Hva er strategi? by Universitetsforlaget

Lettlest, aktuell og med gode (og morsomme!) eksempler. Her får du en oppdatert oversikt over strategifaget på under 200 sider. Boken retter seg ikke bare mot studenter, men vil være lærerik og inspirerende for ledere og andre, på tvers av sektorer og bransjer. For dem som skal i gang med en strategiprosess i egen virksomhet, bør Hva er strategi? være obligatorisk lesning. Ane Gjennestad, Kommunikasjons- og organisasjonsdirektør/CCO, Itera.

Foto: Caroline Roka

Lene Pettersen er utdannet sosialantropolog med doktorgrad i strategi fra Handelshøyskolen BI. Hun er førsteamanuensis i digital innovasjon ved Institutt for informatikk, Universitetet i Oslo. Pettersen har også ti års erfaring fra kommunikasjons- og konsulentbransjen.

ISBN 978-82-15-02699-2

788215

026992

Hva er strategi?

Forord av professor Inger Stensaker ved Norges handelshøyskole.

LENE PETTERSEN

Hva er strategi? gir en presis oversikt over strategifaget. Gjennom å presentere flere perspektiver gir Pettersen en bred forståelse av hva strategi er, og hvorfor noen virksomheter har et konkurransefortrinn. Boken peker både fremover og bakover. Den inneholder en historisk fremstilling som viser hvor strategifaget kommer fra, og hvordan det har utviklet seg. Men forfatteren vier også mye plass til nyere perspektiver i strategifaget. Dette er perspektiver som i tillegg til å forklare hvorfor og hvordan resultater oppnås, legger spesielt vekt på endring, innovasjon og hvordan menneskelig interaksjon påvirker strategiske beslutninger, prosesser og utfall.

LENE PETTERSEN

Hva er strategi?

9788215026992_Pettersen_Hva er strategi.indd 1

21.02.2020 11:44

9788215026992_Pettersen_Hva er strategi.indd 2

21.02.2020 11:44

Lene Pettersen

Hva er strategi?

Universitetsforlaget

9788215026992_Pettersen_Hva er strategi.indd 3

21.02.2020 11:44

© Universitetsforlaget 2020 ISBN 978-82-15-02699-2 Materialet i denne publikasjonen er omfattet av åndsverklovens bestemmelser. Uten særskilt avtale med rettighetshaverne er enhver eksemplarfremstilling og tilgjengeliggjøring bare tillatt i den utstrekning det er hjemlet i lov eller tillatt gjennom avtale med Kopinor, interesseorgan for rettighetshavere til åndsverk. Utnyttelse i strid med lov eller avtale kan medføre erstatningsansvar og inndragning og kan straffes med bøter eller fengsel. Henvendelser om denne utgivelsen kan rettes til: Universitetsforlaget AS Postboks 508 Sentrum 0105 Oslo www.universitetsforlaget.no Omslag: Universitetsforlaget / Sissel Tjernstad Sats: ottaBOK Trykk og innbinding: 07 Media – 07.no Boken er satt med: Minion Pro 10,5/15 Papir: 100 g Arctic Matt 1,0

9788215026992_Pettersen_Hva er strategi.indd 4

21.02.2020 11:44

Til Bente Løwendahl (1958–2017), BIs første kvinnelige professor, en av de først ut i Norge som ble uteksaminert med strategi som spesialiseringsretning ved NHHs siviløkonomutdanning i 1986, og som rakk å sette et solid faglig fotavtrykk i faget og teoriutviklingen innen ressursbasert teori før hun døde så altfor tidlig.

