Wekelijks magazine bij jouw krant • 11 mei 2019
De Vlaming
P. 3 – Land van bazen en knechten We houden van hiërarchie
en zijn baas
P. 4 – Relatie werkgever vs. werknemer Leidinggevenden kiezen constructieve aanpak
P. 6 – Slechte klik met de baas Hoe ga je er best mee om?
11 mei 2019 - vacature.com
2
Het zit wel snor tussen Vlaamse werknemers en hun leidinggevenden
Tekst: HERMIEN VANOOST
Klinkt het niet, dan botst het maar, wil het gezegde. Al valt het te betwijfelen of dat in de praktijk ook echt de beste strategie is. Leidinggevenden in Vlaanderen kiezen in elk geval eerder voor de constructieve aanpak. Dat lezen we in het rapport ‘Leidinggeven en werkbaar werk’ van de Stichting Innovatie & Arbeid. 11 mei 2019 - vacature.com
3
‘Ruim helft werknemers botst met manager’, titelden de collega’s van het Nederlandse carrièreblad Intermediair eerder dit jaar. Een enquête onder hun lezers deed hen besluiten dat het behoorlijk scheef zit tussen leidinggevenden en hun medewerkers. Eén op de vijf respondenten zou de band met zijn leidinggevenden zelfs als ronduit slecht omschrijven. Of het ook bij ons zo dramatisch zou zijn?, wilden we weten. En dus klopten we aan bij FRANK JANSSENS, onderzoeker bij de Stichting Innovatie & Arbeid en betrokken bij de driejaarlijkse werkbaarheidsmonitor van de Sociaal Economische Raad van Vlaanderen.
"Het is niet de bedoeling dat ik mijn team ga opleggen hoe ze hun taken moeten aanpakken." Johan Francois, Eriks 4
vacature.com - 11 mei 2019
85,7% VOELT ZICH GESTEUND “Laten we eerst en vooral wat nuance brengen”, reageert Janssens. “In de Nederlandse studie werden maar een beperkt aantal vragen gesteld. Op basis daarvan kan je onmogelijk juiste uitspraken doen over de verstandhouding tussen werknemers en hun leidinggevenden. Daarvoor heb je een uitgebreidere vragenlijst en bijhorende psychometrische schalen nodig. Als ik er onze enquête van de Vlaamse werkbaarheidsmonitor (editie 2016) bij neem, dan vind ik ook daarin een vraag die naar ‘conflicten met de direct leidinggevenden’ peilt. En ja, ook bij ons antwoordt ongeveer de helft van de werknemers daar positief op. Maar om daaruit te besluiten dat zij een slechte band met hun leidinggevenden hebben? Dat gaat echt te ver. Wij zullen in onze rapporten nooit over die vragen afzonderlijk communiceren, net omdat je daarmee een vertekend beeld geeft.” Wat we in de analyse van Janssens en zijn collega’s wel lezen, is dat 85,7 procent van de Vlaamse werknemers zich adequaat gesteund voelt door zijn leidinggevende. “Je kunt dus stellen dat de overgrote meerderheid van de leidinggevenden in Vlaanderen zijn rol goed vervult”, analyseert Janssens. Uit de studie blijkt verder ook dat slechts 5 procent van de werknemers een negatieve relatie met de chef heeft (wat veel minder is dan in de studie van Intermediair).
