Revista Business Venezuela. Edición 394

Andrés Rojas Jiménez,

Jecsabell

Laya

T.

Para Business Venezuela es muy importante su opinión, por ello hemos habilitado un

para nuestros

de comunicación

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CONTENIDO

Viewpoint

Presupuesto 2023: bajo un mundo sombrío y más incierto

Sales

Nadie nace para vender

Cover Story

2023 está a punto de llegar. ¿Qué esperar y proyectar de la economía venezolana para un año que seguirá marcado por la incertidumbre?

Digital Transformation

La automatización inteligente de procesos en el entorno empresarial

Special Report

El rol de la mujer empresaria en Venezuela y las tendencias a nivel mundial

Interview

Juan Carlos Cubeiro: «El talento y el liderazgo van de la mano»

Social Responsibility

GPS empresarial: recalcular la ruta con dirección a la equidad de género

VenAmCham News

¡VenAmCham organizó su Biz After Hours, un espacio único en el mercado venezolano!

CEDCA

Algunos aspectos de naturaleza económica que debemos tener en cuenta para iniciar el arbitraje institucional

Peter Drucker, The Daily Drucker, 2004

“ “

Presupuesto 2023: bajo un mundo sombrío y más incierto

Luis Vicente García Editor en Jefe

La recuperación del PIB mundial de 2021 ha esta do seguida por desarrollos cada vez más som bríos en 2022, a medida que mayores riesgos han comenzado a concretarse: la producción global se contrajo en el segundo trimestre del año; hay una inflación superior a la esperada en todo el mundo; tenemos aumentos de tasas de interés y condicio nes financieras más estrictas, y hay una desacele ración peor de lo anticipado en China, con nuevos brotes y bloqueos relacionados con el COVID-19. Además, hay fuertes efectos secundarios negativos por la guerra en Ucrania, lo que genera una agita ción geopolítica mayor y continúa afectando las ca denas de suministro a nivel mundial.

Ello confabula contra la recuperación del sector pri vado en todo el planeta, toda vez que este 2022 ha sido un período complejo y difícil para la sociedad en general y los actores de la economía mundial. La pandemia se ha prolongado este año junto con una

nueva enfermedad, la viruela del mono, y ambas han tenido un efecto devastador en la salud de la población. Al respecto, el Dr. Tedros Adhanom Ghe breyesus, director general de la OMS, señaló en la rueda de prensa del pasado 22 de septiembre que « la pandemia no ha terminado, pero el final está a la vista »; esto es buena señal, aunque hay mucho camino por recorrer.

Los líderes empresariales no son ajenos a la planifi cación en incertidumbre, y para ello deben comen zar por conocer el entorno donde se desenvuelven. En el Cover Story de esta edición de Business Venezuela , Andrés Rojas analiza las principales va riables macroeconómicas frente al 2023; en la sec ción Digital Transformation , Lorenzo Alfonzo nos comenta sobre la automatización inteligente de procesos ; Jecsabell Suárez nos habla de los princi pios para tener éxito en las ventas en la sección Sa les; mientras que Pilar Patiño nos presenta un nuevo

Every decision is risky: it is a commitment of present resources to an uncertain and unknown future

tema, el quiet quitting , cambios generados –en par te por la pandemia– que la empresa privada debe enfrentar de cara al futuro, en la sección Human Resources . Por otro lado, Luisa Laya nos relata en el Special Report acerca del rol de la mujer empresa ria en Venezuela , en tanto que Juan Korody escribe en la sección CEDCA sobre aspectos para iniciar el arbitraje institucional . Y retomando la BV Interview , los invito a leer la entrevista que le hice al coach y conferencista Juan Carlos Cubeiro , quien en julio estuvo de visita en Caracas.

La mejor manera de salir de una recesión es conti nuar invirtiendo, pero solo si se eligen las industrias correctas en la economía (tecnología, marketing y ventas, entre otras) y las empresas hacen lo mismo al invertir en las áreas que sean críticas para su trans formación, priorizando las que maximicen el creci miento de los ingresos, la rentabilidad, así como la resiliencia de las organizaciones y sus empleados. Las lecciones de principios de la pandemia señalan que las inversiones en innovación digital valieron la pena; sin embargo, 2023 requerirá un rumbo dife rente. Cierto que la apertura del mundo aumentará la velocidad con la que lleguen nuevos virus; los sis temas sanitarios y educativos continuarán frágiles, y el COVID-19 no es la única crisis de salud que en frentará el planeta. Continúan los desplazamientos y movimientos por la guerra o las inundaciones y las sequías producto del cambio climático. Pero, a pesar de todo, muchos líderes venezolanos se afe rran al optimismo, como lo demuestra la encuesta de VenAmCham realizada en el seminario Cómo Presupuestar 2023

Peter Drucker dijo en 1999 que “Uno no puede gestionar el cambio. Uno solo puede estar por delante” . Hoy vivimos en un mundo interconecta do, cambiante, dinámico y frágil. Pero también un mundo en el que lograremos las transformaciones que requerimos solo si los individuos, empresas, gobiernos, comunidades y sociedad se unen y com prometen a hacerlo; únicamente si estamos por de lante en estos temas tan importantes.

Los problemas desaparecerán si hacemos algo al res pecto. El futuro –en este mundo que continúa siendo incierto, irregular, turbulento y volátil– requiere que tomemos las decisiones correctas hoy y que decida mos actuar ahora. Solo así produciremos los mejores resultados para las futuras generaciones.

Nadie nace para vender

Jecsabell Suárez

Facilitadora de proceso de aprendizajes, defensora de los derechos de los animales

Hace unos años atrás, estaba decidida a conse guir una importante cuenta para la empresa donde trabajaba, y aunque mi cliente nunca me decía «no» de manera directa, siempre había una excusa que le permitía escurrirse y no «com prarme».

Un día, ya extenuada de llamarlo, visitarlo, enviarle correos, y hacer cuantas cosas me habían dado ex celentes resultados con el resto de los clientes, de cidí hacerle una llamada en frío; no pedí cita, y corrí con la suerte de que me atendiera su directo, y no su secretaria como solía ocurrir, y, después de saludar le, le dije: «Sr. Fulano (oculto su nombre por razones obvias), le tengo una importante noticia: usted fue seleccionado, entre nuestros importantes clientes, para que asista de manera gratuita a uno de nues tros programas insignes». Hubo un silencio no muy largo y luego una gran carcajada, y me dijo: «Sra. Jecsabell, me honra con sus palabras y con mucho gusto acepto su invitación. Ah, por favor, me gus taría asistir con nuestra gerente de ventas, por su puesto pagando su inscripción; así ambos podremos disfrutar de los beneficios del programa y evaluar la asistencia del resto de los ejecutivos de la empresa».

Lo demás es historia: más de 150 personas asistie ron a estos programas, se convirtieron en nuestros principales aliados, embajadores de nuestra marca, y de allí nació una amistad de larga data, más de 20 años. Inclusive, gracias a su intervención en el año 2020 en la pandemia, prácticamente logró salvar mi vida, pero ese es un relato para otra ocasión, ahora dediquemos este tiempo de lectura a descubrir los cuatro principios (sí, apenas cuatro) que nos van a impulsar a tener éxito en nuestras ventas.

Sé que el título de este artículo puede parecer un poco prejuicioso, y esa es la idea. Que, desde un principio, cuestiones y te hagas preguntas sobre lo que se necesita para ser exitoso en como quieras llamarte, teniendo en cuenta que vendes algo y al guien lo requiere, pero no eres el único y te rodea una muy dura competencia. Solo mira las redes so

ciales, la publicidad en la calle, los anuncios en re vistas digitales, los correos que a diario te llegan, todo lo que acontece a tu alrededor, y llegará a tu mente una serie de simples preguntas: cómo puedo destacar en esto, qué tengo que hacer para no ser uno más, cuáles requisitos debo llenar para que el día a día no se convierta en el día de la marmota (una película que te recomiendo ampliamente).

Vamos con el primero, y no hay un orden de impor tancia, todos son importantes y puedes desarrollar los plenamente a conciencia y ponerlos en práctica, si es que ya no lo estás haciendo.

1. Controla tu actitud

Tener una actitud positiva, la mayoría de las veces, no es tarea fácil. Por eso, este es un fundamento pilar que te va a permitir desarrollar la habilidad de cambiar tu manera de actuar ante la adversidad, frente a los asuntos que no puedes controlar, y te va a proporcionar la capacidad de ver honradamente las cosas desde el punto de vista de la otra persona; principio de oro 17 de Dale Carnegie.

Este principio en ventas ayuda a que los demás piensen como tú, ya que estás demostrando con tu actitud, respuestas, argumentos y, por supuesto, he chos, que deseas vehementemente entender, ana lizar y resolver cualquier situación. No se trata solo de vender, sino de empatizar y tener un deseo de ayudar. Sí, de ayudar. Los mejores vendedores son los que agregan valor, los que con sus soluciones te dicen «aquí estoy, te escucho, y me gustaría saber qué podemos hacer juntos».

Hay un mito que me gustaría romper justo aquí: tu trabajo es lograr fidelizar tu marca personal, la gente lo que quiere es hablar contigo, hacer negocios con tigo y que seas tú el que se encargue de su inversión. Entonces aquí lo importante es ser una persona con autoconfianza y una preparación 80-20: invierte el 80% de tu tiempo en escuchar a tu cliente y un 20% en pre sentar tu solución.

2. Sé hábil en tu comunicación

Cada vez se hace más difícil conversar con la gente en general, y por supuesto, los clientes no escapan de esto, así que, como profesional de ventas, nece sitas desarrollar una comunicación muy clara, direc ta, y sobre todo que esté a la altura de tu clientela. ¡Ya no hay tiempo para llamadas telefónicas, apenas un mensaje de WhatsApp, un correo muy corto o, en el mejor de los casos, una reunión de 15 minutos!

¡Wow, qué suerte tienes si te atienden! Es la gloria que puedas exponer ante tus compradores quién eres, qué representas, cómo puedes acompañar los a ganar dinero. Esto supone una preparación exhaustiva en oratoria; deberás desarrollar la gran habilidad de sintetizar y a la vez atraer a tu cliente a tu terreno. Aquí es determinante que apliques el principio de oro 15 de Dale Carnegie: «permita que la otra persona sea quien hable más». Parece fácil, pero debes trabajar mucho en tus preguntas, en tu capacidad de hacerlas abiertas, no cerradas, y que generen en el usuario ese deseo de seguir contán dote acerca de él, su empresa, sus problemas, y allí entonces, de manera eficaz, transmitir ese mensaje; aquí, menos es más. Sé hábil en tu modo de comu nicarte, el que sea: verbal, escrito, por lenguaje de señas, pero recuerda que el mejor conversador es el que más y mejor escucha.

3. Sé hábil en las relaciones interpersonales

Aquí hay que prestar especial atención, estas ha bilidades están relacionadas con tu capacidad de establecer alianzas y puentes con tus clientes, ami gos y allegados. Tienen que estar en sintonía con tu deseo de cultivar relaciones duraderas y no transac ciones, es una muestra de que sabes y reconoces que tus emociones pueden ayudarte a triunfar o a perder oportunidades.

Como bien dice Chris Gardner (quien inspiró la pelí cula «En búsqueda de la felicidad»), eres responsa ble de tu situación, y en consecuencia tu disciplina y perseverancia te harán fluir con el éxito. ¡Hay que dejar la queja a un lado y trabajar!

Para ser una persona amigable y establecer relacio nes ganadoras, es necesario cultivar amigos y crear los desde la perspectiva ganar/ganar. Olvídate de la palabra cliente, ten en cuenta que es más fácil conquistar la confianza si te sienten cercano y te co nocen; recuerda que aquí es fundamental que tus clientes quieran saber de ti, más que tú de ellos.

Según Daniel Goleman, la inteligencia emocional es la capacidad de reconocer las emociones –tanto propias como ajenas– y de gestionar nuestra res puesta ante ellas. La podemos definir como el con junto de habilidades que permiten una mayor adap tabilidad de la persona frente a lo nuevo. También tiene relación con la confianza y seguridad en uno mismo, el control emocional y la automotivación para alcanzar objetivos. Comprender los sentimien tos de los demás, manejar las relaciones y tener po der de influencia es básico para conseguir cambios positivos en el entorno.

Hay un ranking de los mejores vendedores del mun do; lo hacen por la cantidad de millones de dóla res que venden al año, y al menos los primeros seis coinciden en trabajar de manera asertiva las relacio nes humanas.

El ser sociable y crear relaciones honestas te va a permitir ganar valor y oportunidades que otros no verán por estar pendientes de «cerrar la venta».

Dale Carnegie, en su libro «Cómo ganar amigos e influir en las personas», nos lleva en un maravilloso viaje a ser individuos motivados, con la firme de terminación de lograr que nuestros clientes digan «sí» de manera inmediata porque nos interesamos sinceramente en ellos y hacemos que los otros se sientan importantes. Y aquí hay dos reglas de oro cruciales que te abrirán muchas puertas: sonríe y re cuerda que, para la otra persona, su nombre es el sonido más dulce e importante en cualquier idioma.

4. Habilidad para vender

Bueno, ¿esta destreza pudiera estar de primera? No necesariamente, ya que -si recuerdas el título de este artículo- nadie nace para vender. Significa que esta habilidad, al igual que las anteriores y otras, se aprende, se cultiva y se va perfeccionando con el tiempo y la perseverancia (otra palabra clave en ventas).

Hoy tienes a la mano innumerables herramientas que te van a permitir conocer el mercado, tu cliente, sus productos. Saber quiénes son tus competidores, sus aciertos, sus imperfecciones, y sobre todo man tenerte informado al minuto de lo que está pasan do en el mundo, y así incluir o desechar elementos, para ser un mejor vendedor.

Entonces, ¿cómo lograr que te compren a ti?, la pregunta que desde hace rato ronda tu cabeza. Te comento al respecto:

Conoce muy bien tu producto o servicio.

Conoce tu mercado objetivo.

Conoce tu competencia, estúdiala.

Conoce tu valor diferencial, y permanece siempre atento a resaltarlo.

Aplica la técnica FASE:

o Flexible, adapta tus soluciones a las nece sidades del cliente.

o Atención, dale respuestas adecuadas y a tiempo, aprécialo, es una persona.

o Solución, descubre su problema y mués trale vías para lograr sus objetivos.

o Excelencia, aprende continuamente, réta te siempre, rodéate de los adecuados.

No nacemos vendedores, tampoco médicos ni inge nieros. No nacemos líderes, ni policías o ladrones. Na cemos y hacemos de nuestra vida lo mejor que pode mos, aprovechando cada oportunidad, lo que algunos llaman “suerte”.

Una vez le preguntaron a Abraham Lincoln cómo, siendo una persona con pocos recursos y sin edu cación, había logrado graduarse de abogado y ser presidente de los Estados Unidos. Lincoln respon dió: «El día que me lo propuse, la mitad de la tarea ya estaba hecha».

La economía venezolana en 2022 cerrará con un crecimiento por segundo año consecutivo, si se asume que en 2021 también hubo un registro po sitivo, tomando en cuenta la seguidilla de contracción del producto interno bruto (PIB) del país por siete años seguidos entre 2014 y 2020.

Las proyecciones de variación del PIB apuntan desde un mínimo de 1,5% que augura el Fondo Monetario In ternacional (FMI), 6% por parte de la Comisión Econó mica para América Latina y El Caribe (Cepal), de 9,7% para Ecoanalítica, entre 10% y 11% para el Observato rio Venezolano de Finanzas (OVF), hasta el extremo del optimismo con un máximo de 20% que se indica en un reporte de la banca de inversión Credit Suisse.

Los pronósticos para el año 2023 señalan también un comportamiento positivo, pero las variaciones del PIB no parecieran mostrar los porcentajes de crecimiento de dos dígitos como los que se esperan mayoritaria mente para 2022, y son varias las razones que marcan la incertidumbre, las cuales se expresan en interrogantes:

¿El Gobierno del presidente Nicolás Maduro continuará con su política de reformas?

