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Editor en Jefe/ Editor in Chief Luis Vicente García lvgarciag@venamcham.org Dirección General/ General Management Ninfa Rivero nrivero@venamcham.org Coordinación de Publicaciones/ Publications Coordination Samar Yasmin Hokche shokche@venamcham.org Director Artístico Senior/ Senior Art Director Yaremi Gómez ygomez@venamcham.org Cover/ Portada Samuel Gónzalez sgonzalez@venamcham.org Edición/ Edition Ramsés Mendoza Comercialización/ Commercialization Rebeca Ortega rortega@venamcham.org Articulistas / Columnists Deloitte, Iván Acosta, Ivette Cerrada, Juan Carlos Jiménez, Luis Vicente León, Martín Fernández, Maximiliano Sepúlveda.
Para Business Venezuela es muy importante su opinión, por ello hemos habilitado un canal de comunicación exclusivo para nuestros lectores. Si tiene algún comentario, sugerencia o duda acerca de la Revista, puede contactarnos a través del correo electrónico: publicaciones@venamacham.org Publicado por: VenAmCham CÁMARA VENEZOLANO AMERICANA DE COMERCIO E INDUSTRIA El contenido editorial no refleja necesariamente la posición institucional de VenAmCham. Depósito Legal pp 76-0280 / ISSN 0045-3641 Derechos reservados. Salvo de publicidad comercial, se prohíbe la reproducción o transmisión, total o parcial, del contenido de esta revista, mediante cualquier medio, electrónico o mecánico, incluyendo fotocopia, grabación o por cualquier sistema de almacenamiento de datos, sin autorización escrita de los editores.
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marketing Las redes sociales son esenciales en el proceso de compra de los clientes
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cover ¿Qué determina la estratificación socioeconómica venezolana hoy? digital transformation Transformación digital: una mirada estratégica
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“May the next few months be a period of magnificent transformation.” -Anonymous-
Tiempo de Transformación
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i hay algo que ha caracterizado a las últimas generaciones y más en años recientes, es el dinamismo del cambio, la incertidumbre y la necesidad de adaptarse o recuperarse de ello para alzar el vuelo de nuevo. A veces lo hacemos desde situaciones complejas y otras veces el resultado ha requerido de cambios verdaderamente drásticos.
una online, donde el trabajo o la vida remota se hizo lo normal. Y ya comenzamos a ver un nuevo cambio, hacia un estado híbrido, un modelo combinado en el que algunos empleados regresarán al lugar de trabajo mientras otros continúan trabajando desde casa; igual pasará con las escuelas, universidades, organizaciones de la sociedad civil y las empresas.
Hoy, como sabemos, continuamos al borde de varios de esos cambios drásticos, producto de una gran disrupción que le va a seguir al 2020, el año COVID que transformó al mundo y a nuestras vidas. El año pasado atravesamos de una vida presencial a
Es por ello por lo que esta edición de Business Venezuela se la dedicamos al cambio y la transformación. El Cover Story escrito por el economista Luis Vicente León nos señala el cambio de la estratificación socioeconómica del país. El Special Report escrito por
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view point b Maximiliano Sepúlveda de AACCLA se refiere a los cambios en la política internacional de los Estados Unidos hacia LATAM. La sección de Marketing de Juan Carlos Jimenez se enfoca en las transformaciones que las redes sociales han impulsado en el proceso de compra de los clientes mientras que Ivette Cerrada nos indica la estrategia detrás de la transformación digital. Asegurar el crecimiento y el desarrollo económico es un objetivo primor-
dial de todos los países; entender el impacto del cambio es trascendental para las empresas. Y en conjunto, experimentamos la transformación como un proceso evolutivo de los temas que son hoy importantes para las empresas. Napoleon Hill nos dijo que cuando las ideas se cambian por planes, tenemos un proceso de transformación en el que llevamos los planes a la realidad. Hagamos como dice el epígrafe de este artículo: Que los próximos meses sean un período de magnífica transformación.
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Juan Carlos Jiménez @jucarjim
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l más reciente informe de la empresa Sprout Social1 ratifica que las redes sociales son una parte esencial del proceso de compra de los clientes. Después de un poco más de un año de pandemia, los clientes se han vuelto más críticos y exigentes con el desempeño de las marcas en los medios sociales. La encuesta de base para este informe se realizó en EE. UU. entre el 27 de enero y el 4 de febrero de 2021, con 1.006 adultos de 18 a 74 años que usan al menos una plataforma de redes sociales. Los datos brutos se ponderaron por edad dentro del género, raza/etnia, ingreso anual, tamaño del hogar, educación y estado civil, en función de ser representativos de la población total de adultos estadounidenses de 18 a 74 años.
Los hallazgos más relevantes del estudio Se destacan las siguientes aspiraciones y creencias de los clientes en las redes sociales: • 78 % está más dispuesto a comprar una marca después de tener una experiencia positiva con ella en las redes sociales. • 80 % espera que las marcas en las redes sociales interactúen de manera más significativa y utilitaria en las propias redes sociales.
• 78 % desea que las empresas respondan sus solicitudes en las redes sociales en menos de 24 horas. • 63 % tiene la expectativa de que las marcas usen las redes sociales como su principal canal de comunicación con los clientes. • 61 % espera que las empresas brinden experiencias más personalizadas en las redes sociales, basadas en interacciones anteriores con ellos. • 51 % desea que las marcas los conozcan mejor, basándose en sus actividades en las redes sociales. • 43 % utiliza las redes sociales para descubrir nuevas marcas, 36 % para comprar productos o servicios, y 33 % para recomendar marcas a familiares y amigos. • 43 % de la generación Z y 49 % de los millennials han comprado directamente en una red social (según Pew Research, los millennials son la fuerza laboral más importante en EE. UU2). • 62 % cree que las empresas, sin una fuerte presencia en las redes sociales, no podrán tener éxito a largo plazo.
Retos de atención y servicio al cliente para las empresas Estos resultados ratifican que las empresas tienen grandes retos en cuanto a la calidad de atención y servicio al cliente que proporcionan.
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b marketing Brindar una “experiencia positiva” es un compromiso que va mucho más allá de la retórica publicitaria. Cuando una empresa no está realmente orientada hacia sus clientes, siempre consigue excusas para no optimizar sus productos y servicios, o capacitar a su personal profesionalmente y mejorar sus condiciones laborales. Por supuesto, la principal responsabilidad de estos retos es de la alta dirección de la empresa. Son sus líderes quienes determinan si la cultura de la empresa se orienta más a los clientes o a los productos 3.
La transformación digital es acerca de los clientes En el mundo empresarial y gerencial se ha puesto de moda “la transformación digital”4, una expresión que hace pensar que se trata de un asunto tecnológico. Y aunque la tecnología tiene un peso fundamental, los verdaderos retos que implica son acerca del nivel de satisfacción y lealtad que la empresa produce en sus clientes. Como bien indica la encuesta antes mencionada, en las redes sociales los clientes aspiran que las empresas:
marketing b • Los traten de manera más personalizada. • Interactúen con ellos de una manera más significativa. • Los conozcan mejor por lo que hacen en las redes sociales. • Los atiendan con rapidez. Como puede verse, la transformación digital es un medio para lograr estos objetivos, entre otros.
