Lean business - forretningsplanlegging trinn for trinn by Universitetsforlaget

Denne boken er blitt forretningsplanens uunnværlige ABC. Den er solid forankret i teori samtidig som forfatterne får med store porsjoner praktisk erfaring. Med denne boken i hånden går forretningsplanen fra å være et pliktløp ovenfor finansieringskilder til å bli et nødvendig strategisk og praktisk verktøy for enhver virksomhet. Bokens tydelige metodikk og klare struktur gjør at selv den travleste entreprenør raskt vil få nytte av den. Terje Wold, adm.dir. i og gründer av Invenia AS.

Forfatterne følger hele veien lean business-filosofien i praksis. Her er ingenting «hogget i stein». Man skal hele tiden jakte på forbedringer, og planer kan og bør endres kontinuerlig. Boken inneholder tre case som viser hvordan teoriene, metodikken og verktøyene i boken kan anvendes i praksis.

Lean business henvender seg til alle som jobber i og med bedrifter som har vekstambisjoner. Den vil dessuten være ideell lesning for alle som tar kurs innenfor forretningsutvikling eller entreprenørskap.

9788215021546_o_UF.indd 1

ISBN 978-82-15-02154-6

ISBN 978-82-15-02154-6 9

788215 021546

Yngve Dahle Gunnar Alskog Erik Solberg Erlend Bang Abelsen Pål Frønsdal

lean business forretningsplanlegging trinn for trinn

Foto: Mona Stenseth Larsen

• Mobilisering • Ressursbeskrivelse • Forretningsideen • Forretningsmodellen • Nåsituasjonen • Risiko • Målsetninger • Handlingsplan • Budsjett • Planoppfølging

Dahle•Alskog•Solberg•Bang Abelsen•Frønsdal

Lean business redefinerer forretningsplanen. Fra å være et dødt dokument myntet på finansieringskilder til å inneholde de sentrale prosessene i all forretningsutvikling. Gjennom ti intuitive og klare trinn tar forfatterne oss med på en reise fra de overordnede strategiske spørsmålene til den taktiske oppfølgingen. Boken støtter et web-basert ledelsesverktøy som gjør deg i stand til å følge opp planen din hver eneste dag, De ti trinnene som samtidig representerer hovedstrukturen i boken er:

Forfatterne av denne boken har til sammen over 100 års praktisk og teoretisk erfaring med forretningsutvikling. Yngve er hovedforfatter av boken Vekstbedriften (Universitetsforlaget, 2012), partner i Televenture og høyskolelektor II ved Markedshøyskolen. Erlend er siviløkonom og sammen med Yngve har han etablert Lean Business AS. Han har 15 års erfaring fra forretningsutvikling, løsningsledelse og salg i vekstselskaper. Gunnar leder KPMGs virksomhet i Troms. Han er statsautorisert revisor og rådgiver til ledelsen i en rekke selskaper. Erik har 16 års erfaring fra Statoil i Skandinavia og Irland. De siste 9 årene har han vært markedsdirektør og ansvarlig for forretningsutvikling i KPMG i Norge. Pål har jobbet med innovasjon og virksomhetsutvikling i 15 år. Han har vært med på etableringen av 5 bedrifter og jobber nå som ledelsesrådgiver.

08.05.13 15.14

lean business

Lean business_m.indd 1

08.05.13 14.28

Lean business_m.indd 2

08.05.13 14.28

Yngve Dahle Gunnar Alskog Erik Solberg Erlend Bang Abelsen Pål Frønsdal

Lean business_m.indd 3

08.05.13 14.28

© Universitetsforlaget 2013 ISBN 978-82-15-02154-6 Materialet i denne publikasjonen er omfattet av åndsverklovens bestemmelser. Uten særskilt avtale med rettighetshaverne er enhver eksemplarfremstilling og tilgjengeliggjøring bare tillatt i den utstrekning det er hjemlet i lov eller tillatt gjennom avtale med Kopinor, interesseorgan for rettighetshavere til åndsverk. Utnyttelse i strid med lov eller avtale kan medføre erstatningsansvar og inndragning og kan straffes med bøter eller fengsel.

Henvendelser om denne utgivelsen kan rettes til: Universitetsforlaget AS Postboks 508 Sentrum 0105 Oslo www.universitetsforlaget.no Layout/omslag: Thomas Stavem Sats: Sissel Tjernstad/Universitetsforlaget Trykk og innbinding: Merkur-Trykk AS Boken er satt med: adobe Garamond 11/13.2 pkt Papir: 100 g Arctic Matt

Lean business_m.indd 4

08.05.13 14.28

innhold

175

Lean business_m.indd 5

Case 1 Trollfabrikken

197

Case 2 CRM++ Bygg

223

Case 3 AudioVideo

1. Mobilisering

2. Ressursbeskrivelse

3. Forretningsideen

4. Forretningsmodellen

5. Nåsituasjonsbeskrivelse

6. Risiko

101

7. Målsettinger

113

8. Handlingsplan

127

9. Budsjett

137

10. Plangjennomføring

161

08.05.13 14.28

komplett innhold 1

Mobilisering

1.1

Trenger du en forretningsplan?

1.2 1.3

Forretningsmodellen

4.1

Spørsmål 1: Hva skal du levere?

Bokens struktur

4.2

Spørsmål 2: Hvem er kunden?

Målgruppen for boken

4.3

1.4

Strategi, plan og aktiviteter

Spørsmål 3: Hvem er dine samarbeidspartnere og konkurrenter?

1.5

Hvordan lage en forretningsplan?

4.4

Spørsmål 4: Hvordan skal du selge?

1.6

En inkrementell metode

4.5

Spørsmål 5: Hvordan skal du ta betalt?

4.6

Spørsmål 6: Hvordan skal du levere?

1.7

Hvordan bruke Planleggeren

4.7

Skalerbarhet

2.1

Holder det ikke med en SWOT, da

4.8

Business Model Canvas

2.2

Motivasjon og kompetanse

4.9

En vellykket forretningsmodell : Meltwater News

2.3

Løsning og leveranse

4.10 Hvordan bruke Planleggeren

2.4

Salg og nåværende kunder

2.5

Økonomi og finans

5.1

2.6

Hvordan bruke Planleggeren

5.2

Nåsituasjonen – kundebehovet og hva du leverer

Forretningsidéen

5.3

Nåsituasjonen – din spisskompetanse

Ressursbeskrivelse

Nåsituasjonsbeskrivelse

Nåsituasjonen – målgruppen og kunden

3.1

Behov

5.4

Nåsituasjonen – samarbeidspartnere og konkurrenter

3.2

Målgruppe

5.5

Nåsituasjonen – hvordan du selger og hvordan du leverer

3.3

Din spisskompetanse

5.6

Nåsituasjonen – hvordan du tar betalt

3.4

Mal for formulering av en forretningsidé

5.7

Nåsituasjonsmatrise

3.5

Hvordan finne forretningsideen på en inkrementell måte

5.8

Hvordan bruke Planleggeren

3.6

Hvordan bruke Planleggeren

Lean business_m.indd 6

08.05.13 14.28

Risiko

101

Budsjett

137

Risiko – målgruppen og kunden

104

9.1

Budsjetter – er ikke det omfattende og vanskelig, da?

