Mitä elintarvikeala on syönyt?

MITÄ ELINTARVIKEALA ON SYÖNYT? Toimialatutkimus elintarvikealasta

Jesse Heimonen Marko Kohtamäki

1

Kuva: Thinkstock

2

Sisällys 1 Menestyminen elintarvikealalla ............................................................................. 4 2 Mitä elintarvikeala on syönyt? ............................................................................... 7 2.1 Elintarvikealan määrittely ................................................................................................. 8 2.2 Elintarvikealan liiketoimintaympäristö ........................................................................ 12 2.3 Strategiset ryhmät.......................................................................................................... 14 2.4 Arvojärjestelmä ............................................................................................................... 20 2.5 Kilpailu elintarvikealalla ................................................................................................. 22 2.6 Elintarvikeyritysten sisäisiä kasvun ja kannattavuuden vaikuttimia...................... 32 2.6.1 Yrityksen resurssit, osaaminen ja kyvykkyydet .............................................. 34 2.6.2 Nopeasti kasvavat yritykset ovat yrittäjämäisiä............................................... 35 2.6.3 Hyvin kannattavien elintarvikevalmistajien omaksumiskyvykkyys ............. 46

Lähteet ........................................................................................................................ 53 LIITE FoodIR-kyselytutkimuksen taustatiedot................................................................. 54

3

Elintarvikealan liikevaihto 2012

101 Teurastus, lihan säilyvyyskäsittely, lihatuott. valmistus

2 423

102 Kalan, äyriäisten ja nilviäisten jalostus ja säilöntä

265

103 Hedelmien ja kasvisten jalostus ja säilöntä

363

104 Kasvi- ja eläinöljyjen ja -rasvojen valmistus

160

105 Maitotaloustuotteiden valmistus

2 747

106 Mylly- ja tärkkelystuotteiden valmistus

394

107 Leipomotuotteiden, makaronien yms. valmistus

1 100

108 Muiden elintarvikkeiden valmistus

1 695

109 Eläinten ruokien valmistus

601

0

Lähde: Tilastokeskus 2014

4

500

1000

1500

2000

2500

3000

Milj. €

Elintarvikkeiden valmistus Suomessa vuonna 2012

9 747 milj. € Liikevaihtoa

1 634 Yritystä

29 966 Henkilöä

6,6 % Käyttökatetta

4,0 % Kokonaistulosta

2,1 % Nettotulosta

9 Alatoimialaa

Lähde: Tilastokeskus 2014 Ei sisällä juomateollisuutta.

5

Menestyminen elintarvikealalla Miksi niinkin perinteisellä toimialalla kuin elintarvikkeiden valmistuksessa osa yrityksistä menestyy selvästi toimialan keskiarvoa paremmin? Liiketoimintaympäristö on jokaiselle Suomessa tuotteensa valmistavalle ja myyvälle alan yritykselle sama.

Yritykset varioivat kilpailuetunsa suhteen - osa yrityksistä kasvattaa liikevaihtoaan toimialaa huomattavasti nopeammin tai kykenee näyttämään vuodesta toiseen toimialan keskiarvoa korkeampaa tulosprosenttia. Harva pystyy näitä kahta asiaa tekemään yhtä aikaa. Yhtäaikaiseen kasvuun ja kannattavuuteen kykeneviä yrityksiäkin löytyy.

Tähän kirjaan olemme keränneet esimerkkejä tavoista tarkastella yksittäistä toimialaa ja toimialalla toimivien yritysten strategisiin valintoihin vaikuttavia tekijöitä. Yrityksen ulkoisen ympäristön lisäksi menestymiseen vaikuttavat yrityksen sisäinen maailma, resurssit, prosessit ja kyvykkyydet, joiden tuotoksena syntyy yrityksen tuotteiden ja palvelujen kautta arvoa asiakkaille. Tämän vuoksi esittelemme myös menestyvien yritysten sisäistä maailmaa, tavalla tai toisella kiinnostavia tuotteita ja palveluita sekä tarkastelemme yritysten uudistumiskykyyn vaikuttavia tekijöitä kuten yrittäjämäisyyttä sekä yrityksen kykyä hyödyntää markkinoilla avautuvia mahdollisuuksia.

Toivottavasti tämä kirja avaa lukijalle hyvin käytännöllisellä tavalla elintarvikealaa sekä illustroi toimiala-analyysin työkaluja. Kiitokset kaikille meitä tässä työssä auttaneille.

Vaasassa 2.9.2014 Jesse Heimonen ja Marko Kohtamäki

6

Mitä elintarvikeala on syönyt?

Tässä kirjassa menestymistä selvittävän toimiala-analyysin prosessi etenee laajasta toimialan ja liiketoimintaympäristön analysoinnista strategisiin ryhmiin, arvojärjestelmään, yritysten rajoihin ja yritysten välisiin riippuvuuksiin arvojärjestelmän sisällä sekä edelleen yritystasoiseen liiketoimintalogiikoiden tarkasteluun.

Analyysit esitellään useiden toimialalta poimittujen esimerkkien valossa, mikä mahdollistaa toimialan luonteen, rakenteen ja menestymisen vaikuttimien ymmärtämisen laajemmin. Lukijan on hyvä huomioida, että esitetyt analyysit edustavat vain esimerkkejä tavoista hahmottaa liiketoimintaympäristöä ja yritysten sisäistä maailmaa, eivätkä ne edusta yhden tarkasti rajatun elintarvikealan alatoimialan tai yksittäisen yrityksen maailmaa.

Kirjan tarkastelu etenee yleisestä erityiseen ja makrotasoisesta mikrotasoiseen siten, että eri vaiheet ovat toistensa kanssa vuorovaikutuksessa. Etenemisen jälkeen voidaan palata taaksepäin ja uudelleenmääritellä analyysin tuloksia tarvittaessa. Kuvio 1 kuvastaa analyysin etenemistä. Tarkka pitäytyminen pelkästään toimialan analysoinnissa ei mahdollista liiketoimintalogiikoiden tarkastelua. Tästä syystä muotoilemme toimiala-analyysin käsitteen laajemmin, jotta liiketoimintakohtainen tarkastelu mahdollistuisi ja analyysissä päästäisiin kiinni toimialan yritysten todellisuuteen. Pelkkä toimialan tarkastelu saattaa jäädä sellaiselle yleisyyden tasolle, joka ei mahdollista kiinnostavien yrityskohtaisten havaintojen hyödyntämistä.

Valta-asetelmien ymmärtäminen Markkina-aseman ymmärtäminen Kilpailuasetelman ymmärtäminen Markkinaympäristön ymmärtäminen

Voittavan liiketoimintalogiikan löytäminen

Liiketoimintalogiikat Kilpailuvoimat

Arvojärjestelmät Strategiset ryhmät

Liiketoimintaympäristöt

Kuvio1. Strategisen toimiala-analyysin eteneminen toimialatasolta yritystasolle.

7

2.1 Elintarvikealan määrittely Tämän kirjan tarkastelun kohteena ovat elintarvikkeita itse tuottavat yritykset. Tarkastelun ulkopuolelle on rajattu juomateollisuus, raaka-aineiden tuottajat sekä tukku- ja vähittäiskaupat. Toimialan määrittely seuraa Euroopassa käytettävää NACE10- toimialaluokkaa. Tilastokeskuksen mukaan elintarvikkeiden valmistuksen päätoimialakseen ilmoittamien (NACE10) yritysten yhteenlaskettu vuotuinen liikevaihto Suomessa oli vuonna 2012 noin 9,7 miljardia euroa, joka on noin 7 % Suomen valmistavan tehdasteollisuuden liikevaihdosta. Suurempia teollisuudenaloja ovat vain metsäteollisuus (15 %), kemianteollisuus (19 %) ja suurimpana metalliteollisuus (52 %).

Tilastokeskus: Elintarvikkeiden valmistus Suomessa (NACE 10) Suomen teollisuuden liikevaihto 2012

Suomen teollisuuden liikevaihto 2012

7% 7%

Lähde: Tilastokeskus 2014

Muu tehdasteollisuus (9,0 mrd. €) Elintarvikkeiden valmistus (9,7 mrd. €)*

15 %

Metsäteollisuus (20,3 mrd. €) Kemianteollisuus (25,3 mrd. €)

52 %

Metalliteollisuus (68,0 mrd. €) 19 %

* ei sisällä juomateollisuutta

Kuvio 2.

SOURCE: Tehdasteollisuuden Official Statistics of Finland (OSF): Official Statistics of Finland [e-publication].

Helsinki: Advisory Board of OSF [Referred: 23.1.2014].

Access method: http://www.stat.fi/meta/svt/index_en.html

8

liikevaihto Suomessa 2012

Vuodesta 2006 vuoteen 2012 elintarvikkeiden valmistuksen toimiala on kasvanut 24,1 %, joka tarkoittaa keskimäärin noin 3,7 % vuotuista kasvua. Vuonna 2008 alkanut talouden epävakaus on näkynyt myös elintarvikealan liikevaihdon kehityksessä hienoisena niiauksena ja toimialan liikevaihdon pohja koettiin vuonna 2010 (8,6 miljardia euroa).

Elintarvikkeiden valmistus Suomessa 2006-2012

Elintarvikkeiden valmistus Suomessa 2006-2012

Lähde: Tilastokeskus 2014

Milj. € 10 000 8 000 6 000 4 000 2 000

Liikevaihdon muutos vuodessa keskimäärin 3,7 %

0 2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

Toimialan yhteenlaskettu liikevaihto

Kuvio 3.

Elintarvikkeiden valmistus Suomessa 2006 – 2012

SOURCE: Official Statistics of Finland (OSF): Official Statistics of Finland [e-publication].

Helsinki: Advisory Board of OSF [Referred: 23.1.2014].

Access method: http://www.stat.fi/meta/svt/index_en.html

9

Ala koostuu kaikkiaan yhdeksästä alatoimialaluokasta (kuvio 4), joista suurimmat vuotuisella liikevaihdolla mitattuna ovat maitotalous- ja lihatuotteita tuottavat alatoimialat.

Keskimääräinen vuotuinen liikevaihdon muutos poikkeaa eri alatoimialoilla päätoimialan kehityksestä. Toimialan keskiarvoa nopeampia kasvajia ovat olleet vuotuisella liikevaihdon muutoksella mitattuna kalatuotteita (11,9 %), myllytuotteita (10,6 %), muita elintarvikkeita (6,4 %) ja maitotaloustuotteita (5,6 %) valmistavat yritykset. Kasvi- ja eläinöljyjen ja -rasvojen valmistus (-5,2 %) sekä hedelmien ja kasvisten jalostus ja säilöntä (-4,8 %) alatoimialoilla liikevaihdon muutos on ollut negatiivinen.

Myös käyttökatteella mitattuna eri alatoimialat eroavat toisistaan. Koko toimialan keskimääräinen käyttökateprosentti oli vuonna 2012 6,7 %. Korkein käyttökate oli kasvi- ja eläinöljyjen (11,3 %), muiden elintarvikkeiden (10,5 %) ja hedelmien ja kasvisten (8,0 %) valmistajilla. Heikoin käyttökate oli eläinten ruokien valmistajilla. Kokonaistuloksen vertailtavuutta hedelmien ja kasvisten valmistajien osalta heikentää vuoden 2012 aikana tapahtunut suuri yritysfuusio. Liikevaihdoltaan verraten pienellä alatoimialalla yksittäisen yrityksen liiketoimintojen myynnistä syntyvä kertaluonteinen voittoerä voikin näin ollen sotkea koko toimialan tunnuslukuja väliaikaisesti. Toimialan keskiarvoa parempia alatoimialoja kokonaistuloksen valossa olivat mylly- ja tärkkelystuotteiden valmistus (7,2 %) sekä muiden elintarvikkeiden valmistus (4,4 %). Kokonaistulosprosentti kertoo yrityksen tuloksen suhteessa liikevaihtoon ennen kuin siitä on vähennetty veroja.

Elintarvikealan alatoimialojen liikevaihto 2006-2012

Elintarvikealan alatoimialojen liikevaihto 2006-2012

Lähde: Tilastokeskus 2014

101 Teurastus, lihan säilyvyyskäsittely, lihatuott. valmistus

Milj. €

3 000

102 Kalan, äyriäisten ja nilviäisten jalostus ja säilöntä

2 500

103 Hedelmien ja kasvisten jalostus ja säilöntä

2 000

104 Kasvi- ja eläinöljyjen ja -rasvojen valmistus

1 500

105 Maitotaloustuotteiden valmistus 106 Mylly- ja tärkkelystuotteiden valmistus

1 000

107 Leipomotuotteiden, makaronien yms. valmistus

500

108 Muiden elintarvikkeiden valmistus

0

109 Eläinten ruokien valmistus

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

Kuvio 4.

Elintarvikkeiden valmistus alatoimialaluokittain Suomessa 2006 – 2012

10

Elintarvikkeiden valmistuksessa päätoimialanaan toimi vuonna 2012 yhteensä 1634 yritystä, mikä on noin 4 % vähemmän kuin vuonna 2006. Alan yritykset työllistävät suoraan noin 30 000 ihmistä. Myös työpaikkojen määrä alalla on laskenut vuodesta 2006 (4,6 %). Elintarvikkeiden merkitys myös vähittäiskaupalle on suuri, sillä vuonna 2012 noin 21 % koko vähittäiskaupan liikevaihdosta syntyi hedelmistä, vihanneksista, lihasta, kalasta, leipomo- ja meijerituotteista sekä munista. (Tilastokeskus 2014)

Elintarvikealan kannattavuus 2012

Lähde: Tilastokeskus 2014

Elintarvikealan kannattavuus 2012

6,7

10 Elintarvikkeiden valmistus

4 5,5

101 Teurastus, lihan säilyvyyskäsittely, lihatuott. valmistus

3,5 5,1 1,6

102 Kalan, äyriäisten ja nilviäisten jalostus ja säilöntä

8

103 Hedelmien ja kasvisten jalostus ja säilöntä

44,1 11,3

104 Kasvi- ja eläinöljyjen ja -rasvojen valmistus

1,5 5,3

105 Maitotaloustuotteiden valmistus

0,5 6,5 7,2 7,6

106 Mylly- ja tärkkelystuotteiden valmistus 107 Leipomotuotteiden, makaronien yms. valmistus

0 10,5

108 Muiden elintarvikkeiden valmistus

Käyttökate-%

4,4 3,8 2,9

109 Eläinten ruokien valmistus 0

Kokonaistulos-%

10

20

30

40

50

Kuvio 5. Elintarvikealan kannattavuus 2012

11

2.2 Elintarvikealan liiketoimintaympäristö Yrityksen liiketoimintaympäristöä ja toimialaa voidaan tarkastella useista eri näkökulmista. Tarkastelu voi liittyä liiketoimintaympäristön muutosnopeuteen, monimutkaisuuteen, kilpailullisuuteen tai resurssien rajoittuneisuuteen. Lisäksi liiketoimintaympäristöä voidaan tarkastella ajallisessa perspektiivissä kuten historiassa, nykyisyydessä tai tulevaisuudessa. Usein toimialaa kuvailevaa analyysiä tehdään myös laajojen yhteiskunnallisten muutosten näkökulmasta jakaen muutokset 1) poliittisiin, 2) ekonomisiin, 3) sosiaalisiin, 4) teknologisiin, 5) ekologisiin ja 6) laillisiin.

POLIITTISET

LAILLISET

EKONOMISET

Liiketoimintaympäristön muutokset

SOSIAALISET

EKOLOGISET

TEKNOLOGISET

Kuvio 6. Liiketoimintaympäristön muutokset

12

Yleisesti ottaen elintarvikkeiden valmistusta pidetään hyvin perinteisenä ja vakiintuneena toimialana. Toimialan kypsyydestä kertoo alan maltillinen liikevaihdon muutos, joka vuosien 2006 ja 2012 välillä oli keskimäärin 3,7 % vuodessa.

Samalla tavalla kuin missä tahansa valmistavassa teollisuudessa elintarvikeyrityksen toimintaan voi sitoutua merkittäviäkin pääomia kone-, laite- ja toimitilainvestoinneista johtuen. Tavallisesti elintarvikevalmistajan investoinnit uuteen teknologiaan tehdään toiminnan aloitusvaiheessa ja toiminnan laajentuessa. Myös tuotantoprosessien tehostamiseen suunnattuja investointeja toteutetaan, mutta kilpailu alalla käydään suurelta osin muualla kuin tuotantoteknologioiden alueella. Tästä viestii toimialan vähäinen patenttien määrä.