Cada producto tiene su propio “viaje del comprador” El proceso de compra del cliente es una herramienta de planificación gerencial que ayuda a las empresas a identificar sus oportunidades de mejora en cuanto a transformación digital, pero con más orientación hacia el cliente que hacia el producto.
Antes de comprar, los clientes realizan una gran labor de investigación online, encabezada por las búsquedas en Google y sus consecuencias, seguidas de cerca por sus redes sociales 5. Los clientes tienen preocupaciones muy diferentes a la hora de decidir comprar una hamburguesa, un automóvil, una computadora, un teléfono móvil o un inmueble. Por eso realizan diferentes tipos de búsquedas en cada caso. Cada producto tiene su proceso de compra específico y cada empresa tiene el reto de conocerlo de manera detallada. Así sabrá mejor cuánta influencia tienen las redes sociales en la decisión de compra de sus clientes. La clave para las empresas está en cuánto conocen este proceso desde la perspectiva del cliente, y no solo desde su perspectiva.
También conocido como “viaje del comprador”, “buyer journey”, o “embudo de compra”, este proceso varía de un producto a otro y entre segmentos de clientes.
1. Sprout Social, Marzo 2021. The State of Social Media: After a Year of Transformation, Executives Are All-In on Social. https://sproutsocial.com/insights/data/social-media-future-of-business-intelligence/ 2. Pew Research Center, Abril 11, 2018. Millennials are the largest generation in the U.S. labor force. https://www.pewresearch.org/fact-tank/2018/04/11/millennials-largest-generation-us-labor-force/ 3. Jiménez, Juan Carlos, Febrero 2, 2019. Los líderes que se necesitan para una transformación digital exitosa. https://www.ampliatusoportunidades.com/lideres-que-se-necesitan/ 4. Jiménez, Juan Carlos, Julio 31, 2018. 5 cambios de mentalidad necesarios para la transformación digital. https://www.ampliatusoportunidades.com/cambios-de-mentalidad/ 5. Think With Google, Julio 2020. How people decide what to buy lies in the ‘messy middle’ of the purchase journey. https://www.thinkwithgoogle.com/consumer-insights/consumer-journey/navigating-purchase-behavior-and-decision-making/
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¿Qué determina la estratificación socioeconómica venezolana hoy? Luis Vicente León
@luisvicenteleon
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o sales ileso de una crisis política y económica que pulveriza el 75 % del producto interno bruto (PIB) en apenas siete años y expulsa del país a más de cinco millones de personas.
Por cualquier camino que tomes para analizar el entorno venezolano, encontrarás el reguero: caída de inversiones, migración de capitales y personas, deterioro de infraestructura, crisis política y social y, encima de todo ello, la pérdida de confianza en las instituciones y su capacidad para rescatar los equili– brios básicos del país. Es precisamente esa ausencia de confianza en las autoridades monetarias y en el modelo económico, la que explica la pérdida de todas las funciones del bolívar. Su capacidad para servir como base de transacciones comerciales,
ahorro e inversión y medio de cuenta es extremadamente baja, lo que obligó al mercado a reaccionar fácticamente, sustituyéndola, de manera desordenada y desplanificada, por divisas en sus diferentes formas de pago, incluyendo principalmente el efectivo en dólares, que se convierte en la nueva moneda preferida para operar internamente. En abril pasado, el 68 % de las transacciones comerciales del país se ejecutaron en moneda extranjera, y más del 75 % de la población manifestó haber tenido acceso a alguna cantidad de dinero en dólares, aunque evidentemente la dispersión entre las
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COVER b cantidades que reciben los diferentes grupos, los más ricos y los más pobres, son enormes.
El tiempo, como siempre, ha sido un factor clave para generar la habituación del mercado a esta nueva realidad. La dolarización transaccional ha venido ganando terrenos sin parar y obligando al mercado y al Gobierno a adaptarse a ella para evitar el colapso del sistema económico, que no puede subsistir con un bolívar en terapia intensiva. La legislación se ha flexibilizado para permitir las operaciones en moneda extranjera; la banca ha desarrollado sistemas de custodia para soportar las operaciones en efectivo; los mecanismos tecnológicos de pago en ambas monedas y el surgimiento de nuevas
fuentes de divisas, distintas a la alicaída y bloqueada actividad petrolera, han generado una entrada de divisas físicas que suministran efectivo y sustentan este proceso masivo de dolarización transaccional que ya no es exclusivo de la población rica o con recursos en el exterior, sino un sustituto imperfecto a la destrucción de la moneda local, generalizado transversalmente en todos los segmentos de la población. En efecto, por primera vez en décadas, los ingresos no petroleros superan con creces a los petroleros en el 2020, y las estimaciones del 2021 muestran el mismo patrón:
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La cuota parte de este dinero que entra en efectivo o medios de pago, utilizables internamente, es cada vez más elevada y construye una especie de “dólar local” que queda circulando internamente en el país sin muchas opciones de salida formal. Pese a ser el mismo billete norteamericano, su comportamiento, preso en Venezuela, es diferente que en los Estados Unidos. Primero porque su bancarización es particular y exclusivamente local, y segundo porque frente al proceso imparable de inflación interna en bolívares, la devaluación de la moneda local ocurre de manera desfasada, provocando un fenómeno indetenible de sobrevaluación del bolívar, que por la otra cara de la moneda (o más bien del billete) genera una pérdida constan-
te de capacidad de compra del dólar internamente en Venezuela, pese a que mantenga su valor internacionalmente, estimulando con esto las importaciones de bienes y servicios, artificialmente competitivas por la distorsión cambiaria. Un cálculo simple ejemplifica la magnitud del problema. Durante el año 2020, 100 dólares americanos perdieron el 53,3 % de su capacidad de compra interna, debido a un desfase de dos mil puntos porcentuales entre la inflación y la devaluación, y hasta abril del 2021 la pérdida acumulada desde enero 2020 es de 62,1 %. Es obvio que el dólar que circula en Venezuela es una moneda diferente, podríamos decir “aclimatada” al mercado cerrado donde circula.
