Vekstbedriften 2. utgave by Universitetsforlaget

Boken har hovedfokus på vekstfasen, dvs. fasen i en bedrifts livssyklus som befinner seg mellom gründerfasen og driftsfasen. Den bygger på en velprøvd teori, men er samtidig spekket med praktiske eksempler, gode råd og «huskelister». Boken er gjennomstrukturert og følger en klar overordnet modell, der kapitlenes rekkefølge tilsvarer den rekkefølgen utfordringene oppstår i vekstfasen:

«Jeg anbefaler denne boken på det sterkeste. Den er velskrevet, strukturert og systematisk, og dekker et viktig emne. Boken er dessuten spekket med illustrerende eksempler, huskelister og gode råd som man er lett kan relatere til virkeligheten.» Kurt Ove Østrem, Partner, KPMG «Boka er lærerik, morsom og befriende lite akademisk i stilen. Les den og hold tapene i banken din nede!» Bjørn-Erik Røv, banksjef, Handelsbanken «En svært nyttig, utrolig lettlest og veldig praktisk orientert bok for alle som skal starte eller drive mindre selskaper. Som gründer av Feedback Research, Confirmit og co-gründer av Symphonical, SurvAid og ACTonFACT, ville jeg unngått mange av de fallgruvene jeg har falt i gjennom tidene hvis jeg hadde lest denne boka. Jeg kan sterkt anbefale alle som starter nytt eller driver en mindre bedrift å lese denne boka og ikke minst følge de rådene den gir. Bjørn Haugland, gründer

2. utgave har vært gjenstand for en gjennomgående revidering. Blant annet har den pedagogiske tilretteleggingen fått enda mer oppmerksomhet. Det er skrevet et nytt kapittel om forretningsplanen og forfatterne introduserer en helt ny modell for internasjonalisering. I tillegg er det skrevet et nytt kapittel om verdiskapning og ledelse med særlig vekt på styrearbeid. Vekstbedriften henvender seg til gründere, studenter, eiere og ansatte i vekstbedrifter. I tillegg vil den være meget nyttig lesning for alle som lever av å gi råd til slike selskaper – eksempelvis bedriftsrådgivere i banker, konsulenter, revisorer eller ansatte i det statlige eller kommunale tiltaksapparatet.

ISBN 978-82-15-01996-3 Omslag: Sissel Tjernstad/Fredrik Elvander

ISBN 978-82-15-01996-3

788215 019963

Yngve Dahle, Patrick Verde, Sjur Dagestad

Vekstbedriften

2. utgave

Vekstbedriften

• Forretningsidé • Forretningsmodell • Forretningsplan • Egenskaper ved løsningen (produkt/tjenester) • Salg og markedsføring • Verdiskapning og ledelse • Vekst og internasjonalisering

Dahle,Verde, Dagestad

«Jeg har ikke lest veldig mange bøker om innovasjon, kanskje fordi jeg har vært skeptisk til å lese meg til praktisk innovasjonskompetanse. Etter å ha lest denne boken har jeg endret mening. Som gründer av diverse virksomheter kjente jeg meg igjen – side opp og side ned. Boken er fullpakket med praktiske huskelister og gode råd til alle ledd i arbeidet med å få en forretningsidé til å spire og gro. Ta deg tid til å lese, selv om du har det aldri så travelt akkurat nå. Det kan lønne seg, rett og slett.» Nils Petter Nordskar, tekstforfatter/reklamegründer

Dette er den første boken i Skandinavia som handler om å skape vekst gjennom forbedring av en forretningsidé, forretningsmodell og forretningsplan.

forretningsidé - forretningsmodell - forretningsplan

Yngve Dahle er siviløkonom fra NHH i tillegg til å ha studert statsvitenskap. Han har jobbet seks år i bank og forsikring, bl.a. som markedsdirektør i Gjensidige. Deretter har han arbeidet ti år i ulike teknologiselskaper i inn- og utland. I tillegg til å være partner i Televenture, er Yngve founding partner i Viaduct og høyskolelektor II ved Markedshøyskolen i Oslo. Patrick Verde er cand.pæd. fra UIO. Patrick har mangeårig norsk og internasjonal konsulenterfaring, samt undervisningserfaring fra Master of Management på BI. Han har publisert artikler med fokus på kundeorientering, innovasjon og kunnskapsledelse. Patrick er faglig ansvarlig for studiet i Kreativitet, Innovasjon og Forretningsutvikling ved Markedshøyskolen i Oslo. Sjur Dagestad er professor II i Innovasjon ved NTNU. Basert på egne erfaringer og opplevelser i arbeidslivet holder han over 100 foredrag i året om å skape noe nytt. Sjur gir alltid 100 % når han holder foredrag. Han er karismatisk, engasjert og byr på seg selv – alvor og skjemt i skjønn forening. Sjur har blant annet vunnet Reodorprisen, vært innovasjonssjef i Tomra og drevet eget gruveselskap.

Vekstbedriften

Yngve Dahle | Patrick Verde | Sjur Dagestad

Vekstbedriften forretningsidé – forretningsmodell –forretningsplan 2. utgave

Universitetsforlaget

© Universitetsforlaget 2012 4. utgave 2012 ISBN 978-82-15-01996-3 Materialet i denne publikasjonen er omfattet av åndsverklovens bestemmelser. Uten særskilt avtale med rettighetshaverne er enhver eksemplarfremstilling og tilgjengeliggjøring bare tillatt i den utstrekning det er hjemlet i lov eller tillatt gjennom avtale med Kopinor, interesseorgan for rettighetshavere til åndsverk. Utnyttelse i strid med lov eller avtale kan medføre erstatningsansvar og inndragning og kan straffes med bøter eller fengsel. Henvendelser om denne utgivelsen kan rettes til: Universitetsforlaget AS Postboks 508 Sentrum 0105 Oslo www.universitetsforlaget.no Bidrag fra: Henrik Holm, Erlend Bang-Abelsen, Gisle Skagen, Thorstein Selvik, Bjørn Tiller, Steinar Svalesen, Pål Frønsdal og Tor Aase Johannesen

Omslag: northern Visual as Sats, trykk og innbinding: AIT Otta AS Boken er satt med: Garamond 11,5/14,2 Papir: 100 g Artic Matt