9788215026992_Pettersen_Hva er strategi.indd 5

21.02.2020 11:44

9788215026992_Pettersen_Hva er strategi.indd 6

21.02.2020 11:44

Innhold Forord av professor Inger Stensaker . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 Forord . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 Fire korte historier . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15 Innledning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 Kapittel 1 Skuldrene til tidligere tiders kjemper . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22 Fra krigføring til aksjeselskap . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22 Samfunnsendring og verdilære . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24 Strategi skilles fra taktikk . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25 Planlegging blir viktig for bedriften . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26 Hawthorne-studiene . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27 Taylorisme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28 Samlebåndprinsippet og fordisme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29 Samarbeid og intern kommunikasjon . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30 Funksjonalismen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31 Hierarki og rasjonalitet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32 Nye kommunikasjonsmuligheter åpner for nye organiseringsmodeller . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33 Spillteori . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36 Pareto-prinsippet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40 Hvor fort bør selskaper egentlig vokse? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41 Avslutning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44

9788215026992_Pettersen_Hva er strategi.indd 7

21.02.2020 11:44

Innhold

Kapittel 2 Hovedskolene i strategifaget . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45 Ulike inndelinger av strategiteoriene . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45 Klassiske forklaringsmodeller . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48 Generiske strategier . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51 Femkraftmodellen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52 Prinsipal–agent-teori . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56 Prosessuelle perspektiver . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58 De fem p-ene . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61 Planlegging versus strategisk tenkning og beslutningstagning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63 Strategisk ledelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64 Beslutningstagning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65 Myopia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65 Søppelbøttemodellen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69 Begrenset rasjonalitet, beslutningstagning og kunstig intelligens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72 Evolusjonære forklaringsmodeller . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73 Transaksjonskostnadsteori . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74 Rutiner er virksomhetens gener som begrenser innovasjon, vekst og endring . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78 Betydningen av virksomhetens alder og størrelse for å overleve . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80 Systemteoretiske forklaringsmodeller . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86 Økonomisk tilknytning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87 Ulike forretningssystemer i Asia og Vesten . . . . . . . . . . . . . . . . 89 Kultur, sosiale grupper, rang og status . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90 Det finnes ikke en best måte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91 Avslutning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93 Kapittel 3 Strategilandskapet i nyere tid . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95 Ressursbasert teori: både eksterne og interne forhold er viktige . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95 Virksomhetens evner til dynamisk tilpasning. . . . . . . . . . . . . . . . . 98

9788215026992_Pettersen_Hva er strategi.indd 8

21.02.2020 11:44

Innhold

Et konkret eksempel på hvordan bruke noen av strategiteoriene . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99 Strategiske råd til MIA etter kartleggingen . . . . . . . . . . . . . . . . 109 Innovasjon . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111 Forretningsmodellinnovasjon . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114 Strategi og teknologi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117 Digitalisering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120 Fra IT-strategi til digital strategi – og digital ledelse . . . . . . . . . . . 121 Plattformer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123 Beslutningstagning av kunstig intelligens og maskiner . . . . . . . . . 125 Maskiner, moral og etikk . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126 Verktøy for etisk navigering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132 Avslutning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135 Kapittel 4 Strategi som praksis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137 Praksisteori . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137 Diskursteori . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139 Habitus, makt og kapitaltyper . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 140 Strukturasjonsteori . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 142 Strategi som praksis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145 Strategi som praksis-triangelet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146 Strategisering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151 Teknologi og strategi. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 152 Digitalisering som strategisering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153 Kommunisering som strategisering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155 Hva kan vi bruke strategi som praksis til? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 156 Avslutning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 160 Kapittel 5 Og hva er så strategi? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 162 Strategibegrepet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 162 Er teoriene utdaterte? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 166 Til slutt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 168

9788215026992_Pettersen_Hva er strategi.indd 9

21.02.2020 11:44

Innhold

Appendiks Strategidefinisjoner. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 170 Referanser . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 172 Stikkord . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 183