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Pero, ¿qué significa esta nueva realidad cambiaria y monetaria en términos de la estratificación socioeconómica de los venezolanos? Partamos por entender cómo se divide nuestra sociedad: La metodología clásica de estratificación, que hemos utilizado durante muchos años en Venezuela, se basa en el método Graffar, que construye los clústeres sociales en función de las principales variables
de definición socioeconómica, tales como: ingreso familiar, trabajo y nivel de instrucción del jefe de familia, ubicación y condiciones de la vivienda, tamaño de la familia, porcentaje del presupuesto gastado en alimentación y posesión de activos y servicios en el hogar (tales como: televisión, aire acondicionado, computadora, celular, internet, cable, entre otras). Sobre esta base de cálculo, en el año 2020 la población venezolana se dividía de la siguiente manera:
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Ya aquí se observa el deterioro substancial sufrido por los venezolanos desde el año 1999 hasta el 2020, en el que se registra un incremento de nueve puntos porcentuales en la población que se ubica en los estratos D y E (pobreza moderada y pobreza crítica), y que alcanza en esa fecha el 87 % de la población. Pero además, este empeoramiento se concentra en el estrato más pobre de la población (III-E) que pasó de 40,8 % en 1999 a 48 % en 2020, una cifra alarmante de empobrecimiento, que por supuesto marca no solo el ámbito económico, sino también el político y social, toda vez que los venezolanos perciben, ya desde hace varios años, que la situación del país es extremadamente negativa. business 381 | 19
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Resulta evidente que un proceso de “enanización” como el registrado en nuestra economía, se traduce en un incremento significativo de la pobreza y una pérdida monumental en la capacidad de compra y satisfacción de necesidades de la población. No obstante, al preguntarle a esa misma gente: ¿cómo evalúa usted su situación personal?, más allá de la crisis que reportan en el país, el 43 % de los consultados indican que su situación personal es positiva. business 381 | 21
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Entiendo perfectamente la sorpresa que este dato puede generar, a la luz de lo analizado previamente. También nos sorprendió a nosotros. Sin embargo, al estudiarlo con detalle y verificar su consistencia en más de cinco mediciones consecutivas, resulta que su lógica es diferente al análisis aparente. Los entrevistados no están hablando aquí de una situación ideal, ni comparándose con su condición hace una década o más, cuando evidentemente su vida era mucho mejor (y lo saben). La respuesta a esta pregunta hace referencia a un análisis comparativo entre su condición individual y la del país (un dato que históricamente ubica la calidad de vida personal por encima de la general del
país) y sobre todo, compara su situación personal actual con respecto a la de su pasado reciente, cuando el mercado se caracterizaba por grandes colas para adquirir alimentos en el mercado negro, no había moneda (ni bolívares ni dólares) para operar, su salario total estaba “bolivarizado” y sin indexar, y la escasez de medicamentos era dramática. La población no está diciendo que está bien, pues es obvio que, comparado con su pasado más lejano, el deterioro es monumental. Lo que refleja esta respuesta es que cree que ha mejorado recientemente en términos de su capacidad de maniobra económica. Y esta percepción es cierta.
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cover b ¿Por qué? Pues la razón se encuentra en el mismo proceso de apertura económica de facto que vive el país como resultado de la pérdida de control del Gobierno venezolano sobre la economía. El deterioro sustancial de la actividad económica, debido a la evidente falla del modelo de desarrollo económico revolu-
cionario, y las limitaciones de caja y operación impuestas por las sanciones internacionales, obligaron al Gobierno revolucionario a abrir su economía mucho más de lo que hubiéramos esperado de un actor usualmente controlador y hostil frente a la inversión privada. El proceso de aceptación formal de la dolarización transaccional en el país es una muestra de esa apertura:
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b cover Y esa “nacionalización” del uso del dólar como moneda sustituta genera perdedores y ganadores individuales y empresariales. Consideremos, por ejemplo, los servicios de salud privados. Obviamente que la dolarización de los precios de los servicios y consultas genera una pérdida de acceso a los mismos por parte de muchos consumidores (la cara inicialmente perdedora), pero por el otro los prestadores del servicio (clínicas y médicos) logran nivelar sus ingresos e incluso incrementarlos en moneda extranjera a ritmos relevantes, a pesar de la caída del volumen de demanda, un fenómeno que logró parar la migración estrambótica de profesionales de la salud que marcaba la tendencia del 2015 al 2018. Pero este fenómeno no es exclusivo. En la medida en que se masifica el uso de moneda extranjera, la mayoría de los prestadores de servicios comienzan a cobrar en esa moneda y actualizar los precios en ella, incluso influenciados por la inflación local. Electricistas, plomeros, vendedores ambulantes, entrenadores físicos, profesores particulares, servicios del hogar, y así una cadena enorme que cae en cascada, se dolariza y ajusta sus precios, y por supuesto comienza la presión de aumentos salariales en los empleados privados, quienes, aunque con menos éxito, también logran compensaciones en moneda extranjera o incrementos basados en el tipo de cambio vigente.
salvaje de las diferencias sociales. La estratificación nacional clásica pierde potencia y se hace necesario revisar los clústeres sociales en función del acceso o no a divisas por la vía de ingresos cotidianos y también por su capacidad de captar dólares provenientes de las remesas, repatriaciones, exportaciones, contrabando y narcotráfico, lo cual marca una diferencia enorme entre quienes tienen y no tienen dólares para vivir, aunque las diferencias dentro del subgrupo que tiene acceso a divisas son también enormes, en
Obviamente, lo descrito aquí muestra en realidad una amplificación business 381 | 24
cover b función de las cantidades que reciben y su capacidad de incrementarlas al ritmo de la pérdida de capacidad de compra interna de ese dólar en Venezuela o de su acceso directo a mercancías importadas. El estudio del Perfil del Consumidor de Datanálisis 2021 nos mostrará estos segmentos con detalle, en términos de tamaño, fuentes y magnitud de los ingresos y adaptabilidad a la sobrevaluación de la moneda, pero desde ya adelanto que la dolarización transaccional es la nueva variable marcadora en la estratificación social venezolana.
Ivette Cerrada @icerrada
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i hablamos de transformación digital, la primera pregunta que nos viene a la mente es: ¿qué es? Hoy en día vivimos en un mundo digital donde constantemente cambia el comportamiento humano y las tecnologías evolucionan de manera exponencial. Muchos expertos indican que ya vivimos en la Cuarta Revolución Industrial (4RI), caracterizada por la vinculación entre lo humano y la tecnología. Pero lo más importante de esta revolución, y lo que en realidad la define, es que, si bien está basada en los cambios y evolución tecnológica constante, el centro es el ser humano. La combinación de las tecnologías, y su aplicación con ética y conocimiento, puede lograr una mejora continua a la sociedad, a los clientes de una empresa, y por supuesto al ser humano en general. A medida que las tecnologías siguen evolucionando y las personas cambian su comportamiento, podemos afirmar que la idea de un mundo digital es una realidad y cada día se nos hace más cotidiano. Por primera vez en la historia, los clientes y empleados están más avanzados en tecnología que las propias empresas. Entonces, está en la decisión de las empresas si escoger vivir en un mundo nuevo, o morir en un mundo viejo.
