Revista Business Venezuela. Edición 389 by Business Venezuela

special4 reportb special4 reportb Editor en Jefe Luis Vicente lvgarciag@venamcham.orgGarcía Dirección General Ninfa nrivero@venamcham.orgRivero Coordinación de Publicaciones Samar Yasmin shokche@venamcham.orgHokche Director de Arte Yaremi ygomez@venamcham.orgGómez Comunicaciones Amanda Solis Luis Jiménez Comercialización Rebeca rortega@venamcham.orgOrtega Editor Ramsés Mendoza Articulistas Alberto Medina, Asdrúbal Oliveros, Blas Martínez, Federico López Saavedra, Jesús Palacios, Luis Aulestia, Miguel Zambrano, Oswaldo Ramírez, Yusmery Rojas Para Business Venezuela es muy importante su opinión, por ello hemos habilitado un canal de comunicación exclusivo para nuestros lectores. Si tiene algún comentario, sugerencia o duda acerca de la Revista, puede contactarnos a través del correo publicaciones@venamacham.orgelectrónico:Publicadopor: VenAmCham CÁMARA VENEZOLANO AMERICANA DE COMERCIO E INDUSTRIA

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CONTENIDOViewpointMarketingCommunications Es necesario un cambio de visión Politics Si los venezolanos confían en la empresa privada, hay nuevas oportunidades para el crecimiento del país Human Resources Venezuela: Cinco puntos relevantes en su estrategia de Compensación y Recompensa para el 2022 Special Report Las empresas y los negocios B2B en Venezuela VenAmCham News Perspectivas Económicas 2022: Expect the unexpected Modelo de ventas basado en cuentas Comunica tu esencia Cover Story Perspectivas 2022: Del cambio de paradigmas al cambio de tendencias Company Profile Once- Once: Más de 60 años trazando una dulce historia Digital Transformation La inteligencia artificial Management Tecnologías blandas en escenarios de riesgo controlado 38445832644747018126

A principios de la década pasada, Venezuela se perfilaba como uno de los países -económi camente hablando- más interesantes de la re gión… Veintidós años más tarde, estamos en los últi mos lugares en Latinoamérica, medido por PIB (total o per cápita), por producción o por índices de pobreza.

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Ante este modelo, las empresas deben desapren der y reaprender, allí radica la importancia de se guir evaluando las estrategias a aplicar, y con esa intención de norte, desde VenAmCham junto a Brandketing Consulting, presentamos en el Special Report nuestro estudio “ Las empresas y los nego cios B2B en Venezuela ”, que tiene como finalidad analizar las prácticas y tendencias de marketing y ventas, así como los principales retos y prioridades del sector.

Si bien es cierto que para crecer son necesarias las ac ciones, la importancia recae en plantear una verdade ra intención. Por lo que crecer no es solo hacerlo, sino What is growth for if not to help ordinary people thrive Es necesario un cambio de visión “ “

Por ello, entender las nuevas dinámicas, como nos explica Blas Martínez (Marketing), la nueva comunica ción en la empresa para con los consumidores, y bajo

Winnie Byanyima Executive Director Oxfam International Luis Vicente García Editor en Jefe

Las razones son muchas y ya conocidas, pero como nos explican Asdrúbal Oliveros y Jesús Palacios de Ecoanalítica en nuestro Cover Story, pareciera que ha llegado un punto en el tiempo en el que la economía comienza a recuperarse, o como mencionan ellos, pa reciera que “hay cambios de tendencia importantes”, pero no en todos los sectores. Lo que sí es notable es la salida de la “hiper”, como la llaman ya los econo mistas, a pesar de que ello suceda, lamentablemente, a costa del crecimiento de la economía.

es hacerlo con un propósito. Y de allí lo relevante y vigente de las palabras de Winnie Byanyima, quien di jera en la reunión del Foro Económico Mundial: ¿Para qué sirve el crecimiento si no es para ayudar a la gente común a prosperar?

Ejemplo de ello lo podemos visualizar en el Company Profile, Once-Once, empresa cuyo compromiso, dedicación y calidad quedan reflejados en sus más de 60 años de trayectoria en el país.

un nuevo modelo de ventas, es esencial. Es aquí donde debemos dar el paso para crear una buena estrategia comunicacional ante esta nueva normali dad, lo que nos debe llevar a: “ investigar a cabalidad la empresa, conocer sus fortalezas y debilidades, su misión y visión, entender lo que demanda su capital humano y conocer a sus clientes ”, como nos indica Miguel Zambrano en la sección Communications Los artículos de Human Resources y Digital Trans formation , secciones fijas en nuestra revista, nos señalan que las empresas y sus líderes deben com prender el nuevo mercado que tenemos por delante, conociendo las necesidades del consumidor, lide rando el talento, invirtiendo en tecnología o “intro duciendo una nueva propuesta de valor”, como nos señala Federico López ; mientras que Luis Aulestia en Management nos invita a evaluar y “reflexionar profundamente sobre nuestros límites ”, pues no hay obstáculos; y es que no hay obstáculo que nos pue da detener a los venezolanos que seguimos creyen do en el país. Como nos dice Oswaldo Ramírez en la sección Politics , “si los venezolanos están confiando en la empresa privada, hay por delante la construc ción de un mejor país”.

Definitivamente, desde VenAmCham nos unimos a esa visión creando aportes como la publicación y di fusión de conocimientos a través de nuestra revista gerencial. Realizar diez ediciones al año requiere de gran dedicación, y que cuatro de ellas sean impre sas en este retador 2022 demanda de un enfoque y coordinación mucho mayor. Para ello tengo a un gran equipo detrás, con un coordinador general, coordi nadores, vendedores, diseñadores, imagineers (como se llamarían en Disney), editores, correctores, articu listas fijos e invitados que hacen posible la materia lización de las siguientes páginas y las de todas las ediciones anteriores. Con orgullo, puedo dar fe del gran equipo que tenemos en VenAmCham, así como articulistas de primera que nos nutren con sus análisis y Conperspectivas.muchailusión en esta primera revista impresa de 2022, quiero reconocer la gran labor que, mes tras mes, se lleva a cabo, así como agradecerles a uste des, nuestros estimados lectores, su constante acom pañamiento, e invitarlos desde ya a prepararnos a celebrar el LIV Aniversario de Business Venezuela

Cinco puntos relevantes en su estrategia de Compensación y Recompensa para el 2022 Federico López Saavedra Managing Partner y fundador de Thomas More Management Consulting.

E l propósito de este artículo es guiar a las orga nizaciones en Venezuela a la revisión de cinco (5) aspectos claves de su esquema de Compen sación y Recompensa en 2022. La impresionante caída del PIB en Venezuela durante el periodo 2014-2021 ha producido efectos devasta dores: llevar a 95% los niveles de pobreza y a 76% los de pobreza extrema. Para el año 2022, los nive les de crecimiento de la economía, de acuerdo con algunos economistas, podrían ser muy ligeros, pero ese valor esperado ya recibió su primer golpe con el anuncio del Impuesto a las Grandes Transacciones Financieras, en una economía donde más del 60% de las transacciones se realizan en divisas. Para el 2022, el Fondo Monetario Internacional pronostica para Venezuela una caída del 3% del PIB, de acuerdo con su reporte de octubre de 2021. Por tanto, otra vez, es una situación en la cual se requiere la máxima optimización y eficiencia en cualquier estra tegia de Compensación y Recompensa que se ejecute.

Vamos a tratar de guiar, de la manera más pedagógica posible, estos 5 aspectos:

El modelo de Recompensa Total está cambiando aceleradamente. Con más del 65% de las empresas en trabajo remo to o híbrido, la Recompensa Total de los empleados está cambiando rápidamente. Lo que atrae y retiene a los colaboradores no es lo mismo que hace ape nas dos años atrás. Y no nos referimos solamente al punto directo del teletrabajo, sino a otros compo nentes de la Recompensa Total, algunos intangibles también. Si, por ejemplo, un colaborador asiste una vez a la semana al trabajo, el tema del clima laboral puede no tener el mismo peso, así como el estilo del supervisor, por poner algunos ejemplos. Por tanto, verifique que lo que usted ofrece corres ponde a lo que sus colaboradores esperan. Con eso se cumplen dos objetivos simultáneamente: optimizar costos y retener talento. Existen maneras objetivas de medir la Recompensa Total (“Propuesta de valor del empleado”) y compa rarla con lo que usted hace. Pero como sugerencia no asuma que sus creencias -ni las de uno, por su puesto- son las que corresponden a sus colaborado res. También es importante saber que la medición de Recompensa Total no es un pliego de peticiones ilimitadas, puesto que este tipo de mediciones está basado en las preferencias relativas o preferencias de intercambio entre unas variables y otras; por ejemplo: entre compensación y teletrabajo, o entre compensa ción y clima o reconocimiento, entre otros. Por último, no confunda una categoría de Recompensa (tal como balance vida-trabajo) con una herramienta de dicha categoría (teletrabajo, horario flexible, sitios alternati vos de trabajo, etc.).