Elintarvikealan yrityksille Suomea voidaan pitää suhteellisen vakaana liiketoimintaympäristönä. Suomen kuuluessa Euroopan unioniin liiketoimintaympäristöön vaikuttavat poliittiset, lainsäädännölliset ja taloudelliset tekijät ovat yhteisiä tai vähintäänkin voimakkaassa vuorovaikutuksessa unionin laajuisesti. Viime vuosikymmeninä vapautunut kansainvälinen kaupankäynti on myös omalta osaltaan lisännyt kansallisten toimintaympäristöjen vaikutusta yritysten toimintaan.

Tästä erinomaisena esimerkkinä on keväällä 2014 Ukrainan kriisin johdosta kiristynyt poliittinen tilanne länsimaiden Venäjä-suhteissa ja sen suorat vaikutukset elintarvikkeiden vientirajoituksiin ja sitä kautta yritysten menestymiseen.

Sen vuoksi toimialaa ja yrityksen liiketoimintaympäristöä analysoidessa on ymmärrettävä myös kotimarkkinoiden sidokset muihin tekijöihin.

Elintarvikealan yritykset, joiden päämarkkina-alue on Suomi, hyötyvät siitä, että Suomessa vakiintunut demokraattinen poliittinen järjestelmä helpottaa toimintaympäristön ennustettavuutta ja tasapainon ylläpitämistä. Euroopan unionin tasolla elintarvikkeiden valmistusta koskevat lait säätävät Euroopan unionin neuvosto ja Euroopan parlamentti Euroopan komission valmistelemien ehdotusten perusteella. Kansallisella tasolla eduskunta on lakimuutoksista päättävä elin. Elintarvikkeiden valmistusta koskevat lait ovat yksityiskohtaisesti säädettyjä ja valvonta tarkoin määriteltyä. Jokaista elintarvikealan alatoimialaa koskevat

omat erityisvaatimuksensa, joiden noudattamista Suomessa valvoo elintarviketurvallisuusvirasto Evira. Sen tehtävänä on tutkimuksella ja valvonnalla varmistaa Suomessa myytävien elintarvikkeiden turvallisuus ja laatu. Lakimuutokset ja muutokset sääntelyssä ovatkin toimintaympäristön tekijöitä, joita jokaisen elintarvikkeita valmistavan yrityksen on välttämätöntä seurata.

Toimiala heijastaa myös mielenkiintoisesti vallitsevien arvojen ja muiden yhteiskunnallisten tekijöiden kehittymistä.

Suomessa valtaväestön uskonto ei juuri aseta rajoitteita elintarvikkeiden pääraaka-aineille. Väestön ollessa evankelis-luterilaisia 75,2 %, ortodokseja 1,1 % ja uskontokuntiin kuulumattomia 22,1 % (Tilastokeskus 2013), ei esimerkiksi muslimeille tyypillinen porsaanlihan välttäminen vaikuta toimialaan. Sen sijaan esimerkiksi kasvissyöjäksi on siirrytty muista kuin uskonnollisista syistä. Samoin erilaiset erikoisruokavaliot, kuten hiilihydraatittomat ja gluteenittomat ruokavaliot, ovat nousseet suosituiksi suurtenkin ihmisjoukkojen keskuudessa. Osittain juuri tästä syystä terveellisyys, ekologisuus, puhtaus, luonnonmukaisuus ja läheltä tulevat raaka-aineet ovat arvoja, joita useat elintarvikevalmistajat viestivät vaalivansa.

Yhtenä mielenkiintoisena kehityssuuntana voidaan pitää myös eläinten, erityisesti lemmikkien, merkityksen kasvua osana perheyhteisöä. Toimialan keskiarvoa merkittävästi nopeammin kasvia yrityksiä löytyy mm. kotieläinten raakaruokaa (Mush Barf), koirien kanalastuherkkuja ”Chicken Chipsejä” (Eläinruokatehdas lemmikki) ja kissojen ja koirien kakkuja valmistavien (Lemmikki leipuri) yritysten joukosta.

13

2.3 Strategiset ryhmät Vaikka elintarvikeyritykset kuuluvatkin samaan toimialaluokkaan ja liiketoimintaympäristö on toimialalle yhteinen, ei se merkitse sitä, että kaikki yritykset kilpailevat suoraan kaikkien toimialan yritysten kanssa. Yksi suosituimpia tapoja jäsentää toimialaa ja yrityksen kilpailukenttää on jakaa toimialan yrityksiä erilaisiin ryhmiin. Strategisten ryhmien määrittelyä käytetään perinteisesti apuna tilanteessa, jossa alatoimiala halutaan määritellä keskenään suorassa kilpailutilanteessa olevien yritysten ryhmiin. Määrittelyä havainnollistamaan voidaan piirtää visuaalinen kuvaaja eri ryhmien sijoittumisesta suhteessa muihin ryhmiin valittujen kriteerien näkökulmasta (ks. Kuvio 7). Strategiset ryhmät ja suorat kilpailijat voidaan tunnistaa kullekin toimialalle sopivien, esimerkiksi seuraavien, kriteerien perusteella (Porter, 1980): Toiminnan laajuus Tuotediversiteetti Toiminnan maantieteellinen kattavuus Palveltujen markkinasegmenttien määrä Käytetyt jakelukanavat

EE EE EE EE

Resurssien sitoutuminen Liikemerkkien määrä Markkinointipanostukset Vertikaalisen integraation aste Tuotteiden ja palveluiden laatu Teknologinen johtajuus Organisaation koko

EE EE EE EE EE EE

14

Strategisten ryhmien analyysi terävöityy entisestään, kun tarkasteluun otetaan jonkin alatoimialan yritykset, jotka valmistavat saman tuotekategorian tuotteita. Elintarvikealalla voisimme tarkastella esimerkiksi lihatuotteita valmistavien yritysten alatoimialaa ja sen sisältä vielä leikkelevalmistajia. Mikäli haluaisimme tarkastella kilpailua vielä tarkemmin jonkun tietyn asiakasryhmän kuten keliaakikoiden näkökulmasta, ottaisimme mukaan vain gluteenittomia tuotteita valmistavat yritykset. Koska strategiset ryhmät eroavat tyypillisesti toisistaan yritysten tuotestrategioiden osalta, voisimme käyttää leikkelevalmistajien luokittelukriteereinä esimerkiksi tarjooman keskittyneisyyttä, erikoistumisen ja kustannustehokkuuden välillä tehtyjä valintoja, yrityksen kokoa sekä jakelukanavaintegraatiota. Kuviossa 7 on visualisoitu esimerkinomaisesti Vaasassa myytävien kuluttajapakattujen leikkeleiden valmistajien strategisia ryhmiä tarjooman keskittyneisyyden ja yrityksen koon suhteen.

Keskittyneisyydellä tässä tarkoitetaan yrityksen tuoteportfolion leveyttä. Leikkelevalmistajan tuoteportfolio voi olla hyvin kapeasti keskittynyt tietyn tyyppisiin leikkeleisiin, hiukan laajemmin leikkeleisiin yleensä, tai sillä voi olla valikoimassaan myös muita lihatuotteita. Suurimmalla osalla leikkelevalmistajista onkin tuoteportfoliossaan monenlaisia lihavalmisteita. Tyypillisesti leikkelevalmistajat ovat kooltaan muutamista kymmenistä pariinsataan henkeä työllistäviä yrityksiä. Suurempia alan yrityksiä ovat Snellman (700 henkeä), Saarioinen (1 500 henkeä), Atria (2 150) ja HKScan Finland (2 600). Vähittäiskauppaketjut Kesko (42 000 henkeä) ja S-ryhmä (45 000 henkeä) ovat mukana kuviossa, koska ne valmistuttavat leikkeleitä omilla tuotemerkeillään.

suuri

Kesko Oyj

(Pirkka, Euroshopper, K-menu)

S-ryhmä

(Rainbow, X-tra, S-kotimaista)

YRITYKSEN KOKO

HKScan Oyj, Atria Oyj, Saarioinen

pieni

Snellman

Pouttu

Lihajaloste Korpela Wursti Huhtahyvät Kotivara Pajuniemi Veljekset Mattila Widgren Makuliha Maalaistuote Vataja

Kylmänen Food Lapin Liha

Björkens Oravaisten Savustamo Maalahden Liha Merikaattos

Leikkeleet

Elintarvikkeet (sisältäen leikkeleet)

Käyttötavarat (sisältäen elintarvikkeet)

TARJOOMAN KESKITTYNEISYYS

Kuvio 7. Leikkelevalmistajien strategiset ryhmät – yrityksen koko ja tarjooman keskittyneisyys

15

Lapin Liha Pajuniemi Widgren Maalaistuote Vataja Maalahden Liha

STRATEGIAN PAINOPISTE

Erilaistaminen

Kotivara Björkens Oravaisten Savustamo Merikaattos

Veljekset Mattila Makuliha

Snellman Wursti Pouttu Lihajaloste Korpela Huhtahyvät

Kylmänen Food

HKScan Oyj, Atria Oyj, Saarioinen Kesko Oyj

(Pirkka, Euroshopper, K-menu)

S-ryhmä

(Rainbow, X-tra, S-kotimaista)

Kustannustehokkuus Matala

JAKELUKANAVAINTEGRAATIO

Korkea

Kuvio 8. Leikkelevalmistajien strategiset ryhmät – strategian painopiste ja jakelukanavaintegraatio

Yrityksen kasvaessa tuoteportfolio useimmiten kasvaa mukana. Tästä hyvänä esimerkkinä yksi merkittävimmistä lihatuotteisiin erikoistuneista yrityksistä on Snellman, joka on hiljattain ottanut haltuunsa myös muuta elintarvikkeiden valmistustoimintaa kuten Kokkikartano Oy:n valmisruokaliiketoiminnot (vuosina 2006 ja 2008) ja Oy Mush Ltd:n eläintenruokatehtaan (vuonna 2011). Näin ollen yritys on siirtymässä lähemmäs Suomen suurimpien elintarvikevalmistajien HKScanin, Atrian ja Saarioisten strategista ryhmää. Kolmen suurimman yrityksen valikoimista löytyykin hyvin laajasti kaikenlaisia elintarvikkeita kuten valmisruokia, salaatteja ja kastikkeita.

16

Elintarvikkeiden rinnalla leikkelevalmistajalla voi olla valikoimissaan myös muuta käyttötavaraa. Käytännössä suomalaiset leikkeleitä valmistavat yritykset eivät kuitenkaan tällä hetkellä pääsääntöisesti valmista ruoan lisäksi muuta.

Poikkeuksiakin löytyy, kuten liikelahjoja valmistavat Kylmänen Food ja Lapin Liha. Silti pääraaka-aineena näissäkin tuotteissa toimii muiden tuotteiden tapaan liha. Laajin tuoteportfolio on kahdella Suomen suurimmalla vähittäiskauppaketjulla, Keskolla ja S-ryhmällä, jotka valmistuttavat leikkeleiden ja muiden elintarvikkeiden lisäksi kaikenlaista käyttötavaraa omilla tuotemerkeillään. Nämä kaksi eivät ole päätoimialaluokaltaan elintarvikevalmistajia eivätkä näin ol-

len kuulu varsinaisesti toimialalle, mutta niiden tuotemerkit kilpailevat suoraan alan yritysten kanssa leikkeleissä. Tämän vuoksi niiden rooli on syytä huomioida strategisten ryhmien analyysiä tehtäessä. Kolmas merkittävä vähittäiskauppaketju, Suomen Lähikauppa, ei valmistuta ja myy leikkeleitä omilla Eldorado tai First Price -tuotemerkeillään.

Toinen tapa rakentaa strategisia ryhmiä leikkeleiden valmistuksessa voisi olla strategian painopisteen ja jakelukanavaintegraation mukainen luokittelu. Strategian painopisteellä tarkoitetaan tässä yrityksen perusvalintaa siitä, pyrkiikö se suurilla tuotantovolyymeilla hakemaan kilpailukykyä edullisista myyntihinnoista, vai yrittääkö yritys kilpailla tuottamalla muihin yrityksiin nähden riittävän erilaisia tuotteita pyytäen korkeampaa hintaa. Suurimmilla toimijoilla volyymit ovat suuruusluokaltaan sen kokoisia, että hinnalla kilpailu

on jo mahdollista. Pienemmillä alan toimijoilla ei juuri ole valinnanvaraa kustannustehokkuuden ja erilaistamisen välillä, vaan pääpaino on lähes poikkeuksetta erilaistamisessa eli tuotedifferoinnissa. Suurilla yrityksillä voi olla myös tuotemerkkikohtaisia strategioita käytössään ja ne saattavatkin pyrkiä kilpailemaan sekä kalliimman että edullisemman hintaluokan tuotekategorioissa eri tuotemerkeillä. Lisäksi osa yrityksistä tarjoaa vähittäiskauppaketjuille tuotekehitys- ja sopimusvalmistuspalvelua. Sopimusvalmistusta Keskon Pirkka, Euroshopper ja K-Menu sekä S-ryhmän Rainbow, X-tra ja S-kotimaista tuotemerkeille tekevät ainakin Huhtahyvät, Lapin Liha, Pouttu, Lihajaloste Korpela, Kotivara, HKScan ja Snellman.

Pienemmillä alan toimijoilla ei juuri ole valinnanvaraa kustannustehokkuuden ja erilaistamisen välillä, vaan pääpaino on lähes poikkeuksetta erilaistamisessa eli tuotedifferoinnissa.

17

Erilaistamisen tapoja on useita. Hyvin korkealuokkaisen tai muuten jotakin tiettyä kohderyhmää puhuttelevan brändikuvan synnyttäminen voi olla yksi tapa. Myös tiettyihin valmistustapoihin kuten perinteiseen leppäpuilla savustamiseen, tunturituulessa kuivaukseen, luonnonmukaiseen valmistukseen, käsityöhön tai pääraaka-aineena käytetyn lihakarjan tietyntyyppisen ruokavalion suosimiseen perustuvaa erikoistumista voi olla. Lisäksi gluteenittomuus ja lisäaineettomuus toimivat erilaistamisen lähteinä. Erilaistamistapojen lista onkin pitkä ja paljolti yrityksen mielikuvituksesta ja toteutuskyvystä kiinni.

Jakelukanavaintegraatioasteella tarkoitetaan yrityksen kykyä hallita omat jakelukanavansa. Suomessa vähittäiskauppa on erittäin keskittynyttä ja tavanomaisin jakelukanava leikkeleillä on ruokakauppojen kylmähyllyt. Tästä syystä suuret vähittäiskaupan toimijat hallitsevat lähes kokonaan arvojärjestelmän viimeisen lenkin kuluttaja-asiakkaisiin.

Leikkeleitä valmistava yritys voi kuitenkin pyrkiä kehittämään omia jakelukanaviaan. Yrityksellä voi olla tehtaanmyymälä, omaa ravintola-, kahvila- tai muuta suurkeittiötoimintaa, suoramyyntiä kuluttajille tai yrityksille, omia erillisiä myyntipisteitä tai verkkokauppa.

Useilla leikkelevalmistajilla onkin oma tehtaanmyymälä tuotantolaitoksen yhteydessä. Esimerkiksi Veljekset Mattilalla on tehtaanmyymälä ja makkarabaari, Makulihalla on tilapuoti ja palvelutiskejä vähittäiskauppojen sisällä, Kylmänen Foodilla on kolmen tehtaanmyymälän lisäksi oma verkkokauppa, josta voi tilata lihaherkkuja suoraan kotiovelle. Toreilla ja tapahtumissa näkee myös usein varsinkin pienempien yritysten omia myyntivaunuja. Yksi kevyt tapa integroitua vähittäiskaupan sisälle on laittaa aika-ajoin oma myyntikonsulentti tarjoamaan tuotemaistiaisia. Yrityksillä voi olla myös muita erilaisia shop-in-shop palvelukonsepteja kuten Atria Conceptilla Sibylla-pikaruokakonsepti. Pääsemällä suoraan asiakaskontaktiin loppuasiakkaan eli kuluttajan kanssa, yritys saa mahdollisuuden ottaa itselleen suuremman osan tuotteen myyntikatteesta ja erottautua muista alan yrityksistä.

18

Pääsemällä suoraan asiakaskontaktiin loppuasiakkaan eli kuluttajan kanssa, yritys saa mahdollisuuden ottaa itselleen suuremman osan tuotteen myyntikatteesta ja erottautua muista alan yrityksistä.

