for markedsføringen, ikke deltar aktivt i utvikling og utforming av varer og tjenester, eller for den saks skyld motsatt, hvor de som produserer varer og tjenester ikke er i kontakt med markedet. De slipper først til for å bearbeide markedet når varene eller tjenestene er en realitet. Dette har forekommet i bedrifter med liten forståelse for hva markedsføring egentlig innebærer, spesielt i mer teknisk industri. Hele bransjer har blitt eliminert på grunn av manglende markedsinnsikt, med påfølgende konkurser eller dårligere lønnsomhet. De fleste som leser denne boken, har hørt om film på DVD. I 2024 er det nesten umulig å oppdrive dette produktet som følge av de massive strømmetjenestene som tilbys av en rekke aktører. Bortimot den eneste aktøren som er igjen i markedet er Platekompaniet, og de har måtte legge ned alle fysiske butikker med unntak av en på Oslo City. Resten er nettbasert salg. Det er rett og slett ikke marked for denne type produkter lenger i nevneverdig grad. Litt forståelse for markedsføringens rolle og oppgaver kunne ha hindret unødvendige tap som følge av bransjeendringen.

Den kjente svenske kjeden Åhlens måtte trekke seg ut av det norske markedet høsten 2015. De hadde ikke en profil som publikum synes var akseptabel, dvs. at publikum ikke verdsatte produkttilbudet opp mot pris. 30 butikker ble lagt ned, og 270 ansatte mistet jobben. Kjeden ble overtatt av den svenske kjeden Lagerhaus, som per februar 2024 har fire butikker i Norge. Bedriften har gode resultater, og har øyensynlig en bedre markedsføringsstrategi enn Åhlens. Det er dette denne boken vil handle om.

Det finnes også selvsagt mange eksempler på norske bedrifter som har klart seg godt i hard konkurranse, fordi de blant annet har gitt markedsføringen en sentral plass i organisasjonen. Av de mer kjente eksemplene kan nevnes at Lilleborg, som kanskje er Norges mest profesjonelle markedsfører, klarte å møte angrep fra store konkurrenter innenfor et sterkt konkurranseutsatt forbrukermarked for såpe, vaskemidler og hår-/hudpleiemidler m.m., med sterke merkevarer som for eksempel Lano, Define og Omo. Videre kan nevnes Orkla (som også eier ovennevnte), Freia og Nidar, med produkter som «Grandiosa», «Twist», «Smash» og «Troika». Fra bedriftsmarkedet kan nevnes sterke markedsførere som Aker Solutions og Shimano, hvor sistnevnte leverer blant annet sykkelgir og fiskeutstyr.

!– TENK OVER DETTE –

Hvilke andre forbrukermerkevarer kjenner du som eies av de ovenfor nevnte bedriftene?

Markedsføringen er den funksjonen i bedriften som har kontakt med markedet, både gjennom de tiltakene som gjennomføres, og ved medarbeidernes forhold til kundekretsen. Ytterst få av forbrukerne treffer produksjons- eller regnskapsfolk i bedriften. Derimot møter de salgsfolk og informasjonsmedarbeidere som representerer bedriften utad i forskjellige sammenhenger. Reklame i aviser, i sosiale medier, ukeblader, tidsskrifter, produktplassering i filmer, på tv og plakater (det vi kaller markedskommunikasjon) bidrar til å vise bedriftens «ansikt» utad mot markedet; det samme gjelder i stadig økende grad ulike former for sponsing. Uheldig eller dårlig kontakt med markedet kan medføre mindre etterspørsel – med de følger dette får for fortjeneste og beskjeftigelse. Innenfor servicenæringer (hotell, transport, helse mv.) vil de menneskene som produserer tjenesten, også være svært viktige markedsførere – i de fleste tilfeller de mest betydningsfulle, iallfall med hensyn til kundenes gjenkjøp! Se ellers kapittel 12.

Hva er verdien av en god opplevelse?

Tina og Petter stakk innom en nyåpnet restaurant i nabolaget etter at de så en annonse i lokalavisa. Både mat og service var midt i blinken, så de bestemte seg for – dersom opplevelsen fortsatt var like god – å ha en månedlig romantisk aften på

«Produksjons»medarbeideren som markedsfører

Markedsinformasjon

dette stedet. Til sammen spiste de for ca. 500 kroner, og drikkevarene kom på vel 400. Etter sitt første besøk fortsatte de denne tradisjonen i to år med noenlunde samme forbruk per gang. Tina og Petters gjenkjøp førte med andre ord til en meromsetning for restauranten på ca. 22 000 kroner.

Restaurantens DB I (dekningsbidrag av bruttoomsetning etter fradrag for direkte kostnader til innkjøp av mat- og drikkevarer) er 50 % for mat og 75 % for drikkevarer. Tina og Petters spise- og drikkeforbruk ga altså restauranten et DB I på ca. 550 kroner per besøk, og som følge av gjenkjøpet oppnådde man et økt dekningsbidrag på over 13 000 kroner.

På grunn av den gode servicen la paret igjen ca. 10 % i tips hver gang. I tillegg har servitøren 10 % provisjon på alt salg av drikkevarer. Hvor mye «ekstra lønn» fikk personalet pga. gjenkjøpet? Jo, ganske riktig – totalt beløp dette seg til over 3000 kroner.