9788215026992_Pettersen_Hva er strategi.indd 10

21.02.2020 11:44

Forord av professor Inger Stensaker Hva er strategi? Tittelen på denne boken tilsier at svaret ikke er åpenbart. Begrepet brukes i mange ulike sammenhenger, men innenfor fagområdet strategi handler det om å forstå hvorfor noen virksomheter er mer lønnsomme (eller mer effektivt når sine målsettinger) enn andre. Strategifolk er opptatt av den langsiktige retningen til en virksomhet, hvilket inkluderer både overordnede målsettinger og hvordan man skal nå dem. Det finnes ikke noen enkle eller generelle svar på disse spørsmålene, men denne boken gir en fin oversikt over ulike perspektiver som sammen bidrar til en bedre forståelse av hvorfor noen virksomheter har et konkurransefortrinn (eller en mer effektiv utnyttelse av ressursene). Boken gir en historisk fremstilling som viser hvor faget kommer fra, og hvordan det har utviklet seg over tid. Det kan kanskje høres litt tørt ut, men boken er alt annet enn kjedelig. Lene Pettersen evner å forklare abstrakte teorier på en lett begripelig måte og illustrerer viktige poenger ved å bruke relevante oppdaterte eksempler. Boken fremstår derfor som lettlest, tilgjengelig og relevant. Pettersen forklarer hvordan ulike perspektiver og forståelser har vokst frem enten som en videreutvikling av eksisterende tankegods eller som en korreks eller et alternativ til etablerte teorier. I dag eksisterer mange av disse oppfatningene og perspektivene om hva strategi er, side om side. For å kunne jobbe med strategi i praksis og forstå fagområdet hjelper det å ha en slik historisk oversikt på et overordnet nivå. Pettersen prøver ikke å dekke alt, men velger ut noen av de mest sentrale strømningene innenfor faget. De aller fleste som har tatt et introduksjonskurs i strategi vil kjenne igjen Porters fem krefter, verdikjeder, generiske strategier og VRIO/SVIMA- analyser. I boken settes dette kjente stoffet inn i en større sammenheng, og

9788215026992_Pettersen_Hva er strategi.indd 11

21.02.2020 11:44

Forord av professor Inger Stensaker

Pettersen viser at selv om det er nettopp disse perspektivene – med basis i mikroøkonomi og organisasjonsteori – som fortsatt får stor oppmerksomhet, er dette kun en liten del av fagområdet. Strategi har i økende grad blitt inspirert og påvirket av psykologi og sosiologi. Disse nye perspektivene bidrar med å forklare hvorfor og hvordan resultater i noen tilfeller oppnås, og i andre tilfeller uteblir, i tillegg til at disse nye perspektivene i større grad fokuserer på endring, innovasjon og hvordan menneskelig interaksjon påvirker strategiske beslutninger, prosesser og utfall. En klar styrke med boken er hvordan den kobler strategifaget til teknologisk utvikling, digitalisering og kunstig intelligens. Dette er også noe som skiller denne strategiboken fra mange andre, hvor innovasjon og teknologisk utvikling enten blir stemoderlig behandlet eller drøftet som noe helt separat i et atskilt kapittel. Her gjennomsyrer teknologisk utvikling hele teksten, også gjennom de praktiske eksemplene. Spisskompetansen til forfatteren kommer dermed til sin rett på en naturlig og verdifull måte. Personlig har jeg veldig sansen for det brede lerretet Pettersen trekker opp. Jeg liker også hennes poeng om at vi bør se på de ulike tilnærmingene som supplerende heller enn konkurrerende. Mens hovedskolene og de klassiske teoriene gir oss analytiske rammeverk som bidrar til å ta veloverveide strategiske beslutninger, kan nyere teorier knyttet til prosess, evolusjon, systemteori og strategi-i-praksis bidra til en dypere og kanskje også mer realistisk forståelse av hvordan strategier og strategiprosesser ofte spiller seg ut, og implikasjonene av dette. Pettersen har en spesiell interesse for strategi i praksis-perspektivet – noe jeg deler med henne. Og som henne opplever jeg at mye av forskningen innenfor dette perspektivet er alt annet enn praktisk. Det er ekstremt abstrakt, og selv om det ofte er basert på empiriske studier av praksis, fremstår det som fjernt fra praksis. Men Pettersen evner å ta denne kunnskapen ned og gjøre det begripelig og anvendelig. Enten du jobber med strategi på en faglig eller mer praktisk måte, vil du kunne ha stor glede av denne boken. Jeg anbefaler den på det varmeste!

