EDICIÓN 364 BUSINESS VENEZUELA by Business Venezuela

´ 364, julio 2019 Edición

COVER El consumidor venezolano está pidiendo ayuda para comprar

Company Profile Special Report Storytelling: lo que no se narra, no se sabe

EY: Construir un mejor mundo de negocio

51 aĂąos

formando parte del desarrollo y evoluciĂłn de la comunidad empresarial venezolana. Gracias por acompaĂąarnos y construir juntos tendencias y paĂs.

Editor en Jefe Luis Vicente García lvgarciag@venamcham.org Dirección General Ninfa Rivero nrivero@venamcham.org Coordinadora de Publicaciones Samar Yasmin Hokche shokche@venamcham.org Editor Ramsés Mendoza Asesor Administrativo de Negocios Rebeca Ortega rortega@venamcham.org Diseño y Diagramación Yaremi Gómez ygomez@venamcham.org Portada Samuel González sgonzalez@venamcham.org Colaboradores Ángel Méndez, Asdrúbal Oliveros, César Yacsirk, Daniela Oropeza Feo, Desireé Lozano, Edgar Jiménez T., Guillermo Arcay, Héctor Benavente, Jecsabell Suárez, Omar Luengo, Pablo Aure Fariñez, Rachel Aspen, Reinaldo Pulido. Website Business Venezuela

Gerente General Luis Vicente García Atención al Afiliado Adriana Martínez amartinez@venamcham.org Comités, Información y Estudios Especiales Alberto Herrrera B. albherrera@venamcham.org Mercadeo Ninfa Rivero nrivero@venamcham.org Finanzas y Administración Joycee Sánchez jsanchez@venamcham.org Sistemas Tony Castillo tcastillo@venamcham.org Alianza Social Margarita M. de Montero mmontero@venamcham.org Regiones: Maracaibo Anna Karina Barboza venamchamzulia@gmail.com Valencia venamchamvalencia@gmail.com

Para Business Venezuela es muy importante su opinión, por ello hemos habilitado un canal de comunicación exclusivo para nuestros lectores. Si tiene algún comentario, sugerencia o duda acerca de la Revista, puede contactarnos a través del correo electrónico: publicaciones@venamacham.org publicado por: VenAmCham CÁMARA VENEZOLANO AMERICANA DE COMERCIO E INDUSTRIA

Torre Credival - Piso 10 - 2da. Avda. Campo Alegre, Caracas 1060 - Venezuela, Teléfono: (58-212) 2630833 (master), Fax: (58-212) 2631829 / 2632060. E-mail: bvonline@venamcham.org El contenido editorial no refleja necesariamente la posición institucional de VenAmCham. Depósito Legal pp 76-0280 / ISSN 0045-3641 Derechos reservados. Salvo de publicidad comercial, se prohíbe la reproducción o transmisión, total o parcial, del contenido de esta revista, mediante cualquier medio, electrónico o mecánico, incluyendo fotocopia, grabación o por cualquier sistema de almacenamiento de datos, sin autorización escrita de los editores.

contenido 8

Viewpoint – Editorial Los cuentos de nuestros tiempos

Sales Las únicas dos formas de generar más ventas

Enterprise & Innovation ¡Si no puedes hacerlo todo, haz todo lo que puedas!

Opinion Corner Reconocimiento parcial del desastre económico

COVER El consumidor venezolano está pidiendo ayuda para comprar

Special Report Storytelling: lo que no se narra, no se sabe

Franchise El espíritu emprendedor en las empresas familiares

Social Responsibility Diageo y su compromiso social con Venezuela: Aprendiendo para la Vida

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Geek Zone En los Estados Unidos, los usuarios ya pasan más tiempo en sus dispositivos móviles que viendo televisión

CEDCA Solución de Controversias en las Principales Plataformas Digitales 6

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Management ¡¡¡No te empelicules!!!

Finance Costo de reposición: de la ganancia a la descapitalización

Commercial & Trade Center El maravilloso mundo de Disney

Coach´s Corner La clave para un cambio exitoso

Company Profile EY: Construir un mejor mundo de negocio

AACCLA Business Future of The Americas 2019

Travel & Business

¿Están los servicios turísticos listos para atender la creciente demanda mundial?

Organizational Alliances Sinfónica Ayacucho: 30 años apostando a la excelencia

Business Events Business Meeting y Women Leadership Summit

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viewpoint - Editorial

Los cuentos de nuestros tiempos The stories of our times! “That’s what storytellers do. We restore order with imagination. We instill hope again and again.” – Walt Disney in Saving Mr. Banks

l país cambia y el año transcurre mientras debemos conocer las nuevas dimensiones del mercado y sus inquietudes. Las empresas están obligadas a adaptarse - y no solo a sobrevivir como se dice en la calle - y a generar nuevas ideas que nos hagan conocer a los consumidores en esta nueva realidad. Ya hoy se habla de tendencias que unen a las áreas de mercadeo y de ventas. Y, ¿por qué? Pues porque nos debemos acercar a los consumidores de nuevas y mejores formas. Aquí entran la nueva forma de hacer publicidad, es decir, una nueva manera de contar los cuentos y las historias que se han venido contando por generaciones desde el inicio de los tiempos. Hoy seguimos contando historias, pero quizás desde otro punto de vista. ¿Cuál es la historia?; ¿cómo la contamos? Lo que hasta hace poco hacíamos para vender nuestros productos hoy se ha transformado a través de lo que llamamos Storytelling. Utilizamos nuevas herramientas para el lanzamiento y la comercialización de los productos o servicios, que atraen la atención de los consumidores. El mundo necesita marcas más inteligentes que proporcionen contexto y crean narrativas 8

he country changes and the year goes by while we must turn and understand the new dimensions of the market and its uneasiness. Companies are forced to adapt - and not only to survive as they say on the street - and generate new ideas that allow us to know our customers in this new reality. Already today we talk about trends that unite the marketing and sales areas. And why? Well, because we must approach consumers in new and better ways. Here comes a new way of advertising, that is, a new way of telling the stories that have been told for generations since the beginnings of time. Today we continue telling stories, but perhaps from another perspective. What is the story? How do we tell it? The way we sold our products until recently has been transformed using now what we call Storytelling. We use new tools for the launch and marketing of products or services, which attract the attention of consumers. The world needs smarter brands that provide context and create narratives that become relevant; this is the basis for this Anniversary Edition of our Business Venezuela magazine. Our Special Report focuses on storytelling, 364

que se hagan relevantes; en eso se basa esta edición aniversario de nuestra revista Business Venezuela. Nuestro Special Report se enfoca en el storytelling, una idea que surgió luego de una interesante conversación con Jean Clauteaux, fundador de Uriji Jami. Nuestro Coach’s Corner escrito por Rachel Aspen nos cuenta su experiencia de vida por el medio oriente; y presentamos algunas historias creativas sobre el trabajo en equipo en nuestro Company Profile. Los artículos sobre Business & Travel y Management nos dan parte de esas narrativas, mientras que el Cover Story, con un estudio de Nielsen Venezuela, nos pone en el contexto de lo que se requiere para conocer a ese nuevo consumidor. Es así como el Storytelling se implementa en la Venezuela de hoy. Ese contexto les da forma a los temas gerenciales del momento; esas historias que día tras día vamos contando y que construimos como personas y como empresas. Ya son 51 años informando a la gerencia venezolana. Cambiamos, mejoramos, incluimos nuevos temas y tendencias; pero la esencia de nuestra revista Business Venezuela se mantiene con las premisas, conceptos e ideas con la que fue fundada en 1968 y que hoy transmitimos de una nueva manera, con un nuevo logotipo en esta nueva edición, adaptándonos a los nuevos y modernos tiempos. Hoy nuestra Venezuela le da una forma diferente a la manera de vender y comercializar en un mercado que ha cambiado y así nuestra manera de contar cuentos. Robert McKee dijo que "contar historias es la forma más poderosa de poner ideas en el mundo". Por ello, contar historias consiste en conectarse con otras personas, siendo creativos y, como dijo Walt Disney, haciéndolo con mucha imaginación. 9

an idea that emerged after an interesting conversation with Jean Clauteaux, founder of Uriji Jami. Our Coach's Corner written by Rachel Aspen tells us her life experience in the Middle East; and we present some creative stories on teamwork in our Company Profile. The articles on Business & Travel and Management give us part of this new narrative, while the Cover Story, with a study by Nielsen Venezuela, puts us in the context of what is required to know that new consumer. This is how Storytelling is being implemented in Venezuela today. That context shapes the management issues of the moment; those stories that day after day we are telling and that we build as people and as companies. We have been informing and updating the Venezuelan management during 51 years. We changed, we improved, we included new topics and trends; but the essence of our Business Venezuela magazine is maintained with the premises, concepts and ideas with which it was founded in 1968 and that we transmit today in a new way, even with a new logo in this new edition, adapting to the new and modern times. Today Venezuela sells and markets in a different way, in a market that has changed; and thus our way of telling stories has evolved. Robert McKee said that "telling stories is the most powerful way to put ideas in the world." Therefore, telling stories consists of connecting with other people, being creative and, as Walt Disney said, with a lot of imagination.

Luis Vicente García

Gerente General de Venamcham

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SALES

Jecsabell Suárez

ace unos días, estaba compartiendo un programa de ventas avanzadas con un colega. En medio de una dinámica, y según el propósito que se tenía, dividimos a los participantes en dos grupos y les hicimos una pregunta, por demás muy sencilla: ¿cuántas formas hay para generar más ventas? Por supuesto, en medio de la algarabía, y sobre todo con el ánimo de querer ganar, cada equipo escribía en sus papeles de rotafolio ideas que se suponían te llevarían a ganar más ventas.

Trabajamos de manera intensa cada ítem; cada propuesta llevaba a otros niveles de pensamiento crítico y retador, los ponía en un papel de innovación y redescubrimiento. Era un momento en el que todo se valía, era pensamiento luz verde. Sí, todo se valía, y cada uno descubrió una capacidad inmensa de redescubrir su negocio y potenciarlo hasta niveles muy altos; de hecho, ya salían propuestas en las que había que crear nuevas fuentes de empleo, se iban a necesitar más recursos humanos, puestos físicos de trabajo, materiales, nuevas tecnologías. Aquello era increíble.

Fuimos develando cada una de ellas y desarrollando propuestas. Todos estaban bastante emocionados y ganados a la idea de vivir cada una de estas fabulosas prácticas, y bueno, a eso se va a un curso: a aprender y a llevarse nuevas cosas que te permitan multiplicar la inversión que hiciste.

Poco a poco fuimos descartando ideas, las repetidas, las que no eran viables al menos a corto plazo, y se fueron quedando aquellas que se suponía eran las que podían llevar a generar más ganancias, y sobre todo para que el negocio siguiera creciendo.