139

6.2

Risiko – kundebehovet og hva du leverer

105

9.2

Roller i budsjettprosessen

140

6.3

Risiko – din spisskompetanse

105

9.3

Hvordan lage budsjettene – prosess og resultat

141

6.1

6.4

Risiko – samarbeidspartnere og konkurrenter

106

9.4

Budsjettplan - tilpass en mal til din virksomhet

142

6.5

Risiko – hvordan du selger og hvordan du leverer

106

9.5

Lag resultatbudsjettet

145

6.6

Risiko – hvordan du tar betalt

108

9.6

Lag investeringsbudsjett

149

6.7

Kategorisering av risiko

108

9.7

Utarbeidelse av likviditetsbudsjettet.

149

6.8

Hvordan bruke Planleggeren

111

9.8

Bruk av budsjett i planoppfølging og gjennomføring

155

9.9

Hvordan bruke Planleggeren

156

Plangjennomføring

161

7.1

113

Kompetanse og organisasjonsmål

117

7.2

Løsnings- og leveransemål

118

10.1 Oppfølgingsmøtet

163

7.3

Markedsføringsmål

119

10.2 Målsettinger og måltall

165

7.4

Salgsmål

119

10.3 Risiko

167

7.5

Økonomimål

121

10.4 Handlingsplan

168

7.6

Finansieringsmål

122

10.5 Budsjett og oppdaterte prognoser

168

7.7

Måltall og realiseringsindeks

122

10.6 Hvordan bruke Planleggeren

173

7.8

Hvordan bruke Planleggeren

125

Case I Trollfabrikken

175

Lean business_m.indd 7

Målsettinger

Handlingsplan

127

Case 2 CRM ++ BYGG

197

8.1

Aktiviteter for ledelse og administrasjon

129

Case 3

223

8.2

Aktiviteter for utviklingsavdelingen

131

forkortelser og definisjoner

247

8.3

Aktiviteter for salg- og markedsføringsavdelingen

132

referanser

253

8.4

Aktiviteter for å håndtere risiko

134

stikkord

255

8.5

Hvordan bruke Planleggeren

135

Audio video

08.05.13 14.28

FORORD

– Men er ikke forretningsplanen død? Joda, det får jeg da virkelig håpe – dersom man da mener forretningsplanen slik vi kjenner den frem til nå. Mange har nok erfart at arbeidet med å skrive en forretningsplan ofte er drevet mer av plikt for å tilfredsstille virkemiddelapparatet enn å skrive den for seg selv og ens eget foretak. Med denne boken du nå har i hendene bør vi nok snart kunne snakke om et tidsskille når det gjelder hva en forretningsplan er, og hva den faktisk bør inneholde. Den rådende holdningen blant internasjonale kapasiteter på entreprenørskap, strategi- og forretningsutvikling er at forretningsplanen er en forhistorisk overlevning, en anakronisme som bør tas livet av før den tar livet av deg og din forretningsidé. Hva som er grunnene til at forretningsplanen får slik hard medfart for tiden er godt beskrevet i denne boken; – planen blir som regel forfattet til feil publikum, mangler en samlende rød tråd, og den tar i liten grad høyde for at ting må testes og ikke minst endres undervegs. Med dette som bakteppe synes jeg det er modig gjort av Universitetsforlaget og forfatterne å ta fatt på å skrive en bok om dette, i noen kretser, forhatte dokumentet. Ordet forretningsplan får det til å gå kaldt nedover ryggen på mang en gründer, og har frem til nå i liten grad stimulert til kreativitet og entusiasme. Så slik sett kan jeg vanskelig beskylde de involverte i denne boken for populisme! Uansett om du går svanger med en forretningsidé eller driver et eksisterende foretak, så må du likevel forholde deg til begrepet forretningsplan i en eller annen form. Det er selvsagt mange måter å forholde seg til planen på, men mitt klare råd vil være at du tar fatt på trinnene slik de er beskrevet i denne boken og starter vandringen i

Lean business_m.indd 8

08.05.13 14.28

trappen. Det vil helt sikkert være behov for å stoppe på flere av trinnene på vei opp, sogar ta ett trinn eller to ned igjen når det trengs. Men i tilfellet er det helt i tråd med måten moderne entreprenørskap bør praktiseres på – teste ut løsningen på virkelige kunder undervegs, lære av det, tilpasse, for så å teste igjen. Det er som kjent brukere av kjøtt og blod som til syvende og sist avgjør om ideen din har livets rett. Mangel på testing undervegs er nok den viktigste årsaken til at få forretningsplaner tåler møtet med kunder og virkeligheten. Det er mange dyrekjøpte erfaringer som viser at det er utenfor huset du vil finne svarene på hva forretningsplanen din bør inneholde. Et nettsøk på Steve Blank og du vil nok forstå hva jeg mener. Det jeg oppfatter som det helt nye ved denne boken, er måten den omdefinerer forretningsplan på. Ett av de viktigste grepene slik jeg ser det, er at den innlemmer prosessen med å skape ditt foretaks forretningsmodell. Som du vil se i boken er det å investere tid og penger i forretningsmodellen noe av det mest lønnsomme du kan gjøre. Gjennom de første trinnene i trappen vil du bli utfordret på om din forretningsmodell er logisk og skaper verdi for kundene dine – og ikke minst; om du kaprer verdier tilbake til foretaket ditt. Trappen i boken skaper etter min mening en helt nødvendig bro mellom det å beskrive forretningslogikken i foretaket, frem til hvordan du gjennom praktisk handling skal få sjøsatt forretningsideen din trygt på vannet. For det er jo som den tidligere stortingspolitikeren Hanna Kvanmo en gang skal ha sagt: «Du kan ikke bare si halleluja! Du må gjøre det og …» Så da er det bare å ønske deg lykke til med trappevandringen – trinn for trinn til du står på toppen! Claus Gladyszak Strategisk rådgiver i Innovasjon Norge

Lean business_m.indd 9

08.05.13 14.28

Fra forfatterne Når man skal forsøke å lage et praktisk verktøy for utvikling av forretningsplaner, er det utfordrende å vite hvor mye teori som skal tas med. På den ene siden ønsker man å få med mest mulig av de gode tankene og konseptene som ledende akademikere rundt om i verden har utviklet. Samtidig vil man unngå å gå seg vill i teoretiske diskusjoner som ikke gir verdi til den praktiske oppgaven. Den tankemessige utviklingen innen strategi og entreprenørskap de siste tre–fire årene har gjort denne oppgaven vesentlig enklere. Folk som Alexander Osterwalder, Steve Blank og Eric Ries har skrevet bøker som har gjort det mulig å angripe disse problemstillingene på en ny og frisk måte. Disse bøkene er også så praktisk vinklet at det å sammenfatte dem til en ny metodikk for praktisk forretningsplanlegging har vært mulig. Vår metode bygger på det grunnleggende tankegodset i disse bøkene. De nye tankene blir ofte beskrevet som «Lean» forretningsutvikling. «Lean» i denne sammenhengen betyr smidig og inkrementell (skrittvis). Ordet er lånt fra en innovasjon i industrien der poenget er å prøve seg frem med små steg og kommunisere kontinuerlig med kundene. I store trekk omfavner vi disse tankene. Vår titrinnsmodell begynner med forretningsideen og modellen – og metoden er bygd med små og hurtige steg, inkrementelle forbedringer og nærkontakt med kunden hele veien. Vi er helt enige i at den tradisjonelle metoden for forretningsplanlegging der man lager en treårsplan med utgangspunkt i budsjettarbeidet, er komplett avleggs. Når vi allikevel ikke er villige til helt å akseptere Steve Blanks utsagn «brenn forretningsplanen din før den brenner deg», er det fordi vi tror at det her som så mange andre steder ligger mye nyttig i å finne en middelvei. Selv om startpunktet bør være kundebehovet og forretningsmodellen, er det nyttig å ha konkretiserte målsettinger, handlingsplaner og budsjetter som beskriver hvordan man omsetter forretningsplanen i det daglige arbeidet. Ikke minst er selve prosessen der organisasjonen i fellesskap diskuterer seg frem til

