Les nouveaux pirates de l’entreprise Le premier emploi de Marc De Haan / un job à cheval sur la sécurité / La voiture verte entre au boulot / Design your career
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Télé Bruxelles fête ses 25 ans. À la barre, Marc de Haan dont la vocation première de journaliste s’est transformée en manager de l’information, dans une lente progression qui lui a permis de se poser dans chacune de ces fonctions. Ce parcours, il ne l’avait pas imaginé à 18 ans quand il a entamé des études de philo, mais il se rêvait déjà journaliste, enfant.
MON PREMIER EMPLOI J’ai décidé de devenir journaliste à l’âge de 11 ans et quand j’ai dû choisir une orientation à l’université, j’ai opté pour la philosophie, plutôt que le journalisme qui avait mauvaise réputation à l’époque (ça a bien changé depuis). Après ma licence en philo, je me suis inscrit en journalisme parce que je ne savais pas comment nouer des contacts dans ce métier, ce qui est fondamental. C’est là que j’ai appris qu’on recherchait des pigistes via le bouche à oreille: c’était pour les titres Le Peuple, La Nouvelle Gazette/La Province. J’y ai fait des piges pendant deux ans. Mais mon premier emploi comme salarié, c’est en 88 : j’ai postulé dans un magazine spécialisé dans la moto : j’écrivais des articles
et faisais des essais comme pilote. J’ai toujours adoré tout ce qui roule. MON PREMIER SALAIRE 30 000 FB (750 euros). C’était peu, mais déjà beaucoup mieux que les piges qui ne permettaient pas de vivre autonome. Avec ce premier emploi, j’ai acquis mon indépendance. MES PREMIERS ACQUIS PROFESSIONNELS Chez Moto 80, j’ai appris le travail en équipe après deux années comme journaliste solitaire, en tant qu’indépendant. En 89, j’ai eu l’occasion d’entrer en contact avec une télévision locale, Antenne Centre, où j’ai eu l’occasion de réaliser
Marc de Haan, directeur de Télé-Bruxelles des sujets généralistes, des reportages, mais où je présentais aussi des émissions de débats, de jeux, où j’ai touché à la caméra, au montage. Bref, j’ai pu me forger une formation polyvalente en télévision. En 91, la directrice d’Antenne Centre m’a informé qu’on recherchait un journaliste à Télé-Bruxelles, ma région d’origine: Michel Jocquet m’a engagé et depuis 1991, j’ai endossé plusieurs fonctions, en devenant rédacteur en chef et directeur de l’information en 96 et dix ans plus tard, en janvier 2007, directeur de la chaine. MA FIN DE CARRIERE RÊVÉE Comme rien ne s’est passé comme je l’imaginais, jusqu’ici, je n’imagine rien pour la suite. Je veux
J’ai changé ma vie
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Mon premier emploi
juste rester dans la curiosité et être tourné vers l’avenir, même en fin de carrière. Mais je resterai toujours très attaché à Télé Bruxelles. MES CONSEILS AUX PLUS JEUNES Aujourd’hui, pour devenir journaliste, je crois qu’il faut faire des études de journalisme (je plaide pour ma chapelle en tant que prof à l’Ihecs). Ensuite, il faut être conscient de l’énorme distorsion entre l’offre et la demande d’emplois dans ce métier. Il faut foncer, se donner dans le travail et aussi avoir la chance que certains vous fassent confiance. Propos recueillis par Nathalie Cobbaut
La voix posée, la confidence réservée mais sincère… on a du mal à l’imaginer en fils de pub. Xavier Francart a pourtant géré les budgets publicitaires de Côte d’Or, Zanussi ou encore BMW. Mais il a définitivement quitté cet univers «très show» pour créer sa propre maison d’édition, Aparté. Depuis plus de dix ans, celle-ci lui apporte «le plaisir d’être toujours jeune.»
