Prosjekthåndboka 2 0 9788215022185 by Universitetsforlaget

«Hvis du kun har en hammer som verktøy, vil alle dine problemer se ut som en spiker. Prosjekthåndboka gir deg en variert verktøykasse som lar deg løse mange ulike prosjektproblemer. Det finnes utrolig mange kjedelige bøker om prosjektledelse. Denne er heldigvis ikke en av dem.» Mads Bruun Høy Client Director, Scandinavian Design Group

Med enkle grep kan du forbedre samarbeidet og resultatene når du jobber i kreative prosjekter. Prosjekthåndboka viser deg hvordan.

Audun Melaas Manager Organisational Development, Aker Solutions

Dette er en praktisk håndbok fylt med gode verktøy, tips og råd til deg som jobber i eller med kreative prosjekter og team. Prosjekthåndboka kan leses og brukes med stort utbytte, uavhengig av om du er leder, lærer, teamdeltaker, konsulent eller student. Den gir enkle svar og effektive løsninger t, på de viktigste spørsmålene og utfordringene du møter i ethvert prosjek fiasko: og og som ofte utgjør forskjellen på suksess

«I en studiehverdag hvor gruppeproblematikk ofte blir bagatellisert, er det deilig å bli tatt på alvor av noen som vet hva de snakker om. Prosjekthåndboka tilbyr attraktive løsninger på velkjente problemer – noe som kan redde både vennskap og karakterer.»

Møteledelse Idéutvikling Planlegging Evaluering Konflikthåndtering Presentasjon Kommunikasjon Teambygging Rollefordeling

«Prosjekthåndboka er full av nyttige verktøy og tips. Jeg bruker boka masse, både i prosessundervisningen på Norges Kreative Fagskole og når jeg forbereder verksteder ute hos kunder. Jeg anbefaler boka til alle som trenger gode og raske råd samt ny innsikt i prosess- og prosjektledelse.»

2.0

Anne M. Aasgaard Master i Journalistikk fra UiO

PROSJEKTHÅNDBOKA

En kreativ verktøykasse

«Prosjekthåndboka viser at arbeid i prosjekter er et kreativt håndverk. Dette er den beste verktøykassa for mindre prosjekter jeg har sett.»

e Henriette Stryken Scharning og Jonas Aakre representerer et voksend begge er De ledelse. prosess og fagmiljø i Norge innen moderne prosjekttilknyttet Emergence School of Leadership, en nisjeskole som utdanner en ny generasjon prosjektledere til kreative næringer.

Christine Calvert Tekstdoktor og Studieleder, Norges Kreative Fagskole

T K E J S O R P HÅNDBOK A 2.0

Om forfatterne Henriette Stryken Scharning (1981) og Jonas Aakre (1979) representerer en ny generasjon prosjektledere, og ikke minst, et voksende fagmiljø i Norge innen moderne prosjektog prosessledelse. De er begge tilknyttet Emergence School of Leadership, en nisjeskole som utdanner prosjektledere til kreative næringer. Henriette og Jonas har tidligere jobbet med opplæring av ledere, lærere, studenter og ansatte ved Norges Kreative Fagskole.

ve rk

tøy fo kasse rk re at ive te a

Kurs og tjenester Forfatterne tilbyr skreddersydde kursopplegg, undervisning og foredrag, basert på Prosjekthåndboka, til skoler, bedrifter og organisasjoner. Du kan også følge dem på www.prosjekthåndboka.no, der de blogger om moderne prosjektledelse. Kontakt og les mer på: www.prosjekthåndboka.no www.emergence.no

Gjør prosjekter enklere! Les og lær mer på www.prosjekthåndboka.no Jonas Aakre

«Tack! En efterlängtad handbok för oss ledare. En enormt användbar och välskriven handbok till alla oss som arbetar med människor. En glädje att läsa. En trygghet att äga.» Jessica Carlsson Operasjonsleder, Telenor Norge

Flere verktøy Kjøreplaner Linker til eksempler Mer om lederrollen Egen bloggside

«En etterlengtet inspirasjonskilde. Boka tydeliggjør at gode teamprosesser er et viktig fundament for et godt sluttprodukt. Jeg gleder meg til å prøve ut nye metoder i egen jobb.» Kjetil Hoff Sjefskonsulent, Rambøll Management Consulting ISBN 978-82-15-02218-5

Henriette Stryken Scharning

Nytt i 2.0

Jonas Aakre Henriette Stryken Scharning

Foto: Erle Kyllingmark

PROSJEKTHÅNDBOK A 2.0

ver k

tøy for kass kre e ati ve tea

Jonas Aakre Henriette Stryken Scharning

© Universitetsforlaget 2013 1. utgave 2010 2. utgave 2013 ISBN 978-82-15-02218-5 Materialet i denne publikasjonen er omfattet av åndsverklovens bestemmelser. Uten særskilt avtale med rettighetshaverne er enhver eksemplarfremstilling og tilgjengeliggjøring bare tillatt i den utstrekning det er hjemlet i lov eller tillatt gjennom avtale med Kopinor, interesseorgan for rettighetshavere til åndsverk. Utnyttelse i strid med lov eller avtale kan medføre erstatningsansvar og inndragning og kan straffes med bøter eller fengsel.

Henvendelser om denne utgivelsen kan rettes til: Universitetsforlaget AS Postboks 508 Sentrum 0105 Oslo www.universitetsforlaget.no

Omslag: Monica Németh Christoffersen og Marie Rundereim Illustrasjoner: Marie Rundereim Layout og sats: Monica Németh Christoffersen (1. og 2. utgave) og Janne Marie Nilsen (1. utgave) Trykk og innbinding: Livonia Print, Latvia Boken er satt med: Myriad Pro 10/12 pkt Papir: 115 g Arctic Matt 1,0

www.prosjekthåndboka.no Nå med eksempler på utfylte verktøymaler,

ny blogg og spennend

e kurstilbud.

INNHOLD:

01: Om Prosjekthåndboka. . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 Takk til . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 Hvordan bruke Prosjekthåndboka?. . . . . . 13

02:

KJEKT Å VITE................... 15

PLANLEGGING............... 37

Prosjekt. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16 Team . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23 Læring. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28 Refleksjonsnotat. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34

Se fremover . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38 Teamsammensetting. . . . . . . . . . . . . . . . . . 40 Speed-dating. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44 Søknadsskjema. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46 Bli kjent. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48 Visittkort. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49 Uformell CV. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50 Tegn hvem du er. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51 Møt en ny kollega. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52 Bruksanvisning. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53 Forventningsavklaring. . . . . . . . . . . . . . . . 54 Gjør hverandre gode . . . . . . . . . . . . . . . . . 55 Walk-through. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56 Oppgaveavklaring. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58 Bestillingen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59 Målformulering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60 Elevator pitch. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64 Handlingsplan. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65 Prosjektpilen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66 Rollefordeling. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68 Personlig SWOT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74 Rolleavklaring. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76 Lede og bli ledet. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77 Suksesskriterier og fallgruver. . . . . . . . . . . 78 Team-SWOT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80 Hvordan lykkes og mislykkes?. . . . . . . . . . 82 Nettverkskart. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83 Spilleregler . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84 Teamkontrakt. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88 Det var en gang et team …. . . . . . . . . . . . 90 Beslutningsteknikker . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91 Hvem bestemmer hva?. . . . . . . . . . . . . . . .93 Prosjektbeskrivelse. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94 Planen for det hele. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96 Gameplan. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98 Sjekkliste. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100

03:

04:

05:

GJENNOMFØRING........ 103

EVALUERING..................229

PROSJEKTLEDER............263

Klar, ferdig, gå . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104 Styringsverktøy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105 To do-liste. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106 Kjøreplan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108 Arbeidssteder. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110 Arbeidsformer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112 Research. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114 Strategi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116 Idéutvikling. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118 Brainstorming. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130 Rollespill. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131 Idéark . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132 Bilder og ord. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134 Café-dialog. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 136 Six thinking hats. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 138 Hjelp ideene!. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .140 Fordel pengene . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141 X møter Y. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .142 Idétrakten. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 144 Idékrig. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146 Idépitch. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 148 Møter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 150 Møteledelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 152 Walk and talk . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153 Kommunikasjon . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 154 Sjekk inn. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 160 Sjekk ut. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161 Graffititavle. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 162 Lett på trykket . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163 Det beste ved deg . . . . . . . . . . . . . . . . . . 164 Fargetypetesten. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 166 Konflikthåndtering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 168 Løs knuten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 174 Ønskelisten. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175 Energistyring . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 176 Rydd unna. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .183 Tell til 20. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 184 Mimeleken. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 185 Finn 5 feil. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .186 Hva ingen vet. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187 Historiestafett. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 188 Ta sjansen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 189 Veiledning. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 190 Kvalitetssikring. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 191 På en skala fra 1 til 10. . . . . . . . . . . . . . . . 194 Problemesken. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 195 Evalueringshjulet. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 196 Status . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 198 The sky is the limit . . . . . . . . . . . . . . . . . . 200 Teateret. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 202 Typiske utfordringer og løsninger. . . . . . 204 Ferdigstilling. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 206 Presentasjon. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 210 Den store Finalen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 218 De magiske 3 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 220 Feiring. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 224 Sjekkliste. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 226

Se bakover . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 230 Ikke bare evaluering. . . . . . . . . . . . . . . . . . 231 Prosjektet i sin helhet. . . . . . . . . . . . . . . . . 236 Storyline. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 238 Gameplan-evaluering. . . . . . . . . . . . . . . . 240 Fungerte Gameplanen optimalt?. . . . . . . 242 Produktet og prosessen. . . . . . . . . . . . . . . 244 Barometeret. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 246 Tverrfaglig evaluering . . . . . . . . . . . . . . . 248 Roller og personer. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 250 Båten. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 252 Kompetansestjernen . . . . . . . . . . . . . . . . 254 Gavekort. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 256 Bør og gjør. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 258 Sjekkliste. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 260

Kjære prosjektleder, . . . . . . . . . . . . . . . . . . 264 Hvordan være en god prosjektleder?. . . 266 Finn lederen i deg. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 270 Skape resultater gjennom andre. . . . . . . 272 En-til-en-samtalen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 276 Prosjektledersirkelen. . . . . . . . . . . . . . . . . . 278 Prosjektlederens kompass. . . . . . . . . . . . 280 Deg, teamet og oppgaven. . . . . . . . . . . . . 282 Prioriteringskaken. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 284 Den vanskelige samtalen. . . . . . . . . . . . . . 286 Om å lede prosesser. . . . . . . . . . . . . . . . . . 292 Time-out. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 300 Kjøreplan: Planlegging. . . . . . . . . . . . . . . . . . 302 Kjøreplan: Idéutvikling. . . . . . . . . . . . . . . . . . 304 Kjøreplan: Evaluering. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 306 Tips og råd fra tidligere prosjektledere . . 308

Tips til videre lesning. . . . . . . . . . . . . . . . . 310 Litteratur. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 312 Verktøyregister. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 314

Om Prosjekthåndboka Har du lyst til å forbedre samarbeidet, resultatene og læringen når du jobber i kreative prosjekter? Da vil du ha stor glede av Prosjekthåndboka.

Hvorfor laget vi den? Det finnes mange bøker om prosjektarbeid. Men ingen som er skreddersydd for kreative team. Og få som faktisk gjør hverdagen i et prosjekt lettere. Det er nå i hvert fall vår mening, etter å ha studert, jobbet med og undervist utallige grupper i prosjektog prosessledelse over flere år. Vi, og mange vi har møtt på vår vei, har lenge savnet en praktisk bok. Med enkle verktøy, tips og råd om hvordan man kan lykkes sammen når man jobber i kreative prosjekter. En bok som virkelig gjør det lettere, og ikke vanskeligere. Laget for oss som er mer opptatt av det som fungerer i virkeligheten, enn det som høres fint ut i teorien. Og som vil ha det enkelt, praktisk og visuelt. Prosjekthåndboka fyller dette tomrommet.

Hvem passer den for? Prosjekthåndboka er skrevet spesielt for deg som skal løse kreative oppgaver i samarbeid med andre mennesker. Gjerne studenter eller andre som er i en læringssituasjon, og dermed er opptatt av å utvikle seg underveis. Håndboka passer også godt for deg som er lærer og veileder, eller selv jobber med kreative prosjekter på en arbeidsplass hvor samarbeidet mellom menneskene i teamet i stor grad påvirker om man lykkes eller ikke.

Hva inneholder den? Prosjekthåndboka inneholder praktiske verktøy og nyttig kunnskap, som gir deg nok trygghet og inspirasjon til å håndtere oppgavene og utfordringene du vil møte på i ethvert prosjekt. Og som samtidig forenkler og strukturerer (sam)arbeidet. Prosjekthåndboka skal bidra til å gjøre det lettere å jobbe sammen, lettere å skape bedre resultater og lettere å lære mer underveis. Vi ønsker at håndboka du nå holder i, skal være brukervennlig og inspirerende. Ja, et oppslagsverk og hjelpemiddel du kan ha glede av både når du skal i gang med et prosjekt eller hvis du eller teamet ditt skulle stå fast underveis.

Hvem er vi? Prosjekthåndboka er et resultat av våre egne erfaringer fra å jobbe i og med prosjekter og kreative team. Først sett fra skolebenken, fra den gang vi selv var studenter. Og senere fra vårt arbeid som lærere og ledere på Norges Kreative Fagskole og Emergence School of Leadership. Altså en kombinasjon av personlige opplevelser og erfaringer fra studenter og lærere vi har hatt gleden av å undervise, veilede og samarbeide med.

Hva er nytt i 2. utgave? I Prosjekthåndboka 2.0 er kapittel 5 om prosjektlederrollen utvidet med enda mer kunnskap, konkrete tips og råd, og verktøy for deg som har en lederrolle. Vi gir deg også eksempler på Kjøreplaner som viser hvordan du kan legge opp fulle arbeidsdager basert på verktøyene i boka. For å gi deg ytterligere inspirasjon og hjelp til å bruke verktøyene, har flere av dem fått QR-koder. Ved å scanne koden med mobilen din, kan du se eksempler på hvordan andre har brukt og fylt ut verktøymalene.

Henriette S. Scharning og Jonas Aakre Oslo, mars 2013

Takk til Først og fremst, alle de fantastiske studentene som vi har hatt gleden av å samarbeide med på Emergence School of Leadership (ESL) og Norges Kreative Fagskole (NKF). Tusen takk for deres entusiasme og nysgjerrighet, og ikke minst deres vilje til å kaste dere ut i nye utfordringer. Dere er våre helter! Takk for at dere har beriket livene våre. Vi er sikre på at vi har lært minst like mye som dere. Ekstra stor takk til Liv Sjøberg, Jenny Andersson, Jørgen Bang og Marianne Wille Syvertsen, for verdifulle innspill til manuset underveis i prosessen. Den opprinnelige staben på ESL, ved Lars Lægreid, Silje Sevendal og Audun Melaas, for å ha introdusert oss for en ny tilnærming til prosjektog teamarbeid. Ideen til Prosjekthåndboka springer ut herfra. Inspirerende instruktører ved ESL og tidligere kolleger ved NKF. En ekstra takk til Thomas I.T. Helgø, Stian Rønvåg, Tine Widerøe, Svein Meek, Randi Hobøl, Helge Stiland, Roar Samsing og ikke minst Christine Calvert, som alle på hver sin måte har hjulpet oss med å realisere drømmeprosjektet vårt. Universitetsforlaget, og spesielt sjefredaktør Hege Gundersen, for deres sterke tro på prosjektet fra dag én. Tusen takk for alle nyttige innspill underveis, og ikke minst for at dere har tatt sjansen på å være tro mot konseptet og tankene våre. Studentene fra NKF, som tok utfordringen med å illustrere og designe boka. En spesielt stor takk til macdesignerne Janne Marie Nilsen og Monica Németh Christoffersen, som ferdigstilte arbeidet med å designe og sette boka. Illustratør Marie Rundereim, som har gitt liv til Prosjekthåndboka med sin lekne og inspirerende strek. Vi er imponert over deres profesjonelle innsats og arbeidsmoral – dere er virkelig tre kvinner å ta med seg i krigen! Noe Monica og Marie igjen har bevist i arbeidet med 2. utgave. Og sist, men ikke minst, vil vi takke hverandre. De siste ni årene har vi både studert og jobbet sammen, og nå også skrevet bok sammen. I løpet av denne tiden har vi planlagt, ledet og evaluert utallige prosjekter. Vi har stått på gulvet sammen som undervisere, delt gleder og frustrasjoner, utvekslet erfaringer og refleksjoner, diskutert fremgangsmåter vi har brukt og responsen vi har fått. Vi har støttet og utfordret hverandre gjennom tykt og tynt. Og kan med hånden på hjertet si at man både får til mer, blir klokere og har det mer moro når man jobber sammen som et team. Enten det er snakk om prosjekter eller i livet generelt.