2. Administre su presupuesto con eficiencia y busque oportunidades adicionales que permitan mejorar los resultados de su organización y elevar los niveles de compensación de sus colaboradores.

1. Verifique que la propuesta de valor de su empresa es igual a la propuesta de valor de sus colaboradores.

En general, las organizaciones disponen de un pre supuesto que tiene establecidos incrementos salaria les para sus organizaciones, y ese presupuesto debe ser administrado con eficiencia. Nos referiremos más adelante sobre qué implica ser administrado con eficiencia. Pero con las caídas de la economía desde el 2014, no es difícil ver en muchos casos que la situación de los colaboradores, a duras penas, se ha mantenido o se ha deteriorado a pesar de los esfuerzos de sus organizaciones.

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2.2. Utilice una estrategia correcta de temporalidad a lo largo del año. Moverse “ lead-lag ” (un tiem po delante del mercado y un tiempo atrás) puede ser muy costoso con una alta inflación. Para altas inflaciones puede ser más apropiado un esquema “ catch-up ” (“toco el mercado, pero no lo paso en sucesivas oportunidades”) con lo cual controlo los business venezuelahuman10 resourcesb

Al principio de este punto arriba, nos referimos a admi nistrar con eficiencia el presupuesto regular. Aquí, por razones de espacio, le damos algunas claves:

Sin embargo, algunas empresas en Venezuela han logrado mantenerse y mejorar sus resultados y remu neraciones simultáneamente, trabajando sobre mejo ras de eficiencia, adicional a su presupuesto regular. Algunos de estos ejemplos de mejoras de eficiencia son: merma de materia prima, ausentismo, mejoras de inventario, procesos, ahorros diversos, mejoras en su logística, entre otros. Las ventajas de este tipo de planes de “Ganancia compartida” (Gainsharing) y “Metas compartidas” (Goalsharing), es que permiten que las organizaciones mejoren sus resultados actuales mientras se financian oportunidades de compensación adicionales para sus colaboradores. De alguna manera, es colocar todos los “ojos” de los colaboradores en lo que no fun ciona bien, y hacerlos partícipes de ello bajo ciertas Encondiciones.resumen, y a grosso modo, estos tipos de planes requieren cuatro pasos que se encuentran en el gráfico número 1. Estos son: Identificar la oportunidad, deter minar cuánto es capitalizable por los colaboradores, definir quiénes pueden ejecutar o hacer realidad la oportunidad y definir un buen diseño técnico. Gráfico 1: Pasos generales para la capitalización de mejoras de eficiencia.

Una sugerencia con respecto a estos planes es que no siempre lo evidente es la mejor opción. Por ejem plo, pagar por asistir al trabajo puede ser “justo”, pero eso no implica que el ausentismo necesaria mente disminuya. Son dos cosas diferentes. Cuan do un diseño técnico está bien elaborado, se logran ambos resultados (en este ejemplo justicia y menor ausentismo). Lo mismo pasa con la merma, el tiempo de entrega a un cliente de determinado producto o cualquier otra variable. Otra sugerencia tiene que ver con controlar los denominados efectos perver sos. Estos efectos son oportunidades que no son reales o que pasan con recurrencia. Una ventaja evidente de este tipo de planes es que no requiere financiamiento adicional, sino que el pago proviene del ahorro/resultado de la variable. Otra importante virtud tiene que ver con la modi ficación o eliminación de conductas no deseadas, adicional a que los montos pueden ser realmente relevantes.

2.1. Controle la equidad interna, i. e. las compara ciones entre remuneraciones dentro la misma organi zación. La razón de esto está en que, a medida que la equidad interna es menor, el costo laboral es mayor, tarde o temprano. La ausencia de equidad interna no solo produce malestar laboral, sino menor productivi dad (“para qué me voy a matar si”). Las claves de la equidad interna están en los sistemas de valoración de cargos y en los sistemas de evaluación de desempeño.

Para perfeccionar estos planes de incentivos de ven tas, le vamos a dejar como guía el gráfico 2 ADN de la Compensación de Ventas ©, que permite descompo ner un plan de incentivos en partes. Si usted ya entró o piensa entrar en el mundo de las ventas digitales, este ADN con ciertas variantes puede resultar útil, no sin antes recordarle que alinear un plan de incentivos de ventas presenciales tiene diferencias con alinear un plan de incentivos para fuerzas de ventas digitales.

4. Optimice los planes de incentivos ejecutivos. En el mundo ejecutivo se concentran las grandes de cisiones y, por tanto, la orientación y alineación de los 11business venezuela human resources b planes a la estrategia y plan operacional de la orga nización son indispensables. Para el 2022, le dejamos algunas sugerencias generales basadas en las oportu nidades de mejoras más comunes en Venezuela.

Pero existe una razón más simple y poderosa para re visar los planes de ventas: si son diseñados correcta mente, producen un incremento en los resultados con la misma fuerza de ventas. Si, por ejemplo, usted es pera un crecimiento de la economía cercano a 0% y un resultado vs cuota de ventas de 93%, esto puede hacer la diferencia para llegar al 100%. Si usted piensa en un resultado de 100% (logro de la cuota), esto po dría hacer la diferencia para llegar a un 110%.

3. Optimice los planes de incentivos de su fuerza de ventas presenciales y digitales. La Compensación para fuerzas de ventas ha recibido un énfasis en el mundo en los últimos 10 años. Cada vez más se observa la diferencia entre “saber vender” y “saber pagar por vender”. Las técnicas son cada vez más sofisticadas, sin ser complejas, y producen dife rencias reales si son ejecutadas apropiadamente.

costos, me mantengo cerca del mercado o con él, y doy más incrementos con el mismo presupuesto.

4.3 Balance Riesgo sobrecumplimiento. Los planes de incentivos se agrupan en dos grandes categorías, una de las cuales son los planes de riesgo compartido (“Risk sharing”) en los cuales se agrupa la mayoría de los planes de incentivos ejecutivos en la actualidad. Los planes de riesgo compartido colocan una parte de la compensación del ejecutivo a riesgo (por ejemplo 50% en remuneración variable), pero eso debe ir acompañado de una oportunidad de sobre cumplimiento mayor al riesgo asumido por el ejecuti vo. Así, si se coloca 50% de la compensación del ejecu tivo a riesgo, se puede otorgar, a manera de ejemplo, el doble de sobrecumplimiento como oportunidad real. Recuerde asimismo que 50% de riesgo en la com pensación en Venezuela no es igual a 50% de riesgo en un país con mayor estabilidad económica.

El lado superior derecho tiene las oportunidades, es decir, aquellos ahorros y mejoras de eficiencia pro ducidos por planes de ganancias y metas comparti das. El lado izquierdo superior izquierdo cuantifica las mejoras por optimización de sus planes de incentivos de ventas.

4.1 Períodos de ejecución más cortos. Los períodos de ejecución más cortos no solo tienen su explicación en la elevada inflación, sino en la efec tividad de los planes de incentivos. En general, la evi dencia es muy clara en cuanto a que menor el periodo de ejecución, mejor el resultado. Por tanto, reduzca el período de pago, cuidando que los resultados anua les puedan lograrse. Esto puede hacerse de varias ma neras en los planes de incentivos.

El lado izquierdo inferior derecho cuantifica los impactos en las mejoras de los modelos de Retención de Talento, tales como la optimización del gasto, la rotación en el talento clave de la organización entre otros. Por último, el lado inferior derecho cuantifica a nivel agregado el impacto de todas las decisiones en indicadores fundamentales. business venezuelahuman12 resources

Cada acción que usted toma en esta materia tiene con secuencias en su negocio. Compensación, Recompen sa e Incentivos son variables de mucha influencia en la conducta, y pocas veces bien utilizadas. En el gráfico 3 usted tiene una manera de visualizar el impacto. Gráfico 3: Impacto en los Resultados/Negocio

4.2 A Mayor poder, mayor remuneración variable. Los planes de incentivos ejecutivos se basan, en parte, en que los ejecutivos tienen poder y que ese poder se puede manifestar en decisiones que afectan los re sultados de corto y mediano/largo plazo. Por tanto, es importante corresponder mayor variable en donde se concentre, de hecho, el mayor poder, asumiendo por supuesto que existe el empoderamiento corres pondiente.