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Estuvimos discutiendo por espacio de treinta minutos aproximadamente y vimos cómo se iban juntando elementos, cómo aquellos grandes descubrimientos podían colocarse al lado de una columna y una fila que llevamos al frente: nuestro cuadro de oportunidades, un sencillo cuadro donde todo tiene cabida. Cada idea, cada rubro se podía encajar allí, y lo maravilloso de esto es que no suponía mayores gastos, ni contratación de gente, ni ampliación de oficinas. Podemos generar más ventas de dos maneras, describo a continuación: Una, desarrollando en cada uno de nuestros clientes -existentes y activosuna relación intensa y amplia que nos permita seguir descubriendo, con ellos de la mano, cómo cada una de nuestras soluciones se puede ajustar a sus necesidades, y así continuar creciendo con ellos. Cada uno de nuestros productos y servicios puede estar ligado a ellos, y para esto se requiere que estemos muy compenetrados y engranados en una relación, y no en una transacción con ellos. La otra -y esta es la fila, la anterior es la columna-, tenemos que describir cada producto, servicio y solución que tenemos, y colocar entonces, después de haber hecho una prospección adecuada, un listado de los clientes altamente potenciales a los cuales no les estamos vendiendo, y hacer un match en cada uno de los productos que podemos ofrecerles. Lo demás es historia.

Revisamos, discutimos, innovamos; al final se requiere entonces de dos cosas importantes: una, tener un relacionamiento muy cercano con nuestros clientes y crecer con ellos; y la otra, tener claro cuáles son nuestros productos y el mercado al cual nos estamos dirigiendo, para poder abordarlos con confianza, y sobre todo desde la perspectiva del cliente, vender desde su punto de vista. ¿Fácil? Sí lo es, si dispones de dos sencillos ingredientes: constancia y conocimiento.

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ENTERPRISE & INNOVATION

¡Si no puedes hacerlo todo, haz todo lo que puedas! Para obtener resultados diferentes, tenemos que hacer algo diferente… Para bien o para mal, las cosas no volverán a ser como antes. ste año ha sido, por decir lo poco, intensamente complejo. Lo sorprendente es ver cómo algunas organizaciones, y las personas que la conforman, simplemente se paralizan y esperan que algo mágico ocurra; no hay cambios, no hay plan… simplemente es esperar a que algo pase.

Y mientras tanto ¿qué?

Los clientes, nuestra competencia y hasta la economía, buscarán la forma de encontrar el equilibrio, aquel que le permita seguir operando. El tiempo muchas veces juega en contra del que no toma decisiones. Estas resultarán difíciles, pero no tomarlas podría poner en juego el futuro de la organización. Estudios señalan que los cambios más complejos de ejecutar son aquellos que impactan la cultura y el propósito de la organización, pero a su vez son los que mayor retorno de inversión generan, en algunos casos hasta del 75 %.

El dilema

Muchas veces parecerá contradictorio que, siendo el recurso humano el factor clave para imaginar y producir los cambios que el entorno demanda y la organización tanto necesita, sea a su vez el que demore o evite que se produzcan. Una de las primeras acciones a tomar es, sin lugar a dudas, una clara y franca comunicación a todo nivel dentro de la organización. Detallar “dónde estamos” y “hacia dónde vamos” es crucial. 12

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Otro punto por considerar es el enunciado de la ley de Upton Sinclair: “es difícil conseguir que alguien entienda algo, cuando su salario depende de que no lo entienda”. El nuevo paradigma laboral debe estar dirigido a medir y premiar lo que nuestro equipo de trabajo es capaz de: generar-entregar-resolver. Hoy más que nunca, debemos tener presente que muy probablemente nos encontremos y/o sintamos limitados para ejecutar los cambios que nuestras organizaciones tanto demandan y nuestros clientes tanto necesitan. Sin embargo, hay muchas otras cosas que sí podemos hacer; estas hay que hacerlas de inmediato… ¡ayer era tarde!

La vida es como montar bicicleta, para mantener el equilibrio hay que seguir avanzando...

Omar Luengo @omluengo

Toma las oportunidades cuando aparezcan, o arriésgate a perderlas… 13

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OPINION CORNER

Reconocimiento parcial del desastre

l pasado 28 de mayo, el Banco Central de Venezuela (BCV) publicó una serie de bases de datos con cifras actualizadas. A pesar de que la causa exacta detrás de la publicación de data por parte del BCV permanece desconocida, la entidad ha reconocido una depresión económica de -52% del PIB en los últimos cinco años. Este es el peor desastre económico endógeno en la historia de América Latina, y podría convertirse en uno de los peores del mundo si se extiende en el futuro.

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Con sus nuevas cifras, el BCV reconoció que los pesares económicos anteceden a las sanciones petroleras estadounidenses. Entre 2013 y 2018 reflejan un colapso de las importaciones no petroleras (-89%), la inversión (-87%), el consumo (-56%), la manufactura (-79%) y la construcción (-95 %), entre otros indicadores. Asimismo, muestran que el sector privado fue el más afectado de la economía. Este se contrajo 40 puntos porcentuales más que el sector público. Además, las importaciones del sector privado se contrajeron 94% desde 2012, y su proporción sobre las importaciones totales disminuyó desde 89% en 1999 hasta 17% en 2018. En los últimos 20 años, más de la mitad de la economía desapareció, y la porción restante se tornó altamente dependiente del sector público. Sin embargo, el BCV no publicó todo. Datos sobre algunas de las principales herramientas de política económica de Maduro en los tiempos modernos siguen escondidas bajo la mesa. Según nuestras estimaciones, los salarios del sector público se desplomaron 75% durante

los últimos 12 meses, en un intento por reducir el déficit fiscal rezagando el gasto, pero el BCV no publicó data sobre remuneraciones a asalariados del sector público. Las compras de oro por parte del Estado en el mercado local tampoco han sido actualizadas desde mayo de 2018, aunque los envíos de ese oro hacia Turquía sean cada vez más claves para el financiamiento del sector público, y para recaudar los euros que semana a semana son vendidos a la banca con el objetivo de intervenir en el mercado cambiario. Las cifras de inflación del BCV, por su parte, muestran inconsistencias internas y metodológicas desde 2014, y son generalmente consideradas como una subestimación de la realidad. Por otro lado, la data de la balanza de pagos muestra irregularidades en varios elementos de la cuenta corriente, y especialmente en la cuenta financiera. Por ende, la data publicada por el BCV es un reconocimiento de la crisis que sufre el país, pero no es una fuente completamente confiable para realizar un análisis económico, a valor facial.

Asdrúbal Oliveros @aroliveros Guillermo Arcay @GuillermoArcayF

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El consumidor venezolano está pidiendo ayuda para

COMPRAR

La última encuesta de Nielsen Venezuela indica que el shopper venezolano ha cambiado sus hábitos de compra y exige que los fabricantes establezcan una estrategia nueva sobre la base de esta nueva realidad

Desirée Lozano Zorrilla @dlz99

l consumidor venezolano tiene rato con la mano levantada diciéndole al fabricante: ‘ayúdame a consumir’. El consumidor cambió y los productores de todos los sectores deben entender que es imperativo reorganizar su estrategia para atender a este nuevo comprador que vive una nueva realidad con menos poder adquisitivo. El tiempo de comprar presentaciones de tamaños grandes, ya es parte del pasado”. Así lo señaló Alexander Cabrera, gerente general de Nielsen Venezuela, empresa que investiga el comportamiento del consumo masivo con el fin de informar a las compañías grandes, medianas y pequeñas sobre lo que está pasando en el mercado venezolano desde el punto de vista del consumo; la finalidad es que tanto productores como comerciantes puedan entender las necesidades de los clientes. “Gracias a estudios como este, el fabricante puede saber cómo está su participación en el mercado, cuáles son las estrategias que están aplicando los consumidores a la hora de comprar, cuál es el producto más vendido, cuál es el segmento con mayor rotación y cuáles son los precios promedio del mercado”.

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Explica Cabrera que la primera y más importante realidad que arroja este estudio es que el consumo viene cayendo muy fuertemente con respecto a 2009-2010. La razón principal de la caída del consumo es el contexto hiperinflacionario de la economía venezolana que impulsa los precios al alza, fuertemente y de manera muy rápida.

Los años 2009-2010 son usados como referencias pues, según apuntó, son los años de mayor producción y sobreconsumo que ha habido en la historia reciente. “Por ejemplo, en 2009 el consumo per cápita, en muchas categorías, reflejaba sobreconsumo. Hoy en día, nuestro consumo per cápita es más parecido a países latinoamericanos como Perú, Ecuador, Guatemala o Nicaragua”. Añadió, sin embargo, que si el estatus del consumo actual se compara con el de 2017, este se ha recuperado a un nuevo nivel, que es el que tenemos ahora. En este sentido, no duda en afirmar que se trata de una reestructuración del mercado en la que el comprador venezolano toma la decisión de compra sobre la base del precio del producto. “Esta es la primera vez que tenemos una crisis tan larga, lo que ha llevado al consumidor a cambiar sus hábitos de compra. A nivel de producto tenemos una baja de consumo y eso obliga a los fabricantes a reinventarse. Hace unos años atrás, el consumidor buscaba marca a la hora de comprar; hoy en día busca la presencia de la categoría y toda la decisión de compra está sobre la base del precio”, indicó.

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cover Asegura que el shopper venezolano ha comenzado a entender el concepto del consumo y ahora solo compra lo que necesita. Sostiene que el estudio refleja un cambio en la conducta del consumidor y conmina al fabricante y al retailer a entender que están vendiendo a personas diferentes.

“El consumidor de hoy está aprendiendo a estudiar el producto con más detenimiento. Aquí las bebidas instantáneas tienen una oportunidad de oro para crecer, y cuando el consumidor entienda que este producto tiene mayor rendimiento precio por litro que el refresco, va a entender que es una categoría de mucha oportunidad”. Afirma que en la situación actual de consumo, a pesar de la hiperinflación, se abren oportunidades en muchos rubros. “En los últimos 6 meses 18

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entraron al mercado 100 marcas nuevas de detergentes, por ejemplo. Eso implica que hay muchos emprendimientos nuevos, productores que están arriesgando”.

Insiste, sin embargo, en que los fabricantes deben considerar cada vez más productos de menor gramaje cuyo precio sea más accesible al consumidor, pues la situación actual de poder adquisitivo así lo exige.

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Ventas a granel

Para Cabrera, las ventas a granel son una nueva realidad que aparece en el estudio. Afirman que esta opción permite que, de una u otra forma, el consumidor pueda comprar. Sin embargo, señala que los fabricantes venezolanos no están hechos para vender a granel. “Nuestro reto es hacerles entender que en la venta a granel pueden tener una gran oportunidad. Por la pérdida del poder adquisitivo, el consumidor no puede comprar el paquete completo sino 100 gramos de algún producto, y eso lo tiene que entender el fabricante. Hoy en día queda en evidencia que el fabricante no tiene una estrategia diseñada para que el consumidor pueda comprar a granel”, sentenció. Destaca que el estudio demuestra que hay un nicho enorme para el consumo a granel, y el primero que lo identifique y se prepare para atenderlo es quien va a picar adelante. “Hay fabricantes que no reaccionan, y ellos tienen que estar claros en que si no lo hacen, pierden participación del mercado”, acotó. Señala que esta nueva situación obliga a los manufactureros a pensar en el tamaño del producto que se debe colocar en las manos del consumidor.