¿Se levantarán o flexibilizarán las sanciones que el Gobierno de los Estados Unidos impuso sobre todo al sector petrolero venezolano?

¿El riesgo de recesión mundial perjudicará el boom petrolero que se está viendo con el alza de los precios del crudo?

¿Las autoridades monetarias -como la Reserva Federal en los Estados Unidos o el Banco Central Europeo- están adoptando medidas que frenen la inflación sin que incurran en una contracción económica?

¿Qué otras consecuencias puede dejar la inva sión de Rusia en Ucrania? Y si se llega a lograr un armisticio, ¿cómo quedan las partes en conflicto?

¿Pueden volver medidas de confinamiento o ais lamiento por nuevas variantes del COVID-19 o de otros virus?

No hay respuestas únicas, y todas tienen un com ponente político, diplomático y de política pública que, sin lugar a dudas, incidirá en las decisiones que adopten las empresas y, por consecuencia, los ciu dadanos de cada país.

En Venezuela hay el añadido de que en los últimos años se desconoce cuál es la meta de crecimiento del PIB y de inflación que se plantea el Gobierno, tomando en cuenta que estos supuestos aparecían en la Ley de Presupuesto Público, la cual sustenta los cálculos que hacen los técnicos del Ministerio de Economía y Finanzas y la Oficina Nacional de Presu puesto (Onapre) para presentar el plan fiscal anual que debe ser aprobado anualmente por la Asamblea Nacional porque se trata de una legislación.

En tal sentido, para los equipos de administración y finanzas de las empresas venezolanas se presenta el problema de que se desconocen los objetivos ofi ciales en materia económica, y no queda alternativa sino observar las previsiones que muestran los ex pertos o firmas consultoras e institutos académicos como Ecoanalítica, Datanálisis, el OVF o el Instituto de Estudios Económicos y Sociales de la Universidad Católica Andrés Bello (IEES-UCAB), solamente por citar cuatro de las decenas de organizaciones que se dan a la tarea de medir la economía venezolana.

«Para el año 2023, nuestra previsión es un poco más baja a la de 2022, pero mantenemos que la varia ción del PIB será positiva de 4,6%», señala Asdrúbal Oliveros, director de la firma Ecoanalítica. «La razón de esta desaceleración es porque ya la economía perdió ese impulso inercial que traía, sobre todo después de la caída acumulada de 80%, y mantener tasas de crecimiento cercanas a dos dígitos se hace cada vez más complicado», apunta.

Oliveros enumera cuatro factores que se convierten en trabas u obstáculos que frenan un mayor crecimien to de la economía venezolana, y son aspectos que

2023 está a punto de llegar.

¿Qué esperar y proyectar de la economía venezolana para un año que seguirá marcado por la incertidumbre?

Andrés Rojas Jiménez

Comunicador Social con especialización en política económica

impiden la reactivación o ampliación de varios sectores productivos:

El colapso de los servicios públicos: electricidad, infraestructura, transporte y agua, que complican principalmente al sector manufacturero.

El sector petrolero alcanzó techo de producción porque la capacidad de levantar nuevos capitales está limitada, debido al contexto político y las san ciones que el gobierno de Estados Unidos impuso a Petróleos de Venezuela (Pdvsa).

La restricción de financiamiento porque el crédito es escaso en Venezuela y solo cubre 10% de las necesidades que tiene el sector privado.

Restricción del consumo en la población, el cual, si bien se ha recuperado, todavía muestra que un segmento importante -alrededor de 45%- práctica mente está ausente de los beneficios del mercado por su poca capacidad de compra, y esto frena la expansión de la producción, además de hacer que la comercialización se vea limitada por restriccio nes de la demanda.

El economista Leonardo Buniak, calificador de riesgo y creador del observatorio de análisis geoeconómico GlobalMap, apunta también sobre los desequilibrios que muestra el comportamiento del PIB vinculados con la política cambiaria.

«Hay sectores productivos que crecen, pero otros no, y eso es lo que se llama crecimiento en forma de K que estamos viendo en 2022, porque ese repunte es de manera asimétrica, bifurcada y desigual», explica Buniak.

«Crecen aquellas áreas que están beneficiadas por la sobrevaloración del tipo de cambio, como es el caso del comercio, los servicios, y en general todo el sector terciario; pero contrariamente no crecen, o decrecen, el sector manufacturero y la industria venezolana que está marcada por la sobrevaluación de la moneda», añade.

Al menos las percepciones han cambiado si se toman en cuenta los resultados que muestran los estudios de coyuntura de organizaciones gremiales vinculadas con la manufactura, como Conindustria o Asoquim (Asocia ción Venezolana de la Industria Química y Petroquími ca), aunque sin incurrir en expectativas tan marcadas por el optimismo a juro, porque la realidad mundial es determinante: la invasión militar de Rusia en Ucrania y la crisis energética y alimentaria que está generando, aparte de que el COVID-19 sigue presente, ocasionan do complicaciones y restricciones como se han visto en China durante la primera mitad de 2022.

Pese a la situación del sector de los hidrocarburos en Venezuela -debido al deterioro de la industria por las medidas adoptadas en 20 años y las sanciones de los Estados Unidos que impiden a Pdvsa obtener finan ciamiento externo, captar inversiones foráneas y co locar el crudo en su mercado natural por más de 100 años como ha sido el norteamericano-, es justamente el repunte de este ámbito el que ha permitido reacti var parte de los sectores productivos.

La producción petrolera venezolana cerró el primer semestre en 727.000 barriles diarios, un volumen que representa la cuarta parte del nivel que tuvo por enci ma de los 3 millones de barriles diarios hace 20 años, pero esa cantidad casi se duplica cuando se compara con el mínimo que se produjo en junio de 2020 por el orden de 392.000 barriles por día, e indica un alza de aproximadamente 15% al cotejar con el mismo mes de 2021.

Un elemento clave para el Gobierno de Nicolás Ma duro ha sido el incremento en el precio del petróleo venezolano -el tipo Merey es la referencia interna cional-, el cual, con todo y los descuentos que debe otorgar Pdvsa para comercializarlo, cruzó los 92 dó lares por barril en junio, y el promedio para el primer semestre fue de 81,39 dólares por barril, un aumen to por encima de 76% cuando se compara con el de 2021, que estuvo en 46 dólares por barril.

Esa alza en la cotización del crudo ha permitido un aumento de 70% en los ingresos petroleros durante la primera mitad de 2022 con respecto al mismo lapso del año pasado, para alcanzar una cantidad por enci

ma de 7.500 millones de dólares, cifra que se conoce de manera extraoficial, y hay cálculos que reportan montos más elevados.

Ese dinero percibido por Pdvsa, no obstante, apenas representa entre la cuarta parte y un tercio de lo que hubiera recibido la petrolera estatal si tuviera un vo lumen de exportación por el orden de 2 millones de barriles diarios.

El Banco Central de Venezuela (BCV), así como no ha presentado cifras sobre el comportamiento del PIB desde el primer trimestre de 2019, tampoco lo ha he cho con respecto al PIB petrolero, e igual Pdvsa no presenta resultados financieros y operacionales des de 2016, suministrando solo el reporte de producción mensual que se da a conocer a través de los reportes periódicos de la Organización de Países Exportado res de Petróleo (OPEP).

Por otro lado, están los informes del OVF, los cuales vienen mostrando una mejoría en el sector de los hi drocarburos desde la segunda mitad de 2021 y todo 2022, tanto por la recuperación de producción como por el alza en el precio del petróleo.

El OVF indica que entre enero y junio de 2022 la ac tividad de los hidrocarburos registró una variación de 38,9%, pero alerta que está alcanzando su punto máxi mo sin que existan perspectivas de mejoras para el año 2023, salvo que haya una resolución de la crisis política, se levanten las sanciones y se produzca una modifica ción interna a favor de los inversionistas extranjeros. Eso implicaría que el crudo venezolano vuelva a llegar a las refinerías estadounidense que están en la costa del Golfo de México, y sobre todo a la empresa Citgo, filial de Pdvsa en Estados Unidos.

La proyección sobre Pdvsa prevé que, sin cambios en la política de sanciones por parte de Estados Unidos, resulta cuesta arriba mantener un ritmo ascendente en la capacidad de producción, y en el mejor de los casos el país debe conformarse con un nivel por el orden de un millón de barriles por día, y por eso ha manteni do el acuerdo con la empresa petrolera de Irán (NIOC por sus siglas en inglés) que le está permitiendo recibir condensados utilizados para mejorar y comercializar el crudo pesado y extrapesado de la Faja del Orinoco.

«A la economía venezolana la han rescatado las gue rras. A Hugo Chávez lo rescató la invasión en Irak en 2003, y la de Ucrania a Nicolás Maduro. El alza de los precios actual del petróleo tiene que ver con un con flicto, como ocurrió en el pasado entre Irán e Irak, la de Yom Kippur o las del golfo. Todas las guerras se acaban y hay que estar preparados para esa caída si no

hay cambios en el volumen de exportación», afirma el economista Ángel Alvarado, fundador del OVF. «Todos los booms de precios de los commodities, como en el caso del petróleo, se terminan, y eso es una vulnerabi lidad que está muy presente, la cual puede perjudicar a Venezuela si los precios del crudo vuelven al histórico de 70 dólares por barril y la economía mundial entra o está ya en recesión. La economía venezolana no podrá crecer más si no hay cambios estructurales en la indus tria petrolera», añade.

Otro elemento que impide a Venezuela obtener ma yores ingresos por la exportación de petróleo, y por consiguiente generar un mayor impacto en el gasto público y en toda la economía -como ha ocurrido en el pasado cada vez que hay un boom-, es la rebaja que otorga Pdvsa para vender su crudo, no solo por el hecho de que se trata de una mezcla pesada, sino también por los riesgos en la venta que generan las sanciones de Estados Unidos. Eso incluye los benefi cios que recibe la NIOC.

«Los descuentos de Venezuela con respecto al crudo Brent están entre 45 y 50 dólares el barril, y esa es la única manera en que se puede colocar su petróleo», sostiene el economista Francisco Monaldi, director del Programa de Energía en América Latina del Instituto Baker de Políticas Públicas en la Universidad Rice en Houston. «Irán ha cumplido un rol fundamental para la recuperación de la producción y ha ganado dinero por la compensación de condensados por crudo, pero ese trueque es muy desventajoso para Venezuela por que por cada barril de condensado iraní, Pdvsa debe

entregar dos barriles de petróleo. Sin embargo, es la única manera para que un barril de condensados vaya de Irán hacia Venezuela, y a su vez el crudo venezolano termine en China mezclado, pero todo eso ha sido po sible por los altos precios del petróleo», agrega.

La incontenible inflación

El Banco Central, al menos en lo que tiene que ver con la inflación y comportamiento en los precios al con sumidor de bienes y servicios, ha ido liberando cifras, aunque con retrasos. Todo indica que ya se está lejos de la hiperinflación que se vio en los últimos cuatro años:

130.060% en 2018. 9.985% en 2019. 2.959,8% en 2020. 686,4% en 2021.

No obstante, nada indica que el año 2022 pueda ce rrar con una variación del Índice Nacional de Precios al Consumidor (INPC) por debajo de tres dígitos, que no se ve desde 2014 cuando este indicador cerró en 68,5%. El registro del BCV hasta mayo de 2022 arroja una inflación anualizada de 167%, porcentaje que se aproxima a los pronósticos que tiene el OVF o Ecoana lítica, que esperan que el año concluya con una infla ción por el orden de 150%.

«A principios de 2022 había la esperanza de que los precios estuvieran por debajo de 100%, pero en este momento estamos en 139% anual, y la razón se debe a que hemos tenido dos meses (mayo y junio) con tasas mensuales por encima de 10%», comenta el economis ta Alvarado del OVF. «Hay una capacidad de consumo mayor a la oferta de bienes y servicios, y eso no solo está incrementando los precios en bolívares sino en dólares, y se está dando por un aumento en el gas to público, debido a que los ingresos del Gobierno han subido en 150%, sobre todo por el incremento en el precio del petróleo, pero eso está haciendo que sea inviable una inflación de dos dígitos. Por tanto, Venezuela seguirá estando entre los cinco países del mundo con mayor inflación», agrega.

La falta de financiamiento

Uno de los problemas que afronta el sector privado venezolano es la falta de acceso al financiamiento de bido a la medida de restricción monetaria que adop tó hace cuatro años el BCV, que obliga a los bancos nacionales públicos y privados a depositar en esa institución 85% de los recursos captados en los de pósitos, providencia que prácticamente dejó sin po

sibilidad de otorgar créditos, y por tanto impide que estas instituciones realicen su principal función como es la de realizar la intermediación financiera, es decir, captar ahorros e impulsar préstamos con ese dinero. Esa orden de imponer un porcentaje de los depósitos en el Banco Central es lo que técnicamente se llama encaje legal.

La medida, en su momento, se tomó para impedir que empresas y personas se endeudaran al adquirir préstamos en bolívares que posteriormente utiliza ban para comprar dólares, pero eso se hizo en una época en la que todavía existía el control de cambios y un tipo de cambio sobrevaluado que generaba el incentivo para esa práctica; además no se había for malizado o legalizado la dolarización de la economía.

En febrero de 2022, el Banco Central redujo la tasa de encaje legal a 73%, disminución que ha posibilita do cierta alza en el otorgamiento de financiamiento a empresas, y ha permitido elevar el límite que otor ga la banca en los préstamos al consumo como es el caso de las tarjetas de crédito, pero en montos que difícilmente llegan en promedio a más de 100 dólares por persona.

«El Ejecutivo Nacional está firme en el propósito de no modificar el encaje legal porque ha visto la des aceleración que ha venido teniendo la devaluación y la inflación. Es un elemento importante para no alterar esta medida, y cualquier variación a la baja podría sig nificar mayor inyección de liquidez en la economía, lo cual impactaría el precio del dólar y, por supuesto, la inflación», afirma el economista Cesar Aristimuño, de la firma Aristimuño, Herrera & Asociados. «El principal aporte financiero de las empresas para aumentar su producción ha sido por parte de sus accionistas, es decir, capital propio, y la limitación de los préstamos hasta ahora no ha tenido un mayor peso para obser var este rebote que se está viendo en la economía, pero eso tiene un límite», añade.

La mayor parte del financiamiento de la banca venezolana está concentrado en la cartera de créditos comerciales, que representan 74% al cierre del primer semestre.

«El crédito bancario en Venezuela es incipiente y muy marginal porque la cifra de intermediación financiera apenas llegó a 16% al cierre del primer trimestre de 2022 y aumentó a 21% al término del segundo trimes tre. Aun con el crecimiento, la banca venezolana es una de las más pequeñas de América Latina, y hay que recordar que en el pasado llegó a intermediar hasta 70%», indica el economista Leonardo Buniak. «Ese por

centaje hace que en la actualidad el crédito bancario consolidado en Venezuela sea más o menos de 428 millones de dólares, monto que es muy poco y apenas semeja la cartera de crédito de una agencia de un ban co en Colombia», acota.

El experto es del criterio de que el sistema financiero podría alcanzar cifras de préstamos por el orden de los 10.000 millones de dólares; es decir, el actual nivel de crédito ni siquiera llega a 5% del potencial que ofrece, y comparte la opinión de que se debe reducir esa tasa del encaje legal que impuso el BCV porque no permite una mayor reactivación de la economía.

Buniak considera que si el encaje disminuyera a tasas de 10% u 11%, los bancos podrían comenzar a prestar, pero de manera progresiva y ordenada, y esa medida podría darle mayor sustentabilidad al crecimiento eco nómico que pueda tener el país en 2022 y para todo el año 2023, y de ese modo lograr que los bancos re gresen a su actividad de intermediación y no solo de sobrevivir mediante el cobro de comisiones y servicios a los usuarios.

Protestas marcadas por el reclamo laboral

Un aspecto que comenzó a emerger a mediados de 2022 es el reclamo de los trabajadores públicos por una mejor remuneración, aunque se han dado también algunos actos por parte de la fuerza laboral del sector privado.