Comentarios Finales

2022 es un año que, si bien se observa mejor que los años anteriores, en el mismo no se visualiza con claridad un crecimiento económico de relevancia. Por eso, es importante contar con la mayor eficiencia en las solucio nes que en materia de compensación y recompensa se implementen y que inciden en los gastos y costos la borales. Así, en un año como este, mientras ejecuta con eficiencia su presupuesto ordinario de Compensación, trabaje con herramientas que simultáneamente mejoren sus resultados de negocio y los niveles de compensa ción y vida de sus colaboradores.

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Luis Enrique Jiménez VenAmCham

Esta edición, que se realizó de manera híbrida con un grupo de asistentes presenciales en las instalaciones del Hotel Eurobuilding, y de modo virtual a través de la plataforma Zoom, reunió cerca de 500 asistentes que pudieron escuchar, entender y analizar los distintos es cenarios para el presente año.

Para cerrar, Fortuny mencionó las diferencias eco nómicas y de contexto en las diferentes regiones nacionales, y cómo se forman distintas burbujas dependiendo de cada sociedad de consumo, ex plicando que la sociedad venezolana, como las em presas, viven una metamorfosis a la que se deben adaptar para poder sobrevivir.

“No se anticipa un cambio en la política monetaria o cambiaria nacional; la sobrevaluación se está utilizan do como una medida de contención inflacionaria, se extiende la dolarización de facto en el país, la hiperin flación desacelera -aun cuando sigue alta en tres dígi tos-, y se mantiene la inoportuna voracidad fiscal por parte del Estado”, inició las palabras de bienvenida Héctor Rodríguez, presidente de la Cámara.

“Conviviendo con las burbujas” Eduardo Fortuny, socio de Dinámica Venezuela, fue el primer invitado de Perspectivas Económicas 2022 que desplegó un sobresaliente estudio económico, social y político de los diferentes aspectos que propi ciaron la actual situación que vive el país. Explicó que, actualmente, hay diferentes aspectos condicionantes como la falta de Estado de derecho, un déficit en cali dad y cantidad de los recursos públicos, el default de la deuda externa, la destrucción de PDVSA y la pre caria relación que tenemos con los entes financieros multilaterales que, junto a la estrategia política del Estado, no permiten cambios en el corto-mediano plazo en el país.

“El nuevo entorno involucra la eliminación de to dos los subsidios, coexistir con un universo político muy variopinto, tener nuevos actores económicos, convivir con una apreciación sostenida del tipo de

Al final del día tenemos una sociedad que ha ido trans formándose, y eso hace que nuestras empresas tengan que “Vamoscambiar”.atener cambios cruciales, y estos comien zan con los que cada uno tiene que realizar dentro de nuestras organizaciones. Esto incluye cambios en el comportamiento humano, la conciencia del ciudada no, en la posibilidad de estar preparado para lo que venga”, complementó García en sus palabras iniciales.

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“Perdimos el 93% de los ingresos externos, y la des trucción ocurrida en ese sector, además de las limita ciones existentes en este momento, no hacen posible que haya posibilidades de regresar a las condiciones existentes en el pasado”, complementó.

“Existen unos aspectos coyunturales que hacen que estas burbujas que estamos observando en el país nos estén acompañando durante un período de tiempo lo suficientemente largo como para poder adaptarnos en este nuevo entorno económico nacional”, comentó.

La Cámara Venezolano-Americana de Comercio e Industria (VenAmCham) presentó su primer gran evento del año con su reconocido e histórico se minario “Perspectivas Económicas 2022: Expect the unexpected”, que agrupó una serie de ponencias de excelente nivel sobre aspectos que pueden influir y marcar tendencias en la economía nacional.

Rodríguez también exhibió datos de una encuesta económica realizada por VenAmCham en enero pa sado, en la que un 37,7% de los empresarios encues tados indicaron que, sin lugar a dudas, pueden lograr desarrollar su plan de negocio este año, mientras otro 57,24% informó que se les hará difícil, pero no impo sible. “Es decir, la mayoría de los empresarios están optimistas ante los logros económicos de este año. Esto es una indiscutible demostración de la resilien cia, capacidad de adaptación e innovación del sector privado, por lo que todos los que estamos acá nos debemos sentir muy orgullosos de ser parte de lo po sitivo del país”, complementó. Asimismo, Luis Vicente García, gerente general de VenAmCham, mencionó la importancia de adaptarse ante los nuevos escenarios que ocurrirán en 2022: “En nuestro país hemos aprendido a que nada nos sor prenda y, en ese proceso de aprendizaje, vamos todos nosotros creciendo. Nuestras compañías se han adap tado, han sido flexibles, entendieron el mercado, las nuevas situaciones económicas, la menor capacidad de compra, los requerimientos del público en cuanto a tamaños de los productos que estamos vendiendo.

Fortuny, quien fue director de la Asociación Vene zolana de Casas de Bolsa, mencionó que Venezue la vive una transformación en su economía: “Lo que está ocurriendo frente a nuestras narices es que se está convirtiendo la economía nacional de una eco nomía petrolera a una remesera”, argumentó. “Se ha construido una economía ‘liliputiense’, muy chiquita, con un Estado que no cumple con sus necesidades básicas, pero que genera los incentivos para que la gente emigre y te dé la base para transformarte a una economía remesera”, declaró.

Maryolga Girán, socia de Girán Abogados & Asocia dos, Juan Carlos Pró-Rísquez, socio Administrador de Dentons, y Marvi Cova, vicepresidente de Recursos Humanos de Nestlé Venezuela, fueron los invitados del primer panel de Perspectivas Económicas 2022 para tratar temas laborales y sindicales que afectan al país, y que contó con Héctor Rodríguez, presidente de la Cámara, como moderador.

“La verdad es que mucha gente está pagando un por centaje importante de la remuneración que reciben los trabajadores mediante sistemas no laborales”, comenzó Juan Carlos Pró-Rísquez, al ser cuestionado sobre la viabilidad de los pagos en divisas a los tra bajadores. “¿Los pagos en divisas se pueden hacer? Claro que se pueden hacer y se hacen. ¿Que tienen un impacto salarial? Claro que lo tienen, dependien do de cómo lo haces”, complementó, explicando la legalidad de los mismos. Asimismo, Pró-Rísquez recomendó a los empresarios utilizar “las herramientas que tienen a su alcance; la ley es la que existe, no la que nosotros queremos que sea”, con respecto al cuestionamiento sobre si el em presariado tiene los medios para enfrentar estos pasi vos. “Lo que hay que hacer es asumirlo de forma apro piada. En eso es en lo que debemos trabajar: cómo estructurarlo, cómo hacer que funcione. Hay una for ma de hacerlo, hay empresas que lo aplican desde una manera estructurada”, cuestionó. Por su parte, Marvi Cova inició asegurando que “con toda certeza este año se activan las negociaciones de los contratos colectivos. Y con eso aprovecho para decir a todos los presentes que nos preparemos para eso”. Además, mencionó que “desde el Gobierno nos están mandando mensajes que nos dicen que, defini tivamente, tenemos que realizar una discusión de los contratos colectivos o buscar una forma de seguir me jorando la situación de los trabajadores para este año”. Igualmente, hizo una pequeña lista de recomendacio nes para las empresas al momento de iniciar una ne business venezuela

“Análisis del entorno político” Félix Seijas, consultor político y fundador del Ins tituto Delphos, prosiguió la serie de ponencias de Perspectivas Económicas 2022, realizando un análi sis de la situación política nacional y de los escena rios que pueden afectar para este año, señalando dos eventos de bastante importancia en el inicio de 2022: las elecciones regionales realizadas en Barinas y el referéndum revocatorio.

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cambio, mayores niveles de competencia en un mercado más pequeño y nuevos patrones de consu mo. Estos son los problemas que, yo visualizo, van a enfrentar las empresas venezolanas y, a diferencia de lo que hemos vivido en el pasado reciente, nos obligan a poner el foco en los asuntos micro y no en los macros”, concluyó.

La falta de la plataforma por parte de la oposición es una situación que, según Seijas, debe cambiar para que agrupe a las distintas fuerzas políticas, permita reconectar con la gente y presente una nue va narrativa al país.