¿Cuáles son los retos que enfrentan las organizaciones en los procesos de transformación digital? Las empresas se enfrentan continuamente a entornos nuevos, caracteri-
zados por ser volátiles, inciertos, complejos y ambiguos (VICA o VUCA, por sus siglas en inglés). ¿Cómo afrontarlo? Normalmente cuando abordamos una iniciativa de transformación digital en las empresas, los líderes se preguntan: ¿por dónde comenzar?, ¿en qué áreas debemos enfocarnos?, ¿qué cambios debemos hacer?, ¿a dónde queremos llegar?, y una de las más importantes, ¿está nuestro personal listo para asumir los nuevos retos? Lo primero que debemos comprender es que la transformación digital (TD) va mucho más allá de la implantación de nuevas tecnologías o ampliación de canales. La TD en una organización implica una estrategia y un fuerte acompañamiento por parte de los líderes de la organización. No es un proyecto, es un cambio importante que se debe decidir iniciar; inclusive algunas empresas lo llaman el viaje de transformación. Según las experiencias de empresas que han abordado un proceso de TD, y clientes que he tenido el honor de acompañar, es recomendable seguir el plan de trabajo que detallo, con el objetivo de abordar adecuadamente este viaje: Medir el nivel de madurez digital (IMD); es decir, tomar una foto de cómo está la organización desde el punto de vista de “ser digital”. Esto permite determinar el estado actual, fijar un objetivo deseado y definir las acciones específicas necesarias para pasar a niveles más altos de capacidad en el corto y mediano plazo. Normalmente se
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analizan 5 perspectivas: estrategia, cliente, organización, tecnología y cultura.
y la estructura organizacional adecuada que motorice los procesos definidos.
Construir la estrategia direccional, donde se crea la visión digital compartida por los líderes de la organización, una ambición de a dónde quieren llegar; se analizan los factores críticos de éxito, para así definir los lineamientos estratégicos que van a generar un plan. La estrategia direccional responde por qué se quiere cambiar, qué quiero ser y a dónde quiero llegar.
Cada fase del proceso debe ir acompañada de un adecuado plan de gestión del cambio, un plan de comunicaciones y un plan de formación que permita a las personas conocer, adaptarse, asumir los cambios y construir el viaje de transformación que la empresa ha decidido emprender.
Definir el modelo conceptual. En función de la visión previamente establecida, se diseña la arquitectura empresarial de la organización digital; es decir, los procesos que van a hacer posible esa visión definida, así como la arquitectura tecnológica que habilitará dichos procesos. Elaborar el modelo operativo. Teniendo claro a dónde quiero llegar, qué debo tener en tecnología y procesos, definimos el cómo operar, con cuáles metodologías. En este punto, la gestión de innovación empresarial pasa a formar una palanca relevante de la transformación. Es lograr que la innovación sea parte del operar de la organización. Y finalmente, lo más importante: crear el modelo organizacional, en donde impulsemos ese talento digital que necesitamos
Debemos entonces lograr construir una cultura centrada en las personas, que funciona en ciclos rápidos de aprendizaje y toma de decisiones facilitados por la tecnología, donde el princinpio-guía es un fuerte propósito compartido para crear valor junto a todas sus partes interesadas1. 1 McKinsey & Company: “The five trademarks of agile organizations”
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Impulsando el comercio intrarregional a través de la red de
Maximiliano Sepulveda @AACCLA_USCC
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a Cámara de Comercio de los Estados Unidos es el consorcio empresarial más grande del mundo y ha estado comprometida durante décadas con el impulso del comercio y la inversión entre Estados Unidos y los países de Latinoamérica y el Caribe, así como específicamente con la relación comercial bilateral de los Estado Unidos y Venezuela. La Cámara avanza estos esfuerzos a través de su Asociación de Cámaras de Comercio Americanas en América Latina y el Caribe (AACCLA), la cual reúne a 23 AmChams en 28 países del hemisferio y representa a más de 20.000 empresas afiliadas a su membresía y más del 80 % de la inversión estadounidense en la región.
Panorama desde Washington Desde nuestra oficina ubicada en Washington, se ha observado el desarrollo de la crisis humanitaria y económica a raíz del coronavirus y cómo esto ha afectado a América Latina y el Caribe más que a ninguna otra región. Antes del inicio del 2020, foros
económicos y organizaciones multilaterales proyectaban indicadores de bajo crecimiento económico, pero el desempeño de la región realmente se desplomó con el surgimiento de la pandemia. Ahora en el 2021 esperamos que, a través de la participación del sector privado y el compromiso de los líderes de la región, exista una oportunidad concreta para promover políticas que puedan posicionar a la región hacia una recuperación económica fuerte para este año y los que siguen. Con la administración del nuevo presidente de los Estados Unidos, Joe Biden, AACCLA y la Cámara de Comercio de los Estados Unidos están trabajando juntas para promover oportunidades importantes en la región. Encontramos sinergias con la Administración Biden en las preparaciones hacia la siguiente edición de la Cumbre de las Américas, la cual será organizada por los Estados Unidos. Esta Cumbre ofrece la oportunidad y la plataforma para promover políticas de respuesta a la pandemia y construir un hemisferio más resiliente,
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inclusivo y con mayor respeto por el Estado de Derecho para mejorar la competitividad regional. Otra área de sinergia se encuentra en nuestro enfoque compartido de Centroamérica y el fortalecimiento de estos países. El presidente Biden ha propuesto una estrategia integral enfocada hacia Centroamérica para construir seguridad y prosperidad, al abordar las causas fundamentales de la migración y ayudar a movilizar inversión privada, mejorar la seguridad y el Estado de derecho, abordar la corrupción endémica y priorizar la reducción de la pobreza. AACCLA, la Cámara, y las AmChams de Centroamérica están comprometidas a trabajar con la Administración Biden en estos objetivos, como lo han hecho históricamente. La Administración Biden, AACCLA y la Cámara también trabajarán para avanzar tres prioridades transversales más allá de Latinoamérica y el Caribe, destacando sobre todo el tema del cambio climático y sostenibilidad. Un desafío de la magnitud del cambio climático, con un alcance global, requiere de una colaboración internacional. Las empresas estadounidenses están desempeñando un rol importante en la creación de soluciones innovadoras para proteger el planeta, y creemos que las empresas son aliadas en los esfuerzos para abordar el cambio climático y la sostenibilidad. La privacidad de datos y la ciberseguridad figuran como una segunda prioridad compartida. La pandemia ha subrayado la importancia de la economía digital y ha acelerado tendencias de transformación digital más amplias. Para aprovechar todos los beneficios de la digitalización, es
fundamental que los responsables de la formulación de políticas establezcan marcos de gobernanza de datos correctamente. La tercera prioridad se centra en la resiliencia y seguridad de las cadenas de suministro. El comercio internacional y las cadenas de suministro globales son un factor importante para la fabricación y distribución de vacunas y otros suministros críticos. Es importante identificar soluciones que mitiguen los riesgos y eviten acciones que podrían dificultar la respuesta a una pandemia futura y la competitividad a largo plazo. Estas prioridades compartidas con la Administración Biden ofrecen soluciones a problemas de inmediato plazo para los países de la región, ya sea para poder emerger de la pandemia con mayor rapidez, reducir la migración forzada, o reactivar las economías hemisféricas. En este último punto, AACCLA también ha tomado acción para poder impulsar el comercio intrarregional, a la vez que se busca reactivar las economías de Latinoamérica y el Caribe, específicamente a través de su AACCLA B2B/ Networking Event. Antes de compartir detalles sobre dicho evento, es importante observar las oportunidades y los desafíos actuales con el comercio intrarregional del hemisferio.