Lean business_m.indd 10

08.05.13 14.28

innholdet i planen, verdifull. Så må man heller gjøre hyppige korrigeringer etter hvert som man lærer mer om kundebehovet og markedet. Et av styringsgruppemedlemmene våre kalte det for «Forretningsplan 2.0»; noe som kombinerer «Lean» med det beste fra det tradisjonelle forretningsplanarbeidet og skaper noe helt nytt. Det er etter hvert blitt den ikke helt ydmyke målsettingen med våre 10 trinn. Trappeanalogien er ikke tilfeldig. Det å gå opp en trapp kan være slitsomt, men du kommer deg oppover. Dersom du blir sittende fast, kan du gå ned et par trinn – gjøre noen endringer og prøve på nytt. Og hovedfilosofien har hele tiden vært å gjøre det enkelt. I motsetning til de tradisjonelle forretningsplanene på 50–100 sider, vil en Lean business-plan bli på ti til femten. Og vi ønsker oss flere tall og færre ord. «Påsan», sønnen til tegneseriefiguren «Pondus» er ofte frustrert over at det er bokstaver i regneoppgavene han får på skolen. Vi er litt enige. En god forretningsplan bør inneholde mye mer tall enn de tradisjonelt gjør – og langt færre bokstaver. Takk til: Claus Gladyszak i Innovasjon Norge for bidragene rundt Business Model Canvas og Lean Startup. Videre til den uformelle styringsgruppen vår som har bestått av Claus Gladyszak, Egil Høyem og Gaute Hagerup fra Innovasjon Norge, May Britt Roald fra hoppid, Arne Morten Knutsen fra Folkeuniversitetet og Børge Hansen fra Microsoft. Vi takker Hege Elvestad, Ketil Sundelin og Dagfinn Sætra fra Connect for godt samarbeid og Kristina Evenson fra Argentum, Helge Hannisdal fra itsLearning, Sjur Dagestad fra Innoco og Rune Søvik fra Investinor for å ha gjort dette mulig. Til slutt vil vi takke de bedriftene som har latt oss bruke dem som «prøvekaniner» i utviklingen av metoden. Bidragene har vært uvurderlige. For forfatterne Yngve Dahle

Lean business_m.indd 11

08.05.13 14.28

Lean business_m.indd 12

08.05.13 14.28

Mobilisering Lean business_m.indd 13

08.05.13 14.28

Mobilisering

«J

eg har lagt mange planer, men jeg vet ikke hvor jeg har lagt dem.» Utsagnet kommer etter sigende fra en av Troms’ tidligere fylkesmenn; Leif Arne Heløe. Uten å ha personlig innsikt i hvilken type planer han snakket om, kunne det gjerne ha vært forretningsplaner. De lages stort sett rimelig umotivert i forbindelse med at man trenger ekstern finansiering eller støtte. Etter at de er lagd – legges de i en skuff. Hvordan har det blitt slik?

1.1

Trenger du en forretningsplan? Det er lett å blande sammen to vidt forskjellige spørsmål. Svar først på spørsmålet om du trenger en plan for virksomheten din, og svar dernest på om du trenger en forretningsplan av den typen de fleste selskaper lager i dag. Svaret på det første spørsmålet er ganske åpenbart. Du vil vel ikke engang gå på REMA uten å ha en plan for hva du skal handle? Du bestemmer deg for hva dagens middag skal være, lager en handleliste og så fyller du vognen din med det som du har planlagt å kjøpe. En og annen impulsvare havner gjerne oppi handlevognen i tillegg. Det er ikke så unormalt. Alt går ikke alltid akkurat som planlagt. Men det er allikevel viktig å ha planer. Det svenske Tillväxtvärket gjorde i årene 2005–2008 en analyse av over 44 000 nystartede selskaper (Tillväxtvärket 2010). 3 år etter etableringen hadde under 9 % av dem nådd en omsetning på 1 million svenske kroner. Det er akkurat nok til å sysselsette én person. Vår oppfatning er at mye av årsaken til dette miserable resultatet, er at planarbeidet ikke har vært gjort på en ordentlig måte. Dessverre er svaret på det neste spørsmålet nesten like åpenbart. Her er imidlertid svaret negativt. Dagens forretningsplaner bidrar som regel lite til verdiutvikling og innovasjon. I mange tilfeller er forretningsplanene så dårlige at man kunne klart

Lean business_m.indd 14

08.05.13 14.28

seg minst like godt uten å ha noen plan i det hele tatt. Vi har jobbet med både 8,7% vekstbedrifter og etablerte 32,2% selskaper på forskjellige 7,2% Opphørt Mindre enn kr 30 000 måter i mange år. De fleste kr 30 000 - 99 000 13,9% selskaper lager en eller kr 100 000 - 299 000 15,4% annen form for forretnings13,9% kr 300 000 - 499 000 plan. Vi har sett hundrevis kr 500 000 - 999 000 av slike planer. Mange av Over kr 999 000 dem er mer eller mindre ubrukelige. Hovedgrunnen til dette kan oppsummeres i tre punkter: 8,7%

Mobilisering

Figur 1.1  44 000 foretak etter tre år

Feil publikum

De fleste virksomheter lager dessverre ikke forretningsplanen sin før de trenger den til å kommunisere med banker, investorer eller offentlige støttespillere. Dette skaper to store problemer. For det første blir forretningsplanen gjerne et sett med argumenter for at selskapet kommer til å lykkes. Planen blir rett og slett altfor optimistisk, og underslår nødvendig skepsis og risiko. Forretningsplanen bør være et realistisk dokument. Den skal drøfte både styrker og svakheter og ta hensyn til de farer vi kjenner til. Husk at det er dine penger (og din tid) du gambler med – så vær realistisk! Et annet stort problem er at disse eksterne forretningsplanene ikke fungerer som et verktøy for intern styring av selskapet. Man gjør en altfor dårlig jobb med å beskrive hvordan gjennomføringen av planen skal skje. Slik ender de fleste selskaper opp uten noen egen intern plan som fungerer. Man har ingen ting som oversetter visjonene og ideene til daglige gjøremål. Da er det vanskelig å følge opp og vurdere utviklingen. Vi mener at den viktigste målgruppen for forretningsplanen er selskapet selv. Lag alltid den interne forretningsplanen først. Det betyr ikke at vi ikke syns det er viktig

Lean business_m.indd 15

08.05.13 14.28

Mobilisering

å kommunisere en forretningsplan til eksterne interessenter. Både bank, potensielle investorer og offentlige støttespillere vil forlange at du har en god forretningsplan. Imidlertid tror vi at alle disse hjelperne helst vil ha en helt ærlig og realistisk beskrivelse av hva du ønsker å gjøre i planperioden. Derfor mener vi at den interne planen er det aller beste grunnlaget for slike søknader. Du må bare lage et tilleggsdokument som forklarer hva du søker om. I tillegg kan det være nødvendig med en utdyping av de tekniske aspektene av bedriften din. Ingen rød tråd