Explicó que hay muchas alternativas, ideas que ya existen en el mundo y que podemos replicar. “Por ejemplo, Walmart tiene toda una sección de productos a granel. En países como Ecuador o Perú se le ofrece al consumidor presentaciones de productos tipo saché, pues en esos países las personas de escasos recursos solo compran lo que necesitan. En Venezuela, tenemos un consumidor con muy limitado poder adquisitivo, y el fabricante debe darle opciones”, agregó.

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cover Opina que en Venezuela existe el temor de que cuando el país cambie, el consumidor va a recuperar sus antiguos hábitos de consumo, pero lo cierto es que puede ser que el país cambie pero va a pasar mucho tiempo antes de que el consumidor pueda recuperar los niveles de consumo de 2009; eso es una fantasía. “Nosotros creemos que esta situación llegó para quedarse”, precisó. Considera que la situación va a seguir cambiando en la medida en que el consumidor siga perdiendo poder adquisitivo, y eso debe ser una alarma para el productor. “Si el consumidor quiere opciones, el fabricante debe dárselas; ya cerca de 80 % de la población tiene poder adquisitivo limitado, y eso hay que entenderlo”, inquirió. Cabrera sentenció que no todos los productores entienden esta necesidad, e identificó a tres grupos de empresas. “Hay un grupo de empresas que están paralizadas y no van a hacer nada, esperando que la situación se resuelva; hay un segundo grupo que está experimentando; y finalmente hay un tercer grupo de empresas que están arriesgando, esas son las que están capitalizando más en el mercado venezolano.

Lo nuevo

El estudio refleja que nuevas opciones comienzan a salir al mercado. “Por ejemplo, hoy en día -en ciertos casos– pareciera que es mejor importar que producir, porque la producción en Venezuela tiene muchas aristas, mientras que la importación sale más económica. En este contexto aparecen los bodegones con productos importados, gente que por Instagram, Facebook o Whatsapp vende productos importados, y el fenómeno de door to door o puerta a puerta”. Dentro de este fenómeno del door to door, Cabrera identificó tres tipos. “Están los que viven afuera y envían productos a sus familiares en Venezuela. Están los shoppers venezolanos que compran productos afuera y los mandan al país; y está la figura del “personal shopper” que realiza las compras por el cliente y le envía la mercancía através de cualquier empresa de envío”, indicó.

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Explica que hace tres meses no estaba tan fuerte el nicho de los bodegones de productos importados, y hoy en día es la principal preocupación de los fabricantes nacionales. “Una botella de vodka puede costar 44 dólares en cualquier supermercado, pero importada cuesta 22 dólares, y lo mismo pasa con los alimentos para perros que cuestan 80 dólares en un automercado, pero cuestan 40 dólares importada”.

Organización y otros asuntos

Cabrera indica que el estudio refleja que el consumidor pide una mayor organización de los pisos de ventas en establecimientos y autoservicios, pues se ven muchas marcas de algunos rubros, y lo que hay que entender es que el consumidor está buscando precio. “El consumidor se para frente al anaquel y no sabe qué producto comprar. Si queremos ayudar al consumidor, es importante presentar un anaquel más ordenado para hacerle la vida más fácil a nuestros clientes. Todo debe estar correctamente ubicado. En este sentido, el retailer debe tener presente que la decisión final de compra viene dada por el precio”, dijo.

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En este sentido, indicó que el retailer debe tener presente lo que motiva al consumidor a visitar su establecimiento. “El 56 % de los consumidores que pisa un supermercado está buscando el mejor precio, por encima de la marca y la disponibilidad”.

Sin embargo, precisó que el 58 % de las personas que van a una farmacia o drugstore buscan disponibilidad del producto y saben que deben estar dispuestos a pagar un poco más por ese producto que están buscando. Explicó que otro tema importante que se toca en el estudio es un nuevo término llamado “multifiel”, y se refiere básicamente a las relaciones entre el proveedor y el retailer. En este sentido, el estudio ha definido que los retailers son mulfieles a los

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proveedores, pues le son fieles a aquellos proveedores que les dan mejores condiciones de pago.

“La negociación con el autoservicio es básica para que el consumidor pueda tener la mejor opción de compra. Tiene que haber una balanza de una negociación clara y precisa entre el autoservicio y el proveedor”, añadió. Finalmente, el último tema que destaca el estudio es el menudeo en moneda extranjera. “La transacciones en moneda extranjera son cada vez más fuertes. Hay un número importante de comercios que reciben dólares como pago por compras, pero eso no es cuantificable. Lo que sí sabemos es que ese menudeo es cada vez más fuerte y está cada vez más presente como medio de transacción”, concluyó. A pesar de esta situación, el estudio refleja que existe un mercado activo con oportunidades para quienes puedan identificar las necesidades de los consumidores y estén dispuestos a satisfacerlas. De manera que fabricantes, retailers y distribuidores pueden aprovechar esas oportunidades de crecimiento. La buena noticia es que es posible desarrollar un mercado más dinámico enfocado en la nueva realidad. A pesar de esta situación, el estudio refleja que existe un mercado activo con oportunidades para quienes puedan identificar las necesidades de los consumidores y estén dispuestos a satisfacerlas. De manera que fabricantes, retailers y distribuidores pueden aprovechar esas oportunidades de crecimiento. La buena noticia es que es posible desarrollar un mercado más dinámico enfocado en la nueva realidad.

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management

¡¡¡No te empelicules!!!

Cesar Yacsirk @CYACS

o es un fenómeno reciente el que las personas vivan en un sufrimiento constante por el rumbo que están tomando las cosas o por la tendencia que estas llevan. Hasta Hollywood creó un divertido filme titulado “Blast from the Past” (Mi novio atómico o Buscando a Eva), en el que Brendan Frazer había estado 36 años escondido bajo tierra esperando una invasión nuclear desde 1962.

Como dijo Margaret Thatcher en una oportunidad: “el 90 % de las cosas que nos preocupan, no pasan nunca”. Nuestra mente es perfecta creadora tanto de eventos maravillosos como catastróficos. En la actualidad, el panorama luce menos alentador. Casi cualquier persona tiene acceso a alguna red social en la que se esparce cualquier cantidad de informaciones, con poca o ninguna veracidad, de las situaciones que nos rodean. Esto sin contar con las “fake news” o noticias definitivamente falsas colocadas en la red con fines

incomprensibles. Tales informaciones nos hacen sentir como en una telerrealidad o “reality show”, en el cual somos protagonistas de la vida de otros, pero sin estar realmente bajo nuestra área de competencia. Ahora bien, ¿qué relación puede tener esto con nuestros colaboradores, o bien en el clima organizacional percibido en nuestros espacios laborales? Me atrevo a decir que un alto porcentaje de los trabajadores de nuestras empresas están “contagiados” por noticias alarmantes sin fundamento que, sumadas a tantas otras penurias, le resta paz a cada miembro de la organización. Están invadidos por preocupaciones ajenas a su influencia. Las mismas no eliminan los problemas, pero sí su tranquilidad. La incertidumbre nos hace la vida triste. Debemos, por tanto, estar conscientes de nuestras herramientas para transitar el camino con optimismo. Hoy día la gerencia tiene como responsabilidad hacer más sonora la información corporativa, que cualquier otra información colocada en una red social. Hay que crear historias que inspiren y, sobre todo, que reduzcan la incertidumbre. ¿Cuántas amenazas han sufrido las empresas más

longevas? ¿Cuántos escollos ha tenido la organización desde su fundación? Seguro existen muchas historias inspiradoras con gente de carne y hueso. La práctica que se impone es ampliar los canales de información, adecuándolos a todos los grupos etarios. Esto implica comunicación por redes internas, correos electrónicos, mensajes por WhatsApp, Zoom, Hangouts o cualquier otra herramienta de comunicación digital. Es subirle el volumen a la inspiración. Adicionalmente, se hacen prioritarias las comunicaciones frecuentes cara a cara entre directivos y colaboradores, en las que se coloquen sobre la mesa tanto los logros como una visión optimista de los caminos a recorrer. ¿El objetivo? Crear la conciencia de estar en una nave donde todos somos protagonistas. Consiste en la reducción del ruido de la información circundante en tiempo real, llenando espacios con certidumbre hacia una visión de progreso. Si nos creamos una película, que sea la más inspiradora posible.

finance

Costo de reposición, de la ganancia a la DESCAPITALIZACIÓN

Hector Benavente @HectorBenaventL

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No sé si estoy ganando o perdiendo dinero”. Esta frase se repite en muchas de las organizaciones a las que he asesorado y que dicen tener problemas financieros sin saber las causas. El costo de reposición se ha convertido en uno de los aspectos más relevante dentro de la estructura financiera. Mal definido, es un asesino silencioso que día a día va descapitalizando al negocio hasta hacerlo inviable.

ventas no se ha reducido severamente. La segunda señal, y la más común, es no poder reponer activos necesarios para las operaciones. Pasa especialmente, a pesar de alargar la vida útil al límite, en sectores intensivos en capital y activos de alto valor.

Señales

La primera, y más reveladora, es tener dificultades para hacer frente a pagos corrientes de la operativa. Alquiler, nómina, mantenimiento, etc., empiezan a ser difíciles de cubrir. Esto es especialmente grave si el volumen de

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Una reducción del valor del inventario, no planificada, es muestra de un costo de reposición mal calculado. Al ver las cifras en bolívares, los encargados sienten que el negocio marcha bien, pero cuando se analiza el valor del inventario, se aprecia su descenso. La señal más grave es el momento en el que los socios deben hacer aportes continuos de capital para poder continuar las operaciones. Esto nos indica una descapitalización avanzada y requiere de medidas urgentes.

Causas

Una estructura financiera poco dinámica que no asimila los cambios que ocurren en el entorno y, en Venezuela, son muchos y seguidos y no refleja la realidad de la organización. La lentitud en la toma de decisiones puede llevar a distorsiones financieras. Estas deben ir a la misma velocidad que los cambios del entorno, para poder evitar desfases que generan reducciones de margen o pérdidas. No definir bien los procesos, alcance y elementos que participan, lleva a cálculos que no reflejan los costos reales en la empresa. La falta de estandarización y de uso de la tecnología, impactan fuertemente en este punto.

Consecuencias

El flujo de caja se ve comprometido. Cumplir con las obligaciones se hace cada vez más difícil, muchas veces sin experimentar una caída en las ventas. Esto ha sido más notorio desde la sequía del crédito bancario. El deterioro de la empresa se empieza a hacer evidente. Al no poder reponer activos, se inicia un declive que impacta en la calidad y productividad que muchas veces obliga a reducir la oferta por imposibilidad de producción. Como consecuencia final, llega el cierre de la empresa. Cuando se alcanza una descapitalización muy severa y los socios no pueden -o no quieren- aportar más capital, el negocio está abocado al cierre.