Perspectiva sobre relaciones comerciales hemisféricas A pesar de los grandes obstáculos que hemos enfrentado con la doble crisis en términos humanos y económicos a raíz del coronavirus a nivel global, AACCLA mantiene optimismo para el
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incremento del comercio intrarregional para el 2021, el cual vemos que podría ser impulsado por el avance en nuevos acuerdos comerciales en la región, como lo son el Tratado México-Estados Unidos-Canadá (TMEC), los acuerdos de reglas de comercio y transparencia entre Estados Unidos-Brasil, y Estados Unidos-Ecuador. Estos instrumentos ofrecen certidumbre a empresarios e inversionistas para incrementar su actividad comercial en la región. De parte de AACCLA y la Cámara de Comercio de Estados Unidos, identificamos la adhesión al Estado de derecho como un factor clave para que los gobiernos puedan aumentar la inversión y el comercio. Donde exista transparencia, previsibilidad, estabilidad, rendición de cuentas y un debido proceso legal, la
inversión prosperará y la economía crecerá. Y los acuerdos comerciales ayudan a incorporar estos factores como parte de sus compromisos. De estos países, es importante analizar las relaciones comerciales bilaterales más robustas que seguramente continuarán creciendo, destacando sobre todo la relación entre México y Estados Unidos, formalizada a través del nuevo T-MEC. De acuerdo a la oficina del Representante Comercial de los Estados Unidos (USTR), “México es actualmente el mayor socio comercial en bienes de Estados Unidos, con $614.5 mil millones en comercio total de bienes en ambas direcciones durante 2019”. Brasil, con su estatus como la segunda economía más grande del
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hemisferio solamente detrás de los Estados Unidos, se adueña de dos relaciones comerciales sumamente importantes en la región, específicamente sus conexiones con Estados Unidos y Argentina. Utilizando cifras de USTR, se confirma que Brasil es el “14vo socio comercial de bienes más grande de Estados Unidos, con $73 mil millones en comercio total de bienes en ambas direcciones durante 2019”. Por su parte, la relación comercial Brasil-Argentina alcanzó aproximadamente $16.5 mil millones de dólares en el 2020, según el Ministerio de Economía de Argentina. De acuerdo con cifras del reporte Balance Preliminar de las Economías de América Latina y el Caribe 2020 de
la Comisión Económica para América Latina y el Caribe (Cepal), el crecimiento económico regional apunta a 3,7 % en el 2021. El incremento responde principalmente a un repunte estadístico tras el desplome de los niveles de actividad económica durante el 2020. AACCLA también contempla que, a medida que haya una distribución cada vez más rápida de la vacuna contra el covid-19 en la región, los gobiernos iniciarán una reapertura económica que pueda llevar a un crecimiento económico. También vemos oportunidad para incrementar el comercio entre los países de Latinoamérica y el Caribe. Las últimas cifras del Banco Mundial reportan un monto total de comercio intrarregio nal de casi un billón de dólares en el 2018.
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Con el impulso de los nuevos acuerdos comerciales intrarregionales, y la reapertura económica hemisférica, existe posibilidad para un incremento del comercio. Actualmente Estados Unidos y Brasil son los países del hemisferio que más comercian con los países de Latinoamérica y el Caribe. Según el Banco Mundial, los Estados Unidos es el socio comercial más grande de la región, tanto como importador y exportador, con montos comerciales alcanzando los $426 mil millones de dólares y los $314 mil millones de dólares, respectivamente, en el 2018. Por su parte, Brasil ocupó el tercer puesto como socio comercial más grande de los países de Latinoamérica y el Caribe. Ambos países cuentan con la capacidad de ser los motores de un posible crecimiento comercial intrarregional para el 2021, acompañados de las economías más importantes del hemisferio como Argentina, Colombia y México. Otras relaciones comerciales intrarregionales que ofrecen optimismo son la Alianza del Pacifico, Comunidad del Caribe (Caricom) y Mercosur. Cada una de estas organizaciones ofrece una plataforma importante a los países asociados para continuar fortaleciendo la integración económica y el comercio intrarregional. Por ejemplo, la Alianza del Pacifico recientemente celebró su primera década y el foro sigue creciendo, ejemplificado por la esperada pronta incorporación del Ecuador. Los líderes de Caricom recientemente sostuvieron una reunión con el Secretario de Estado de Estados Unidos, Antony Blinken, donde reafirmó el compromiso de los Estados Unidos de trabajar con todos los países
de la subregión para promover los intereses bilaterales y regionales. Por su parte, los países del Mercosur recientemente firmaron un acuerdo que “establece el marco jurídico para facilitar el desarrollo del comercio electrónico en el bloque”. Estos foros, acuerdos, y relaciones comerciales robustas facilitan el intercambio de los importantes productos hechos en la región. Analizando la oportunidad de un incremento comercial intrarregional, concretamente consideramos que existen posibilidades en aquellos productos que ya cuentan con gran cartera, como lo son el petróleo, cobre, automóviles, vegetales, equipo de maquinaria y eléctrico, etc. De estos productos, el petróleo es líder de importación y exportación intrarregional, con un valor comercial de más de $145 millones de dólares, de acuerdo con las mismas cifras del Banco Mundial. Pero tendremos que ver el impacto de las prioridades de la Administración Biden, ya que se centran en la reducción de la contaminación por carbono que produce el petróleo. Los productos automovilísticos ocupan el cuarto lugar como producto comercial más importante de Latinoamérica y el Caribe. Un incremento en la importación y exportación de ambos productos es muy probable para el 2021, impulsado por la gran reapertura económica regional.
AACCLA B2B/ Networking Event Es ante esta coyuntura de desafío y optimismo que las AmChams de Latinoamérica y el Caribe, bajo el umbral de AACCLA y con el apoyo de la plata-
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special report b forma ConnectAmericas del Banco Interamericano de Desarrollo (BID), decidieron llevar a cabo el evento B2B/ Networking del 20 al 22 de abril, con el fin de proporcionar a la red de empresas de las AmChams un espacio de networking virtual que permitió oportunidades de emparejamiento entre empresas, uno a uno. El evento fue gratuito para todas las empresas afiliadas de las AmChams y empresas invitadas.
de evaluación de riesgos e inversiones, servicios bancarios y servicios nutricionales. Según las estadísticas posteriores al evento, un total de 49 participantes creen que existe una oportunidad real de hacer negocios con sus contrapartes de las sesiones de emparejamiento. Como resultado del evento AACCLA B2B/Networking, los 49 participantes informaron un estimado de $100.000 USD en transacciones comerciales.
Con el apoyo de las AmChams y de nuestras organizaciones asociadas, AACCLA logró reunir a más de 325 empresas para un total de aproximadamente 150 reuniones de negocios durante el evento. El B2B contó con diversas empresas participantes, incluyendo corporaciones multinacionales estadounidenses y pequeñas y medianas empresas regionales, representando 26 países en total, la mayoría de América Latina y el Caribe, lo cual mostró la fortaleza de la red de AACCLA.