Tina og Petter anbefalte restauranten til sine venner. Mange benyttet den til enkeltbesøk, og i tillegg ble to 30-årsdager med mange gjester avholdt. I løpet av to år resulterte dette samlet i ca. 100 «enkeltgjest»-besøk. Dersom vi forutsetter samme omsetning i gjennomsnitt per gjest som for T & P, ble totalverdien av deres første gode opplevelse for restauranten som følger:

– 90 000 kroner i økt omsetning

– 55 000 kroner i økt DB I

– 13 000 kroner i økt godtgjørelse til ansatte

Disse beløpene kommer i tillegg til det Tina og Petter selv la igjen i restauranten.

Beslutninger i næringslivet blir ikke bedre enn den informasjonen de er basert på. Behovet for informasjon øker jo mer man fjerner seg fra det lokale markedet, eller når konkurransen blir mer intens. Informasjonen får man delvis ved de kontakter medarbeiderne i markedsføringen har med markedet, delvis ved at det gjennomføres spesielle undersøkelser. I begge tilfeller er det markedsavdelingen som er ansvarlig for at organisasjonen får det nødvendige datagrunnlaget for å treffe best mulige beslutninger, jf. behandling i kapittel 14 om markedsanalyser.

Oppsummerende kan vi si at markedsføringsfunksjonen er kritisk for enhver bedrift. Uten kunder og omsetning blir det ikke noe overskudd, og dermed intet behov for regnskap eller finanskompetanse eller noen mennesker å lede som følge av en mulig konkurs.

1.2 markedsOrientering sOm styrende filOsOfi i en bedrift

En bedrift vil alltid ha en kultur eller en filosofi som dominerer tenkemåte og dermed handlingsmåte, syn på omverdenen og prioriteringer. Vi skal ikke bruke lang tid på den historiske utviklingen av ulike tenkemåter i en organisasjon, men kan kort introdusere de mest dominerende, som er forløperne til det syn som bør være dominerende i 2024, markedsorientering.

1.2 Markedsorientering som styrende filosofi i

Rett etter andre verdenskrig (1940–45) var det i store deler av verden mangel på de fleste varer som følge av den ustabilitet krigen medførte i produksjon av selv enkle basisvarer for overlevelse. Når freden inntraff, var det om å gjøre å produsere mest mulig effektivt for å få store volum ut i markedet. Det var ikke snakk om mange varianter av ulike produkter mer enn å skaffe eksempelvis korn til brødbaking. Filosofien bedriftene benyttet, var det vi kaller produksjonsorientering, eller hvordan sammenstille ressursene best mulig internt for å maksimere utkommet. Masseproduksjon er et sentralt begrep i denne type tenkning. Markedet tok uansett unna det som ble produsert, og det å etablere effektive distribusjonsmønster ble det viktigste, altså det å få produktene effektivt ut til forbruker.

Alle markeder blir på et eller annet tidspunkt mettet, eller oppnår en viss metning, og på tidlig 1950-tall så bedriftene det nødvendig å tilby ulike varianter av ulike produkter for å bli den foretrukne leverandør. I stedet for å selge en type såpe eller sjokolade måtte man etablere flere utgaver. Dette kaller vi historisk for produktorienteringsfasen. Bedriftens hovedanliggende i denne fasen er i likhet med produksjonsorienteringen et internt bedriftsfokus med søkelys på produksjon og gradvis produktutvikling. Markedets preferansestruktur var ikke et sentralt element i beslutningsprosessen, men man erkjente at kundene foretrakk én variant fremfor en annen, og at man måtte produsere med variasjon i output. Orienteringen betyr ikke at man ikke prøvde å skjønne forbrukerne, men beslutninger ble ofte tatt internt basert på mer eller mindre god markedsinformasjon. Filosofien bar også preg av at man måtte lage bedre produkter enn konkurrentene uten å ha søkelys på om markedet faktisk ville ha dem.

Den neste fasen blir beskrevet som salgsorientering. Erkjennelse av at produkter ikke solgte seg selv, uavhengig av antall varianter og egenforståelse av kvalitet, gjorde at bedriftene i sterkere grad fokuserte på å benytte en aktiv selgerstab. I 2024 betrakter vi personlig salg kun som en del av bedriftens markedskommunikasjonsstrategi, altså bare en liten del av de oppgaver markedsføring beskjeftiger seg med. Denne fasen er litt vanskeligere å tidfeste, men inntraff hos noen bedrifter parallelt, eller like etter at produktorientering ble en etablert filosofi. Man så nødvendigheten av å følge opp kundene med et selgerkorps.

Fjerde og femte fase er henholdsvis markedsorienteringsfasen og samfunnsorienteringsfasen, og det er disse som definerer markedsføring som fag et stykke ut i det tjueførste århundre. Sistnevnte orientering vil bli behandlet i kapittel 1.3, mens vi skal utdype markedsorientering nedenfor.

Markedsorientering innebærer at man bruker kundebehov som utgangspunkt for forretningsdrift. I motsetning til produksjonsorientering, som i hovedsak har et internt fokus, innebærer markedsorientering et eksternt søkelys. Markedsorientering oppstår som et resultat av at eksterne drivkrefter påvirker måten bedriften bør drives på. Mange av disse drivkreftene vil bli diskutert i kapittel 2 om interne og eksterne rammebetingelser, men vi kan kort nevne noen av de viktigste.