En términos reales, el salario mínimo de la administra ción pública se elevó a 28 dólares mensuales, monto aprobado por el presidente Maduro a partir del mes de marzo; pero tomando en cuenta que el pago se hace en moneda nacional, ese ingreso ha caído 36,5% en casi cinco meses, debido a la depreciación de la tasa de cambio del bolívar frente al dólar.

Las protestas que promovieron los dirigentes de la oposición contra Maduro en el pasado, todavía hasta 2018, no se han logrado retomar, entre otras razones por el desprecio que ha surgido en buena parte de la población contra la política y los líderes políticos, según coinciden la mayoría de los estudios de opi nión pública.

Sin embargo, ha emergido con fuerza el reclamo de los trabajadores y jubilados del sector público, cuyo nivel de ingreso está muy por debajo del que perci ben sus colegas de empresas privadas, donde ya, en promedio, se paga un salario mínimo por encima de 100 dólares al mes, llegando a niveles de 180 dólares en el caso del sector farmacéutico.

Las quejas de la fuerza laboral de la administración pública se originan debido a un instructivo de la On apre, que es un organismo adscrito al Ministerio de Economía y Finanzas, el cual impuso restricciones en lo que se refiere al pago de compromisos y benefi cios para trabajadores que forman parte de la nómi na de ministerios, institutos autónomos y empresas del Estado.

«El instructivo es una pieza crítica para los trabajado res, pues contiene los criterios para la aplicación del incremento salarial decretado por el Ejecutivo Na cional, cuya ejecución compete a la Onapre, y en el caso de las universidades al Ministerio de Educación Universitaria. Por un lado percibieron un aumento porcentual del salario mínimo, pero fueron ajustadas a la baja las escalas a partir de las cuales se calcu lan los beneficios», explica el economista Leonardo Vera, docente de la Universidad Metropolitana. «Los recortes hechos por la Onapre son un aplanamiento de las tablas de la administración pública conquis tadas a través de los contratos colectivos», añade el experto.

Parte de este reclamo ha dominado en las 2.856 pro testas vinculadas con derechos económicos y socia les que se realizaron en Venezuela durante el primer semestre de 2022, de acuerdo al monitoreo realiza do por el Observatorio de la Conflictividad Social.

Los 2 países: desigualdad, pobreza y riqueza

Un indicador social que en cualquier país con esta dísticas confiables es tomado en cuenta por parte de los agentes económicos al momento de hacer sus proyecciones y cálculos para el año siguiente es el referido a la tasa de desocupación o desempleo, y sobre todo la tendencia que muestra en la genera ción de puestos de empleo. En el caso de Venezue la, la medición oficial compete al Instituto Nacional de Estadística (INE), pero desde finales de 2018 no se ha presentado, lo que implica tres años y medio sin esta data.

Para diciembre de ese año, 6,4% de la población eco nómicamente activa o fuerza laboral se encontraba desempleada, porcentaje que en números absolutos alcanzaba a un millón de personas, pero esos datos oficiales también advertían que una cuarta parte de la población mayor de 15 años se encontraba en si tuación de inactividad (algo más de 7,5 millones de personas), de la cual 43% aparecía dedicada a que haceres del hogar y 29% en un categoría creada por el INE bajo el nombre de «otra situación» sin que se especifique a qué se refiere. Otro dato es que, para

ese momento, 53,8% de los ocupados (4,6 millones de personas) laboraba para el sector formal de la economía y 46,2% (3,9 millones) en la informalidad.

Vale aclarar que el INE en su página web tiene una actualización en la tasa de desocupación al indicar 8,8% durante el primer semestre de 2020, pero ese dato no incluye el desglose de ese porcentaje como sí tienen los datos hasta 2018.

Esta ausencia ha llevado a los agentes económicos a buscar otras fuentes acerca del empleo, y uno de ellos es el estudio anual que realiza el IEES-UCAB bajo las siglas de Encovi (Encuesta de Condiciones de Vida), el cual ha pasado a ser la principal referen cia nacional e internacional, aunque no con la fre cuencia mensual que ofrecía el INE; y es justamente esta investigación la que arroja una explicación so bre lo que ha ocurrido con el mercado laboral en los últimos cuatro años.

«A partir de 2018, la proporción de población eco nómicamente inactiva comienza a crecer por la re ducción de la demanda de empleo y la destrucción de oportunidades económicas», concluye la Encovi. «De los obligados a la inactividad, aparece que 15% son mujeres con hijos que no pueden buscar trabajo por tener que cuidarlos, y 36% se les considera des alentados porque son personas que desistieron de buscar trabajo», señala.

En lo que compete a la característica que tiene la fuerza laboral venezolana, el estudio arroja los si guientes datos:

Entre 2014 y 2021 la reducción del empleo for mal es de 21,8 puntos porcentuales (4,4 millones de empleos), de los cuales 70% son del sector público y 30% del privado.

Sólo el 40% de los ocupados están en un em pleo formal.

Las edades con la mayor tasa de actividad eco nómica están entre los 35 y 44 años.

A partir de los 55 años, solo 1 de cada 4 muje res es activa.

El desempleo abierto alcanza 16,6% de la fuerza laboral (algo más de 3,5 millones de personas).

La Encovi considera que a partir de 2018 el nivel de desempleo es «sorprendentemente bajo» con respecto a la dimensión de la crisis y la contracción económica, porque en el país existen formas de desempleo encubierto. En tal sentido, advierte que la destrucción de empleo público y privado ha sig

nificado un aumento en los trabajadores por cuenta propia, al punto de que uno de cada dos trabajado res está autoempleado.

El estudio también se ha convertido en la primera fuente que se tiene en Venezuela y en el exterior para conocer el porcentaje de la población que se encuentra en situación de pobreza o superviven cia, en función de si los ingresos familiares cubren la canasta de bienes y servicios y la cesta de ali mentación, mostrando pobreza extrema en 76,6% de los hogares del país si se analiza el ingreso fa miliar, y 65,2% de acuerdo a la medición multidi mensional que no solo toma ingreso sino acceso a educación pública, servicios, empleo y condición de la vivienda.

Frente a las omisiones del ONI, toman fuerza es tudios particulares como puede ser el de consumo que realiza la firma Datanálisis, el cual revela que solo 15% de la población de Venezuela forma parte de los estratos socioeconómicos ABC, que en nú meros absolutos alcanzan alrededor de 4 millones de personas.

«Hay casi 3% en estrato muy elevado con ingresos familiares por encima de 5.000 dólares mensuales, y 12% de clase media alta con ingresos promedio familiares de 1.500 dólares al mes», comenta Luis Vicente León, presidente de Datanálisis. «Hay una base de la pirámide muy amplia cercana al 40%, que está excluida con ingresos familiares inferiores a 150

dólares al mes, y se encuentra por debajo de los límites de pobreza extrema. Entonces la gente no entiende los números porque parece que hablára mos de dos países, y en efecto eso es exactamente lo que pasa: son dos países», agrega.

Esa proporción de los venezolanos con poder de con sumo es justamente a quienes están dirigidos esta blecimientos como bodegones, restaurantes que se han abierto en los dos últimos años en las principales ciudades, y todo el empuje de emprendimientos gas tronómicos.

León, no obstante, explica que el estrato ABC llegó a representar la cuarta parte de la población, lo que evidencia la contracción económica y el deterioro so cial, principalmente durante el Gobierno de Nicolás Maduro.

Persiste la migración

La encuesta Encovi también figura como la medición modelo para conocer sobre el fenómeno migrato rio o de la diáspora venezolana, al punto de que en su más reciente informe indica que el tamaño de la población se redujo a 28,7 millones de personas y el crecimiento demográfico en el último quinquenio fue negativo en 1,1%, pero el INE, en cambio, asegura que para el 30 de junio de 2022 en el país había 33,3 millones de personas.

El Observatorio de la Diáspora Venezolana, a cargo del sociólogo Tomás Páez, señala que la cifra de ve nezolanos que ha emigrado alcanza los 7,2 millones de personas hasta el cierre del primer cuatrimestre de 2022, y apunta a superar los 7,3 millones al térmi no del segundo cuatrimestre, sin que se tenga cifras confiables de retorno a Venezuela en función de que perciban que en el país hay mejores condiciones por que la economía nacional da signos de reactivación.

«La economía venezolana creció el año pasado, y este año se espera que ocurra lo mismo, pero la situación se ha agravado para la mayoría porque el nivel de empobrecimiento está generalizado y eso se acentúa por la falta de servicios públicos como agua y elec tricidad, incluso para las personas que viven en zo nas que se consideran burbujas», sostiene Páez. «Los venezolanos que están en países de América Latina como Chile, Perú o Argentina, donde las condiciones económicas, sociales y políticas han cambiado, están prefiriendo mudarse hacia Estados Unidos o Europa antes de plantearse regresar a Venezuela», añade.

El freno a la dolarización y la sobreva luación del bolívar

Un elemento clave en la reactivación eco nómica -apartando el repunte en los pre cios del petróleo- ha sido lo que llama la dolarización transaccional o de facto que permitió el Ejecutivo Nacional, principal mente después de marzo de 2019, cuan do se dio el apagón o corte eléctrico en todo el país, y eso propició una dinámica que obligó a la población a utilizar pagos en efectivo en dólares.

En tal sentido, se dio un paso adelante al permitir que los bancos pudieran ofrecer a sus clientes corporativos y personales abrir cuentas corrientes en moneda extranjera y con la posibilidad de realizar transferencias en divisas, siempre y cuando fueran en la misma institución financiera.

La expectativa que tenían los gremios del sector privado, comenzando por la propia Asociación Bancaria de Venezuela, era que se diera un segundo paso en la vía de permitir transferencias en dólares o euros entre distintos bancos, y adicionalmente se creara una cámara de compensación como la que existe en bolívares. El Go bierno y el BCV, sin embargo, no solo

negaron esa posibilidad, sino que prohi bieron las operaciones que se daban en una misma institución en cuentas en dóla res, euros o pesos colombianos como ocu rre en el estado Táchira.

«En el Gobierno confluyen dos corrientes: una pro dolarización y otra más crítica con el tema de la dolarización. Pareciera que los decisores son de quienes están del lado de la parte crítica, y como ejemplo ve mos que se le haya puesto trabas a la dola rización, impidiendo que el ecosistema de pagos en dólares no evolucione, y a eso se agrega que se impuso el Impuesto a las Grandes Transacciones Financieras (IGTF). Ambas medidas generan unas fricciones en la dinámica de pago, que se trasladan a los precios, y eso se está sintiendo», dijo el economista Asdrúbal Oliveros. «El único elemento que puede impulsar más cre cimiento y la reducción de la inflación es abrirse más a la dolarización, y eso el Go bierno no lo ve factible», añade.

Unido al freno a la dolarización, se suma la acción del Banco Central -por supuesto, incidido por el Ejecutivo Nacional repre sentado por el Ministerio de Economía y Finanzas- para que la política cambiaria frene mayor presión inflacionaria a costa de detener el ritmo de crecimiento de la tasa del bolívar con respecto al dólar y al euro.

La inflación acumulada entre enero y julio de 2022 alcanzó 62% según el OVF, pero en cambio la depreciación del bolívar con respecto al dólar es de 27,6% entre el úl timo día hábil de 2021 y el 29 de julio de 2022, cuando la paridad alcanzó los 5,86 bolívares.

«El tipo de cambio real efectivo está alta mente sobrevalorado; es decir, un bolívar es capaz de comprar más en el exterior que internamente. En la actualidad (princi pios de agosto de 2022) deberíamos tener un dólar a una tasa de 11 o 12 bolívares», comenta el economista Leonardo Buniak. «En Venezuela tenemos una estabilidad cambiaria que está forzada por el Banco Central en un contexto de una elevada in flación, y la variación del tipo de cambio

no recoge ese diferencial, lo cual perjudi ca al sector nacional productor y favorece a las importaciones», precisa.

¿Qué prever para el 2023?

El Fondo Monetario Internacional (FMI) es del criterio de que la economía mun dial, y en el caso de Venezuela, el PIB re gistrará una variación de 1,5% en 2022 e igual porcentaje en 2023, mientras que la inflación anual será de 500.000% en dos años. Los técnicos del Fondo Monetario no han podido intercambiar datos con las autoridades monetarias y fiscales del país.

Una opción de negocios es la venta na que ofrece la Ley Orgánica de Zonas Económicas Especiales, que ha pasado a convertirse en la nueva bandera de inver sión que enarbola el Gobierno de Nicolás Maduro para atraer, sobre todo, capitales extranjeros para el sector turístico. De allí que las primeras áreas que se rijan por esta legislación son el estado Nueva Es parta, la península de Paraguaná, el eje costero que conforman Puerto Cabello y Morón en el estado Carabobo, La Guaira y la isla de la Tortuga.

Los sectores que mantendrán un repun te son los de comercio y servicio. El pe trolero depende mucho de los acuerdos políticos que se logren y de que Estados Unidos levante las sanciones; mientras que la actividad industrial afronta límites estructurales que parten por un lado de la ineficiencia en servicios públicos y la limi tada demanda de la población.

La dolarización continuará siendo la referencia, aun con la inflación interna cional, debido a que el bolívar no logra alcanzar estabilidad por la inconsistencia en las políticas fiscal, monetaria y cambia ria del Gobierno de Nicolás Maduro.

Todo indica que el Gobierno mantendrá el IGTF, aunque desde los sectores em presariales hay la petición de que se eva lúe una reducción de la alícuota, como ha insistido Fedecámaras en bajarla a 1%.

La tasa del encaje legal en 73% apunta a permanecer en 2023, aunque podría es perarse una pequeña reducción intentan do que el préstamo sea para actividades productivas.

Lorenzo Alfonzo C. CFO de Jongh Computing Systems

Las crecientes expectativas de mejor calidad, rapidez y costos en los bienes y servicios que exigen los mercados de hoy generan enormes presiones sobre las empresas y su capacidad competi tiva. La mejora y optimización de aquellos procesos críticos que aseguren tanto su continuidad operativa como sus objetivos de rentabilidad se ha convertido en una urgencia incesante. A muy corto plazo, no habrá cabida para aquellas compañías cuyas operaciones críticas estén basadas en procedimientos manuales y obsoletos.

Sin embargo, para la gran mayoría de las empresas, la abundancia de tales procesos es y ha sido siempre la regla. Cuando las personas realizan sus trabajos rutinarios, utilizan herramientas y apli caciones que le facilitan tanto la ejecución de sus tareas como la obtención de resultados espe rados por la gerencia. Estas rutinas son realizadas manualmente, observando reglas y parámetros fijos, sujetas a frecuentes repeticiones, y donde rara vez el trabajador precisa usar un criterio dife rente al establecido en la norma.

Es allí donde automatizar procesos es más útil: el primer paso es emplear aplicaciones de softwa re (también llamadas “agentes” o “robots”) que emulen las acciones ejecutadas por las personas al interactuar con sus herramientas e instrumentos de trabajo, alcanzando los mismos resultados, pero en mucho menor tiempo, con mayor precisión y confiabilidad. Cuando estos “agentes” pue den ir más allá de la simple imitación y tienen facilidades de “aprendizaje” y pronosticar com portamientos y tendencias, estamos frente a “robots inteligentes”, o robots con elementos de inteligencia artificial.

Automatización de procesos: ¿qué es eso?

Cuando comenzaron a utilizarse aplicaciones de software que repetían las mismas actividades del usuario en su interacción con su instrumento de trabajo, se acuñó la expresión ‘automatización robótica de procesos’ (RPA por sus siglas en inglés) para identificar casi exclusivamente a la for ma en que un programa imitaba aquellas acciones (pulsar teclas, escribir textos cortos, códigos o claves para solicitar una acción, identificarse frente al sistema, buscar palabras o instrucciones en documentos, y hasta copiar cualquier información en aplicaciones diferentes). La resultante fue agilizar la integración y consolidación de la data, vinculándola con diversos sistemas bajo paráme tros predefinidos, sin errores, de manera uniforme y sin necesidad de intervención humana.