El evento B2B/Networking es un ejemplo concreto de los beneficios que reciben las empresas afiliadas a las AmChams y su conexión con AACCLA. La combinación de amplitud y profundidad a través de las 23 AmChams en 28 países de Latinoamérica y el Caribe, hace que la federación de Cámaras sea una voz enérgica, proactiva e influ-W yente en la configuración de las políticas de libre comercio e inversión, tanto en Washington como en las demás capitales del hemisferio. Una empresa afiliada a AmCham tiene un aliado en Washington con AACCLA.
Algunos de los sectores clave con la mayor cantidad de reuniones durante el evento de networking fueron: servicios legales, servicios de software, servicios
Martín Fernández @tirinmobiliario
opinion b
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año 2020 será recordado como aquel que originó la gota que rebosó el vaso, cuando pensábamos que, luego de todos los inconvenientes que veníamos sufriendo (político, social y económico) que han causado la peor crisis de la historia, nos llegó la pandemia COVID-19, cuyas consecuencias estamos padeciendo. De esto, el mercado inmobiliario no se escapó y sufrió una parálisis prácticamente total, como producto de las políticas restrictivas para el cese de actividades (económicas, comerciales, culturales, sociales, etc.) con la finalidad de impedir el proceso de contagios y muerte de personas. Y, por lo que estamos observando, este entorno permanecerá durante el presente año y el estancamiento inmobiliario continuará, con una posible reactivación debido al conocimiento adquirido de cómo debemos comportarnos.
La conclusión más importante de nuestros análisis es que la demanda efectiva (transacciones registradas) viene mostrando una contracción importante desde hace más de quince años, como consecuencia, en un primer momento, de un crecimiento poco convencional de los precios, inducido por una alta liquidez en la economía, que visualizaron en los inmuebles un refugio de protección del capital (ante la inflación y la devaluación no oficial) y, en un segundo momento, de la aguda crisis económica provocada por la hiperinflación, el sistema cambiario, la debilitación del sistema bancario, la crisis política, entre otras, incluyendo la caída abrupta del poder adquisitivo del venezolano que ha provocado la caída del nivel de consumo, que trajo como consecuencia la quiebra o reducción de gran cantidad de empresas manufactureras.
Para entender mejor la situación en que nos encontramos, es bueno repasar los acontecimientos históricos del mercado de los principales productos (apartamentos, oficinas y locales comerciales) en el Área Metropolitana de Caracas (en lo adelante AMC), como resultado de nuestros estudios.
Como resultado, para el año 2019 (fecha del último estudio) se presentaba un inventario importante en venta primaria (aproximadamente: 190.000 m2 de apartamentos, 520.000 m2 de oficinas y 270.000 m2 de espacios comerciales), cuyo estimado de absorción será a largo plazo (no menos de 10
Los altos precios generados en los mercados motivaron al crecimiento de la inversión inmobiliaria en nuevos desarrollos (principalmente residenciales y de oficinas corporativas), sin correspondencia alguna con una demanda real o concreta que la sustentara, sino más bien aprovechando las facilidades del momento para financiar la construcción, por lo cual era predecible que sucediera el colapso actual.
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b opinion años para apartamentos y no menos de 25 años para oficinas). A pesar de este excedente existente, durante el año 2020, en pleno año de pandemia y supuesta paralización del país, se siguió construyendo y aumentando dicho inventario de manera importante, el cual estimo que fue no menos de un 25 %. Por otra parte, considerando las estadísticas de la Cámara Inmobiliaria Metropolitana, la cantidad total de ofertas para la venta de dichos tipos de productos creció significativamente de un promedio de 1.445 anuncios mensuales (en el año 2015) a 5.131 anuncios mensuales (en el año 2020), a pesar de que la pandemia produjo cierres de notarías y registros casi todo el año, que impedían protocolizar las negociaciones, siendo
esto una demostración del nerviosismo de los propietarios en tratar de salir de sus inmuebles. Y en el caso de los precios promedios reales, al comparar estos mismos años, se puede apreciar un importante descenso que oscila entre un 40 % y 50 %, cuya única explicación debe ser la excesiva cantidad de ofertas en momentos de una demanda muy debilitada. Este descenso de los precios es una consecuencia originalmente de factores políticos y económicos, siendo los más relevantes el conflicto entre el Poder Ejecutivo y Legislativo ocurrido durante los años 2016 y 2017, con sucesivas intervenciones del TSJ en las decisiones legislativas. Luego, a partir del 2018, los precios mostraron una relativa estabilización; sin embargo, en el 2020 puede apreciarse un leve descenso que pudiera verse como una tendencia para el presente año. Ahora bien, es necesario entender que los precios de ofertas de venta son reflejo de una expectativa
opinion b emocional (buscando proteger el patrimonio), y no de una realidad concreta o cierre definitivo, los cuales reflejan valores muy por debajo. Al observar el comportamiento histórico de los precios registrados entre los años 2015 y 2020, el descenso ha sido más pronunciado que en el caso de las ofertas, mostrando variaciones entre 50 % y 74 %, dependiendo del tipo de inmueble. Por otra parte, si comparamos los precios promedios de las ofertas y de lo registrado, es decir, el diferencial producto del “efecto regateo”, para el 2020 dicha rebaja se ubicó entre un 20% (locales comerciales) a 60 % (oficinas), lo cual es realmente abrumador si se compara con el estimado para el 2015, cuando el rango era entre 10 %
(apartamentos) y 25 % (oficinas). En decir, ha ocurrido una pérdida importante de valor de los inmuebles en los últimos 6 años. Para el 2021, pareciera que los precios van a tender a bajar, o por lo menos a permanecer iguales; lo que sí es poco sustentable decir que van a aumentar, debido a que las condiciones actuales del mercado no inducirán a eso. Esta proyección es razonable cuando nos encontramos en un mercado con un gran superávit (excesiva oferta) y, además, una demanda que se encuentra en terapia intensiva, producto de los desaciertos de las políticas económicas implementadas por el actual Gobierno. Para acentuar la crisis de superávit en
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b opinion el mercado descrita anteriormente, es necesario hacer algunas aserciones sobre procesos de cambio de conducta de la demanda originada por la pandemia covid-19, tales como: el teletrabajo, tiempo compartido, coworking, coliving, el comercio electrónico y la manufactura y distribución de bienes y servicios, entre otros. Dichas nuevas características de la demanda están condicionando el uso de los espacios inmobiliarios, los cuales presentan limitaciones debido a su fuerte rigidez para moldearse a estas nuevas exigencias. Esta situación trae como consecuencia que los requerimientos de espacios de oficina por empleo se van a reducir, haciendo que la absorción del inventario existente en el mercado se prolongue aún más en el tiempo. Y en el caso de los hogares, se generará un conflicto funcional de convivencia familiar y trabajo, que solo se podría resolver si la vivienda es lo suficientemente amplia como para separar los roles, o proceder a mudarse a otro inmueble cuyo diseño lo permita, lo cual sería complejo efectuar en estos momentos, y menos en el corto plazo. En el caso de los centros comerciales, pareciera que el comercio electrónico podría afectarlos; sin embargo, pienso que, cuando el problema generado por la pandemia se resuelva, volverán a vitalizarse, pero con una visión comercial ajustada a la realidad venezolana, como ha ocurrido en otros países cuando han tenido crisis inmobiliarias que impactaron sus economías, provocando cambios en las características del consumo. Esto quiere decir que esta transformación estará más relacionada