Xavier Francart Découvertes en aparté A 65 ans, Xavier Francart s’est bien sûr posé la question: stop ou encore? Et jusqu’à nouvel ordre, ce sera «encore». «J’aimerais trouver une formule qui me permette de travailler le plus longtemps possible car la curiosité et la découverte m’apportent une grande énergie», confie-t-il. Il parle de sa maison d’édition comme d’une «découverte essentielle» dans sa vie, une « forme d’aboutissement ultime dans la rencontre et la découverte. » C’est en 2000 qu’il a fondé Aparté, une maison axée sur le patrimoine belge au sens large : naturel, architectural, artistique, historique, urbanistique. Il avait alors 50 ans et encore un pied dans le monde publicitaire. Mais la tête dans l’édition depuis un petit moment. « Dans mon esprit, la pub est un milieu relativement jeune, de plus en plus concentré sur les personnalités, sur un certain show. On cherche à avoir dans les équipes des personnalités marquantes, voire un peu excessives, avec parfois une image un peu caricaturale. A un certain âge, on se dit qu’il y a peut-être d’autres valeurs, d’autres manières de voir les rapports humains. On cherche davantage les relations dans la vérité et l’authenticité.» Il y avait l’âge, mais aussi son tempérament intuitif et plutôt réservé, si bien que Xavier Francart commençait à se sentir moins à l’aise dans cette époque de
la «pub people». Il a pourtant fait un sacré bout de chemin dans ce domaine. Diplômé en publicité et marketing, il a rapidement travaillé dans de grandes agences internationales. Et comme le milieu apprécie le changement, le Bruxellois a évolué dans plusieurs agences, géré de gros budgets, jusqu’à ce qu’il décide de créer sa propre agence de publicité. Lorsqu’il a commencé à s’intéresser à l’édition, c’était avec son œil de publicitaire. Et aussi quelques
La motivation des travailleurs, priorité des PME Le monde des PME connaît une professionnalisation croissante de sa gestion des ressources humaines. Sur quels aspects de la gestion de leur personnel les PME mettront-elles l’accent en 2011? Le Groupe RH HDP-AristA a recueilli l’avis de 150 chefs d’entreprises et responsables RH. Deux tiers des entreprises interrogées considèrent les ressources humaines comme une priorité pour l’année prochaine. Parmi ceux-ci, deux tiers souhaitent augmenter l’efficacité et la productivité des collaborateurs et les moyens mobilisés en matière de RH. L’amélioration de la communication interne vient en deuxième position avec 43%. Quelles sont les priorités des PME au niveau RH pour 2011? n Le recrutement des collaborateurs adéquats n Le développement d’une politique FTA (Formation – Training n Apprentissage) afin de permettre à leurs collaborateurs de se développer. n L’optimisation des systèmes d’évaluation n L’optimisation de la politique salariale Dans les plus petites PME, on souhaite également travailler sur les valeurs de l’entreprise tandis que dans les plus grandes, on privilégie le développement du leadership et la gestion des compétences. www.hdp-arista.be
Référencé par
appréhensions. «Au départ, j’étais assez impressionné par l’auteur, que je voyais comme quelqu’un de savant, d’intellectuel. Petit à petit, les différentes rencontres m’ont permis de constater qu’à la place d’une différence de niveau culturel ou intellectuel, il y avait plutôt une complémentarité. » Il a donc eu envie de développer son projet. «J’ai failli m’associer avec quelqu’un mais cela n’a pas duré. Nous avions chacun une vision très personnelle du projet. En ce qui me concerne, j’étais très influencé par mon passé dans la pub : attaché à la couverture, au format original, au titre accrocheur, au graphisme… Dans le positionnement de la maison d’édition, je voulais vraiment quelque chose de nouveau. » Son idée était d’appliquer une règle de base du marketing: partir du besoin des clients. «Souvent, sur les thématiques que nous abordons, on trouve sur le marché plutôt des réponses assez académiques. Moi, j’avais envie de partir de l’environnement immédiat des gens. Qu’ont-ils envie de savoir sur celuici ? Mon objectif, au fond, est de provoquer la découverte. Je dis toujours aux auteurs que leur livre doit provoquer la curiosité, et non être un objet de connaissance.» Aparté n’est donc pas une maison d’édition classique, où l’on envoie un manuscrit «prêt-à-l’édition». «On vient plutôt avec une idée, qui part de
ce qui intéresse le public, puis on réalise un travail en profondeur et on construit le livre ensemble avec l’auteur et les graphistes. » Un travail artisanal et de longue haleine, ce qui explique «qu’ à peine» trente livres sont sortis en dix ans. «En tant qu’éditeur, j’ai beaucoup de plaisir à rapprocher l’auteur, le sujet et le lecteur. Je garde d’ailleurs des relations très fortes avec les auteurs avec lesquels j’ai travaillé.» Autre point commun avec la pub: «l’excitation quand on sent qu’on tient quelque chose qui va marcher.» L’éditeur est d’ailleurs très fier de présenter le dernier livre: Top 100/Art nouveau/Bruxelles. «Ce livre résume bien Aparté. Un titre assez percutant, avec ce côté à la fois clin d’œil et un peu provocant, qui utilise un vocabulaire en rupture avec le sujet. Quant au contenu, il casse les idées reçues sur l’Art nouveau. On veut en effet susciter la curiosité, montrer qu’il y a encore moyen d’étonner sur le sujet.» Aucun doute, Xavier Francart voit dans son nouveau métier une source d’enrichissement personnel. «Lors de ma reconversion, je n’ai d’ailleurs pas envisagé d’autres choses. Je pense que l’édition est quelque chose qu’on a dans les tripes.» La transition pub-édition s’est faite assez naturellement. Une reconversion en profondeur, et en douceur. LILIANE FANELLO www.aparte-editions.be
Serge Dehaes
Dossier
Enlèvements, extorsions, attentats... Les criminalités d’aujourd’hui revêtent toutes les formes. Pour les grandes entreprises, la gestion de l’insécurité est devenue un défi.