Innhold Fra forfatterne

Forord 10 1 Innledning

1.1 Utfordringen

1.2 Bokens struktur og pedagogiske metode

1.3 Bedrifter i vekstfasen

1.4 Skalerbarhet

1.5 Hva kan man lære av programvareindustrien?

2 Bokens grunnmodell

2.1 Valgkriterier

2.2 Vekstmodellen

2.3 Hva er et postulat?

3 Forretningsideen

3.1 Innledning

3.2 Forretningsidé. Har det egentlig noe med idé å gjøre?

3.3 Forretningsidé, formål, hovedmål, misjon og visjon

3.4 Hva er en forretningsidé?

3.5 Forbedring av forretningsideen i vekstfasen

3.6 Forretningsidé vs. forretningsmodell

Innhold

4 Forretningsmodellen

4.1 Innledning

4.2 Hva er forskjellen mellom forretningsmodell og strategi?

4.3 Hva er en forretningsmodell?

4.4 En god forretningsmodell: Meltwater News

5 Forretningsplanen

100

5.1 Innledning

100

5.2 Del 1 i forretningsplanen: Bakgrunn og sammendrag

106

5.3 Del 2 i forretningsplanen: Nåsituasjonen

107

5.4 Del 3 i forretningsplanen: Forretningsideen

112

5.5 Del 4 i forretningsplanen: Forretningsmodellen

113

5.6 Del 5 i forretningsplanen: Målsettinger

114

5.7 Del 6 i forretningsplanen: Aktiviteter og Aksjonslogg

122

5.8 Del 7 i forretningsplanen: Budsjetter

124

6 Løsningen

129

6.1 Bakgrunn – løsning = 200 %

129

6.2 Roller, oppgaver og samspill

133

6.3 Utviklingsprosessen

142

6.4 Leveransen

181

6.5 Den komplette utviklingsmodellen

188

7 Salg og marked

196

7.1 Innledning

196

7.2 Salgsmodellen vår

205

7.3 Markedsstøtte

225

7.4 Hvordan lede en salgsorganisasjon?

232

Innhold

8 Ledelse og verdiskaping

253

8.1 Innledning

253

8.2 Lederskap i vekstbedrifter

258

8.3 Utvikling av egne ansatte

274

8.4 Penger og finansiering – hvordan realisere verdiene?

280

9 Videre vekst

305

9.1 Innledning

305

9.2 Hvorfor er vekst så vesentlig i vekstfasen?

306

9.3 Konklusjon: Hvordan skape videre vekst med lav risiko?

319

10 Oppsummering

330

Vedlegg Forretningsplan for CRM++

336

V 1.0 Innledning og bakgrunn

336

V 2.0 Nåsituasjonsanalyse

336

V.3.0 Forretningside

337

V.4.0 Forretningsmodell

337

V.5.0 Målsettinger

338

V 6.0 Aktiviteter

340

Forkortelser og definisjoner

352

Referanser 361 Stikkordregister 367

Fra forfatterne or ett år siden ga forleggeren oss beskjed om to ting: Det første opplaget F kom minst til å «vare» i to til tre år. Og da ville det være lønnsomt å lage et nytt opptrykk som var helt identisk med det første. Nå står vi her ett år etterpå med tomt lager, og har nettopp lagd det som i realiteten er en helt annerledes bok. Hadde det vært et programvareprodukt, hadde det vært kalt «Vekstbedriften – to-punkt-null». Boken inneholder nå en helt ny måte å lage en forretningsplan på. Den inneholder en ny modell for internasjonalisering og den er kraftig styrket når det gjelder ledelse og styrearbeid. I tillegg har vi forsøkt å gjøre den enda enklere og mer intuitiv. Vi tror at gründere leter etter råd og svar – ikke teori og problematisering. Hva er årsaken til at vi har funnet det nødvendig å gjøre så mange forbedringer? Det er det at vi har hatt denne boken med oss ut på veien i et helt år. Den har vært brukt på flere høyskolekurs. Den har vært basisen for en landsdekkende serie av workshops som har nådd over 300 gründere og den har vært brukt av Innovasjon Norge til å lære opp folk i forretningsplanlegging og forretningsmodellering. I tillegg har den vært lest av folk som ikke er redd for å si hva de mener. Alle disse tingene har gitt oss verdifulle tilbakemeldinger om ting som kunne vært gjort bedre i boken. Så har vi prøvd å rette på dem. De som har hjulpet og inspirert oss mest i dette arbeidet, fortjener en særskilt takk. Først vil jeg takke Yvonne som har fargelagt både boken og livet mitt, og Pernille og Jonathan for å være verdens beste barn. Deretter kommer Erik Solberg i KPMG samt Maria Borch Helsengreen og Kristina Evenson i Argentum for å ha vært et fantastisk turnéteam. Claus Gladyszak, Per Arve Frøyen og Hjørdis Vik i Innovasjon Norge og Anders Haugland i BTO for å tørre å tenke annerledes. Jørgen Skauge og resten av Bergens rockere for inspirasjonen og Pål Frønsdal, Thorstein Selvik, Roy Sævik og Henrik Holm for å ha lånt bort hjernene sine.

Forord

Til sist takk til Erlend Bang-Abelsen for ĂĽ vĂŚre en fantastisk kompanjong og Erik Juel i Universitetsforlaget for ĂĽ ha bidratt mye mer enn man kunne forvente.

For forfatterne Yngve Dahle

Forord Av Trond Blindheim

Dette er en helt unik lærebok, og den første i sitt slag i Norden En av de pedagogiske teknikkene det snakkes mye om på innovasjons- og entreprenørskapsstudier, er problem- og prosjektorientering. Når studenter får arbeide med konkrete problemer fra virkeligheten, når de får velge tema fra sitt eget utgangspunkt, når de får arbeide i grupper sammen med andre kreative mennesker – da skal alt bli så bra. Du får lære så fryktelig mye relevant på kort tid. Dessverre går det ikke alltid slik når de samme nyutdannede og kreative studentene kommer ut i det virkelige livet, og skal etablere en bedrift. Det finnes utallige eksempler på at drømmen og entusiasmen overstyrer kunnskap og gjennomtenkte analyser og strategier. Dermed blir entreprenørskapet tegnet med utydelige streker, og det hele ender i skifteretten. Her er vi ved problemet: Lærebokforfattere befinner seg i saksen mellom ønsket om å kvalifisere studentene til eksamen, og ønsket om å foreslå en læringsprosess som kvalifiserer studentene til tiden etter eksamen. Det synes for meg som om det i denne posisjonen er lett å bli klippet i stykker. Altfor ofte flykter lærebokforfattere inn i en teoretisk detaljjungel uten å spørre seg selv om studentene kan få praktisk nytte av alle teoriene når de skal etablere en egen virksomhet. Mon tro om ikke det kan ha med lærebokforfatternes bakgrunn å gjøre, at de har gått fra den ene til den andre siden av kateteret uten først å ha vært en tur innom arbeidslivet? Kanskje nettopp det er grunnen til at jeg kjenner så mange «tåkefyrster» som mener at praktiske, anvendbare fagbøker verken kan eller skal skrives? Vi må proppe så mye teori som mulig inn i studentenes hoder når de er under utdanning, praksis får de mer enn nok av siden i livet, mener de. Der er jeg altså ikke enig i. Verdens beste teori forblir kun teori hvis ikke noen kan fortelle studentene hvordan man kan anvende den. Å lede en nyetablert