En nog een opvallende vaststelling: ouderen en laaggeschoolden hebben iets vaker een negatieve band met hun direct leidinggevende dan jongeren en hooggeschoolden. Ook tussen de sectoren zijn er (kleine) verschillen waar te nemen: terwijl in de transport- en telecomsector een op de vijf werknemers onvoldoende
85,7 procent van de Vlaamse werknemers voelt zich adequaat gesteund door zijn leidinggevende. steun van de leidinggevende ervaart, is dat in de financiële sector en de zakelijke dienstverlening een op de tien. Janssens: “Bedrijven uit die sectoren hebben doorgaans een sterk uitgebouwd hr-beleid, met veel aandacht voor training van leidinggevenden. Dat werpt zo te zien zijn vruchten af.” TUSSEN DE MENSEN Wie daarover kan meespreken, is JOHAN FRANCOIS. Hij werkt sinds 2012 als business unit manager bij multiproductspecialist Eriks en stuurt tien collega’s aan. Zelfs na al die jaren blijft hij opleidingen rond leiderschap en management volgen. “Onlangs nog was er één rond situationeel leiderschap. Wat ik daaruit onthouden heb, is dat er geen ‘beste’ manier van leidinggeven bestaat, maar dat je je als manager aan de situatie en de medewerker moet aanpassen. Vroeger communiceerde ik met iedereen op dezelfde manier, omdat ik dacht dat dat voldoende was. Nu ga ik vaker met mensen apart zitten om nieuwigheden te verduidelijken of ga ik het bij sommigen letterlijk voortonen. Ik pas me aan de noden aan.”
Om een goede verstandhouding met je medewerkers te krijgen, moet je volgens Francois vooral toegankelijk zijn en verantwoordelijkheid durven te delen. “Ook al ben ik hun leidinggevende, ik stel me niet boven mijn team. Het is niet de bedoeling dat ik hun ga opleggen hoe ze hun taken moeten aanpakken. Uiteraard ben ik er om te overleggen, maar uiteindelijk wil ik dat ze autonoom werken en zelf beslissingen kunnen nemen. Dat is voor mij de basis.” KATLEEN DAEMS, hr-directeur bij energieleverancier Luminus, treedt hem bij. Sinds ze niet meer in een afzonderlijk bureau maar gewoon tussen haar teamleden zit, is de relatie die ze met hen heeft flink veranderd. “Ik pik nu veel makkelijker op wat er onder mijn mensen leeft. Mijn teamleden zien mij nu meer als ‘een van hen’, waardoor ze sneller bij me komen aankloppen met vragen of zorgen. Er is meer spontaan overleg over wat goed en minder goed gaat.” De beslissing om leidinggevenden tussen hun medewerkers te laten zitten, vloeide voort uit een vernieuwde kijk op leiderschap. “We verwachten van onze leidinggevenden nog altijd dat ze resultaatgericht zijn, maar daarnaast willen we dat ze zichzelf kritisch in vraag stellen, samen met hun team een visie ontwikkelen over de richting die ze uit willen, empathisch zijn en de connectie kunnen maken. We willen dat ze werken vanuit vertrouwen, niet vanuit hiërarchie.” Hoewel de verschuiving nog maar pril is, ziet Daems toch al veranderingen. “In mijn team, bijvoorbeeld, stel ik vast dat de betrokkenheid toeneemt. Doordat medewerkers inspraak krijgen, zijn ze meer geëngageerd. Ze gaan ervoor.” Ook de feiten laten zien dat er een bocht is genomen: de tevredenheid bij de medewerkers gaat erop vooruit en het absenteïsme gelinkt aan psychosociale problemen neemt af. Die conclusies bevestigen hetgeen we in het rapport ‘Leidinggeven en werkbaar werk’ van de Stichting Innovatie & Arbeid lezen: wie adequaat gecoacht wordt, heeft minder werkstressklachten en burn-outsymptomen, is gemotiveerder, krijgt meer leermogelijkheden, slaagt er beter in werk en privé te combineren, is minder vaak afwezig en vindt doorwerken tot aan het pensioen haalbaarder dan collega’s die die steun van de leidinggevende niet krijgen. MINDER CONFLICTEN? En wat dan met conflicten tussen leidinggevenden en medewerkers? Komen die minder vaak voor in organisaties als die van Francois en Daems? “Ik heb in elk geval niet de indruk dat er bij ons veel voorvallen zijn”, reageert Daems. “Of toch niet op een manier dat er geen oplossingen meer gevonden worden en de hr-dienst moet tussenkomen. We raden onze leidinggevenden sowieso altijd aan om met hun medewerkers te blijven praten.“ En dat is ook de tactiek die Francois bij Eriks toepast. “Meningsverschillen zijn op zich geen probleem, vind ik. Integendeel, het is net uit ‘onenigheid’ dat er nieuwe inzichten geboren worden en dat je vooruitgang boekt. Wanneer ik een nieuwe collega zoek, is dat trouwens een van de zaken waarmee ik rekening houd. Ik probeer geen kopieën van mezelf aan te werven, want dan krijg ik alleen maar bevestiging van wat ik al weet. Een kleine botsing af en toe is heel gezond, maar het mag natuurlijk niet escaleren.”