9788215026992_Pettersen_Hva er strategi.indd 12

21.02.2020 11:44

Forord Noen ting i livet er fantastisk tilfeldige. At jeg havnet i strategifaget, er en av disse. For selv om jeg i mine tidligere jobber som kommunikasjonsrådgiver i offentlig sektor og konsulent i IT-bransjen hadde bedrevet både strategisk planlegging, utforming av strategier med mål, delmål, visjoner og implementeringer av strategier, var det først da jeg begynte på doktorgradsstudiet i strategi og logistikk (som det het i 2010) på Handelshøyskolen BI, at strategifagets spennende landskap åpnet seg for meg. Noe av det første som både overrasket og slo meg som fersk doktorgradsstudent på en handelshøyskole, var de mange forbindelsene til mitt hjemland samfunnsvitenskapen. Under tidligere studier i sosiologi og sosial antropologi hadde jeg lest originalverkene til Durkheim, Parsons, Weber, Marx, Blau, Bourdieu, Foucault, Giddens og mange andre som jeg etter hvert oppdaget hadde inspirert både klassikerne og samtidsskikkelser i strategifaget. Hvorfor hadde jeg vært så forutinntatt om at på en handelshøyskole dreide det seg mest om tilbud og etterspørsel, vekst og profittmaksimering, Nash-likevekter og konkurransemessige fortrinn? Hvorfor hadde jeg ikke fått med meg flere av strategifagets mange regnbuefarger enn navn på nobelprisvinnere i økonomi eller Michel Porter sine modeller og SWOT-analyser? Hvorfor hadde jeg ikke hørt om strategi som praksis og at flere strategiforskere brukte ideer fra de sosiologiske klassikerne? Jeg har ikke svaret på dette, men det jeg vet, er at jeg savnet et kortfattet oppslagsverk om strategifaget som jeg kunne lent meg på som doktorgradsstudent, slik Dag Østerberg sin bok Sosiologiens nøkkelbegreper er for samfunnsfagsstudenter (og for dem som har glemt noe av sin første lærdom). Å skrive en kort bok om strategifagets mange spennende retninger, teo rier og fagpersoner i et format forklart med samtidsaktuelle eksempler, som forhåpentligvis kan være tilgjengelig for et bredt leserpublikum, ble etter hvert et personlig prosjekt for meg. Boken springer ut fra et ønske

9788215026992_Pettersen_Hva er strategi.indd 13

21.02.2020 11:44

Forord

om å skrive en kort strategibok som setter strategifaget i et større, faghistorisk perspektiv, og som kan vise andre hvor utrolig mange karameller som gjemmer seg oppi denne godteriposen dersom man graver litt nedi. I dag, hvor det er korte veier mellom ulike fagfelt og hvor verden kjennetegnes av globale og lokale endringer, er det min påstand at strategi er viktigere enn noensinne. Dagens samfunn er kjennetegnet av falske nyheter, nye digitale forretningsmodeller, kunstig intelligens, disruptive innovasjoner, digitalisering, miljøkriser, endringer i hvordan vi arbeider og driver butikk, hvordan vi kommuniserer sammen, våre forbrukervaner og mye mer som påvirker både samfunnet vårt, innbyggerne, arbeidslivet, forvaltningen, organisasjons- og næringslivet. Og for å dra lasset sammen trenger vi også at strategifaget når ut til et bredere lag i befolkningen enn det som kanskje har vært tilfellet tidligere. Jeg håper boken bidrar til at folk forbinder strategi med flere områder enn det jeg gjorde da jeg begav meg inn på den eksotiske safarituren til strategiland. Jeg håper leseren etter å ha lest boken har latt seg fascinere av dette spennende faget og fått flere perspektiver og verktøy for å tenke om hva strategi er, og hvordan det kan gjøres, og at boken kan bli noe som leseren kan gå tilbake til og slå opp i. Jeg ønsker å rette en spesielt stor takk til professor Inger Stensaker fra Norges Handelshøyskole for svært gode fagkommentarer og innspill til manus, som hun tok seg bryet å lese i sin juleferie. Jeg er også veldig glad for at det er nettopp Stensaker som har skrevet et forord i boken. Ikke bare satt Stensaker i min doktorgradskomité da jeg disputerte for doktorgraden i 2015, vi har begge en spesiell interesse for perspektivet strategi i praksis. En stor og varm takk går også til min dyktige og tålmodige redaktør Erik Juel fra Universitetsforlaget, som hadde troen på prosjektet fra dag én, for gode faglige innspill, og som aldri før hadde fått et bokmanuskript tilsendt på Messenger. Sist, men ikke minst, en stor takk til mine kjæreste Sander og Selma for oppmuntring og støtte underveis. Oslo, februar 2020 Lene Pettersen