Forord

bedrift gjennom de kritiske fasene krever både kunnskaper, dyrekjøpt erfaring og en god porsjon flaks og mot. Kan slikt læres gjennom en fagbok? Vel, det kommer helt an på hvem som har skrevet boken, sier jeg. Forfatterne bak denne boken kjennetegnes først og fremst av at de alle har lang praktisk erfaring med å etablere, lede og utvikle bedrifter gjennom gründerfasen, den kritiske vekstfasen og driftsfasen. Det vil si de kritisk viktige fasene hvor det er fort gjort å begå fatale feil. Her har de lyktes og mislyktes mange nok ganger til at det er verdt å lytte til dem og ta dem alvorlig. I tillegg har forfatterne solid teoretisk utdannelse, og mangeårig undervisningserfaring ved landets fremste høyskoler om nettopp entreprenørskap, innovasjon, ledelse og markedsføring. Dette har til sammen gitt dem et meget godt pedagogisk grep på fremstillingen av denne bokens fagstoff. Forfatterne har et arsenal av kunnskaper og eksempler å øse av når det gjelder praktisk innsikt i bedriftsetablering i en sjelden kombinasjon med teori og forskning. Denne reviderte 2. versjon av boken er bedre pedagogisk tilrettelagt enn den første, som ble utsolgt allerede etter ett år. Bokens grunnleggende struktur med mange lærende eksempler er beholdt. Det er skrevet et nytt kapittel om forretningsplanlegging. Ikke de lange og teoretiske forretningsplanene som forretningsfolk skriver til banker og investorer, men en enkel og praktisk plan som skaper bedre systematikk og sammenheng mellom forretningsidé, forretningsmodell, mål, handlingsplaner og budsjett. Kort sagt: En struktur og dynamikk som tar bedre vare på helheten og hensyn til endringer i rammebetingelser. Boken introduserer også en ny modell for internasjonalisering, og det er skrevet et nytt kapittel om verdiskapning og ledelse som spesielt fokuserer på hvordan bedriftens styre kan bidra. Ett år med erfaring fra bruk av boken i kurssammenheng i høyskolesystemet (NTNU, Markedshøyskolen, Høyskolen i Vestfold, m.fl.), i forbindelse med workshop og opplæring av over 300 gründere og etablerere i 14 norske byer og ved Innovasjon Norge i forbindelse med opplæring og evaluering av bedrifter, har gjort læreboken enda mer lettlest og relevant. Boken kommer også i svensk utgave i april 2012. Boken passer særlig for studenter og praktikere som ønsker systematiske kunnskaper om hvordan nyetablerte teknologi- og programvareselskaper kan oppnå vekst. I fremstillingen av stoffet går forfatterne strukturert til verks. De har bygd innholdet opp etter en pedagogisk modell som starter med den overordnede forretningsideen og ender opp med konkrete og operative pla-

Forord

ner og verktøy, og den er skrevet med utgangspunkt i norsk virkelighet i 2012. Fagets praktiske karakter forsterkes gjennom en lang rekke eksempler. Den teoretiske delen av faget er vevd inn der den naturlig hører hjemme, og er redusert til et akkurat passe minimum. Enhver med tilknytning til selskaper som vokser, eller som ønsker å vokse, og som har interesse for strategi, ledelse og markedsføring, vil ha stor nytte av å lese denne boken.

Desember 2011 Trond Blindheim, rektor, Markedshøyskolen Oslo

1 Innledning 1.1 Utfordringen

1.2 Bokens struktur og pedagogiske metode

1.3 Bedrifter i vekstfasen 1.3.1 Over juvet

17 19

1.4 Skalerbarhet 21 1.4.1 Drivere for skalerbarhet 24 1.5 Hva kan man lĂŚre av programvareindustrien?

1 Innledning 1.1 Utfordringen Perioden der en bedrift omsetter for mellom 3 og 20 millioner kroner, kaller vi vekstfasen. Fasen før vekstfasen kalles gründerfasen, og fasen etter kalles driftsfasen. Målet med denne boken er å gi råd til selskaper som er på vei inn i vekstfasen. Vi vil forsøke å presentere og drøfte alle de viktige emnene som er relevante for små bedrifter som ønsker å vokse. Boken er beregnet på studenter så vel som gründere, eiere og ansatte i vekstbedrifter. I tillegg mener vi at den bør leses av mennesker som lever av å gi råd til slike selskaper. Eksempelvis bedriftsrådgivere i banker, konsulenter, revisorer og offentlige næringsrådgivere. Kort sagt mennesker som ønsker kunnskap om arbeidsoppgaver og metoder som kan sikre trygg og lønnsom vekst. Boken er skrevet som en håndbok. Les den gjerne fra perm til perm, eller bruk den som et oppslagsverk når det er noe spesielt dere lurer på. Boken er forfattet av mennesker som til sammen har erfaring fra et trettitalls etableringer og forretningsutviklinger av selskaper gjennom vekstfasen. Noen har vært vellykkede. Andre har vært spektakulært mislykkede. Heldigvis er det blitt lenger mellom de sistnevnte med årene J. Det som ingen av oss har klart å finne ut av, er hvorfor det ikke er mer fokus på den fasen av en bedrifts utvikling der de vellykkede prosjektene virkelig blir skilt fra fiaskoprosjektene. Tilsynelatende er det enormt fokus på tidlig innovasjon og gründerbedrifter. Her finnes det tilgjengelig kapital, støtteordninger, forskning og kompetanse. Likeledes er det mye fokus på etablerte bedrifter. De som omsetter fra ca. 20 millioner og opp til de børsnoterte selskapene som omtales i rosa aviser. Norske venture-selskaper investerer vanligvis ikke i virksomheter som har mindre enn 15–20 millioner i omsetning. Samtidig blir vekstbedriftene for store for såkornsinvestorene og forretningsenglene. Det finnes få støtteordninger for disse selskapene, det gjøres lite forskning på dem, og det undervises lite i vekstbedrifters utfordringer. I mange sammenhenger faller de rett og slett mellom to stoler. Bedrifter i det vi kan kalle vekstfasen, med mellom 3 og 20