Leidinggeven op zijn Belgisch “CONTROLE LOSSEN ZIT NIET IN ONZE AARD”
Autoritaire bazen kom je in België niet zo vaak meer tegen. Toch hebben veel managers in ons land het lastig om open te communiceren en werknemers inspraak te geven. Hoe komt dat? Tien jaar lang al brengt hr-dienstverlener SD Worx de betrokkenheid van werknemers in België in kaart. Tien jaar lang al luidt de conclusie dat het beter kan, vooral als het gaat over inspraak krijgen in het beleid en de werking van de organisatie. Slechts vier op de tien werknemers geven aan tevreden te zijn over de inspraak/impact die ze hebben. Die vaststelling is des te opvallender wanneer je er de hoge scores uit de buurlanden naast legt: in Duitsland, Frankrijk en Luxemburg geven ongeveer zes op de tien werknemers aan dat ze tevreden zijn, in Nederland zelfs zeven op de tien. Hebben managers in ons land het dan moeilijk om hun leiderschap te delen? BELG HOUDT VAN HIËRARCHIE KOEN MARICHAL van het Expertisecentrum Leiderschap van Antwerp Management School is in elk geval niet verrast door de resultaten. Hij haalt er het gerenommeerde cultuur- en waardenonderzoek van Geert Hofstede bij om een en ander te verklaren. “België komt in die studie naar voren als een land dat een groot verschil maakt tussen mensen met en mensen zonder macht. België is een land van bazen en knechten. Wij denken en werken vanuit hiërarchie. In Nederland is dat veel minder het geval. Het is niet omdat je de baas bent dat je meer privileges hebt en alle beslissingen moet nemen, redeneren ze daar. Nederlanders vinden het veel vanzelfsprekender dat een leidinggevende luistert naar en rekening houdt met de ervaringen van zijn medewerkers. Onze noorderburen scoren dan ook een stuk lager op de dimensie ‘Power Distance’ dan wij: 38 tegenover 65 op 100.” Ook de factor ‘vertrouwen’ speelt mee, denkt Marichal. “Belgen hebben de neiging om de kat uit de boom te kijken. Het duurt een tijd voor ze een band hebben opgebouwd en dat vertaalt zich in de manier van leidinggeven. Belgische managers hebben moeite om werk uit handen te geven en de controle te lossen. ‘Vertrouwen is goed, controle is beter’, is het credo. Ze willen weten of een medewerker voldoende hard bezig is en/of de juiste acties onderneemt. Omgekeerd ook, wanneer een Belg een nieuwe baas krijgt, is de eerste reflex ‘eerst zien en dan vertrouwen’.” VERANDERING IN ZICHT Toch hoedt Marichal zich voor zwart-witdenken. Gedeeld leiderschap leunt dan wel minder bij onze Belgische aard aan, het betekent niet dat er geen evolutie bezig is. “Het besef groeit dat als je wil innoveren en groeien, je medewerkers en teams nodig hebt die niet aan het infuus van de hiërarchie hangen, maar mogen en kunnen samenwerken en zelf verantwoordelijkheid nemen. Dat vraagt sterke managers die kunnen coachen en vertrekken vanuit vertrouwen en openheid. Dat is niet simpel, maar het is wel de weg vooruit.” 11 mei 2019 - vacature.com
5