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finance La descapitalización pone a las empresas en una posición muy precaria al pasar la crisis, y es hora de enfrentar quizás una nueva competencia que entra fresca y con capital a un mercado creciente y reñido.

Soluciones

Hacer un análisis profundo de los procesos, alcances y todos los costos involucrados. En este punto es crucial incluir la depreciación de activos y no solo aquellos que representan salida inmediata de caja. Este es el error más común que se observa. Establecer una estructura financiera dinámica y transparente. Esta debe poder absorber y adaptarse muy rápidamente a todos los cambios que se generan en el entorno. También debe permitir un acceso rápido a información financiera de calidad.

El uso de tecnología puede revolucionar un negocio. Permite mejorar la productividad y competitividad de formas que sería imposible sin ella. Puede ser la clave para superar la crisis actual y poder luchar con oportunidades importantes en un mercado post crisis. Venezuela sufre un entorno muy difícil que aun puede prolongarse en el tiempo. El día a día consume el tiempo de los gerentes, dejando muchas veces de lado el análisis y planificación. Saber identificar los problemas de la empresa y sus causas, especialmente en el área financiera, junto con una planificación estratégica dinámica, ha demostrado ser una de las fórmulas más exitosas para superar crisis severas y estar preparados para un cambio económico. Haber vencido una crisis no es garantía de que se competirá al superarla.

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“Hay 3 tipos de empresas: aquellas que hacen que las cosas sucedan, las que observan cómo las cosas suceden y aquellas que se preguntan qué sucedió”. Anónimo

Daniela M. Oropeza Feo Coordinadora Sectorial Senior

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commercial & trade center

n 1923 se crea la Disney Brothers Cartoon Studio, hoy en día conocida como The Walt Disney Company, un emporio de la industria del entretenimiento actualmente valorado en US$130 billones, cuyos segmentos de negocios incluyen: Red de medios; Parques, experiencia y productos; Entretenimiento; Mercadeo Directo al Consumidor (D2C) y la sección dirigida al mercado internacional. La compañía que ocupa el puesto 53 del ranking Fortune 500 con ingresos de US$ 59.4 billones en 2018 (un incremento del 8% con respecto al 2017), tiene una misión muy clara: Entretener, informar e inspirar a personas de todo el mundo a través del storytelling, reflejando las marcas icónicas, las mentes creativas y las

tecnologías innovadoras, pero, ¿cómo ha logrado convertirse en lo que es hoy? Aunque ninguna compañía revela sus estrategias de negocios, hay algunas cosas que pueden decirse sobre la estrategia de Disney. ¿El primer elemento? La creatividad. El emporio del ratón basa su estrategia creativa en 3 pilares fundamentales: El sueño y la imaginación, permite al equipo compartir ideas sin restricciones ni críticas. El realismo, donde comienza la planificación lógica de planes de acción manejables y aplicables y la crítica, etapa en la que se realizan críticas constructivas en busca de los puntos débiles del plan, para así lograr la viabilidad total de la idea. Esta estrategia creativa le permite a la compañía alcanzar ideas sólidas y planes de acción realizables. Por otro lado, el conglomerado de 201.000 empleados, se preocupa por crear un ambiente inclusivo y respetuoso para sus trabajadores, ocupándose de que en su proceso de selección y reclutamiento se aplique la ética de la organización y se priorice la diversidad cultural. La comunicación efectiva, el liderazgo mediante el ejemplo, escucha activa y la participación del líder en las actividades del equipo son algunos de los elementos considerados por el Disney Institute en lo que a su talento humano se refiere. El estudio de las tendencias del mercado, búsqueda de su factor diferenciador y foco en tendencias tecnológicas e innovación conforman la línea base de su

estrategia de negocios. Esto, es aplicado a todas sus divisiones bajo la definición de objetivos estratégicos claros que realzan sus ventajas competitivas. Todo ello se afianza en su estrategia de marketing 4P (por las siglas en inglés de Products- Place- Promotion- Prices), donde el foco es la diversificación de sus productos, identificando el lugar de distribución (físico o digital) y acompañándolo con una estrategia comunicación y promoción a un precio basado en el mercado al que va dirigido, así como en el valor del producto en sí. Con esto en cuenta, The Walt Disney Company se ha permitido crecer en diferentes segmentos, y además posicionarse en la industria del entretenimiento como una de las compañías más grandes y exitosas del planeta, logrando expandirse mediante fusiones y adquisiciones (como las del Estudio Marvel y 20th Century Fox) permitiéndole incursionar en nuevos mercados, compitiendo con otros gigantes de la industria del entretenimiento. Sin embargo, al ver el panorama general de Disney, se aprecia que siguen lineamientos básicos conocidos por todas las empresas del mundo. Una misión y objetivos claros, cuidado del empleado

y demás colaboradores, creatividad e innovación, monitoreo constante de las tendencias del mercado y una estrategia completa de marketing que forman parte fundamental de su negocio. Todo comenzó con una idea que fue desarrollándose a pesar de la Gran Depresión de la década de los 30, la Segunda Guerra Mundial, la irrupción de nuevos jugadores en el mercado, fracasos de algunos de sus productos y un desarrollo acelerado de la tecnología con la que es difícil ponerse a la par. Con esto y más, The Walt Disney Company ha demostrado que desarrollar una estrategia y prepararse para el futuro, rinde frutos.

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COACH´S CORNER

La clave para un cambio exitoso

The Key To Successful Change Rachel Aspen @TheRachelAspen

Al igual que con cualquier nueva aventura, la novedad pronto se desvaneció y me enfrenté a la realidad desalentadora que vivía en un país extranjero, con un idioma que no hablaba y una cultura que no entendía completamente. Recuerdo que como Coach y por encontrarme del otro lado del mundo, luché con la transición a

As with any new adventure, the novelty soon faded and I was faced with the daunting reality that I was living in a foreign country, with a language I didn’t speak, and a culture I didn’t fully understand. I remember struggling with the transition to midnight coaching calls and 4:00 am webinars with clients and colleagues in the States. I remember being in the car with my kids the first time I saw black smoke billowing into the sky. It was the sign of a tire burning,

En 2012 me embarqué en un viaje de 28 horas que me llevó por todo el mundo y me aterrizó a las puertas de uno de mis sueños más salvajes. Allí estaba yo, empapándome de las espectaculares vistas al mar y los olores exóticos, mientras pasaba los dedos por la arena del desierto. Al igual que el abrazo de un viejo amigo, el mar Arábigo era cálido y acogedor, a diferencia del frío océano Pacífico en casa. Recuerdo la puerta de madera tallada a mano, alta y fuerte, que guarda silenciosamente la entrada de mi habitación de hotel. Desde dátiles dorados, que prácticamente se derretían en mi boca, hasta el olor característico de la hierba de limón mezclada con café turco caliente; todo era nuevo y emocionante.

n 2012, I embarked on a 28-hour journey that brought me across the world and landed me on the doorstep of one of my wildest dreams. There I was, soaking up the dramatic sea views and exotic smells, while running my toes through the desert sand. Like the embrace of an old friend, the Arabian Sea was warm and inviting, unlike the cold Pacific Ocean back home. I remember the hand-carved wood door, tall and strong, silently guarding the entrance to my hotel room. From golden dates, which practically melted in my mouth, to the distinct smell of lemongrass mixed with hot Turkish coffee; everything was new and exciting.

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las sesiones de coaching de medianoche y los seminarios web a las 4:00 a.m. con clientes y colegas en los Estados Unidos. Recuerdo que estaba en el auto con mis hijos la primera vez que vi humo negro en el cielo; era la señal de que se quemaba un neumático, una protesta

a potentially dangerous protest that often caused road closures and clashes with police. Life and business was dramatically different, but I was determined to thrive in my new environment and that’s exactly what I did. They say that the first six months as an expat are the hardest and they’re right. However, that timeframe corresponds to other areas of life as well. Significant life changes such as a new job, a breakup, or a move are often accompanied by challenges and moments of self-doubt and uncertainty, especially during the first six months.

potencialmente peligrosa que a menudo causaba el cierre de carreteras y enfrentamientos con la policía. La vida y los negocios eran dramáticamente diferentes, pero estaba decidida a prosperar en mi nuevo entorno, y eso es exactamente lo que hice. Dicen que los primeros seis meses como expatriados son los más difíciles y tienen razón. Sin embargo, ese período de tiempo corresponde a otras áreas de la vida también. Los cambios significativos en la vida, como un nuevo trabajo, una ruptura o una mudanza, a menudo están acompañados por desafíos y momentos de duda y de incertidumbre, especialmente durante los primeros seis meses.

The key to overcoming challenges and making successful changes in life is to master our mindset. Our thoughts, beliefs, and perspectives will shape our experiences in either a positive or negative way.

La clave para superar los desafíos y hacer cambios exitosos en la vida es dominar nuestra mentalidad. 37

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COACH´S CORNER

Nuestros pensamientos, creencias y perspectivas darán forma a nuestras experiencias, de manera positiva o negativa. Casi siempre podemos mejorar nuestras circunstancias cambiando nuestra mentalidad. Cuando pensamientos de miedos y dudas entraron en mi mente, me detuve por un momento para recordar mi sueño. Dirigí mi atención a los aspectos positivos de mi vida en el extranjero: los nuevos amigos que había hecho, las interesantes culturas a las que había estado expuesta y las oportunidades que se habían abierto como resultado de perseguir mi sueño. A pesar de que, a veces, enfrenté desafíos importantes, había mucho por lo que estar agradecida. Durante los últimos años he viajado por el mundo, conociendo a personas increíbles de diversos orígenes que también están viviendo sus sueños. He escuchado innumerables historias de tragedia, triunfo y la voluntad de superar los reveses. Algunos se han enfrentado a presiones sociales, disturbios políticos y dificultades económicas, mientras que otros han estado plagados de dudas, enfermedades o han sufrido desastres naturales. El hilo común entre estos individuos es que se niegan a rendirse. Así que no importa cuán difíciles sean sus circunstancias, lo aliento a que acepte el cambio, supere los desafíos y profundice, a fin de encontrar el valor para vivir su mejor vida.

We can almost always improve our circumstances by shifting our mindset. When fearful thoughts and doubts entered my mind, I stopped for a moment to remember my dream. I turned my attention to the positive aspects about my life overseas; the new friends I’d made, the interesting cultures I’d been exposed to, and the opportunities that had opened up as a result of pursing my dream. Even though I faced significant challenges at times, there was so much to be grateful for. During the past several years I’ve traveled the world, meeting incredible people from various backgrounds who are living their dreams too. I’ve heard countless stories of tragedy, triumph, and the will to overcome setbacks. Some have faced social pressures, political unrest, and economic difficulties, while others have been plagued by self-doubt, illness, or suffered from natural disasters. The common thread amongst these individuals is that they refuse to give up. So no matter how difficult your circumstances may be, I encourage you to embrace change, overcome challenges, and dig deep to find the courage to live your best life.