Det andre viktige poenget er at en forretningsplan må inkludere både de langsiktige planene og de hverdagslige aktivitetene. Slik driver dessverre de færreste vekstbedrifter planarbeidet sitt. Ofte lages strategidokumenter av toppledelsen og styret på den årlige ledelseskonferansen, for så å legges i en skuff. Så defineres målsettingene, uavhengig av forretningsmodell og idé. Mellomlederne lager så de daglige handlingsplanene, uavhengig av målsettingene. Budsjettet, som skal sikre at man bruker penger og andre ressurser i henhold til målsettingene, utarbeides så av økonomisjefen. Ofte uten en tilstrekkelig kobling til resten av planene. Slik risikerer man at hverdagens sysler ikke henger godt nok sammen med de overordnede ideene som selskapet er bygd opp rundt. En sak er at denne fremgangsmåten stort sett produserer dårlige plandokumenter. Verre er det at man går glipp av selve planprosessen. Dwight Eisenhower skal ha sagt: «Plans are nothing, planning is everything.» Involver så mange medarbeidere som mulig i å formulere alt fra de overordnede visjonene til de daglige aktivitetene i bedriften din. Det skaper den mest solide plattformen for å nå mål sammen. Denne sjansen lar altfor mange virksomheter gå fra seg. Ingen evne til å håndtere at ting går annerledes enn planlagt

Det siste viktige poenget med en forretningsplan er at den må være operasjonell og dynamisk. Den må altså være operasjonell i den forstand at den fokuserer på hva selskapets ansatte faktisk skal gjøre i hverdagen. Dersom du spør en eier av et lite firma om å få se planene hans, får du ofte et reklamebyråaktig PowerPoint-bilde

Lean business_m.indd 16

08.05.13 14.28

Med dynamisk mener vi at planene må være i stadig utvikling. I kapittel 6 snakker vi om risiko eller uventede utfall og i kapittel 10 om planavvik. Det eneste vi vet om planer, særlig for en vekstbedrift, er at virkeligheten ikke kommer til å utvikle seg nøyaktig slik som planene sier. Det kommer til å bli både negative og positive avvik. Kanskje kommer du til å bruke mer tid på å utvikle løsningen1 din enn du trodde. Eller du vil kanskje klare å selge mer enn det du hadde forutsett. Uansett er det viktig at du reviderer planene dine slik at de reflekterer den nye virkeligheten. Vi lever i en tid med høyt tempo og omskiftninger. Du må kanskje respondere på overskridelsen i utviklingstid med å skaffe en ny utvikler og informere kunden om at oppgraderingen til en ny versjon av løsningen må utsettes. I verste fall må du skaffe ekstra finansiering for å komme videre. På samme måte kan kanskje det overraskende gode salget tillate at du investerer mer i leveransekapasitet enn du opprinnelig hadde planlagt. Du bør legge planene dine slik at du hver måned kan måle hvordan du ligger an i forhold til dem. Hvis du ser at planene ikke er gjennomførbare, bør du gjøre de nødvendige tilpasningene hurtig og uten større følelser. Dessverre er det de aller færreste som jobber på denne måten.

1.2 1 Med begrepet «løsning» mener vi enten produkt, tjeneste eller en kombinasjon av produkt og tjeneste. Hvis du vil lese mer om dette, anbefaler vi boken Vekstbedriften (Universitetsforlaget 2012)

Lean business_m.indd 17

Mobilisering

med selskapets «visjon». Der står det gjerne at selskapets produkter «skal forandre måten vi ser verden på». I tillegg til å være ørlite pretensiøst, gir det knapt nok noen indikasjoner på hva selskapets utviklingssjef skal bidra med for å nå bedriftens mål. Men er du ikke enig i at det ofte er slike føringer den nevnte sjefen ønsker seg?

Bokens struktur Hoveddelen av boken består av 10 kapitler som systematisk tar deg gjennom prosessen med å skrive en forretningsplan. I tillegg har vi valgt å lage tre gjennomløpende eksempler på forretningsplaner: •• Det første eksemplet er en bedrift som heter «Trollfabrikken». Dette lille firmaet har én fast ansatt og lager barnebøker med tema fra Nordkalotten. •• Det neste firmaet er et lite programvareselskap i Brumunddal som heter «CRM++

08.05.13 14.28

Mobilisering

Bygg». De har 10 ansatte og omsetter for ca. 9 millioner kroner i året. Dette selskapet selger en bransjeløsning til boligbyggebransjen i Norge. •• Det tredje selskapet heter «AudioVideo» og er et ledende selskap innen salg, tilpasning og utvikling av profesjonelle systemer for TV- og filmproduksjon. Dette selskapet har 25 ansatte og omsetter for 110 millioner kroner.

Disse eksemplene finner du helt bakerst i boken. I tillegg til boken har vi lansert en Forretningsplanlegger på Internett. I slutten av hvert kapittel finner du noen tips og råd om hvordan du kan utnytte dette hjelpemidlet.

1.3

Målgruppen for boken Denne boken passer for alle bedrifter med vekstambisjoner. Både bedrifter i oppstartsfasen og etablerte bedrifter som vil revurdere sin strategi. Spesielt relevant er den for ledere, eiere og styremedlemmer som ønsker å spille en aktiv rolle i utviklingen av forretningsplanen. De fire rollene nedenunder er vanligvis spesielt sentrale i dette arbeidet. Planeieren

Vi tror at en klar ansvarsfordeling er en forutsetning for vellykkede bedrifter. I så henseende er planarbeid ikke noe unntak. Derfor vil vi nå introdusere «Planeieren». Planeieren har det overordnede ansvaret for å utarbeide forretningsplanen. Han eller hun har i tillegg ansvaret for å gjennomføre de månedlige oppfølgingsmøtene der avrapporteringen foregår. I en mindre bedrift er planeieren som regel identisk med daglig leder eller eieren av bedriften. I større bedrifter kan dette ansvaret være delegert til en annen person, eller til og med en innleid rådgiver. Det er uansett viktig at planeieren har et tydelig mandat fra toppledelsen. Denne boken er planeierens viktigste verktøy.

Lean business_m.indd 18

08.05.13 14.28

Avdelingslederne

Når selskapet begynner å nærme seg et tosifret antall ansatte, vil du typisk begynne å etablere avdelinger. Eksempler på avdelinger kan være salgsavdeling, utviklingsavdeling og supportavdeling. Lederne for disse avdelingene er viktige hjelpere for planeieren. De vil hjelpe til med å lage forretningsideen, forretningsmodellen og målsettingene. Deretter vil de ha ansvaret for å lage handlingsplanene for sine avdelinger og gi økonomisjefen grunnlaget for budsjettet. I små bedrifter vil kanskje planeieren (som gjerne er både gründer, styreleder og daglig leder) gjøre alt dette.

Mobilisering

Økonomifunksjonen

Når bedriften din når en viss størrelse, vil du ofte ansette en egen økonomiansvarlig. I små bedrifter har kanskje daglig leder denne rollen, eventuelt med støtte fra en regnskapsfører. Til økonomifunksjonen hører å lage og følge opp budsjettet.