Her tenker vi først og fremst på markedskonjunkturer. I skrivende stund er rentenivået i Norge på det høyeste på flere tiår, og boliglånsrenten er på ca. 6,25 %, mot nesten 0% høsten 2022. Når man i tillegg har høye strøm- og drivstoffpriser på grunn av krigen i Ukraina, vil privatøkonomien for mange bli svært svekket, og de fleste får mindre disponibel kjøpekraft til eksempelvis luksus- eller kapitalvarer. Svekket etterspørsel kan føre til permitteringer og oppsigelser i mange bedrifter, noe som heller ikke hjelper. Pr april 2024 opplever eksempelvis sportsbransjen en vesentlig

Eksterne drivkrefter

Hva er markedsorientering?

nedgang i etterspørsel, og markedsleder XXL sliter veldig. Tap i første kvartal 2024 er på 209 millioner kroner. Av andre konjunktursvingninger kan nevnes koronaepidemien som rammet verden i mars 2020.

Som følge av lavere etterspørsel vil man se mer aggressiv konkurrentatferd. Priser settes ned, og man iverksetter flere tiltak for å påvirke forbruker, noe som er dyrt. I motsatt situasjon, om det er et nytt og voksende marked, vil man også se høy aktivitet fra konkurrenter. Red Bull, som er den dominerende aktøren i det stadig voksende energidrikkmarkedet, valgte å ikke tjene penger i Norge de første tre årene, da de ønsket å etablere en sterk markedsposisjon i påvente av konkurrerende aktører. Konkurrenter kan også endre spillereglene i et marked med høyere service eller faktisk lavere service, men til en lavere pris. Brillekjeden Specsavers omdefinerte markedet i 2006, med introduksjon av en lavprisstrategi. Kundekrav er også en viktig ekstern drivkraft. Man kan eksempelvis vanskelig se for seg å ikke ha tilstedeværelse på internett som bedrift i dag. Utstyr som tidligere var tilvalg på biler, vil av kundene i dag betraktes som standardutstyr. Vi skal diskutere kjøpsatferd inngående i kapittel 4 av boken.

I tider med hypertilgjengelige SoMe-kanaler og andre kanaler på internett, vil massemediene og publikum generelt ha stor påvirkning på kunders valg av produkt eller tjeneste. Det er fort gjort å enten skryte av en kundeopplevelse eller spre negativt vareprat i media. Såkalte uavhengige informasjonskanaler av typen «best i test» vil også kunne påvirke kundene. Markedsføreren bør ha klare strategier for å håndtere disse fenomenene.

En siste drivkraft er krav fra myndigheter og organisasjoner. Lovreguleringer kan gi store krav til bedrifter.

Det er økt oppmerksomhet om en bærekraftig utvikling i arbeidslivet, og FNs 17 bærekraftmål danner grunnlaget for mange reguleringer. Lov om åpenhet fra 2022 tilstreber f.eks. at norske bedrifter fremmer respekt for grunnleggende menneskerettigheter, og anstendige arbeidsforhold i forbindelse med produksjon av varer og levering av tjenester. Loven skal bidra til å sikre allmennheten tilgang til informasjon om hvordan virksomhetene håndterer negative konsekvenser på disse områdene. Bedriftene må altså rapportere på dette, og Varnergruppens bærekraftrapport er på ikke mindre enn 193 sider tettpakket med informasjon om hvordan de håndterer verdikjeden. (Varner eier kleskjedene Dressmann, BIKBOK, Carlings, Cubus, Junkyard og Volt.) Rapporten finnes på følgende nettsted: https://varner.com/globalassets/sustainability/varner-sustainability-report-2022-original.pdf

Gitt alle de drivkrefter vi ser, er det altså av største viktighet å ha en markedsorientert bedrift.

Markedsorientering innebærer følgende (basert på Kohli & Jaworski, 1990):

(1) Systematisk innhenting av markedsinformasjon vedrørende kunders nåværende og latente behov, samt vurdering av eksogene variabler som påvirker markedsbeslutninger

(2) Spredning av markedsinformasjon på tvers av ulike organisasjonsnivåer

(3) Reaksjon på den innhentede markedsinformasjon

Kjernen i markedsføring er altså å skaffe god informasjon om markedet som grunnlag for markedsbeslutninger, altså det motsatte av et ensidig internt fokus. Vi mener

Sustainability Report 2022

ikke under noen omstendighet at vi ikke skal ha søkelys på bedriftens ressurser og ressursanvendelse, men det er markedet som er premissleverandør for både lang- og kortsiktige beslutninger. Videre er det viktig at alle i bedriften kjenner til resultatene av den innsamlede markedsinformasjon, og faktisk handler på basis av denne. For mange bedrifter er dette faktisk utfordringen. Man har data, men omstiller ikke bedriften med utgangspunkt i konklusjoner basert på markedsdata.

En utfordring vi ofte ser, er at bedriftene «tror» de er markedsorienterte fordi de tilsynelatende behersker markedsføringens basiselementer, dvs. at de har noen tanker om hvordan produktet bør se ut, man skjønner at produktet må distribueres til markedet, og at man kanskje må kommunisere at det eksisterer til en gitt pris. Om ikke disse beslutningene er forankret i relevant markedsinformasjon, sier vi at bedriften kun er markedsføringsorientert. Ut av dette og figur 1.3 kan vi lage en typologi av bedrifter basert på hvorvidt de er markedsorienterte eller markedsføringsorienterte.