Estas primeras aplicaciones de RPA se fueron haciendo “más inteligentes”, yendo más allá de la interfaz de usuario (rol emulador) al incorporar tecnologías de inteligencia artificial… en esta nueva fase, son ya “robots que aprenden” (rol inteligente), capaces de reconocer imágenes y caracteres, entender e interactuar en lenguaje natural, y en adición a su mejor desempeño au tomatizador, pueden anticipar (gradualmente) comportamientos y tendencias, y hasta conversar con los usuarios (chatbots).

Las soluciones de automatización inteligente (AI) se integran muy bien con las infraestructuras de TI existentes y, según el fabricante, pueden no requerir instalaciones adicionales, reduciendo en mucho la inversión inicial para digitalizar procesos esenciales. Funcionan en diferentes apli caciones, plataformas y niveles, tanto individual como departamental.

A continuación, mencionamos algunas de las funcio nes y/o actividades que, en calidad y rapidez de res puesta, mejoran enormemente al utilizar estas solucio nes de RPA/AI:

Atención a clientes externos e internos

Los clientes de hoy, tanto externos como internos, quieren soluciones rápidas y efectivas. Los sistemas au tomatizados de atención al cliente pueden ordenar las consultas y ofrecer respuestas inmediatas, separándo las en diferentes categorías, haciendo que estas solici tudes lleguen al agente adecuado para una resolución rápida. Incluso hay chatbots inteligentes y autónomos que pueden conversar directamente con usuarios sin intervención humana, desde cualquier dispositivo o red social y en horarios 24/7, por lo que rápidamente se están posicionando como uno de los canales prefe ridos por los clientes para asistencia de primer nivel.

Almacenar información de clientes

El registro de información es uno de los trabajos más intensivos en mano de obra y, de hecho, crea mucho estrés en los encargados de esa tarea. Un “robot” de software puede almacenar, clasificar, organizar y conci liar todo tipo de datos del usuario para garantizar que sea de fácil acceso: referencias de contacto, historial de compras, preferencias, información personal como cumpleaños o aniversarios, entre otros aspectos, y presentarla directamente en un panel a ejecutivos de atención al cliente, vendedores o a quien esté autori zado para ello. La adopción de RPA puede reducir las tareas repetitivas en casi un 80%.

Procesamiento de órdenes de venta

Asegurar la consistencia e integridad de la información comercial es un proceso lleno de procesos rutinarios y tediosos para los vendedores, quienes pasan horas va liosas ingresando datos en los sistemas internos (CRM y ERP, como mínimo) para soportar los resultados de su actividad y posterior compensación. Seguidamente, los analistas financieros deben replicar estos datos e ingresarlos en otro sistema o módulo. Al automatizar tareas tales como la entrada de pedidos de ventas, validación de crédito del cliente, emisión de facturas, entre otras, se agilizan dichos procesos, y además se mantiene una base de datos comercial limpia, consis tente y sin información duplicada, mejorando la expe riencia del público y aumentando la satisfacción del staff de ventas, al no tener que ejecutar procedimien

tos que no les generan nuevos ingresos.

Pago a proveedores

Procesar grandes volúmenes de facturas presenta muchos retos: descifrar múltiples formatos, identificar referencias provenientes de diferentes fuentes, conso lidar información en la base de datos de los sistemas internos de la empresa, y validar y aprobar el docu mento de pago en dichas estructuras antes de proce der con el desembolso respectivo. Con tantas tareas manuales, será muy probable encontrar pagos demo rados y/o incorrectos.

Al utilizar una herramienta de AI, las facturas de los proveedores serían procesadas automáticamente por los ‘bots’ una vez recibidas, simplificando de allí en adelante la transcripción de data y su validación, su aprobación por el nivel respectivo y la posterior liqui dación al proveedor, además del registro automático de la transacción en los sistemas internos de la empre sa. Con ello se evitan errores de conciliación, se agili zan las aprobaciones que demoran el cumplimiento de compromisos de pago, y se reduce la discrecionalidad de la intervención humana.

Reembolsos rápidos

Muchas veces, la reputación de una compañía depen de de la rapidez con la que procesan los reembolsos. Las quejas y las solicitudes de devolución generan una gran cantidad de datos que pueden ser difíciles de ordenar. Automatizar este proceso no solo resuelve el problema sin demora, sino que mejora la experiencia general del cliente e impacta positivamente la imagen de la empresa.

Gestión de nómina

Optimizaciones similares pueden obtenerse en la gestión de nómina, plena de tareas repetitivas y que maneja grandes volúmenes de información. Una solu ción de RPA/AI puede verificar la consistencia de los datos de los empleados en múltiples sistemas, validar hojas de asistencia, registrar ganancias y deduccio nes aplicables, así como la emisión automática de cheques o transferencias, y administrar beneficios y reembolsos. Todo ello en forma rápida, precisa y sin errores ni retrasos.

Información del personal

De manera similar al punto anterior, la recopilación, el registro y el procesamiento de la data del perso nal interno es una tarea que consume mucho tiempo,

¿Cuáles funciones y procesos se benefician más al automatizarse?

atención a detalles, y tiene una altísima sensibilidad. Sin embargo, la información sobre historial del em pleado, compensaciones y beneficios, nivel de capaci tación, evaluaciones de desempeño, reembolsos, en tre otros aspectos, es relativamente simple de manejar, clasificar y almacenar para estos “agentes” de software que se encargarían de todo lo rutinario, permitiendo a su staff de RR. HH. enfocarse en el aspecto humano.

Reclutamiento y selección

Una solución de RPA/AI puede ayudar a agilizar mu cho sus procesos de reclutamiento, selección y ad ministración de personal. Al igual como lo haría un humano, el “robot” puede acceder a diferentes pla taformas, extraer la data de los candidatos posibles, clasificarla y filtrar las competencias aplicables en los postulantes, además de preparar grupos con los me jores, reduciendo en casi 95% el tiempo que su gente de Recursos Humanos usaría al ejecutar estas tareas “manualmente”.

¿Cómo iniciarse en la ruta automatizadora?

Asumir ciegamente que los problemas de productivi dad, eficiencia operativa y competitividad se resuelven con solo modernizar la infraestructura tecnológica, es un error que a menudo se paga muy caro.

La tecnología es, ciertamente, un habilitador muy po deroso para aumentar el potencial de una organiza ción; sin embargo, cuando la dirección de la empresa decide enfrentar y resolver los problemas antes men cionados, no es infrecuente que esta ceda a la presión competitiva por atender los aspectos que le son más críticos y opte por el camino corto: invertir en alguna ciencia novedosa que prometa alcanzar los resultados deseados en el menor tiempo posible.

De nuevo, se pasa por alto lo obvio: antes de invertir en cualquier asunto (ya sea en tecnología o lo que fue re), lo primero es tener claro qué es lo que se persigue, con cuáles recursos se cuenta, y después diseñar la manera en que podremos llegar hasta allí, apoyándo nos en las herramientas tecnológicas que más adecua damente sirvan a tal propósito. En síntesis, la dirección de la empresa debe definir previamente cuál sería su estrategia de automatización y el alcance esperado de la misma. Este paso es esencial para guiar el esfuerzo automatizador a buen término.

Preguntas comunes en esta fase, serían:

¿Nos proponemos meramente automatizar un proceso para resolver un problema puntual o es

tamos considerando llevar la automatización a todos los niveles donde esto conviene?

¿Hemos detectado cuáles son esos procesos?

¿Podemos evaluar razonablemente el impac to que este cambio producirá dentro de la em presa, en términos de productividad, eficiencia y ambiente laboral?

Tomar en cuenta anticipadamente los retos a supe rar más allá de lo propiamente tecnológico, o de las previsibles ganancias financieras y operacionales de corto plazo, es probablemente la condición más necesaria para alcanzar el potencial que la automa tización promete y alinear expectativas y comporta mientos. Solo después de realizar este análisis, será pertinente considerar las opciones tecnológicas que mejor se adecúen al logro de las metas propuestas para la organización.

Entre las tecnologías habilitadoras de una mayor efi ciencia y efectividad operacionales, resalta la automa tización de procesos -tanto en su versión robótica ini cial (RPA) como en la versión inteligente (AI)- por ser una de las ciencias menos complejas de implementar, y ello la ha convertido en una de las herramientas pre feridas para empezar a transformar digitalmente a la empresa.

Por supuesto, este proceso no está exento de riesgos, y varios especialistas en la materia advierten sobre los retos más comunes que enfrentan las empresas que se inician en la ruta automatizadora , entre los que destacan los siguientes:

1. Resistencia de la fuerza laboral que no se compromete con el cambio que traerá la nueva tecnología.

2. Metas y expectativas poco realistas que des estimulan la adopción de la nueva filosofía.

3. Implementación no-integrada, que permite/ fomenta iniciativas en silos y no coordinadas por TI.

4. Escogencia correcta de los procesos que se rán automatizados.

5. Incompatibilidad con la infraestructura tec nológica existente y lo que requiere RPA para implantarse.

6. Fallas de seguridad en TI.

Resumen y recomendaciones

La automatización de procesos llegó para quedarse. En un mundo que cambia a velocidades pasmosas y con usuarios que exigen respuestas cada vez más in mediatas y precisas, no habrá cabida para aquellas empresas cuyas operaciones críticas estén basadas

en procedimientos manuales y obsoletos. En cualquiera de sus versiones, tanto la robótica (RPA) como la inteligente (AI), la automatización de proce sos esenciales con “robots” de software permitirá a las empresas:

Realizar tareas repetitivas que requieren preci sión, con una exactitud del 100%.

Optimizar los tiempos de entrega en más de 33%, con el beneficio adicional de una sustancial mejora en calidad.

Estandarizar sus operaciones, las cuales ya no estarán sujetas a la discrecionalidad del usuario.

Obtener lo mejor de su capital humano, al li berarlo de la ejecución de tareas manuales, re petitivas y tediosas.

Aumentar la satisfacción de sus usuarios, tanto clientes, empleados y socios de negocio, quie nes reciben respuestas precisas e inmediatas a sus requerimientos.

Sin embargo, antes de emprender este camino, será crucial cumplir con ciertos pasos y asegurar el éxito de la iniciativa:

Determinar claramente cuáles son los proble mas más críticos que afectan la competitividad de la organización.

Definir anticipadamente aquello que se espe ra lograr automatizando procesos (estrategia de automatización) y acotar su alcance.

Establecer cuáles son los procesos que convie ne automatizar.

Considerar entonces las opciones tecnológi cas disponibles que más se adecúen al logro de las metas propuestas.

Anticipar los impactos que generaría esta ini ciativa, tanto en la organización como en sus clientes, empleados y socios de negocio. Anímese a dar el primer paso…

No es necesario implementar la au tomatización de todo el sistema desde el principio. Comience poco a poco: automatice un proceso a la vez y mida los resultados para ver si es la opción correcta para su empresa.

1 N. Kartik, Supere los retos más comunes al implantar RPA, octubre 2019.

El rol de la mujer empresaria en Venezuela y las tendencias a nivel Mundial

Me ha invitado la Revista Business Venezuela a escribir acerca del rol de la mujer empresaria en nuestro país y las tendencias a nivel mun dial, un tema amplio y fascinante, en constante alimen tación porque cada vez es más visible la fuerza de la mujer en el crecimiento de los negocios. Y con preme ditación, recalco el término «visible», porque presente, creadora, desarrolladora y perseverante ha sido siem pre, solo que detrás de bastidores.

Para hacer frente a este reto, me permitiré disertar por compartimentos interconectados que, espero, nos conduzcan por un feliz y productivo camino.

La empresa en Venezuela

En general, cuando hablamos de «empresa» podemos referirnos a conformación, tamaño, empleos, produc tos y servicios, impacto y desarrollo, ganancia, misión y visión, responsabilidad social y ambiental, por nom brar algunos de los elementos.

La consideración «empresa en Venezuela» hoy, supo ne imaginar que tienes que escalar el Everest con muy pocos recursos para un equipamiento de alto costo, un morral más pesado y grande que tu estructura cor poral, una jauría de lobos acechándote, al tiempo que desarrollas una velocidad de paso superior al prome dio porque no es posible predecir la próxima tormen ta. Pareciera una tarea imposible, y no lo es.

Requieres apenas algunas habilidades como:

Una capacidad administrativa que no es la que co múnmente se conoce y que se centra en ahorrar recur sos para invertirlos en determinadas áreas. Se trata de una superdotada creatividad racional que te permita usar sin límites lo que tengas y sepas hacer, para que se convierta en un bien de intercambio y poder de ne gociación.

Magia de redes y contactos para apoyar una estructu ra cada vez más pequeña, con el objetivo de sobrevivir, aun al costo de la necesidad de invertir mayor cantidad de tiempo y esfuerzo.

Pensamiento estratégico para adelantarte, enfrentar, ahuyentar y/o escapar de los lobos, según sea nece sario.

Visión de presente y futuro en una planificación que sea flexible en sus medios y segura en su fin.

Voluntad, fe y nervios de acero.

-La empresa en Venezuela vive en BANI

En Venezuela, mucho antes de la pandemia, ya había mos saltado del entorno VUCA al BANI, el mismo al que el resto del mundo se asomó en 2020.

Ese espacio VUCA (Volatilidad/Volatility, Incertidum bre/Uncertainty, Complejidad/Complexity, Ambigüe dad/Ambiguity) que nos invitaba a tener una correc ta visión de futuro, a procurar la certeza a través del conocimiento y aprendizaje continuo, a simplificar la ejecución de tareas y ser claros en la comunicación, y a ser ágiles ante los imprevistos, se transformó, a raíz de la pandemia, en una realidad BANI (Frágil/Brittle, Ansiosa/Anxious. No Lineal/Non-Linear, Incomprensi ble/Incomprehensible), donde todos nos encontramos susceptibles como seres mortales, por lo que las solu ciones exigen ser más resilientes, con foco en la em patía, la adaptabilidad, la creatividad, la innovación, y hasta la intuición.

Una empresa que se reconoce frágil sabe que el fra caso puede estar en cualquiera de sus carpetas y apa recer un día, y en lugar de sumirse en la depresión y el abandono, se arma de todo el conocimiento que le sea posible, pero no como herramientas estáticas para operar, sino como piezas acoplables de un rom pecabezas infinito que le permitan actuar ante la an siedad que genera el caos, para evitar la parálisis y la pérdida de oportunidades. Requiere un detector de física cuántica que comprenda al mundo con una percepción que se adapte al contexto. Porque lo que antes respetaba un orden alfabético y temporal lineal, ahora habrá de comprenderse de otra manera y de múltiples formas, ya que coexisten realidades dife rentes y además estamos sobrecargados de exigen cias, de prisa y de exceso de data.

Luisa Laya Licenciada en Sociología. Instructora certificada Dale Carnegie Training International. Practitioner PNL.

La empresa en Venezuela vive en BANI, por no decir en un mundo caótico, con los lobos llegándole a medio metro de su último paso, en una extrema fle xibilidad que algunas veces le deforma, y corriendo a toda velocidad, rogando a Dios que adelante no le espere un abismo.

La mujer en la empresa venezolana

En medio de este caos, la mujer hace uso de sus características naturales, o socialmente aprendidas, y se levanta para poner orden, generar compromiso y cohesión, como lo ha hecho en mayor tendencia a lo largo de la historia. No es por casualidad que el espacio de más alta presencia femenina en las empresas haya sido el de atención al cliente inter no, en primer lugar, para luego ir permeando otros sectores de manera paulatina.