“Je uitspreken op het werk kan lastig zijn, zeker als je van nature verlegen bent,” zegt BARNEY JORDAAN, professor management practice aan Vlerick Business School. Hij is gespecialiseerd in onderhandelen, conflictmanagement en bemiddeling. “Weet dat er niets mis is met opkomen voor je behoeftes. Integendeel: hoe belangrijker een issue voor je is, hoe groter de noodzaak om erover te praten. Onderhuidse frustraties gaan niet vanzelf weg en kunnen stress, depressie of burn-out veroorzaken.” 1. GEEF JE GRENZEN AAN Door goed je grenzen te bewaken, hou je de relatie met je baas gezond. “Als je baas teveel van je vraagt, moet je je grenzen aangeven,” bevestigt Jordaan. “Wees daarin direct. ‘Nee’ en een korte uitleg zijn voldoende. Een goed alternatief is: ‘Nee, maar…’ ‘Nee, ik heb nu geen tijd, maar morgen kan het wel.’ Je kunt ook onderhandelen: ‘Als ik dit nu doe, krijg ik dan vrij op de verjaardag van mijn kind?’ Het gaat erom de sweet spot te vinden tussen assertiviteit en meegaandheid. Enerzijds het probleem benoemen, anderzijds een oplossing aanreiken.” 2. GEEF JE WENSEN AAN Ook je wensen aangeven is belangrijk. Krijg je steeds ‘nee’ te horen, dan hoef je daar geen genoegen mee te nemen. “Na een ‘nee’ kun je gaan onderhandelen,” legt Jordaan uit. “Vraag allereerst: waarom niet? Je krijgt geen vrij op de verjaardag van je kind, want er is een grote deadline op komst? Geef dan een oplossing: ik verzeker je dat ik die deadline ga halen. Is er geen goede reden, dan is de baas dus onredelijk. Gooi het dan op eerlijkheid, of haal bedrijfswaarden als flexibiliteit en integriteit erbij.”
Tekst: LOES LIEMBURG
Je baas vraagt teveel van je, onderschat je of luistert niet. Als je frustraties oplopen, komt er een moment dat je ze moet gaan uiten. Hoe sneller hoe beter, is het devies. Met deze tips hou je de relatie met je baas werkbaar.
3. GA INFORMEEL IN GESPREK Wie met frustraties zit, maakt best zo snel mogelijk een afspraak voor een informeel gesprekje. Door het informeel te houden, blijft de sfeer relaxed en positief. “Een leuke statistiek: de afloop van de meeste conversaties wordt bepaald in de eerste drie minuten van een gesprek. Een positieve sfeer levert een positief resultaat op.” Jordaan raadt daarom aan je goed voor te bereiden. “Zet op papier wat je wil zeggen en oefen het gesprek met iemand die je vertrouwt. Het is de bedoeling dat je kalm blijft, maar wel direct bent. ‘Ik wil graag ergens over praten: wat je laatst zei zit me dwars, het maakt dat ik me minder gemotiveerd voel en heeft een negatieve impact op onze relatie.’” Heb je je zegje gedaan, dan is het essentieel dat je luistert naar wat je baas daarop te zeggen heeft. “Luister en stel vragen. Er is altijd een reden voor iemands gedrag, en die is niet altijd wat we denken. Tot slot bespreek je mogelijke oplossingen. Wat moet er gebeuren voor een betere relatie? Hoe voorkomen we strubbelingen in de toekomst? Je kan afspreken om voortaan eens per maand informeel koffie te drinken om te peilen hoe iedereen zich voelt.” 4. BETREK ER EEN TUSSENPERSOON BIJ Kom je er niet uit met je baas, dan raadt Jordaan aan om formeel in gesprek te gaan met een tussenpersoon erbij, iemand van hr bijvoorbeeld. Werkt dat ook niet, dan kan een mediator ingeschakeld worden. “Als er sterke emoties in het spel zijn, kun je niet goed meer luisteren en ga je dingen zeggen waar je spijt van krijgt. Je wil niet dat het escaleert. Ga dus zo snel mogelijk opnieuw het gesprek aan met iemand erbij.” “Of je nu een klein of groot conflict hebt, de regels zijn hetzelfde,” besluit de professor. “Ga zo snel mogelijk praten, bereid je goed voor, luister, en bedenk een oplossing.”