Figur 1.2 Eksempel på bærekraftsrapportering fra Varner.

Picture from Yôke presented by Junkyard

Figur 1.3 Kombinasjoner av markedsorientering og markedsføringskompetanse: Hva skjer med organisasjonen?

Høy

Organisatoriske forutsetninger for markedsorientering

Figur 1.4 Interne drivkrefter for markedsorientering. Kilde: Kohli og Jaworski, 1990.

«Byråkratisk» markedsfører Markeds«pådriver»

Markedsføringskompetanse Markedsorientering

Krisepreget organisasjon Innovativ organisasjon

Lav Lav

Høy

Figuren viser altså fire typer bedrifter avhengig om de skårer høyt eller lavt på de to faktorene. Om man verken er markedsorientert, eller har det minste greie på hvordan man skal fronte produktet i markedet, er bedriften en krisepreget organisasjon. Man tar beslutninger ut fra total mangel på forståelse av selv de mest elementære begreper denne boken introduserer. Vi kan videre ha en bedrift som i høy grad skjønner markedets behov, altså er markedsorientert, men ikke evner å få produktet ut i markedet av mangel på kunnskap om sammenhengen mellom pris, produkt, distribusjon, kommunikasjon og service. Dette kaller vi en innovativ organisasjon. En av forfatterne har tilhold på NTNU, og det er ikke mangel på nye gode ideer eller innovasjoner. Problemet ligger i manglende kunnskap om hvordan man får aksept i markedet, eller hvordan man kommersialiserer produktet.

Vi kan også se bedrifter som er høye på markedsføringskompetanse, men som ikke er markedsorienterte. Dette betyr at de har relativt god innsikt i kommersialisering av et nytt produkt eller tjeneste, men har dårlig grunnlag for å si om produktet er etterspurt i markedet. Dette kaller vi en byråkratisk markedsfører.

Det vi strengt tatt ønsker, er bedrifter som forstår innholdet i begge aksene, dvs. at de bygger beslutningen om en markedsstrategi på nøye innsamlet informasjon, og samtidig vet til fingerspissene hvordan man skal te seg for å lykkes i markedet. Det er dette denne boken tilstreber, nemlig å gi leseren nok kunnskap til å beherske begge aksene, altså bli det vi kaller en markedspådriver.

For å være eller kunne bli markedsorientert viser Kohli og Jaworski (1990) til organisasjonsmessige faktorer som må være til stede for å sikre forankring i organisasjonen med en markedsorientert filosofi. Figur 1.4 viser interne drivkrefter for markedsorientering.

Ledersignaler

Målkonﬂikt mellom avdelinger

Relasjoner mellom avdelinger

Markedsorientering

Negativ innvirkning finner man først og fremst der hvor bedriftens ulike avdelinger har forskjellige og motstridende mål. Intern «imperiebygging» må identifiseres og motvirkes. Hvis ikke kan søkelyset lett dreies mot interne forhold i stedet for mot kunder og markedet ellers.

For sterk grad av sentralisering reduserer også graden av markedsorientering, og det er derfor viktig at man delegerer beslutningsmyndighet ut til frontpersonalet, personer som har kundekontakt og daglig opplever «sannhetens øyeblikk» ansikt til ansikt med kunder. Ikke minst er dette viktig ved klagebehandling, der forskningen viser at hurtig kan være helt avgjørende for om man får beholde kunden eller ikke. Det er da ofte ikke akseptabelt at behandlingen forsinkes ved at klagen sendes bakover eller oppover i organisasjonen for byråkratisk behandling. Frontpersonalet må læres opp og gis fullmakter innenfor ganske vide rammer, for eksempel slik British Airways har gjort med sitt skrankepersonell, som har fullmakt til på stedet å innrømme kundene godtgjørelse ved inntrufne ubehageligheter (overbooking, mistet flyforbindelse mv.).

Med hensyn til punktet grad av formalisert regelstyring av de ansatte, dvs. at delegerte beslutninger skal fattes med utgangspunkt i regelhåndbøker og direktiver, så antas sterk formalisering å ha en viss negativ innvirkning. Men forskningsresultatene her hadde ikke tilstrekkelig statistisk dekning til å trekke en ensidig slutning. For den ansatte vil det å følge en regelhåndbok føre til en form for trygghet mot kritikk i arbeidssituasjonen, samtidig som det kan medføre manglende fleksibilitet og smidighet om alt skal gå etter boken.

Variablene målkonflikt og relasjoner mellom avdelinger refererer til at det kan være motstridende mål mellom avdelinger. Et eksempel kan belyse dette. Storebrand driver både forsikrings- og finansieringsvirksomhet. For å fremstå som et selskap som tilbyr totaltjenester til privat- eller bedriftsmarkedet, og ikke minst for å skape synergier internt, er det en fordel om de som selger forsikring også hører om kundene har et eller flere finansieringsbehov. Problemet oppstår i det øyeblikket de som jobber med finansiering ikke finner kunden kredittverdig, og må si nei til forespørselen. Dette vil naturlig nok slå tilbake på forsikringsselgeren som kanskje mister kunden på forsikring også. Insentivet for samarbeid mellom avdelingene eksisterer ikke. Relasjoner mellom avdelinger betyr interesse og forståelse for hva andre holder på med. Kanskje ville utfordringen i Storebrand vært unngått om de hadde forstått hverandres arbeidsutfordringer i større grad.