Según la investigación «La Mujer Profesional en la Empresa en Venezuela» (realizada en mayo de 2012 por las revistas Business Venezuela y Visionaria Bu siness), las áreas con mayor presencia femenina son Recursos Humanos en la cúspide, y luego Atención

al Cliente, Mercadeo y Ventas. Bien sea por una regla tácita cultural, por decantación lógica de las inclinaciones de estudio y preparación, o por ha bilidades y fortalezas diferenciales de género, hay explicaciones para poner de relieve cualquiera de las posibilidades. Sin irnos al origen, y plantándo nos en el hecho, lo que me gustaría expresar es el bajo nivel de impacto que muchas organizaciones reconocen en la atención a la gente, reduciendo la acción de Recursos Humanos a movimientos admi nistrativos de supervivencia, o de caricias para que los «niños» estudien, no hagan desorden, ni berrin ches. Y entonces, una pregunta capciosa: ¿se puso a las personas en manos de las mujeres, porque eso de la supervivencia y el orden es asunto de ellas, o porque nadie quería hacerse cargo de esa compli cada misión?

Lo que quizá nadie imaginó es que desde allí arma ríamos nuestro observatorio para ir descubriendo tesoros y colocando joyas en otras áreas, y entra mos a la operatividad. Otra manera de decirlo: la invitación fue para instalarnos en el corazón, y nos fuimos por el sistema circulatorio hasta el cerebro de la empresa.

Igual ha sido el proceso en los sectores producti vos de la sociedad venezolana, y continúo con la referencia al estudio anterior: hasta ahora las mu jeres tenemos mayor presencia en áreas de salud y farmacéutica (70%), educación (65%), consultoría y servicios.

Si son dones inexplicables de la naturaleza o habili dades desarrolladas por la experiencia, igual resul

ta que la balanza se inclina hacia el reconocimiento de las mujeres por desenvolvernos adecuadamente en asuntos de interacción, empatía, planificación, solución de problemas, creatividad y prestación de servicio, por lo que no es con esas aptitudes con las que debemos jugarnos nada a pulso. Solo salen a flote si hay carencia, nunca por los beneficios que estas características traen a la gestión.

-Entre el conocido y limitante «techo de cristal» y el torturante «suelo pegajoso»

Las mujeres lidiamos, como el queso y el jamón de un sándwich, entre el conocido y limitante «techo de cristal» y el torturante «suelo pegajoso». Es una lucha que la mayoría de las veces se queda para las teorizaciones y ensayos en países como el nuestro, en el que un altísimo porcentaje de la población vive en niveles mínimos de subsistencia (aun sien do profesionales), en el que la cantidad de madres que se encargan por completo de sus hijos supera por unos cuantos peldaños a las que tienen siquiera el aporte económico de los padres (por mencionar apenas un par de variables). El suelo pegajoso es, en la práctica, una arena movediza que se traga las ilusiones femeninas, y el techo de cristal es un espe jismo que se ve desde lejos, sin esperanzas.

nización. Lo necesario es lograr que esas áreas se autoreconozcan con el valor que tienen, se quiten el antifaz de administración de nóminas y buzón de reclamos, tomen las riendas de la comunicación organizacional, creen discurso congruente con la acción, generen comunidad, conexión, vínculos du raderos, propósito, pasión, sentido de desarrollo y crecimiento.

La mujer al frente de la empresa en Venezuela

Este ha sido el paso más complejo: llegar a los es pacios de liderazgo formal desde nuestro liderazgo natural. A favor tenemos que no es una dificultad exclusiva de Venezuela, sino una experiencia mun dial que ha dado lugar a múltiples manifestaciones, discusiones, esfuerzos y logros.

En el país podemos encontrar una relativa equiva lencia en cantidad de hombres y mujeres formando parte de las nóminas organizacionales que, al seg mentar de manera vertical, rompe cualquier pareci do con el concepto de igualdad.

En el estudio que he venido mencionando, es noto rio que la distribución de cargos entre los géneros no muestra tanta desigualdad hasta el nivel de ge rencia. Cuando nos asomamos a rangos superiores, directivos y CEO, el diferencial se dispara, dejando a la representación femenina en un porcentaje bas tante bajo.

Entonces, ese pequeño grupo de mujeres que sí po demos divisar el «techo de cristal» y somos capaces de descubrir cuando estamos en «suelo pegajoso», tenemos la misión de ejercer liderazgo, no para ele varnos sobre los demás, sino para lanzar nuestras manos y proyectar nuestra voz, para armar estruc tura, para construir bases y escaleras, para educar, acompañar y sumar fuerzas de calidad y calidez, y romper los cristales.

Y no es una flaca oportunidad hacerlo desde Recur sos Humanos, o desde Atención al Cliente; por el contrario, estamos en el motor de cualquier orga

-Equilibrio de género en lo vertical Quizá lo más relevante de tener equilibrio de gé nero en toda la verticalidad de la organización es poder garantizar que existirá una mirada comple ta que dará lugar al diseño de políticas y normas beneficiosas para todas las partes involucradas, no solo para conseguir una anhelada (a veces utópica) justicia colectiva, sino también para apuntar hacia el logro. La autoeficacia, esa convicción de que eres capaz de alcanzar el éxito en lo que te propongas, tiene unos elementos que la hacen mantener el flu jo, y entre ellos está el «modelado social» que surge de la observación de aquellos similares a ti que al canzan metas, y que te ayuda a creer que tú también posees o puedes desarrollar lo necesario para llegar allí (acerca de este tema, podemos adentrarnos con Albert Bandura, en su «Teoría Cognitiva Social y del Aprendizaje Social»).

Entonces estoy refiriéndome a posiciones en las empresas que, al ser ocupadas por igual proporción de hombres y mujeres, pueden generar: interven ción en el mundo cognitivo de la organización con

el incremento de ideas desde perspectivas diferentes; cambios en políticas que fomenten inclusión real, y por tanto, transformación en las sociedades; aumento en la percepción de la autoeficiencia, que permeará en mayor compromiso y responsabilidad, y probable mente en mejor adecuación de comportamientos y rendimiento. Al final, desempeño y resultados.

Volvamos sobre la idea del frágil, ansioso, no lineal e incomprensible entorno BANI en el que estamos montados como una bicicleta en una cuerda floja. Pensemos que los especialistas dicen que la manera de contrarrestar esta realidad para mantenerse vivos es con soluciones resilientes y con un liderazgo enfo cado en las personas, imprimiendo empatía, adapta bilidad, intuición y creatividad; el planeta desplomán dose por desequilibrio, el auténtico mundo del caos que hasta la mitología entregó en las manos de una mujer. Pero, cuidado, no se trata de ahora soltarlo a la «Mujer Maravilla», sino hacer algo así como una am pliación del «Salón de la Justicia», donde, además de esta superheroína, puedan estar otras y compartir la retadora labor de ser ejemplo de acción y capacida des fantásticas con los hombres que, ya reconocidos, tienen una ruta andada y una experiencia visible.

Rol de la mujer venezolana y empresaria por el mundo

Abordo este segmento sin temor a equivocarme, de bido a que no me alcanzan los dedos para enumerar a las mujeres venezolanas que hoy están brillando en el mundo. Algunas porque siempre tuvieron en tre sus planes salir a hacerse parte de la globalidad, otras porque fueron impulsadas por empresas u or ganismos trasnacionales hacia diferentes latitudes, y aquellas que fueron expulsadas por una realidad sociopolítica que les lanzó al abismo, sin prever que ellas tendrían un cohete debajo de cada brazo.

No, la «Mujer Maravilla» no nació en Venezuela. No, no sufro de etnocentrismo ni nacionalismo, y, en re sumen, creo que no padezco ningún «ismo». Sucede que en Venezuela vivimos décadas de una alta calidad educativa, media y universitaria, con una innumerable y creciente participación del estudiantado femenino, que se hizo más intensa con la «creencia colectiva» de que la mejora de las condiciones de vida, conocida popularmente en el país como «superación», iba de la mano de los estudios formales. De aquí que toda familia, al menos de clase media, pretendiera que los descendientes se graduaran para asegurarse un mejor futuro. Con intención o sin ella, nos fueron enseñan do a pensar diferente, a tener aspiraciones mayores, porque la siguiente generación quiso un posgrado e

idiomas, la otra una beca para estudiar afuera, y así la mirada fue apuntando más lejos.

-Búsqueda hacia afuera Como no es objetivo de esta disertación hacer foco en asuntos políticos, solo me referiré a que, por una suma de errores de poder, corrupción e ignorancia, estas aspiraciones de un sector de la sociedad no se desarrollaron a la par con las condiciones económicas y productivas, de planificación estratégica y claridad institucional que requiere un país para evolucionar. Algo parecido a que te creciera el cerebro y no el res to del cuerpo, órganos, sistemas, con lo que ya sa bemos -sin conocer nada de medicina ni biología- lo que eso puede ocasionar.

Una buena parte de la materia prima humana se per dió, otra hizo lo posible por mantenerse tratando de respirar con un mínimo de oxígeno, un grupo resistió (y resiste, porque no tiene opción o por decisión) y sigue adaptando, pensando, creando, produciendo para reanimar los signos vitales del país, y muchos sa lieron en rocas incandescentes desde “Kriptonzuela” hasta algún lugar del planeta Tierra.

¿Superpoderes o necesidades? Ustedes dirán: bús queda de oxígeno y espacio para crecer, un pensa miento en ebullición con ganas de seguir expandién dose, un deseo de experimentación, habilidad para trabajar con los recursos mínimos, alta capacidad para sobreponerse a la frustración.

Me trae a la mente una teoría sociológica del siglo pasado, elaborada por Robert Merton, que expone el tema de las necesidades humanas. Se refiere a la per cepción de ellas como «privación relativa», donde, en algunos casos, pesa más la mirada comparativa de la carencia frente a diferentes grupos o realidades, y en otras situaciones la verdad deja expuesta y desnuda a la necesidad, y ni vale una mirada de contraste. Esta misma dicotomía es posible observar cuando abri mos la ventana del mundo y nos enfocamos de ma nera general en la mujer; hacemos un recorrido en los últimos años y reconocemos la evolución de hoy en los innumerables espacios en los que nos movemos, desde lo privado hacia lo público, y entre lo privado y lo público.

Tendencias mundiales del rol de la mujer empresaria

En este paso de lo privado a lo público, las mujeres hemos tenido un rol protagónico; quizá por ello no nos ha resultado una misión imposible este nuevo reto que llegó sin pedirlo. Ya es noticia vieja que, a partir del 2020, con las regulaciones que impuso

somos parte de la historia y futuro de Venezuela

Desarrollamos energía accesible, confiable y cada vez más limpia que impulse el progreso humano. Contamos con un legado de casi 100 años en el país que mejora la calidad de vida de los venezolanos. Ejecutamos proyectos sociales que atienden a las comunidades más vulnerables mejorando la alimentación, el acceso a la salud y agua limpia; fortaleciendo la educación, cultura y el desarrollo económico para emprendedores. En Chevron seguimos comprometidos con Venezuela.

la pandemia del COVID, las organizaciones se vie ron en la necesidad de tomar acciones para las que, en general, no estaban preparadas: mover sus ope raciones a los espacios particulares, separar física mente a la gente, trasladar toda relación a un medio digital, solo por mencionar unas ínfimas.

Y no fue un «a ver cómo nos va trabajando desde casa», fue un «vaya a ver cómo mantienes tu nivel productivo con un equipo y un cliente invisible», «rómpete los sesos para idear formas de control a distancia», y en tu instancia privada «resuelve tu caos y organiza tu vida». De allí que, para aquellas empresas que han comprendido el rol verdadero de los líderes (en muchos casos, mujeres) de Recursos Humanos y áreas de atención interna, esta adap tación haya sido menos dura, pues asimilaron con mayor agilidad el hecho de que las personas se con virtieron en la prioridad número 1 y que anticiparse a las necesidades futuras podía ser una manera de afrontar el caos; la realidad BANI en acción. Esto nos podría llevar a pensar que, entre otras cosas, la emocionalidad que ha jugado en contra del lideraz go de la mujer puede ahora ser un recurso vital para gestionar equipos y, por tanto, empresas.

Me traigo de un artículo de Susana Reina, publicado en la Revista Visionarias Business (2022), la siguiente reflexión: «Decirle a una mujer en tono de insulto que es ‘muy emocional’ es común, sobre todo en entornos laborales, aun cuando sabemos que para ser líder tienes que manejar tus propias emociones y las de aquellos a quienes diriges. Eso ya lo descu brió Goleman hace unos 20 años y lo llamó inteli gencia emocional» .

No hace falta discutir acerca del carácter emocional que nos define por ser humanos (no mujeres), y que haya sido necesario caer de golpe en una pandemia para considerar este tema como una obligación real en el mundo organizacional; pareciera una historie ta, y no lo es.

Es interesante ver cómo el liderazgo se conduce por esta ruta de reencuentro y relaciones conectivas que nos reiteran que las transacciones y los procesos vi ven si late el corazón y envía sangre por todo el sis tema. Entretanto, la mujer va por el mundo hacién dose presente, ya no desde la trinchera de Recursos Humanos, sino pintando de humanidad todos los sectores, los espacios de acción y de pensamiento, creando vida pública en la Tierra y fuera de ella, ge nerando innovación, ciencia, tecnología, investiga ción, educación, arte, política, negocios e inversión, organizaciones de apoyo e impulso, comunicación y

mercadeo. La mujer tiene en su interior la base filo sófica de las redes sociales y del emprendimiento: vínculo poderoso, desarrollo sin fronteras y pasión inagotable.

-Alcanzar las diferentes esferas

Con todo esto, también es cierto que no se trata solo de cómo la mujer destaca en el mundo empresarial, cómo va abriéndose lugar en las diferentes esferas de negocio. Es vital que siga escalando peldaños y se haga más visible en los ámbitos decisorios loca les, regionales y mundiales, porque no bastará con que estemos equiparados en las gerencias privadas si en las gestiones de lo público, donde se discuten y definen leyes, direccionamiento de presupuestos y acciones de organismos nacionales e internacio nales, todavía la mujer suena en «sottovoce».

Es perentorio que, a pie juntillas con la búsqueda de más papeles femeninos en las empresas, se tra baje en profundidad por la justicia, por lograr que las mujeres seamos libres de decidir y actuar, valga en todo lugar nuestra voz y voto, tengamos mayor esperanza de vida gracias (al menos) a la disminu ción de la violencia y al aumento de la inversión en investigación para nuestra salud, y exista una base que sostenga la evolución de los patrones colecti vos más arraigados.

En su libro «Vayamos Adelante» («Lean In»), Sheryl Sandberg nos deja clara la coyuntura: «Soy total mente consciente de que la mayoría de las mujeres no están centradas en cambiar las normas sociales para la generación siguiente, sino que simplemen te tratan de sobrevivir cada día. Pero también soy consciente de que muchas mujeres de talento se esfuerzan al máximo para alcanzar lo más alto y de rribar las barreras creadas por el sistema y de que muchas otras tiran la toalla porque creen que no tie nen opción»

El camino avanzado ha sido de muchas leguas. Fal ta aún: multiplicar la presencia activa femenina en las entrañas de decisiones por todo el mundo; potenciar una mirada más holística del ser, que incorpore las emociones en la ciencia, en los negocios, en las es tructuras como una característica sin género; alcanzar mayor visibilidad para los logros femeninos; lograr la anhelada igualdad de oportunidades entre los seres humanos; y seguir trabajando por conseguir el em poderamiento de las mujeres de sectores que toda vía van caminando en dramática oscuridad. Llegado a este punto que sería el ideal de hoy, se dibujarán nuevas visiones y las generaciones futuras tendrán que tomar las riendas de un renovado rol.

Luis Vicente García

Amanda Solís

Gerente General de VenAmCham Comunicaciones VenAmCham

Escritor, investigador y un brillante experto en tema de transacción de talento y liderazgo. Juan Carlos Cubeiro se considera 5 cosas que empiezan por CO: COnsultor desde hace 35 años, COach desde hace 25 años y miembro de la Asocia ción de Coaching (ACOP), COnferencista de talen to y liderazgo, COnsejero y COmprometido con la educación.