con el consumidor (preferencia por precios más económicos de los productos, sacrificando las marcas, reducción del consumo superfluo, menos cantidad de visitas a restaurantes, compras por internet de buena experiencia, etc.), y no con un posible rediseño estructural o eliminación de los centros comerciales. Además, no hay que olvidar que estos establecimientos son lugares con funciones adicionales al comercial, como son la recreación y el entretenimiento, lo cual es vital para el ser humano, y más en una ciudad donde existen pocas opciones. El futuro del mercado inmobiliario implica afrontar los retos que se originarán en un ambiente de cambios permanentes de la conducta de la demanda (tamaño, gustos y preferencia, condiciones sociales, condiciones laborales, niveles de exigencias, formas de pensar, etc.), a los cuales los inmuebles deben buscar la manera de adaptarse. Ahora es cuando es importante el desarrollo de una inteligencia de mercado que sea ágil y que permita adecuarse de manera óptima a las nuevas situaciones. Esto quiere decir que la manera tradicional de desarrollar el mercado inmobiliario, promoverlo y comercializarlo, ha dejado de ser eficiente y tiene que cambiar. El mercado inmobiliario debe entender que nuestra ciudad Caracas ha perdido competitividad ante otras ciudades del mundo, situación que no se correlaciona con los altos precios inmobiliarios que tenemos en la actualidad. Existen distintas publicaciones internacionales que evalúan las ciudades del mundo, donde aparecemos en los peores lugares de
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opinion b calificación en aspectos como: localización, productos y servicios, características de la población y nivel de formación, programas culturales, nivel de prosperidad, entre otros. Esto significa que tenemos mucho que mejorar si queremos ser un polo de atracción de inversionistas, lo cual requiere mejorar en dichos aspectos y que nuestros precios inmobiliarios se ubiquen en niveles competitivos con los mercados internacionales. La pandemia COVID-19 ha generado una crisis económica mundial aguda, lo cual ha estimulado que los fondos de inversiones extranjeras inmobiliarias hayan cambiado sus planes de inversión, enfocando su prioridad a la recuperación de su país natal. Esto significa que, si antes teníamos algunas pretensiones de captar inversiones extranjeras, ahora solo contamos con
nuestros propios inversionistas, que de igual manera exigirán condiciones favorables de precio para asumir el riesgo que implica nuestro país. En conclusión, pienso que la clave para la reactivación del mercado inmobiliario está en la capacidad que tengan los inmuebles de adaptarse a la demanda, y para ello se requiere de un pensamiento gerencial ágil en la toma de decisiones, que permita flexibilidad en una negociación, sobre todo porque lo importante es tener el inmueble ocupado generando cierto nivel de ingresos que, por lo menos, permita su mantenimiento en el tiempo. Así mismo, es necesario que la visión cortoplacista sea desplazada por un enfoque de desarrollo sostenido del país, mediante una planificación de largo plazo en la que estemos comprometidos con su éxito.
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Las 10 facetas clave del camino al liderazgo Iván Acosta Colaborador: José Taricani @pgagropup
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n las cualidades de un líder destacan largas listas de rasgos: unos bastante obvios, otros no tanto. No obstante, lo usual es que no hay dos líderes similares, aminos de formación y exposición son particulares. La era de conducirse en sus respectivos ámbitos de acción y dad de quehaceres, recalca pautas de comportamiento cialmente diferentes.
casiones, lo más notorio son sus cualidades emocionales, sión, el entusiasmo, la humildad, entre otras expresiones. omentos, la perspicacia de las observaciones, la fuerza erbo e ideas, la disciplina de trabajo, la forma excéntriomo contempla un escenario o las posibilidades que se ea.
empeño de mejorar el perfil personal-profesional y, en de centrarse en explorar los múltiples matices y las dees cualidades de un líder, conviene cambiar de perspecy observar los patrones recurrentes que subyacen en la a en que muchos de ellos han asumido su transitar por la En particular, su desenvolvimiento en el mundo de los cios.
iguientes 10 facetas parecieran ser las referencias más etedoras para realizar esta apasionante incursión y tura con ese cometido de transformación integral: la ueda del santo grial del liderazgo.
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Sabe quién es y lo que quiere
Reconoce conscientemente sus condiciones particulares (deseables y no deseables) y se ocupa de hacer valer su singularidad como persona. Asertivo en la forma de posicionarse frente a sí mismo, la vida y quienes le rodean. Su estilo de vida se perfila coherente con sus más profundas convicciones, tiene atendidos asuntos de su identidad personal. “El hombre es la medida de las cosas” Protágoras de Abdera
Toma lo mejor de los mundos y lo conjuga en un justo equilibrio. Reconoce que las diferentes facetas de la vida interaccionan unas con otras y, más importante aún, aprecia que la energía positiva que se genera en alguna de ellas, irradia be- neficiosamente a todas las demás. Los dilemas, paradigmas y contradicciones los supera con fórmulas integradoras donde pueden coexistir tales condiciones de manera fecunda (tensión creativa), generando una gama de posibilidades más ambiciosa y de utilidad.
Balanceado
“Estar en la cuerda floja es vivir, todo lo demás es esperar” Karl Wallenda (Trapecista)
Se declara un permanente aprendiz
Curioso por naturaleza de cualquier fenómeno, por trivial que luzca. Como principiante en las cosas, incursiona en muchas de ellas con plena dedicación. En lugar de rechazar un asunto desconocido o complejo, pide apoyo para “saborear“lo que ello puede ofrecerle. Focaliza un 70 % de su esfuerzo en seguir mejorando sus fortalezas, 25 % en cosas nuevas y un 5 % en áreas de debilidad. “Hace falta toda una vida para aprender a vivir” Séneca
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Valora genuinamente al otro
Reconoce al otro con dignidad como alguien independiente, diferente a sí mismo y con autonomía propia. El otro como contraparte merece su atención y pleno interés, sin importar su condición social o circunstancias. Se ocupa de conocer al otro, interpretar en detalle su postura y establecer puentes para una conexión sustentada tanto en el plano afectivo como el intelec- tual. Canaliza y capitaliza la diversidad en la gente, aprende de sus diferencias, propulsa la pluralidad como estilo de vida y de trabajo. Apela al poder de las relaciones humanas, las construye y las fomenta en diversos ámbitos y con los más variados mecanismos. “Amar es aceptar al otro como un legítimo otro” Humberto Maturana
Anticipa y responde a la vorágine de los cambios, piensa en tiempo futuro. Atisba de manera perspicaz los giros que afectan los estilos de vida y de trabajo, alteran su propia percepción, la de otros, a la sociedad y a la cultura en general. Trata la confusión y la ambigüedad con tolerancia, examina las paradojas en busca de pautas, de nuevos órdenes. Advierte lo que deja de funcionar, mira la naturaleza de las cosas en su amplitud, identifica conexiones subyacentes, desmitifica su poder amenazante. Tiene plena consciencia de la complejidad y la dinámica de los procesos: caos, creatividad, perspectiva y estrategia, la toma de la mano al unísono.