1.1 Utfordringen

millioner i omsetning, ser ut til å være stebarn når det gjelder finansiering, støtteordninger og forskning. I tillegg til å være opptatt av vekstfasen, lar vi oss fascinere av skalerbare bedrifter. Disse kjennetegnes av svært lave produksjonskostnader per enhet etter at den første prototypen er lagd. Utvikling av skalerbare bedrifter i vekstfasen er en av næringslivets mest spennende og utfordrende aktiviteter. Det at den marginale produksjonskostnaden er veldig liten, innebærer at konkurransen ofte er ekstrem. Løsningene kan som regel distribueres kostnadseffektivt over lange avstander. Det gjør at man ikke blir skjermet for global konkurranse. Bedriftene er som regel ikke store nok til at man har fått på plass fungerende rutiner. Samtidig prøver de ofte å gjøre ting ingen har gjort før. Dette fører ofte til en vanvittig improvisasjon der man ikke aner konsekvensene av det man driver med. Her er vi ved en av hovedårsakene til at denne fasen i et foretaks livssyklus er mest krevende for lederne og medarbeiderne i selskapet. Vekstfasen er selve «ekstremsporten» hva management-utfordringer angår, og bare de aller beste lykkes. Dette burde bidra til å motivere ambisiøse mennesker til å søke seg til denne typen utfordringer. 8,7 % 32,2 % Opphørt

15,4 %

Mindre enn kr. 30 000 30 000–99 000

13,9 %

8,7 %

100 000–299 000 300 000–499 000 500 000–999 000

7,2 %

13,9 %

Over kr. 999 000

Figur 1-1: Skjebnen til 44 000 bedrifter over en treårsperiode

Ifølge Tillväxtvärkets analyse: «Uppföljning av 2005 års nystartade företag tre år efter start» fra 2010 (Tillväxtvärket 2010) ble det i 2005 startet nær 44 000 foretak. Tre år senere, i 2008 – eksisterte knapt 30 000 av disse. Begge

1 Innledning

disse tallene er relativt sammenlignbare med lignende analyser gjort tidligere år. Dersom vi leter lenger ned i den samme analysen, ser vi at under 9 % av selskapene som startet i 2005 hadde en omsetning på mer enn 1 million SEK i 2008. Da snakker vi hele 3 år etterpå ... I denne boken har vi definert en omsetning på 20 millioner som en slags kritisk masse for selskaper. Med denne omsetningen har man tilstrekkelig penger til å profesjonalisere de fleste rutinene i selskapet, og selskapet begynner å bli en kandidat for eksterne investorer. I SCB sitt foretaksregister (SCB:s Företagsregister, SCB), fantes det per november 2010 744 336 selskaper med registrert omsetning i Sverige. Av disse hadde 27 504, eller 3,7 %, en omsetning over 20 millioner SEK. Så ... selv om selskapene får ubegrenset med tid på seg, er det de færreste selskaper som oppnår et akseptabelt omsetningsvolum. Det vi prøver å vise med dette eksemplet, er at for hvert nytt selskap som klarer å nå en kritisk masse mht. omsetning, er det et sted mellom 10 og 30 som ikke klarer det. Dette er selvsagt ikke noen eksakt vitenskap. På den ene siden er det mange selskaper som ikke prøver å få en så høy omsetning. De er lykkelige som små. På den andre siden har vi mange eksempler på at selskapene med høy omsetning er knoppskytninger fra andre selskaper, og således ikke er nyetablerte.

1.2 Bokens struktur og pedagogiske metode Siden boken er beregnet på både praktikere og akademikere, har vi forsøkt å knytte sammen studentens, gründerens og investorens perspektiv. I tillegg er poengene forsøkt synliggjort ved hjelp av praktiske eksempler. Kapitlenes rekkefølge tilsvarer den rekkefølgen vi tror utfordringene oppstår i når man er i vekstfasen. Først drøfter vi de overordnede poengene med forretningsideen. Deretter diskuterer vi ulike forretningsmodeller, målsettinger og hvordan lage en forretningsplan som strekker seg fra forretningsidé til milepæler og budsjetter.

1.3 Bedrifter i vekstfasen

Deretter diskuterer vi egenskaper ved løsningen, salg og markedsføring. Så følger et kapittel om ledelse og verdiskapning i et vekstfaseselskap, og et kapittel med råd om vekst og internasjonalisering. Til slutt kommer et kort oppsummeringskapittel. Parallelt vil vi prøve å illustrere poengene ved hjelp av fortellingen om CRM++: et lite programvarehus som for en person ukjent med vekstfasebedrifter blir utsatt for en nærmest utrolig mengde av viderverdigheter. Firmaet finnes ikke og er som sådan ikke en casestudie. Imidlertid er alt som hender, ting vi har opplevd i virkeligheten. Dersom dere har lite erfaring med slik virksomhet, håper vi at dere skal få et innblikk i denne verdenen ved å lese historien om Sissel, Martin og de andre hverdagsheltene i CRM++. Dersom dere har jobbet med slike bedrifter, håper vi at dere kjenner dere igjen. Teoridelen av boken ses fra ståstedet til en «pådriver». Pådriveren er et enkelt individ som har en drivende rolle i omformingen av et vekstfaseforetak. Pådriveren kan være gründeren, en rådgiver fra bank, en interessert ansatt i utviklingsselskaper som Innovasjon Norge eller et lokalt tiltakskontor, en investor eller en ansatt i selskapet. Pådriveren kan ha vært til stede i bedriften hele tiden, eller han kan være nyansatt. Det vesentligste er at pådriveren har evne og vilje til å gjøre de nødvendige endringer, og mandat til å gjøre det. Det kan også være flere pådrivere. I historien om CRM++ er Sissel den tydeligste pådriveren, i nært samarbeid med investoren. Er så denne boken relevant for alle typer bedrifter? Neppe. Boken fokuserer på bedrifter med to felles trekk. Vi kaller dem vekstbedrifter: 1) Bedriften er i vekstfasen. 2) Bedriften leverer varer eller tjenester som kan betegnes som skalerbare.

1.3 Bedrifter i vekstfasen Dette har med hvor bedriften er i sin livssyklus. Vi har helt grovt regnet med at bedrifter gjennomgår tre faser (figur 1-2):

1 Innledning

Gründerfase 1–3 mill.