Sist, men ikke minst har vi ledersignaler som en viktig variabel. Ansatte vil i stor grad ha en atferd som er i samsvar med lederens forventninger. Om ikke markedsorientering er sterkt forankret hos lederen, vil organisasjonen mest sannsynlig ikke ha den riktige holdning og atferd som kreves.

Av ovennevnte kan vi konstatere at det er viktig at ledere har kunnskap om de forhold som er til hinder for markedsorientering, og at de foretar de nødvendige organisasjonsmessige grep for å sikre at filosofien blir iverksatt. Dette gjelder uansett om de arbeider i privat eller offentlig sektor, og om man representerer kommersielle eller ideelle interesser. Lederen og bedriften klarer også å skille mellom salgs- og markedsorientering

Sentralisering gir ofte sen og dårlig kundebehandling

Hva er kundens reelle behov?

Kapittel 1 Markedsføringens oppgaver og

Tabell 1.1 Forskjellen mellom salgs- og markedsorientering

Salgsorientering

1 Man legger vekt på produktet og bedriftens behov.

2 Bedriften lager først produktene og finner deretter ut hvordan de kan selges med fortjeneste.

3 Ledelsen er orientert mot reklame, salg og promotion.

4 Målet er fortjeneste gjennom salgsvolum.

Markedsorientering

1 Man legger vekt på enkeltkunders og/eller kundegruppers behov.

2 Bedriften klarlegger først hva forbrukerne ønsker, og prøver deretter å lage produkter som kan selges med fortjeneste.

3 Ledelsen er orientert mot å koordinere alle bedriftens funksjoner overfor markedet.

4 Målet er fortjeneste gjennom fornøyde kunder.

Den markedsorienterte leder vil man kjenne igjen i følgende uttalelse:

«Vi må lære å kjenne kunder og kundegruppers behov, trekke dem aktivt inn i våre beslutninger. Det sentrale er ikke å bringe produkter ut til kundene, men å bringe kundene inn i organisasjonen. Markedsorientering er lønnsomhet gjennom fornøyde kunder!»

En markedsorientert tankegang er oppsummerende basert på følgende fire grunnpilarer:

1) målgruppetenkning

2) kundebehov

3) integrert markedsføring

4) lønnsomhet

1) Målgruppetenkningen vil bli nærmere drøftet i kapittel 6 om markedssegmentering. Hovedtankegangen er at ingen organisasjon kan operere i alle slags omgivelser og tilfredsstille alle behov. For 30 år siden var for eksempel en joggesko en joggesko. I dag kan man designe sin egen unike joggesko hos Nike.com.

Betydningen av å legge vekt på (2) kundenes behov er kort nevnt innledningsvis og blir nærmere behandlet i kapittel 4 og 5 om kjøpsatferd. For selgeren er det alltid viktig å avdekke kundens ulike behov for å kunne komme frem til den beste løsningen. Undersøkelser viser for eksempel at kjøpere som er på utkikk etter en symaskin, ofte etterspør dyre varianter med en rekke avanserte funksjoner som de fleste aldri kommer til å benytte seg av. Er det statusbehov som slår igjennom, eller vet ikke kjøperen å definere sitt behov? Selgeren kan enten tilby kunden det vedkommende uttrykker ønske om – eller det kunden synes å ha behov for – eller søke å oppfylle kundens reelle og totale behov. Hemmeligheten ved suksess innenfor markedsføring er å utvikle forståelse for kundens reelle behov og kunne tilfredsstille disse bedre enn konkurrentene!

En produksjonsorientert leder betrakter alle som like og praktiserer «massemarkedsføring».

En markedsorientert leder betrakter markedet som sammensatt og praktiserer «målrettet markedsføring».

En slik suksess er imidlertid svært vanskelig å oppnå dersom man ikke klarer å (3) integrere markedsorientert tankegang i hele organisasjonen. Dette er ofte problematisk fordi mange mennesker, for eksempel fra økonomi-, produksjons- og forskningsavdelinger, tror at det vil svekke deres egen makt og posisjon. Årsaken til dette er selvsagt at man ikke vet at markedsorientering ikke betyr «mer makt og ressurser til markedsavdelingen». Det representerer en tankegang, en bedriftsfilosofi, som det er viktig å få forankret i hele organisasjonen – uten at det nødvendigvis betyr at det blir tilført så mye som en ekstra krone i økte budsjettmidler til markedsføringsfunksjonen – kanskje snarere tvert imot. Dersom alle ansatte har kundens ve og vel i tankene i alle de oppgaver som blir utført, vil det på sikt kunne bli mindre behov for en del oppgaver som ellers blir utført av markedsføringsavdelingen.

Den siste grunnpilaren markedsorientering bygger på, er (4) lønnsomhet – eller mer presist «lønnsomhet gjennom fornøyde kunder». Igjen må vi presisere at for en profittorganisasjon er målet å tjene penger. Har vi tilfredse kunder, vil disse generere positiv vareprat, og kanskje gjenkjøp, og det er viktig for bedriftens totale lønnsomhet.