Styret

Styret er øverste juridiske ansvarlig i bedriften din. Det har således en sterk interesse i planarbeidet. Hvordan styret burde involvere seg i planutviklingen, og kanskje spesielt i planoppfølgingen, er egentlig grunnlag for en egen bok. Denne boken skal imidlertid først og fremst være et hjelpemiddel for selskapets administrasjon. Utover i boken vil vi derfor bare lett berøre styrets rolle. Overordnet kan vi si at styret godkjenner eller forkaster planen som administrasjonen legger frem. I etterkant av at planen er godtatt, kan daglig leder bruke rapporteringen fra månedsmøtet til å informere styret. I tillegg velges ofte styremedlemmer med spesiell kompetanse til å delta aktivt i utviklingen av forretningsplanen.

1.4 Lean business_m.indd 19

Strategi, plan og aktiviteter De tre forskjellige begrepene strategi, plan og aktiviteter beskriver langsiktigheten eller tidshorisonten du opererer med. En strategi skal du ifølge teorien holde så uendret som mulig over en lengre periode, gjerne tre–fem år. Plan dekker en kortere periode, gjerne det inneværende året, og aktiviteter omhandler selskapets virksomhet fra dag til dag.

08.05.13 14.28

Mobilisering

I vår tid går imidlertid utviklingen i et stadig større tempo, noe som fordrer hyppige justeringer av retning og fremdrift. Tiden som gikk fra Steve Jobs første gang la frem visjonen om å skape en bærbar mp3-musikkavspiller til den første ipoden var på plass i butikkhyllene, var ni måneder. På denne tiden rakk Apple å ferdigstille designet av ipoden, gjøre avtaler med alle underleverandørene, lage et oppsett for sammensetning av delene, fysisk produsere millioner av eksemplarer, markedsføre produktet og få det distribuert ut i butikkene. I tillegg etablerte Apple den digitale musikkbutikken iTunes, kanskje den viktigste delen av innovasjonen.

Dersom du ber mennesker som kan få til noe sånt om å fortelle deg hvordan deres verden ser ut om fem år, vil de bare le av deg og henvise deg til nærmeste science fiction-kino. Femårs strategiplaner er, som du skjønner, etter hvert lite i bruk. I vår bok vil vi ganske enkelt si at arbeidet med å bestemme seg for en forretningsidé og forretningsmodell er strategi. Risikobeskrivelse og målsettinger er taktikk, mens aktiviteter, budsjetter og planoppfølging er operasjonelt planarbeid.

1.5

Hvordan lage en forretningsplan? Denne boken skal hjelpe deg å lage en god og relevant forretningsplan. Deretter skal den hjelpe deg å følge planen – og å revidere forretningsplanen når det er nødvendig. Dersom bedriften din ikke er så stor, vil forretningsplanen og modellen omhandle hele virksomheten din. Større bedrifter har gjerne flere forskjellige forretningsområder som retter seg mot ulike målgrupper og kundebehov. Slike bedrifter kan ha separate forretningsmodeller og planer for hvert område. Det er som sagt viktig at forretningsplanen utarbeides i samarbeid mellom de menneskene som skal utføre aktivitetene. Vi vil kort legge frem en beskrivelse av hvordan hele organisasjonen kan involveres i å lage – og følge opp – en enkel og god forretningsplan. Alt i ti enkle trinn.

Lean business_m.indd 20

08.05.13 14.28

10 9 8 7 6

5 4 3 2 1

Lean business_m.indd 21

Planoppfølging

Budsjett

Handlingsplan

Mobilisering

Figur 1.2  Forretningsplan – 10 enkle trinn

Målsettinger

Risiko

Nåsituasjonsbeskrivelse

Forretningsmodellen

Forretningsideen

Ressursbeskrivelse

Mobilisering

08.05.13 14.28

Mobilisering

Planens trinn 1: mobilisering

I planens første kapittel beskriver du (planeier) kort de ulike menneskene som skal delta i planprosessen og hvilke roller de skal fylle, hvem som har vært med på å lage den og hvem som utgjør målgruppen for den. Beskriv også i hvilket styremøte mandatet for å lage planen ble gitt, og under hvilke forutsetninger planen gjelder. Dersom du syns det er interessant, kan du si noe om selskapets historikk og de hendelser som har ført deg frem til dagen i dag. Bruk maks én halv side på dette. Deretter vil vi anbefale at du lager en milepælsplan for selve arbeidet med å utvikle planen. Begynn med å bestemme datoen der planen skal iverksettes, og jobb deg bakover. Bestem når du skal være ferdig med de ulike trinnene i trappen, og bestem datoene for de nødvendige arbeidsmøtene du trenger. Sørg for at alle som skal delta i arbeidet setter av tid til å gjøre det de skal. Planens trinn 2: ressursbeskrivelse

Nåsituasjonen behandler vi i to deler. Først ser vi på bedriftens interne ressurssituasjon i kapittel 2. Dernest vil vi i kapittel 5 vurdere nåsituasjonen i forhold til den forretningsideen og -modellen som du har valgt i kapittel 3 og 4. Den delen som kommer her, er dermed den som utelukkende beskriver de interne forholdene i bedriften din. Hvilke relevante interne ressurser og kompetanse har du i selskapet ditt i dag? Hvilke løsninger har du utviklet og eventuelt lansert? Hvordan er selskapet ditt organisert? Hvilke ressurser besitter du i form av relevante kundeforhold og samarbeidspartnere? Besitter du en spesielt verdifull teknologi? Du må også si noe om hvilke forventninger bedriftens eiere har til planperioden, og hva som er deres instruks. Dette er informasjon du trenger for å kunne velge den rette forretningsideen og forretningsmodellen, og for å komme frem til realistiske målsettinger. Den eksterne delen av nåsituasjonsbeskrivelsen må du som nevnt skrive etter at du har definert forretningsideen og forretningsmodellen din. Først da vet du hvilket marked du skal være i, og hvem du skal konkurrere med. Da har du muligheten

Lean business_m.indd 22

08.05.13 14.28

til å beskrive de delene av nåsituasjonen som avhenger av slike eksterne faktorer. På dette tidspunktet innfører mange begreper som verdibeskrivelse, visjon, misjon og formål. Vi synes ikke noen av disse begrepene er særlig nyttige som hjelp i planarbeidet. Vi synes forretningsideen er et bedre startpunkt for den nye planen. Forretningsideen forteller hva bedriften din skal bedrive, og består av tre komponenter: Hvilken målgruppe du skal betjene, hvilket behov du skal dekke for denne målgruppen, og hvilken spisskompetanse som gjør deg bedre i stand til å imøtekomme dette behovet enn andre.