Es natural preguntarse con cuál de esas 5 CO se identifica más, sin embargo, para Juan Carlos no hay una predilecta. Su increíble versatilidad le permite encajar perfectamente en todas. «Empecé siendo consultor y ya llevo 35 años de carrera profesional en el área. El coaching me satisface muchísimo, ya que el desarrollo del liderazgo se vuelve más apasionan te con el pasar de los años. Por otro lado, la labor de consejería y conferencista es muy inspiradora. Tam bién estoy muy comprometido con la educación y formo parte de proyectos innovadores para poder llevar a niños de escasos recursos, y así puedan sur gir con alta educación», comentó.

Bajo la filosofía de que la educación es el único as censor social y la esperanza de nuestro tiempo, llega a Venezuela con el propósito de presentar su nuevo libro «Cómo descubrir y aprovechar el talento de tu organización», el cual tiene un diálogo y una visión sanamente crítica, sobre todo en la parte de destre za, liderazgo, tecnología y trabajo en equipo. «Se gún los lectores, el manuscrito es muy satisfactorio, gratificante, enriquecedor y bastante ameno. Ese es el objetivo de mi viaje al territorio venezolano», mencionó.

Su amor por Venezuela viene de largo. Para Juan Carlos, un país como el nuestro debe apoyarse en una educación cada vez más vigorosa y poderosa, ya que sin la misma las sociedades decaen y las civiliza ciones desaparecen.

Tuvo la oportunidad de trabajar y emplear su talento desde el 2006 hasta el 2016, toda una década, con La Roja, la selección española de fútbol. «Aprendí mucho. Entendí que el fútbol es la gran metáfora de una organización. Ambos tienen bastante en co mún, como el clima laboral, los líderes de equipo, las estrategias para cumplir los objetivos trazados, entre otros. He tenido el honor de escribir 16 libros acerca del deporte y de grandes entrenadores como Guardiola, Mourinho y Pacheta. De estos referen tes, aprendí lo difícil que es entrenar, liderar y, sobre todo, ser líder», expresó.

Las pasiones nos arrebatan. El 31 de agosto del 2007, tras una propuesta de la revista Emprendedores, em pezó un blog diario que ya cuenta con más de 3 millo nes de visitas, evidenciando su claro afecto por la lec tura y la escritura. «Nunca abandono un libro, siempre le doy la oportunidad hasta el final. Debo confesar que me gusta, y a veces abuso de ellos. Sin embargo, no me gusta cuando el concepto es de otra persona pero no le atribuyen el crédito. No comparto con los auto res que emplean información que ya se había dicho antes», acotó.

«La sensación de fluidez» es un libro clásico de Geren cia que le ha dado muchas satisfacciones y que ha su perado 10 ediciones. Igualmente, «Descubrir lo mejor del talento», manuscrito número 55 que realiza, le ha otorgado la oportunidad de realizar una gira por Amé rica Latina para hablar, obviamente, del talento y cómo potenciarlo.

Considera que, desde la visión del liderazgo, las capa cidades que desarrollas te permitirán influir decisiva mente en los demás, destacando como lo más impor tante la credibilidad y el ejemplo. «El primer libro fue “Ejecutivo al minuto”, de Klen Blanchard, gracias a mi abuelo materno, Leopoldo. Desde entonces, el lide razgo siempre me ha fascinado y lo he empleado en otras aristas como la parte artística o la digital, pero en mi caso el talento viene del liderazgo», complementó.

La pandemia hizo darnos cuenta de que ya el liderazgo no es solo una opción, y que solamente los directivos que de verdad lideran son los que realmente pueden fidelizar e impactar en sus equipos. Esta nueva era nos demuestra que la aptitud es el motor de la transfor mación, consolidándose como lo más valioso, mientras que el capital se ha convertido en una transacción elec trónica. «Estamos comprobando que el talento cada vez es más escaso. Incluso en países con alto nivel de desempleo, no hay talento suficiente. Y no hablemos de la gran desbandada que hace que el 40% de los empleados voluntariamente se quiera ir de sus empre sas, con lo cual es difícil atraer, y cada vez es más difícil fidelizar el talento», destacó Juan Carlos.

Durante los años 50, Petter Drucker, consultor y profe sor de negocios considerado como el mayor filósofo de la administración del siglo XX, creó el concepto de Human Resources (RR. HH.), ya que al tener elemen tos tecnológicos y financieros se requería de una figu ra que se encargara de las personas. En la actualidad, el rol del CEO se vuelve prioritario con el objetivo de que la organización aprenda a un ritmo muy rápido para no perecer.

Ante una realidad un poco compleja, la cultura orga nizacional juega un papel esencial, por lo que Juan Carlos vuelve a hacer énfasis en la importancia del talento en las compañías. «El primer concepto que quiero destacar de este nuevo libro es que el talento no es una persona ni RRHH, aunque sea muy común decir que las personas son lo más fundamental de la empresa; sin embargo, están errados en dicha premi sa. Hay colaboradores que aportan valor, y eso se de nomina talento, no obstante, hay individuos que hacen lo contrario», argumentó.

La tecnología, la globalización, el servicio al cliente y el talento propio son 4 fuerzas determinantes en la vida de hoy. Vivimos en un mundo muy globalizado, y ante este panorama observamos diversos emprendimientos que van surgiendo con el propósito de posicionarse en el mercado, y Venezuela es un ejemplo claro de ello.

«En este viaje, estoy realmente fascinado, debido a que ya me habían advertido del carácter emprendedor del venezolano. Creo que, independientemente del sistema político y las dificultades, veo emprendimien tos a mi alrededor, negocios nuevos y personas que sirven muy bien, así como una sociedad que emerge, fluye y que es valerosa. Eso es una magnífica noticia», indicó

.

Somos el tiempo que nos queda. En un mundo de grandes cambios y que demanda una constante adap tabilidad, por lo tanto, el tiempo se convierte en ener gía. El talento no puede estar en el mismo grado de importancia que el tiempo, ya que el primero va de la mano con la capacidad, la aptitud y la actitud. Estos tres conceptos van vinculados con el engagement, y esta última variable influye en aprovechar bien el tiem po siempre con focalización.

«Me gusta mucho la definición de talento de José An tonio Marina, filósofo, ensayista y pedagogo español. Él expresa que dicho concepto es una inteligencia, como dice el diccionario de la Real Academia Españo la (RAE), sin embargo, está relacionado con cuatro ca racterísticas importantes. Hay que tener foco manejan do las metas, el traslado de la información, gestionar correctamente las emociones y practicar las virtudes de la acción», explicó.

Estamos ante un escenario que cambia a pasos agi gantados. Más allá de la tecnología, ahora se tienen que evaluar otras variables como el gusto del con sumidor, el poder adquisitivo global o esas teleco municaciones que nos implican, inclusive, a no tener fronteras geográficas cuando hablamos de comercio o comunicación.

El liderazgo digital es una de las grandes promesas y tendencias para los próximos años. Para visualizar el futuro de la gerencia, Juan Carlos hace referencia al modelo de cuatro «i» realizado por el Instituto de Neu roliderazgo: innovador, inspirador, integrador y de im pacto. «Creo en un liderazgo digital, de 4 i, y en uno netamente femenino. Mi amiga Marta Grañó, consul tora y formadora, habla de un liderazgo inclusivo con la fortaleza natural, la empatía, el trabajo en equipo y la intuición que una mujer suele tener. Un ejemplo de ello es la doctora Imelda Rodríguez Escanciano, quien ha sido la rectora más joven de la historia de España y de Iberoamérica. Un liderazgo femenino abierto en el cual podamos aprender todos», declaró.

El mundo es un poco utópico y está lleno de enormes oportunidades. Se debe elegir bien las metas y el ho rizonte para ver hacia dónde se quiere ir. Para ello se requiere de líderes empresariales que muevan, moti ven, impacten y, sobre todo, generen confianza en sus equipos de trabajo.

Esto es un reto formidable, ya que las empresas bien lideradas son las que se mantendrán en el mercado, mientras que las mal gestionadas desaparecerán. Es un proceso de selección natural. Hace 50 años, la es peranza de vida corporativa estaba en 70, y ahora está por debajo de los 14.

Por otra parte, hay compañías que crecieron y au mentaron su popularidad durante la pandemia; sin embargo, será complicado mantener un modelo de negocio ganador y sostenible si no se aprovecha el talento. «Hay empresas como Zoom que llegaron a valer más que las 7 aerolíneas del mundo, pero luego decreció porque su modelo de negocio podía ser imi tado por otras organizaciones como Apple, Facebook,

Microsoft o Amazon. También tenemos el caso de Net flix, una compañía que tiene unos valores y una cultura de libertad y de responsabilidad que últimamente se ha comentado mucho, pero el reto que tiene es com petir con los mejores de la industria del espectáculo como Hollywood o producciones españolas de gran trayectoria», indicó Juan Carlos.

Las nuevas generaciones buscan una mayor flexibili dad en los espacios laborales, por lo que surgen varias interrogantes para el sector empresarial: ¿Cómo mo tivar a ese joven por la pasión y/o el valor del trabajo que pueden generar a la compañía? ¿Qué consejos se le puede dar a los jóvenes que tienen 25 años para que aprovechen el tiempo?

La respuesta es sencilla. «Hay que recomendarles que elijan bien las metas, que distribuyan bien su tiempo entre la parte profesional y la personal, además de que aprendan de la diversidad generacional. Hoy en día, los millenialls y los centennials no admiten jefes tóxicos, sino que buscan líderes que los inspiren y los motiven a seguir creciendo. El 90% de las empresas emergentes fracasan porque simplemente no saben gestionar», señaló.

Juan Carlos Cubeiro es una persona comprometida, dedicada y apasionada por el conocimiento y el lide razgo. Considera que para ser un gran líder es impor tante aprender a dominar el coraje y la valentía, ya que esos dos pilares son los que aportarán grandes benefi cios personales, sociales y corporativos.

GPS empresarial: recalcular la ruta con dirección a la equidad de género

Inés Sandra Machado Cobo Directora Asuntos Públicos y Fundación de Telefónica Venezuela

Primeras coordenadas: localización Italia, año 1678. Elena Lucrezia Corner se convierte en la primera mujer en graduarse en la Universidad de Padua. Defendió su tesis y obtiene el título en Filosofía, es aceptada por el Colegio de Médicos y Filósofos, aunque no se le da la posibilidad de en señar debido a su género.

Más de 2.000 kilómetros de distancia y casi dos si glos y medio de diferencia nos ubican en Gran Bre taña, año 1918. Se permite el sufragio a las muje res mayores de 30 años, mientras que la edad legal para los hombres era de 21. Una década demoró en conseguir paridad etaria para el ejercicio de este derecho.

Dos historias distantes en tiempo y espacio, pero cercanas cuando pensamos en la histórica lucha para alcanzar el empoderamiento femenino, un tema que, en plena era digital, sigue siendo contro versial, rodeado de prejuicios sobre roles de género que condicionan la participación de la mujer en los distintos ámbitos de la sociedad y de las empresas.

En tiempos pasados, los estereotipos mantenían a las niñas y mujeres alejadas de algunas áreas de estudio, entre ellas la ciencia y la tecnología. Pero gracias a décadas de lucha por la equidad y la igual dad, se han logrado superar muchos tabúes. Tam bién por el valor y el trabajo de muchas antecesoras que se atrevieron a romper el molde en estos cam pos tan estigmatizados.

Estos son solo algunos ejemplos de mujeres cuya contribución a la tecnología supuso un gran avance dentro del campo científico y en materia de equi dad de género:

La madre de la física moderna, Marie Curie, dedicó toda su vida a la ciencia y fue la primera mujer en re cibir dos premios Nobel en distintas especialidades: Física y Química, marcando un hito y abriéndole camino a otras grandes investigadoras y científicas.

El primer programador del mundo fue una mujer, Ada Lovelace. La actriz Hedy Lamarr participó en la inven ción del sistema precursor del WiFi, Bluetooth y GPS. Una de las fundadoras del lenguaje de codificación BASIC fue una mujer, la hermana Mary Kenneth. La persona que introdujo los ordenadores en la NASA y calculó la trayectoria del Apolo 11 a la luna fue una mujer, Katherine Jhonson. Cada vez que usamos Google Maps o cualquier aplicación GPS, es gracias al trabajo de una mujer, Gladys Mae West.

Otro modelo ejemplar de actualidad es Evelyn Mi ralles, una ingeniera informática venezolana, quien fue pionera en la realidad virtual de satélites en la NASA. O Maria Gabriela Becerra, una joven cara queña reconocida por ser parte del equipo médico que lideró el desarrollo en fase tres de la vacuna de Pfizer y BioNTech.

Es crucial para las niñas y jóvenes contar con mo delos a seguir en las disciplinas STEM (acrónimo en inglés de science, technology, engineering, and math). Cuando empiezan a aparecer mujeres cientí ficas e ingenieras en los textos escolares, se tienen referentes y se empieza a eliminar esa barrera au toimpuesta.

Necesitamos sensibilizarnos sobre el estigma que recae encima de las mujeres y les impide tener ma yor participación en la industria tecnológica. Desde temprana edad, hay que incentivar a las niñas a que consideren su futuro en las tecnologías, a través de espacios y herramientas, para que sean las líderes del mañana y así contribuir a un mundo con más equidad.

Ruta sostenible: cerrar la brecha de género y empoderar a todas las mujeres y niñas

Quedan menos de 10 años para lograr los Objeti vos de Desarrollo Sostenible (ODS) planteados en la agenda 2030 del Pacto Global. En este lapso, las em presas debemos comprometernos para avanzar más rápido en favor del empoderamiento de las mujeres, el cierre de brechas de género y potenciar el acce so igualitario a oportunidades laborales, tal como lo plantea el quinto ODS.

El Informe Especial de la Cepal (2021) COVID-19 N° 9, «La autonomía económica de las mujeres en la re cuperación sostenible y con igualdad», señala que la tasa de participación laboral femenina durante 2020 fue de 46%, en comparación con la de los hombres que ascendió a 69%. En cuanto al porcentaje de des ocupación de mujeres en la fuerza laboral, el infor me señala que incrementó a 22,2%, debido a que los trabajos no remunerados, como atención del hogar y cuidado de familiares, tuvieron un aumento consi derable.

A pesar de que el número de mujeres profesionales calificadas aumenta y se ha puesto un importante foco en la igualdad en la remuneración, la pandemia ocasionó un retroceso considerable en la brecha de género. Según el Foro Económico Mundial, se estima

que la diferencia salarial tomará múltiples generacio nes para ser reducida, más de 260 años. Otro de los principales obstáculos es la falta de mujeres en pues tos de liderazgo.

En el caso particular de Venezuela, hemos avanzado en el camino para desmontar mitos de género, pero podemos y debemos seguir trabajando. Según un es tudio publicado por el IESA en 2019, las mujeres ocu pan una amplia variedad de posiciones, a diferencia de otras sociedades. También indica que la participación femenina en el área de las tecnologías de información es limitada y aún existen barreras para su ascenso al nivel directivo.

Por esto, el sector empresarial tiene la tarea de se guir generando alternativas que permitan a las muje res continuar creciendo profesional y personalmente. Ambos géneros poseen el mismo potencial para hacer aportes sustantivos en la empresa. Si todos los nive les y áreas no tienen igual representación de mujeres y hombres, cabe tratar de evaluar su desempeño para promover mecanismos que contribuyan eficazmente a equilibrar esta composición.

Hacer del empoderamiento femenino un KPI de ges tión habla del compromiso de las empresas para pasar de las políticas a la acción. El Grupo Telefónica, una empresa de telecomunicaciones con presencia en 12 países del mundo, está comprometido con la inclusión de mujeres en puestos de liderazgo, con un porcentaje de 30% en posiciones directivas para 2021. Venezue la destaca en este indicador con una participación de 46%, además de 50% en cargos gerenciales.

Estos números cumplen con el segundo Principio de Empoderamiento de las Mujeres ONU, que establece la igualdad de oportunidades y la importancia de im plementar la dimensión de género en el proceso de reclutamiento y selección, para que se contraten de forma proactiva a mujeres y que estas participen en los procesos para puestos directivos.