“¿Cómo inicia 2022? En primer lugar, con las elec ciones en Barinas, un hecho importante durante este año porque dijo muchas cosas: por un lado, porque pierde el Gobierno, y de una manera impor tante. Y, por otro lado, ¿por qué ocurre esto? Por una serie de factores; no podemos confundir que, por tener un candidato unitario, logramos vencer en las elecciones”. Seijas señaló que, a partir de los úl timos comicios, hubo más cambios políticos a nivel municipal que estadal.

“Pensábamos que el referéndum revocatorio iba a dominar buena parte de la agenda de 2022, pero no. La elección de 2024 pasa a ser hoy la protago nista porque eso es lo que viene”, complementó Seijas sobre las tendencias de este año en materia política, luego de la no aprobación del revocatorio en el pasado mes de enero. Seijas, licenciado en Ciencias Estadísticas en la Uni versidad Central de Venezuela (UCV), aseguró que, actualmente, la oposición venezolana no tiene nin guna plataforma de referencia a nivel nacional ni que agrupe a la totalidad de fuerzas opositoras: “Tenemos un país donde ya la oposición no es un bloque o un referente único, sino que empezaron a surgir otras fuerzas que hay que tomar en cuenta y que, si no las tomaron, pues entonces el panorama es más gris de lo que podemos ver ahora”.

“Realidad laboral y entorno sindical”

Asimismo, complementó la información de su ponen cia con datos obtenidos en los diferentes estudios que realiza, como que cerca del 80% de los encuestados declara no contar con servicio de agua todos los días o tener servicio eléctrico sin fallas, un 88% declara no estar cubierto por un plan de seguro médico, un 90% de los hogares alega tener al menos un familiar con el carnet de la patria y, de los encuestados mayores de 15 años, el 75% afirma estar inscrito en el Sistema Patria.

Complementando las apreciaciones de su compañera de panel, Maryolga Girán mencionó que, actualmente, las inspectorías no están siendo lo suficientemente du ras como en años pasados, sobre todo en temas como inspecciones integrales; sin embargo, alertó sobre una latente amenaza al empresariado como lo son las uni dades tributarias sancionatorias.

“Hay unas expectativas de cambio, no tenemos las expectativas de depresión que nos han acompañado en los últimos ocho años, hoy vemos una expectati va de crecimiento”, expresó Rodrigo Rodríguez en su primera participación, explicando la importancia del financiamiento y la gran competencia que habrá en tre empresas en la búsqueda de capital. “El principal reto que va a haber en 2022 es, sin duda, el acceso a financiamiento, los canales que existan, las formas que puedan llegar y los términos en que se hagan. La competencia por acceder al capital es el principal reto competitivo que vamos a tener, sin importar el tamaño de la empresa”, agregó. Por su parte, José Gregorio Tineo amplió que los mer cados de valores, con el tiempo, han ido evolucionan do hasta convertirse en una vía distinta de obtención de recursos para el sector privado: “Las empresas han ido descubriendo que el mercado de valores es una ventana alternativa”. “Una gran ventaja del mercado de valores es que continuamente se pueden sacar pro ductos de acuerdo a las necesidades del mercado. La alternativa de financiamiento del mercado de valores es del tamaño de la creatividad que se tenga en el mo mento”, Asimismo,mantuvo.Tineocompletó que espera un crecimiento importante en la industria agroindustrial venezolana y su posible incorporación a los mercados de valores.

señaló la necesidad de los sindi catos de actualizar a sus dirigentes y adaptarse a los nuevos tiempos y a las generaciones más jóvenes de trabajadores. “No me atrevo a decir que van a desapa recer, pero deberán adaptarse a los cambios vertigino sos que han venido ocurriendo en los últimos años”, explicó. Para finalizar, los tres participantes afirmaron estar de acuerdo con que el home office llegó para quedarse y que en el futuro será más común, por lo que tanto las empresas como los colaboradores deben aprove char la falta de legislación sobre este tema para llegar a acuerdos beneficiosos para ambos. “¿Cómo financiar el crecimiento empresarial?”

gociación colectiva de contratos, argumentando que es importante tener una comunicación directa y clara con los trabajadores, tener relacionamiento con el Mi nisterio del Trabajo, poner excepciones a los pedidos, y que lo primordial este año es “empezar a discutir so bre aquellos beneficios prioritarios para que el trabaja dor pueda escapar de la crisis”.

El segundo panel de Perspectivas Económicas 2022 agrupó a tres importantes figuras del mundo financiero como lo son: José Gregorio Tineo, presidente de Gru po Fivenca, Rodrigo Rodríguez, socio de PwC, y Jorge Nogueroles, presidente del Banco Nacional de Crédi to (BNC), acompañados de Kathy Di Battista, country manager de Galaxy Entertainment Venezuela/Simple TV, como moderadora, para conversar sobre temas re ferentes al financiamiento, crédito bancario y mercado de valores.

“Lo del financiamiento a la industria agroindustrial es bastante interesante porque la garantía que vas a uti lizar es la misma materia prima que puedes tener en tus almacenes. Entonces la manera de monetizar esos inventarios, como base de financiamiento para poder ampliar tus operaciones, será muy importante. Yo creo que este año va a dar de qué hablar”, argumentó.

“En los últimos meses ha surgido una nueva amenaza como lo es la unidad tributaria sancionatoria para los incumplimientos laborales, y con eso lo que nos están diciendo es: te voy a inspeccionar, y si te encuentro un incumplimiento, te voy a sancionar duramente”, advirtió. “Va ser muy fácil sancionar con una unidad tri butaria recargada, así que no nos confiemos ante esta cordialidad que hay desde el Ministerio del Trabajo, porque en el corto tiempo se puede convertir en una amenaza”, Igualmente,añadió.Girán

Jorge Nogueroles fue el último ponente en participar, comentando sobre la situación del crédito, financia miento y cuentas en divisas extranjeras en la banca na cional. “Mi recomendación es que cualquier persona en Venezuela, sea natural o jurídica, tenga cuentas en dólares”, mencionó, argumentando que este tipo de instrumentos elimina riesgos a los usuarios, pero que la banca debe ofrecer medios de pago en divisas a las Igualmente,personas.

Nogueroles mencionó que, a pesar de la reducción del encaje ocurrida en enero pasado, aún no ve posible el ofrecimiento de crédito de la banca a las empresas y personas naturales, y que para que eso ocurra el encaje debe bajar hasta menos del 50%. Sin embargo, añadió que “debemos entender que hay otros lugares y vehículos en los que los empre 17business venezuela venamcham news b

Para finalizar el evento, Isabel de Salas, consultora y miembro del Global Foresight Advisory Council e invi tada internacional proveniente de España, fundamen tó su ponencia en la nueva mentalidad que conecta el futuro con las decisiones presentes y nos ayuda a construirlo desde hoy mismo.

Isabel de Salas inició mencionando que lo más impor tante del futuro es poder descubrirlo: “No se puede predecir, pero sí se puede mapear. Cuando uno ve al futuro como un horizonte, ve que puede ir agrupando diferentes señales emergentes de cambio que empe zamos a ver hoy, y crear patrones más fundamentales que nos pueden dar indicaciones de hacia dónde nos vamos a dirigir”.

sarios y compañías pueden buscar recursos. Normal mente es en el sector bancario, pero también existe el mercado de valores”.

“Todo va cambiando constantemente y tenemos que adaptarnos a ese gran desafío. El cambio puede ser rápido y drástico”, continuó.