Visionario
“El verdadero acto de descubrir no consiste en hallar nuevas tierras, sino verlas con nuevos ojos” Marcel Proust
Auto disciplinado
Asume que transitar por el camino de la vida y saber afrontar los tropiezos y exigencias, importa tanto y merece igual atención como la meta que pretende alcanzar. Transforma los métodos en hábitos de trabajo, según los principios y normas que pauta una disciplina, hasta que sea algo cotidiano, lo hace parte de sí mismo, lo incorpora en su repertorio habitual. Establece sus propios mecanismos de autocontrol (en la organización de horarios, prioridades y en las circunstancias relacionadas con su progresión) y fija acciones para reforzar la superación constante de los estándares alcanzados. “La inspiración existe, pero tiene que encontrarte trabajando” Pablo Picasso
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Encara de manera activa los acontecimientos, discierne lo relevante y modifica los aspectos de los resultados que están bajo su control. Capaz de hacer lo necesario, lo mejor que le sea posible frente a una situación que le afecta. Se incluye a sí mismo como parte de la ecuación para afrontar lo que le acaece.
Asume sus responsabilidades con entereza
“El protagonista no se siente omnipotente. Acepta que hay factores externos más allá de su control, no los considera una bendición o una maldición, sino desafíos” Fredy Kofman
Orientado a la acción
Su norte es desplegar un conjunto de acciones con propósito, alcance definido y coraje. Ejerce influencia facultando a otros, en lugar del control directo. Atrae y despierta energía en la gente hacia una visión excitante de un futuro posible. Habilita a otros para que traduzcan la intención en realidad, adopten con entusiasmo tales iniciativas y se mantengan en ello hasta alcanzar los resultados planteados. “El pesimista se queja del viento, el realista ajusta las velas” William Ward
Apuesta con ahínco por el lado positivo y beneficioso de las cosas. Atisba opciones que amplían las posibilidades efectivas de acción y procede en consecuencia, independiente del rango de maniobra que le permita. Se plantea los problemas de la vida como asuntos por atender, que ameritan cierto esfuerzo y siempre pueden ser manejados dentro de una gama razonable de opciones para obtener lo mejor posible. “Podrán cortar todas las flores, pero no podrán detener la primavera” Pablo Neruda
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Optimista
human resources b Se crece frente a los desafíos más demandantes. Se sobrepone a los contratiempos y resulta fortalecido en estos procesos al descubrir recursos personales antes desconocidos o desvalorizados. Adquiere una especie de resistencia que le permite afianzar sus condiciones personales, re-inventarse y apoyar a otros en tales circunstancias. Muestra equilibrio emocional frente a las situaciones estresantes, soporta y canaliza mejor la presión, lo que le confiere una sensación de poder relativo frente a los acontecimientos, y de capacidad para afrontar retos con mayor probabilidad de éxito.
Resiliente
“En momentos de crisis, solo la imaginación importa más que el conocimiento” Albert Einstein
En el caso de Venezuela, estas características pueden matizarse y potenciarse dependiendo del grado de conexión que tiene el líder con la realidad del país, y su impacto en cada individuo que forma parte de su equipo. Este fenómeno he pensado en llamarlo “La personalización de las circunstancias”, que no es otra cosa que entender qué ocurre en el entorno social, su severidad en la vida cotidiana y las particularidades de cada miembro. La motivación, obligación y emoción terminarán siendo, por lo tanto, esos aspectos claves que todo líder trabajará incansablemente para sí mismo y sus equipos, en lo que siempre ha sido el reto por excelencia: “producir los mejores resultados, a través de otros y con el desarrollo de todos”.
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Deloitte Venezuela @DeloitteVe
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eloitte analizó a 157 insurtechs en 12 países, identificando un nivel de madurez en el desarrollo de estos actores y determinó en qué aspectos de la cadena de valor de seguros están teniendo mayor impacto. El estudio indica que, además de encontrar un gran número de empresas especialistas, las insurtechs están optando por la convergencia en la oferta hacia el asegurado. El fenómeno de la transformación digital no es ajeno a la industria aseguradora; y como en todo el sector financiero, esta transformación se debe, en parte, a la aparición de diversas compañías que irrumpen en el mercado con nuevos enfoques y con un fuerte componente tecnológico. Estos nuevos actores se denominan insurtechs. En algunos casos, son competidores directos en toda la cadena de valor. En otros, lo hacen solo en una parte o enfocados en un nicho del mercado y, en algunas ocasiones, buscan
integrarse a la cadena de valor bajo el paraguas de otra compañía. Estos roles van evolucionando y aportan un dinamismo sin precedentes en el negocio asegurador. Este es un fenómeno mundial, pero ¿qué sucede en la región de Hispanoamérica? El estudio de mercado desarrollado por Deloitte analizó 157 insurtechs en 12 países. En este se identificó un nivel de madurez en el desarrollo de estos actores y determinó en qué aspectos de la cadena de valor de seguros están teniendo mayor impacto. Las insurtechs de la región participan en todos los componentes evaluados de la cadena de valor, con fuerte foco en la venta de seguros. Estas 157 compañías analizadas tienen presencia en 373 ramos del seguro (2,37 ramos / compañía). Esto indica que, además de encontrar empresas especialistas (103), las insurtechs están optando por la convergencia en la oferta hacia el asegurado.
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b finance Considerando los datos analizados e independientemente de la ubicación geográfica, se identifican cuatro pilares sobre los que las insurtechs basan su capacidad competitiva: 1. Innovación: son capaces de generar nuevos modelos de negocio en mercados maduros en diferentes ámbitos, así como nuevos esquemas de interme- diación, seguros IoT, apps, aplicación de IA, microseguros, e incluso, compañías aseguradoras totalmente digitales. 2. Expansión: pese a que solo el 9 % de ellas operan en diferentes países de la región, su tamaño, modelo de negocio y cultura organizacional les permite internacionalizarse con facilidad. 3. Integralidad: aunque inicialmente el mayor impacto en la cadena de valor se identificó en la venta, en la actuali-
dad cubren funcionalidades de autoadministración de pólizas, gestión de siniestros, gestión de cartera, entre otras. 4. Cliente 360: convierten en una prioridad el cubrir de manera integral las necesidades del cliente y, cuando dominan un ramo, evolucionan hacia líneas de negocio que mejoran la venta cruzada y la fidelización del cliente. Ello nos permite comprobar que nuestra región no es ajena a la transformación del negocio asegurador global y el impacto de las insurtechs. Lo invitamos a consultar el informe “El fenómeno de las insurtechs en Hispanoamérica”, ingresando en el siguiente link: https://www2.deloitte. com/ve/es/pages/strategy/articles/ fenomeno-insurtechs.html
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