Hvordan bruke Prosjekthåndboka? Hva finner du i de ulike kapitlene? Prosjekthåndboka består av fem kapitler. Første kapittel gir deg en kort introduksjon til prosjekt, team og læring. De tre neste kapitlene tar for seg de tre viktigste fasene i et prosjekt: Planlegging, Gjennomføring og Evaluering. Siste kapittel handler om prosjektlederrollen. Hvert kapittel består av introduksjonstekster, spekket med konkrete råd og tips, og ikke minst praktiske verktøy. I tillegg finner du våre anbefalinger til andre praktiske bøker og inspirasjonskilder, hvis du skulle ønske å fordype deg i et tema eller ønsker tilgang til flere verktøy.

Symboler i boka: Deltakere Tid Utstyr Forberedelser

Hva menes med et «verktøy», og hvordan virker det? Verktøy hjelper et team med å (sam)arbeide bedre og mer effektivt, og bidrar til å skape sterkere resultater. Verktøy bidrar også til en variert arbeidsprosess, og til å aktivisere, involvere og ansvarliggjøre alle i et team. Det er ikke nødvendigvis noe poeng å bruke verktøy for moro skyld. Hvis du ser en enklere og bedre måte å løse en oppgave på, så bruk den. Men står du fast, ønsker variasjon eller har lyst til å utforske og utvikle måten du jobber på, er verktøyene lett tilgjengelige – og ofte svært effektive.

Tips!

Verktøymalene kan lastes ned og skrives ut på www.prosjekthåndboka.no

Alle i teamet, uansett rolle, kan ta initiativ og ansvar for å introdusere et verktøy. Tidsbruken som er angitt for de ulike verktøyene er cirka-tid. Antall deltakere, hvor mye diskusjon som oppstår, og behovet i teamet gjør naturligvis at tidsbruken bør tilpasses fra situasjon til situasjon.

Hva er en «verktøymal»? Til noen av verktøyene følger det såkalte «verktøymaler». Verktøymaler er rett og slett visuelle modeller som skal fylles ut, og brukes som en del av øvelsen. De fleste verktøyene krever at teamdeltakerne fyller ut hver sin verktøymal, vi anbefaler derfor å kopiere opp (og eventuelt forstørre) malen og tilhørende oppgavetekst i nødvendig antall eksemplarer. Gjerne i farger, for å inspirere deltakerne. Hvis du skulle trenge mer plass enn verktøymalen tillater, kan du lage din egen versjon, og heller bruke verktøymalen i Prosjekthåndboka som inspirasjon.

Scan koden for å se eksempler på utfylte øvelser!

Oversikt og fargekoding Prosjekthåndboka er designet for å gi deg en inspirerende, lettlest og oversiktlig brukeropplevelse. Innholdsfortegnelsen gir deg raskt oversikt, mens fargekoding på kapitler og verktøy gjør det enkelt å orientere seg. Det alfabetiske verktøyregisteret bakerst i boka, gjør det ekstra lett å finne igjen verktøy du har brukt tidligere.

Plukk og miks etter behov Prosjekthåndboka er bygget opp så du kan lese og bruke de ulike delene uavhengig av hverandre. Du trenger altså ikke å ha lest hele boka for å skjønne den delen du har bruk for. Slå opp på det temaet som er aktuelt eller interesserer deg, og bruk de rådene og verktøyene som treffer deg best. Bruk gjerne dine egne erfaringer, improviser og tilpass verktøyet etter ditt eget og teamets behov, og situasjonen dere står overfor. Med litt erfaring, finner du gjerne din egen vri. Lykke til!

01:

KJEKT Å VITE

Du har sannsynligvis jobbet i flere team og prosjekter allerede. I dette kapitlet får du vite litt om bakgrunnen for hvorfor så mange jobber på denne måten. Ved bruk av noen enkle definisjoner og modeller får du større forståelse for hva disse arbeidsformene innebærer og krever for å fungere best mulig. Til slutt i dette kapitlet forteller vi også litt om hva som skal til for å lære og utvikle seg – og hvorfor dette henger så tett sammen med å jobbe i prosjekt og team. Prosjekt. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16 Team. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23 Læring. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28

01 KJEKT Å VITE

Prosjekt Prosjekter med kreativitet og mennesker som hovedingredienser er aldri helt like. Faktisk er de ofte veldig forskjellige. Heldigvis finnes det likevel noen helt grunnleggende fellestrekk ved ethvert kreativt prosjekt. Og når du først lærer deg å beherske disse, vil du ha veldig gode forutsetninger for å skape gode resultater.

Ønsker du å lykkes?

For at du skal lykkes med å skape gode resultater, bør du være dyktig i faget ditt i tillegg til å ha evnen til å kommunisere og formidle det du kan. Men det i seg selv er likevel ikke nok. I kreative yrker (og veldig mange andre yrker for den saks skyld) jobber man i stor grad prosjektbasert. Så for å virkelig få det til å svinge, er du også nødt til å mestre denne arbeidsformen. Det innebærer at du må kunne samarbeide, gjerne med mennesker som har en annen bakgrunn enn deg selv, om å planlegge, gjennomføre og evaluere prosjektet dere er satt til å løse.

… da må du trene!

Som mye her i livet, kreves det trening og innsats også for å lykkes med prosjekt som arbeidsform. Og jo mer du trener, desto større er mulighetene for at du utvikler deg selv og resultatene du skaper, og dermed blir en større og større ressurs. Med rett tilnærming, vil du for hver gang du gjennomfører et prosjekt, få ny kunnskap og erfaringer som du kan bruke i senere prosjekter for å oppnå enda bedre resultater på flere områder.

Ønsker du å være i utvikling?

Hvis svaret er ja, er du heldig. For det betyr at du har mange fantastiske treningsmuligheter foran deg. Muligheter til å trene på å bli kjent med dine egne handlingsmønstre og reaksjoner, og til å mestre ulike roller og oppgaver i et prosjekt, samtidig som du kan utvikle teamferdighetene dine ved å lære å jobbe godt med ulike mennesketyper. Du får også muligheten til å trene på å lede prosjekter, team og ikke minst deg selv, og til å bli ledet av andre. Du kan også lære deg å gi og motta konstruktive tilbakemeldinger og bli dreven til å evaluere prosjekter, slik at du kan gjøre endringer underveis og jobbe stadig smartere, i tillegg til å trekke læring ut av prosjektet når det er over så du unngår å gjøre de samme feilene flere ganger. Alt dette gjør at du garantert kommer til å møte på mange utfordringer. Noen utfordringer vil du løse på en god måte, andre vil skape stor frustrasjon og kanskje forbli uløste. Uansett utfall, er disse utfordringene med på å gi deg verdifull erfaring og forståelse for hva prosjektarbeid i kreative team krever og innebærer.

Men først, hva er egentlig et prosjekt?

Et prosjekt er en arbeidsform,

hvor en gruppe mennesker

blir satt sammen for å løse en avgrenset oppgave.

Gå fra problem til løsning

Når vi jobber i et prosjekt er alltid målet å gå fra et problem eller behov til en løsning. Og for at løsningen vår skal bli best mulig, er vi avhengig av å ta de riktige skrittene i den riktige rekkefølgen.