De 500.000 à 100 millions d’euros. Une fourchette large, en fonction de la taille des entreprises, des zones où elles opèrent, et de la palette des mesures de protection mises en œuvre : vidéo-surveillance, biométrie, voitures blindées, recours à des prestataires pour des services allant de l’intelligence économique à la mise en place de protocoles d’exfiltration en cas de guerre... « Toutes les entreprises ne sont pas exposées de la même manière », explique Bertrand Monnet, directeur scientifique de la chaire management des risques criminels à l’Edhec, à Lille. Les sociétés pétrolières et minières sont les plus avancées dans l’intégration de la sécurité au sein de la stratégie globale : elles ne pourraient plus embaucher un seul ingénieur si ces derniers avaient le sentiment d’être passés par pertes et profits. Mais des groupes hôteliers, de transport, de pharmacie (etc.) ont aussi mis en place des « directions de la sûreté » contre le kidnapping et le rançonnage.
Organisations mafieuses : crimes et blanchiments
C’était au creux de l’été. Une semaine ordinaire pour les narcotrafiquants, les chefs mafieux de la Camorra italienne, les guérilleros nigérians, les pirates somaliens et les terroristes islamistes. Cette semaine-là, le n° 2 d’Al-Qaida menaçait la France dans une interview sur Internet, deux humanitaires étaient enlevés au Tchad, un coup d’Etat en Ethiopie était déjoué, une explosion d’origine criminelle endommageait un gazoduc de Shell au Nigeria, tandis que le responsable d’ArcelorMittal en Ukraine était la cible d’un engin explosif. Un an plus tard, en septembre 2010, sept salariés d’Areva et de Satom, filiale de Vinci, étaient pris en otages au Niger. Ces dernières années, les grands groupes ont sérieusement renforcé les moyens consacrés à la sécurité. Mais pour les expatriés, le risque zéro n’existe pas. Politique, l’enlèvement est aussi un business model. « Le montant moyen d’une rançon en Colombie atteint le million de dollars et 100 000 dollars au Nigeria pour un employé de compagnie pétrolière », indiquent Bertrand Monnet et Philippe Véry dans leur livre Les Nouveaux Pirates de l’entreprise (CNRS Editions). Résultat : les directions de la sûreté des grandes entreprises sont devenues des postes stratégiques. Pilotées par des dirigeants chevronnés, souvent issus du renseignement, de la police ou de l’armée, elles opèrent en toute discrétion. Rompus aux situations de crise, ces experts savent analyser froidement une situation, dénicher à toute heure et dans n’importe quelle partie du globe le pro de la veille géopolitique, du rapatriement, de l’évacuation d’urgence ou de la prise d’otage.
Profession : risk-manager
Certains groupes font appel à des sociétés spécialisées. D’autres gèrent en direct l’intégralité des risques, forment et embauchent leur personnel de sécurité en Europe comme à l’étranger. « Nous avons un rôle de veille et d’analyse, avec un suivi individuel des missionnaires au jour le jour, et d’adaptation, en fonction de l’évolutions des risques », résume-t-on dans un groupe pétrolier international. « Nous devons actualiser en permanence la liste des pays à risques, évaluer les menaces et sillonner les endroits dangereux, quitte à réorganiser les dispositifs de sûreté locaux, à s’opposer à de nouveaux départs ou à recommander des rapatriements ». Les budgets de ces directions ?
Camorra napolitaine, Cosa Nostra américaine ou gangs albanais : voilà certainement les plus grandes menaces qui pèsent sur nos entreprises. Les organisations mafieuses ne se cantonnent plus aux activités criminelles. Au contraire, elles prennent de plus en plus pied dans l’économie « blanche ». Pourquoi ? Parce qu’elles ont des fonds colossaux à blanchir - 400 à 1 000 milliards de dollars annuels, soit l’équivalent du plan de relance américain Paulson. Pour Bertrand Monnet, la crise financière a offert aux mafias une occasion unique d’accentuer leur emprise sur le monde «légal». «Le système bancaire était asséché, les entreprises ont dû se tourner vers le financement non bancaire, le shadow banking, pour se financer. Or ces circuits discrets sont souvent liés au monde mafieux. En Italie, par exemple, les mafias prêtent des liquidités aux chefs d’entreprise - surtout dans le secteur de la construction. Les taux sont prohibitifs, parfois à trois chiffres. Résultat : les patrons, asphyxiés, ne peuvent plus rembourser, et les mafieux n’ont plus qu’à racheter leurs sociétés.» Aux Etats-Unis, dans le New Jersey, Cosa Nostra contrôle ainsi la totalité du marché du ciment. Une fois qu’elle a pris la direction de ces sociétés, la mafia, qui tient souvent les élus locaux, a la mainmise sur les marchés publics. «C’est faire d’une pierre deux coups, constate Bertrand Monnet. L’argent est blanchi, et le business se développe. C’est la même chose avec l’hôtellerie, le tourisme et les boîtes de nuit, qui présentent en plus l’avantage d’écouler le produit de la contrebande - cigarettes, drogue et prostitution.»