Vekstfase 3–20 mill.

Driftsfase 20 mill. +

Figur 1-2: Bedriftens tre faser

Gründerfasen er perioden fra forretningsideen unnfanges og til bedriften når en omsetning på i størrelsesorden 3 millioner kroner. Dette skillet varierer selvsagt fra bransje til bransje, men for den typen bedrifter vi snakker om i denne boken, passer det ganske bra. Denne fasen har et helt eget sett av utfordringer. Mye avhenger selvsagt av hvor god og unik forretningsideen er. Man skal utvikle og teste en løsning, man skal finne de første kundene, og man skal få på plass en organisasjon. Krevende og interessant, men ikke noe vi skal konsentrere oss om i denne boken. Det vi skal konsentrere oss om, er derimot vekstfasen. Denne fasen går fra ca. 3 millioner til typisk 20 millioner kroner i omsetning. Som vi kommer tilbake til senere, er det i denne fasen at man vanligvis går fra å være en teknologidrevet organisasjon med få og nære kunderelasjoner til å utvikle en kommersiell organisasjon med et stort antall profesjonelle kunder. Det at man hittil ikke har nådd en kritisk masse, betyr at man fortsatt ikke har tilstrekkelige inntekter til å kunne betale for profesjonelle rutiner. Man har sjelden en egen økonomifunksjon, og man har som regel ikke dokumenterte produksjonsog kundestøtterutiner. Suksess eller fiasko avhenger ofte av en håndfull nøkkelpersoner og noen få kunder. Mye av tiden går med til administrative ad-hoc-aktiviteter som har liten sammenheng med de målene som selskapet har satt opp.

1.3 Bedrifter i vekstfasen

Den neste fasen er driftsfasen. Vi definerer den som fasen der bedriftene omsetter for mer enn 20 millioner kroner – det vi kaller kritisk masse. Å ha nådd kritisk masse innebærer at selskapene kan ha et kontantstrømsmessig overskudd sam tidig som man kan betale for profesjonelle rutiner. De løsningene man leverer, er som regel modne, og man har et stort antall fornøyde referansekunder. Få bedrifter i denne fasen forsvinner, og de er som regel preget av en jevn og stabil vekst inntil de når et markedsmessig metningspunkt. Av disse tre fasene skal vi i denne boken utelukkende beskjeftige oss med vekstfasen.

1.3.1 Over juvet Et av de virkelig relevante teoretiske bidragene som er kommet om bedrifter i vekstfasen, er amerikaneren Geoffrey Moores bok fra 1991, Crossing the Chasm. Boken bygger på Everett Rogers’ teori om diffusjon av innovasjoner (Rogers 1995). «Livssyklusmodellen for teknologiadopsjon» er spesielt interessant (figur 1-3).

Massemarkedet

Tidligmarkedet

Juvet

Figur 1-3: Crossing the chasm

I korte trekk sier denne modellen at det finnes ulike grupper av kjøpere av teknologi. Disse har ulike motiver og atferd: Teknologientusiaster liker uprøvd teknologi. De tar gjerne rollen som pilotkunder og har ofte klare og tydelige visjoner om hvordan produktet eller tjenesten

1 Innledning

de ønsker seg skal være. De har høy toleranse for at umodne løsninger har defekter, og er ikke spesielt opptatt av referanser. Visjonære vil ikke utforske ny teknologi, men kan ta slik risiko for å oppnå konkurransefortrinn. De er fornøyde med åttiprosentsløsninger, og er villige til å bidra til at en ny løsning virker. Pragmatikere er bare opptatt av forretningsverdi. De vil ha en hundreprosents løsning i dag, som fungerer. De vil reagere på defekter med trussel om rettslig forfølgelse for kontraktbrudd, og de vil ofte forklare klare brukerfeil med at løsningen ikke er intuitiv nok. De vil at andre selskaper i samme bransje og land skal ha prøvd ut løsningen, og de vil snakke med disse referansene for å være sikre på at de virkelig har vært fornøyde. Konservative kjøper løsningen når den er blitt billig og enkel nok. Det innebærer at den har nådd en modenhetsgrad der den er tilnærmet fri for defekter, og at det finnes et utall referansekunder i bransjen. Skeptikere kjøper ikke teknologien uansett hvor moden den er. Dersom noen i 2012 hevder at «denne Internett-greia kommer aldri til slå an, det er bare en døgnflue», vet du med sikkerhet at du har en skeptiker foran deg. Moores bidrag til diskusjonen er at man bør fokusere på en av de fem gruppene i livssyklusmodellen av gangen, og så benytte erfaringene herfra for å foredle satsingen inn i neste segment. Spesielt det å selge en løsning til pragmatikere er så totalt annerledes enn å selge til visjonære at man må «avlære» alt man har gjort før, og jobbe helt annerledes. Han symboliserer det med at det er et «chasm» eller juv mellom disse to kundegruppene. Deretter beskriver han det han kaller en «brohode-metode» for å komme helskinnet over juvet. Kort sammenfattet går det ut på at man finner en liten nisje av massemarkedet som er så liten og der man har så store konkurransefortrinn at man hurtig kan oppnå en dominerende posisjon. Så bruker man denne posisjonen til å knoppskyte inn i andre nisjer. For de som er kjent med brettspillet «Risk», kan denne strategien sammenlignes med å plassere alle soldatene sine i ett område, og så spre seg til de nærliggende områdene derfra. Dersom vi slår sammen vår fasedeling og Geoffrey Moores modell, ser vi at vår definisjon på vekstfasen tilsvarer fasen rett før, under og rett etter «juvet»

1.4 Skalerbarhet

(figur 1-4). Vi kan dermed si at denne boken gir råd og tips om hvordan man på best mulig måte kan komme seg over dette juvet.

Juvet

Massemarkedet

Vekstfase 3–20 mill.

Driftsfase 20 mill. +

Tidligmarkedet

Gründerfase 1–3 mill.

Figur 1-4: Crossing the chasm/ Bedriftens tre faser

En interessant observasjon er at Moores teorier bare er relevante for innovasjoner som krever endring i brukernes atferd (diskontinuerlige innovasjoner). Innføring av innovasjoner som ikke krever noen nevneverdig endring i brukeratferd (kontinuerlige innovasjoner), beskrives best av den opprinnelige livssyklusmodellen.