Korkeammat katteet, suuremmat tai nopeammin kasvavat markkinat, vähäisempi kilpailu tai oman kilpailukyvyn parantaminen voivat olla syitä yritykselle pyrkiä siirtymään strategisesta ryhmästä toiseen. Joskus yritys voi myös löytää strategisten ryhmien välistä alueen, jossa ei vielä toistaiseksi ole suoraa kilpailua. Tällöin tavoiteltu asiakassegmentti, yrityksen tuotteet ja palvelut tai tapa resursoida tuotanto tai jakelu yleensä poikkeavat tavanomaisesta. Leikkelevalmistajia ajatellen jokin tällainen merkittävä liiketoimintamallin muutos voisi olla vaikkapa lihatuotteita jakeleva myyntiauto, jonka päivittäistä jakelureittiä ja pysähdyspisteitä määrittäisi sähköisen verkkopalvelun ja mobiiliaplikaation avulla reaaliaikaisesti kerätty asiakkaiden ilmaisema kysyntä.

Ryhmän vaihtaminen tai uuden ryhmän luominen ei välttämättä ole täysin mutkatonta. Siirtymiselle voi olla useita esteitä tai hidasteita, kuten yrityksen nykyisten resurssien sopimattomuus tai riittämättömyys, uusien tarvittavien liikesuhteiden synnyttämisen vaikeus tai markkinoiden kypsymättömyys. Esimerkiksi leikkelevalmistajan siirtyminen einesten valmistukseen vaatii koneita, laitteita ja prosesseja, jotka eivät välttämättä ole yritykselle entuudestaan tuttuja.

Pääseminen vähittäiskauppaketjujen omien tuotemerkkien sopimusvalmistajaksi puolestaan vaatii riittävän suurta tuotantokapasiteettia tai täysin uuteen jakelukanavaan pääseminen uusia liikesuhteita. Jos markkinoille tuodaan uusia innovatiivisia tuotteita, niin tuotekehitykseen käytettyjen panosten takaisin saaminen voi olla aikaa vievää, mikäli kohderyhmän innostuminen tuotteesta on hidasta. Tällöin epäonnistumisen riski voi tehdä tarvittavista investoinneista epähoukuttelevia ja estää yritystä siirtymästä ryhmästä toiseen.

Edustaja Svante Smedlund, Oravaisten Savustamo Oy

19

2.4 Arvojärjestelmä Arvojärjestelmän hahmottaminen täydentää yrityksen kykyä ymmärtää oma toiminta osana suurempaa toimialan kokonaisuutta. Arvojärjestelmällä tarkoitetaan tässä sitä järjestelmää, jossa raaka-aineesta valmistuu lopputuote, kun taas arvoketju viittaa yrityksen sisäiseen jalostusketjuun. Esimerkkinä voidaan mainita elintarvikkeiden arvojärjestelmä, jossa maatilan tuottamasta lihasta ja maidosta valmistetaan ja jaellaan erilaisia lopputuotteita kuluttajille, ravintoloille ja suurtalousasiakkaille. Siinä missä pääosa tuotteista jaellaan tukkujen ja vähittäiskauppojen kautta, osa tuotteista myydään suoraan loppuasiakkaille – joitakin arvojärjestelmän toimintoja voidaan sivuuttaa kustannukEsimerkki Suomen elintarviketeollisuudesta sien leikkaamiseksi tai toimituksen läpimenoajan lyhentämiseksi. Arvojärjestelmä siis muodostuu yritysten arvoketjuista

Raaka-aineen alkutuotanto

Raaka-aineen käsittely

Elintarvikkeen valmistus

Tehtaanmyymälä

Kuluttaja

Oma erillinen myyntipiste Suoramyynti vähittäiskaupoille Oma HORECAtoiminto Suoramyynti HORECAasiakkaille Suora / sopimusmyynti

Oma verkkokauppa

Vähittäiskaupat Myynti keskusliikkeille HORECA Myynti HORECAtukuille Myynti yrityksille / teollisuudelle

Kuvio 9. Esimerkki elintarvikealan arvojärjestelmästä

20

???

???

???

Yrityksen sijainti arvojärjestelmässä määrittelee sen, kuinka jalostettuja tuotteita se käyttää omien tuotteidensa valmistukseen sekä sen, kuinka pitkä matka yrityksen tuotteilla on kulutukseen. Yritys voi joissain tapauksissa hallita suurtakin osaa arvojärjestelmästä, johon se kuuluu. Tällainen tilanne syntyy silloin, kun sillä on omassa arvoketjussaan paljon toimintoja, joita tavallisesti hoitaisivat erilliset yritykset. Jos yritys hankkii osaksi omaa organisaatiotaan esimerkiksi yrityksiä, jotka käsittelevät tai tuottavat yritykselle tärkeitä raaka-aineita, puhutaan arvojärjestelmässä ylävirtaan integroitumisesta. Jos yritys hallitsee pitkälle tuotteiden valmistuksen jälkeisiä osia arvojärjestelmästä, puhutaan silloin alavirtaan integroitumisesta. Yrityksen paikka arvojärjestelmässä riippuu yrityksen strategiasta, osaamisesta, sekä kyvystä vahvistaa omaa valta-asemaa arvojärjestelmän sisällä. Valta-asema vaikuttaa yrityksen neuvotteluvoimaan, joka määrittelee yrityksen katteita ja kannattavuutta.

Suomen elintarviketeollisuudessa muutamat suuret toimijat kuten Atria voidaan nähdä esimerkkinä merkittävästä vertikaalisesta integraatiosta. Atria siis hallitsee merkittävää osaa tuotteidensa arvojärjestelmästä.

Perinteinen sijainti elintarvikkeita valmistavalla yrityksellä arvojärjestelmässä on raaka-ainetuottajien, raaka-aineita käsittelevien yritysten, tai raaka-aineita kauppaavien yritysten ja tukkukauppiaiden välissä. Tällöin ensimmäisen tason toimittajia ovat suorassa myyjäsuhteessa olevat yritykset.

Ensimmäisen tason asiakkaita puolestaan ovat keskusliikkeet kuten Kesko, INEX ja Lidl, toisen tason asiakkaita vähittäiskaupat ja kolmannen tason asiakkaita vasta kuluttajat eli niin kutsutut loppuasiakkaat. Toinen yleinen ensimmäisen tason asiakasryhmä elintarvikevalmistajalle on hotelli-, ravintola- ja catering (HORECA) -tukkukaupat (esim.

Metro, Heino, Kespro) ja tällöin vähittäiskaupan sijasta toisen tason asiakkaita ovat suurkeittiöt, jotka puolestaan tarjoilevat ruoan kolmannen tason asiakkaalle, kuluttajalle.

Näin siis tilanteessa, jossa elintarvikkeita valmistavan yrityksen tuotteen tai palvelun kuluttaa kuluttaja. Elintarvikkeita valmistava yritys voi käydä kauppaa suoraan myös vähittäiskauppiaiden, suurkeittiöiden tai muiden alojen yritysten kanssa. Jos kyse on tuotteesta, jonka loppuasiakas on kuluttaja, lyhyimmillään arvojärjestelmä on silloin kun kauppaa käydään suoraan elintarvikevalmistajan ja kuluttajan välillä.

Yrityksen sijainnista arvojärjestelmässä on hyvä huomioida se, että mitä pidempi matka yrityksellä on tuotteen loppuasiakkaaseen, sitä enemmän järjestelmässä on toimijoita, jotka haluavat myös oman osuutensa katteista korvauksena tuotteiden jälleenmyynnistä ja jakelusta. Sijainti arvojärjestelmässä määrittelee myös pitkälle kilpailuvoimat, jotka yritys kohtaa toiminnassaan. Yrityksen sijoittumista arvojärjestelmän sisällä voidaan pitää strategisena valintana.

21

2.5 Kilpailu elintarvikealalla Elintarvikkeita valmistavan yrityksen kokema kilpailu voidaan nähdä syntyvän viidestä kilpailuvoimasta. Toimialalla vallitsevan kilpailun lisäksi asiakkaat, tavarantoimittajat, alalle mahdollisesti pyrkivät yritykset sekä korvaavat tuotteet ja palvelut muodostavat yhdessä yritykselle sen kilpailuympäristön voimat, jotka vaikuttavat ympäristön kilpailullisuuteen. Kilpailuvoimista useimmat ovat läheisesti sidoksissa yrityksen sijaintiin arvojärjestelmässä. Yrityksen tarjooma,

eli tuotteet ja palvelut ja niiden kautta asiakkaalle tuotettu arvo, puolestaan määrittelee yrityksen sijaintia arvojärjestelmässä. Vastaamalla kysymykseen ”millä tuotteilla ja palveluilla ja mitä arvoa tuotamme kohdeasiakkaillemme” yritys valitsee toimintaansa vaikuttavia kilpailuvoimia. Tästä johtuen yrityksen tarjooma on koetun kilpailun kannalta keskeisessä osassa.

Mahdolliset uudet alalle tulijat

Uusien alalletulijoiden uhka Neuvotteluvoima

Toimittajat

Neuvotteluvoima

Toimialan Kilpailu*

Asiakkaat

Korvaavien tuotteiden uhka

Korvaavat tuotteet

Kuvio 10. Alatoimialojen kilpailuintensiteetin määrittely viiden kilpailuvoiman kautta (mukailtu Porter, 1980).

22

23

Toimialalla vallitseva kilpailu ja kilpailuintensiteetti Toimialalla vallitsevaa kilpailua määrittelee muun muassa toimialan vuotuinen kasvu, alalla toimivien yritysten määrä, alalla tarjolla olevan tuotantokapasiteetin määrä suhteessa kysyntään, toteutettujen investointien suuruudesta riippuvat alaltapoistumiskustannukset sekä kilpailijoiden aktiivisuus markkinoilla. Kuten jo edellä mainittiin, elintarvikkeiden valmistus on kasvanut vuosien 2006 ja 2012 välisenä aikana keskimäärin 3,7 % vuodessa, joten toimialaa ei voida pitää erityisen nopeasti kasvavana. Hidas markkinoiden kasvu perinteisellä toimialalla, kuten elintarvikkeiden valmistuksessa, jossa Suomenkin mittakaavassa toimii jo noin 1600 yritystä, voidaan nähdä kilpailua kiristävänä tekijänä. Lisäksi vapaa tavaroiden liikkuminen EU:ssa kasvattaa valtavasti kilpailijoiden määriä. Strategista analyysiä tehtäessä onkin tärkeää ymmärtää, että nykyinen globaali markkina asettaa aivan uudenlaiset maantieteelliset rajat kotimarkkinoille.

Kuten mikä tahansa tehdasteollisuus, myös elintarvikkeiden valmistuksessa yritys voi tarvita mittavia investointeja toimintansa pyörittämiseen ja kehittämiseen. Investointien tarve on kuitenkin hyvin yrityksen tuoteportfoliosidonnaista ja riippuu strategisista valinnoista: mitä ulkoistetaan ja mitä tehdään itse. Raskaat investoinnit joissain tapauksissa saattavat estää yrityksiä poistumasta kannattamattomilta tuotealueilta, mitkä puolestaan pitävät markkinoilla olevan tuotantokapasiteetin suurena suhteessa kysyntään. Suuri kapasiteetin tarjonta nostaa hintakilpailua ja pienentää toimijoiden katteita.

Toimialalla vallitsevaan kilpailuun vaikuttaa suuresti yhtälailla myös toimijoiden aktiivisuus. Kilpailuintensiteetti mittaa sitä, miten aggressiivisesti kilpailijat yrittävät houkutella samoja asiakkaita samankaltaisilla tuotteilla ja palveluilla*. Elintarvikealan alatoimialat näyttäisivät hiukan eroavan kilpailuintensiteetin näkökulmasta toisistaan, mutta tilastollisesti merkitseviä (sig>0,05) erot eivät kuitenkaan ole. Kuvio 11 havainnollistaa eri alatoimialojen kilpailuintensiteettiä.

24

Kuvaaja kertoo, että kovinta kilpailun koetaan olevan maito- ja leipomotuotteiden valmistuksessa ja kevyintä kilpailu tuntuisi olevan kasvi- ja eläinöljyjen ja -rasvojen sekä kalatuotteiden valmistuksessa. Alatoimialojen kilpailuintensiteettien erot ovat tässä tapauksessa vain viitteellisiä, sillä tilastollisesti erot eivät ole merkitseviä. * Perustuu FoodIR-tutkimushankkeen vuodenvaihteessa 2013–2014 toteutettuun kyselyyn. Kilpailuintensiteettiä voidaan mitata viiden kysymyksen summana asteikolla 1-5:

E E E E E

Kilpailu toimialallamme on erittäin kovaa?

Toimialamme yritykset mainostavat todella usein?

Kilpailijoiden tarjoamat tuotteet ja palvelut ovat helposti kopioitavissa?

Toimialallemme on tyypillistä kova hintakilpailu?

Kilpailijamme ovat erittäin aktiivisia?

Kilpailuintensiteetti (n=107) 109 Eläinten ruokien valmistus 108 Muiden elintarvikkeiden valmistus 107 Leipomotuotteiden, makaronien yms. valmistus 106 Mylly- ja tärkkelystuotteiden valmistus 105 Maitotaloustuotteiden valmistus 104 Kasvi- ja eläinöljyjen ja -rasvojen valmistus 103 Hedelmien ja kasvisten jalostus ja säilöntä 102 Kalan, äyriäisten ja nilviäisten jalostus ja säilöntä 101 Teurastus, lihan säilyvyyskäsittely, lihatuott. valmistus 10 Elintarvikkeiden valmistus

0,00

1,00

2,00

3,00

4,00

5,00

SOURCE: Official Statistics of Finland (OSF): Official Statistics elintarvikealalla of Finland [e-publication].

Kuvio 11. Kilpailuintensiteetti Helsinki: Advisory Board of OSF [Referred: 23.1.2014].

Access method: http://www.stat.fi/meta/svt/index_en.html

25

Asiakkaiden neuvotteluvoima

Toimittajien neuvotteluvoima

Toimialalla vallitsevan kilpailun ja kilpailuintensiteetin lisäksi yhtenä kilpailuvoimana voidaan nähdä yrityksen asiakkaiden neuvotteluvoima, joka voi vaikuttaa yrityksen kokemaan kilpailuun ja kilpailukykyyn. Onkin oleellista tunnistaa, ketkä oikeastaan ovat yrityksen asiakkaita. Tärkeä kysymys, johon yrityksen tulee vastata on: ”Kenelle tai keille kaikille olemme tuottamassa arvoa?”. Monesti valmistava yritys ei ole suorassa vuorovaikutuksessa loppuasiakkaaseen, vaan tuotteet voivat kulkea pitkänkin matkan toimijalta toiselle ennen kuin päätyvät kulutukseen. Jos arvojärjestelmä on kovin pitkä, voi olla epäselvää, että kenet yritys itse asiassa kokeekaan asiakkaakseen. Onko asiakas se, joka ostaa valmistajan tuotteet ja palvelut valmistajalta itseltään vai se, joka kuluttaa valmistajan tuotteet ja palvelut?

Toimialan kokonaiskilpailuun voidaan ajatella myös vaikuttavan toimittajien neuvotteluvoima, joka viestii yritykselle tärkeiden resurssien saatavuuden rajoittuneisuudesta.

Toimittajalla voi olla hallussaan ostajan kannalta tärkeitä raaka-aineita tai erityistä osaamista, joita voi olla hankalaa hankkia muutoin markkinoilta. Toimittajan neuvotteluvoima voi nousta myös palveluasteen kasvaessa tai toimitusvolyymien noustessa. Näin ollen hankintojen keskittyminen yhdelle toimittajalle voi nostaa toimittajan neuvotteluvoimaa.

Ylipäätään toimittajan neuvotteluvoimaa voidaan arvioida toimittajan vaihtoajan ja vaihtokustannuksen kautta. Mitä pidempi toimittajan vaihtoaika on, ja mitä korkeammat ovat toimittajan vaihtokustannukset, sitä suurempi on toimittajan neuvotteluvoima. Korkeat vaihtokustannukset voivat olla seurausta toimittajasuhteeseen kohdennetuista investoinneista tai sosiaalisista sidoksista toimittajan ja asiakkaan välillä.

Yritys voi tarjota esimerkiksi vähittäiskauppaketjulle tuotekehityspalvelua ja tuotteen valmistus- ja kuljetuspalvelua, jolloin palvelun loppuasiakas on vähittäiskauppaketju, mutta itse tuotteen kuluttaa vähittäiskauppaketjun kuluttaja-asiakas. Tällaisessa tilanteessa vähittäiskauppaketju saa sekä palvelun kuluttamisesta että tuotteiden myyntikatteiden kautta arvoa ja tuotteen loppuasiakas, kuluttaja, saa arvoa kuluttamalla tuotteen. Elintarvikkeita valmistavan yrityksen asiakkaita näin ollen voivat olla kuluttajat, vähittäiskaupat, suurkeittiöt (HORECA) kuten ravintolat, vähittäiskauppojen keskusliikkeet (esim. Kesko, INEX, Lidl), suurkeittiöiden tukkukaupat (esim. Metro, Heino, Kespro) tai muut eri alojen yritykset. Yrityksen sijainnista arvojärjestelmässä riippuen asiakassuhteet voivat olla suoria, jolloin yritys on suorassa suhteessa asiakkaaseen, tai epäsuoria, jolloin yrityksen ja asiakkaan välissä on muita toimijoita.