9788215026992_Pettersen_Hva er strategi.indd 14

21.02.2020 11:44

Fire korte historier På nordøstkysten av Australia levde et folk ved navn yir yoront, hvis viktigste arbeidsredskaper var steinøkser. Øksebladene, som var av flint, kjøpte de av en nabogruppe de handlet med, en gruppe som hadde spesialisert seg på å lage slike økseblader. Steinøksen spilte en nøkkelrolle i yir yoront-samfunnet med hensyn til økonomi, sosial rang og kjønnsroller. På 1920-tallet fikk yir yorontene besøk av en gruppe misjonærer som brakte med seg et teknisk hjelpemiddel de mente yir yoront kunne ha god bruk for: ståløkser. Alle på boplassen fikk hver sin ståløks; menn, kvinner, gamle og unge. Dermed ble den konstante mangelen på økser og behovet for stadig å handle til seg nye økseblader løst. Men i stedet for å bringe lykke og velstand førte ståløksene til konflikt og tragedie hos yir yorontene, og det lille samfunnet gikk i oppløsning kort tid etter (Eriksen, 2001a; Sharp, 1952). Et dansk selskap med kontorer over hele verden forsøkte å innføre det flate og egalitære styringssystemet som kjennetegner danske og nordiske styringsmodeller, i selskapets kontorer i England. Engelskmennene var vant til et hierarkisk styringsprinsipp, hvor kontroll, ordre og oppgaver fulgte linje og rang. Det viste seg å være umulig å innføre et styringsprinsipp mange av oss tenker på som mer foretrukket enn et hierarki. De danske lederne reiste etter hvert tilbake til Danmark, og hierarkiet fortsatte å leve i beste velgående ved det engelske kontoret (Linneberg, Bjerregaard & Lauring, 2009). Microsoft lyktes ikke med å få japanere til å ta i bruk chatteprogrammet MSN. Nærmere undersøkelser viste at chattefunksjonaliteten ikke samsvarte med japanernes samtalenormer (Kirah, 2009; Pettersen, 2014). Å ikke svare når noen snakket til deg, ble i Japan ansett som svært uhøflig, og MSN-samtaler ville derfor kunne risikere å kunne pågå i evigheter. Den transparente «logget-på»-funksjonen i den tekniske løsningen ble derfor

9788215026992_Pettersen_Hva er strategi.indd 15

21.02.2020 11:44

Fire korte historier

endret, slik at brukeren kunne svare når det passet vedkommende. Etter denne tilpasningen begynte også japanere å bruke MSN. Britiske Superdrug Online Doctors sendte et fotografi av en kvinne til grafiske designere i 18 land over hele verden med forespørsel om å foto manipulere personen på bildet ut fra deres eget lands skjønnhetsidealer.1 Resultatet var slående forskjellig. Mens Spania foretrakk kvinner med frodige kurver, var idealet i Kina kvinner med en vekt langt under det helsemyndighetene i Norge anbefaler. I noen land var rødt hår ansett som vakkert, i andre land brunt eller blondt. Det disse fire historiene deler, er at de peker på hvilken betydning verdier og praksiser som deles blant menneskene i deres lokale og sosiale kontekster, har. Dette slår sprekker i tanken om at det finnes en naturlov av en universell og beste måte (eng. best practice) å gjøre ting på. På samme måte vil det ikke være mulig å utvikle en strategi som vil fungere for alle typer organisasjoner, i alle samfunn og i alle sosiale kontekster.