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COMPANY PROFILE

CONSTRUIR

un mejor mundo de negocio Samar Yasmin Hokche Coodinadora de Publicciones de Venamcham

a misión y la visión de una organización son parte fundamental de la estrategia de la compañía porque se utilizan para definir objetivos y las tácticas operativas. Cuando la misión se promueve entre los empleados se obtiene un mayor nivel de compromiso y una cultura de trabajo positiva; una práctica que guía las decisiones de Ernst & Young (EY), la empresa líder mundial en servicios profesionales, como auditorías, impuestos, finanzas, contabilidad y asesoramiento en la gestión. La firma que mantiene operaciones en más de 150 países y que cuenta con un personal que supera las 200 mil personas, tiene la misión de construir un mejor mundo de negocios. En Venezuela, por la situación particular que atraviesa el país, han creado un propósito local: ser recordados como la firma que más ayudó a los empresarios a mantener sus operaciones dado el entorno tan complicado y, adicionalmente, ser protagonistas en la reconstrucción del país. “Somos simpatizantes de la idea de hacer país y no de hacer maletas”, nos acota el CEO de EY Venezuela, Alberto Afiuni.

SANGRE AMARILLA Personas que se distinguen por su entusiasmo, sentido de pertenencia y el orgullo que inspiran cuando hablan de su empresa, resultado de lo que en EY denominan una cultura de sangre amarilla, es decir una desarrollada e impulsada por la innovación y generación de ideas, y en la cual se atreven a fallar porque, para Afiuni, es la única forma de innovar. Una cultura en la que también promueven la excelencia y el alto desempeño, brindando, sin duda, una experiencia profesional única, por la que cada uno de los talentos tiene una línea de carrera bastante clara. La firma vela y apoya a su personal en la formación tanto de competencias técnicas como de las habilidades blandas que necesitan, bajo la tutela de un mentor. “Estoy convencido que en Venezuela estamos creando Super Gerentes; y estoy convencido que los gerentes más buscados son lo que tienen la capacidad de reaccionar y responder a este tipo de entornos”.

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¿CÓMO SE DEFINE EY?

La identidad de EY se define como innovación, emprend Es una empresa, como nos explica Alberto Afiuni, que tiene una positiva, de perseverancia, de pensar fuera de la caja, con la mo de construir un mejor mundo de negocios. “No hay nada má que tener día a día esa energía como si estuvieses emprendie nuevo negocio y ponerle esa pasión. Tengo 27 años en EY y paro un lunes y siento que estoy en el primer día. Estoy pensa qué voy a hacer diferente y en qué se puede mejorar”.

LÍDER DE NEGOCIO

Uno de los pilares en la estrategia de EY Venezuela está en la creación d transformadores y de negocio. “Hemos aprendido que es imposible los objetivos de negocio si no somos capaces de atraer, inspirar y desa mejores talentos”, asegura Afiuni.

Para convertirse en ese líder de negocio se requiere humildad y posee para descifrar los cambios antes de que nazcan; así lo cree y explic El mundo está cambiando de forma vertiginosa y está en nuestra aprender y adaptarnos. Sin embargo, no es un trabajo individual, “… debe rodearse de un tremendo equipo. Es por ello que me siento priv de trabajar con mis socios, con mis gerentes, con mis gerentes sen todo el staff. Estoy rodeado de gente maravillosa que nos permite que tenemos logros importantes, celebrarlos juntos porque realmen tributo al esfuerzo combinado de todo el equipo”.

Existe otra columna fundamental para el desarrollo de la estrategia de E la presencia de su marca en el mercado y el fortalecimiento de la mism país que atraviesa una situación de incertidumbre, resulta, tal vez, má tomar la decisión de reducir operaciones o focalizarse solamente en l rentable. Pero en EY han tenido un enfoque totalmente diferente, m han promocionado su participación en el mercado, con una repres mucho más activa, con la intención de apoyar a los empresarios.

Nos revelan que para este año se encuentran en proceso de plan para realizar en Venezuela, uno de los eventos insignes de la firm mundial, el Entrepreneur Of The Year. “Parece un poco inusual que d circunstancias actuales estemos trayendo este programa de reconoci los empresarios venezolanos, pero queremos que para el 2020 te representación venezolana en Mónaco. Es el Oscar empr bromea el CEO de EY. 42

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company profile

COMPROMISO CON EL FUTURO

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Posicionada en el puesto número 5 del ranking de Great Place To Work en Venezuela 2018, EY sigue apostando por el país y por su gente. Creen que el éxito radica en lograr conectar a cada uno de los talentos de EY con el propósito de la empresa, entendiendo que las actividades que llevan a cabo en el día a día generan un impacto en la comunidad empresarial. El 70% de la estrategia está en la ejecución de esos objetivos, asegura Afiuni, pero es menester no olvidar la recompensa por los logros alcanzados, ese reconocimiento al esfuerzo y disciplina. Brindarles a las personas la oportunidad de crecer al ritmo que ellos lo deseen, ofrecerles herramientas, animarlos a hacer cosas diferentes, son claves del triunfo que puede tener una organización.

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Para seguir avanzando es necesario plantearse metas para ser competitivo, tanto a lo interno como a lo externo de la organización, presentado un servicio totalmente diferenciado, ese es el norte de la firma. “Un valor agregado a los clientes y darle valor a nuestra gente, brindándole esa experiencia profesional única que les permita ser los nuevos líderes empresariales del mañana para convertirlos en los protagonistas de esta nueva era de transformación digital”, enfatiza Alberto Afiuni.

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special report

Storytelling

lo que no se narra, no se sabe

Cada vida es una historia, cada historia un cuento. Cada uno de nosotros entra en un mundo de aventuras, misterios, ocurrencias y leyendas cada vez que escuchamos una historia. La sentimos, la interpretamos, la vivimos a nuestra manera. Y cada uno de nosotros tenemos y creamos nuestras propias historias. Samar Yasmin Hokche Coodinadora de Publicaciones de Venamcham Luis Vicente GarcĂa Gerente General de Venamcham

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esde el inicio de los tiempos el ser humano ha narrado los cuentos de sus historias. Pinturas en cavernas, relatos alrededor de una fogata y más tarde cantos y poesías se convirtieron en historias que luego fueron contadas de generación en generación para derivar en cuentos de fantasía, terror e invención. Nos convertimos en los depositarios y transmisores de la tradición oral, de los mitos y leyendas, y muchos de estos cuentos fascinantes se convirtieron luego en los grandes libros de la historia. Hoy seguimos contando historias, pero quizás desde otro punto de vista. ¿Cuál es la historia?, ¿cómo la contamos? Como todo, hasta el contar cuentos evolucionó y hoy lo llamamos Storytelling. Introducimos conceptos a nuestras audiencias y más tarde premisas e ideas que de maneras innovadoras se utilizan como herramientas para el lanzamiento y la comercialización de nuestros productos o servicios. Y lo hacemos de una manera diferente, pues sabemos que las historias son más persuasivas que los números o la lógica, por lo que debemos hacer algo diferente que atraiga la atención de los consumidores. Hoy no hablamos de nuestros productos, tampoco nos quedamos solo en sus características; hoy más bien definimos y descubrimos el propósito de nuestras empresas. Esto es lo que a la gente - nuestro consumidor - le interesa saber. Hoy se relacionan los productos, con la gente y su comunidad; es como se ha dicho recientemente, la marca dentro de la plataforma alcanzando su propósito. Como señalamos en nuestro editorial, “el mundo necesita marcas más inteligentes que proporcionen contexto y

crean narrativas que se hagan relevantes”. Y de eso se trata nuestro Special Report de este mes aniversario, del Strorytelling que vemos hoy en todo lo que hacemos, en todo lo que se comercializa. El Storytelling o la narración de historias es una forma de arte antiguo y la forma más valiosa de expresión humana; y ocurre desde la conversación informal en la mesa de la cocina hasta el ritual religioso más importante. Algunas situaciones exigen informalidad; otras son altamente formales. En unos se exigen ciertos temas, actitudes y enfoques artísticos mientras que otros se enfocan en la cotidianidad. Y en todo momento se genera una gran interacción entre quien cuenta la historia, el oyente y la naturaleza de la misma, ya que, en la narración de cuentos, el oyente imagina la historia. Los narradores de historias los Storytellers - siempre desempeñaron un papel clave en la preservación de la información histórica y la comunicación a las nuevas generaciones. De allí que el Storytelling es según el National Storytelling Network, “el arte interactivo de usar palabras y acciones para revelar los elementos e imágenes de una historia y al mismo tiempo alentar la imaginación del oyente”. Como sabemos, hubo historias antes de las historias. Los antiguos griegos tenían un lenguaje común; los narradores contaban fábulas, mitos y leyendas y diferentes narradores podrían dar un nuevo giro a una historia, pero la historia básica se contó una y otra vez. Para conocer las raíces de la poesía épica de Homero, uno debe profundizar en la mitología griega

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special report hasta el primer rey de los dioses y el gobernante de los titanes. En el siglo pasado, Albert Einstein fue diferente. Creó una narrativa tan particular que logró introducirse en los principios y realidades que hoy mueven el mundo. Formulaba preguntas, cuestionó las creencias, e hizo ciencia para conseguir comprenderse a sí mismo. En un ejercicio de pensamiento se planteó la interrogante de si un hombre en un ascensor era capaz de establecer si estaba sentado quieto en la superficie de la Tierra o empujado hacia arriba en el espacio vacío. Sus planteamientos eran en el fondo, unas historias. “Tenía, por ejemplo, la sospecha de coincidencia de un narrador… Un buscador pragmático pero decidido de la coherencia; un físico que tenía un poder inigualable para llegar con perspicacia a la historia oculta en el corazón de los fenómenos naturales”, como lo describió Lee Smolin, físico teórico dedicado al estudio de la teoría cuántica. Albert Einstein fue científico, pero también un gran Storyteller. Steve Jobs, un ingenioso del minimalismo tanto del discurso como del diseño, nos contó una historia de pureza, de emoción, que se transformó en un estilo de vida, convirtiendo la manzana en la fruta más codiciada del mercado. En su novela «Memorias de Mamá Blanca», publicada en París en el año de 1929, María Teresa De La Parra transmite la añoranza de su tierra natal

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y ese sentimiento de nostalgia. La vida de la aviadora Amelia Earhart es un viaje que vale la pena escuchar y que dio pie a muchas historias e hipótesis; desde las alturas, supo cautivar los corazones de los que aún no habían alcanzado las nubes. Lo importante en todo esto es darnos cuenta que contar una historia o el storytelling, es la conexión más genuina y humana que nos permite transmitir conocimiento, crear emociones, transformar pensamientos, construir valores y alcanzar sueños.

El narrar es poder

Nuestra conversación con Jean Clauteaux nos adentra en este fascinante mundo. El fundador de Uriji Jami (urijijami), una plataforma social venezolana que espera transformar el mundo nos dice que “el storytelling surge en los grandes momentos de grandes cambios humanos… la presión de la narrativa va directamente proporcional a los cambios que sufrieron a la humanidad”, destaca el creador de historias y protector de los sueños. “¿Por qué el Storytelling?, ¿Por qué un cuento? Porque tú tienes que pertenecer a una narrativa también, tú tienes que afiliarte a una historia colectiva hecha de historias individuales.”