Elintarvikevalmistajan perinteinen paikka arvojärjestelmässä tuottajien ja tukkukauppojen välissä koetun kilpailun näkökulmasta ei välttämättä ole mielekkäin. Elintarvikkeiden jakelua hallitsevat muutamat suuret keskusliikkeet kuten Kesko, INEX ja Lidl sekä suurkeittiöiden tukkukaupat kuten Metro, Heino ja Kespro, ovat lähes poikkeuksetta elintarvikevalmistajaa merkittävästi paremmassa neuvotteluasemassa.

26

Raaka-ainehankintojen tai tuotekehitysostojen keskittäminen yhdelle tai harvalukuisalle joukolle toimittajia voi pienentää hankintakustannuksia, mutta samalla se voi myös lisätä yrityksen haavoittuvaisuutta toimittajan päässä tapahtuville muutoksille. Toisin sanoen keskittäminen lisää riippuvuutta. On myös tilanteita, joissa jotakin raaka-ainetta ei saa kuin tietyltä toimittajalta ja todellinen valinnan vapaus puuttuu täysin. Suurimmat elintarvikevalmistajat pyrkivät turvaamaan oman pääraaka-ainesaannin sopimuksin omien toimittajiensa kanssa. Samalla tavalla kuin asiakkaan neuvotteluvoimankin suhteen, mikäli raaka-aineet hankitaan pääsääntöisesti tukuista, elintarvikevalmistajalla on tavallisesti melko vähän neuvotteluvoimaa hinnan ja muiden kauppaehtojen suhteen.

Toimittajien neuvotteluvoiman hallintaan voidaan nähdä olevan neljä tapaa. Mikäli toimittajalta ostettavaa resurssia on saatavilla helposti markkinoilta, voidaan ostoja hajauttaa hankkimalla osa resursseista muilta markkinatoimijoilta.

Mikäli markkinoilla on tarjolla vain vähän haluttua resurssia, yritys voi yrittää kehittää itselleen omavaraisuutta kyseisen resurssin suhteen, eli hankkia omaan organisaatioonsa toimittajalta aiemmin ostettua osaamista tai tuotantovälineitä.

Kolmas tapa on ostaa toimittaja osaksi omaa organisaatiota ja integroitua näin itse arvojärjestelmässä ylävirtaan.

Neljäs toimintatapa, johon viime vuosina on voimakkaasti yrityksissä ja tutkimuslaitoksissa on herätty, on strategisten kumppanuuksien kehittäminen. Tämä käytännössä tarkoittaa hyvin syvän suhteen luomista ja kehittämistä toimittajan kanssa, mikä usein merkitsee yhteisten strategisten päämäärien tunnistamista ja sopimista, yritysten rajapintaprosessien voimakasta integroimista ja yhteistoiminnalla saavutettujen hyötyjen jakamista.

Alalle mahdollisesti pyrkivät yritykset Neljäs kilpailuun vaikuttava voima muodostuu yrityksen kanssa samoista asiakkaista samankaltaisella tarjoomalla kilpailuun mahdollisesti ryhtyvistä yrityksistä. Uudet kilpailijat voivat tulla joko toimialan sisältä tai ulkopuolelta.

Toimialan sisällä uhka on suurin, sillä yrityksiä erottavat monesti ainoastaan tuotekategoriat, joiden leventäminen voi olla suoraan mahdollista yrityksen olemassa olevilla resursseilla. Toimialan ulkopuolelta mahdollisesti tulevat kilpailijat ovat useimmiten joltakin lähitoimialalta, jossa yritys on jo tutustunut samankaltaisiin prosesseihin ja heillä on jo hallussaan suurelta osin toiminnan aloittamiseen tarvittavat resurssit.

Onko asiakas se, joka ostaa valmistajan tuotteet ja palvelut valmistajalta itseltään vai se, joka kuluttaa valmistajan tuotteet ja palvelut?

Myös täysin erilaiselta toimialalta tulevat yritykset voivat olla uhka, mikäli toimialalle tulemisen esteet ovat alhaiset, tarkoittaen esimerkiksi sitä, että tuotantoprosessit ovat melko yksinkertaisia, erityistä osaamista ei valmistuksessa vaadita tai tarvittavaa osaamista ja muita resursseja on runsaasti saatavilla työvoima- ja hyödykemarkkinoilta. Joissain tapauksissa toiminta voi olla lisäksi säädeltyä tai sille on viranomaisten asettamia erityisvaatimuksia. Elintarvikkeiden valmistukselle keskeisimpiä rajoituksia asettavat tuotteiden turvallisuuteen liittyvät vaatimukset, jotka vaihtelevat valmistustoiminnan luonteen mukaan. Esimerkiksi viljatuotteiden valmistusta koskevat hyvin erilaiset vaatimukset kuin lihatuotteiden valmistusta.

27

On myös mahdollista, että arvojärjestelmän ylä- tai alavirrasta, eli toimittajasta tai asiakkaasta, tulee ajan saatossa kilpailija. Elintarvikevalmistajalla tällainen tilanne voisi olla esimerkiksi sellainen, että tavarantoimittaja päättääkin korottaa omien tuotteiden jalostusastetta ja alkaa suorittamaan toimintoja, joita asiakas on aiemmin tehnyt. Toinen esimerkki voisi olla se, että private label -asiakas kuten Kesko tai S-ryhmä alkaisi itse valmistaa omat Pirkka ja Rainbow -tuotemerkkinsä. Jo omien tuotemerkkien alla elintarvikkeiden valmistuttaminen ja myyminen voidaan nähdä osittaisena alalle tunkeutumisena.

Nopeasti kasvavien ja toimialan keskimääräistä parempaa tulosta tekevien yritysten on myös hyvä huomioida, että taloudellinen menestyminen herättää muiden yritysten kiinnostuksen yrityksen edustamia tuote- ja palvelukategorioita kohtaan. Taloustieteestä tuttu ajatus täydellisestä kilpailusta olettaakin, että hyvin kannattavien markkinoiden tarjonta lisääntyy pitkällä aikavälillä saaden aikaan sen, että koko markkinoiden kannattavuus laskee heikentäen mahdollisuuksia erityisen merkittäviin voittoihin. Lisääntynyt tarjonta lisää näin kilpailua, ja Porterin (1980) geneeristen strategioiden mukaisesti yrityksen valittavaksi jää matalien kustannusten tavoittelu skaalaetuja hakemalla tai tuotteiden erilaistaminen suhteessa kilpailijoihin. Monesti yritykset pyrkivät yhdistämään matalat kustannukset erilaistettuihin tuotteisiin. Vaarana on kuitenkin juuttuminen keskelle. Pakokeinona kilpailun kovenemista vastaan yritys voi pyrkiä pitämään tuotekehityksensä jatkuvassa liikkeessä etsimällä, tunnistamalla ja hyödyntämällä uusia korkean kannattavuuden liiketoimintamahdollisuuksia.

Korvaavat tuotteet ja palvelut eli substituutit Toimialan kilpailua mietittäessä myös substituutit eli korvaavat tuotteet ja palvelut ovat hyvin olennaisessa roolissa ja ne on hyvä tunnistaa. Substituutit tunnistetaan tarveperustaisesti. Silloin kun asiakas tyydyttää nälästä johtuvaa tarvetta, voidaan kaikki nälän poistavat tuotteet tai palvelut nähdä korvaavina tarpeentyydyttäjinä ja samalla kilpailevina ratkaisuina. Esimerkiksi erilaisilla kapseleilla tai runsaalla veden juomisella saattaa joku pyrkiä poistamaan nälän

28

tunnetta. Toinen elintarvikkeiden kulutuksen taustalla usein oleva tarve on ihmiselle tärkeiden ravintoaineiden saaminen. Substituuttina voidaan tällöin nähdä mikä tahansa tapa täydentää ravintoainevarastot. Kaupallisia ratkaisuja ajatellen toistaiseksi lähimpänä puhtaasti tämän tarpeen tyydyttämiseen suunnattuna substituuttina voidaan pitää erilaisia ravintoainevalmisteita kuten Yhdysvalloissa lanseerattu Soylent-ravintopirtelö, joka ravintoarvoiltaan pystyy tyydyttämään päivittäisen ravintoainetarpeen.

Mikäli tarve on kohottaa mielialaa, saattaa jollekulle suklaan substituutti olla urheilu. Tai jos tarve on ilahduttaa jotakuta, voivat suklaa, kukat tai vaikka elokuvaliput olla toistensa substituutteja. Elintarvikkeet voivatkin toimia myös lahjatavaroina, jolloin potentiaalisten substituuttien määrä kasvaa merkittävästi. Esimerkkinä tästä Kuopion torilla myytävä paikallinen Hanna Partasen kalakukko voidaan monissa tapauksissa nähdä lahjatavarana, jolloin se kilpailee suoraan kaikkien muiden lahjatavaroiden kanssa. Jos asiakkaalla on tarve löytää jokin paikallinen lahjatavara Kuopion torin poikki kulkiessaan, niin vaihtoehdot ovat käytännössä ruiskuoreen pakattu kalakukko tai käsityöt.

Asiakkaan tarve voi olla myös hyvin monimutkainen. Tällöin asiakas arvottaa eri ratkaisuvaihtoehtoja mielessään.

Esimerkiksi kaupungin keskustassa työskentelevän nopeaa lounasta etsivän kasvissyöjän vaihtoehdot saattavat olla lähimarketin valmissalaatti, läheinen kasvisvaihtoehtoa tarjoava lounasravintola, työpaikalle tilattu salaattilounas tai mukaan töihin pakatut kasviseväät. Viimeisimpänä kisaan ovat tulleet suurempien markettien sisälle rakennetut salaattibaari-palvelukonseptit, joiden ideana on antaa kuluttajalle mahdollisuus valita haluamansa täytteet salaattiinsa ja maksaa annoksen painon mukaan. Siinä missä valmissalaatteja marketteihin toimittavan elintarvikevalmistajan suorat kilpailijat toimittavat hiukan erilaista valmissalaattia, erilaisissa pakkauksissa ja eri hintaan, on kokonaiskilpailun kannalta ymmärrettävä kaikki nämä vaihtoehtoiset tavat tyydyttää asiakkaan tarve.

Marketin salaattibaari

29

Tarpeen tyydyttämistä voidaan analysoida eri arvoelementtejä huomioivalla arvokäyräanalyysillä. Arvokäyräanalyysi osoittaa kunkin vaihtoehtoisen ratkaisun ominaisuudet suhteessa toisiin ratkaisuihin. Jos oletetaan, että edellä mainitun esimerkin kasvissyöjän päätöstä ohjaavat hinta, tarpeen tyydyttämiseen käytetty aika, koettu vaiva, tuoreus, ruoan nauttimispaikan viihtyisyys, ruokailutilanteen sosiaalisuus ja vapaus valita salaatin täytteet, ja että työpaikalla nautittu lounas aterioitaisiin omalla työpisteellä yksin, niin arvokäyrä voisi näyttää esimerkiksi seuraavanlaiselle.

Arvokäyräanalyysi osoittaa nopeasti, että ajansäästöä ja vaivattomuutta arvostavan ruokailijan ykkösvalinta voisi olla työpaikalle tilattu salaattilounas, kun taas sosiaalista kokemusta ensisijaisesti arvostava saattaisi valita lounasravintolan. Jos taas lounaaksi haluttaisiin melko pienellä

vaivalla tuoretta salaattia juuri itseä miellyttävällä täytevaihtoehdoilla järkevään hintaan, niin salaattibaari-konsepti voisi palvella tarvetta parhaiten. Kustannustehokkaimman ratkaisun haluava tekisi salaatin kotona ja ottaisi sen mukaan töihin. Arvokäyräanalyysin etuna onkin eri vaihtoehtojen nopea suhteuttaminen toisiinsa, ja yritykset voivat sitä käyttää niin nykyisten tuotteiden kuin uusien tuoteideoiden puntarointiin.

On myös tilanteita, joissa esimerkin kasvissyöjän tarve voi hetkellisesti kadota ilman tarvetta tyydyttävää tuotetta. Tällöin jokin tekijä estää tarpeen syntymisen tai poistaa tarpeen varsinaisesti sitä tyydyttämättä. Salaattilounaan näkökulmasta tällaisia voivat olla lämmin ilma ulkona tai jokin ruokahalut vievä tapahtuma.

Marketin valmissalaatti Työpaikalle tilattu salaattilounas Marketin salaattibaari Lounasravintola Kotona pakatut eväät

KORKEA

MATALA hinta

ajansäästö

vaivattomuus

tuoreus

viihtyisyys

sosiaalisuus

Vapaus valita täytteet

Kuvio 12. Arvokäyrä (mukailtu Kim & Mauborgne 2004)

30

Kuva: Thinkstock

31

2.6 Elintarvikeyritysten sisäisiä kasvun ja kannattavuuden vaikuttimia Tähän saakka kirjassa esitetyt analyysit ovat koskeneet pääosin yrityksen ulkoista ympäristöä. Toimiala- tai alatoimialaluokat, vaikka ne eroavatkin usein toisistaan keskimääräisen kannattavuuden tai kasvunopeuden suhteen, ovat monesti epätarkkoja selittäjiä yksittäisen yrityksen menestymiselle. Tästä viestii se, että tarkastellessa tarkemmin yritysten kannattavuutta ja kasvunopeutta muutaman vuoden keskiarvojen avulla huomataan yritysten eroavan toimialan ja alatoimialankin sisällä merkittävästi tosistaan.

Osa yrityksistä kasvaa selvästi toimialaa nopeammin ja osan tulos on pysynyt erinomaisena useamman vuoden peräkkäin. Joukosta löytyy myös niitä yrityksiä, jotka ovat onnistuneet menestymään molemmilla mittareilla toimialan keskiarvoja paremmin. Kuviossa 13 on havainnollistettu kuinka elintarvikealan yli 5 henkeä työllistävät yritykset sijoittuvat kokonaistulosprosentin kolmen vuoden keskiarvon (2010, 2011, 2012) ja kolmen vuoden (2009–2012) keskimääräisen liikevaihdon muutoksen näkökulmasta. Liikevaihdon muutosprosentti kertoo vuotuisesta muutoksesta.

ORBIS- tietokanta: Elintarvikkeita valmistavia yrityksiä Suomessa

Lähde: Orbis-tietokanta 2014

Keskimääräinen kokonaistulos-% (2010-2012)

40,00 30,00 20,00 10,00 0,00 -10,00 -20,00 -30,00 -40,00 -50,00 -60,00 -100,0 %

-50,0 %

0,0 %

50,0 %

100,0 %

150,0 %

200,0 %

250,0 %

300,0 %

350,0 %

Keskimääräinen liikevaihdon muutos - % (2009-2012)

Lähde: ORBIS-tietokanta, joulukuu 2013

32

Kuvio 13. Toimialan yritysten liikevaihdon keskimääräinen vuotuinen muutos ja keskimääräinen kokonaistulos.

Kolmen vuoden keskiarvolla (2010, 2011, 2012) mitaten erittäin hyvän kokonaistulosprosentin yrityksiä ovat muun muassa Kalakukkoleipomo Hanna Partanen Oy (33,5 %), Eläinruokatehdas lemmikki Oy (32,3 %), makkaraa valmistava Tampereen Lihajaloste Oy (29,2 %), kastikevalmistaja Veljekset Taberman Oy (23,4 %) ja Suomen Hiiva Oy (21,7 %). Tilastokeskuksen mukaan samalla aikavälillä elintarvikevalmistajien keskimääräinen kokonaistulos on ollut 3,3 % liikevaihdosta.

Pitkät juuret ja perinteet näyttäisivät kuvaavan monia kannattavia yrityksiä. Suomen Hiiva on perustettu jo vuonna 1889, hyvänä kakkosena ja kolmosena iässä seuraavat 1930-luvun alussa perustettu Hanna Partasen kalakukkoleipomo sekä 1940-luvulta saakka toiminut Tampereen lihajaloste. Näyttäisi myös sille, että useimmat hyvin kannattavista yrityksistä nauttii vuosien aikana kasvaneen maineen ja tunnetun tuotemerkin eduista. Esimerkiksi mikäli turisti kysyy Kuopiossa käydessään mistä saa parasta paikallista kalakukkoa, vastaus lienee lähes aina, että torilla myydään Hanna Partasen kalakukkoja. Samoin Veljekset Tabermanin valmistamat Kapteenin kastikkeet ovat erittäin tunnettuja kuten myös Suomen Hiivan tuotteet. Tuoteportfolio näyttäisi pysyneen näillä yrityksillä melko maltillisen kokoisena.