La fraude, interne et externe
Avec le Web, le crime organisé se donne des ailes et les cyber-attaques laissent encore le plus souvent les entreprises désarmées face à ce nouvel «ennemi» venu de nulle part. Celui qui vient de l’intérieur en revanche « utilise son propre emploi afin de s’enrichir personnellement tout en abusant ou en détournant délibérément les ressources ou les actifs de l’entreprise», selon Bertrand Monnet. La fraude avec ses variantes - en interne ou à l’extérieur de l’entreprise - est un sujet d’étude quotidienne pour les principaux risk-managers. «Sans être paranoïaque, l’enjeu de la gestion en interne est de taille: on ne lutte plus contre les aléas naturels ou des erreurs non volontaires, mais contre l’intelligence humaine», observe le spécialiste. De la petite indélicatesse à la «gratte» jusqu’au détournement sophistiqué, des centaines de millions seraient détournés grâce à d’ingénieux montages (ordre de virement frauduleux, ouverture d’un compte à l’étranger portant le même nom que celui de l’entreprise). Rafal Naczyk
Entretien
Les nouveaux pirates de l’économie « Vers un management du risque »
Attentats, enlèvements… Bertrand Monnet est spécialiste des menaces qui pèsent sur les entreprises aux quatre coins du globe. Titulaire de la chaire de management des risques criminels à l’Edhec, l’école des hautes études commerciales à Lille, il a effectué de nombreuses enquêtes de terrain (Nigeria, Liberia, Colombie, Balkans...). Il vient de publier avec Philippe Véry Les Nouveaux Pirates de l’entreprise (CNRS Editions, 2010, 250 p.). Alors que les révélations de WikiLeaks éclaboussent les gouvernements aux quatre coins du monde, un groupe de hackers, Anonymous, a fait tomber les sites de Paypal, de Visa, de Mastercard et de PostFinance. Est-on à l’aube d’une véritable cyberguerre dont les premières cibles seront les entreprises? Ces attaques viennent d’un groupe épars d’anarchistes et d’idéalistes sans leader, affiliation et nationalité identifiables. Elles se concentrent sur les sites Web, le « visage public » en ligne des entreprises, davantage que sur les infrastructures critiques des compagnies visées. D’ordinaire, les attaques dites de « déni de service » sont menées avec des cohortes d’ordinateurs « zombies » (des « botnets », ou réseaux de robots), infectés par des virus informatiques qui permettent à des utilisateurs malveillants d’en prendre le contrôle. Souvent gérés par des groupes mafieux, ces réseaux sont utilisés pour les attaques informatiques de grande ampleur, comme celles qui ont paralysé les sites officiels estoniens en 2007. Du côté des entreprises, la technologie se révèle dangereuse car, aujourd’hui, elle tend à exposer presque tous les services. Les cyber-crimes alimentent un « marché noir » de plusieurs milliards de dollars. Et comme dans tout marché, il y a des vendeurs et des acheteurs. Grâce à Internet, l’industrie clandestine du logiciel malveillant accumule un arsenal d’armes de perturbation massive.
Le risque criminel numérique existe : il suffirait de pirater le système d’information d’une ville comme New York, d’y inverser les feux de signalisation, pour provoquer plus de morts que dans les tours jumelles du WTC. En 2011, quelles menaces criminelles sont-elles les plus susceptibles de porter préjudice aux entreprises? L’opération «Payback» (représailles) de ces hackers donne une acuité particulière aux risques criminels numériques. Mais la nature des menaces est beaucoup plus diversifiée. Extorsions diverses, demandes de rançon après enlèvement, blanchiment d’argent, cibles d’attentats meurtriers, corruption, contrefaçon, collusions mafieuses... Pour les entreprises, les attaques peuvent être de deux types: elles sont soit idéologiques et s’en prennent à l’entreprise pour ce qu’elle représente. Mais la plupart sont, malheureusement, strictement criminelles. Elles s’en prennent à ce que l’entreprise possède, à sa propriété économique, matérielle ou intellectuelle. Chaque jour, mafias, gangs et cartels frappent, volent de la multinationale à la PME locale, en déployant trois tactiques simples, brutales et très efficaces : prédation, parasitisme et concurrence. Certaines entreprises sont davantage exposées: dans l’extraction, dans le luxe, dans l’exportation. Le problème n’est toutefois pas exotique. Il contient, en effet, celui de la fraude interne, toujours difficile à quantifier. Des yakuzas japonais aux cartels mexicains, les organisations criminelles ont un objectif unique: l’argent. Où le trouvent-elles? Leurs profits proviennent bien sûr du développement de l’économie criminelle, mais également d’une pénétration croissante de l’économie « légale ». La crise a favorisé ce processus. De plus en plus de réseaux mafieux investissent leurs bénéfices nets dans les entreprises. Et finissent même par en prendre le contrôle, en entrant dans leur capital. C’est le cas en Europe, dans quelques-uns des futurs pays Membres. C’est aussi le cas en Afrique de l’Est, où ces réseaux infiltrent les banques. Ce processus d’intégration du crime à la société «normale» amène la création d’«entre-
prises légales mafieuses» qui créent de la valeur économique, des emplois, font travailler des fournisseurs, paient même des impôts. En fait, les entreprises mafieuses sont des « extrémistes économiques » : elles cherchent le profit par tous les moyens. Un industriel mafieux du jouet fabriquera des poupées sans se sentir gêné de monter en parallèle un réseau de prostitution enfantine. Quel est le poids de l’économie criminelle ? Cette économie criminelle génère des revenus considérables. Selon la justice antimafia italienne, le chiffre d’affaires des seules mafias transalpines serait de près de 100 milliards d’euros par an, soit l’équivalent de 7 % du PIB italien, et plus que les chiffres d’affaires de L’Oréal, EADS et Danone réunis. De tels revenus font que, en plus d’être les moteurs de l’économie criminelle, mafias, gangs et cartels sont des acteurs de poids de l’économie « légale ». Leur première action en la matière est de parasiter la finance mondiale, en blanchissant une partie de ces fonds criminels par injection dans le système financier international. L’ONU estime ainsi que le volume d’argent blanchi chaque année dans le monde représenterait de 2 % à 5 % du produit brut mondial, soit de 800 à 2.000 milliards de dollars. Les méthodes de lutte contre ces phénomènes sont-elles adaptées? Les entreprises ont aujourd’hui des responsables de la sûreté, mais il leur manque parfois une vue globale du sujet, ainsi que des techniques de prévention, des outils et de la pratique. Pour être vraiment efficace, une entreprise doit avoir une capacité de résilience. Et d’anticipation. De ces besoins naît la nécessité d’un véritable management du risque. Les cadres doivent donc connaître les processus utilisés par les organisations criminelles. Certaines entreprises possèdent déjà leur propre système interne de formation. Elles devraient les étendre aux fonctions de terrain. Car les premiers capteurs d’une attaque ou d’une fraude sont rarement les managers, mais de simples salariés. Propos recueillis par R.N.