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special report El Storytelling no se detiene en el pasado; no es una narrativa excluyente de hechos pasados. También se conjuga con vernos en el futuro. Cobra todas sus potencialidades cuando es convergente, por los hechos ya vividos a la vez que recuerdas el futuro. “¿Qué es el recordar el futuro? Los neurólogos explican que el cerebro se comporta igual cuando recuerda o cuando está queriendo hacer una meta para el futuro. Entonces si tú no lo imaginas, es muy difícil que hagas las cosas”. Entonces el storytelling también es ciencia. Investigadores del Centro de Estudios Neuroeconómicos de Claremont Graduate University, en California, EE.UU. descubrieron que las historias activan en nuestros cerebros la hormona oxitocina, conocida como la hormona del amor. Eso es porque está asociado con el apego romántico, la unión humana, entre otros. Otras investigaciones sugieren que el storytelling es tan poderoso porque nos identificamos con los personajes de la historia, poniéndonos en sus zapatos y atravesando junto a ellos por las mismas situaciones. “Después de todo, somos personas - y todos experimentamos los mismos temores, deseos, alegrías

y ambiciones”, señalan los autores Nick Nanton y J.W. Dicks en su libro StorySelling. Si la historia llega a generar alguna emoción al oyente y atrapar su atención, se liberarán sustancias químicas cerebrales como la dopamina y oxitocina, encargadas de aumentar la empatía, la generosidad, la compasión y la confianza. Además, se activará la corteza sensorial y motora, que es responsable de interpretar la información sensorial. Pero, más allá del componente emocional y químico, las historias realmente cumplen una función crítica para nuestros cerebros. “Lo creas o no, las necesitamos para descubrir nuestras vidas”. El neurocientífico Michael Gazzaniga de la Universidad de California Santa Bárbara, EE.UU., a través de distintas pruebas y estudiando el comportamiento de los hemisferios del cerebro, confirmó que las historias no son necesariamente un proceso creativo: el cerebro también las genera y las utiliza como una herramienta para explicar la vida y lo que sucede a su alrededor, como lo declaran Nanton y Dicks. Por lo tanto, las buenas historias reaccionan en el cerebro en sus "centros de recompensa" y pueden influir en las decisiones de nuestra vida. Así de poderosas son.historias

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La metodología

Una buena historia, como sabemos, no es cualquier cosa. Necesita etapas claras y bien definidas para hacerlo funcional. “Es una secuencia ordenada del Storytelling” como lo denomina Jean, que funciona bajo una metodología que incluye seis etapas importantes: Creatividad: Es la etapa de la concepción de las ideas, de la creatividad. “La creatividad, en esta metodología, significa tu capacidad de ser predictivo, porque creatividad es una sorpresa; estás siendo predictivo sobre la reacción de tu historia.”

Pilares: Son los elementos fundamentales de la historia, los cuales nunca varían, esos que se cuentan una y otra vez. Son los puntos de enfoque coherentes donde la historia va a estar orientada.

Organización: Para crear la secuencia perfecta de tu historia debes introducir elementos invariables como los objetivos mayores y ciertos elementos invariables que ayudan a jugar con lo que se cuenta.

Información: Son los datos y los hechos. “No existe Storytelling poderoso sin datos”. Parte de ello es la meditación y la relajación en el cuento, en donde introduces algo que es para eliminar la duda.

Motivación: Una historia necesita indiscutiblemente que a la gente le provoque escucharla. Se necesita generar pasión, interés.

Comunicación: Finalmente el resto es echar el cuento, que es el factor comunicacional; es eso que se ha traspasado de generación en generación.

¿Y cuál es el fin último?, ¿por qué todo esto? Para ganar, de acuerdo a Jean y “para generar una conexión indetenible de esas que generan, por encima de todo un gran propósito y que te conecta a ti con los demás formando un mayor potencial”. Es, en otras palabras, como dijo Simon Sinek en uno de los videos más famosos dictados en TEDx, “la gente no compra lo que haces, sino por qué lo haces”. Concluyendo la conversación con Jean Clauteaux le preguntamos sobre la idea de Uriji. ¿Qué significa Uriji? Nos comenta que al conocer a la Dra. Marie-Claude Mattei Müller, autora de la obra “Lengua y Cultura Yanomami: Diccionario ilustrado YanomamiEspañol, Español-Yanomami”, lo invita a buscar en el diccionario la palabra, la cual

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special report significa selva, bosque. Uriji se refiere a los espacios abiertos, a todos cuyo uso es compartido por un conjunto heterogéneo de seres. Jami, por su parte, significa caminar, desplazarse, navegar. Entonces navegar allá afuera, desplazarse allá afuera con otros seres en yanomami se dice Uriji Jami y es por ello que navegar en Internet también se dice Uriji Jami. Hoy con más de 21 mil usuarios (en julio 2019) regados por todo el globo terráqueo, la esencia de Uriji está presente en cada sueño, en cada meta, en cada nueva historia que publican. Un factor importante de la App de Urijies que aumenta tu visibilidad al ser más eficiente en tu storytelling, con en el que estarás más cerca de materializar un sueño exitoso.

El Storytelling, en definitiva, modifica las relaciones entre las personas y genera una mayor y especial conexión indetenible, de esas que crean profundas amistades, influencias y una gran visión; y forja esa conexión que nos conecta con las empresas y cambia las relaciones entre nosotros y las marcas, sus productos y entre los países, todo lo cual siempre, creará un mayor potencial.

Tell your story

Nos comenta Jean Clauteaux que todos tenemos el deber de contar un cuento y que las historias son herramientas especiales inclusive en lo personal. “Empiezas a entender que echar el cuento además te libera de problemas. Las sociedades primitivas lo aplicaban, el Y, ¿hacia a dónde va el Storytelling hoy? cuento sana, es mágico; es una dinámica Todo cambia y por ende con las nuevas sanatoria”. generaciones se va adaptando, inclusive, la manera de contar historias. El tema de Toda gran historia tiene el poder de los tiempos es algo fascinante. Mucho transformar y crear. Cada individuo se habla de que la velocidad hoy es atraviesa por experiencias únicas que producto de las nuevas generaciones, a la vez impregna con sentimientos y los Millennials y la Generación Z. “Pero percepciones. La belleza del storytelling en realidad el storytelling también nos es que no se limita a un formato, medio o define una relación en el tiempo, que hoy habilidad para ser eficaz, sino que nace de se ve más contraído. Los tiempos hoy son la autenticidad y mejora con la práctica. de 15 o 30 segundos”, nos comenta Jean, para concluir diciéndonos que “somos Y, ¿por qué no?, puede que la fuente de una civilización que está moviéndose la eterna juventud la consigas cuando en tiempos mucho más cortos”. El cuentas tus historias y las conviertes Storytelling está muy conectado a esa en momentos y memorias perdurables percepción del tiempo. Por ello se hace en el tiempo. Comienza a hacerlo hoy; necesario conocer estas velocidades, conviértete en el mejor Storyteller. además de las tendencias de las nuevas tecnologías y comprender que inclusive hoy más que nunca ser parte de este contar cuentos se hace imprescindible para el éxito de nuestras empresas.

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El espíritu emprendedor en las empresas familiares Pablo Aure Fariñez @pablofambiz

n las empresas familiares, la generosidad del espíritu emprendedor impregna a cada generación. Para el fundador, el espíritu emprendedor es una necesidad, debido a que normalmente no cuenta con infraestructura ni patrimonio para iniciar su negocio y, en ese escenario, estar auto-motivado, ser persistente y asimilar los errores para aprender de ellos, forman parte de la estrategia. Esta fuerza, pasión y energía se presenta de una forma diferente en la siguiente generación, pues las necesidades del negocio familiar han cambiado. A través de los hijos de la generación fundadora, el espíritu emprendedor se mantiene vivo, se manifiesta y se hace tangible al mejorar y desarrollar la distribución, internacionalizar el negocio, crear una relación con el medio ambiente, implementar nuevas tecnologías y crear balance en la relación familia-empresa; asuntos que usualmente no son considerados como prioritarios por los fundadores y que contribuyen al logro de la continuidad de la empresa familiar.

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Transmitir el espíritu emprendedor de una generación a otra puede presentarse como un desafío; sin embargo, las empresas familiares cuentan, de manera natural, con un conjunto de recursos que pueden facilitar esta tarea, como pueden ser: poseer un mentor -un factor de éxito importante para emprendedores- que sea cercano y con quien consultar regularmente; las conversaciones entre miembros de la familia, que brindan un espacio en el cual poder aclarar dudas y compartir opiniones sobre el futuro común; la persistencia, necesaria para el éxito de los emprendimientos. La empresa familiar es un lugar que sus miembros han construido con esfuerzo y con la capacidad de auto-motivarse para lograr sus objetivos, adaptándose e incorporando aprendizajes tanto de buenas como de malas experiencias. El valor del error y la capacidad de incorporar el aprendizaje son un factor determinante para los emprendedores. Estar involucrados en la empresa familiar les permite a los miembros de la familia, que pertenecen a diferentes generaciones, comprender y convencerse de que las cosas pueden hacerse de forma diferente, fortaleciendo su espíritu emprendedor a través de la generosidad, la confianza y una visión compartida. Hacer crecer un negocio implica años de experiencia y de aprendizajes. Crear relaciones sanas y funcionales entre generaciones también toma tiempo. Si la familia está pensando en hacer crecer su patrimonio y darle continuidad al proyecto familiar, entonces debe pensar en compartir el conocimiento e incorporar junto a la próxima generación el aprendizaje adquirido. Entender la pasión, lo que motiva y alimenta el espíritu emprendedor es clave para acercar y tender puentes entre cada generación, mejorando las dinámicas familiares e impulsándoles a seguir siendo un grupo con capacidad para crear valor. Las empresas familiares deben comprender que el acervo del emprendimiento es tan amplio y dinámico, que varía de acuerdo a cada una de las etapas o ciclos del negocio, convirtiéndose en una parte importante de su capital. El espíritu emprendedor siempre será la fuerza que mueve a las empresas familiares a crecer, sin importar en cuál etapa o generación se encuentre. Fomentar este espíritu y dar espacio para su expansión, es beneficioso tanto para el negocio como para los miembros que se encuentren involucrados directamente en el proyecto, alineando sus expectativas y fortaleciendo la unión familiar.