Moni hyvää tulosta tekevä yritys on myös perheyhtiö, ja tätä havaintoa tukevat vuodenvaihteessa 2013–2014 toteuttamamme kyselytutkimuksen tulokset.

Toimialan nopeita kasvajia ovat olleet liikevaihdon keskimääräisellä vuotuisella muutoksella (2009–2012) mitattuna muun muassa Kaffa Roastery Oy (165,3 %), Ruislandia Oy (70,9 %), R-Menu Oy (40,5 %), Leipurin Tuoteapu Oy (35,5 %) ja Pizzeria Dennis Oy (22,7 %). Näiden yritysten tuote- ja palvelutarjooma vaikuttaa mielenkiintoisella tavalla tavanomaisesta poikkeavalle. Esimerkiksi Kaffa Roastery valmistaa korkealaatuisia kahveja ja tarjoaa kahvila-, laitemyynti-, huolto- ja koulutuspalveluita. Asiakkaat voivat valita jopa kahvissa käytetyn papulaadun, paahtoasteen ja omat pakkausmerkinnät tilaamaansa kahvia personoimaan.

Ruislandialla on hiljattain kauppojen sipsi- ja kuivatuotehyllyille ilmestyneitä ruislastuja ja -naksuja. Puhtaat raaka-aineet, luomu ja erilaiset makuvaihtoehdot ruistuotteissa ovat

löytäneet paikkansa perinteisten sipsien ja voileipäkeksien rinnalla. R-Menulla puolestaan on uudentyyppinen palvelukonsepti, joka on suunnattu ravintolayrittäjille. Konseptiin voi ravintolayrittäjä valita haluamansa tuotevalikoiman ja valmistuksessa tarvittavat laitteet. Palvelukonseptin tavoitteena onkin helpottaa ja sujuvoittaa ravintolayrittäjän prosesseja tarjoten samalla annoksen nauttivalle kuluttajalle laadukas ruokailukokemus.

Leipurin Tuoteavulla on valikoimassaan mielenkiintoisia uutuuksia, kissojen ja koirien kakkuja. Kakut ja leivokset eivät sinällään ole mitenkään uusia tuotteita markkinoilla, mutta aivan uudelleenmääritelty asiakassegmentti on laajentanut perinteisiä kakkumarkkinoita kokonaisuutena. Pizzeria Dennis on puolestaan aloittanut tapahtumajärjestäjille suunnatun palvelukonseptin tarjoamisen. Ravintolaliiketoiminnoista ruokateollisuuteen ja nyt pikaruokakonseptiin toimintaansa laajentanut Dennis pyrkii tuottamaan Dennis2Go palvelullaan helppoutta ja tehokkuutta tapahtumajärjestäjille ja tarjoamaan tuttuja Dennis-tuotteita tapahtumien yleisölle.

Nopeita kasvajia tuntuisikin yhdistävän tapa uudelleen määritellä kohdeasiakkaat, tuotettu arvo ja toteutustapa.

Tarjooma on tavanomaisesta poikkeava sisältäen lisäarvoa tuottavia palveluelementtejä, mikä auttaa vähentämään suorien kilpailijoiden määrää ja vahvistamaan omaa asemaa arvojärjestelmässä.

Nopean kasvun ja korkean kannattavuuden yhdistämisessä ovat onnistuneet muun muassa Polarica Oy (liikevaihto +54,5 % ja kokonaistulos 15,5 %), Kaslink Foods Oy Ltd (liikevaihto +53,9 % ja kokonaistulos 11,75 %) ja Hakafood Oy (liikevaihto +21,6 % ja kokonaistulos 18,5 %).

Lapin liha ja Polarica -tuotemerkkien alla pohjoisen riista-, sieni- ja marjatuotteita valmistavalla ja myyvällä Polaricalla on Rovaniemellä 70 henkeä työllistävä tuotantolaitos. Enimmäkseen poronlihatuotteista tunnetun yrityksen toiminnot kattavat teurastuksen, tuotannon ja jalostuksen sekä myynnin omassa myymälässä. Toiminta on siis vertikaalisesti hyvin integroitunutta. Korkea jalostusaste, riittävän suuret volyymit tehokkuuden nostamiseksi ja erilaistetut tuotteet auttavat yritystä menestymään.

33

Kaslink on puolestaan nestemäisiin meijerituotteisiin ja kastikkeisiin erikoistunut perheyhtiö. Yritys tarjoaa omien Maire-tuotemerkin alla myytävien maitojen ja kermojen lisäksi sopimusvalmistusta ja tuotekehityspalvelua. Kaslinkin pääraaka-aine, maito, tulee suoraan paikallisilta sopimustuottajilta, mikä pitää toimitusketjun lyhyenä ja raaka-aineen tuoreena. Hakafood on taas puhtaasti alihankintaan keskittyvä kakkujen valmistaja Valkeakoskelta. Yritys kehittää yhdessä vähittäiskauppa- ja HORECA-asiakkaidensa kanssa asiakkaan toiveiden mukaisia ja Hakafoodin tuotantokapasiteettiin istuvia tuotteita ja valmistaa niitä. Valikoimasta löytyy marsipaanista tehtyjä käpy-, banaani-, prinsessa- ja sesonkikakkuja sekä kinuski-, kuningatar- ja porkkanakakkuja.

Kuten katsaus menestyvien yritysten tuotteisiin, palveluihin ja toimintaan kertoo, yrityksen menestymistä osaltaan määrittää yrityksen tuottama arvo. Tuotettu arvo voidaankin nähdä yrityksen sisäisen maailman ja ulkoisen toimintaympäristön toisiinsa liittävänä elementtinä. Yrityksen tuottaman arvon syntyyn ja kehittymiseen vaikuttavat voimakkaasti yrityksen sisäinen maailma, resurssit, prosessit ja kyvykkyydet.

parantavia resurssien ja prosessien yhdistelmiä kutsutaan strategisiksi kyvykkyyksiksi.

Strategiset kyvykkyydet voivat liittyä mihin tahansa olennaiseen osa-alueeseen yrityksen toiminnassa, kuten tuotekehitykseen, hankintaan, tuotantoon, myyntiin, markkinointiin, jakeluun, kumppanuuksien hallintaan tai johtamiseen. Yritykselle kilpailuetua tuovat kyvykkyydet ilmenevät yritykselle itselleen tai yrityksen asiakkaille tuotetun tavanomaisesta poikkeavan arvon kautta. Kyvykkyyden tuottama arvo voi ilmetä tehokkaina tai innovatiivisina sisäisinä prosesseina tuottamalla asiakkaille arvoa, jota on muiden yritysten vaikea imitoida. Resursseille ja prosesseille, joiden päälle strategiset kyvykkyydet rakentuvat onkin ominaista, että ne ovat arvokkaita, harvinaisia, vaikeasti kopioitavissa ja vahvasti organisaatiosidonnaisia.

2.6.1 Yrityksen resurssit, osaaminen ja kyvykkyydet Toimialaa ja yrityksiä toimialalla voidaan analysoida myös niiden sisäisten ominaisuuksien perusteella. Tämä tarkoittaa sitä, että yrityksen menestymistä voidaan määritellä resurssien, prosessien ja kyvykkyyksien kautta. Resurssiperustainen lähestymistapa määrittelee yrityksen kilpailuedun taustalle resurssit ja prosessit – prosesseilla luodaan arvoa resursseista ja osaamisista. Prosesseja määrittelevät toimintatavat ja aktiviteetit siinä missä resursseja voidaan eritellä osaamisiin, teknologisiin resursseihin, koneisiin ja laitteisiin, liikemerkkiin ja muihin sellaisiin.

Yrityksen erityinen ja pidempiaikainen kilpailuetu syntyy resurssien ja prosessien yhdistelmistä ja näkyy yrityksen toimialan keskimääräistä tai samaa tuotetta tuottavien yritysten keskimääräistä parempana kannattavuutena tai kasvunopeutena. Ajatellaan, että mikäli yritys tekee keskimääräistä parempaa sijoitetun pääoman tuottoa tai kasvaa toimialan keskiarvoa selvästi nopeammin, sen täytyy nauttia jonkinlaisesta kilpailuedusta. Yrityksen kilpailukykyä

34

Yrittäjämäisyys mittaakin ennen kaikkea yrityksen tahtoa luoda jotain uutta.

2.6.2 Nopeasti kasvavat yritykset ovat yrittäjämäisiä Yritysten menestymiseen vaikuttavia sisäisiä tekijöitä on tutkittu paljon. Useilla eri toimialoilla on tarkasteltu muun muassa yrityksen yrittäjämäisyyttä. Vaikka ensimmäinen mielikuva termistä voikin olla yrittäjään yksilönä viittaava, voidaan yrittäjämäisyyttä pitää organisaation ominaisuutena. Organisaatiotasolla yrittäjämäisyys ilmenee yrityksessä vallitsevana kiinnostuksena seurata aktiivisesti markkinoita, etsiä uusia houkuttelevia liiketoimintamahdollisuuksia ja tuoda markkinoille tuotteita ja palveluita, joita markkinoilla ei ole ennen nähty. Yrittäjämäisillä yrityksillä on myös taipumus tehdä rohkeita ja kauaskantoisia valintoja tilanteissa, joissa valintojen seuraamuksia on vaikea ennustaa. Yrittäjämäisyys mittaakin ennen kaikkea yrityksen tahtoa luoda jotain uutta.

Kuviossa 14 on kuvattu elintarvikealan yritysten yrittäjämäisyyden ja liikevaihdon muutoksen välistä suhdetta. Kuten kuviosta ilmenee, yritysten yrittäjämäisyys vaikuttaa liikevaihdon kasvunopeuteen. Huomattavaa kuitenkin on, että yrittäjämäisyyden on oltava keskimääräistä korkeammalla tasolla, jotta näin kävisi. Näyttää myös sille, että erittäin korkeilla yrittäjämäisyyden tasoilla kasvunopeus on kiihtyvää.

Tämä tarkoittaa sitä, että keskitason jälkeen pieni muutos yrittäjämäisyydessä vaikuttaa enenevissä määrin yrityksen kasvunopeuteen.

Korkea

Liikevaihdon keskimääräinen vuotuinen muutos 2009-2012

Matala

Korkea

Yrityksen yrittäjämäisyys 1) Riskinotto 2) Proaktiivisuus 3) Innovatiivisuus Kuvio 14.

Liikevaihdon muutos ja yrityksen yrittäjämäisyys.

35

36

Yrittäjämäisyyden kasvulla ei ole samanlaista positiivista suhdetta yrityksen kannattavuuteen. Aineiston perusteella ei voida silti sanoa, että yrittäjämäisyys suoraan myöskään heikentäisi kannattavuutta, vaikka aineiston mukaan elintarvikevalmistajien liikevaihdon keskimääräisen kasvunopeuden ja keskimääräisen kannattavuuden välillä on negatiivinen suhde. Tämä taas kertoo siitä, että yrityksen kasvaessa toimialan keskiarvoa nopeammin sen tulos on todennäköisemmin toimialan keskiarvoa heikompi. Yrityksen kokonaismenestymistä mitatessa onkin hyvä ymmärtää, että ylenpalttinen innokkuus ja riskinotto eivät välttämättä tee yrityksen toiminnasta kannattavaa, vaikka todennäköisyys liikevaihdon kasvulle on suurempi.

Yrittäjämäisyyttä voidaan pitää keskeisenä osana yrityksen uudistumiskykyä, joka puolestaan voidaan nähdä yrityksen tärkeimpänä kyvykkyytenä turvaten yrityksen menestymistä markkinoiden muuttuessa. Uudistumiskyvyssä on kysymys siitä, että yrityksen keskeiset toimijat kykenevät havainnoimaan markkinoilla tapahtuvia muutoksia, prosessoimaan havaintoja ja löydettyjä mahdollisuuksia, sekä toteuttamaan tehokkaasti valittuja toimenpiteitä. Olennaista on yrityksen keskeisten toimijoiden kyky ajatella yhdessä – tämä mahdollistaa sopivien mahdollisuuksien havainnoinnin, tehokkaan päätöksenteon ja toteuttamisen.

Yrittäjämäisyyttä voidaan pitää keskeisenä osana yrityksen uudistumiskykyä, joka puolestaan voidaan nähdä yrityksen tärkeimpänä kyvykkyytenä turvaten yrityksen menestymistä markkinoiden muuttuessa.

Seuraavilla sivuilla kerromme neljä tarinaa yrityksistä, jotka ovat toimialan keskimääräistä yrittäjämäisempiä.

37

Case: Kaffa Roastery Oy Nopeaa kasvua Kaffa Roastery on Helsingissä toimiva suomalainen kahvipaahtimo, joka on nuoren historiansa aikana onnistunut säilyttämään huimaavan kasvuvauhdin. Yrityksen toiminta sai alkunsa vuonna 2007, kun ystävysten kahvinpaahtoharrastus popcornkoneella muuttui liiketoiminnaksi. Yrityksen asiakaskannan kasvaessa sen ydinliiketoiminnan eli kahvin paahtamisen rinnalle on noussut myös muita palveluita: kahvilaitteiden myyntiä, vuokrausta, huoltoa, puhdistusta, verkkokauppaa sekä oma kahvila.

”Kahvin on tehtävä vaikutus” Toiminnan alkuaikoina yritys palveli vain HORECA-asiakkaita, mutta niiden rinnalle nousivat nopeasti myös toimistoja yksityisasiakkaat. Tänä päivänä asiakkaan on mahdollista saada tuote- ja palvelukokonaisuuden lisäksi tilaamansa kahvi haluamallaan paahtoasteella, valitsemillaan papulaaduilla ja omin tunnuksin varustetuissa pakkauksissa. Tuote- ja palvelutarjooman perimmäinen tavoite onkin tarjota asiakkaalle mahdollisuus autenttiseen kahvielämykseen, sillä ”Kahvin on tehtävä vaikutus” – kuten Kaffa Roasteryn tunnus kuuluu.

Verkostoitumalla mahdollisuus keskittyä ydintoimintoihin Kaffa Roasteryn tarjooma on nopeasti kasvanut sen ydinliiketoimintaa huomattavasti laajemmaksi. Yritys tarjoaa asiakkailleen kokonaista one-stop-shop-palvelua, jossa asiakas pystyy yhdeltä toimittajalta saamaan kaikki kahviin liittyvät tuotteet ja palvelut. Tarjooman laajentaminen palveluihin auttaa yritystä erottumaan kilpailijoista ja kilpailemaan tehokkaasti markkinoilla.

38

Laajasta portfoliosta huolimatta Kaffa Roastery ei itse tuota tarjoamistaan tuotteista ja palveluista kuin murto-osan. Yritys pyrkii siihen, että se keskittyisi omassa toiminnassaan vain kahvin paahtamiseen. Tästä johtuen yritys on kehittänyt itselleen erityisosaamista verkostoitumisessa ja yhteistyösuhteiden hallinnassa. Valtaosa Kaffa Roasteryn palveluista onkin yhteistyöyritysten tuottamia, vaikkei tämä yleensä asiakkaalle näykään. Yritys tarjoaa asiakkailleen kahvilaitteiden myynti-, vuokra- ja leasing-palveluita sekä näiden laitteiden huolto-, täyttö- ja puhdistuspalveluita. Yrityksen jakelemat laitteet eivät ole heidän itsensä valmistamia, vaan laitteita tilataan usealta eri valmistajalta. Laitteiden huollot sekä takuuhuollot hoitaa kumppaniyritys, jonka kanssa toimitaan tiiviissä yhteistyössä. Laitteiden puhdistuksesta ja täytöstä vastaa puolestaan toinen yhteistyökumppani.

Kaffa Roastery tarvitsee laajan valikoiman erilaisia kahvipapuja eri puolilta maailmaa valmistaakseen eksklusiivisia kahveja. Tämän takia yritys on luonut itselleen globaalin hankintaverkoston, jossa yrityksen kansainväliset yhteistyökumppanit auttavat sitä hankkimaan ensiluokkaisia kahvipapuja lähes suoraan kahvitiloilta. Nämä yhteistyökumppanit mahdollistavat tuotekehityksen paikallisten kasvattajien kanssa ja myös pienempien tilauserien toimituksen. Pienillä tilauserillä varmistetaan, että Kaffa Roasteryn käyttöpääomaa ei sitoudu valtaviin varastoihin.