Perspectivas Económicas 2022 no habría sido posible sin el valioso apoyo de patrocinadores VIP: Estar Seguros, Laser Compu tación, MGL Global Logistics, Grupo Leti y Chevron. Así como de nuestros patrocinadores premium: Mapfre Venezuela y Copa Airlines, y patrocinadores Fundición Pacifico, Corporación Digitel, Grupo Nueve Once, Humanitas Administradora de Riesgos, SimpleTV, Techtrol Sistemas Electrónicos, SomosHolaDOC, Grupo Fastmed, Marsh Venezuela, F. Stanzione, Pharmetique Labs, Ford Motor, Lumen, Industrias Alimenticias Corralito y Vene-embarques. Junto al apoyo de los aliados estratégicos: Runrunes, Directa Group, ASAP y Buchanans- Diageo Venezuela. business venezuela

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“Encuesta Perspectivas Económicas 2022” Alfredo Herrera, gerente de Información y Estudios Especiales de VenAmCham, presentó los resultados de la encuesta Perspectivas Económicas 2022 rea lizada a una muestra de más de 160 asistentes del seminario, con el objetivo de comprender las opi niones de las empresas y altos ejecutivos en temas relacionados al financiamiento, asuntos laborales y desarrollo de plan de negocio, además de otros as Entrepectos.los resultados más resonados se encuentran que 61,84% de los encuestados mantendrá un méto do de trabajo híbrido, uniendo la presencialidad con el home office. Además, solo el 5,95% realiza entre el 76% al 100% de sus transacciones mensuales única mente en bolívares y, por otro lado, el 71,43% de los encuestados se ve afectado por la falta de acceso a financiamiento. Un 57,24% señaló que necesita más de 200 mil dólares para desarrollar su plan de negocio en 2022, mientras que 42,88% considera que las medidas anunciadas por el Ejecutivo Nacional acerca del sistema bancario impactarán parcialmente en un aumento del crédito para las empresas y personas naturales. Para finalizar, Herrera mencionó que un 73,21% consi dera que el dólar ha ido perdiendo poder compra, en Venezuela, que un 62,50% de las empresas se encuen tra contratando personal actualmente, que un 72,37% de los participantes encuestados no cree que negocia rá contratos colectivos este año, y solo un 4,61% consi dera que no puede desarrollar su plan de negocio en una economía reducida como la venezolana.

“Al final, el futuro no está escrito y es un horizonte de posibilidades. Pero lo que siempre está ahí es el cambio. Y cada vez será más rápido, así que debemos adaptarnos a ellos”, aseguró de Salas. Asimismo, hizo énfasis en la importancia de saber manejar las incer tidumbres que puede generar el futuro dentro de las organizaciones, porque estas dudas o inseguridades pueden ser, a la larga, mucho peor que la propia crisis que se puede generar en consecuencia de ellas. Para ir finalizando, Isabel de Salas recomendó que, en torno a las tendencias, hay que entender qué fuerzas de cambios son las que las producen. “El futuro no se puede predecir. Sin embargo, cada uno lo estamos construyendo con cada acción que tomamos. Y culmi nó con una pregunta: ¿y si nos atrevemos a construir nuestro propio futuro desde hoy mismo?”.

“Strategic Foresight: ¿Y si nos atrevemos a construir nuestro futuro?”

Asdrúbal Oliveros Jesús Palacios Socio - Director de Ecoanalítica Economista Senior de Ecoanalítica

disponible para fre nar las presiones al mercado cambiario, vía los altos niveles de encaje bancario.

Con el cambio de paradigmas afianzado, 2022 parece dispuesto a facilitar el cambio de tendencia en tres variables claves que seguimos desde Ecoanalítica: crecimiento económico, inflación y encarecimiento del costo de la vida en dólares.

Flexibilización de controles de precios y otras regulaciones comerciales rígidas.

Basado en este escenario de mayor pragmatismo en el manejo de la administración pública, desde Ecoanalítica proyectamos para el cierre de 2021 una contracción de apenas 0,5%, lo que representa un notorio cambio respecto al desempeño de los últi mos años, y confirma que la economía nacional fi nalmente da los primeros pasos para mostrar un cre cimiento positivo, algo que no ocurre desde finales del año 2013 cuando el PIB creció 1%. Y esa es una realidad que las estadísticas reflejan en 2021, ya que Venezuela entró en un periodo de estancamiento en el que se frenó la caída libre por la que pasó durante siete años, e incluso algunos indicadores del merca do se aventuran a hablar de un moderado crecimien to en ese año 2 De hecho, si consideramos algunos de los componen tes que destacan en esta estabilización de las cifras de desarrollo, debemos hablar de indicadores que por primera vez desde 2013 muestran un resultado positivo, como es el caso del PIB del sector privado, cuyo crecimiento esperamos por el orden del 3,1%, con un peso, de acuerdo a la última información del Banco Central, del 45,2% de la economía venezolana. Sin embargo, y buena parte de lo que explica el resul tado agregado ligeramente negativo de este año, es el PIB del sector público (pesa 46,4% del PIB) el que repite su sexto año de contracción, al proyectar una caída interanual de 5,4%.

L uego de un 2020 de fuertes choques estructura les externos e internos para la economía venezo lana, 2021 se presentaba como una oportunidad para iniciar un cambio de tendencia macroeconómica del país y empezar a construir una nueva narrativa, al menos parcialmente, luego de siete años de durísima contracción económica que dejaron a la economía en apenas una quinta parte de su tamaño respecto a Pero2013.esta nueva narrativa es solo posible sobre la base del cambio de paradigmas a lo interno del Gobierno, que pasó de una visión sumamente dogmática socia lista del manejo económico a una más pragmática, como evidencian los cambios que ha acumulado en los dos últimos años 1, que, más que por convicción, son provocados por una caída de más del 80% de los ingresos fiscales del Gobierno desde 2013: Reorientación de envíos petroleros al mer cado asiático, incurriendo en altos descuen tos para la colocación de barriles, con la in tención de evadir las sanciones y sostener la industriaRestricciónpetrolera.delcrédito

Permisibilidad de avance de la dolarización transaccional, aunque se mantienen fricciones para el avance de la dolarización financiera.

¿Qué esperar de la economía venezolana en 2020? https://prodavinci.com/que-esperar-de-la-economia-venezolana-en-2020-b/ 2 La economía venezolana presentó un moderado crecimiento en 2021, pero está lejos de los niveles prepandemia, de acuerdo al Observa torio Venezolano de Finanzas. https://observatoriodefinanzas.com/la-economia-venezolana-se-recupero-en-2021-pero-esta-lejos-de-los-nive

Convergencia entre tasas cambiarias oficial y paralela, optando por influir en el mercado de divisas, vía inhibición de demanda, y comple mentando la oferta mediante la venta periódica de moneda extranjera en las mesas de cambio.

Énfasis en la recaudación tributaria como princi pal fuente de financiamiento, incluyendo las tran sacciones en divisas, reduciendo la necesidad de monetización del déficit por parte del BCV.

SE ESTANCA LA CAÍDA Y REPUNTA EL PIB PRIVADO

Reducción del gasto público real mediante el rezago en la actualización nominal de sala rios y bonificaciones, así como de pensiones, a la vez que se retiene la ejecución del presu puesto en bolívares.

les-pre-pandemia/ 21business venezuela cover b

En este sentido, algunos elementos claves que han permitido un mayor dinamismo de la actividad comer cial en 2021 han sido: la maduración de la dolariza ción en alrededor de dos tercios de las transacciones de bienes y servicios en la economía; una leve mejora del flujo de caja del Gobierno debido al repunte de precios del petróleo por un contexto global que ha presionado al alza los precios en el mercado de com modities y una mayor diversificación de sus ingresos; un creciente peso de los recursos provenientes de la “economía negra” y remesas; y una sobrevaluación real de nuestra moneda debido a la priorización del objetivo de contener la hiperinflación.

Según los elementos ya planteados, se confima nues tra estimación de un crecimiento del 8% del consumo total en 2022, apoyado en un repunte de 10% del con sumo privado y 2% del público. Este aumento, que fa vorecerá a varios sectores fuertemente contraídos du rante siete años de agudísima crisis (como alimentos y construcción, que alcanzarán un crecimiento cercano al 6%), tendrá un pico en el sector comercial y servi cios, que promediará cerca de 9%.

Sin embargo, esa no es la foto completa de lo que ocurre en el país. La recuperación de la economía ve nezolana y las mejoras en términos de bienestar que ha producido el rebote parcial del comercio en el país, no tienen un impacto amplio que permee a toda la business venezuela

Todos estos elementos los mantenemos en nuestras perspectivas de 2022, con el añadido de que la me jora en el flujo de caja del Gobierno puede ser aún mayor con un crecimiento moderado de las exporta ciones y el mantenimiento del petróleo en los niveles actuales, que podrían implicar un aumento de ingresos petroleros para el Gobierno de Maduro de al menos un 60%. Adicionalmente, vemos una potencial mejora de alrededor de 40% en los ingresos no petroleros en el esfuerzo gubernamental de lograr una mayor tribu tación de las operaciones en divisas. En este sentido, estimamos que la recaudación mensual podría pasar de unos USD 200 millones a unos USD 275 millones, alcanzando al cierre de año unos USD 3.300 millones que, aunque apenas serían equivalentes a 6,8% del PIB (por debajo de la presión tributaria de la región, que en promedio es de 20%), sumarían a un incremento de los ingresos totales del Gobierno de más de 70%.

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25business venezuela cover b sociedad, más allá de los repuntes moderados de in dustrias agrícolas, manufactureras y de construcción.