Mobilisere

Planens trinn 3: forretningsideen

Mens de to første trinnene av forretningsplanen gjerne kan skrives av deg som er planeier, er det viktig å involvere organisasjonen når forretningsideen skal defineres. Sett av tilstrekkelig tid til en god arbeidsøkt, og la så mange relevante medarbeidere som mulig delta. De fleste forretningsplaner lages ikke ved oppstart av bedriften. Selv for selskaper som har drevet lenge, og som har både løsninger og kunder, vil det være hensiktsmessig å gjennomgå forretningsideen nøye. Kan den forbedres? Har ressurssituasjonen forandret seg? Har eksterne endringer skapt muligheter som kan følges opp? La en enkel beskrivelse av forretningsideen din utgjøre planens trinn 3. Planens trinn 4: forretningsmodellen

Mens forretningsideen beskriver hva bedriften din skal gjøre, beskriver forretningsmodellen hvordan den skal gjøre det. Når du jobber med forretningsideen, må du prøve å se gjennom kundens øyne. Deretter skifter du til ditt eget perspektiv når du skal utvikle forretningsmodellen. Eksempelvis skal begrepet «behov» i forretningsideen vurderes fra kundens utsiktspunkt. Deretter går du over til å se på «hva skal du levere» i forretningsmodellen. Da definerer du hvordan din bedrift på best mulig måte skal dekke kundens behov. Forretningsmodellen består av svarene på seks enkle, men likevel helt fundamentale spørsmål. Ett som begynner med hva, to som begynner med hvem og tre som

Lean business_m.indd 23

08.05.13 14.28

Hva skal vi levere?

V BEH

Hvordan skal vi selge? SP

Hvem er partnere og konkurrenter?

Hvordan skal vi ta betalt?

SKO

MPET

PPE

Hvem er kunden?

begynner med hvordan. Svaret på disse seks spørsmålene utgjør forretningsmodellen din.

Mobilisering

Figur 1.3  Forretningsideen og forretningsmodellen

Hvordan skal vi levere?

Med utgangspunkt i forretningsideen burde du nok en gang samle nøkkelmedarbeiderne i organisasjonen din til en arbeidsøkt for å definere forretningsmodellen. Hvis du syns det er hensiktsmessig, kan du ta med styremedlemmer eller andre eksterne som du syns kan bidra. Når du har revidert og forbedret den tilstrekkelig til at du er helt fornøyd, har du et glimrende utgangspunkt for en god forretningsplan.

Planens trinn 5: nåsituasjonsbeskrivelsen

Nå er du kommet så langt at du kan lage nåsituasjonsbeskrivelsen. Denne kan du som planeier lage selv. Du har valgt forretningsidé og forretningsmodell. Dette innebærer at du vet hvilket marked du skal være i, hvem du skal konkurrere med, hvilke alliansepartnere du skal prioritere og hvordan du skal selge, levere og ta betalt for løsningene dine. Når du lager nåsituasjonsbeskrivelsen, tar du utgangspunkt i forretningsideen og forretningsmodellen. For hvert punkt beskriver du nåsituasjonen på de områdene som fortsatt er relevante. Dersom du for eksempel har bestemt deg for å avvikle et produkt med umiddelbar virkning, er det ikke verdt å bruke tid på å skrive om det. Sammenlign nåsituasjonen din med dem som du tror blir de viktigste konkurrentene dine. Da sitter du igjen med en evaluering av hvor du befinner deg nå i forhold til den forretningsidé og -modell som du har landet på. Denne beskrivelsen danner utgangspunktet for de målsettingene du senere skal etablere i trinn 7. Når du

Lean business_m.indd 24

08.05.13 14.28

Målgruppe og kunde Behov og leveranse Unik spisskompetanse Allianser og konkurrenter Hvordan selge og levere Hvordan ta betalt

sammenligner deg med konkurrentene dine, kan det hende at du ser svakheter ved forretningsideen eller forretningsmodellen. Dersom dette skjer, må du gå tilbake i planen og gjøre endringer. La gjerne folk rundt deg bidra. Be dem om å være kritiske og lete etter feil. Slik må du fortsette til du er fornøyd.

Mobilisering

Figur 1.4  Tabell for nåsituasjonsbeskrivelse

Planens trinn 6: risiko

Du som planeier må så ta utgangspunkt i de første fem trinnene av planen, og lage en liste over de tingene som med rimelig sannsynlighet kan gå annerledes enn planlagt. I dette kapitlet fokuserer vi på hendelser som inntreffer på grunn av eksterne påvirkninger utenfor din kontroll. Situasjoner som inntreffer fordi du eller dine medarbeidere selv ikke gjennomfører planen som opprinnelig tenkt, kaller vi planavvik. Disse vil vi drøfte i bokens kapittel 10. Figur 1.5  Risikodiagram

1 3

2 7

3 1

4 Konsekvens

9 3

10 2 Sannsynlighet

Lean business_m.indd 25

Her må du ta med både det som kan gå bedre enn forventet, og det som kan gå dårligere enn forventet. Disse punktene vurderes så på en skala fra 1 til 3 med hensyn til henholdsvis sannsynlighet for at de vil inntreffe, og graden av fordel eller ulempe ved at de inntreffer. For dem med høyest score må det så settes opp en serie av tiltak som skal redusere sjansen for at de negative hendelsene inntreffer, og øke sjansen for at de positive hendelsene inntreffer. I tillegg må det lages en tiltaksplan som iverksettes når hendelsene eventuelt inntreffer.

08.05.13 14.28

Mobilisering

Planens trinn 7: målsettinger

Når du så har dokumentert den reviderte versjonen av forretningsideen og forretningsmodellen og forankret denne i organisasjonen, utarbeider ledergruppen (for eksempel salgssjef, utviklingssjef, daglig leder, økonomisjef ) forslag til målsettinger for arbeidet det neste året. Bedriften din skal i vår modell ha seks til tolv kvantitative og målbare målsettinger.

Du begynner med å beskrive nullpunktet eller startpunktet for de seks–tolv målsettingene dine. La oss ta et eksempel. Dersom du har en målsetting om å ha 1200 fast betalende abonnenter ved utløpet av planperioden, må du finne ut hvor mange fast betalende abonnenter du har ved starten av den. Kanskje er det 800 abonnenter. Under dette punktet kan du også beskrive konkurrentene dine og totalmarkedet med utgangspunkt i de målsettingene du har valgt. Kanskje identifiserer du to Figur 1.6  Radardiagram

ISO 9001 Kvalitetssystem ferdig Offentlig støtte 1,2 mill Overskudd på 1,5 mill

Totalomsetning 11.000.000

90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

Abonnement til 800.000

Markedsundersøkelse ferdig i stålbygg/storentreprenørmarkedet V4.9 i februar, V5.0 i mars og V5.1 i september

Jan Feb Mars April Mai Juni Juli Aug Sept Okt Nov Des

Ny profil klar

16 nye avtaler Brukerforum over to dager

Lean business_m.indd 26

Ansette 1 ny selger i Norge med spisskompetanse på store entreprenører

100 deltakere i relasjonsprogrammet

08.05.13 14.28

Så periodiserer du målsettingene utover perioden. De periodiserte målsettingene kaller vi måltall. Disse beskrives grafisk i et radardiagram (kalles også «pol»eller «stjerne»-diagram). Måltallene vektes så etter viktighet og summeres til en indeks som kan være nyttig å styre etter i planoppfølgingen. Denne kaller vi for realiseringsindeksen.

Mobilisering

konkurrenter med 1000 abonnenter hver, samt et potensial på 2000 ytterligere abonnenter. Da har du anslått totalmarkedet til 4800 abonnenter. Da sikter du mot en markedsandel på 800 / 4800 = 17 %. Slik kan du gå gjennom alle målsettingene dine systematisk.