Felles kjennetegn

Et kreativt prosjekt er for eksempel å utvikle et nytt produkt eller en tjeneste, innrede et hotell, lage en reklamekampanje, en plakat, en film, en serie med bilder, et event eller en festival, en utstilling, et magasin eller en bok, en radiospot, en logo eller en designmanual. Som du skjønner, finnes det mange ulike typer prosjekter, men som likevel har noen fellestrekk: 1. Har et bestemt mål Prosjekter er resultatstyrte, og har et bestemt mål som styrer arbeidet. Dette målet bør danne grunnlaget for hvordan prosjektdeltakerne organiserer seg. 2. Er tidsavgrensede Prosjekter har en start og slutt, som ofte er bestemt i forkant. 3. Krever ulike ressurser Ethvert prosjekt trenger ressurser i form av mennesker, kompetanse, tid, utstyr, penger m.m. 4. Krever (ofte) tverrfaglig samarbeid Prosjekter innebærer ofte at personer med forskjellig bakgrunn, erfaring og kompetanse må involveres og jobbe sammen. 5. Er komplekse Prosjekter brukes ofte når vi skal løse store og komplekse oppgaver som krever ulike kunnskaper og ferdigheter.

KJEKT Å VITE

Et prosjekt er en arbeidsform hvor en gruppe mennesker blir satt sammen for å løse en avgrenset og gjerne krevende oppgave. Hvert prosjekt er unikt, og består av et antall koordinerte og styrte arbeidsoppgaver som skal føre til et konkret mål.

01 KJEKT Å VITE

Hva slags prosjekt? Ulike oppgaver krever ulike tilnærminger. Dette gjelder også prosjekter. Du kan ikke bruke den samme fremgangsmåten på alle typer prosjekter. Skal du designe en plakat for en festival, kan du ikke gå frem på samme måte som om du skal bygge en bro. For å vite hvilken fremgangsmåte du skal bruke, er det derfor viktig å vite hva slags type utfordring/prosjekt du står overfor. Briner, Geddes og Hastings (2000) skiller enkelt og greit mellom tre typer prosjekter: 1) Konkrete, 2) Ad hoc, og 3) Åpne. I modellen under har vi illustrert forskjellen mellom disse.

Konkrete prosjekter Byggeprosjekter er typiske Konkrete prosjekter. Her er kunnskapen stor (oppgaven kjent for alle involverte), det forventede resultatet tydelig, ansvarsområder og roller tydelig definert, tidsplanene detaljerte, budsjettet spikret og kontrollbehovet stort. Her er det opp til menneskene å tilpasse seg rutiner og systemene som foreligger. Åpne prosjekter Åpne prosjekter som for eksempel organisasjonsutvikling og/eller innovasjon, er gjerne stikk motsatte. Disse er gjerne prosessorienterte, med en overordnet visjon uten definerte resultatmål, og innebærer mye prøving og feiling, med skiftende arbeidsformer og uklare roller. Her tilpasser man typisk rutinene og arbeidsformene etter behovene til de som er involvert. Og veien blir ofte til mens man går.

Ad hoc-prosjekter Midt mellom disse ytterpunktene finner du Ad hoc-prosjekter, som altså er en mellomting hvor man styrer etter omstendighetene. Det er primært slike prosjekter denne håndboka er laget for. Mindre prosjekter av den kortsiktige typen, som typisk varer fra noen uker til noen måneder. Ofte med 3–8 personer med ulik bakgrunn satt sammen i tverrfaglige team, som for eksempel skal utvikle en markedskampanje eller gjennomføre et event. Ad hoc betyr altså at prosjektet i ulike faser pendler mellom å være åpent og konkret. I starten er det gjerne mer åpent (innenfor visse rammer) når konsept og løsninger skal utvikles, og så blir det mer konkret, når løsningene skal produseres og ferdigstilles.

Prosjekthåndboka for Ad hoc-prosjekter Prosjekthåndboka er først og fremst en verktøykasse for Ad hoc-prosjekter, hvis du skulle være i tvil. Det er jo denne typen prosjekter som det er vanligst å jobbe med for kreative team.

01 Prosjekt = Produkt + Prosess Prosjektarbeid handler ikke bare om produktet vi skal levere, det handler også om prosessen vår frem til målet. Det betyr at ethvert prosjekt handler om både: 1. Et produkt 2. En prosess Veldig ofte interesserer vi oss bare for hva som skal gjøres, selve produktet eller oppgaven. Men det er også viktig å være bevisst på hvordan det skal gjøres, fordi arbeidsprosessen ofte påvirker kvaliteten på sluttproduktet vårt. En god arbeidsprosess øker derfor sannsynligheten for å skape gode resultater.

Hvorfor jobber vi i prosjekter? Først og fremst så jobber vi i prosjekter for å løse større og mer komplekse oppgaver på kortere tid enn hva vi kunne klart på egen hånd. I tillegg så er prosjekt som arbeidsform svært effektivt siden det krever at vi som deltakere bruker og utvikler flere sider av oss selv. Kunnskapen vokser når vi lærer av og om hverandre, noe vi kommer tilbake til litt senere i dette kapitlet under Læring. En god arbeidsprosess øker

sannsynligheten for å

skape gode resultater.

KJEKT Å VITE

Kort-laaaaang eller laaaaang-kort? Noen prosjekter starter med en veldig tydelig bestilling/ oppgave som gjør det mulig å komme fort i gang, og dermed gir teamet god tid til å utvikle et konsept og produsere løsninger. Vår kollega, Thomas I.T. Helgø omtaler slike prosjekter som kort-lang. Andre prosjekter krever lengre forarbeid og flere runder med avklaringer, og går dermed under navnet lang-kort. Denne fasen kjennetegnes av mye research og vurderinger frem og tilbake innad i teamet og med kunden, før oppgaven er tydelig nok definert til å kunne gå i gang med selve løsningene. Noe som også gjør at tiden som er igjen begynner å bli knapp, og krever hurtig fremdrift.

01 KJEKT Å VITE

Valnøtten

La oss bruke en valnøtt som metafor på sammenhengen mellom produkt og prosess. Valnøtten består av to deler, som begge er like viktige for å forhindre at nøtten skal råtne.

Prosessen i et prosjekt

Som illustrasjonen viser, består prosessen i et prosjekt av hvordan vi som team velger å løse prosjektet og oppgaven vi har fått tildelt. Mer konkret, dreier dette seg blant annet om: Hvordan vi organiserer oss. Hvem som skal gjøre hva når. Hvordan vi kommuniserer. Hvordan vi angriper og løser en oppgave. Hvordan vi tar beslutninger. Hvor åpne vi er for å være kreative. Hvem som liker hvem. Hvordan vi løser eventuelle konflikter. Hvor mye hver enkelt av oss bidrar og deltar. Hvor motiverte vi er. Hvem som har mest makt og innflytelse. Hvor gode vi er til å gi og motta tilbakemeldinger.

Er du enig i at dette er ting som i stor grad også påvirker sluttresultatet? Av erfaring vet vi at dette er avgjørende for hvordan et team presterer.

80 prosent prosess og 20 prosent produkt

Balansen mellom produkt og prosess

Å gjennomføre et godt prosjekt er ofte en balansekunst mellom å ha fokus på produktet og ha fokus på prosessen. Har vi for mye eller for lite fokus på det ene elementet til feil tid, påvirkes raskt det andre – og dermed også resultatet. Illustrasjonen under viser hvordan denne balansegangen kan løses:

Sterkt prosessfokus i starten av prosjektet kan forklares med et naturlig behov for å kartlegge og planlegge alle delene av prosjektet, i tillegg til å innarbeide gode arbeidsrutiner og samarbeidsformer – før det er mulig og hensiktsmessig å bruke mer tid på utviklingen av selve produktet. Og når rutinene først er innkjørt, minker også behovet for å fokusere like mye på prosessen, siden prosessen i stor grad da vil rulle og gå av seg selv.

KJEKT Å VITE

Se for deg at du skal i gang med et nytt prosjekt med nye mennesker. Hva rører seg i hodet ditt da? Sannsynligvis lurer du på hvem de andre er, hva de kan og om de kjenner hverandre fra før. I tillegg vil du sikkert tenke på om du vil passe inn og hvordan dere kommer til å fungere sammen. Og du er ikke alene om å ha disse tankene, for undersøkelser viser at nye team bruker 80 prosent av sin totale energi på slike relasjonsspørsmål (prosessfokus). Det betyr at kun 20 prosent av energien benyttes på de faktiske arbeidsoppgavene (produktfokus). Et fullt utviklet team som har løst relasjonsspørsmålene (det prosessuelle) bruker derimot 80 prosent av sin totale energi på arbeidsoppgavene, og er dermed langt mer produktive (Dahlström 1999).