Det vi har gjort i slutten av kapittel 1.1 og hele kapittel 1.2 er å problematisere ulike orienteringer mot markedet. Noen vil kanskje stusse over denne presentasjonen, og kanskje hevde at alle bedrifter er mer eller mindre markedsorientert i 2024? Vår erfaring er at til tross for at produksjon-, produkt og salgsorientering stammer fra rundt 1950-tallet, er det mange bedrifter, særlig tungt ingeniørdrevne, som praktiserer de tidlige orienteringene.

1.3 markedsføring, bærekraft Og etikk

I kapittel 1.1 introduserte vi samfunnsorientering som en av de orienteringene bedriftene må ha. I det følgende vil vi utdype hva vi forstår med dette, og samtidig presisere at dette er den største utfordringen vi står overfor i moderne markedsføring. Ved diskusjoner i radio og TV og innlegg i aviser, tidsskrifter og sosiale medier får man ofte inntrykk av at samfunnet og næringslivet står i et motsetningsforhold til hverandre. Det hevdes blant annet at bedriftene ensidig er opptatt av fortjeneste, og at de neglisjerer samfunnets interesser. Riktignok vil en bedrift i første omgang streve etter å hevde seg best mulig i konkurransen og oppnå fortjeneste, men denne fortjenesten er samtidig et bidrag til at samfunnets produktivitet, og dermed velferd, øker, og den skaper grunnlag for sosiale goder og felles forbruk. Dette er selvsagt

Figur 1.5 Produksjonsorienterte og markedsorienterte ledere har ulike oppfatninger av markedet.

Integrert markedsføring

Samfunnsansvar

FNs bærekraftsmål

riktig, men mange mener at mange bedrifter neglisjerer en del negative sider ved markedsføring, hvor man ikke tar tilstrekkelig samfunnsansvar

Denne kritikken må man ta på alvor. Markedsføringsfunksjonen har mye makt, og store selskaper som Google, Apple, Facebook, Amazon og verdens største dagligvarekjede Walmart har dominerende posisjoner i markedet. Sistnevnte omsetter i skrivende stund for NOK 203 427 i sekundet (Walmart.com) og er en ekstremt lønnsom bedrift. Allikevel betaler de ofte minimumslønn på kroner 170 i timen til mange av sine 2,1 millioner ansatte i USA, og man kan spørre seg om dette er riktig i et samfunnsperspektiv.

Det at markedsføring trigger til økt konsum, som av mange anses som unødvendig, i en situasjon hvor vi ser utarming av verdens ressurser og økte klimautslipp, gjør at kritikken mot konsumkulturen må tas på alvor, og være en del av markedsførerens bevissthet. Det som er bra for bedriften, er ikke nødvendigvis bra for samfunnet eller verden ellers.

I økonomisk teori har man tradisjonelt vært opptatt av avkastning på egenkapital, eller profitt- eller nyttemaksimering. I 2024 må man ta hensyn til to parametere til, nemlig miljømessig og sosial innvirkning av valgt markedsstrategi. Dette kalles «Triple bottom line» (Elkington, 1998). Akkurat nå er det omtrent 8 milliarder mennesker på jorden. Prognosen for 2050 er 9,7 milliarder. Det sier seg selv at opprettholdt konsum kan synes vanskelig, slik vi ser det i dag. Det er faktisk slik at om alle jordens mennesker skal ha samme levestandard som den vestlige verden, vil vi trenge 2,8 jordkloder (Global Footprint Network).

1.3.1 Bærekraft som utgangspunkt

Helt siden Brundtlandkommisjonen i 1994 – hvor man for alvor satte klimaspørsmål på dagsordenen – har man kontinuerlig problematisert menneskeskapte utfordringer på kloden. I 2024 står FNs bærekraftmål sentralt i samfunnsdebatten. Figur 1.6 viser de viktigste satsingsområder for verdenssamfunnet.

De fleste av disse målene påvirker bedrifters beslutninger, og er en viktig premiss ved utvikling av en markedsstrategi. Noen av dem er selvsagt mer sentrale enn andre. I kapittel 2 skal vi diskutere analyse av eksterne rammebetingelser, og bærekraftmålene blir en viktig del av denne analysen.

For de to første målene, utrydde fattigdom og sult, har bedrifter et ansvar for sikre jevnere fordeling av verdiskapningen. Selv i USA lever svært mange på fattigdomsgrensen, og det å betale rundt 170 kroner timen i et selskap som tjener milliarder av kroner, synes ikke å være i tråd med disse målene.

De neste to målene, god helse og god utdanning, er også noe bedrifter kan bidra til å bedre. I Norge har vi heldigvis gode velferdsordninger både innen helse og utdanning, men slik er det ikke overalt ellers i verden. I USA er det ikke enkelt for de aller fattigste å få tilgang til høyere utdanning, siden det koster mye, og svært mange jobber er dårlig betalt. Helseforsikring koster også en formue i USA, og mange av de ansatte ved Walmart har ikke råd til forsikring eller sende barn på høyere utdanning. Situasjonen er enda verre i andre deler av verden.

Det syvende og trettende målet, ren energi for alle og stoppe klimaendringene, er to sider av samme sak. CO2-utslippene øker for hvert år, og var i 2023 rundt 41 milliarder tonn på verdensbasis. Til sammenligning var utslippene rundt 19 milliarder tonn i 1980. Mesteparten av CO2-utslippene kommer fra kull, gass eller olje, og i takt

med økning i reiser, konsum, økt befolkning og bedre levevilkår, særlig i Kina, øker CO2-utslippene til uforsvarlig nivå. Situasjonen må sies å være alvorlig. Et eksempel på forbruk av Co2 kan illustreres med følgende eksempel. I dag er vi alle vant til å bruke Spotify og Netflix. Disse to strømmetjenestene produserer 385 000 tonn CO2 via de serverne som er nødvendig for å holde tjenestene oppe. Det ville muligens vært mer miljøvennlig å beholde de gode gammeldagse dvd-ene og cd-ene.