Målsettingene, måltallene og realiseringsindeksen presenteres deretter for dine medarbeidere, gjerne i et allmøte dersom dette er mulig å få til. Målsettingene, måltallene og realiseringsindeksen blir til trinn 7: «Målsettinger». Planens trinn 8: handlingsplanen

OK ... Da har du et sett med seks–tolv målsettinger for planperioden. Disse målsettingene er lite verdt dersom du ikke vet hva du må gjøre for å nå dem. Her kommer

Figur 1.7  Handlingsplan

Kategori

Målsetting

Milepæl

Frist

Ansvar

Kompetanse

Ansette to nye selgere i Nederland

Gjøre endelig ansettelse nr. 1

01.03.13

Sissel

Ansette to nye selgere i Nederland

Gjøre endelig ansettelse nr. 2

01.09.13

Sissel

Ansette 1 ny selger i Norge Gjøre endelig ansettelse med spisskompetanse på store entreprenører

01.04.13

Sissel

V4.9 i januar, V5.0 i mars og Salg & R&D omforent V5.1 i september kravspec V4.9

01.10.12

Sissel

V4.9 i januar, V5.0 i mars og Salg & R&D omforent V5.1 i september kravspec V5.0

01.01.12

Sissel

4 5

Lean business_m.indd 27

Løsning

08.05.13 14.28

Mobilisering

handlingsplanen inn i bildet. Handlingsplanen er en milepælsplan som inneholder en beskrivelse av alle de nødvendige aktivitetene, hvem som er ansvarlig for dem, og når de skal være ferdigstilt. Dersom du har flere avdelinger, bør handlingsplanen lages av hver avdeling. Da må du koordinere avdelingslederne slik at avhengigheter mellom avdelingene blir tatt hensyn til. En del av koordineringen vil være å redusere antall milepæler til noe som er realistisk. Når denne jobben er ferdig, har du forretningsplanens trinn 8: «Handlingsplan». Planens trinn 9: budsjett

Det nest siste kapitlet i forretningsplanen omhandler budsjettet og budsjetteringen. Dersom du sitter med ressursbeskrivelse, forretningsidé, forretningsmodell, målsettinger og handlingsplaner foran deg når du skal begynne dette arbeidet, vil budsjettet faktisk bli en økonomisk beskrivelse av det du skal gjøre i perioden. Du vil ha skapt en sammenheng mellom de langsiktige valgene i forretningsideen og forretningsmodellen og hva pengene dine skal brukes til fra dag til dag. Budsjetteringen bør koordineres av den økonomiansvarlige og forankres i hver avdeling. Normalt vil økonomisjefen komme med noen budsjettforutsetninger eller rammer for budsjetteringen. Avdelingslederne vil deretter budsjettere kostnadene for planlagte aktiviteter for sitt område. Det er helt normalt at dere går noen runder med hverandre hvor aktiviteter diskuteres og kostnadene justeres til dere er fornøyde med budsjettet. Det er viktig at du passer på å budsjettere både resultatutvikling, investeringer og likviditet. Resultatbudsjettet handler om å budsjettere når inntekter og kostnader blir ført i regnskapet. Likviditetsbudsjettet, derimot, baserer seg på når innbetalinger og utbetalinger finner sted. God nok likviditet til enhver tid er helt nødvendig for bedriften. Derfor er likviditetsbudsjettet kanskje det aller viktigste budsjettet. Dette gjelder i enda større grad for bedrifter som vokser og utvikler seg.

Lean business_m.indd 28

08.05.13 14.28

Jan 590 70 40 700

Feb 600 70 30 700

Mar 620 150 30 800

Apr 640 130 30 800

20 680

15 685

15 785

Utbetaling variable varekost

415 125

415 128

425 128

511 153

20 20 15 0 14 15

20 20 15 0 16 15

20 20 135 0 22 15

20 25 25 0 20 5

Totale Kostnader

624

629

765

760

Lønn ansatte (fp. utbet. i juni) Arbeidsgiveravgift 14,1% Husleie, (strøm mm.) IT-/ telefonikostnader Markedsføringskostnader Ekstern bistand Reisekostnader Andre driftskostnader Utbetaling mva. Investeringer/ tilbet. lån mm. Sum UTBETALINGER

81 790

Brutto driftsresultat (ebitdea) Avskrivninger (ingen i år) Netto driftsresultat EBIT Netto finansposter Resultat før skatt

57 0 57 -22 34

57 0 57 -21 36

21 0 21 -21 0

25 0 25 -21 4

Likviditetsbeholdning start året Inngående beholdning 1/1

700

Varekostnad (gml. løsning) - 50 % Bruttofortjeneste Kostnader Lønn ansatte, (fp. utbet. i juni) Sosiale kostnader (faktor 0,3) Off. støtte, red. av lønnskost Husleie, (strøm mm.) IT-/ telefonikostnader Markedsføringskostnader Ekstern bistand Reisekostnader Andre driftskostnader

Akkumulert resultat

Figur 1.8  Budsjett (1000 kroner)

Lean business_m.indd 29

Likvidetsbudsjett Innbetaling fra kunde, abb. Innbetaling fra kunder tjenester Andre innbetalinger. Off. støtte Sum INNBETALINGER

Endring - Netto inn/utbetalinger

Utgående beholdning

Jan 0 125

Feb 2 213 88

Mar 25 88

Apr 25 188

125

2 300

113

213

415 117 75 25 19 0 14 19

415

425 177 0 25 19 0 20 19

0 25 19 0 18 19 73 81 674

81 784

511 0 75 25 169 0 28 19 443 81 1 368

-665

1 627

-672

-1 156

1 662

990

-166

Mobilisering

Resultatbudsjett Salg abonnement Salg tjenester, annet Salg gammel løsning SALGSINNTEKTER

Planens trinn 10: plangjennomføring

En god forretningsplan gir deg muligheten til å måle hver eneste handling opp mot de langsiktige målene dine. Dersom du driver med aktiviteter som ikke er i planen, vil dette vises på målingene. Siden medarbeiderne dine har deltatt i planarbeidet, vil de strekke seg langt for å følge planen.

08.05.13 14.28

Mobilisering

Ettersom forutsetningene for planene og budsjettene fort kan endre seg, må du revidere planen regelmessig. Dersom du ikke klarer å nå inntektsmålene, må du vurdere å kutte aktiviteter som koster penger. Hvis du oppnår høyere inntekter enn planlagt, bør du også være forberedt på å kunne satse ut over planen, for eksempel på rekruttering, salg, markedsføring og utvikling. Vi anbefaler at du gjennomfører hyppige målinger på fem hovedområder:

•• •• •• •• ••

Du måler utviklingen i de definerte risikoene i trinn 6. Du måler fremdriften i forhold til måltallene og realiseringsindeksen i trinn 7. Du måler fremdriften i forhold til handlingssplanen i trinn 8. Du måler utviklingen i forhold til budsjettet i trinn 9, og i forhold til resultatbudsjettet i trinn 9.