“Erityisosaamista verkostoitumisessa ja yhteistyösuhteiden hallinnassa” Kaffa Roastery ei ole rajoittanut verkostoaan pelkästään alihankkijoihin, vaan yritys tekee yhteistyötä myös valikoitujen, erityistä kahviammattitaitoa vaalivien HORECA-asiakkaiden kanssa. Näiltä asiakkailta Kaffa Roastery ammentaa arvokasta kokemusta ja tietoa, jota pystytään käyttämään parempien tuotteiden kehittämiseen. Asiakkaiden ja alihankkijoiden lisäksi Kaffa Roastery on yhteistyössä ulkomaalaisten kahvipaahtimoiden kanssa. Yhteistyöpaahtimot jakavat keskenään avoimesti tietoa ja osaamista, sillä vaikka yritykset toimivat samalla alalla, ne eivät suoranaisesti kil-

paile alueellisesti samoilla markkinoilla. Tästä johtuen Kaffa Roastery saa muilta alan toimijoilta arvokasta tietoa, osaamista ja inspiraatiota.

Kaffa Roastery on erikoistunut kahvin paahtamiseen, ja liiketoiminnan mahdollistavat pitkälle kehitetyt verkostoresurssit. Ilman yhteistyökumppaneitaan yritys ei pystyisi tarjoamaan asiakkailleen kokonaista tuote- ja palveluportfoliota tai tuottamaan ja kaupallistamaan tehokkaasti ydintarjoomaansa, ensiluokkaista kahvia.

Kuva: Max Edin

(1000 €)

KAFFA ROASTERY OY 1 600

20

1 400

15

1 200

10

1 000

5

800

0

600

-5

400

-10

200

-15

0

Liikevaihdon vuotuinen muutos 2009-2012 165,3 %

EBIT- % Liikevaihto

-20 2009

2010

2011

2012 Kuvio 15. Kaffa Roastery Oy – Liikevaihdon ja kannattavuuden kehitys. Lähde: Orbis-tietokanta 2014

39

Case: Kotivara Oy Vuosikymmenten osaaminen Kotivara on meetvurstien ja muiden kylmäsavutuotteiden valmistamiseen erikoistunut yritys, joka sai alkunsa Oulussa vuonna 1943. Yrityksen alkutaivalta leimasi jatkosota, mistä myös yrityksen nimi juontaa juurensa. Kotitaloudet pitivät tuolloin varastossa ”kotivaraa” eli välttämättömiä ruokia sotatilanteiden varalle. Ensimmäisinä vuosina yritys kauppasi eineksiä osuuskaupoille ja nahkiaisia Etelä-Suomen ravintoloihin, muttei vaikeiden olosuhteiden vuoksi menestynyt.

Osakkeiden myyminen ja omistajien vaihdos, säännöstelyn aikakausi ja lakot, teollisuuden rakennemuutos, lama sekä EU:n vaatimuksiin mukautuminen ovat vain osa Kotivaran pitkään historiaan mahtuvista käänteistä.

”…tehokkuutta, tuottavuutta ja kilpailukykyä… Kotivara pysyttelee ajan hermoilla…”

1990-luvulla Kotivara alkoi lisätä vientiä Ruotsiin, ja vuonna 2012 Kotivaran Ruotsin osuus muodosti liikevaihdosta yli viidenneksen. Kasvua on nopeuttanut järjestelmällinen yhteistyö ruotsalaisten keskusliikkeiden kanssa ja päämäärätietoinen panostaminen tunnettuuden lisäämiseen.

Markkinoinnissa otetaan huomioon ruotsalaisten erilaiset mieltymykset designin suhteen, ja pakkauksissa käytetään enemmän värejä, kuvia ja yksityiskohtia.

40

Suomessa Kotivaran tuotteita löytyy lähes kaikista kaupoista, ja meetvursteja tarjotaan myös HORECA-sektorille. Tuotteilla on vankka kannattajajoukko, mistä kertoo esimerkiksi Kärkkäri-grillimakkaran lopetusuhan synnyttämä kohu. Oululaisten valpastuminen ja adressin perustaminen turvasivat makkaran säilymisen yrityksen valikoimissa, vaikka tuote ei ole linjassa kylmäsavutuotteisiin keskittyvän strategian kanssa. Kotivaran kuuluisin tuote on aito Venäläinen Meetvursti, jota yritys on tehnyt jo yli 60 vuoden ajan.

Venäläinen Meetvursti on vakiinnuttanut asemansa yhtenä Suomen suosituimmista meetvursteista ja se on toiminut yrityksen kärkituotteena, jonka avulla muitakin tuotteita on saatu kauppoihin.

Rohkeasti kohti uudistuksia Kotivara sai ensimmäisen ulkopuolisen toimitusjohtajan vuonna 2004, ja johtamismallimuutoksen lisäksi 2000-luvulla alettiin investoida uusiin laitteisiin ja volyymin kasvattamiseen. Vuodesta 2009 lähtien investointeja ryhdyttiin tekemään vuosittain miljoonalla eurolla, ja merkittävimpiin investointeihin kuuluvat kaksi uutta energiatehokasta kypsytysuunia. Tavoitteena on ollut nostaa tehokkuutta, tuottavuutta ja kilpailukykyä, ja samalla tuotantokapasiteetin nykyaikaistaminen on korostunut. Yritys työllistää nykyään noin 40 henkeä.

Kotivara pysyttelee ajan hermolla ja kehittää erilaisia meetvursteja kuluttajien tarpeiden mukaan. Yleinen keskustelu lisäaineista ja huomion kiinnittyminen ruokavalion terveellisyyteen saivat yrityksen lisäämään valikoimiinsa Luomumeetvurstin, lisäaineettoman meetvurstin ja Kevyt meetvurstin. Uusi markkina on löytynyt myös snack-tuotteista.

Vanha slogan ”Perinne parantaa makua” on muuttumassa.

Kotivaran liiketoiminta on merkittävästi vauhdittunut onnistuneen erikoistumisen, tuotannon tehostamisen ja ulkoistusten ansiosta. Yrityksen markkina-asema niin kotimaassa kuin länsinaapurissa on vahvistunut: vuonna 2012 Kotivaran liikevaihto nousi 19,20 prosenttia 17,1 miljoonaan euroon, ja myös tuloskehitys on ollut myönteinen. Haasteita tuottaa raaka-aineiden hintojen ja muiden kustannusten nousu, joita ei täysin pystytä siirtämään myyntihintoihin.

Yrityksen menestyminen on jatkuvan ja onnistuneen toimintaympäristön ja yhteiskunnan muutoksiin sopeutumisen tulos. Kotivaralla on kyky kuunnella markkinoita ja rohkeus tarvittaessa uudistaa tuotantoa ja prosesseja. Meetvurstien mestariksi itseään tituleeraavan Kotivaran tuotteet ovat osa suomalaista ja pohjoiseurooppalaista ruokakulttuuria, ja kovasta kilpailusta huolimatta myynnin kasvun uskotaan jatkuvan sekä Suomessa että Ruotsissa. 71-vuotiaan yrityksen suunta on kokoajan eteenpäin, ja visiona on laajentaa toimintaa muihin Pohjoismaihin sekä Itämeren alueelle.

KOTIVARA OY KOTIVARA OY 18 000

20

16 000

18

14 000

16 14

12 000 (1000 €)

Liikevaihdon vuotuinen muutos 2009-2012 11,1 %

12

10 000 8 000 6 000

10

EBIT- %

8

Liikevaihto

6

4 000

4

2 000

2

0

0 2009

2010

2011

2012 Kuvio 16. Kotivara Oy – Liikevaihdon ja kannattavuuden kehitys. Lähde: Orbis-tietokanta 2014

41

Case: Oy Mush Ltd Ideasta miljoonien liikevaihtoon Oy MUSH Ltd on korkeilla standardeilla valmistettuja lemmikkien BARF-tuotteita (Bones And Raw Food) tarjoava yritys. MUSH:in tarina alkoi 1980-luvulla, kun Stig Snellman sai idean yrityksen perustamisesta työskennellessään lihanleikkaamossa. Hän alkoi jauhaa rustoa ja muita sivutuotteita omille koirilleen, jotka rakastivat saamaansa ruokaa. Hänellä oli tunne, että puhtaalle raakaruoalle olisi kysyntää laajemminkin – ja hän oli oikeassa. Vuonna 2004 visio koirien raakaruokayrityksestä vihdoin toteutui.

BARF-tuotteet on suunniteltu jäljittelemään eläinten luonnonmukaista ruokavaliota, ja ne sisältävät lihaa, luita, sisäelimiä ja vihanneksia. Toiminnan alussa yrityksen asiakkaita olivat kennelit, rekikoirien omistajat sekä metsästäjät, mutta vuonna 2010 lanseeratut kuluttajapakkaukset mahdollistivat myynnin myös yksityisille koiranomistajille. Vuonna 2011 yrityksestä tuli osa Snellman-konsernia.

”Yritys haluaa pystyä kommunikoimaan kuluttajien kanssa, ja yksi tärkeimmistä viestintävälineistä on Facebook.”

MUSH on kasvanut kovaa vauhtia, ja vuonna 2012 sen liikevaihto ylsi 4,8 miljoonaan euroon. Samana vuonna yritys myös alkoi laajentaa toimintaansa kansainvälisille markkinoille. Ruotsissa MUSH:illa on jo 250 jälleenmyyjää, ja yritys on perustanut Saksaan myyntiyhtiön. Kansainvälisestä kasvusta huolimatta yritys valmistaa yhä kaikki tuotteet omassa tehtaassaan Pietarsaaressa. Valikoimaan on lisätty myös kissojen raakaruokaa sekä MUSH Snacks -koiranherkkuja.

42

Kasvavan trendin harjalla MUSH panostaa vahvasti tutkimukseen ja tuotekehitykseen ja on BARF-ruokinnan edelläkävijä Suomessa. Yritys huomioi tuotekehityksessä aina viimeisimmän tieteellisen tutkimustiedon, ja lisäksi tuotteita on kehitetty tiiviissä yhteistyössä koiranomistajien ja koira-asiantuntijoiden kanssa.

Tuotekehitysprosessia tukee yhteistyö Helsingin yliopiston kanssa. Yleinen keskustelu ruoan puhtaudesta on herättänyt ihmiset ajattelemaan tarkemmin myös lemmikkiensä ruokintaa ja lisännyt BARF-tuotteiden kysyntää. MUSH on ottanut trendistä hyödyn keskittämällä tuotantonsa tähän kapeaan segmenttiin ja painottamalla markkinoinnissaan barffauksen positiivisia vaikutuksia koirien terveyteen.

MUSH:in periaatteena on tuottaa koiranruokaa, joka on mahdollisimman lähellä koiran lajityypillistä ravintoa. Tuotteissa ei käytetä lisä- tai säilöntäaineita eikä viljaa, ja suuri osa raaka-aineista hankitaan paikallisilta tuottajilta. Yritys on kerännyt toiminnallaan uskollisen käyttäjäkunnan ja vakiinnuttanut barffauksen suosiota. MUSH on saavuttanut aseman Pohjoismaiden suurimpana BARF-tuotteiden valmistajana ja on lisäksi yksi suurimmista koiranruoan valmistajista Pohjoismaissa.

MUSH on panostanut markkinoinnissa oman online-kanavan rakentamiseen, ja sosiaalisella medialla on suuri merkitys yrityksen ja barffauksen suosion kasvattamisessa. Yritys haluaa pystyä kommunikoimaan kuluttajien kanssa, ja yksi tärkeimmistä viestintävälineistä on Facebook.

Syksyllä 2013 MUSH toteutti Suomessa ja Ruotsissa lisäksi laajan digitaalisen kampanjan Vaisto-tuotesarjan lanseerauksen yhteydessä ja jakoi koiranomistajille tuhansia ilmaisnäytteitä. Kampanjalla tavoitettiin onnistuneesti paljon uusia potentiaalisia asiakkaita. MUSH antaa kuluttajien luoda sisältöä myös yrityksen kotisivulle kertomalla omista BARF-kokemuksistaan, ja sivuille on kertynyt jo satoja tarinoita barffauksen eduista. Lisäksi MUSHin oma ”BARF-asiantuntija” auttaa kuluttajia kaikissa barffaukseen liittyvissä kysymyksissä. MUSH on kasvattanut suosiotaan ja saanut näkyvyyttä sadoissa blogeissa myös hyväntekeväisyyden kautta lahjoittamalla jokaisesta Facebook-tykkäyksestä yhden ruokapullan kodittomille koirille ja kissoille.

MUSH on tehnyt kovasti töitä visionsa toteuttamiseksi ja

uskonut vankasti asiaansa, vaikka matkan varrella on riittänyt epäilijöitä. Eläinruokatoimialan kasvu on jatkunut voimakkaana, ja MUSH-tavaramerkin odotetaan vahvistavan asemaansa yhä entisestään niin Suomessa kuin vientimarkkinoilla Ruotsissa ja Saksassa.

OY OY MUSH MUSHLTD LTD 6000

20 18

5000

16 14

4000 (1000 €)

Liikevaihdon vuotuinen muutos 2011-2012 164,4 %

12 3000 2000

10

EBIT- %

8

Liikevaihto

6 4

1000

2 0

0 2009

2010

2011

2012 Kuvio 17. Oy Mush Ltd – Liikevaihdon ja kannattavuuden kehitys. Lähde: Orbis-tietokanta 2014

43

Case: Pizzeria Dennis Oy Dennis on nopeasti kasvava ravintolaliiketoiminnasta elintarvikkeiden valmistukseen ja palvelukonseptien kehittämiseen laajentanut yritys, joka sai alkunsa vuonna 1975, kun Dennis Rafkin perusti ensimmäisen ravintolansa Ristorante Pizzeria Denniksen Turun Linnankadulle. Tämän jälkeen Denniksen toiminta on laajentunut Helsinkiin, Tampereelle sekä Kirkkonummelle, ja ravintolatoiminnan rinnalle on noussut muuta ruokateollisuuden toimintaa. Vuonna 1985 avattiin Kaarinan kuntaan Dennis Food Factory tehdas, joka valmistaa HORECA-tuotteita niin yrityksen omaan kuin myös muiden ravintoloiden käyttöön. Lisäksi tehtaalla valmistetaan tuotteita kuluttajien tarpeisiin myytäväksi vähittäistavarakaupassa sekä tuotteita Denniksen uuden palvelukonseptin, Dennis2Go:n, tarpeisiin.

”Pikaruokakonseptissa yritys on yhdistänyt ravintolatoiminnoista ja elintarvikevalmistuksesta keräämänsä osaamisen ja resurssit uudeksi palveluksi” Matka ravintolasta elintarviketuottajaksi Ravintolatoiminta on ollut aina Denniksen liiketoiminnan ytimessä. Pitkän ravintolahistoriansa aikana yritys on onnistunut kartuttamaan itselleen osaavan ja sitoutuneen henkilökunnan sekä luotettavan ja tunnistettavan Dennis-brändin.

Menestyksekkään ravintolatoiminnan ansiosta yritykselle on avautunut mahdollisuus laajentaa toimintaansa muille sektoreille, minkä seurauksena Kaarinaan perustettiin Dennis Food Factory -tehdas.

44

Food Factory ei alun perin syntynyt vastaamaan markkinoiden kysyntään, eikä sen taustalla ollut sen tarkempaa strategiaa. Tehdas pyörikin alkuaikoina hyvin pienellä käyttöasteella. Yritys alkoi kuitenkin pian valmistaa tehtaalla monenlaisia tuotteita niin HORECA-sektorille kuin vähittäistavarakauppaan kuluttajille myytäväksi. Food Factoryn valikoimaan kuuluvat erilaiset leipomotuotteet, valmispizzat sekä kastikkeet. Tuotteiden myynnissä hyödynnettiin Dennis-ravintoloiden luomaa vahvaa Dennis-brändiä ja ravintolaliiketoiminnoissa kehittynyttä osaamista.

Tarjooman kehittyminen palvelukonseptiksi Yrityksen Dennis2Go-konsepti sai alkunsa Tradekan pyytäessä pikaruokapalvelua Helsingin Nordenskiöldinkadun jäähalliin. Dennis kehitti uudenlaisen pikaruokakonseptin yhdistämällä kokemuksensa ja ammattitaitonsa HORECA-sektorin alihankintayrityksenä Food Factoryn valmistuskapasiteettiin. Konseptissa lisäarvoa tuotetaan sekä palvelun tilaajalle eli konseptin operoijalle että loppuasiakkaalle eli kuluttajalle. Asiakkaita ovat esimerkiksi urheilutapahtumat, konsertit, ostoskeskukset ja huoltoasemat. Käytännössä kyseessä on palvelupaketti, jota Dennis ei tarjoa suoraan loppuasiakkaalle, vaan tapahtumanjärjestäjälle.