Automobile
Se rendre au boulot en voiture électrique n’est pas pour demain matin. Mais on pourra bientôt en combiner l’usage avec le train. Et, plus tard, l’utiliser pour… stocker de l’électricité pendant qu’on est au bureau.
La voiture électrique arrive au boulot souligne que le groupe allemand a déjà livré, en éoliennes, l’équivalent de 11 centrales nucléaires et est partenaire du fameux projet «Desertec» visant à alimenter l’Europe à terme en électricité solaire produite en Afrique du Nord. «Le défi de l’énergie verte est réel et nous pensons que la voiture électrique y jouera un rôle important, poursuit André Bouffioux. Nos réseaux électriques, qui ont été conçus autour de grosses centrales qui centralisent la production, seront bientôt confrontés à une multiplicité croissante de l’offre au départ du vent et du soleil, notamment. Cette électricité provenant de sources diverses et parfois aléatoires, il faudra parfois la stocker si, à certains moments, l’offre excède la demande. Les voitures électriques pourront jouer le rôle de tampon pendant qu’elles
BENOÎT JULY
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La voiture électrique, tout le monde en parle certes, mais elle n’est pas encore pour demain. Du moins, pas pour tous les usages et probablement pas pour se rendre au boulot. Quoique. « Il faut raisonner de manière intelligente… et donc flexible », commente André Bouffioux, le patron de Siemens en Belgique. «C’est pourquoi nous allons tester, en collaboration avec la SNCB notamment, l’utilisation de la voiture électrique en combinaison avec le chemin de fer. L’idée est simple : la plus grosse partie du trajet entre le domicile et le bureau sera effectuée en train, mais les premiers et les derniers kilomètres - de la maison à la gare de départ, et de la gare d’arrivée au bureau - le seront par une voiture mise à disposition. » Six navetteurs testeront la formule au départ des gares de Liège, Gand et Bruxelles-Midi. Objectif ? En vérifier, dans la pratique, la faisabilité durant trois mois. Des voitures électriques, chargées dans les gares, permettront d’effectuer la première partie du trajet, les navetteurs ayant ensuite accès gratuitement à un système de voitures partagées pour se rendre de la gare au boulot. Si la volonté de la SNCB-Holding est de s’imposer comme un acteur incontournable de la mobilité durable, par le biais de l’implantation à terme de
ne circulent pas - or, une voiture reste garée 80 % du temps - grâce à leurs batteries. C’est donc une véritable révolution technologique qui se prépare la voiture consommant ou restituant de l’électricité selon le moment - et qu’il va falloir apprendre à gérer de manière intelligente. » En sus de la technologie, la révolution affectera aussi les comportements de chacun. Les bénéficiaires d’une voiture de société, par exemple, accepteront-ils de s’en défaire pour adopter un système de voitures électriques partagées ? «La voiture faisant aujourd’hui partie intégrante de la rémunération de nombreux salariés, il faudra faire preuve d’imagination et de doigté», estime André Bouffioux qui relativise cependant le propos. «Nous ne sommes pas face à un big bang. L’évolution vers la voiture électrique sera très progressive. Il faudra attendre encore quelques années avant que son utilisation commence à se généraliser, en complément de la voiture classique qui sera jamais totalement remplacée. »
bornes de rechargement dans 34 gares, celle de Siemens, qui fera participer de son côté des employés travaillant dans ses bureaux de Huizingen et Anderlecht, est de se positionner plus globalement sur le marché de l’énergie renouvelable. «Siemens s’est désengagé il y a plusieurs années de certains secteurs pour investir massivement - plus de 20 milliards d’euros dans ce domaine », précise André Bouffioux qui
Chez PwC, la voiture verte doit aussi être sexy Chez PwC, on ne fait apparemment pas les choses à moitié. Ce sont en effet pas moins de 100 Audi A1 qui ont été récemment intégrées dans la flotte de l’entreprise, qui compte quelque 1.050 véhicules. Objectif? Réduire les émissions globales de C02 en montrant que «PwC prend très au sérieux son rôle social sur le plan écologique.» «Le choix de l’Audi A1 est un exemple de la nouvelle approche adoptée par PwC qui positionne la sécurité, l’écologie, les émissions de CO2 et la consommation comme éléments essentiels de la sélection de nouvelles voitures de société», commente Christian Claessens, Director et responsable de la flotte en question. «PwC a un important rôle