https://onlinedoctor.superdrug.com/perceptions-of-perfection/

9788215026992_Pettersen_Hva er strategi.indd 16

21.02.2020 11:44

Innledning Det er ikke mye enighet når det gjelder strategi, selv ikke de lærde i strategifaget er enige om hva begrepene «strategi» og «strategisk» betyr (Whittington, 2002). Markides (2000, s. vii) erkjenner at vi simpelthen ikke vet hva strategi er, eller hvordan vi skal utvikle en god en. Ei eksisterer begrepet «bedriftsstrategi» i alle språk, for eksempel ikke på japansk (Whittington, 2002). I andre kontekster tolkes hendelser som mindre styrt av konkrete, utformede tiltak og menneskelig handling og mer som et resultat av hell eller Guds inngripen (ibid.). Dessuten blir begrepene «strategi» og «strategisk» i dag brukt på så mange områder og med så mange betydninger at selve begrepene har blitt tomme og fylles med bindestreksbegreper for å sette retning for hvordan de skal tolkes. Begrepene har blitt allemannseie. Alle vet hva «strategi» er, men straks man førsøker å forklare betydningen, blir det verre. Felles for mange av begrepene listet opp på omslaget er at de viser til bedriftsstrategi og gjerne bygger på bestemte teoretiske perspektiver om hvordan et selskap kan skape et konkurransemessig fortrinn og økonomisk vekst. Som denne boken vil vise, er ikke dette alltid en målsetting for alle organisasjoner eller i alle strategier. Et sykehus kan for eksempel ha som ønske å forbedre kvaliteten i sine tjenester, mens Difi kan ønske å få alle innbyggerne til å ta i bruk elektronisk postkasse. Et politisk parti vil derimot ha som ønske å vinne valget, mens regjeringen ønsker å redusere antall fattige barn i Norge eller kommunisere enklere med innbyggerne. Kanskje er det hensiktsmessig at to organisasjoner slår seg sammen, men hvordan få de ansatte med på et nytt, felles lag? Hvordan få folk til å bli mer miljøbevisste for å redusere plastutslipp i havet som tar knekken på fisk og sjødyr? Felles for alle disse målsettingene er at de ønsker å oppnå noe annet enn økonomisk vekst, og det blir meningsløst å snakke om at departementene skal posisjonere seg i markedet, eller om Ullevål sykehus

9788215026992_Pettersen_Hva er strategi.indd 17

21.02.2020 11:44

Innledning

har gjort et taktisk smart trekk. Strategi handler om å oppnå noe, og for å få til dette må det gjerne endringer til. Noe må gjøres for å få til det man ønsker. Men det motsatte kan også være tilfellet: Det kan godt være at endring må til for å unngå noe. Strategi handler således om handlinger og om noe frem i tid – om å handle nå på vegne av fremtid. Strategi handler derfor mye om organisasjoners valg av noe, som i sin tur betyr at noe annet velges vekk. Samtidig er strategi et handelshøyskolefag, og virksomheters valg er derfor også ofte et spørsmål om økonomien i de valgenes som foretas. Det er vanskelig å gjøre strategi uten tall og økonomisk styring, fordi det koster penger å drive butikk, og det kan bli skjebnesvangert om ingen vil kjøpe varene eller tjenestene dine. Strategiske valg og satsinger skal gi økonomiske avkastninger, husleie, lisenser og lønninger skal dekkes og virksomheten skal (helst) gjøre det bedre økonomisk enn året tidligere. Selv om strategi er et fag som står på egne ben, er det ikke alltid tydelige grenseoppganger mellom strategifaget og fagfelt som finans, strategisk ledelse, økonomisk styring og andre handelshøyskolefag. En finansperson vil for eksempel neppe tenke på Porter når hun hører begrepet strategi. For ordens skyld, og inntil videre, kan vi definere strategi som en organisasjons langsiktige valg og handlinger i omskiftelige omgivelser. Det er dessverre ingen fasit for hvordan du vil lykkes med det du vil oppnå. Dersom det fantes en suksessoppskrift, ville ikke hundrevis av strategi bøker vært skrevet. Dessuten ligger det innbakt en årsakssammenheng i en slik forståelse av strategi; at resultater og suksesser kan forklares med strategi. Men ikke alle tenker at det er en kausal sammenheng mellom de to. Resultater kan kanskje like gjerne være et resultat av god timing, ansattes ekstraordinære innsats, uforutsette handlinger fra forbrukeren eller rett og slett flaks. Det er fort gjort å løfte frem strategi og planer som virkemiddelet selv om det kanskje var helt andre årsaker til at man lyktes – hvor andre forsøker å kopiere samme suksessformel. Det er for eksempel skrevet titalls bøker om kjente ledere og hvilke egenskaper disse besatte som gjorde at de lyktes med sine virksomheter. Steve Jobs, for eksempel, har det blitt skrevet en rekke bøker om. Men Jobs var ikke slik ledelseslitteraturen beskriver som gode ledere (Arnulf, 2014). Jobs bedrev «mikromanagement»: en lederstil hvor lederen følger nøye med på ansattes arbeid, hva de bruker arbeidstiden til, hva som er status i diverse pro-