Todo esto convirtió a 2021 en el año con la menor in flación desde 2016, y dejó la puerta abierta para que Venezuela alcance formalmente la salida de la hiper inflación en el primer trimestre de 2022 (de acuerdo al criterio clásico del economista estadounidense Philip Cagan5, una definición teórica que sigue siendo el cri terio más aceptado, a pesar de ser cuestionada en la actualidad) en un entorno de inflación global modera da y que, a pesar de algunos repuntes como resultado de la coyuntura pandémica, muestra tasas anuales de apenas un dígito. De hecho, aunque por ahora nuestra inflación se man tiene como la más alta del mundo, el Líbano se en cuentra cada vez más cerca con un alza que puede al canzar 239% en enero de 2022, mientras en Venezuela la interanual alcanza 481% y el estimado por Ecoanalí tica para 2022 es de 202%, por lo que cada vez el cruce por la mayor inflación del mundo está más cerca, lue go de más de cinco años de hegemonía venezolana en este apartado, aunque probablemente debido a la ausencia de información sobre el comportamiento de los precios en Zimbabue durante 2021. Esto no deja de ser más que un dato anecdótico, ya que la fal ta de confianza en la moneda local, agudizada por el reciente proceso hiperinflacionario, hace poco proba ble que en el mediano plazo Venezuela muestre tasas mensuales de inflación menores a los dos dígitos.

5 Según la definición clásica de Philip Cagan (1956), en su libro “The Monetary Dynamics of Hyperinflation”, un episodio de hiperinflación co mienza el mes en el que el aumento de los precios supera el 50% y termina el mes anterior al cual ese aumento cae por debajo de esa tasa y permanece así por lo menos durante un año.

Uno de los cambios de paradigmas más relevantes que se consolidó en 2021 es la determinación del Gobierno en los últimos años de priorizar una dis minución de la inflación por encima, incluso, del cre cimiento económico, a través de distintas políticas: intervenciones con compra-venta de divisas en el mercado cambiario para evitar el efecto pass throu gh4; un control de la oferta monetaria, con medidas como el cierre casi total del financiamiento bancario debido al mantenimiento de las elevadas tasas de en caje legal con las que limita a la banca nacional, pese a los moderados ajustes recientes; una contracción muy pronunciada del gasto público en bolívares que exige menos al Banco Central con emisión moneta ria; y una reciente tendencia a gastar directamente en dólares americanos que percibe de las exportaciones. Ahora, más allá de las consideraciones de economía política y el impacto social que implica el enfoque de priorización del control de la inflación sobre el crecimiento económico del Gobierno (y que fun damentalmente implica un rezago total en los in crementos salariales de los trabajadores del sector público y las pensiones, además de la ausencia casi total del crédito bancario esencial para el aumen to del consumo en hogares y firmas), el resultado es claro: hay una importante disminución de las tasas mensuales de inflación a casi la mitad de las cifras de 2019, y apenas a una cuarta parte de los aumentos en esa periodicidad de 2018.

SALIDA DE LA “HIPER”

La explicación, como mencionó recientemente en un artículo el economista jefe de Anova Policy Research, Omar Zambrano3, es bastante simple: la importación y comercialización de bienes de consumo termina dos, que pasan directamente de embarcaciones y puertos a los hogares, tiene un impacto limitado en términos de generación de empleo, y muy bajo en productividad, porque está basado en el incremento de las actividades de comercio y servicios que, como mencionamos antes, son efectivamente las que pre sentan las mayores tasas de crecimiento en 2022, de acuerdo a Ecoanalítica En estas condiciones, son pocos los que se ven be neficiados por el repunte de la actividad comercial, logrando involucrarse como empleados o emprende dores (y generalmente se concentran en los principa les centros urbanos). El resto se suma como consumi dores a través de la recepción de remesas o el uso de los ahorros en el exterior. Una demostración de esto se evidencia en estudios de campo consultados por Ecoanalítica, según los cuales el 59,8% de la población se mantiene con nive les de ingresos entre USD 0 y 100, y apenas un 4,4% percibe entre USD 300 y más de USD 1000 en ingre sos mensuales. Otra muestra de la profunda desigual dad que vive un país con vestigios de recuperación.

3 2022: recuperación económica y https://prodavinci.com/2022-recuperacion-economica-y-desigualdad/desigualdad.

4 Pass Through o Efecto Traspaso: se refiere al efecto de las modificaciones en el tipo de cambio de una moneda nacional por una moneda extranjera en los precios internos del país (inflación) para los bienes y servicios.

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Esta brecha entre tipo de cambio e inflación, debido al constante encarecimiento de la estructura de cos tos en dólares, no es más que el reflejo de la merma da productividad, un problema de fondo difícil de corregir por las bajas condiciones de eficiencia y los grandes rangos de incertidumbre que presenta la economía local.

NUEVAS MEDIDAS DE POLÍTICAS MONETARIAS Y FISCALES, ¿BUSCANDO LA ESTABILIDAD?

Pero el Gobierno no se queda paralizado al inicio de 2022, y pasa a ser un actor activo en la toma de nuevas medidas para apoyar en cierta medida un mayor dinamismo, al aplicar una moderada reduc ción del encaje legal de 85% a 73% (que permite liberar USD 97,7 millones de los depósitos que tie ne la banca en bolívares, y la posibilidad de ope rar el 10% de las captaciones de fondos en divisas equivalentes a USD 76 millones para préstamos in dexados en bolívares), así como el establecimiento de un fondo especial de emprendimiento por unos USD 10 millones, medidas que implican pasos en la dirección correcta, pero insuficientes para recu perar el crédito que requiere la economía como un pilar de recuperación.

AUMENTO DEL COSTO DE LA VIDA EN DÓLARES

Un elemento adicional que es derivado de la rela tiva estabilidad del tipo de cambio en el segundo semestre de 2021, más allá del coyuntural desequi librio generado por la paralización de operaciones en el sistema financiero durante la semana de la reconversión, es el desajuste que ha habido entre este indicador y las tasas mensuales de inflación que han seguido presionando a la apreciación real, lo cual se traduce en un aumento del costo de la vida en dólares (aunque en menor medida que años anteriores) debido al avance de la fijación de pre cios en divisas norteamericanas. Esto implica más fricciones en los consumidores por aumentos de precios en moneda extranjera gracias a elemen tos relacionados a condiciones de mercado como competitividad de costos y la sensibilidad de la de manda de los consumidores, débiles por una muy mermada capacidad de ingresos.

La realidad es que, aun si todos los fondos libera dos se dispusieran para el crédito (lo cual es poco probable), la cartera de créditos podría aumentar en 60%, hasta unos USD 498 millones, pero seguiría representando alrededor del 1% del PIB, en com paración con el promedio regional de alrededor de 50% del peso de la cartera de créditos respecto al PIB. business venezuela

Lo preocupante del caso venezolano es que, aun con un levantamiento del encaje de forma completa, los depósitos totales de la banca representan apenas USD 2.183 millones, luego de una contracción del 88% res pecto a los volúmenes que manejaba en 2015, por lo que la capacidad de préstamo de la banca está muy re ducida.

Y las medidas para fomentar un incremento de los depósitos en el corto plazo pasan, en buena medi da, por fortalecer la estructura financiera en dólares de la banca, a través de medidas como la compensación intra e interbancaria en divisas, la optimización del sis tema de pagos dólar-dólar para mitigar las fricciones transaccionales en los mecanismos de pagos locales y el establecimiento de nuevas reglas macroprudencia les que mitiguen los riesgos sistémicos de retiros ma sivos. Todas decisiones que incrementarían la utilidad de depositar dólares en la banca y fortalecerían la con fianza en el sistema, facilitando al acceso a unos USD 2.600 millones en efectivo que circulan en el país y que al menos duplicarían el total de depósitos en la banca local, abriendo la puerta a un esquema de préstamos ligeramente más eficiente, aunque aún lejano de las métricas regionales como mencionamos antes.

Por ahora, para ambos grupos la alícuota quedó establecida en 3%, pero la nueva ley le otorga al Ejecutivo la potestad discrecional de realizar ajustes en la misma. En este sentido, es claro que el objetivo de la reforma es generar incentivos para aumentar el uso de los mecanismos formales en bolívares en primera instancia, desincentivando la escalada de la dolariza ción “en efectivo”, que es más compleja de incorporar a su alcance regulatorio para ampliar la base impositi va. A pesar de que sabemos que la medida busca pro business venezuela

Por otra parte, la reforma de la Ley a las Grandes Tran sacciones Financieras, aplicada con el propósito de extender su alcance a las operaciones realizadas en di visas en el territorio nacional (que entraría en vigencia a inicios de marzo), busca aprovechar el repunte de la dolarización para acumular mayores ingresos fiscales y elevar el incentivo para el uso interno del bolívar, en careciendo relativamente las transacciones en divisas extranjeras, un aspecto que comentaremos en las si guientes líneas.