Videre kan det nevnes at å produsere 1 times film eller tv-serie i England genererer 13 tonn CO2, og at den samlede live-virksomheten innen musikkbransjen produserer 405 000 tonn CO2. Når vi i tillegg vet at 1/5 av all CO2 lagres i havene, og de resterende 4/5 på jorden og i atmosfæren, er det utfordrende med realisering av bærekraftmålene liv under vann og liv på land.

Løsningen på det vi har problematisert ovenfor, er å sette søkelys på det vi kaller sirkulær økonomi. Kjernen i sirkulær økonomi er å bruke jordas ressurser på best

Coldplay, en av verdens mest populære poprockgrupper, tar klimaspørsmålet på alvor. Albumet «Music of the spheres» ble utgitt i 2021. Vanligvis pleier store artister å følge opp albumutgivelser med store turneer. Etter forrige album 2019 ville de ikke turnere på grunn av at klimautslippene når de turnerer, er så massive. De ville ikke på veien før de kunne drifte turneen med solcellepanel, og de ville ha forbud mot bruk av plastglass på konsertene. I 2024 har de valgt å turnere, og har ikke riktig nådd målene, men klimaavtrykket er redusert med 50 % (Coldplay.com).

ColdplayRoseBowl061017-70, Raph PH, 07.10.2017, Flickr (https://flickr.com/photos/69880995@ N04/37665052902). CC BY 2.0

Figur 1.6 FNs bærekraftsmål.

CO2-utslipp

Grønn dimensjon

mulig måte for å sikre bærekraft og verdiskapning også på lang sikt. De viktigste utfordringene i en sirkulær økonomi er uttrykt i figur 1.7.

I midten av figuren vises et tradisjonelt verdiskapningssystem. Om vi starter øverst i midten, ser vi at inn i systemet kommer knappe eller fornybare naturressurser. Ulike underleverandører bearbeider så disse, slik at en produsent kan selge et ferdig produkt videre til en servicetilbyder (grossist/detaljist). Produktene vil deretter bli konsumert i forbruker- eller bedriftsmarkedet før de må avhendes som skrot eller søppel. Målet i en sirkulær økonomi er å redusere forbruket av ikke-fornybare ressurser, samt sørge for at mest mulig av materialer som benyttes, kan resirkuleres for å redusere avfallsmengden. I figuren er det beskrevet to dimensjoner av resirkulering. Den grønne dimensjonen til venstre representerer jordbruk, skog og fiske, mens den blå dimensjonen til høyre omfatter resirkulering av fysiske produkter.

I den grønne dimensjonen påpeker man betydningen av å redusere biokjemiske råstoff i landbruket, hvilket vil medføre klimanøytral gjødsel og produksjon av biogass, som kan brukes til å produsere strøm, varme og drivstoff. Kombinasjonen av disse tiltakene vil deretter sørge for en regenerering av biosfæren, som et resultat av mindre CO2-utslipp, noe som igjen vil sørge for økt tilgang på naturressurser som går inn i verdiskapningssystemet.

Blå dimensjon

I den blå dimensjonen fokuserer man på å få ned bruk av begrensede ressurser, f.eks. minimal felling av regnskog i Brasil. I praksis er virkemidlene for dette at produkter bør repareres oftere og brukes lenger.

Videre er det viktig å redistribuere produkter eller bruke om materialer. Et nærliggende eksempel er plastprodukter. Og produkter bør «pusses opp» og i størst mulig resirkuleres.

Butterfly diagram

Figur 1.7 Diagram av en sirkulær økonomi.

Kilde: Ellen MacArthur Foundation.

MATERIALS RENEWABLES RENEWABLES FLOW MANAGEMENT STOCK MANAGEMENT

FARMING/COLLECTION1

BIOCHEMICAL FEEDSTOCK

REGENERATION

PARTS MANUFACTURER

PRODUCT MANUFACTURER

SERVICE PROVIDER

COLLECTION

EXTRACTION OF BIOCHEMICAL FEEDSTOCK2

USER

COLLECTION

REFURBISH/ REMANUFACTURE

Hvilke tiltak mener man vil så hjelpe for å realisere en bærekraftig og sirkulær økonomi? SINTEF og Ellen MacArthur foundation summerer opp følgende kritiske punkter:

1 Energisektoren må bli bærekraftig, dvs. fossile energikilder må erstattes av vann-, vind- og solkraftverk.

2 Byene må bygges på en klimavennlig måte, dvs. bygninger og infrastruktur må ikke være avhengig av fossile energikilder, og kollektivtransporten må bygges ut.

3 Menneskers forbruk og livsstil må være bærekraftig. Dette innebærer økt bruk av kollektivtransport, og å velge produkter som varer lenge og er produsert på en bærekraftig måte. Vi må kaste mindre mat og spise mindre kjøtt.