9788215026992_Pettersen_Hva er strategi.indd 18

21.02.2020 11:44

Innledning

sjekter og oppgaver osv., og han tok ikke hensyn til folks tidsfrister. Jobs dårlige rykte og lite forretningsteft gjorde at han fikk sparken fra Apple på åttitallet, for så å returnere senere og lansere de innovative produktene vi gjerne forbinder med Jobs og Apple (Weinberger, 2017). At Apple lyktes som de gjorde, kan derfor ikke med sikkerhet tilskrives Jobs’ lederstil eller hans visjonære fremtreden. Suksessformelen i strategi som mange forsøker å kopiere på samme måte som eksempelet med Apple og Jobs, er ofte basert på strategiguruen Michael Porter sine modeller for strategisk analyse, som fikk et fotfeste på åttitallet, og som er dominerende den dag i dag. Også de første bidragene til strategifaget fra de fire amerikanske selskapene DuPont, General Motors, Standard Oil of New Jersey og Sears har fremdeles stor innflytelse på hvordan mange tenker rundt virksomheter og strategi i dag. Det samme gjelder de amerikanske konsulenthusene Accenture, McKinsey og Boston Consulting Group, som med sine nære forbindelser til Harvard Business School har hatt stor innflytelse på hvordan vi tenker om strategi (Whittington, 2002). Men verden og organisasjoner har forandret seg, og flere mener at modellene til Porter ikke lenger er like hensiktsmessige eller gyldige: «The Harvard strategy guru errors when he says partnerships erode competitive advantage (…) Instead, they are now central to business success» (Tapscott, 2001). Allikevel er det gjerne Porters modeller og tankegods som preger både pensumlitteratur og undervisning ved handelshøyskoler (Vaara & Whittington, 2012; Whittington, 2002) og fremgangsmåter og perspektiver i praksisfeltet. Men som vi vil se i kapittel 3, utnyttet selskaper som Apple de nye strategimulighetene som kom ved overgangen fra en verdikjedemodell til en plattformmodell, som var mulig takket være utbyggingen av infrastrukturen internett, og etter hvert folks smarttelefonvaner (Parker, Van Alstyne & Choudary, 2016). For to tiår siden fulgte forretningsmodeller tradisjonelle, lineære verdikjedeprosesser. Men i dag handler ikke konkurranse lenger like mye om hvem som tilbyr det beste produktet, men i stadig økende grad om hvem som bygger den beste plattformen. Plattformer bringer tilbydere og forbrukere sammen på måter som skaper verdi for begge parter, og etter hvert som plattformen får flere medlemmer, skapes nettverkseffekter som i sin tur bidrar til eksponentiell vekst. Plattform som forretningsmodell har på denne måten snudd opp