La composición de la plantilla de Telefónica | Movis tar en Venezuela, con una presencia femenina de 51%, inclina la balanza hacia esa equidad de género que demanda la sociedad moderna. La compañía ingre só recientemente como firmante de los Principios de Empoderamiento de las Mujeres (Women’s Empower ment Principles - WEPs por sus siglas en inglés), desa rrollados por el Pacto Global de las Naciones Unidas y ONU Mujeres, convirtiéndose en la primera empresa del sector de telecomunicaciones en Venezuela en su marse como signatario.

Destino STEM: el futuro con nombre de mujer

A menudo se afirma que las carreras STEM constituyen los empleos del futuro, tomando en consideración los cambios en el mercado laboral producto de la transfor mación digital. Según World Economic Forum (WEF) en su informe del año 2020, «The Future of Jobs Re port», indica que en los próximos años desaparecerán 85 millones de puestos de trabajo tal como se conocen actualmente, y se crearán 97 millones nuevos con el avance de la transformación digital.

En este sentido, el futuro de la empleabilidad apunta hacia estas carreras. De manera que, es indispensable asegurar el acceso a la tecnología a todos por igual, para que puedan beneficiarse de las oportunidades que ofrece el nuevo mundo digital, de lo contrario co rremos el riesgo de incrementar aún más la brecha de género en el ámbito económico y laboral.

A pesar de los notables avances logrados en las últi mas décadas, según información del Instituto de Esta dística de la UNESCO, a escala mundial solo 29,3% de mujeres son investigadoras y solo 3% de los premios Nobel en ciencias han sido otorgados a mujeres. En cuanto a las carreras STEM, solo 35% de los estudian tes son mujeres.

Las cifras en Hispanoamérica son más alentadoras, 45% del total de investigadores son mujeres, por lo que podríamos decir que hemos cerrado la brecha en esta área. En la región, la mayoría de los países han comenzado a implementar medidas para alcanzar la paridad de género en STEM; sin embargo, todavía son muchos los desafíos existentes en los diferentes nive les educativos y a lo largo de las carreras profesionales de las mujeres en toda Latinoamérica.

Mapa de acción: el caso Telefónica | Movistar

El liderazgo femenino ha tenido una importancia estra tégica dentro del crecimiento de Telefónica Hispam en los escenarios retadores de los nuevos tiempos. Como directora de Asuntos Corporativos en esta organiza ción, me permito compartir parte de nuestra visión, porque para nosotros la diversidad va más allá del gé nero. Somos conscientes de la necesidad de integrar también diferentes miradas en nuestros equipos de trabajo, que reflejen pluralidad con diferentes edades, orígenes, capacidades, orientación e identidad sexual, entre otras características.

Centramos nuestros esfuerzos en el desarrollo de es trategias y planes de acción, siempre contemplando

la diversidad y la inclusión como elementos clave en nuestra gestión para conectar talentos, crecer como compañía y derribar las desigualdades.

Por eso, nuestra política de Diversidad e Inclusión nos distingue. Promovemos el trabajo flexible, in crementamos el número de jóvenes para garantizar la variedad de perfiles y experiencias entre los pro fesionales, realizamos programas de formación en todos los niveles de la organización en materia de sesgos inconscientes e impulsamos la carrera profe sional del talento femenino en puestos directivos. No por menos, figuramos por quinto año consecutivo en el Índice Bloomberg de Igualdad de Género (2021 Bloomberg Gender-Equality Index o GEI), mejorando considerablemente nuestra puntuación respecto a la pasada edición, al alcanzar una calificación de 83,73% sobre 100.

Además, las áreas técnicas no se quedan atrás. Tal es el caso del programa Mujeres en Red (MER), nacido en 2021 en Perú, que busca crear un ambiente inclusi vo con la inserción de mujeres en la labor técnica de telecomunicaciones, y así contribuir con el cierre de la brecha de género. Este programa es posible gracias a las alianzas con empresas colaboradoras, gobierno y organizaciones sociales, y está en línea con nuestra política de equidad de género y empoderamiento fe menino. Su aplicación se ha extendido a las operacio nes de Movistar en Colombia, Argentina y Venezuela.

Así, a nivel Hispanoamérica, durante 2021 MER ofre ció puestos de trabajo para más de 800 técnicas en el sector telecomunicaciones y capacitó a más de 7.000 personas en temas como empoderamiento femenino y nuevas masculinidades, un taller enfocado a favore cer de una forma sana e igualitaria las relaciones de las mujeres y hombres, ofreciendo una aproximación de cómo deconstruir la percepción social que tene mos sobre los roles y estereotipos de género.

Esta política ha llevado a la compañía a recibir diver sos reconocimientos, entre ellos el Ranking PAR, un diagnóstico anual que mide la implementación de iniciativas para impulsar la paridad y diversidad en las organizaciones en Latinoamérica, realizado por la consultora en equidad de género Aequales.

Para seguir sumando a estas iniciativas, por medio de nuestro brazo social que es Fundación Telefónica Mo vistar y el programa Conecta Empleo, hemos realiza do procesos de formación vinculados al desarrollo de competencias digitales para emprendedores a nivel Hispam, independientemente de su edad o género.

Desde el año 2020, aproximadamente 400 mil benefi ciados se han formado con los cursos gratuitos del pro grama. Más del 50% de las personas que se registran en la plataforma son mujeres.

Por ello, ideamos el espacio «Comité de Mujeres em prendedoras», en alianza con la organización Jóvenes Emprendedores, para continuar creando espacios de en cuentro y desarrollo del talento femenino. Con este pro grama, hemos logrado llegar a más de 300 mujeres ta lentosas y deseosas de materializar sus ideas de negocio.

Pese a que las políticas de Telefónica Hispam para la reducción de la brecha de género están dando bue nos resultados, la compañía quiere ir más allá y seguir sumando a los Objetivos de Desarrollo Sostenible promovidos por la ONU. Por ello, busca que en un fu turo estas acciones y programas no sean necesarios, al haberse alcanzado la igualdad de género. Para los próximos dos años, nos hemos planteado como meta lograr aumentar un 19% el número de mujeres técnicas en la plantilla Hispam. Así, juntos transformamos la so ciedad con una compañía más igualitaria, diversa e in clusiva que nos permite ser más fuertes y competitivos.

Ubicación en tiempo real: el talento no tiene género

Más allá del equilibrio de género en la cantidad de per sonas dentro de una empresa, se debe avanzar hacia la promoción de un nuevo liderazgo inclusivo y asertivo. Un objetivo que requerirá esfuerzos que involucren a diferentes actores, del ámbito público y privado, y de sectores clave en la sociedad como es el educativo.

Para que se puedan obtener los beneficios de la diver sidad, no se pueden crear programas para mujeres sin contar con los hombres. Ninguna iniciativa funcionará si no se les involucra como aliados convencidos de la necesidad de abordar el cambio de paradigmas.

No tengo dudas de que estamos avanzando. El GPS en igualdad de género ha ido recalculando la ruta y reduciendo las distancias. Hoy podemos hablar de al gunas empresas de tecnología alrededor del mundo con CEO mujeres: Wolox (Argentina), Softtek (Méxi co), Singtel (Singapur), Naver (Corea del Sur), Cuantix (Chile), Elemental (Bolivia), Internet Para Todos (Perú).

Si bien es un récord para sentirnos orgullosos, en la medida en que las mujeres que logran estas posicio nes dejen de ser noticia, o que artículos como este ya no formen parte del debate público, podremos dar por superada la brecha de género, evolucionando ha cia una sociedad más equitativa e inclusiva.

Luis Jímenez Comunicaciones VenAmCham

Caracas, octubre de 2022 .- El pasado 20 de octubre, la Cámara Venezolano-Americana de Comercio e Industria (VenAmCham) reunió a cerca de 200 ejecutivos del más alto perfil corporativo de las organizaciones que se encuentran afiliadas a la institución en su acostumbrado cóctel Biz After Hours

Este reconocido encuentro organizado por la Cámara fue realizado con el objetivo de fomen tar el networking entre los afiliados de VenAmCham, sobre todo, entre los ejecutivos prin cipales de las organizaciones; alentando así la creación de redes de contactos estratégicos entre los más importantes actores del mercado nacional.

Realizado en las instalaciones del hotel JW Marriott en Caracas, la edición de este año tuvo una temática enfocada en el venidero Mundial de fútbol Qatar 2022, con distintos stands acordes al tema de la noche, así como actividades relacionadas al mismo evento, permitien do a los afiliados disfrutar de un momento distinto.

Asimismo, el Biz After Hours de VenAmCham contó con un espacio ambientado con elec trojazz que generó un lugar cómodo para que los distintos invitados, en lo que se encontra ban CEO´s, presidentes, directores generales y demás personajes reconocidos, disfrutaron de la música y poder conversar amenamente.

¡VenAmCham organizó su Biz After Hours, un espacio único en el mercado venezolano!

Durante la noche, la Cámara, además de acoger un evento que tenía cerca de 3 años sin realizar se desde la aparición de la pandemia, aprovechó para presentar y realizar el bautizo del libro “70 años de legado e historia empresarial en Venezuela” , que está enfocado en distintos aspectos del mundo corporativo y del que VenAmCham tiene implicación directa. Durante el bautizo del libro estuvieron presentes Héctor Rodríguez, presidente de VenAmCham, Luis Vicente García , gerente general de la Cámara , Francisco Sanánez , expresidente de VenAmCham, y Alejandro Cáceres , historiador y coordinador editorial del libro

Por otro lado, VenAmCham aprovechó para reconocer a algunas personalidades por su constante apoyo a la Cámara en sus distintas actividades, comités, eventos, entre otros. Entre los recono cidos estuvieron presentes: María Victoria Díaz , miembro de la Junta Directiva de VenAmCham , Francisco Pró-Rísquez , Socio Administrador de Dentons , y al economista Luis Oliveros .

El Biz After Hours de VenAmCham finalizó de la mejor manera permitiendo a los afiliados a la Cámara crear nuevos contactos con el mercado, así como de disfrutar un espacio totalmente distinto y grato..

Juan Esteban Korody Tagliaferro1

Miembro del comité de Impuestos de VenAmCham

El pensamiento futuro 2 y los ejercicios de antici pación generan un valor estratégico innegable, pues nos permiten tomar decisiones en tiempo presente que tendrán utilidad en el porvenir. Esas decisiones pueden ser el mecanismo para enfrentar, analizar y resolver la situación que se ha previsto, así como la respuesta o el antídoto para resolver la mis ma, en el mejor de los casos.

En una conferencia a la que asistimos en el año 2018, el Lic. Pedro Pacheco (líder de PwC para Venezuela) introducía a los asistentes a la herramienta VICA (Vola tilidad, Incertidumbre, Complejidad y Ambigüedad) 3 , con el fin de evidenciar una idea tan sencilla como poderosa: « lo único predecible es la incertidumbre », frase que revelaba a los presentes algo muy positivo: reconocer la capacidad que han tenido los empresa rios y gerentes en nuestro país para adaptarse y tomar decisiones en entornos caracterizados por cambios vertiginosos y de sensible complejidad. Entonces, la anticipación –teniendo la certeza de que el futuro es volátil, cambiante, complejo y ambiguo- hace que la planificación sea aún más eficiente.

El arbitraje y la anticipación

Encontrarse a las puertas de un procedimiento arbi tral revela que las partes, en algún momento, se an ticiparon al surgimiento de una situación de conflicto que difícilmente podría ser resuelta sin la intervención de un tercero independiente. Esta revelación contie ne un recordatorio para las partes: la anticipación es un proceso práctico y funcional, ya que, al habernos adelantado a la potencialidad de un conflicto, hoy podemos resolverlo a través de un mecanismo con las características virtuosas que todos conocemos (segu ridad, independencia, confidencialidad, economía), y que por lo tanto debe ser una práctica continuada porque, en el caso del conflicto, la anticipación no se agota en el inicio de un arbitraje.

Esa es la idea principal que queremos presentar: las partes, los centros de arbitraje y los árbitros deben planificar y hacer ejercicios de pensamiento futuro y anticipación que los ayuden a tener un procedimiento y una resolución del conflicto más eficientes.

Los medios de resolución de conflictos han demos trado en muchas oportunidades que suelen ser más

eficientes que los tradicionales. Esta eficiencia no está exenta de crítica, pero en este momento lo que quisiéramos destacar es que la búsqueda de esa efi cacia no se puede centrar únicamente en el punto de vista financiero, sino que tiene que ser revisada desde el análisis económico por la satisfacción de necesidades. Esto necesitaría una observación apar te (que no se desarrollará en estas líneas), pero es el proceso de análisis económico que deberán realizar las partes para resolver sus conflictos.

En efecto, hay una serie de aspectos económicos y prác ticos que las partes y los árbitros deben evaluar median te pensamiento futuro y los ejercicios de anticipación.

Una de las ventajas comparativas del sistema arbitral versus el tradicional para la resolución de conflictos es que de alguna forma se pueden vencer algunas incertidumbres (como la elección del tribunal, la sede, el idioma, las reglas procedimentales), pero hay otras en las cuales será imposible hacerlo, y de bemos entender que el arbitraje en nuestro país se llevará en medio de un ambiente de incertidumbre política, económica y financiera, para lo cual tene mos que estar preparados.

Las cifras de inflación, devaluación y caída de la eco nomía son absurdas. Es cierto que el panorama ac tual no nos sitúa en los niveles del 2018-2020, cuan do la inflación acumulada se expresaba en miles de millones en términos porcentuales, pero seguimos en hiperinflación.

Anticiparse es reconocer que, durante la tramitación del procedimiento arbitral, y hasta la definitiva eje cución del laudo (o de la transacción), van a existir factores económicos que afectarán el cumplimiento de las obligaciones, y por lo tanto se hace necesario tomar las medidas necesarias para procurar que se corrijan o se mitiguen los efectos distorsivos.

Otro aspecto que nos interesa introducir en este ar tículo son los efectos fiscales que se pueden generar por la resolución del conflicto, no solo en los costos, gastos y honorarios de tramitación y decisión, sino en las resultas y ejecución del laudo o transacción.

Anticiparse es reconocer que las resultas del proce dimiento arbitral y su ejecución pueden encuadrarse

1 Abogado de la Universidad Católica Andrés Bello (UCAB) con estudios de postgrado en Derecho Financiero de la misma Universidad y en Derecho Administrativo de la Univer sidad Central de Venezuela (UCV). Profesor de pregrado en la cátedra de Análisis Económico del Derecho de la Universidad Monteávila (UMA). Es miembro de número y vicepre sidente de la Asociación Venezolana de Derecho Tributario (AVDT), del comité de Impuestos de la Cámara Venezolano-Americana de Comercio e Industria (VenAmCham), de la Cámara Venezolana-Británica de Comercio y de la Cámara de Caracas. Pertenece a la lista de árbitros del CEDCA y del Centro de Arbitraje de la Cámara de Caracas. Ha sido árbitro en varios procedimientos arbitrales y ha participado como abogado de parte en arbitrajes nacionales e internacionales. Socio de PTCK.

2 PINTO MORA, María Elena: «El pensamiento de futuro como habilidad estratégica», Debates IESA, Caracas, octubre, 2021.

3 Como bien se refiere María Elena Pinto, acrónimo acuñado por Warren Bennis y Burt Nanus en 1987.

en diversos supuestos de hecho de diversas normas tributarias (hechos imponibles) que potencialmente traerán como consecuencia el deber de cumplir múl tiples obligaciones tributarias, formales (inscripción en registros, presentación de declaraciones) y/o ma teriales (el pago de tributos y en algunos casos hasta multas e intereses).