1.4 Skalerbarhet Skalerbarhet er et av de absolutte kjernebegrepene i denne boken. Derfor er det på sin plass å forklare begrepet grundig. I Wikipedia finner vi følgende definisjon: «Når ordet skalerbarhet brukes i en kommersiell betydning, betyr det at foretakets underliggende forretningsmodell tillater økonomisk vekst innen foretaket.» Denne definisjonen kan vi ta utgangspunkt i for å lage en mer presis forklaring: I en sterkt skalerbar virksomhet koster hver ny enhet av produktet eller tjenesten dramatisk mindre å produsere og markedsføre enn den først utviklede enheten, samtidig som salgsprisen i store trekk kan opprettholdes.

1 Innledning

I dette kapitlet vil vi forsøke å beskrive de fire primære driverne for slik skaler barhet. Disse driverne er: • skalerbarhet i produksjonen • skalerbarhet i distribusjonen • skalerbarhet i nettverk • skalerbarhet i infrastruktur Videre vil vi nevne noen eksempler på virksomheter som av natur er skaler bare. Vi vil også forklare hvordan skalerbarheten alltid henger sammen med et kunnskapsinnhold i produktet, tjenesten eller distribusjonen. Vi kan si at kunnskap er den hemmelige ingrediensen som er fellesnevneren for de fire driverne for skalerbarhet. Det første vi må presisere, er at skalerbarhet ikke er et helt svart-hvitt begrep. Virksomheter vil ikke være enten skalerbare eller ikke skalerbare. Snarere er det flere drivere for skalerbarhet som virker på selskapet i større eller mindre grad. Summen av disse påvirkningene vil plassere virksomheten et eller annet sted på en linje mellom ikke skalerbar og helt skalerbar. Dette er illustrert i figur 1-5.

0% Unikt håndverksprodukt

Masseprodusert industriprodukt

skalerbarhet Kunnskapsintensivt verktøy

Legemiddel- Tilpasset industrien installert programvare

100% Standardisert SaaSprogramvare

Figur 1-5: Grader av skalerbarhet

Et håndverksprodukt eller en tilsvarende tjeneste har svært lav skalerbarhet. En skomaker bruker bortimot like lang tid på det andre paret med sko som på det første, og en advokat har små muligheter til å automatisere sin arbeidsprosess. Hvert nye møte krever i samme grad en unik rådgiver og en unik kunde. Rådgivning kan standardiseres i konsepter og til en viss grad utføres av mindre kompetente medarbeidere. Dette skaper imidlertid bare marginal skalerbarhet, siden man reduserer det unike rådgivningsinnholdet til en standard som prises lavere i markedet.

1.4 Skalerbarhet

Masseproduserte industriprodukter er mer skalerbare, i og med at man kan automatisere både produksjonen og distribusjonen. Men man vil uansett måtte bruke penger på å produsere og distribuere hvert enkelt eksemplar. Verktøy som i sin anvendelse er kunnskapsintensive ved å inneholde avanserte IT-baserte styringssystemer, er langt mer skalerbare. Et engineering-selskap som utvikler et inspeksjonsverktøy for oljeledninger, kan selge hvert eksemplar for ti ganger så mye som det koster å produsere det spesifikke eksemplaret. Her vil man kunne selge verktøyet med høy profitt etter at man har dekket inn de initiale (og ofte betydelige) forsknings- og utviklingskostnadene. Det kan selvsagt hevdes at dette er helt parallelt med annen industriell produksjon. Forskjellen er at disse produktene har kritisk betydning for kjøperen, inngår på en kompleks måte i kundens egen verdiskapning, og kan patenteres. Dette skaper en beskyttelse mot prisfall som følge av konkurranse. Telecom-selskaper har en skalerbarhet på linje med verktøyprodusentene. Hver ny kunde koster nettverksoperatøren nærmest ingen ting å betjene, og de økte abonnementskostnadene øker lønnsomheten kraftig. Initialkostnaden er utbygging av nettdekningen der kundene er. Legemidler er et eksempel på at skalerbarhet også kan gjelde fysiske produkter. Utviklingen og godkjenningen av en ny medisin koster en formue, mens produksjonskostnaden for hver enhet vil kunne være svært lik null. Patentrettigheter beskytter mot kopiering og bidrar til å holde prisen oppe i en tjueårsperiode. Enda et hakk mer skalerbar er utviklingen av standard programvare. Når Microsoft først har lagd en ny versjon av Word eller Excel, er dupliseringskostnaden helt marginal. Å kopiere en DVD koster maksimum et par kroner. I noe mindre grad vil dette gjelde for programvare som krever sterk kundetilpasning, for eksempel SAP, der konsulentkostnadene ofte er større enn selve lisensen. Disse konsulentinntektene er selvsagt ofte kjærkomne. Imidlertid vil en slik forretningsmodell redusere skalerbarheten. Det aller mest ekstreme tilfellet av skalerbarhet er såkalt Software-as-a-Service (SaaS). Dette er systemer som tilgjengeliggjøres over Internett som Salesforce.com, Skype eller Google. Utover de initiale

1 Innledning

utviklingskostnadene har disse virksomhetene verken produksjonskostnader eller distribusjonskostnader. De aller mest ekstreme eksemplene lager bare løs ningen sin ferdig, legger det tilgjengelig på nettet og venter på at kundene skal laste det ned og betale med kredittkort. Musikk, spill, bøker og annet innhold er ofte sammenfallende med SaaS. Vi ser at distribusjonen av slikt innhold i stadig større grad skjer gjennom SaaS-tjenester som iTunes og Amazon. I 2009 var 35 % av alt boksalg på Amazon.com digi tale bøker til e-bokleseren Kindle (www.youtube.com/watch?v=sIFPYQjYhv8 &feature=fstv). Når boken først er skrevet, vil hver ekstra kopi koste nesten ingen ting å produsere. Lanseringen av iPad har forsterket dette. Låter som lastes ned fra for eksempel iTunes, har på samme måte en marginal produksjonskostnad tilnærmet lik null. Det samme gjelder digitale spill. Tjenester som Spotify baserer seg på annonseinntekter og abonnementsinntekter. Når du først har et abonnement, kan du lytte på så mye musikk du vil, enten til en fast månedlig pris, eller ved at du aksepterer at musikken innimellom avbrytes av reklame. Summerer vi opp, så ser vi at skalerbarhet øker på en akse som vist i figur 1-5. Denne boken er skrevet for virksomheter som har en betydelig grad av skalerbarhet. Vi finner disse stort sett fra midtpunktet på aksen og ut til høyre. Imidlertid mener vi at boken kan være inspirerende også for bedrifter som i dag driver med sterkt kapasitetsbegrenset virksomhet, som reise, transport, restaurant og events. Hvis man tenker seg nøye om, vil også disse virksomhetene kunne gjøres mer skalerbare. Dersom du for eksempel lever av å holde foredrag, kan du gjerne levere flere foredrag uten selv å være til stede ved å bruke telefon konferanse eller å lære opp dine medarbeidere. Eller du kan lage et franchiseopplegg basert på kaffebaren din og vokse over hele verden, slik som Starbucks har gjort.