social à jouer en sa qualité d’organisation et ne peut dès lors faire fi de l’écologie et de l’environnement.» Affirmant avoir réduit de 40 % ses émissions globales de CO2 depuis 2007, par le biais notamment de la prédilection donnée au train plutôt qu’à l’avion pour les plus courtes distances ou par le recours accru à la visioconférence et au télétravail, l’entreprise dit avoir opté pour l’A1 «car il s’agit, dans ce segment, du véhicule qui répond le mieux à nos critères de sélection en matière de consommation, d’émissions de CO2 et de sécurité.» Mais aussi, à l’évidence, car il s’agit d’un modèle relativement sexy, susceptible de séduire de jeunes candidats à une carrière de consultant. «L’objectif
premier n’est pas là, affirme Christian Claessens. Mais nous constatons que nos initiatives en matière environnementale sont très appréciées par celles et ceux qui veulent nous rejoindre.» La prochaine étape? L’intégration de voitures hybrides, nettement moins énergivores que n’importe quelle voiture équipée d’un moteur à combustion classique. Quant aux voitures électriques, leur rayon d’action serait actuellement trop limité pour répondre aux besoins en déplacements des employés de PwC. Mais Christian Claessens l’affirme: «Nous suivons très attentivement le dossier.» BJ
Entretien
«Les entreprises veulent du vert dans leur flotte pour renforcer leur attractivité» Matthys Hoffmann dirige ALD Automotive, l’un gros acteurs du leasing automobile en Belgique puisqu’il y gère une flotte de l’ordre de 60.000 véhicules. A ses yeux, la demande de véhicules moins polluants émanant des entreprises, soucieuses notamment de plaire à leurs salariés, est une tendance lourde du marché. Le taux de renouvellement plus rapide des véhicules à usage professionnel devrait contribuer à faire évoluer les mentalités et favoriser la multiplication des voitures hybrides voire, à plus long terme, 100 % électriques. Pourquoi une société telle que la vôtre tentet-elle de promouvoir les véhicules « verts » auprès de ses clients ? Plusieurs facteurs interviennent parmi lesquels figure assurément, de manière tout à fait pragmatique, l’avantage financier lié à la fiscalité en Belgique. Celle-ci est en effet exercée de manière dégressive selon le degré d’émission de CO2 des véhicules, et il est donc plus intéressant pour nos clients
de se tourner, dans la mesure du possible, vers des flottes plus respectueuses de l’environnement. Mais je suis persuadé que la fiscalité n’explique pas tout. Un nombre croissant d’entreprises ont inscrit le développement durable parmi leurs priorités et tentent dès lors d’en mettre les principes en application. Cela passe, aussi mais pas seulement, par le souci de mettre sur les routes un parc de véhicules moins polluants. Ceci étant, toutes les entreprises n’agissent apparemment pas avec la même assiduité… Certaines accélèrent effectivement la manœuvre et veulent résolument se donner bonne image parce que cela se répercute positivement auprès de leurs clients voire auprès de leurs collaborateurs. Mais il faut qu’elles puissent se le permettre. Une société comme PwC, par exemple, renouvelle plus rapidement que d’autres son parc de véhicules parce qu’elle trouve manifestement un avantage à se positionner à la pointe en la matière, notamment vis-à-vis du recrutement
de jeunes universitaires. Mais, de manière générale, les contrats ont une durée de l’ordre de 4 ans, ce qui limite tout de même le renouvellement… tout en assurant cependant une modernisation plus rapide du parc automobile en Belgique que si celui-ci dépendait uniquement du comportement des particuliers. Ces derniers, en effet, conservent en général leur voiture sur une durée beaucoup plus longue, de l’ordre de 8 ans. Les sociétés renforcentelles vraiment leur attractivité en proposant des véhicules plus verts à leurs employés ? C’est incontestable. Chacun est convaincu que la bataille du recrutement va s’intensifier à l’avenir et qu’il faudra redoubler d’efforts pour séduire la fameuse génération «Y». L’attention portée à l’environnement et, plus fondamentalement, aux valeurs et à la responsabilité sociétale sera déterminante. Comment voyez-vous l’évolution du parc de véhicules de sociétés dans les prochaines années ? Les voitures électriques vont-elles s’y imposer ?