Asiakkaan ostaessa Dennis2Go-konseptipalvelun tilaisuuteensa Dennis toimittaa paikan päälle tuotteet, ja niiden valmistamiseen tarvittavan kaluston sekä opastaa myyjiä tuotteen valmistuksessa ja tarjoilussa. Palveluntilaaja puolestaan järjestää itse haluamansa määrän henkilökuntaa, varaa Dennis2Go:lle myyntipisteen, ja myy tuotteita haluamaansa hintaan. Dennis2Go-pikaruokakonsepti on kehitetty mahdollistamaan tuotteiden helppo ja nopea valmistus ja myynti. Palveluntilaaja pystyy palvelemaan useampia asiakkaita lyhyessä ajassa ja vähemmällä hävikillä kuin kilpailevilla palveluilla. Loppuasiakas puolestaan saa Dennis2Go-myyntipisteestä tuttuja ja laadukkaita Dennis pizza-sliceja kätevästi ja helposti valmiina nautittavaksi.

Dennis2Go-pikaruokakonseptissa yritys on yhdistänyt ravintolatoiminnoista ja elintarvikevalmistuksesta keräämänsä osaamisen ja resurssit uudeksi palveluksi, joka tarjoaa tapahtumanjärjestäjille helpon ratkaisun yleisön ruokailusta huolehtimiseen.

PIZZERIADENNIS DENNIS OY OY PIZZERIA 20

12 000

18 10 000

16 14

8 000 (1000 €)

Liikevaihdon vuotuinen muutos 2009-2012 22,7 %

12 6 000 4 000

10

EBIT- %

8

Liikevaihto

6 4

2 000

2 0

0 2009

2010

2011

2012 Kuvio 18. Pizzeria Dennis Oy – Liikevaihdon ja kannattavuuden kehitys. Lähde: Orbis-tietokanta 2014

45

2.6.3 Hyvin kannattavien elintarvikevalmistajien omaksumiskyvykkyys Yrityksen kykyä hyödyntää uutta tietoa ja osaamista omassa toiminnassaan kutsutaan omaksumiskyvykkyydeksi (absorptive capacity), joka voidaan jakaa neljään osa-alueeseen: tiedon keräämiseen, tiedon jakamiseen, tiedon käyttämiseen ja tiedon kaupallistamiseen. Tiedon keräämisellä tarkoitetaan uuden ja yrityksen kannalta merkittävän tiedon hankkimista ja tallentamista. Tiedon jakamiseen liittyvät puolestaan ne prosessit, jotka mahdollistavat hankitun tiedon tulkinnan ja levittämisen yrityksen sisällä. Kolmas omaksumiskyvykkyyden osa-alue, tiedon käyttäminen, toteutuu yrityksen tuotekehitysprosessien kautta, kun uusi tieto yhdistetään aiempaan osaamiseen kehittämällä uusia tuotteita, palveluita tai toimintatapoja. Tiedon kaupallistamisella taas viitataan niihin toimiin, joilla uusi idea lopulta saadaan tuotteen tai palvelun muodossa markkinoille.

EBIT- % (2010,2011 ja 2012)

15,00 10,00

RYHMÄ 2 n = 65 5,00 EBIT = 2,16 0,00 OK = 4,78 4,40 4,30 Y = 4,37 -5,00

Hallitsemalla nämä neljä osa-aluetta yrityksellä on mahdollisuus uudistaa tarjoomaansa, yltää korkeampaan kannattavuuteen ja tehdä toimialan keskiarvoa parempaa tulosta.

Omaksumiskyvykkyys mahdollistaa yrityksen kehittymisen kilpailijoita nopeammin. Siksi omaksumiskyvykkyyttä voidaan pitää yhtenä kyvykkyyksien keskeisimmistä alueista.

Omaksumiskyvykkyydestä puhutaan usein yrityksen dynaamisena kyvykkyytenä.

Joulukuussa 2013 ja tammikuussa 2014 keräämämme kyselyaineiston perusteella olemme tehneet klusteri- eli ryhmittelyanalyysin yrityksen kyvykkyyksistä. Kuviossa 19 on havainnollistettu yrityksen uudistumiskyvyn eli yrittäjämäisyyden ja uutta tietoa hyödyntävän omaksumiskyvykkyyden yhteisvaikutusta yrityksen kannattavuuteen. Kannattavuuden ilmaisimena kuvaajassa on kolmen vuoden keskiarvosta (2010, 2011 ja 2012) laskettu yrityksen EBIT-prosentti, jolla tarkoitetaan yrityksen tulosta ennen kuin siitä on vähennetty veroja ja rahoituskuluja.

RYHMÄ 1 n = 26 EBIT = 12,86 OK = 5,21 Y= 4,55 4,50

4,60

n = yritysten määrä EBIT = tulos ennen rahoituskustannuksia ja veroja (aineiston keskiarvo 3,2%) OK = omaksumiskyvykkyys Y = yrittäjämäisyys

4,70

4,80

-10,00 -15,00

RYHMÄ 3 n=7 EBIT = -23,32 OK = 4,74 Y = 4,76

-20,00 -25,00 -30,00

Yrittäjämäisyys

Kuvio 19. Yrityksen kannattavuus ja yrittäjämäisyys.

46

Klusterianalyysin perusteella toimialalta pystytään tunnistamaan tilastollisesti toisistaan poikkeavia yritysryhmiä, kuten toimialan ylisuoriutujien yritysryhmä (ryhmä 1) ja kaksi muuta. Tämä mahdollistaa sen, että voimme käytössä olevan aineiston valossa varmuudella sanoa yritysten sisäisten ominaisuuksien poikkeavan toisistaan. Erityisen hyvin menestyvien, tässä tapauksessa kannattavien yritysten, ominaisuuksien poikkeaminen tilastollisesti ryhmänä muista toimialan yrityksistä tarjoaa meille mahdollisuuden tunnistaa menestyvistä yrityksistä piirteitä, jotka voidaan nähdä vaikuttavan suoriutumiseen.

Analyysi osoittaa esimerkiksi, että yritysryhmällä 1 on noin 10 prosenttiyksikköä korkeampi EBIT-prosentti kuin aineiston yrityksillä keskimäärin. Ryhmän yrittäjämäisyys eli halu ottaa riskiä, kiinnostus aktiivisesti kehittää ja tuoda markkinoille uusia tuotteita ja palveluita on selvästi keskiarvoa korkeampi. Lisäksi ryhmän kyky hyödyntää uutta tietoa on merkittävästi korkeampi kuin millään muulla klusterilla. On kuitenkin hyvä huomata, että pelkkä yrittäjämäisyys ei näytä takaavan kannattavuutta, vaan yrityksen pitää pystyä myös olemaan taitava uusien ideoiden ja tiedon havainnoinnissa, jakamisessa, jalostamisessa ja kaupallisessa hyödyntämisessä. Analyysin perusteella voidaankin sanoa, että yrityksen uudistumiskyvykkyys, silloin kun se koostuu sekä tahdosta luoda uutta ja riittävästä rohkeudesta kokeilla uusia ideoita että kyvystä kaupallistaa ideat, näyttäisi vaikuttavan positiivisesti kannattavuuteen.

Keväällä 2014 kerättiin mittava haastatteluaineisto mielenkiintoisista ja erittäin hyvin menestyneistä yrityksistä. Seuraavissa kappaleissa esitellään kuvaus siitä, mitä omaksumiskyvykkyys käytännössä tarkoittaa. Esittelemme synteesin 11 haastattelusta kuudessa toimialaa paremmin kannattavassa yrityksessä. Kaikki haastatteluaineiston yritykset kuuluvat ryhmittelyanalyysin menestyvien yritysten ryhmään (ryhmä 1).

Kannattavat tuoteinnovaatiot syntyvät asiakkaan ilmaisemista tarpeista Hyvin kannattavat yritykset saavat ideoita monista eri lähteistä: omalta henkilökunnalta, asiakkailta, arvojärjestelmän loppukäyttäjiltä eli kuluttajilta, tavaran toimittajilta, alan julkaisuista, messuilta, kuluttajamediasta sekä matkoilta. Ideoita kerätään asiakkailta sähköisesti verkkosivujen kautta, myymälöissä tietoa hankkivat yrityksen aktiiviset edustajat, ja kuluttajat kertovat toiveistaan suoraan myyjille yrityksen omissa toimipisteissä. Lisäksi trendejä seurataan tiiviisti. Vaikka yritykset saavat tietoa monia eri polkuja pitkin, tuoteideat vaikuttavat olevan vahvasti asiakaslähtöisiä ja niillä usein pyritään vastaamaan asiakkaan ilmaisemaan tarpeeseen. Tarpeen tunnistaminen vaatii kuitenkin yritykseltä usein herkkyyttä poimia tarpeita myös sivulauseista ja rivien väleistä. Menestyvillä yrityksillä ei ole käytössään erityisiä kannustinjärjestelmiä ideoiden keräämiseksi, vaan yritysten organisaatiokulttuuri sekä vastaan tulevat haasteet motivoivat henkilökuntaa ideoiden keräämiseen.

Yksi yleisimpiä haasteita menestyvien yritysten ryhmässä ideoiden keräämisessä tunnistetaan olevan yritysjohdon ajanpuute. Yritysjohdolla on toivottua vähemmän työtunteja käytettävissä ideointiin ja tiedon keräämiseen. Vaikka osa yrityksistä kokee virallisten tutkimusten teettämisen markkinatiedon keräämiseksi olevan liian kallista ollakseen kannattavaa, kiinnostus tulevaisuudessa teettää enemmän asiakastutkimuksia tiedon keräämiseksi on noussut. Lisäksi uusien ideoiden etsiminen maailmalta ja messuilta vaikuttaa tulevaisuudessa mielenkiintoiselta vaihtoehdolta. Useammassa korkeasti kannattavassa yrityksessä uskotaan, että tietoa tulisi jatkossa kerätä järjestelmällisemmin, toistuvia tapahtumia pitäisi analysoida syvemmin ja tiedonkäsittelyyn voisi käyttää tilastollisia menetelmiä.

47

Tieto liikkuu rennossa ja avoimessa ilmapiirissä Menestyvissä yrityksissä tiedon jakaminen on luonteeltaan rentoa ja avointa. Henkilökunta keskustelee tuotekehitysaiheista epäviralliseen sävyyn muun muassa kahvitauoilla, tupakkapaikoilla tai muuten vaan työn ohessa. Lisäksi tietoa jaetaan niin muodollisissa kuin epämuodollisissa palavereissa. Tiedon jakamiseen organisaation sisällä käytetään pääsääntöisesti perinteisiä kommunikaatiovälineitä, eli tiedon jakaminen hoidetaan kasvotusten, puhelimitse sekä sähköpostitse. Yleinen mielipide on, että tiedon ja ideoiden tulisi liikkua organisaatiossa mieluiten suoraan ylimmälle johdolle, mutta henkilökunnalla vaikuttaa kuitenkin olevan taipumusta keskustella ideoista keskenään ennen niiden välittämistä johdolle.

Valtaosassa korkean kannattavuuden yrityksistä on ongelmia avainhenkilöiden keräämisessä samaan paikkaan kehityspalaverin pitämistä varten. Avainhenkilöiden aika on sidottu operatiivisiin tehtäviin, mistä johtuen heidän läsnäolonsa kehityspalavereissa on melko satunnaista. Ongelma korostuu erityisesti lyhyellä varoitusajalla järjestettävissä kokouksissa.

Yritysten johtohenkilöiden mukaan heidän organisaatiossaan on havaittavissa ongelmia tiedon jakamisessa. Valtaosassa yrityksistä omistajat ja toimitusjohtajat uskovat, ettei kaikki tarpeellinen tieto kulkeudu organisaation halki johtohenkilöille asti. Syynä voi olla pelko töiden lisääntymisestä tai yksinkertaisesti asian eteenpäin välittämisen unohtaminen. Lisäksi osa johtohenkilöistä kokee organisaationsa ongelmaksi sen, ettei yrityksessä jakseta tai haluta kerätä tietoa järjestelmällisesti yhteen paikkaan, mistä johtuen tiedon käsittelyssä voi ilmetä vaikeuksia.

Monet hyvin menestyneistä yrityksistä ovat havainneet tiedon jakamisen tehostuneen organisaation keskustelukulttuurin muututtua avoimemmaksi ja rennommaksi. Lisäksi yritykset ovat huomanneet digitaalisten järjestelmien yleistymisen ja käyttöönoton helpottaneen tiedon jakamista ja käsittelemistä.

48

Uuden tuotteen tulee poiketa riittävästi myös omasta tarjonnasta, sillä liian samanlaiset tuotteet heikentävät toistensa myyntiosuuksia.

Maku ja kate tuotekehityksen keskiössä Hyvin kannattavien yritysten tuotekehitysprosesseissa on paljon yhtäläisyyksiä. Yrityksissä tuotekehitystä tehdään pääsääntöisesti kokeilun kautta maistattamalla koeversioita omalle henkilökunnalle ja mahdollisuuksien mukaan myös ensimmäisen tason asiakkaille sekä kuluttajille. Koevedoksista saadun palautteen perusteella tuotetta muokataan vastaamaan paremmin asiakkaiden ja kuluttajien tarpeita.

Tuotekehityksen aiheista, kuten tuotteen halutuista ominaisuuksista keskustellaan epämuodollisesti niin työn ohessa kuin kahvipöydissä.

Yritysten uudet tuotteet ovat tavallisesti riittävän lähellä vanhoja tuotteita, mistä johtuen tuotekehityksessä ei tarvitse yleensä tehdä mittavaa selvitystyötä. Aiemman kokemuksen ansiosta valmistusmenetelmät, prosessit sekä tarvittavat yhteistyökumppanit ovat usein selvillä entuudestaan. Tuotteiden samankaltaisuudesta huolimatta tietyt asiat on kuitenkin välttämätöntä selvittää tuotekohtaisesti.

Tuotekehityksessä tulee esimerkiksi punnita mahdollisia raaka-ainetoimittajia parhaiden raaka-aineiden saamiseksi sopivaan hintaan.

Tuotekehitysprosessin aikana korkeasti kannattavissa yrityksissä arvioidaan jatkuvasti tuotteen kustannuksia, mahdollista myyntihintaa sekä tuotteesta saatavaa katetta.

Tuotteen kate on koko ajan tuotekehitysprosessin ytimessä. Korkean katteen tuotteista voidaan tarjota korkeampaa katetta myös tuotteen eteenpäin myyville asiakkaille. Korkea kate lisää kauppojen halukkuutta ottaa tuote valikoimiinsa, vaikka se merkitsisikin pienempää myyntivolyymiä.

Hyvän katteen lisäksi tuotteilta vaaditaan hyvää makua ja niiden tulee olla tarpeeksi erilaisia verrattuna jo olemassa oleviin tuotteisiin. Menestyvät yritykset eivät tee tuotteita, jotka eivät oman henkilökunnan mielestä ole maukkaita.

Jos tuote puolestaan on liian samankaltainen kilpailijoiden tuotteen kanssa, se koetaan kopionniksi eikä tunnu silloin omalta. Uuden tuotteen tulee poiketa riittävästi myös omasta tarjonnasta, sillä liian samanlaiset tuotteet heikentävät toistensa myyntiosuuksia. Toisaalta omien tuotteiden jatkuva kannibalisointi voidaan nähdä uudistumisen kannalta elintärkeänä – yrityksen on uskallettava kannibalisoida tar-

joomia kehittymistä tukeakseen. Kokonaismyynnin kasvattamisen ja lisäarvon aikaansaamisen kannalta tuotteiden lukumäärää tärkeämpää on niiden keskinäinen erilaisuus ja täydentävyys siten, että asiakkaat löytävät tuotteet. Tässä mielessä täydentävät ja toisiinsa liittyvät tuotteet luovat yhtenäisemmän kuvan valmistajasta, minkä kautta asiakkaat löytänevät tuotteet helpommin.

Vastuun jakaminen tuotekehitysprosesseissa on menestyneissä yrityksissä selkeää, ja kukin tuotekehitykseen osallistuva henkilö tietää mitkä tehtävät ovat heidän vastuullaan ja kenelle heidän tulee raportoida. Samat henkilöt ovat vastuussa samoista tehtävistä kaikissa yrityksen tuotekehitysprojekteissa, minkä ansiosta tehtäviin on kehittynyt prosessia nopeuttavia rutiineja. Menestyneiden yritysten ryhmässä ylin johto tekee suurimmat tuotekehitykseen liittyvät päätökset kuten laiteinvestoinnit, markkinointikampanjat ja tuotteiden julkaisut.