1.4.1 Drivere for skalerbarhet Vi opererer med fire komponenter som kan bidra til å øke innslaget av kunnskapsdrevet skalerbarhet i en løsning. Vi kaller disse drivere for skalerbarhet. Disse driverne er synliggjort i figur 1-6.

1.4 Skalerbarhet

Skalerbarhet i PRODUKSJON

Skalerbarhet i DISTRIBUSJON

Skalerbarhet i NETTVERK

Skalerbarhet i INFRASTRUKTUR

Figur 1-6: De fire driverne av skalerbarhet

A Skalerbarhet i produksjonen

Dette henspiller på hvor stor del av produksjonskostnadene som er direkte relatert til antallet produserte eksemplarer eller kopier. Dersom vi har betydelige initiale forsknings- og utviklingskostnader for å bygge en prototyp av løsningen, og deretter neglisjerbare produksjonskostnader for hver produserte enhet, har vi denne typen skalerbarhet. Når det gjelder fysiske produkter, vil man kunne øke denne skalerbarheten ved å automatisere produksjonen. Det enkleste eksemplet er å støpe en murstein i en form i stedet for å forme den med hendene, men dette kan videreføres til all moderne industriproduksjon. Ikke-fysiske løsninger som programvare, bøker, musikk og lignende vil ha denne typen skalerbarhet i sin natur. Apples iTunes og Amazons Kindle e-bokleser er eksempler på at både bøker og musikk som digitale signaler kan mangfoldiggjøres tilnærmet kostnadsfritt. Enklere tjenester med lavt kunnskapsinnhold i utveksling mellom kunde og virksomhet kan til en viss grad industrialiseres og bli mer skalerbare. Et typisk eksempel er å bygge en fastfoodfranchise etter modell av én vellykket restaurant. Standardiseringen bidrar til kostnadseffektivisering omtrent som for fysiske produkter, men siden utforming av lite kunnskapsintensive tjenester ikke kan beskyttes mot konkurrenter, vil prisen du kan få i markedet, reduseres. Dersom du kan redusere kostnadene mer enn prisen synker, vil du allikevel få en viss skalerbarhet. Denne skalerbarheten er imidlertid mye mer begrenset enn for ikke-fysiske løsninger.

1 Innledning

B Skalerbarhet i distribusjonen

Denne skalerbarhetsdriveren omfatter de distribusjonskostnader man har for hver produserte enhet eller kopi. Selv om man har en løsning med skalerbar produksjon, kan man dra på seg betydelige salgs-, distribusjons-, tilpasnings-og installasjonskostnader. Disse kostnadene reduserer løsningens totale skalerbarhet. Programvare har som nevnt foran alltid skalerbarhet i produksjon. Programvare som installeres hos kunden, har imidlertid ofte konsulentkostnader i forbindelse med installasjon og tilpasning som overstiger lisenskostnadene. Mange av de nyere systemleverandørene (Salesforce.com, Google) benytter Internett som distribusjonskanal. De kjører systemet sitt på en sentral server og lar brukerne koble seg på ved hjelp av en vanlig Internettleser. Denne distribusjonsformen kalles som nevnt Software-as-a- Service eller SaaS. SaaS vil i sin natur maksimere den distribusjonsbaserte skalerbarheten, men også leverandører som installerer programvare lokalt kan øke skalerbarheten sin gjennom å forbedre installasjons-og opplæringsrutinene sine, og gjennom å velge kunder som ikke forlanger spesialtilpasninger av løsningen. Skalerbar het i distribusjonen er lettest å få til når løsningene man selger er digitale sig naler. Imidlertid kan denne typen skalerbarhet også være relevant når man selger fysiske produkter. Amazon.com og Dell er eksempler på hvordan noe så fysisk som henholdsvis en bok (de 65 prosentene av salget deres som ikke er e-bøker) og en datamaskin kan distribueres på en kostnadseffektiv og dermed skalerbar måte. C Skalerbarhet i nettverk

Under dette avsnittet skal vi diskutere skalerbarhet som skapes av sam handlingen mellom mennesker. Når verdien av å bruke en løsning (og dermed betalingsviljen for å kjøpe den) er relatert til hvor mange andre som bruker den, ville en sosialøkonom defi nere det som en positiv ekstern virkning (Stiglitz 1988). Dette kan skje ved at kundene hjelper til med å videreforedle løsningen. I sin enkleste form skjer dette gjennom klassisk kunde–leverandør-samarbeid der kunden bidrar med sine kunnskaper i definisjonen av kravspesifikasjon, skreddersøm og levering. Eksempelvis kan klassisk programvareutvikling ses som en form for spleise

1.4 Skalerbarhet

lag, der mange kunder med like interesser bidrar med lisensinnbetalinger, men også med innspill til utvikling av ny funksjonalitet og testing av løsningen. I denne situasjonen er leverandører som har mange kunder (eller deltakere i spleiselaget) i stand til å forbedre omfanget og kvaliteten av løsningen raskere enn dem som har få kunder. Siden kundenes kompetanse og kunnskap er innsatsfaktorer i løsningen, vil flere kunder bidra til en bedre løsning. Konkurrenter som har vært på mar kedet i kortere tid, har færre kunder, og vil derfor måtte bruke mer av sine egne ressurser for å verdiøke den grunnleggende teknologien og innhente teknologiforspranget. Dette vil gjelde alle selskaper som opererer i homogene bransjer, da forbedringer basert på tilbakespill fra en kunde vil komme alle kundene deres til gode. Samme mekanisme vil til en viss grad også gjelde sel skaper som har utviklet teknologi som brukes generisk på tvers av bransjer og bruksområder. Etter hvert som de erobrer kunder i en bransje, vil de øke sjansen for å erobre kunder i en annen bransje. Dette skyldes at kunnskapen de skaffer seg ikke bare øker verdien av løsningen for denne kunden, men også deres innsikt i den generiske teknologien de startet med. For hver kunde øker de sitt utviklingsforsprang og opprettholder derved verdien og skalerbarheten av investeringen. C.K. Prahalad og Venkat Ramaswamy (2004) kaller denne interaksjonen mellom kunde og leverandør «samskapning». Det innebærer at kunderollen skifter fra passiv til aktiv og fra uvitende til informert. Hva som skal til for å skape denne samskapningen, beskrives i «DARTmodellen»: • Dialog. Det må finnes interaktivitet, dypt engasjement og en tilbøyelighet til handling fra både kunden og leverandøren. Som vi skal komme tilbake til under, kan dette også være dialog mellom kunder. • Adgang. Kunden må ha innsyn i leverandørens verdiskapningsprosess og tilgang til de datasystemene som brukes i utviklingen. • Risikoavklaring. Det må være klart om risikoen i samskapningen skal bæres av kunden eller leverandøren. • Transparens. Kunden må ha fullt innsyn i verdiskapningsprosessen. I ytterste konsekvens bidrar kunden direkte i produktutviklingen.