Il faudra encore du temps avant que ces véhicules s’imposent, tout simplement parce qu’ils ne sont pas encore prêts. Les restrictions liées à un usage professionnel, sauf sur de très courtes distances, sont encore trop fortes, et le prix de ces voitures, en raison notamment de celui des batteries, reste trop élevé eu égard à leurs performances. Mais il est évident que le mouvement est lancé et qu’il ne s’arrêtera plus : la demande est présente et les constructeurs ont investi massivement dans ce créneau. Les coûts de production vont inévitablement baisser, parallèlement à une augmentation des performances. A plus court terme, cependant, ce sont des modèles hybrides qui vont s’imposer, en tirant parti de la combinaison des avantages réciproques de la propulsion électrique et classique. De tels modèles, déjà présents sur le marché, vont assurément se multiplier. Propos recueillis par BENOÎT JULY
Formation
Après avoir coaché de nombreux agents de la police montée, la Fédération belge de Yoseikan Bajustu propose aujourd’hui une formation de garde à cheval destinée au grand public. La deuxième du genre débutera à la fin du mois de février. Plutôt original.
A cheval sur la sécurité ainsi apprendre leur métier ensemble», argumente Stany Ledieu. La totalité des 142 heures de cours se dérouleront aux Écuries du Grand Royal, à Beuzet. La formation débute à la fin du mois de février 2011 et s’échelonne généralement sur cinq mois, à raison d’une journée par semaine. Elle sera essentiellement dispensée les dimanches et/ou jours fériés, ce qui permet aux participants de concilier leur apprentissage avec un emploi, voire même avec des études. «La formation s’effectue en petit comité: les inscriptions sont limitées à une dizaine de personnes», commente Stany Ledieu. «De ce fait, on peut discuter l’agenda des cours en fonction des disponibilités de chacun.» Le coût de la formation s’élève à 1.450 € tout compris, que l’élève dispose ou non de son propre cheval. Comme tout apprentissage, la formation de garde à cheval est divisée en un volet théorique et un volet pratique. Côté «bancs d’écoles», les apprentis gardes à cheval sont initiés aux notions de droit, à l’organisation de missions, aux avantages ou limites de l’utilisation du cheval, et à autant d’outils pertinents pour la pratique de leur métier. Côté «piste et écuries», les cours s’articulent autour des
soins (médicaux) aux chevaux et, bien évidemment, des techniques d’autodéfense à cheval. «Plus un volet consacré au travail et à la préparation mentale du cheval», ajoute Stany Ledieu. «Participer avec sa propre monture permet donc de l’initier aux situations difficiles et surtout de former une véritable équipe avec lui.» Les cours sont assurés par des professionnels, qu’ils soient (anciens) policiers à cheval, agents de sécurité ou adeptes émérites de Yoseikan Bajutsu. Ils sont sanctionnés par des examens théoriques et pratiques sanctionnés par un diplôme. La formation de garde à cheval vise à préparer aux métiers d’agent privés, de steward ou encore de policier à cheval. Elle n’est pourtant pas qualifiante. «Pour travailler dans le privé, cela ne pose aucun problème, précise Stany Ledieu. Mais ceux qui souhaitent se diriger vers des entreprises de gardiennage ou la police devront encore suivre cinq semaines de formation pour décrocher l’attestation de compétences générale.» La formule de Stany Ledieu est cependant la seule en Belgique à intégrer des techniques à cheval, et elle permet parfois d’éviter des détours...
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Témoignage
Comme son nom l’indique, cette formation vise à former, entre autres, des agents de sécurité et policiers à cheval. Sa particularité réside dans le fait que la pratique s’inspire du Yoseikan Bajutsu, sorte d’art martial à cheval. «Nous sommes partis de cette discipline pour mettre au point un ensemble de techniques de self-défense spécialement adaptées aux métiers de la sécurité», explique Stany Ledieu. Criminologue de formation, consultant en sécurité, ce dernier est surtout l’un des initiateurs de la formation... et du Yoseikan Bajutsu. «Notre philosophie est d’utiliser le cheval comme un partenaire, c’est pourquoi toutes les techniques enseignées se pratiquent en selle.» La formation s’adresse à tout adulte possédant un minimum de connaissances et de savoir-faire équestre. Les techniques d’autodéfense apprises lors des cours nécessitent en effet une certaine maîtrise du cheval. Les cavaliers attestant du brevet de l’étrier d’or seront directement admis; les autres devront passer au préalable un test de niveau. S’il n’est pas indispensable de posséder sa propre monture, c’est cependant préférable. «Cavalier et cheval pourront
Marie-Eve Rebts