4 Landbruket må slutte med biokjemisk fôr og gjødsel.

5 Produkter må brukes lenger og/eller kunne repareres.

6 Reduksjon av søppel er en absolutt nødvendighet.

En sirkulær økonomi gir følgelig utfordringer for den grunnleggende tanken i markedsføring, konsum og forbruk, og det vil være noen dilemmaer å forholde seg til. Vi kan kort konkludere med at markedsføring som fagområde fremover må håndtere nye utfordringer i markedet, og som går på tvers av en tradisjonell profittmaksimeringstankegang, men setter miljømessig og sosial innvirkning på dagsordenen. Her kan det være en interessekonflikt, hvor overordnede bærekraftmål settes til side for maksimering av avkastning. Heldigvis er det et massivt press fra samfunnet rundt oss om å sette dette på dagsordenen. Eksempelvis innfører en del norske banker rentedifferensiering på lån, om man ikke kan dokumentere en tydelig bærekraftstrategi i bedriften (E24.no).

1.3.2 Etikk og markedsføring

Om vi konstaterer at det kan være en interessekonflikt mellom samfunnets og bedriftens målsettinger, vil det oppstå et dilemma av etisk karakter. Skal man prioritere bedriftens målsettinger, eller skal man prioritere samfunnets målsettinger? Det beste er selvfølgelig om man klarer å kombinere begge deler. I lys av dette bør man ha en viss oppfatning av hva man forstår med etiske problemstillinger.

Hva som er riktig eller hva som er galt, hvordan man skal handle, og konsekvensen av handlingen har vært filosofiske spørsmål i årtusener. Bedrifter er juridiske objekter som må stå ansvarlige for sine handlinger på samme måte som enkeltmennesker. Etikk skal hjelpe oss til å skille mellom forsvarlige og uforsvarlige valg, handlinger og handlemåter. Utfordringen er at atferd som ses som riktig hos noen, ikke oppfattes slik av andre.

Ordet etikk har sin opprinnelse i det greske ordet «ethos», som betyr vane, skikk eller måte å handle på. I mer forretningsmessig hverdagsspråk snakker vi om verdier (målestokker/normer/prinsipper) for hvordan vi skal handle. Det er ikke mulig å tenke seg etiske handlinger uten en forpliktelse som er forankret i allmenn gyldighet. Utfordringen ligger i at ulike bransjer har ulik forståelse for hva som er allmenngyldig. Det finnes en rekke etiske teorier, og vi overlater til et eget fag for en detaljert gjennomgang, men vi kan kort nevne de vanligste innfallsvinklene for å forstå etiske beslutninger.

1) Konsekvensetikken retter, som det ligger i ordet, oppmerksomheten mot konsekvensene av en handling. Strategier og handlingsvalg må vurderes ut fra de kon-

Etikk

Markedsføringsledelse er innføringsboken som dekker alle emnene en markedsfører må beherske. Den bygger på norsk og internasjonal forskning innenfor de ulike markedsføringsdisiplinene.

Boken er en klassiker som nå kommer i 11. utgave. Innholdet er utvidet og faglig oppdatert. Dette er en gjennomarbeidet pedagogisk tekst med en logisk oppbygging som får studenten til å lære og forstå.

Forfatterne har valgt å legge en praktisk vinkling til grunn ved å belyse de ulike teoriene og modellene med eksempler som leseren kjenner igjen, samtidig som de viser hvordan teoriene anvendes i praktisk markedsføringsarbeid.

Hva er nytt?

·Et helt nytt kapittel om posisjonering og merkevarebygging

·Ytterligere fokus på bærekraft og etikk

·Oppdaterte norske eksempler

·Oppdatert på digitale virkemidler for markedsføring

Markedsføringsledelse henvender seg i første rekke til studenter som tar et innføringskurs i markedsføring, men også ledere og markedsførere vil ha stort utbytte av boken − enten debenytter den som oppslagsverk eller til selvstudier.

Bokenhartilleggsressurserforforelesereogstudenter,somdufinnerpåbokensnettsidehos www.universitetsforlaget.no.

Arve Pettersen har doktorgrad fra NTNU og er førsteamanuensis ved NTNU Handelshøyskolen. Han har over 30 års erfaring med undervisning og rådgiving for en rekke store norske bedrifter i markedsstrategiske spørsmål. Spesialfeltet er strategi, markedsføring på bedriftsmarkedet med hovedfokus på kommersialisering av ny teknologi, relasjonsmarkedsføring og markedsundersøkelser.

Håvard Huse har doktorgrad fra NHH Norges Handelshøyskole og er førsteamanuensis ved HandelshøyskolenBIogførsteamanuensisIIvedNTNUHandelshøyskolen.Forskningsinteresser inkluderer kvantitativ modellering innen markedsføringstematikk.

HansMathiasThjømøeerutdannetsiviløkonomfraÅrhusBusinessSchool,er cand.merc. fra NHH Norges Handelshøyskole og har doktorgrad i markedsføring fra Copenhagen Business School. Han har i mange år vært førsteamanuensis ved BI og var tidligere gjesteforeleser ved NTNU Handelshøyskolen.

Runar Framnes er tidligere studierektor ved BI, der han også var faglig leder for bachelorstudiet i internasjonal markedsføring. Framnes har i mangeårjobbettettmednæringslivetisinpraksis som styreleder, styremedlem og konsulent for en rekke norske og utenlandske bedrifter.

ISBN 9788215070995