1 Innledning

Et annet og mer sammensatt eksempel på positive eksterne virkninger har vi der selve samhandlingen mellom kunder er med på å øke den opplevde kunde verdien. Mye av verdien ved en bar eller et diskotek er knyttet til tilstedeværelsen av andre gjester. På samme måte vil verdien av et Internett-basert sosialt nett verk som Facebook eller LinkedIn være direkte avhengig av tilstedeværelsen av andre brukere. Det samme gjelder for markedsplasser eller auksjonsportaler som finn.no eller eBay. Dersom det ikke finnes potensielle kjøpere, er portalen uinteressant for selgerne. Dersom ingen legger ut produkter, er det ikke noe poeng å gå dit for å kjøpe. Dette utnyttes ofte planmessig og kommersielt. Flere SaaS-løsninger lar kundene bidra med innhold som øker verdien av tjenesten. To eksempler er Amazon.com og iTunes som begge gir kjøpsanbefalinger basert på analyser av tidligere kunders kjøpsmønster. Forutsetningen for kommersiell utnyttelse av denne skalerbarheten er at virksomheten har kontroll over nettverket. Denne kontrollen utvikles ikke gjennom patentering, men ved at funksjonalitet, infrastruktur og brukerantall utvikles. Etter hvert «vet alle» at det er på Amazon man finner bøker og på iTunes man finner musikk. Konkurransebeskyttelsen blir en følge av antall kunder som bruker samme SaaS. Dette har en del konsekvenser for salgsstrategi som vi skal komme inn på når vi diskuterer forretningsmodell i kapittel 4. D Skalerbarhet i infrastruktur

Den siste komponenten vi vil nevne, er de tilfellene der vekst i kundetilfang gjør det mulig å ta ut økt avkastning av investeringer man allerede har gjort i infrastruktur. Når et telecom- eller bredbåndsselskap får mange nye kunder, vil de kunne få mye bedre betalt for investeringene de har gjort i kabler og nettverk. På samme måte vil et selskap som har et automatisert system for å distribuere musikkfiler til flere hundre digitale platebutikker, tjene mer penger jo flere artister de representerer. Systemet ligger der, og merkostnadene for å øke trafikken som går gjennom løsningen, er marginale. Eierskap til slik infrastruktur indikerer i seg selv et potensial for skalering. Disse fire driverne for skalerbarhet kan virke sammen eller hver for seg. Eksempelvis vil Facebook, som kanskje er en av de mest skalerbare virk somhetene som finnes, i større eller mindre grad ha i seg alle disse fire effektene. Programvaren som driver tjenesten produseres med stor grad av skalerbarhet. Siden tjenesten distribueres direkte over Internett, er distribusjonen svært

1.5 Hva kan man lære av programvareindustrien?

skalerbar. Det at mye av den oppfattede verdien blir skapt av interaksjonen med andre brukere, bidrar til nettverksbasert skalerbarhet. Stadig nye brukere som benytter seg av en eksisterende serverpark, vil skape elementer av verdiøkning av infrastrukturen, selv om man vil få trinnvise investeringer etter hvert som man når terskler i kapasiteten. Et annet selskap som er skalerbart så vel i produksjonen, som i distribusjonen og gjennom positive eksterne virkninger, er Wikipedia. Det som gjør dette eksemplet ekstra interessant, er at Wikipedias verdi for brukerne øker etter hvert som andre brukere vederlagsfritt lager innhold til leksikonet. Denne «spleiselags»-tankegangen ser vi ofte i skalerbare bedrifter.

1.5 Hva kan man lære av programvareindustrien? Etter hvert som dere leser denne boken, blir det klart at mye av erfarings grunnlaget stammer fra bedrifter innenfor det som ved millenniumsskiftet ble kalt «the New Economy»: selskaper og miljøer som har kommet gjennom både den første Internett-bølgen og det påfølgende krakket. Mange av disse selskapene lever i dag godt av å levere produkter og tjenester som består av eller genereres av datamaskiner, algoritmer og programvare. Google, Skype, Microsoft, iTunes, Spotify, Amazon.com, Oracle, Meltwater News og Salesforce.com er eksempler på slike bedrifter. Vi mener at næringslivet generelt, og vekstfasebedrifter spesielt, kan lære mye av .com -bransjen. Noen programvarebedrifter blir ekstremt lønn somme, samtidig som prosentandelen av total fiasko i denne bransjen overgår alt annet (med mulig unntak for etableringen av nattklubber i Bergen). Program varebedrifter tvinges til å internasjonalisere rett og slett fordi de vil møte internasjonal konkurranse nesten fra starten av. De vil som regel utsettes for sterkt prispress både fra selskaper med lik forretningsidé og fra direkte kopister. Kort sagt: Dersom det private næringsliv er en jungel der bare de sterkeste overlever, må dette markedet være det aller verste strøket i jungelen. På samme måte som bilfabrikkene henter erfaringer fra Formel 1-teamene sine for å bygge best mulige familiebiler, mener vi at vi kan lære svært mye fra den internasjonale programvare- og SaaS-bransjen. Ikke fordi en familiesedan skal suse rundt i 300 kilometer i timen, men fordi en bildel som tåler den påkjenningen, sannsynligvis også vil være god nok til å kjøre til barnehagen med ...

ISBN 978-82-15-01996-3 Omslag: Sissel Tjernstad/Fredrik Elvander

ISBN 978-82-15-01996-3

788215 019963

Yngve Dahle, Patrick Verde, Sjur Dagestad

Vekstbedriften

2. utgave

Vekstbedriften

Dahle,Verde, Dagestad

Dette er den første boken i Skandinavia som handler om å skape vekst gjennom forbedring av en forretningsidé, forretningsmodell og forretningsplan.

forretningsidé - forretningsmodell - forretningsplan