Useat hyvin kannattavat yritykset ovat valmiita julkaisemaan tuotteita ilman tarkempia analyyseja tai arvioita kysynnästä tai myyntivolyymista. Osa yrityksistä kokee kuluttajan mieltymysten ymmärtämisen vaikeaksi, mistä johtuen ennustuksia mahdollisesta kysynnästä tai kuluttajan maksuhalukkuudesta ei pystytä tekemään tai sitä pidetään erityisen haastavana. Monet yrityksistä ovat organisaatioltaan ja tuotannoltaan niin kevyitä ja ketteriä, että ne pystyvät tuomaan markkinoille uusia tuotteita pienin kustannuksin ja lopettamaan huonosti menestyvät tuotteet vaivattomasti. Yritykset pysyvät markkinoiden hermoilla ja kykenevät reagoimaan pieniinkin markkinoiden muutoksiin ja nouseviin trendeihin ilman suuria riskejä tai investointeja. Monet menestyneistä yrityksistä kokevat puutteellisen laitekannan kuitenkin rajoittavan ideoiden toteuttamista. Laiteinvestoinnit ovat kalliita, eikä laitekantaa välttämättä pystytä päivittämään uusien tuotteiden vaatimalle tasolle.

Asiakkaiden toiveet voivat olla aika ajoin hyvin lennokkaita ja suunnattu vastaamaan olemassa olevaan ongelmaan.

Asiakas ei kuitenkaan välttämättä toivetta esittäessään edes harkitse tuotteen toteutusmahdollisuuksia, mistä johtuen joitakin asiakkaiden toiveista on yksinkertaisesti mahdotonta toteuttaa. Kun asiakkaiden kanssa tehdään

49

yhteistyötä, onnistutaan kuitenkin usein kehittämään molempien osapuolten tarpeet tyydyttävä tuote.

Suhteet muihin toimijoihin ja yrityksen notkeus määrittelevät uusien tuotteiden kauppalista menestystä

Kerätyn tiedon jäsentelemättömyys ja suuri määrä hankaloittavat sen hyödyntämistä korkeasti kannattavien yritysten tuotekehityksessä. Yritykset eivät pääsääntöisesti kerää tietoa kollektiivisesti yhteen paikkaan tai jäsentele sitä kovinkaan laadukkaasti. Jäsentelemätön informaatio jää roikkumaan tietokantoihin hyödyntämättömänä. Tiedon jäsentämiseen ja hyödyntämiseen ei investoida riittävästi työaikaa eikä muita resursseja. Osassa yrityksistä vallitsee lisäksi jatkuva kiire. Tuotekehitykseen osallistuvat henkilöt ovat usein sidottuina yrityksen muihin toimintoihin, eikä tuotekehitykseen ole siihen varta vasten nimettyä henkilöä.

Menestyvien yritysten ryhmässä tiedon kaupallistamisen käytännöt ovat lähellä toisiaan. Yritykset eivät panosta suuria summia markkinointikampanjoihin tai mainoksiin, mutta pienimuotoiset lehtimainokset eivät ole poissuljettuja. Mainoskampanjoita pidetään yrityksissä liian kalliina. Mainostamisen sijaan tuotteita ja niiden ominaisuuksia käydään aktiivisesti esittelemässä potentiaalisille asiakkaille. Asiakkaille kerrotaan tuotteiden ominaisuuksista niin kuluttajan kuin kauppiaan näkökulmasta. Suurten markkinointipanostusten sijaan yritykset antavat tuotteiden puhua puolestaan. Yritykset näyttävät uskovan ”puskaradio”-markkinointiin. Jos asiakas ei ole kiinnostunut uudesta tuotteesta, yritykset eivät tyrkytä tuotetta asiakkaalle väkisin. Ajan ja resurssien tuhlaamisen ei koeta olevan sen arvoista, ja asiakkaista liian kovat myyntipainostukset voivat tuntua ärsyttäviltä.

Menestyneiden yritysten ryhmässä on tietoisesti lisätty panostusta tuotekehitykseen. Yritykset pyrkivät keskittymään omaan ydinosaamiseensa ja tarjoamaan asiakkaille ainutlaatuisia tuotteita, mikä tehostaa myös omaa tuotekehitystoimintaa. Yrityksissä tuntuu olevan vahva käsitys siitä, minkälaisia tuotteista asiakkaat haluavat, ja yritykset ovat alkaneet analysoimaan ja tarkkailemaan tuotteiden valmistus- ja suunnitteluprosesseja tarkemmin. Huonosti menestyvien tuotteiden kohdalla pyritään selvittämään, miksi tuote ei kelvannut markkinoille ja mitä olisi pitänyt tehdä toisin.

Onnistumisista ja epäonnistumisista pyritään oppimaan aktiivisesti, kehittymistä ja oppimista johdetaan tietoisesti.

Monet yrityksistä kertovat, että

Kaupallistamisen vaikeimpana osana on tuotteiden saaminen kauppojen hyllyille.

50

Korkeasti kannattavien yritysten mukaan tuotteiden kaupallistamisessa suhteiden merkitys korostuu. Monet yrityksistä kertovat, että kaupallistamisen vaikeimpana osana on tuotteiden saaminen kauppojen hyllyille. Pitämällä hyvät suhteet kauppojen ostajiin ja omien sektoriensa osastojen henkilökuntiin tuotteiden saaminen valikoimiin onnistuu kuitenkin helpommin.

Valtaosa hyvin kannattavista yrityksistä on kooltaan kilpailijoita pienempiä, ja niiden toiminta on suuria yrityksiä joustavampaa. Pienen koon ja notkean organisaation ansiosta asiakkaiden tarpeisiin ja markkinoiden muutoksiin pystytään vastaamaan nopeasti, kun taas isojen kilpailijoiden toiminta voi olla byrokraattisempaa ja hitaampaa. Pienet yritykset pystyvät vastaamaan asiakkaiden pyyntöön uudenlaisesta tuotteesta parhaimmillaan viikon tai kahden varoitusajalla. Isommilla kilpailijoilla tiedon liikkuminen sekä tuotekehitys- ja julkaisuprosessit ovat merkittävästi jäykempiä. Ongelmaksi kuitenkin koetaan, ettei nykyisessä keskusliikejohtoisessa elintarvikekaupassa yritys enää itse pysty määräämään tahtia ja toimimaan niin nopeasti kuin haluaisi. Kaupat nimittäin vaativat omat prosessinsa tuotteiden myyntiin ottamiseen. Lisäksi kaupat pyytävät yrityksiltä uusia tuotteita vain tietyissä sykleissä, minkä koetaan

rajoittavan yrityksen omaa toimintaa ja tuotteiden julkaisua.

Menestyneiden yritysten ryhmässä koetaan ongelmia ennen kaikkea tuotteiden saamisessa kauppojen hyllyille.

Vaikka kuluttajat olisivat kiinnostuneita tuotteesta, tuote ei käy kaupaksi ennen kuin kauppojen ostajat on saatu vakuutettua ottamaan tuote valikoimiinsa. Kun tuote lopulta onnistutaan saamaan myyntiin, voi puolestaan kuluttajien ennakkoluuloisuus koitua sen kohtaloksi. Vaikeiden neuvottelujen ja käyttäytymisen ennustamattomuuden lisäksi yrityksille on usein kaupoissa vain rajoitettu määrä hyllytilaa, jolloin uuden tuotteen valikoimiin saaminen edellyttää toisen tuotteen poistamista. Kilpailu elintarvikealalla on kovaa ja markkina-alue on katettu, minkä vuoksi alalla vallitsee nollasummakilpailu: yhden kilpailijan voitot ovat aina pois toiselta.

Pärjätäkseen kovasti kilpailluilla markkinoilla yritykset pyrkivät aktiivisesti kehittämään myyntiprosessejaan. Osa menestyneistä yrityksistä uskoo myynnin tehostuvan ulkoistusten kautta. Kun asiakassuhteiden hallinta siirretään kokeneelle ja muitakin brändejä kantavalle toimijalle, yrityksen neuvotteluvoima myymälöiden suuntaan paranee.

Voimakkaassa kilpailussa on tärkeää pysyä lähellä asiakkaita ja tarjota heille juuri niitä tuotteita, joita he kulloinkin tarvitsevat.

Kannattaville yrityksille on yhteistä, että ne tahtovat erottautua kilpailijoista ja tarjota sellaisia tuotteita, joita markkinoilta ei vielä löydy. Yritykset pyrkivät myös keskittymään omaan ydinosaamiseensa ja jättämään mahdollisimman paljon muita toimia yhteistyökumppaneiden hoidettavaksi. Menestyneiden yritysten ryhmässä uskotaan, että markkinoilla pärjääminen vaatii keskittymistä selkeämmän ja vahvemman brändin rakentamiseen. Yrityksen kasvaessa panostaminen markkinointitoimenpiteisiin korostuu entisestään.

Kuva: Max Edin

51

Yhteenveto kannattavien yritysten omaksumiskyvykkyydestä Hyvin kannattavien yritysten omaksumiskyvykkyys vaikuttaa pääosin tuottavan inkrementaaleja eli vähäisiä muutoksia sisältäviä tuote- ja palveluinnovaatioita. Tuoteideat nousevat useista kanavista, mutta yleensä toteutukseen ja markkinoille saakka päätyvät ideat saavat alkunsa asiakkaan ilmaisemasta tarpeesta. Avoin ja rento työilmapiiri pitää huolen siitä, että tuoteideat päätyvät yrityksessä oikean henkilön tietoisuuteen epämuodollisten keskustelujen välityksellä.

Yrityksen uusiin tuotteisiin tehtävien muutosten laajuutta useimmiten rajoittavat käytettävissä olevien resurssien valmiudet toteuttaa uudistukset ilman lisäinvestointeja. Uudet tuotteet ja palvelut ovatkin useimmiten tuotantotavoiltaan hyvin samankaltaisia kuin yrityksen aiemmat tuotteet ja palvelut. Kannattavat yritykset pyrkivät kuitenkin tuottamaan omaan tarjontaan nähden riittävän erilaisia innovaatioita, jotta uudet tuotteet eivät kannibalisoisi vanhojen tuotteiden markkinoita.

Omaksumiskykyiset yritykset hyödyntävät tehokkaasti myös kumppaneidensa osaamista sekä muita resursseja ja keskittyvät itse mielellään omaan ydinosaamiseensa. Uusia ideoita kokeillaan rohkeasti, mutta riskinotto on hallittua ja kehitysprosessin ytimessä pidetään tuotteen valmistettavuus ja kannattavuus. Kaiken kaikkiaan tuotteiden markkinatestaus on menestyvissä yrityksissä tehokasta. Menestyvissä yrityksissä ymmärretään myös jälleenmyyjien tarve saada riittävä myyntikate, joka tekee uudesta tuotteesta houkuttelevan. Uusien tuotteiden kaupallistamisen kannalta tärkein onnistumista määrittelevä tekijä merkittävän uuden tuotteen kulutusarvon ohella on hyvin hoidetut suhteet arvojärjestelmän alavirtaan eli jälleenmyyjiin ja loppuasiakkaisiin.

52

LÄHTEET Barney, J. (1991). Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of Management 17, 99-120.

Cohen, W. M. & D. A. Levinthal (1990). Absorptive capacity: a new perspective on learning and innovation. Administrative Science Quarterly 35, 128-152.

Covin, J. G. & D. P. Slevin (1991). A conceptual model of entrepreneurship as firm behavior. Entrepreneurship Theory and Practice 16:1, 7-24.

Dyer, J. H. & H. Singh (1998). The relational view: cooperative strategy and sources of interorganizational competitive advantage. Academy of Management Review 23, 660-679.

Kim, W. C. & R. Mauborgne (2004). Blue Ocean Strategy.

Harvard Business Review 82:10, 76-84.

Porter, M. (1980). Competitive strategy: Techniques for analyzing industries and competitors. New York, NY: The Free Press.

Wiklund, J. & Shepherd, D. (2005). Entrepreneurial orientation and small business performance: a configurational approach. Journal of Business Venturing, 20(1), 71–91.

Zahra, S. A. & G. George (2002). Absorptive capacity: a review, reconceptualisation, and extension. Academy of Management Review 27, 185-203.

http://kaffaroastery.fi/ http://oravaisrokeri.fi/ http://veljeksetmattila.fi/ http://www.bjorkens.fi/ http://www.dennis.fi/ http://www.elainruoka.com/ http://www.eurooppatiedotus.fi/ http://www.hakafood.fi/ http://www.hannapartanen.com/ http://www.huhtahyvat.fi/ http://www.kapteeninkastikkeet.fi/ http://www.kaslink.fi/ http://www.kotivara.fi http://www.kylmanen.fi/ http://www.lapinliha.fi http://www.lemmikkileipuri.fi/ http://www.lihajaloste-korpela.fi/ http://www.maalahdenliha.fi/ http://www.maalaistuotevataja.fi/ http://www.makuliha.fi/ http://www.mushbarf.com http://www.pajuniemi.fi/ http://www.pouttu.fi/ http://www.r-menu.fi/ http://www.ruislandia.fi/ http://www.saarioinen.fi/ http://www.snellman.fi/fi http://www.stat.fi/ http://www.suomenhiiva.fi/ http://www.tampereenlihajaloste.fi/ http://www.wursti.fi/ http://www.yrjowigren.fi/

Zahra, S., & Covin, J., (1995). Contextual influence on the corporate entrepreneurship–performance relationship: a longitudinal analysis. Journal of Business Venturing 10, 43–58.

53

LIITE FoodIR-kyselytutkimuksen taustatiedot Vuodenvaihteessa 2013–2014 toteutettuun kyselytutkimukseen vastasi yhteensä 118 elintarvikeyrityksen johtajaa, päällikköä ja asiantuntijaa, mikä on noin 40 % puhelimella tavoitetuista 293 yrityksestä. Tutkimukseen valittiin päätoimialakseen elintarvikkeiden valmistuksen ilmoittaneet yli 5 henkeä työllistävät yritykset Suomessa. Kuten liikevaihdon ja henkilöstön keskiarvo- ja mediaanitiedoista näemme, vastanneet yritykset ovat valtaosin pieniä ja keskisuuria yrityksiä. Alla on muutamia perustietoja vastaajista.

Yritysten taustatiedot Liikevaihto vuonna 2012 (€) Kokonaistulos-% vuonna 2012 Henkilöstömäärä vuonna 2012

n=vastaajia 103 103 91

Vastaajien taustatiedot n=vastaajia Montako vuotta vastaaja oli toiminut elintarviketeollisuudessa vuoden 2012 loppuun mennessä?

107

Keskiarvo 11 831 524 3,1 38,7

Mediaani 4 219 000 2,8 23,0

Keskiarvo

Mediaani

19,7

20,0

Vastaajien jakauma alatoimialoittain (%) 38,3

107 Leipomotuotteiden, makaronien yms.

19,6

108 Muiden elintarvikkeiden valmistus 15,0

101 Teurastus, lihan säilyvyyskäsittely, lihatuott.

7,5

105 Maitotaloustuotteiden valmistus

6,5

103 Hedelmien ja kasvisten jalostus ja säilöntä

5,6

109 Eläinten ruokien valmistus

4,7

102 Kalan, äyriäisten ja nilviäisten jalostus 106 Mylly- ja tärkkelystuotteiden valmistus 104 Kasvi- ja eläinöljyjen ja -rasvojen valmistus

54

1,9 0,9

Vastaajien jakauma perheyrityksiin (%) Perheyritys

63,6

Ei perheyritys

36,4

Vastaajien jakauma tehtävän mukaan (%) 89,7

Ylinjohto (toimitusjohtaja tms.)

Keskijohto (myyntipäällikkö tms.)

Asiantuntija (tuotekehittäjä tms.)

9,3 0,9

55

C2 Advertising 2014

Tutkija, KTM Jesse Heimonen GSM: +358(0) 29 449 8550 EMAIL: jesse.heimonen@uva.fi

Yksikönjohtaja, professori, KTT Marko Kohtamäki GSM: +358(0) 44 971 0432 FoodIR- tutkimushanke on Euroopan aluekehitysrahaston ja Etelä-Pohjanmaan korkeakoulusäätiön rahoittama ja Vaasan yliopiston toteuttama.

EMAIL: marko.kohtamaki@uva.fi

C2 Advertising 2014

Tutkija, KTM Jesse Heimonen GSM: +358(0) 29 449 8550 EMAIL: jesse.heimonen@uva.fi

Yksikönjohtaja, professori, KTT Marko Kohtamäki GSM: +358(0) 44 971 0432 FoodIR- tutkimushanke on Euroopan aluekehitysrahaston ja Etelä-Pohjanmaan korkeakoulusäätiön rahoittama ja Vaasan yliopiston toteuttama.

EMAIL: marko.kohtamaki@uva.fi

MITÄ ELINTARVIKEALA ON SYÖNYT?

Toimialatutkimus elintarvikealasta

MITÄ ELINTARVIKEALA ON SYÖNYT? Toimialatutkimus elintarvikealasta

Jesse Heimonen Marko Kohtamäki