ål ta l

d vi

10 0 90 % 80 % 70 % 60 % 50 % % 40 30 % 20 % 10 % % 0%

Mile

pæl

han

Frist

A ler kku t m Ja t.o.munu Fo a r ktis r år hele k et Pr og no se

-68

7 -5

-5

lta tb ud

-3

sje

tt/p

ro gn o

Lean business_m.indd 30

-22 8

De Fa

ktis

spl

Figur 1.9  Målingsmatrise

risi ko

-40

-1

Av vik -59 0 -70

nn em

ån ed

Ja nu ar

dli

20 0

Ansv ar

Resultatregnskap

08.05.13 14.28

Forretningsplanen vil dermed bestå av følgende ti trinn: trinn 1: mobilisering

Mobilisering

Alt dette går inn i din femdelte målingsmatrise – som danner grunnlaget for de periodiske oppfølgingsmøtene som gjennomføres i selskapet.

trinn 2: ressursbeskrivelse trinn 3: forretningsideen trinn 4: forretningsmodellen trinn 5: nåsituasjonsbeskrivelse trinn 6: risiko trinn 7: målsettinger trinn 8: handlingsplan trinn 9: budsjett trinn 10: plangjennomføring

1.6

En inkrementell metode Den såkalte «Lean Startup»-bevegelsen har vært en stor inspirasjon for oss. De to viktigste bidragsyterne til denne bevegelsen er Steve Blank (2005) med sin «kundeutviklingsmetode» og Eric Ries (2001) med sin «Lean Startup»-metodikk. Det overordnede tankesettet bak begge disse metodene er at en innovasjon i enten et nytt eller et eksisterende selskap er forbundet med stor usikkerhet. Derfor er det uklokt å bruke store ressurser på å ferdigstille en løsning og en forretningsmodell før du har fått prøvd den ut i markedet. For å unngå å kaste bort tid og ressurser på å lage løsninger som ikke markedet ønsker seg, foreslår Eric Ries at du utvikler et Minste Mulige Løsning (MML). Dette er en form for prototype som har akkurat

Lean business_m.indd 31

08.05.13 14.28

Mobilisering

tilstrekkelig funksjonalitet til å kunne testes ut i markedet, men som ikke koster mye å utvikle. Denne prototypen slippes så i markedet med den hensikt å teste de grunnleggene forutsetningene for å lykkes med satsningen. Prototypen utvikles så gradvis gjennom en serie av forbedringer basert på tilbakemeldinger fra de første kundene du får. Dette forutsetter at du måler tilbakemeldingene kontinuerlig, gjerne i form av eksperimenter der ulike grupper av kunder presenteres for ulike løsninger og forretningsmodeller. Dersom det viser seg at den første forretningsideen ikke fungerer, kan du gjennomføre det som Eric Ries kaller en Vending. En Vending er en tydelig endring av forretningsideen basert på det du har lært av de første kundene dine. Steve Blanks (2005) «Kundeutviklingsmetode» hevder at du må utvikle kundene samtidig som du utvikler løsningen. Dette gjøres i fire steg. Det første steget er å Finne kunden, eller å velge målgruppe i forretningsideen. Steg to er å Validere kunden. Det gjøres ved å finne ut hvilken løsning du skal tilby til den utvalgte målgruppen, og hvordan du skal selge, levere og ta betalt fra dem. Dersom du finner en forretningsmodell som fungerer i praksis, har du bevist at den utvalgte målgruppen fungerer. Det tredje steget er å Skape kunden. Her gjennomfører du den tunge salgs- og markedsføringsinnsatsen. Siden du allerede har funnet den riktige målgruppen og testet ut den optimale forretningsmodellen, er det mindre sjanse for at du kommer til å kaste bort penger på feilslått markedsføring. Hvordan du velger å gjennomføre denne fasen, avhenger av hvilket marked du skal inn i. Steve Blank opererer med fire ulike markedstyper for et oppstartsselskap. Det fjerde steget i prosessen er å Bygge selskapet. Først her forandrer du selskapet fra den innledende lære,- og søkemodusen, og skaper en formell hierarkisk organisasjon med salgssjef, utviklingssjef og markedsansvarlig. Vi har bygd vår metode på prinsippene i «Lean Startup». Vi mener at du skal begynne med en hypotese om hvilken forretningsidé og forretningsmodell som kommer til å fungere for deg. Viser den seg å være feil, så korrigerer du den for å treffe bedre, eller du forkaster den og prøver med en ny. Når du jobber på denne

Lean business_m.indd 32

08.05.13 14.28

Dersom denne innledningen har gjort deg forvirret, håper vi du ikke gir opp nå. I hvert av de neste kapitlene vil vi gå dypere inn i hver enkelt del av planen. Det hele er ikke spesielt vanskelig.

1.7

Mobilisering

måten, kan du holde et høyt tempo på utviklingen av satsningen. Derfor betegnes den ofte som «smidig», «iterativ», «inkrementell» – kjært barn har mange navn.

Hvordan bruke Planleggeren Vi har utviklet en nettbasert Forretningsplanlegger som skal lede deg gjennom de ti trinnene i bokens metode. Planleggeren kan selvsagt ikke hjelpe deg med å gjøre de riktige strategiske valgene for organisasjonen din. Den kan imidlertid hjelpe deg med både å skape strukturen i planen og med selve samhandlingen i planarbeidet. Ved å svare på enkle spørsmål eller å fylle våre tabellmaler med innhold skaper du en intern forretningsplan på ti–femten sider på noen timer. Du starter nederst i «trappen» vår og jobber deg oppover trinn for trinn. Hvert nytt trinn tar utgangspunkt i de valgene du allerede har gjort. Dersom det blir nødvendig å endre noe, kan du når som helst gå tilbake til et tidligere trinn og redigere. Du får detaljerte instruksjoner underveis, eller du kan lære av eksempler på planer for selskaper av ulik størrelse og i forskjellige bransjer. Planen vil bli lagret i løsningen. Du kan laste den ned eller skrive den ut. I tekstbehandleren din kan du gjøre eventuelle tillegg og finpusse planen. Innholdet og hva du faktisk skal gjennomføre, må du som sagt selv sørge for. Vi tror imidlertid at du vil få mye mer bruk for målingsmatrisen enn for selve dokumentet. I denne matrisen gjør du oppfølging og endring av planen i planperioden. Du eier selv din forretningsplan, og informasjonen i løsningen vil i utgangspunktet

Lean business_m.indd 33

08.05.13 14.28

Mobilisering

ikke være tilgjengelig for andre enn deg selv. Dataene er beskyttet i henhold til bransjestandarder på samme måte som andre systemer du bruker, eksempelvis nettbanken. Vi tror likevel sterkt på at forretningsplaner blir bedre når det er flere som deltar i utviklingen. Du kan derfor enkelt dele forretningsplanen med kollegaer eller styremedlemmer. Kanskje kan det være nyttig å få råd fra noen med mer erfaring og riktig kompetanse i prosessen. Du kan kontakte sertifiserte rådgivere gjennom løsningen. Forhåpentlig finner du noen fra ditt nærområde. Forretningsplangeneratoren finner du på adressen: www.leanbusiness.no, hvor du kan lage en forretningsplan for egen bedrift.

Lean business_m.indd 34

08.05.13 14.28

9788215021546_o_UF.indd 1

ISBN 978-82-15-02154-6

ISBN 978-82-15-02154-6 9

788215 021546

Yngve Dahle Gunnar Alskog Erik Solberg Erlend Bang Abelsen Pål Frønsdal

lean business forretningsplanlegging trinn for trinn

Foto: Mona Stenseth Larsen

• Mobilisering • Ressursbeskrivelse • Forretningsideen • Forretningsmodellen • Nåsituasjonen • Risiko • Målsetninger • Handlingsplan • Budsjett • Planoppfølging

Dahle•Alskog•Solberg•Bang Abelsen•Frønsdal

08.05.13 15.14