6
vacature.com - 11 mei 2019
PRESTATIEGERICHTE BAAS = GROTERE KANS OP BURN-OUT BIJ WERKNEMERS
Leidinggevenden kunnen wel degelijk het verschil maken in de strijd tegen burn-out. Door meer nadruk te leggen op leren en ontwikkelen, verlagen ze het risico op burn-outklachten bij werknemers. Dat ontdekte arbeids- en organisatiepsycholoog Roy Sijbom. Tekst: HERMIEN VANOOST
Het vermoeden was er al langer, maar nu ligt ook het bewijs zwart op wit op tafel: er is een link tussen het gedrag van leidinggevenden en het ontstaan van burn-outklachten bij werknemers. Recent onderzoek van organisatiepsychologen Roy Sijbom, Frederik Anseel en Jonas Lang toont aan dat burn-outklachten vaker opduiken wanneer de leidinggevende op prestaties en competitie aanstuurt dan wanneer hij groei en verbetering vooropstelt. FOUTEN MAKEN = STRESS “De verklaring ligt voor de hand”, vertelt ROY SIJBOM, die voor de studie meer dan 500 werknemers en 100 leidinggevenden (van de corresponderende werkteams) in België en Nederland heeft bevraagd. “De doelen die leidinggevenden nastreven, bepalen in sterke mate het gedrag dat ze vertonen naar hun medewerkers toe. Een leidinggevende die gericht is op verbeteren, zal zijn medewerkers andere hulpbronnen aanbieden dan een leidinggevende die competitieve doelen vooropstelt. Denk er bijvoorbeeld maar eens over na hoe verschillend ze zullen reageren wanneer een medewerker een fout maakt. Leidinggevenden die vooral sterk willen presteren, zullen er gegarandeerd zwaarder aan tillen dan zij die de
klemtoon op leren en ontwikkelen leggen. Voor die laatsten is een fout maken een deel van een leerproces, voor die eersten is het een teken van onbekwaamheid. Het spreekt voor zich dat daar voor de werknemer in kwestie meer stress mee gepaard zal gaan.” Sijbom ziet er in elk geval een belangrijke boodschap voor werkgevers in. Willen ze het aantal burn-outs in hun organisatie echt naar beneden halen, dan zullen ze niet alleen moeten proberen om werknemers beter met stress en werkdruk te laten omgaan, maar dan zullen ze ook het werkklimaat moeten aanpakken en hun leidinggevenden op een andere manier naar hun job laten kijken. “Akkoord, in een salesorganisatie zal je de competitieve doelen nooit helemaal kunnen wegwerken, maar je kunt er wel voor zorgen dat daar leer- en ontwikkeldoelstellingen naast komen. Op die manier haal je de druk van de ketel en krijg je een gezonder werkklimaat.”
EHBO BURN-OUT
Wat houdt burn-out precies in? Hoe ontstaat het? Wat moet je doen - op persoonlijk en administratief vlak - als je kopje-onder gaat? Je leest er alles over in onze praktische gids. www.vacature.com/nl-be/tools-testen/gids-burn-out
COLOFON Redactie 02 490 10 87, redactie.vacature@vacature.com Advertenties 02 490 10 78, commercieel@vacature.com Ordering 02 490 10 61, ordering@vacature.com VU Ruben Van Goethem Content Manager Roxanne Claessens Eindredactie Katrien Brys Vormgeving Bob Haentjens, Sofie Verdijck Redactie Hermien Vanoost, Piet Verbeest, Matthias Van Milders, Joni Horemans, Loes Liemburg Sales Marijke Van Impe Ordering An Parewijck
Ontdek nog meer op facebook.com/vacaturedotcom of volg ons op Twitter via @vacaturedotcom en Instagram via instagram.com/vacaturedotcom. 11 mei 2019 - vacature.com
7
11 mei 2019 - vacature.com
8
9
vacature.com - 11 mei 2019
11 mei 2019 - vacature.com
10
11
vacature.com - 11 mei 2019
11 mei 2019 - vacature.com
12
13
vacature.com - 11 mei 2019
11 mei 2019 - vacature.com
14