La citada reforma se aplicará esencialmente para dos grupos de Transferenciasoperaciones:aterceros naturales o jurídicos en banca local, a través de un impuesto que va des de 2% hasta Transacciones8%.

fuera del sistema bancario hacia contribuyentes especiales, que implicarán un im puesto que oscila entre 2% y 20%.

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Más costos transaccionales: al emplearse me dios informales o pagos de divisas en efectivo, el manejo de efectivo, las necesidades de inter mediación y búsqueda de proveedores que no sean contribuyentes especiales implicarán nue vos costos para Implementaciónoperar.gradual de la reforma al IGTF: la baja capacidad fiscalizadora del Gobierno hará complicada y gradual su implementación en la economía, por lo que las empresas tendrán oportunidad de adaptarse a los nuevos esque mas.

Por su parte, algunos elementos endógenos relevan tes que podrían permitir un mayor dinamismo de la economía, son fundamentalmente una mejora sustan cial en la provisión de servicios públicos (electricidad, telefonía, agua, internet y combustible) que represen tan la principal restricción de oferta de la economía, además de la antes citada profundización de la do larización financiera que permitiría la compensación interbancaria en moneda extranjera, préstamos en divisas y la optimización del sistema de pagos, apo yando un repunte no solo de la actividad comercial, sino también de la productiva.

¿QUÉ ESPERAR DEL 2022? TRES CAMBIOS DE TENDENCIA Más allá de ese aspecto coyuntural, este año nuestra expectativa se mantiene en: crecimiento económico de alrededor de 7%, desaceleración de la inflación hacia unas tres cifras bajas (la menor desde 2015), y un tipo de cambio que seguirá desacelerando su aumen to gracias a las ventas controladas de divisas, mitigan do en buena medida los riesgos de una depreciación más pronunciada. En este escenario, y entendiendo el repunte del con sumo privado que esperamos, algunos sectores se verán beneficiados, similar a lo que esperábamos en 2021, como salud (particularmente el sector farma céutico), alimentos, comercio minorista, cuidado per sonal, tecnología y servicios profesionales, mientras que los sectores emergentes que serán relevantes son inmobiliario, químico y fintech

business venezuelaCOVER30b mover en mayor medida el uso de la moneda local, vemos muy baja la posibilidad de que este proceso sea revertido en el corto plazo, como han demostra do estudios recientes de procesos de dolarización y desdolarización en la región (Yeyati, 2020), donde las reversiones han llevado décadas de aplicación de medidas fiscales y monetarias que permitieron con trarrestar la desconfianza en la moneda local. Sin embargo, como mencionamos antes, frente la au sencia de un fortalecido sistema local en dólares, la reforma puede llevar a un clima de mayor informali dad y evasión a través de mecanismos de pago alter nativos que permitan evitar regulaciones, lo que muy probablemente aumente el costo de las operaciones en divisas por la necesidad de incorporar nuevos in termediarios; además, esta medida también impacta rá las estructuras de costos de los importadores. Por estas razones, pensamos que la ejecución progresiva de la reforma de la ley y su éxito, que debería tradu cirse en una mayor recaudación, quedará en última instancia supeditado a la capacidad de fiscalización del AunGobierno.así,notodo

barato no volverá: los nuevos prés tamos estarán indexados a los vaivenes del tipo de cambio, mitigando el impacto cambiario o en precios que pudieran tener.

lo que implica la aplicación de la ley es una mala noticia. La exención a operaciones cambiarias en banca nacional a particulares mantiene el objetivo de incentivar las aperturas de cuentas en divisas en el sistema local; es decir, podría derivar en una mayor bancarización de los USD 2.600 millones que circulan en efectivo, y generaría mayor capacidad de crédito. La medida también excluye las transaccio nes con instrumentos financieros del exterior (tarjetas de crédito o débito), y la recepción de remesas por vías oficiales, por lo que busca no afectar la recupe ración del consumo. Por último, a pesar de que aún es ambiguo conocer el impacto en ingresos fiscales, el Gobierno mantiene su política de buscar cerrar la brecha, y controlar más la inflación. En línea con lo mencionado, vale la pena concluir con algunos comentarios sobre estas nuevas medi das y su impacto en el clima de negocios local, lo cual implica el entendimiento de algunos mensajes derivados:Elcrédito

Mayor uso de instrumentos financieros del ex terior con los riesgos que implica: las exenciones a mecanismos fuera del sistema local mantienen el incentivo de uso de instrumentos financieros del exterior, pero implican amplios riesgos repu tacionales y financieros.

Estos factores facilitarían al Gobierno el aumento de la presión tributaria en divisas, que ha intentado apli car desordenadamente, como demuestra la reciente reforma de la Ley de IGTF, y seguir cerrando el déficit

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fiscal en línea con el objetivo de un mayor control so bre la inflación (y por ende una menor monetización del gasto público), un asunto que deberán tener en cuenta las empresas. Otros retos que deben asumir las empresas en el contexto actual son: el repunte de costos laborales asociados al proceso de encarecimiento de la vida en dólares, que impactará en otros componentes de su estructura de costos y gastos; la persistencia de di ficultades para conseguir financiamiento bancario; y las fallas en las cadenas de suministros globales que esperamos que se mantengan en 2022 debido a la in suficiencia de infraestructura global (puertos, barcos y Volviendocamiones).a los escenarios locales, si bien 2021 marcó la pauta de algunos cambios de tendencia importantes, 2022 debe confirmar si se trata de un verdadero punto de inflexión en la trayectoria de las variables y se profundizan los ajustes económicos pen dientes. Sin embargo, no debemos dejar de tomar en business venezuela b

cuenta que, para avanzar hacia un crecimiento soste nido y más significativo en Venezuela, se debe llegar a acuerdos de entendimiento político y generar un clima de seguridad jurídica más creíble que el mode lo actual de concesiones y opacidad que beneficia a pocos inversionistas privados. Además, hay que tomar en cuenta el bajo impacto social que aún genera una economía llena de productos de importación finales, sin impacto en la cadena productiva. El avance en los acuerdos políticos podría ser la base de una verdadera recuperación, a través de la reade cuación de la legitimidad en espacios internacionales y el mantenimiento de medidas de liberalización eco nómica. Esto le abriría paso nuevamente a Venezuela a mercados de capitales, con negociaciones de rees tructuración de la deuda, asistencia de multilaterales y la subsecuente atracción de inversionistas para aten der la emergencia humanitaria que atraviesa un sector importante de la población, todos temas para abordar en otro momento.

Alberto Medina del Río Chief Commercial Officer & Founder de DEATECH

Autoconscientes: esta IA puede ser consciente de sí misma y sus estados internos, y también puede predecir los sentimientos de otras per sonas por medio de inferencias. Una máquina podría lograrlo en forma muy rápida si fuera pro gramada específicamente para ello, aunque en la actualidad no existe alguna capaz de hacerlo.

El objetivo de la IA es hacer que los computadores piensen y actúen como los humanos. Fue un término acuñado en 1956 por John McCarthy, profesor de Stan Paraford. conseguirlo, se necesitan tres componentes

2015: la aplicación AlphaGo , diseñada por la empresa DeepMind , logró ganar a Lee Sedol. Por primera vez una máquina derrota a un pro fesional en este juego de tablero.

Alexa de Amazon , un asistente virtual, es capaz de decir qué vestimenta te conviene a partir de fotografías de la ropa que posees ac tualmente.

2017: nuevamente la empresa DeepMind ob tiene otro logro magistral a partir de una ver sión de su aplicación AlphaGo que inició con poco entrenamiento de las reglas del juego y usando aprendizaje profundo. Jugando contra sí misma, en pocos días logró alcanzar altos ni veles de conocimiento, logrando derrotar a los mejores programas de ajedrez, go y shogi (aje drez japonés).

Facebook emplea una aplicación denomina da Sentiment Analysis , centrada en las emo ciones que los usuarios plasman en sus muros.

UPS utiliza el big data para rediseñar las ru tas de los repartidores de paquetes. Esto per mitió a la empresa reducir en 85 millones los kilómetros recorridos y reestructurar de nue vo sus mapas para mejorar la experiencia del trabajador.