Aspectos que son necesarios tener en cuenta para anticiparse en el procedimiento arbitral

Presentamos algunas situaciones que consideramos se deben tener en cuenta para planificar estratégicamen te la resolución de un conflicto en arbitraje, y que los árbitros tampoco pueden dejar pasar desapercibido:

1. Determinación de la cuantía

La determinación de los costos del arbitraje y los ho norarios que los árbitros devengarán se hace partien do de la cuantía del caso, conforme a los parámetros establecidos en el Apéndice de Costos y Honorarios (ACH), que es parte integrante del Reglamento de Conciliación y Arbitraje del Centro Empresarial de Conciliación y Arbitraje (Reglamento CEDCA)4

Es importante señalar que la cuantía no solo la realiza el solicitante del arbitraje, sino que la misma podría variar en caso de que ocurra una reconvención (lo que se conoce coloquialmente como contrademanda). En esos casos, de conformidad con lo previsto en el 21.3 del Reglamento CEDCA, se hace necesario que al escrito de reconvención se le agregue, al igual como ocurre con la solicitud de arbitraje, el comprobante del pago inicial señalado en él.

Aquí se presenta una primera situación que las partes, cualquiera que sea su posición en el procedimiento arbitral (demandante o demandada), deben tener en cuenta para su planificación estratégica, ya que los costos y los honorarios de un arbitraje pueden variar por la reconvención. Podríamos decir entonces que el accionante no tiene el control para determinar de finitivamente la cuantía definitiva de la cual derivan los costos del proceso. Es una situación cambiante y que trae consecuencias económicas relevantes, como es el aumento de los costos y honorarios que deben sufragarse.

En ese sentido, salvo que en el acuerdo arbitral se es tablezca otra cosa (como por ejemplo que las partes hayan pactado que aquella que inicie el arbitraje de

berá sufragar todos los costos, honorarios y gastos de tramitación), lo normal es que los costos, gastos y anticipos que se generen para la tramitación del arbi traje deban ser pagados por partes iguales.

Sin embargo, aun cuando ambas partes estén llama das reglamentariamente o por el acuerdo arbitral a sufragar en igualdad de condiciones dichos costos, la norma contenida en el artículo 56.2 del Reglamento CEDCA prevé que si « una de las partes consigna lo que le corresponde y la otra no, aquella que hubiere consignado podrá hacerlo por la otra dentro de los diez (10) días hábiles siguientes»; ello, para evitar que el arbitraje quede suspendido o, en el peor de los ca sos, se declare la conclusión del procedimiento arbi tral. Si las partes se han anticipado a dicha situación, podrían establecer un presupuesto de tramitación del arbitraje que contemple esta posibilidad, y no encontrarse en un escenario sorpresivo que pudiera terminar frustrando el procedimiento para resolver el conflicto.

La subestimación de la cuantía en la solicitud de ar bitraje es una conducta que no se corresponde con los principios éticos y deontológicos de este proce so. En el Código de Ética (CE) vigente encontramos un par de referencias. Así, observamos que el literal a) del artículo 3 del CE establece que los «árbitros y los abogados deben evitar que se realicen actos que únicamente busquen entorpecer el procedimiento».

Una subestimación que genere unos costos y hono rarios que no se ajusten a lo establecido en el ACH podría ser calificada como una conducta que puede entorpecer el procedimiento; por ejemplo, porque se considere la tramitación de la actuación expedita cuando realmente no se corresponde y los honorarios de los árbitros sean menores a los que efectivamente les competen, tomando en cuenta no solo el trabajo y el tiempo a invertir, sino la responsabilidad que ello implicaría.

Adicionalmente, en el literal a) del artículo 5, también del CE, encontramos el deber que tienen todos: «… aquellos que intervengan en un procedimiento de ben evitar incurrir en el aporte de alegatos y docu mentos falsos». La subestimación puede ser producto de un alegato incierto y –en peores circunstancias–por la presentación de un documento falso; si ello ocurriese, es evidente que no solo se viola el Código de Ética, sino que pudiera tener otras consecuencias jurídicas de mayor calado.

4 Artículo 54 del Reglamento CEDCA, e incluso hasta la posibilidad de que se pueda aplicar o no el procedimiento expedito, artículo 46 del Reglamento CEDCA.

Afortunadamente, el Reglamento CEDCA tiene meca nismos directos e indirectos que permiten corregir esta situación.

Como mecanismos directos, encontramos la potes tad otorgada al Director Ejecutivo del CEDCA en las normas contenidas en los artículos 56.7 del Reglamen to CEDCA y 3 del Apéndice de Costos y Honorarios (ACH), según la cual: en caso de duda respecto a la cuantía del asunto (o de ser esta indeterminada), po drá determinar una cuantía distinta de la establecida en la solicitud, a los fines de precisar los costos del pro cedimiento.

Pero aun en el supuesto de que el Director Ejecutivo del CEDCA no advirtiera sobre la subestimación –por considerar que no existen dudas respecto a la estima ción, o la misma no está indeterminada—, el propio reglamento, en la parte final del artículo 56.7, le otorga al Tribunal Arbitral el poder para determinar una cuan tía distinta a la establecida en la solicitud de arbitraje o en la reconvención, en el caso de que estime que es irreal o irrisoria. No caben dudas de que el ejercicio de esta potestad por parte del Director Ejecutivo y del Tri bunal Arbitral necesariamente tiene que ser motivada, evidenciando en cada caso el criterio y los elementos que harían procedente la nueva estimación.

El Reglamento CEDCA también contiene mecanismos indirectos. Así encontramos la previsión del artículo 12 del ACH, según el cual las tarifas establecidas en dicho apéndice podrán ser modificadas y aplicables de for ma inmediata a todos los procedimientos de arbitraje y conciliaciones en curso. Una vez corregidas, el Director Ejecutivo del CEDCA procederá a notificar los cambios a las partes y, si ello genera una diferencia, les requeri rá su correspondiente pago.

Pero en ese ambiente cambiante, se previó en la última modificación del Reglamento CEDCA otro mecanismo indirecto, como lo es la novedosa potestad de deter minar la tasa de cambio aplicable a los montos aquí establecidos, a los fines de facilitar el cálculo y pago de costos de los procedimientos (artículos 13 y 14 ACH).

Como existe la posibilidad de que una de las partes pueda omitir el pago que le corresponde, se le conce de a su contraparte la oportunidad de sufragarlo para dar continuidad al procedimiento arbitral, y, tomando en cuenta que dichos pagos iniciales se corresponden a anticipos, puede ocurrir que los costos, gastos y ho norarios se incrementen y exista un monto pendiente de pago antes de que se publique el laudo final o en su presentación previa (artículo 51 del Reglamento CEDCA).

Es destacable que el pago puntual de las costas del procedimiento es también una conducta que se exige expresamente a las partes, de conformidad con artícu lo 6.c) del CE.

En nuestra opinión, es una situación que suele presen tarse en los procesos arbitrales, y el centro de arbitra je tiene el mecanismo de exigir y compeler el pago. Basado en la excepción non adimpleti contractus, y en concordancia con la disposición prevista en el ar tículo 56.8 del Reglamento CEDCA, el Director Ejecu tivo podría solicitar la cancelación de cualquier monto faltante y condicionar el pago correspondiente para la publicación del laudo.

2. Costas

Otro elemento que debe formar parte de la planifica ción estratégica al momento de emprender un proce dimiento arbitral está referido a las costas. Las costas son los montos que integran todos los gastos, costos y honorarios de los árbitros en el proceso arbitral. De conformidad con lo dispuesto en el artículo 40.3 del Reglamento CEDCA, la suficiencia del laudo se extien de hasta la decisión sobre estas sumas a pagar.

En ese sentido, es un requisito del laudo definitivo la fijación de las costas del arbitraje, con expresa in dicación de la proporción y cómo deben ser repar tidas entre las partes, pero ello basado en paráme tros subjetivos en el Tribunal Arbitral, considerando la actitud, probidad y buena fe de las partes en el proceso, tal como nos señala el artículo 45.2 del Re glamento CEDCA.

De conformidad con el artículo 56.10 del Reglamento CEDCA, al Tribunal Arbitral se le otorga la «plena facul tad» de condenar a la parte que ha dejado de cancelar los montos correspondientes a los anticipos, y que fue ron sufragados por la otra, al pago de una indemniza ción cuya cuantía será determinada de forma amplia y potestativa por este organismo.

Es importante tomar en consideración estas situa ciones, e integrarlas a los ejercicios de anticipación y

pensamiento futuro. Es posible que una de las partes, a pesar de que sea completamente ganadora, tenga que sufragar parte de los gastos y costos, o incluso ser condenada a pagar la referida indemnización si tuvo una conducta reticente durante el arbitraje.

3. Crisis económica, interpretación y pretensiones:

La grave situación de crisis económica en la que se en cuentra el país (y que en general el mundo reporta en este momento), tiene consecuencias en la manera en que las partes plantean sus pretensiones y cómo los árbitros deben evaluar las mismas. Por otro lado, las circunstancias -incluyendo las económicas- son de im portancia capital para la interpretación de las normas jurídicas y de los contratos que sean necesarios para resolver los asuntos planteados en los arbitrajes.

Hemos afirmado en otras oportunidades que la crisis económica genera distorsiones de la realidad, pues la variación constante de los índices econométricos (in cluso la existencia de más de uno, dependiendo de cómo o quién lo mida) rompe los parámetros científi cos para determinar y distinguir riqueza, pobreza, su perávit y pérdida, todos ellos medidos en función del tiempo, del espacio geográfico y/o de una categoría de individuos. Esa distorsión genera que los opera dores jurídicos pretendamos aplicar esos hechos dis torsionados en normas jurídicas, en plena fe de que son las correctas; también aplicando las que corres ponden, pueden generarse consecuencias igualmente distorsionadas y recibir validez jurídica a pesar de su irracionalidad.

Otro de los efectos de la crisis económica, por la de gradación del poder de compra de la moneda de curso legal, es que los indicadores se vuelven poco confiables: las contabilidades, los estados financieros, los estados de cuenta y demás documentos con rele vancia financiera o contable no expresan ganancias, pérdidas, pobreza, riqueza, insolvencia o superávit adecuadamente. Esa situación se está presentando –y seguirá ocurriendo en los venideros años–, con lo cual

los contratos, las pruebas contenidas en documentos contables y financieros, los índices macroeconómicos e incluso las normas jurídicas, en su gran mayoría, no están adaptadas para interpretarse, aplicarse, enten derse o ejecutarse en un contexto que se encuentra completamente distorsionado.

En efecto, si se sabe que los hechos están alterados y es difícil «normalizarlos» antes de la aplicación de la regla, el operador jurídico tiene el deber de atender el contexto y asegurarse de que la norma que pretende aplicar es la correcta.

Luego de haberse asegurado de que se está aplicando la norma correcta, el operador jurídico debe interpre tarla, a los fines de evitar resultados irracionales. Puede darse el caso que ciertas reglas se vuelvan obsoletas, inaplicables o con soluciones absurdas, con lo cual el intérprete debe desechar esos resultados.

La aplicación de los hechos en una norma, bajo un con texto determinado, puede generar resultados incons titucionales o irracionales. El derecho positivo ha pre visto esta situación de dos maneras: (i) con el control difuso de la constitucionalidad, que no es más que la preeminencia de las normas y principios constitucio nales que rigen el ordenamiento jurídico, y (ii) con las reglas de integración y/o hermenéutica.

Es por ello que, en un contexto de distorsión por crisis económica, las partes –al plantear sus demandas, ale gatos y defensas— y los árbitros –al analizar y entender las mismas— tienen la necesidad de ecualizar el con texto distorsionado para determinar adecuadamente las pretensiones, las previsiones contractuales y los supuestos de hecho de las normas que correspondan aplicar.

En un entorno cambiante, complejo y ambiguo (pro ducto de la crisis económica), las valoraciones mo netarias se pueden presentar distorsionadas. Es muy

importante determinar adecuadamente, por ejemplo, el alcance de las pretensiones y cumplimiento de obli gaciones, porque en el caso de imposiciones dinera rias o determinables en dinero, el uso de la moneda de curso legal o de una divisa puede tener una gran significación.

De igual forma, atendiendo a lo alegado y probado en autos, y sobre todo a lo expresamente establecido en las correspondientes Actas de Términos de Referencia, las partes y los árbitros deberán evaluar correctamen te las indemnizaciones, no solo para el momento en que se dicta la decisión, sino para el momento en que la misma deba ejecutarse, estableciendo mecanismos correctivos que puedan evitar que las decisiones se vuelvan ilusorias por los efectos de la devaluación e inflación.

Un ejemplo está en las obligaciones de valor y los in tereses moratorios. Puede ser que, en un ambiente de crisis económica, variación de precios y devaluación de la moneda, se produzca una situación en la que existan tasas de interés negativas que no logran corregir to talmente los efectos de pérdida de valor de la unidad monetaria.

En esos casos, si se establece una pretensión adecua da, los árbitros podrían establecer las medidas econó micas para mantener el valor de las condenas adapta das a parámetros que hagan que las mismas conserven la valoración de intercambio real a pesar del paso del tiempo y la distorsión. En nuestra experiencia, no basta con seleccionar como moneda de pago una determi nada divisa; en algunos casos es necesario recurrir a mecanismos de corrección de inflación en esa divisa.

4. Efectos fiscales:

Finalmente, y solo para introducir un tema que está siendo desarrollado en otro trabajo, están los efectos fiscales de las condenatorias en laudos arbitrales, una situación que en nuestra experiencia es poco prevista al momento de iniciar un procedimiento arbitral.

En efecto, cada una de las pretensiones que se ma terialicen en decisiones y condenas contenidas en los laudos arbitrales y en las transacciones a las que lle guen las partes tienen efectos fiscales que deben ne cesariamente ser previstos por ambas, y en algunos ca sos por los árbitros al momento de resolver los puntos sometidos a su conocimiento.

Estos efectos fiscales en ningún momento se pueden entender como condenas adicionales, sino simple mente como la ejecución de la legislación imperativa

e ineludible aplicable a las situaciones que se generan en los casos resueltos mediante un laudo.

Vamos a presentar un par de ejemplos, solo con fines ilustrativos, porque lo que realmente nos importa mos trar son situaciones que deben ser previstas ejercitan do pensamiento futuro y anticipación al momento de emprender un arbitraje.

El primero de los ejemplos es el caso del cobro de una serie de cuentas por cobrar originadas en una relación contractual de prestación de servicios. Supongamos que, sustanciado todo el procedimiento, el tribunal arbitral condenó al pago de las cuentas por cobrar a la parte demandada. Llegado el momento de la eje cución, el demandado paga la cuenta por cobrar, pero deduce por concepto de retención una porción corres pondiente a los impuestos sobre la renta, impuesto al valor agregado, impuesto a las grandes transacciones financieras y una última porción correspondiente a los impuestos municipales.

El demandante, si no previó esto, recibirá mucho me nos del monto que el Tribunal Arbitral ordenó pagar, pero ¿estará legitimado para exigir que le reintegren lo retenido porque ello implicaría un desacato del dis positivo del laudo?

Los efectos fiscales pueden darse incluso en preten siones que no son de condena: supongamos que se inició un procedimiento arbitral para reconocer la cua lidad de socio del demandante en una sociedad civil; imaginemos que se produce un laudo definitivo que establece que el demandante es socio de la referida entidad desde hace cinco años y ordena su inscripción en los documentos correspondientes. Pero, como a los efectos del impuesto sobre la renta las sociedades ci viles tributan en cabeza de sus socios, este accionista no solo pasará a incluir en su declaración de rentas las ganancias que haya generado la sociedad civil, sino que además podría ser objeto de una demanda de re petición de los tributos pagados por los otros socios durante los cinco años anteriores (lo cual quizás hubie ran podido exigir como una pretensión subsidiaria en una reconvención).

La planificación estratégica, aplicada incluso al arbitra je, permite a los árbitros y a las partes prepararse para enfrentar situaciones que a simple vista se pudieran catalogar como imprevistas, pero que muchas de ellas hasta tienen su regulación en el propio reglamento, con lo cual sería difícil no preverlas. Otras circunstan cias son aún más complejas, pero ello nos invita a ha cer un mayor esfuerzo en el pensamiento futuro y los ejercicios de anticipación.