01 KJEKT Å VITE

Oppgaven er alltid viktigst

Selv om prosessen er sentral, minner vi om at det er viktig å huske at det i sentrum av ethvert prosjekt og team alltid befinner seg en oppgave. Uten en oppgave er det ikke noe eksistensgrunnlag for verken teamet eller prosjektet. Vi har selv opplevd og sett andre team erfare at prosessen har tatt helt overhånd. For eksempel ved at man blir mer opptatt av hverandre, diskusjoner og konflikter i forhold til hvordan man ikke fungerer sammen, og nesten glemmer å prioritere å løse den faktiske oppgaven. I slike situasjoner er det viktig å minne hverandre på hva som er målet med prosjektet, og deretter rette energien og fokuset mot dette målet.

Hvilke hovedfaser består et prosjekt av?

Vi har sett mange ulike måter å fremstille et prosjekt på, ofte ved hjelp av kompliserte modeller, som er ment å forenkle, men som gjerne forvirrer. Vi synes det er liten vits i å gjøre det vanskeligere enn nødvendig. Strengt tatt består ethvert prosjekt av tre hovedfaser. Vi har derfor valgt å strukturere innholdet i denne boka etter følgende enkle modell:

1. Planlegging Også kalt presjekt. I denne fasen forbereder og kartlegger vi alt som bør og ikke bør skje i løpet av prosjektet. I kapittel 2 står alt du trenger å vite og gjøre under planleggingen av et prosjekt. 2. Gjennomføring Også kalt prosjekt. Når forberedelsene er gjort, starter arbeidet med å løse prosjektet og produsere det endelige resultatet. Kapittel 3 tar for seg alt du bør tenke på under gjennomføringen av et prosjekt. 3. Evaluering Også kalt postsjekt. Prosjektet er gjennomført, og det er på tide å evaluere og trekke læring ut av prosjektet for å unngå at vi gjør samme feil to ganger, og for å kunne gjenskape suksessene. I kapittel 4 finner du ut mer om hvordan du kan evaluere dine neste prosjekter.

Hvorfor jobber vi i team?

Du, som oss har sikkert opplevd frustrasjon over å måtte jobbe sammen med visse andre mennesker. Skulle ønske at jeg kunne jobbe alene eller med noen andre, har du kanskje tenkt? Vi vet at det ofte er både utfordrende og krevende å jobbe i team. Forskerne Lafasto og Larson (2001) fikk oss til å trekke på smilebåndet da vi leste følgende:

Bigger, better, faster

Så, hvorfor skal vi da på død og liv jobbe sammen hele tiden? Jo, for å skape bedre resultater enn vi kan klare alene. Et godt team består av personer med forskjellige kunnskaper, erfaringer og ferdigheter som utfyller og spiller hverandre gode. Marit Breivik, tidligere landslagstrener i håndball, har lang erfaring i å utvikle gode team. I løpet av de 14 årene som hun ledet landslaget, har de norske jentene vunnet 13 mesterskapsmedaljer, deriblant 4 EM-gull, 1 VM-gull og 1 OL-gull. Breivik er kjent for sin inkluderende og teamorienterte lederstil, og hun har sagt følgende om det å jobbe i team (ledernytt.no): For å nå et felles mål er det en nødvendighet at vi jobber sammen i team. I team er vi sterkere og kan utnytte og utvikle potensialet i hver enkelt spiller bedre. Underveis har vi dannet oss enkelte delmål. Det kan være å skape det beste samspillet, eller utvikle og bedre enkelte deler av laget. Derfor blir det en løpende prosess hele tiden å kartlegge hva hver enkelt kan tilføre teamet. Forsterke styrker og redusere svakheter. Slik skaper vi et lag med mangfold hvor alle yter mye for å legge det beste av seg selv inn i laget.

Even marriages – a team relationship in which people vow to respect, value, and cherish each other for a lifetime – work only half the time. So it shouldn’t be surprising that where there is less commitment and enthusiasm, teams have at least an equally difficult time of operating successfully.

KJEKT Å VITE

Et team består av enkeltpersoner som er satt sammen for å løse en felles oppgave. I kreative prosjekter er kunnskap og kompetanse de viktigste ingrediensene for å kunne løse oppgaven. Det betyr at deltakerne i prosjektteamet er sentrale. Målet er at de til sammen skal bli en større ressurs enn de er hver for seg. Får de det til, vil 1 + 1 + 1 + 1 bli til 5 eller mer. Mislykkes de, blir resultatet gjerne 3 eller mindre.

Team

01 KJEKT Å VITE

Hvilke egenskaper trengs i et team?

Er det for eksempel en fordel at alle har like egenskaper? Ifølge psykologen Dr. R. Meredith Belbin, som er spesialist på teamroller, er svaret nei. Han kom frem til at alle team trenger deltakere med ulike egenskaper og roller som utfyller hverandres sterke og svake sider. Det neste spørsmålet vi da stiller oss er hvilke egenskaper og roller et team bør inneholde for å være det perfekte team? Belbin jobbet lenge med å finne dette svaret, og kom til slutt frem til ni teamroller (belbin.com):

På bakgrunn av disse teamrollene utarbeidet Belbin en teamrolletest, hvor målet er å avdekke teamdeltakernes naturlige roller. Ved å avdekke og bevisstgjøres hvilke av Belbins typer og egenskaper det er mest og minst av i et team, vil man lettere kunne spille på styrkene og kompensere for svakhetene til hver enkelt deltaker og til teamet som helhet.

1. Iverksetteren 2. Koordinatoren 3. Pådriveren 4. Analytikeren 5. Idéskaperen 6. Teamarbeideren 7. Ressurssøkeren 8. Ferdigstilleren 9. Spesialisten

NB!

Én person innehar ofte flere roller. Kjenner du igjen deg selv eller ditt team i noen av rollene?

Les mer! Gå inn på www.belbin.com eller kjøp boka Team roles at work hvis du vil lese mer om Belbins teamroller. Hvis du er interessert i å lære mer om personlighetstester du kan bruke for å utvikle deg selv og ditt team, anbefaler vi deg å søke på Internett etter «Meyers Briggs test», «Emneagram», «Jungs arketyper» og «Ten faces of innovation».

Tips!

Les også om Fargetypene på side 157, og ta Fargetypetesten på side 166.

Hvilke faser går et team gjennom?

skal planlegge arbeidet, utvikle seg, takle utfordringer, finne løsninger og ikke minst skape resultater (Tuckman 1965). Fem år senere tilføyde han en siste fase – adjourning. Modellen i sin helhet er illustrert og presentert under:

1. Forming Bli kjent-fasen, hvor vi som deltakere møtes og etablerer oss som team. Mange spørsmål går gjennom hodene våre: Hva innebærer det å være en del av dette teamet, hva kan vi forvente av hverandre, og hvilken personlig nytte vil jeg ha av prosjektet? Det er naturlig at vi opplever mange ulike følelser som nysgjerrighet, usikkerhet, entusiasme, skepsis, forvirring, glede og frustrasjon.

3. Norming I løpet av denne fasen blir vi mer samkjørt, og vi tilpasser vår atferd til teamet. Vi forstår ideelt sett at alle er ansvarlige for teamets resultater. Arbeidet glir mer naturlig etter som vi blir enige om felles mål, spilleregler og fremgangsmåter.

2. Storming Når vi har orientert oss, vil vi begynne å organisere oss. Vi vil undersøke hvem de andre er, og deres og vår egen plass i prosjektet. Vi vil teste hverandre og vurdere om vi kan stole på hverandre. I denne fasen oppstår det lett uenigheter og konflikter i forhold til hva vi som team skal gjøre, og ikke minst hvordan vi skal gjøre det. Eventuelle forskjeller mellom våre innstillinger, holdninger og meninger kommer til overflaten, og vi konfronteres med hverandres synspunkter. Diskusjonene kan oppleves som ubehagelige, men er nødvendige for teamets videre samarbeid.