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social responsability

DIAGEO

y su compromiso social con Venezuela

n Diageo Venezuela tenemos un compromiso de largo plazo con el desarrollo social del país, al crear valor compartido en las comunidades donde operamos a través de nuestra plataforma educativa Aprendiendo para la Vida. Aprendiendo para la Vida (o Learning For Life) se materializa a través de 59 diferentes programas en 30 países donde está presente Diageo. Todos ellos tienen un objetivo común: formar en oficios y hospitalidad a personas mayores de 18 años para que emprendan su propio camino y mejoren su calidad de vida. Desde 2008, este programa ha impactado la vida de más de 100 mil personas en todo el mundo. En Venezuela, Aprendiendo para la Vida contempla dos programas de formación: 1. Gestión de Bares y Restaurantes: desarrolla habilidades para atender responsablemente clientes y consumidores, servicio de mesa, coctelería, mixología, administración de barras, atención al cliente, consumo

responsable de alcohol, adulteración de bebidas alcohólicas y marketing de alimentos y bebidas. 2. Liderazgo en Ventas: promueve en el participante, el desarrollo de habilidades en liderazgo, coaching, personal branding, oratoria, comunicación, negociación, calidad de servicio, técnicas de venta, atención al cliente y resolución de conflictos, entre otras materias. Ambos programas tienen una duración académica de 100 horas y tienen pertinente relación con la naturaleza del negocio y del mercado nacional, lo que confirma la existencia de verdaderas oportunidades de empleo para los graduados. A tales efectos, Diageo Venezuela articula distintos mecanismos con el objetivo de que los mejores estudiantes entren en contacto con sus aliados comerciales para opciones de prácticas laborales. Cabe destacar que todos los estudiantes aceptados tienen un plan de becas bien estructurado. Las clases se imparten en los espacios del Centro Comunal Catia (Cecca), en Propatria.

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Esta plataforma educativa se desarrolla gracias a las alianzas que tiene la compañía con Funindes de la Universidad Simón Bolívar, el Instituto Universitario de Gerencia y Tecnología, el Centro Comunal Catia (Cecca), Q’ Tragos y Superatec. Los resultados a la fecha: 885 personas se han beneficiado con la plataforma desde el año 2016. La distribución por género de los estudiantes es 40 % mujeres y 60 % hombres. 105 estudiantes han egresado del Programa de Ventas y 301 del de Bares y Restaurantes. Los interesados en aplicar para cualquier programa de Aprendiendo para la Vida, deben ser bachilleres y tener entre 18 y 40 años. Más información a través del correo rse_venezuela@ diageo.com o por los teléfonos: 0212-2841287 / 0212-2869904 (Superactec)

¡En Aprendiendo para la Vida, transformamos vidas a través de la educación!

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geek zone

E usua e

l 2019 sigue siendo el año de los hitos digitales para el mercado estadounidense. Al acontecimiento histórico de que el gasto en medios digitales ya superará este año a los medios tradicionales, ahora se suma el móvil como el canal ganador frente a la televisión. Y sí, eMarketer vuelve a publicar un pronóstico que seguro marcará tendencia en otros mercados globales. El usuario de 18 años, o más, ya pasa más tiempo en su móvil que viendo al otrora líder en captación de audiencia llamado televisión.

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En los Estados Unidos, los arios ya pasan más tiempo en sus dispositivos móviles que viendo televisión

Vayamos entonces directo a los datos claves: Se estima que el adulto promedio de EE. UU. pasará este año 3 horas y 43 minutos en dispositivos móviles, justo por encima de las 3 horas y 35 minutos gastados en la televisión. En un par de años más, esta brecha será de 32 minutos a favor de la conectividad móvil. Los dispositivos inteligentes siguen siendo el canal por excelencia para capitalizar y comprometer a estos usuarios con propuestas de valor. Del tiempo dedicado a la telefonía móvil, los consumidores estadounidenses gastarán 2 minutos y 55 minutos en teléfonos inteligentes, un aumento de 9 minutos respecto al año pasado. El uso de tabletas entre adultos de EE. UU. continúa en franco descenso, alcanzando un máximo de 1 hora y 11 minutos todos los días en 2017, y bajando ahora a 1 minuto y 8 minutos durante este año. Esta tendencia continuará hasta el 2021, según las predicciones del reporte.

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geek zone Viendo esto en contexto, tiene mucho sentido por la alta penetración de los denominados smartphones en el mercado estadounidense. De acuerdo a cifras recientes, también de eMarketer, en este mercado ya se contabiliza un total de 232.8 millones de dispositivos para este año. Tomando ahora como referencia a la Oficina del Censo de Estados Unidos, para julio del año pasado la población total fue de 327.2 millones de personas. Esto nos da una penetración de smartphones, como porcentaje de la población, del 71 %.

La pregunta que cabe ahora es: ¿pero qué hacen los usuarios ahora mismo en sus teléfonos? La respuesta son esos íconos instalados en tu pantalla. Sí, las denominadas apps o aplicaciones. Un usuario promedio invierte 2 minutos y 57 segundos en aplicaciones, frente a 0 minutos y 26 segundos en un navegador móvil. Las apps que dominan están relacionadas con el audio digital, seguidas por las redes sociales. La música, videos y el resurgimiento de los podcasts son drivers ahora mismo. Todo esto implica decisiones económicas a considerar, dado que el desarrollo de apps nativas -aquellas que están diseñadas específicamente para un sistema operativo- son siempre más costosas que las denominadas web apps. Una alternativa intermedia son las progressive web apps o aplicaciones web progresivas. No obstante, y en cualquiera de los casos, es necesario repensar la estrategia actual del negocio como first mobile. 58

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En mi experiencia como consultor, y viendo más de 50 propiedades web en Google Analytics durante los últimos 5 años, el 60 % o más del tráfico actual es vía móvil. Finalmente, el reto móvil no es solo a nivel de costos. La experiencia de usuario o user experience (UX) es prácticamente un elemento central, y sin dejar de vista el cómo vamos a medir la interacción y el cumplimiento de objetivos. Google Analytics, mediante su integración a Firebase, es un camino costo/eficiente: mide, prueba, mejora y vuelve a medir. Sé rápido, y serás más móvil.

Ángel Méndez @AngelMendezM

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cedca

Solución de controversias en las principales PLATAFORMAS DIGITALES ¿Alguna vez ha pensado en qué sucede cuando surge un conflicto en el uso de los servicios de una plataforma digital? A continuación le contamos cuáles son los mecanismos que utilizan las principales plataformas para resolver sus problemas con los usuarios Edgar Jimenez T Colaborador de CEDCA

os mecanismos alternativos para la resolución de conflictos (MARC), son instrumentos que buscan, a diferencia de la jurisdicción ordinaria, la resolución rápida y eficaz de un problema. Por esta razón, no hay por qué impresionarse de que las plataformas digitales adopten los MARC para solucionar los conflictos que surjan, entre la compañía y sus respectivos usuarios. Plataformas como Amazon, Instagram y Netflix, por mencionar algunas, han logrado dominar el mercado que operan. Esto se debe principalmente a su capacidad de seguir el rápido desarrollo de la tecnología y la aplicación de ideas innovadoras para mejorar la vida de sus usuarios. Como la propia tecnología, que cada día parece ser más rápida, los MARC 60

nos permiten resolver los conflictos rápidamente. Al leer los términos y condiciones de uso de ciertas plataformas digitales, se observa que ciertas compañías se están percatando de esto. La compañía estadounidense Amazon, internacionalmente conocida por su plataforma de comercio electrónico, adoptó al arbitraje como la única vía para solucionar los conflictos que surjan con sus usuarios. Esto es una condición establecida a través de lo que se conoce como una cláusula arbitral, ubicada en sus términos y condiciones de uso. Cuando un usuario acepta dichos términos y condiciones, está expresando su voluntad de renunciar a la jurisdicción ordinaria y acudir al arbitraje para resolver un conflicto. En este caso, dicha compañía establece con claridad que 364

el procedimiento arbitral que se lleve a cabo deberá realizarse conforme las reglas de la Asociación Americana de Arbitraje (AAA).

no fue permanente, ya que actualmente la plataforma no cuenta con una cláusula arbitral en sus términos y condiciones de uso. Se cree que Netflix tuvo que eliminar su cláusula arbitral, ya que fue acusada A diferencia de Amazon, Instagram posee por los usuarios de querer conseguir una política más flexible cuando se trata una decisión parcializada acudiendo a de solucionar conflictos por la vía arbitral. arbitraje. En sus términos y condiciones indica que, con el surgimiento de un conflicto, el Con base en las consideraciones usuario podrá acudir a cualquier tribunal anteriores, es importante como usuario de su residencia que esté facultado para de estas plataformas que tome en cuenta juzgar el asunto. Con esto se entiende que: que para proceder a un arbitraje, se deben cumplir dos requisitos: (i) el usuario 1. El arbitraje está comenzando a debe, en ejercicio de su voluntad, querer ser adoptado por las compañías con solucionar el conflicto por arbitraje; plataformas digitales, pero aún le falta (ii) el ordenamiento jurídico del país camino por recorrer. de residencia del usuario debe hallar competente a los tribunales arbitrales 2. Existe cierto sentimiento de para juzgar el caso. En este supuesto desconfianza por parte de la sociedad no se indica específicamente qué reglas con relación a la implementación regularán el arbitraje; según los términos del arbitraje, por temas de costos y condiciones de uso, la ley aplicable principalmente. será la misma del país de residencia del usuario. 3. Es importante leer los términos y condiciones que aceptamos al Con base en lo expuesto previamente, registrarnos en una plataforma digital. se puede observar cómo las plataformas, Es común en la práctica que las Amazon e Instagram buscan o permiten personas los acepten sin leer. Esto solucionar los conflictos a través de un puede generar un conflicto, ya que al MARC. final se trata de un contrato al que se está accediendo. En cambio, el caso de Netflix difiere de aquel de Amazon e Instagram. La 4. Los organismos, como los centros de plataforma de entretenimiento multimedia arbitraje, tienen una labor importante ha sido el centro de numerosas críticas y delicada cuando se trata de difundir durante los últimos años. Luego de conocimiento en materia de arbitraje. una demanda colectiva en 2012, Netflix La información suministrada debe actualizó sus términos y condiciones de defender la realidad, que no es otra uso con el fin de agregar una cláusula que, a través del arbitraje, uno puede arbitral y prohibir las demandas colectivas conseguir la resolución de un conflicto, en contra de la compañía. Este cambio de manera eficaz, justa y económica. 61

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a conferencia Business Future of the Americas (BFA) reunió aproximadamente a unos 400 ejecutivos de sectores empresariales y académicos, a líderes políticos y a los directivos de las 24 cámaras de comercio americanas de América Latina, que en conjunto congregan a cerca de 20 mil empresas, representando un importante porcentaje del PIB regional. Para este año, la ciudad de Barranquilla, Colombia, fue el escenario de la reunión de mitad de año de AACCLA y de esta importante conferencia. Durante el BFA, la temática –muy acertada para nuestros tiempos- fue la “Integración regional: competitividad, transparencia y emprendimiento”. Adicionalmente, dada la coyuntura de Venezuela, se dedicó un espacio para el análisis del país y su impacto en la región. José Luis Sánchez, presidente de AmCham Colombia, y Anne McKinney, vicepresidenta ejecutiva de AACCLA, pronunciaron las palabras de apertura y dieron la bienvenida a Iván Duque Márquez, presidente de la República de Colombia. El presidente Duque dio un discurso, resaltando la importancia de la 62

integración regional como un conducto para fomentar el crecimiento económico y la prosperidad en América Latina y el Caribe. Señaló además la importancia de diversificar las economías, así como su oferta exportable, sobre todo agregando valor en lo que se produce. El tema Venezuela fue importante durante las discusiones, pues a la comunidad internacional, y en particular los países de América Latina, le preocupa que la crisis en Venezuela se esté extendiendo en la región y que esto pudiera ser un factor de desestabilización. Venezuela es muy dependiente de los precios del petróleo, la diáspora no se detiene y millones de venezolanos están emigrando fuera del país. En un panel en el que participó Francisco Sanánez, presidente de VenAmCham, señaló que las empresas que han sobrevivido a la crisis, lo han logrado porque cuentan con personal comprometido. “Los venezolanos han sido muy resilientes, y en ese sentido, las relaciones laborales en esta crisis han sido una enorme fortaleza para las compañías que aún operan, las cuales desde hace dos o tres años han incluido medidas compensatorias, tanto para sus empleados como para los consumidores”, destacó. 364

Los temas de transparencia y educación fueron parte de un panel sobre Transparencia en la Región. En el mismo, se destacó la importancia de la educación y la formación continua de profesionales como claves para mejorar la productividad. Asimismo se indicó que hay que enseñar temas como la ética y la transparencia en las universidades y la academia. Durante el BFA se trataron otros temas de gran importancia como lo son la competitividad y la productividad como ejes del crecimiento; la innovación y la adopción de tecnologías para fomentar el desarrollo: y el nuevo enfoque en el capital humano para formar habilidades gerenciales y relevo de nuevo talento. Las Reuniones de Medio Año de AACCLA fueron oportunas para continuar desarrollando el Plan de Acción de Políticas para 2019 de la asociación, con el que se busca una participación más amplia de sus miembros.