« Un investissement nécessaire » Francine Servais, 51 ans, a participé à la première formation de garde à cheval. « J’ai appris l’existence de cette formation dans les journaux et j’ai pensé que cela pourrait me permettre de gagner ma vie tout en exerçant ma passion », évoque-t-elle. L’argument des cours dispensés le week-end l’a définitivement séduite: « Grâce à cela, je n’ai éprouvé aucun mal à concilier mon apprentissage et mon emploi à mi-temps. » Francine Servais appréhendait néanmoins l’aspect financier d’une toute autre manière: « 1450€, cela représentait beaucoup par rapport à mes revenus. Après réflexion, j’ai envisagé cela comme un investissement pour l’avenir. Je me suis donc donnée les moyens financiers, puis j’ai mis les bouchées double pour réussir. J’ai même pris des cours d’équitation pour combler mes lacunes. » Au final, l’apprentie ressort (presque) 100% satisfaite de son expérience: « J’ai apprécié la bonne organisation et le professionnalisme de nos instructeurs. Néanmoins, un peu de pratique supplémentaire en Yoseikan Bajutsu m’aurait bien servi. Avant d’entamer la formation, je n’avais jamais pratiqué un art-martial! De plus, je n’avais pas vraiment la possibilité de m’entrainer chez moi, en dehors des cours. » Malgré sa motivation, Francine Servais n’a pas encore trouvé du travail comme garde à cheval. « Il faut dire que le mauvais temps sévit depuis la fin de la formation, justifie-t-elle. J’aimerais proposer mes services comme agent de gardiennage privé, mais je dois pour cela posséder un cheval et un moyen de transport. Cela nécessite un investissement, mais je n’abandonne pas l’idée! » MER
Leadership Elargir les horizons du coaching philippe rosinski
t and read—timely, relevan of the best I’ve ever ion.” “This book is one the coaching profess ant contribution to on-message . . . a signific ceo, association for coaching katherine tulpa,
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John Whitmore, PhD
Le coaching, tout le monde connaît : une démarche d’accompagnement au changement, parfois accommodée à l’une ou l’autre sauce, sportive, de vie, ou autre. Dans son dernier livre, « Global Coaching, An Integrated Approach For Long-Lasting
Results »1, Philippe Rosinski élargit cette approche « classique » : pour aborder nos défis d’aujourd’hui, le coaching doit désormais intégrer de multiples dimensions et s’ouvrir à d’autres disciplines : « de la psychologie à la médecine, de l’économie à la physique, de la philosophie au mysticisme… et au-delà ! » Philippe Rosinski, pourquoi présentezvous le coaching global comme ouvrant de nouvelles pistes de progrès par rapport au coaching traditionnel ? Nos sociétés sont caractérisées par l’éclatement des connaissances, la super spécialisation. Nous devenons experts dans nos domaines respectifs, mais bien souvent au détriment d’une ouverture vers d’autres horizons. Cette fragmentation nous empêche d’apprécier que tout est lié et de résoudre les défis du monde actuel, qui est complexe et interconnecté. Le coach, ou le manager qui utilise le coaching comme approche de leadership, n’a plus pour seule mission d’accompagner le changement, c’est-à-dire le comment, mais il doit aussi s’interroger sur l’impact plus vaste de son action. Le coaching global permet de dégager de nouvelles pistes de progrès, en particulier au travers de six perspectives. Il défie notre façon habituelle de penser et fait appel à notre curiosité et
ouverture d’esprit à différents points de vue. Quelles sont ces six perspectives? Je parle de perspective physique, managériale, psychologique, politique, culturelle et spirituelle. La première mériterait d’être davantage considérée par les managers, car si l’on prend soin de sa santé et de sa forme – par l’alimentation, le sport, le sommeil, le rire…-, on se sent aussi plus serein. La perspective psychologique permet notamment d’apprendre à avoir des relations constructives avec soi et avec les autres. Avec la dimension culturelle, les managers abordent les questions interculturelles au sens large, incluant par exemple l’intergénérationnel. Le défi est de savoir gérer et tirer parti de cette diversité dans les organisations opérant désormais dans un environnement global. La perspective politique, quant à elle, doit être comprise dans le sens où la politique est une activité qui construit et maintient le pouvoir, c’està-dire la capacité à atteindre des objectifs. Enfin, la dimension spirituelle permet à l’entreprise de concilier recherche de profit et recherche de sens. Quand une entreprise est porteuse de sens, on constate davantage de motivation chez les collaborateurs. Vous utilisez dans votre livre de nombreux termes auxquels les entreprises ne
sont pas forcément habituées, comme holistique, spirituel… Comment votre discours est-il perçu ? Il est bien accueilli car de plus en plus de personnes se rendent compte que morceler les sujets les limite. D’ailleurs, très souvent, les différentes facettes viennent d’une manière ou d’une autre sur la table, et les gens se posent, à un moment, la question du sens de ce qu’ils font. Je pense par ailleurs que les dirigeants d’entreprises ont beaucoup à gagner à s’ouvrir aux besoins fondamentaux de la société au-delà des seules demandes actuelles du marché. Ils doivent être conscients que la recherche de sens s’avère souvent économiquement bénéfique à l’entreprise et peut être le moteur d’innovations, alors qu’en agissant en « mode autopilote », ils risquent de passer à côté d’opportunités. Dans mon livre je cite l’exemple de l’ancien CEO de General Motors, qui avait dit que la plus mauvaise décision de sa carrière avait été d’avoir abandonné la voiture électrique. Mon interprétation est que cette décision avait été prise avec une vision à court terme, et qu’avec le recul il s’est rendu compte qu’il est passé à côté d’une belle opportunité de développement. L.F. 1) Actuellement disponible uniquement en anglais, paru en septembre 2010