4. Performing Denne fasen er preget av intenst arbeid og høy produktivitet. Hovedfokuset er å samarbeide om prosjektets fremdrift. Ideelt sett ender denne fasen i at vi når målet, og at vi føler stolthet over teamets innsats. 5. Adjourning Arbeidet er gjort, og teamet skal opphøre. Hva nå? Vi reagerer på ulike måter, noen opplever å miste sikkerhetsnettet sitt, og føler av den grunn både tristhet og bekymring over hvor veien skal gå videre, mens andre igjen er klare for å legge prosjektet bak seg og gleder seg til å ta fatt på nye oppgaver og utfordringer.

KJEKT Å VITE

En klok mann ved navn Bruce W. Tuckman, har utviklet en modell over de klassiske og viktigste fasene et team går gjennom når vi skal løse en oppgave. I 1965 kom han frem til fire faser, som ifølge ham er nødvendige for at et team

01 KJEKT Å VITE

Suksessnøklene til de beste teamene

Team som samarbeider og utnytter ressursene mest effektivt, altså de beste teamene, skaper også de sterkeste resultatene. Et interessant spørsmål er dermed hva som kjennetegner de dyktigste teamene. Forskerne Lafasto og Larson stilte seg selv dette spørsmålet, og gjennomførte en undersøkelse for å finne det magiske svaret. 6.000 teamdeltakere ble spurt, og resultatene viste seg å være (Lafasto og Larson 2001): 1. Teamdeltakernes evner og holdninger Vellykket teamarbeid starter med dyktige deltakere, som gjerne har erfaring med prosjektarbeid og problemløsning. I tillegg støtter de hverandre og er åpne for ulike synspunkter. Og sist, men ikke minst, har de en positiv og løsningsorientert holdning til utfordringer. Når de ser et problem, ser de automatisk også etter en løsning. 2. Konstruktive og produktive relasjoner Dyktige teamdeltakere tilpasser seg det som er best for teamet og prosjektet, og setter seg selv i andre rekke. Det innebærer en evne til å omstille seg og justere atferd, slik at personlige problemer, uenigheter og konflikter ikke belaster teamet. Gode teamdeltakere tar opp problemer før de vokser seg store og bruker hverandre for å få feedback, noe som krever at deltakerne utvikler gjensidig tillit. 3. Teamdeltakernes evne til å se og løse problemer Gode teamdeltakere liker å være produktive. Derfor kommuniserer de åpent, og er ikke redde for å dele bekymringer eller frustrasjoner. I tillegg tar de ansvar for seg selv og hverandre, og sørger for at ingen mislykkes med sine oppgaver. 4. Godt lederskap Prosjektlederen får deltakerne til å føle seg trygge og verdsatt, i tillegg til å oppmuntre og belønne god innsats. Prosjektlederen sørger for at teamet alltid styrer mot målet, og at deltakerne kan ta opp eventuelle problemer og utfordringer underveis. 5. Klare mål og rammer Klarhet gir teamet trygghet som igjen skaper forpliktelse. Dette innebærer at deltakerne vet hva de skal bidra med og hva som kreves av dem.

Dersom du og ditt team ønsker å bli best, er det «bare» å følge oppskriften til venstre. Vi sier ikke at det er lett, men lover deg at det virker.

Les mer! Har du lyst til å lese mer om hva Lafasto og Larson fant ut i undersøkelsen sin, anbefaler vi boka deres When teams work best: 6.000 team members and leaders tell what it takes to succeed. Vi anbefaler deg også å lese mer om utviklingsfasene i et team i Drexler og Sibbets Team Leader Guide og/eller Best Practices of Facilitation. Der finner du også mange gode verktøy som er bygd opp etter deres «Team Performance Model».

Hva er de vanligste utfordringene?

Å sette tydelige mål og skape felles forståelse for oppgaven. Å vise hverandre gjensidig respekt, forpliktelse og ansvar. Å skape en klar oppgave- og rollefordeling. Å bli enige om grunnleggende regler for hvordan teamet skal fungere. Å gi hverandre støtte og tillit. Å kommunisere åpent og ærlig. Å vise vilje til å se en sak fra flere sider. Å sette felles standarder og krav til arbeidet som skal utføres. Å følge opp og evaluere både teamet og prosjektet underveis.

Erfaringsvis vet vi at en dårlig prosess tar mye tid og energi fra dem som deltar. Du og teamet ditt bør derfor investere tid i å fokusere på prosessen deres. Det vil dere få igjen for i form av en mer effektiv og motiverende prosess – som igjen skaper et godt resultat.

NB!

Må alle team ha en leder?

Ja! Ethvert team trenger ledelse for å skape gode resultater i fellesskap. I løpet av prosjektet må planer lages og følges, oppgaver defineres, koordineres og fordeles og beslutninger tas. Og for å være sikker på at alle disse tingene skjer til riktig tid gjennom hele prosjektet, må noen ta ansvar for at det skjer. Og denne noen kalles en prosjektleder. Les mer om dette under Rollefordeling på side 64.

Hva slags type prosjektleder dere trenger vil avhenge av prosjektets omfang og kompleksitet. Og husk at det er mange ulike måter å utøve lederskap på.

NB!

Team blir ikke gode over natten

For å få en gruppe mennesker til å samarbeide om et felles mål og fungere godt sammen, kreves det som nevnt tidligere trening. Mye trening. Et fotballag blir ikke godt etter én kort treningsøkt. Det gjør heller ikke team. Teambygging er en kontinuerlig treningsprosess, hvor det må prøves og feiles underveis. Ethvert team trenger ledelse for å skape

gode resultater i fellesskap.

KJEKT Å VITE

Ineffektive og lite fungerende team glemmer gjerne, eller prioriterer ikke å bruke tid på å finne måter å jobbe på som gjør at alle kan prestere best mulig, trives og utvikle seg sammen. De vanligste og viktigste utfordringene for et team er blant annet:

01 KJEKT Å VITE

Læring Når du jobber i prosjekt og team, har du en unik mulighet til å lære noe nytt. Både om deg selv, de andre på teamet og det du jobber med. Jo mer du utvikler deg underveis i et prosjekt, desto bedre blir både samarbeidet, resultatet og ikke minst du. To viktige forutsetninger for læring er: 1. At du blir eksponert for noe som er nytt og ukjent. Uten dette, vil du heller ikke lære noe nytt. 2. At oppgavene du står overfor er tilpasset ditt nivå, og av den grunn oppleves som overkommelige. Du må ha en reell mulighet til å løse dem.

Illustrasjonen viser hvilke tre soner vi kan befinne oss i når vi står overfor en ny læringssituasjon: 1. Komfortsonen Den innerste sonen, er den vi befinner oss i når vi er i situasjoner hvor vi føler oss komfortable og trygge. Her tar vi få sjanser, og bruker stort sett de erfaringene og den kunnskapen som vi allerede har tilegnet oss. 2. Læringssonen Den midterste sonen, er den vi befinner oss i når vi møter på utfordrende situasjoner som, til tross for å være utfordrende oppleves å være overkommelige (og velkomne). Vi kan ikke lenger lene oss på tidligere erfaringer og kunnskap, men snarere utfordre oss selv til å tilegne oss ny kompetanse. 3. Panikksonen Den ytterste sirkelen, er den vi befinner oss i når vi møter på utfordrende situasjoner som oppleves som svært ubehagelige, og hvor vi kan føle både panikk og frykt. Som regel går hjernen over i en forsvarsposisjon, noe som resulterer i at vi ikke er spesielt mottagelige for ny læring. Målet ditt bør naturligvis være å befinne deg i læringssonen, for det er da du har størst mulighet for læring. I tillegg bør du ha som mål å utvide komfortsonen din. For jo mer du går ut av komfortsonen din, og inn i læringssonen, desto større vil komfortsonen din bli. La oss bruke trening som eksempel. Dersom du ønsker å få større muskler og du trener med for lette vekter, vil du ikke få noe utbytte av treningen. Musklene dine vil ikke bli noe større siden du ikke utfordrer dem. Bruker du derimot tyngre vekter, vil musklene dine bli større, siden du må utfordre kroppen og ta ordentlig i for å klare å løfte dem. Etter hvert som disse vektene ikke lenger er like utfordrende, kan du legge på noen ekstra kilo. Er vektene altfor tunge derimot, vil du ikke klare å løfte dem og dersom du skulle klare det, så vil kroppen din kunne få skader.