9788215026992_Pettersen_Hva er strategi.indd 19

21.02.2020 11:44

Innledning

ned på hvordan forretning i dag gjøres, og tidligere strategiteorier fanger ikke like godt opp dette nye landskapet. I litteraturen har vi gått fra å se på strategi som noe en organisasjon har, til å være noe en organisasjon gjør (Vaara & Whittington, 2012; Whittington, 1996), og fra å se på organisasjoner som lukkede, rasjonelle systemer til åpne systemer uten tydelige grenser (Scott & Davis, 2007). Vi har flyttet blikket fra å se på kommunikasjon som overføring av budskap til å betrakte kommunikasjon som en meningsskapende prosess mellom partene (Ihlen, 2013). Vi har endret syn fra å se på ledelse som det å kontrollere undersåttene til å se ledelse som det å skape meningsfylt engasjement blant ansatte mot et felles mål (Arnulf, 2014). Vi ser ikke lenger på menneskets handlinger som styrt av samfunnet, men tvert om som et resultat av selvstendige og handlende aktører (Giddens, 1984). Vi har endret ståsted fra å betrakte samfunnsborgerne som passive tilskuere i offentligheten til å se innbyggerne som aktive samfunnsdeltakere (Enjolras, Karlsen, Steen-Johnsen & Wollebæk, 2013). Strategiutviklernes praksiser og det å utvikle strategier i nær sammenheng med, og på bakgrunn av, folk og deres sosiale strukturer er kjernen i de nyere praksisstrategiperspektivene, som er inspirert av sosiologi (Whittington, 2002). Mange kjenner ikke til regnbuen av andre strategiperspektiver og teoretiske nedslagsfelt som finnes i strategilitteraturen. Dette er en bok som ønsker å vise frem denne regnbuen av teorier og faglige retninger. Dette er en bok som ønsker å plassere strategifaget på det faghistoriske kartet, vise frem de teoretiske stoppestedene faget har hatt underveis, og hvor det står i dag. Ved større kjennskap til de mange andre tilnærmingene strategifaget byr på, vil du ha flere redskaper i verktøykassen din. De nye fagretningene er selv for erfarne strategiforskere abstrakte, kompliserte og ofte lite tilgjengelige. Et ønske med denne boken er derfor også å gjøre denne delen av strategilitteraturen mer tilgjengelig, slik at flere kan få innsikt i og dra nytte av disse. I tillegg er det min oppfatning at nyere praksisperspektiver i strategi kan være svært relevante for andre fagfelt som i dag benytter deler fra strategifaget, for eksempel teknologifag, PR og kommunikasjon, eller medievitenskap og journalistikk, for å nevne noen. Et bokprosjekt som dette innebærer nødvendigvis en grov forenk ling. Jeg mener allikevel at de perspektivene som har blitt inkludert i bo-

9788215026992_Pettersen_Hva er strategi.indd 20

21.02.2020 11:44

Innledning

ken, er de viktigste for å få et kjapt overblikk over strategifaget, i tillegg til å bruke tidsaktuelle problemstillinger og eksempler fra en norsk kontekst. Kapittel 1 er viet en faghistorisk reise tilbake i tid, som viser hvor faget kommer fra og dets forfedre. I kapittel 2 tegnes hovedskolene i strategifaget i perioden 1960 til 1990, og i kapittel 3 diskuteres strategi i nyere tid. Kapittel 4 tar for seg en av de nye retningene i strategifaget, mer spesifikt strategi i praksis. Boken avsluttes med en diskusjon om hva strategi er. Ved å få kjennskap til de mange ulike teoriene strategifaget byr på, vil du ha flere redskaper i verktøykassen din. For som det kjente sitater sier: «Om man bare har en hammer, ser ethvert problem ut som spiker.»

9788215026992_Pettersen_Hva er strategi.indd 21

21.02.2020 11:44

Foto: Caroline Roka

ISBN 978-82-15-02699-2

788215

026992

Hva er strategi?

Forord av professor Inger Stensaker ved Norges handelshøyskole.

LENE PETTERSEN

Hva er strategi?