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travel & business

¿Están los servicios turísticos listos para atender la creciente demanda mundial? Reinaldo Pulido @reinaldopulido

al y como he comentado en esta sección anteriormente, en el mundo se están movilizando más de 1.400 millones de personas cada año. Esto es una gran noticia que augura buenos tiempos para los viajes y el turismo por los próximos lustros. La tendencia alcista ya lleva al menos 5 años.

Todo esto es positivo; sin embargo, ¿los servicios en general están listos para esta cantidad creciente de almas moviéndose? ¿Serán capaces de atajar y atender todo lo que esa vorágine necesite? Es que estamos hablando de que todo, sencillamente todo lo que esté involucrado en esta actividad, tiene encima una amenaza importante, y es la de lograr satisfacer lo que esa masa quiera. Por ejemplo, ¿los aeropuertos del mundo lo están logrando? Según algunos expertos, no. Es factible que las grandes terminales aéreas se hayan quedado cortas en sus proyecciones. De ser esto cierto, ¿en qué posición quedarían los medianos y pequeños? Un aeropuerto es una edificación terriblemente susceptible a cientos de factores, que pueden hacer que el usuario o pasajero quede insatisfecho. Los aeropuertos de mayor tráfico del mundo manejan más 100 millones de personas/año. Eso es la población de varios países. Las terminales aéreas están como en una competencia, a ver cuál ofrece más

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novedades como gimnasios, spa, piscinas, regaderas, masajes, áreas de descanso y dormir, gastronomía, diversión, etc. Otro ejemplo de que tal vez la demanda está arropando a la oferta de servicios, es el que nos indica cuántos aviones harán falta en el futuro. Nada más en Latinoamérica, hace un par de años, se hablaba de que harían falta 2.677 aeronaves hasta el año 2036 para cubrir la demanda. Lo que nos lleva a otro reto: ¿dónde está el piloto? ¿Tenemos los comandantes para esas aeronaves? Según algunas publicaciones, la cifra se sitúa en 112.000 nuevos pilotos para los próximos 20 años. Aparentemente las que más se están viendo afectadas son las líneas áreas pequeñas o regionales, debido a que cuando el capitán experimentado se retira en las grandes empresas, estas contratan rápidamente al piloto joven de las pequeñas. Sin ir muy lejos, otro ejemplo de que la demanda está en auge es Uber. Esta polémica empresa que disruptivamente

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cambió el negocio de los traslados terrestres, acaba de anunciar que necesita urgentemente conductores robot, ya que la plantilla de choferes humanos no está creciendo a la misma velocidad que el mercado. Y está esforzándose con Volvo en generar un carro sin conductor, aunque tienen encima el escándalo del año 2018, cuando una persona murió atropellada por uno de estos carros “autónomos”. La hotelería también está en constante análisis de lo que esta masa desea. La actividad se reinventa permanentemente, ofreciendo mejoras y servicios cada vez más pensados en lo que el huésped busca hoy en día. Así mismo, las grandes y no tan grandes cadenas hoteleras anuncian a diario aperturas o futuras inauguraciones, abarcando toda la gama de hoteles como los pequeños, boutique o los más grandes hoteles 5 estrellas. Otra buena muestra de esta situación es la proliferación de salones vip en todas las terminales. Dependiendo del aeropuerto, la visita a unos de estas buscadas áreas vip puede ofrecer todo lo que el pasajero necesite mientras espera: buena oferta de bocadillos y comida, aperitivos, tragos de toda gama, un buen café o té, baños confortables y muy limpios, cómodos sofás, butacas, muchas áreas para conectarse a la energía y un soberbio wifi. En fin, en lo que se refiere a viajes y turismo, apenas estamos empezando a ver todas las maravillas que vienen en el área. Lo mejor es que tendremos el placer de ver esa muy interesante competencia entre los servicios y la demanda. Veremos quién gana.

millones de personas se movilizan al año

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organizational alliances

Apostando a la excelencia

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a Orquesta Sinfónica “Gran Mariscal de Ayacucho”, arriba a sus XXX aniversario, destacándose siempre por contribuir al acervo cultural de nuestra nación. Desde sus inicios, en el año 1989, la orquesta ha sido pionera en la ejecución de repertorio sinfónico venezolano, así como grandes proyectos musicales innovadores de corte popular, que incorporan géneros tradicionales y agrupaciones emergentes del país. La Sinfónica Ayacucho fue fundada por el maestro Rodolfo Saglimbeni, quien fue su Director Artístico hasta el año 2002 y desde el año 2016 la Maestra Elisa Vegas ostenta la batuta de tan versátil y pujante orquesta.La versatilidad de la institución le ha permitido participar en montajes tan diversos como Temporadas de Ópera del Teatro Teresa Carreño, Ópera Breve del Ateneo de Caracas, así como anfitriona y acompañante de importantes solistas, directores y agrupaciones nacionales y extranjeras, entre los cuales podemos mencionar a Gustavo Cerati, Rocío Durcal, Il Divo, Cheo Feliciano, Aldemaro Romero, Oscar D’ León, Biella Da Costa, Serenata Guayanesa y Simón Díaz, entre otros. Gracias a esta apertura en la visión y orientación de la Sinfónica Ayachucho, su catálogo incluye 14 producciones discográficas entre las que se pueden destacar “Carmina Burana”, “Beethoven, Sinfonía Nº 9”, “Tchaikovsky Espectacular”, “Venezuela Sinfónica” y la banda sonora de la película “Manuela Sáenz”, de Eduardo Marturet. Importantes producciones - cuyos objetivos se orientan hacia el realce de las tradiciones populares - han permitido el éxito en proyectos como La Navidad Sinfónica y Cruz de Mayo Sinfónica, cuyo alcance ha sido masivo en espectáculos realizados en locaciones y espacios públicos como el Poliedro de Caracas, Boulevard de 67

Sabana Grande, Plaza Bolívar de Caracas y Teatro Municipal de Caracas. Adicional a su programación cultural, la orquesta a lleva a cabo desde hace 15 años el programa didáctico músico-teatral y socioeducativo Viaje al Fondo de una Orquesta, dedicado a los niños, realizado en escuelas y teatros de varios estados del país, atendiendo desde su inicio a más de 200 mil niños hasta la fecha. Temporadas de Zarzuela, Grandes Musicales, conciertos interactivos complementan la programación de tan especial institución musical, que hoy en día se encuentra conformada por casi un centenar de jóvenes provenientes de las diferentes regiones del país, quienes sueñan por arraigarse cada día mas en nuestra querida Venezuela. De esta forma, la Sinfónica Ayacucho, en su 30º Aniversario de ardua lucha artística con la mística que la identifica, sigue planteándose nuevos retos, incorporando proyectos, cuyos principales objetivos se fundamentan en el impulso de programas que ofrezcan herramientas del conocimiento que permitan una mejor comprensión de la música y las artes escénicas, mediante actividades didácticas y recreativas que cultivan la creatividad y la imaginación del individuo. Para celebrar sus 30vo Aniversario los días 20 y 21 de julio del presente año, la Sinfónica Ayacucho, en la Sala José Félix Ribas, bajo las batutas del Maestro Rodolfo Saglimbeni y la Maestra Elisa Vegas, nos presentarán un programa muy especial donde nos deleitarán con las obras la Obertura de Egmont de L.V. Beethoven, la V Sinfonía de Tchaikovski y la Rapsodia Sinfónica “Ciudad de los Techos Rojos” de nuestro inolvidable I. Carreño. Para Venamcham es un honor y un orgullo ser aliados de la Orquesta Gran Mariscal de Ayacucho en su XXX Aniversario impulsando la música y la cultura en nuestro país. 364

business events

El jueves, 20 de junio se llevó a cabo el 1st Business Meeting, de VenAmCham, evento en el cual se reunieron a los miembros de los treinta Comités de Trabajo de la Cámara, donde tuvieron la oportunidad de compartir e intercambiar ideas para la generación de negocios, a través de dinámicas y mesas de trabajo. Brindando una experiencia muy enriquecedora, el Business Meeting, se presenta como otro espacio para el fortalecimiento de los lazos y alianzas de la comunidad empresarial del país.

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business events

Los relatos de vida, la humildad, la integridad, el profesionalismo, la Academia, la confianza, el ritmo, el magnetismo, la superación, los valores y la visión de empoderamiento, se unieron para dar forma a un evento especial y maravilloso orientado a reconocer el liderazgo de la mujer venezolana. La primera edición del Women Leadership Summit (WLS), enfocado en Leadership Empowerment & Vision, realizado el pasado 26 de junio, fue un espacio creado por VenAmCham para las mujeres que hoy en día están redefiniendo los caminos al poder y llevando ideas audaces e innovadoras para resolver los desafíos más apremiantes de nuestros tiempos. En una dinámica de catorce ponencias, se contó con la participación de destacadas figuras que asumen en diferentes áreas, roles de liderazgo: Anna Vaccarella, Rodriga Flores, Pily Modroño, Cecilia García Arocha, María José Castejón, Mariángel Ruiz, María Carolina Uzcátegui, Gaby Alfonzo, Francis Rivera, Katherina Di Battista, Sharelly De Santis, Mariana Frías, Imelda Cisneros y Jean Clauteaux. En WLS los participantes pudieron desarrollar su sentido de empoderamiento, ampliar sus perspectivas y permitirse soñar para seguir trabajando por un mundo equitativo.

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NOMBRE DE SECCIÃ&#x201C;N

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