For å utvikle deg mest mulig er du også avhengig av å:

Mestre Det er begrenset hvor lenge vi kan holde det gående dersom vi ikke opplever noen som helst form for fremgang. Så et viktig premiss for læring, er at vi opplever en form for mestring. Vi trenger å få noen bekreftelser underveis på at vi utvikler oss. Mestring henger derfor tett sammen med motivasjon. Opplever vi at vi ikke mestrer over tid, vil sannsynligvis motivasjonen også bli borte. Å mestre, trenger ikke å bety at du må bli best. Det kan også være så enkelt som at du har kastet deg ut i noe helt nytt, og at det i seg selv gir deg en mestringsfølelse, uavhengig av om du er god til det du holder på med i starten.

Si takk til utfordringer Hvis du tenker gjennom livet ditt så langt, vil du trolig se at de fasene av livet hvor du har lært mest, er de fasene hvor du har hatt det utfordrende og tøft. Det betyr at du bør være takknemlig for å få nye utfordringer, siden de gir deg muligheten til å vokse og utvikle deg som menneske. Ethvert problem eller utfordring bringer også med seg nyttig erfaring, som gir deg lærdom til senere situasjoner. Så neste gang du møter på en utfordring eller et problem, utfordrer vi deg til å snu tankesettet ditt fra å tenke at du skulle vært utfordringen foruten, til å tenke at denne situasjonen gir deg muligheten til å utvikle deg og lære noe nytt!

Skal du utvikle deg, er det like mye og kanskje mer å lære av å se på dine såkalte feil. Dermed kan du si at du lykkes med læringen, selv om du mislykkes med oppgaven!

KJEKT Å VITE

Være motivert Når vi hører om idrettsutøvere som legger opp, sier de ofte at de ikke lenger har motivasjon nok til å gi det som trengs. På samme måte er det med oss vanlige mennesker. For å yte maksimalt er vi avhengige av å være motivert. Vi er avhengige av en indre drivkraft som styrer oss mot målene våre. En slik drivkraft er den sterkeste formen for motivasjon, siden den ligger i oss selv. I tillegg fungerer også belønning og anerkjennelse som gode motivasjonsfaktorer. De er begge ytrestyrt, noe som betyr at de er de beste virkemidlene vi har for å påvirke dem rundt oss til å prestere maksimalt.

Tørre å feile Den største feilen du kan gjøre, er å ikke tørre å feile, for det er gjennom erfaring at vi lærer hva som fungerer og ikke. Noen ganger vil du lykkes, mens du andre ganger vil mislykkes. Dette avhenger likevel av øyet som ser. For skal du utvikle deg, er det like mye og kanskje mer å lære av å se på dine såkalte feil. Dermed kan du si at du lykkes med læringen, selv om du mislykkes med oppgaven!

01 KJEKT Å VITE

Læringspyramiden Hvilken læringsform er den mest effektive? En måte å sammenligne vanlige læringsformer på er å lage såkalte læringspyramider. En av de mest brukte, viser syv ulike måter å lære på og hvor effektiv hver enkelt læringsform er hver for seg. Tallene baserer seg på en studie som ble gjort på 60-tallet av The National Training Laboratories i Maine USA (Sousa 2001). De mest effektive metodene i pyramiden er de som skårer høyest i prosent. Ser du noe mønster i modellen?

Aktiv og passiv Det mest åpenbare er vel at nedre del av pyramiden (de mest effektive metodene) handler om at du er aktiv og deltagende. Mens de minst effektive metodene øverst i pyramiden handler om mer passive læringsformer. Dette kan også overføres til prosjektarbeid hvor læringen er ulik ettersom du har en aktiv rolle med stort ansvar i et prosjekt eller om du bare «er med» uten å lene deg fremover og involvere deg noe særlig. Altså er mye opp til deg selv, dersom du ønsker å utvikle deg.

Frustrerende og lærerikt Koblet mot det å jobbe i prosjekt og team, viser modellen at dette er blant de mest lærerike måtene du kan jobbe på. Som studenter husker vi selv at vi lærte mye mer av å samarbeide om prosjektoppgaver enn å ha forelesninger, selv om disse av og til var inspirerende (men kanskje oftest det motsatte). Vårt poeng med å vise modellen, er å synliggjøre at prosjekt og team er en veldig lærerik arbeidsform. Så, selv om det også kan være frustrerende å jobbe i team og prosjekt (kanskje det er derfor det er så lærerikt?), kan du i det minste glede deg over dette!

Du lærer mer av å gjøre enn å høre

Det er mer lærerikt å gjøre seg egne erfaringer, enn å bli fortalt fasiten.

Av egen erfaring, og etter å ha jobbet med studenter i mange år, vet vi at en av de bratteste og mest effektive læringskurvene oppstår når vi jobber i prosjekter og team. Gang på gang ser vi at intensive og krevende prosjekter med reelle utfordringer, og gjerne nye team, gir studentene sterk motivasjon, mestringsfølelse og ofte dyp frustrasjon underveis. Med dette som utgangspunkt opplever studentene både å lære, utvikle og prestere langt over det de selv trodde var mulig. Vår kollega Lars Lægreid kaller dette for dypvannspedagogikk, noe som innebærer at du blir kastet ut på så dypt vann at du blir nødt til å lære deg å svømme. En tidligere interiørstudent på Norges Kreative Fagskole, skrev følgende tilbakemelding etter å ha gjennomført et intensivt og krevende prosjekt: Erfaringene og kunnskapen jeg sitter igjen med etter dette prosjektet er nesten overveldende. Jeg tror ikke jeg har lært så mye på så kort tid før. Det her har vært utrolig lærerike dager, og jeg tror resten av semesteret vil gå lettere på grunn av alt jeg har lært. Så med andre ord, det har vært en veldig slitsom, men lærerik prosess, som jeg i ettertid ikke ville vært foruten.

KJEKT Å VITE

Læring er i seg selv en aktiv prosess, hvor aktivitet er avgjørende. Når vi jobber i prosjekter og skal løse reelle oppgaver, blir vi maksimalt aktivisert gjennom selv å skulle finne løsningene, snarere enn å bli fortalt hva som er løsningene. Som vår gode venn og tidligere kollega Ivar Vehler så fint har sagt: du lærer mer av å gjøre enn å høre. Det er nemlig mer lærerikt å gjøre seg egne erfaringer, enn å bli fortalt fasiten. Et godt eksempel, er barn som får høre at det er farlig å ta på levende lys. Selv om de får høre at dette er farlig, så har de likevel et behov for å teste det ut selv. Og det er først når de har prøvd, at de lærer at det virkelig er farlig (og vondt!).

01 KJEKT Å VITE

Du lærer best i samspill med andre

For over 100 år siden utviklet den russiske psykologen Lev Vygotskij den sosiokulturelle utviklingsteorien, hvor han blant annet fant ut at vi fra barnsben av lærer tidligere og mer av å være sammen med andre enn på egen hånd (Woolfolk 2004). Samme prinsipp gjelder når vi jobber i team. Grensen for hva vi kan klare er størst når vi samarbeider med andre. Å jobbe i team er en verdifull og effektiv arbeidsform av flere grunner: 1. Vi kan løse mer krevende oppgaver En vanskelig oppgave kan virke uoverkommelig dersom vi skal løse den alene, men dersom vi derimot får vite at den skal løses i team, blir verden plutselig mye lysere. Grunnen til dette, er at vi kan hjelpe og støtte hverandre i problemløsingen, og dermed har vi noen å dele ansvaret med. 2. Vi deler kunnskap og erfaringer Vi spiller hverandre gode ved å utfylle hverandre både faglig og personlig. I ethvert team bringer alle deltakerne med seg ulik kunnskap og erfaring. Og gjennom diskusjon og samarbeid vil hver enkelt av oss få tilgang til de andres kompetanse. I tillegg blir vi bevisste vår egen kompetanse gjennom å uttale denne til resten av teamet.

3. Vi bygger på hverandres kompetanse Det er i diskusjon med andre at vi drives fremover. Gjennom dialog får vi muligheten til å se flere sider av en sak, noe som gjør at vi blir bevisst nye ting som vi selv ikke ville tenkt på. Med andre ord, så skaper vi ny kunnskap. 4. Vi har noe å strekke oss mot Når vi jobber i team har vi muligheten til å bli inspirert av de andre deltakernes prestasjoner. Det kan gi oss noe å strekke oss mot, slik at vi mobiliserer krefter som muliggjør videre utvikling og læring. 5. Vi bygger, bekrefter og tydeliggjør vår egen identitet Teamarbeid bidrar både til å bygge, bekrefte og tydeliggjøre vår egen identitet. Vi får noen å måle oss mot og vi ser tydeligere hvem vi er som menneske. Ved å samarbeide med andre, erfarer vi hvordan vi klarer oss i samspill med andre og hva vi er bedre og dårligere til enn andre. Dette gir oss verdifull innsikt om oss selv, som vi også kan bruke til å videreutvikle oss.

Når du utfordrer, viser du omsorg

Stopp opp og tenk deg om

Å stoppe opp og stille seg selv noen reflekterende spørsmål, er for mange lite naturlig. Særlig for dem av oss som er utålmodige og handlingsorienterte. De som derimot skriver dagbok eller lignende, er kjent med tankegangen, og vil trolig være mer trent til å reflektere over det som skjer med og rundt seg, og dermed lære mer. Det viser seg at naturlige refleksjonsprosesser har stor betydning for effektiv læring. Det er viktig av og til å kunne trekke seg tilbake fra det vi jobber med for å kunne se oppgavene og eventuelle utfordringer i et nytt perspektiv. Du har kanskje opplevd å våkne midt på natten med en ny idé. Eller sittet på bussen når du endelig finner løsningen på en utfordring du har hatt lenge. Med andre ord er det viktig å ta pauser fra det vi jobber med. Både for avbrekkets skyld, men også fordi det gir oss nye synspunkter og inspirasjon. I ethvert prosjekt du skal gjennom, er det derfor lurt å legge inn tid til å reflektere og få oversikt over situasjonen og dine egne tanker og handlinger. I starten kan det være greit å sette av en fast tid på dagen eller i uka, så blir du minnet på at du skal bruke noen minutter til å reflektere.

Tips!

Skriv ned noen hjelpespørsmål som du kan bruke dersom tankene ikke kommer av seg selv, eller bruk verktøyet på neste side. Et annet tips er å ha en egen refleksjons-/evalueringsbok, hvor du noterer ned erfaringer, læring og tilbakemeldinger. På den måten er refleksjonene lett tilgjengelig og samlet på ett sted.

Les mer! Hvis du er interessert i å vite mer om hvordan du lærer mest effektivt, anbefaler vi deg å søke på uttrykk som «Experiental learning» og «Action learning» på Internett.

KJEKT Å VITE

I utgangspunktet tenker vi at det å bli utfordret er en motsetning til det å få omsorg. Dersom noen utfordrer oss, er det lett å føle seg usikker, truffet og sårbar. Får vi derimot omsorg, føler vi oss ofte trygge, ivaretatt og elsket. Men dersom du skal ha muligheten til å utvikle deg og lære, er du avhengig av å bli utfordret på det du ikke mestrer. Du trenger å få tilbakemeldinger på når og hvorfor du lykkes og mislykkes. Får du alltid høre at det du gjør er bra (selv når det ikke er det), blir du frarøvet en mulighet til å utvikle deg. Du vil dermed ikke få muligheten til å bli bedre, men heller stagnere. Så lenge vi forstår at andre viser oss omsorg når de utfordrer oss, så blir det heller ikke like skummelt og ubehagelig å bli utfordret. Ha dette i bakhodet neste gang du får, eller har muligheten til å gi noen tilbakemeldinger.

01 KJEKT Å VITE

Refleksjonsnotat Bli bevisst dine egne tanker og handlinger

Verktøyet egner seg både før, under og etter et prosjekt.

Formål

Sikre forståelse og læring, ved å bli bevisstgjort dine egen tanker, handlinger og erfaringer. Verktøyet hjelper deg også med å se din egen utvikling, og kan brukes til å reflektere over både et produkt og en prosess. Systematisk refleksjon er en effektiv måte å rydde opp i tankene og sørge for å trekke ut viktige konklusjoner på. Kombinert med å gjøre, må du reflektere for å kunne hente ut det fulle læringspotensialet i en situasjon. Slik at du kan utvikle deg maks til neste gang du står overfor en lignende utfordring eller erfaring.

Gjennomføring

1. Start med å bestemme deg for hvilke temaer du ønsker å diskutere med deg selv. Det kan for eksempel være tanker rundt en idé, et produkt, en prosess, et samarbeid, egen innsats og/eller egne styrker og svakheter. 2. Skriv ned det som naturlig dukker opp for hvert av temaene. Eventuelt kan du bruke spørsmålene under som utgangspunkt: Vurdering av et produkt (en idé, et konsept e.l.) Hva mener du fungerer godt med produktet slik det fremstår nå? Hvorfor fungerer dette godt? Hva er det eventuelt som ikke fungerer like godt? Hva kan gjøre/kunne gjort at produktet blir/ble enda sterkere? Kan/kunne du eventuelt bruke/brukt det som fungerer godt som utgangspunkt for å videreutvikle det som ikke er like bra? Hva er det viktigste du har lært av å jobbe med produktet? Vurdering av en prosess (et samarbeid, en arbeidsprosess e.l.) Hvordan vil du beskrive prosessen? Hva er du fornøyd med, og hvorfor? Hva er du mindre fornøyd med og hvorfor? Hva har vært mest positivt? Hva er/har vært de største utfordringene og hvordan kan disse løses/ ble disse løst? Hvis de ikke ble løst, hva skulle til for at dere hadde løst dem nå som du ser det på avstand? Hva er det viktigste du har lært i løpet av prosessen? 3. Når du har fått ned alle tankene dine, kan du enten lese gjennom det du har skrevet med en gang, eller eventuelt ta en pause før du leser gjennom refleksjonene dine.

1 person 10–45 minutter Penn og papir eller pc/mac

Tips!

Før du skal gjennom en oppgave eller prosess, kan du lese gjennom dine tidligere refleksjoner. På den måten er det lettere å trekke med seg læringen inn i den nye oppgaven og prosessen. Del gjerne refleksjonene dine med de andre i teamet, og be om at de gjør det samme, så mangedobles læringen i tillegg til å feste seg bedre.

Det er opp til deg om du ønsker å bruke rammene over som utgangspunkt eller om du heller vil skrive fritt basert på det som dukker opp i idet du setter deg ned for å skrive.

NB!

NOTATER

KJEKT Å VITE

Med enkle grep kan du forbedre samarbeidet og resultatene når du jobber i kreative prosjekter. Prosjekthåndboka viser deg hvordan.

Audun Melaas Manager Organisational Development, Aker Solutions

Møteledelse Idéutvikling Planlegging Evaluering Konflikthåndtering Presentasjon Kommunikasjon Teambygging Rollefordeling

2.0

Anne M. Aasgaard Master i Journalistikk fra UiO

PROSJEKTHÅNDBOKA

En kreativ verktøykasse

«Prosjekthåndboka viser at arbeid i prosjekter er et kreativt håndverk. Dette er den beste verktøykassa for mindre prosjekter jeg har sett.»

Christine Calvert Tekstdoktor og Studieleder, Norges Kreative Fagskole

T K E J S O R P HÅNDBOK A 2.0

ve rk

tøy fo kasse rk re at ive te a

Gjør prosjekter enklere! Les og lær mer på www.prosjekthåndboka.no Jonas Aakre

Flere verktøy Kjøreplaner Linker til eksempler Mer om lederrollen Egen bloggside

Henriette Stryken Scharning

Nytt i 2.0

Jonas Aakre Henriette Stryken Scharning

Foto: Erle Kyllingmark