35business venezuela Digital transformation b

Amazon es capaz de dibujar las tendencias para dirigir al consumidor hacia el producto que está buscando, además de otros relacio nados. Logra personalizar el hábito de compra, destacando sus intereses en la página inicial y facilitando así el proceso.

La inteligencia artificial (IA) es la tecnología que busca imitar los procesos de la inteligencia huma na a través de la creación y aplicación de algorit mos creados en un entorno dinámico de computación.

Google logra múltiples automatizaciones al incluir inteligencia artificial para la automatiza ción de procesos, algoritmos de optimización y algoritmos de búsqueda, utilizando el procesa miento del lenguaje natural.

1997: un buen año para la IA; la máquina Deep Blue de IBM gana en ajedrez al campeón del mundo, Gary Kaspárov.

Teoría de la mente: en el campo de la psico logía es conocida como la capacidad de tener conciencia sobre el punto de vista de uno mismo y de los demás. Puede ser capaz de desarrollar creencias, intenciones, emociones, deseos, co nocimientos, así como saber que otros pueden tenerlos, y tomar decisiones basadas en dichos elementos. Todo esto puede permitir interaccio nes sociales entre una máquina y nosotros, pero aún no existe una inteligencia artificial capaz de llegar a este punto. Logros en la historia de la inteligencia artificial

Hoydadhumano,Cuantofundamentales:Sistemascomputacionales.Datosygestióndeestossistemas.AlgoritmosdeIAavanzados(código).másbusquemossimularelcomportamientomayorseránlosrequisitosdedatosynecesideprocesamientorequeridos.endía,existencuatrotiposdeinteligencia

2011: otro logro para IBM; su computadora Watson vence al campeón del juego de pre guntas Jeopardy.

2015: Apple compra Mapsense para mejorar su servicio de análisis de los datos generados por una infinidad de clientes que se conecta ban simultáneamente a Internet.

artificial: Máquinas reactivas: es la forma básica de IA, ca paz de realizar múltiples cálculos al momento en que reciben datos, para generar predicciones y tomar una decisión. Están diseñadas para realizar una tarea única, no poseen memoria para alma cenar datos y por lo tanto no tienen ni pueden almacenar experiencias previas para tomar distin tas decisiones. Memoria limitada: este tipo de inteligencias son capaces de almacenar datos, analizarlos para generar información, tomar decisiones y luego repetir este ciclo permitiéndole tomar decisio nes distintas con nuevo grupo de conocimientos generados. Como ejemplo, tenemos los vehícu los autónomos al captar datos como: dirección y velocidad, información de los demás vehículos cercanos, semáforos, cruces peatonales, etc. De esta forma, el auto determinará acciones como cambiar de carril para evitar obstruir el tráfico.

Roles del equipo de inteligencia artificial Data scientist: busca entender los datos y el nego cio para sumar valor a la organización con toma de decisiones e incorporación de información a los pro ductos de software. Para ello, su día a día contiene actividades como las siguientes:

, portal de búsqueda de empleo en tecno logía de Estados Unidos, reportó que entre 2015 y 2018 se han duplicado las ofertas de empleo relacio nadas con la IA. Se requiere de ingenieros de apren dizaje automático, ingenieros de visión tecnológica o científicos de datos, profesiones que, según este análisis, encajan mejor en las ofertas de trabajo de IA. Se prevé que haya más vacantes de empleo que profesionales disponibles para cubrirlas. Se visualiza que las carreras STEM (Ciencia, Tecno logía, Ingeniería y Matemáticas por su nombre en inglés) son las más indicadas para poder trabajar en IA. Pero quienes hoy trabajan en inteligencia artifi cial aseguran que los perfiles y los equipos multidis ciplinares son cada vez más necesarios para esta tec nología, por lo amplio del conocimiento requerido.

Diseñar y manejar modelos de machine learning para generar, proyectar y predecir sobre los datos. Desarrollar herramientas para monitorear la precisión de los datos. Automatizar procesos para recolectar y trans formar datos. Crear reportes en tableros con visualizaciones de información valiosa. Ayudar a implementar el uso de los datos para los productos, de la mano con el equipo de in geniería.

Comunicar los resultados en dashboards con visualizaciones fáciles de entender para la toma de decisiones y generación de estrategias.

Crear automatizaciones para ejecutar periódi camente esos procesos. Machine learning engineer: funciona dentro de equipos que construyen productos fuertemente ba sados en IA como los sistemas de recomendación de YouTube o Netflix. Para lograr esto, una machine learning engineer tiene como tarea escalar y robus tecer modelos de inteligencia artificial para funcio nar en sistemas de producción de software. Su día a día consiste en las siguientes actividades: Construir una robusta evaluación de métricas de modelos de machine learning. Diseñar y construir sistemas de machine lear ning.Crear y ejecutar pruebas A/B de los modelos. Monitorear el desempeño y funcionalidad de los sistemas de machine learning.

Colaborar directamente con data scientists y otras áreas de ingeniería de software para ase gurar la funcionalidad del producto final. El impacto económico de la inteligencia artificial pa rece ilimitado, algo que es sumamente prometedor. Se prevé un efecto muy positivo de estas tecnolo gías en el producto interno bruto a nivel mundial, siendo el continente asiático el más beneficiado.

Data engineer: trabaja para que los demás roles en un equipo de data science tengan información para el análisis. Se encarga de crear flujos de extrac ción, transformación y carga de datos para que los científicos puedan recuperar fácilmente los datos desde las bases especializadas para su estudio. Su día a día consiste en las siguientes actividades: Desarrolla y mantiene bases de datos y data pipelines de ETL que manejan gran volumen de datosExtraerbrutos.datos de diferentes fuentes como ba ses de datos estructuradas y no estructuradas, API y Preparararchivos.losdatos para que sean usados para análisis.Almacenar la información en data warehouse.

Sobre el tipo de recurso que se requiere para esta Indeedtecnología

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Obtener, limpiar y procesar datos estructura dos y no estructurados de distintas fuentes.

Data analyst: se encarga principalmente de ex traer datos recolectados y analizarlos. Para ello, su día a día tiene estas actividades: Trabajar con gerentes y otras personas de la organización para identificar necesidades de in formación.Extraerdatos de fuentes con SQL o Python. Limpiar y organizar los datos para su análisis. Analizar los datos para la identificación de pa trones y tendencias que se puedan convertir en información accionable.

Ante tal panorama, no es de extrañar que el núme ro de patentes de IA se multiplique anualmente. Un patrón similar de interés es el registrado por los in versionistas en las startups de IA, cuya financiación se ha sextuplicado entre 2015 y 2020. business venezuela

La IA está innovando en las relaciones de los hu manos con los materiales. Se está implementando para desarrollar nuevos materiales en tecnologías “limpias”, tales como baterías, paneles solares, etc. Hoy en día, crear un nuevo material requiere de entre 15 y 20 años, según los expertos. La tec nología de IA permitirá reducir estos tiempos en gran Realmentemedidano

Digital38 transformationb

La tecnología cuántica facilitará el diseño de me dicamentos y las pruebas de estos Hoy en día, los químicos y farmacéuticos construyen sus diseños en base a las propiedades moleculares, y deben sintetizar numerosas variables para probar sus medicamentos y predicciones. Una nueva rama llamada computación cuántica podrá transformar este proceso engorroso y costoso. Así, se podrían realizar numerosos diseños en paralelo que podrían ser probados gracias a la tecnología cuántica.

Automóviles: en vehículos autónomos aplicado a sus sistemas de frenado, aceleración, cambio de carril, navegación y prevención de colisiones.

Finanzas: a través de algoritmos se pueden iden tificar cambios inesperados en la detección de frau de, y mantener o retirar inversiones en la bolsa para optimizar resultados en el comercio de acciones.

Videojuegos: es implementada de forma constan te y rutinaria, por ejemplo, para dar comportamien tos a NPC (personajes no-jugables).

Publicidad: implementando modelos estadísticos que analicen la actividad online de las personas, se pueden crear buyer personas de forma automatiza da y ahorrar costos en segmentación de anuncios que se adapten a audiencias específicas.

El expresidente Obama sufrió la difusión de unos videos falsos cuando estaba al frente de la Casa Blanca, en los que se le escuchaba decir frases que nunca había pronunciado.

Los avances en IA aumentan vulnerabilidad de los sistemas de seguridad Nuestra sociedad cuenta con sistemas informáticos de defensa y de seguridad en edificios, hogares, instituciones financieras, ejército, entre otros. Hoy en día se contabilizan numerosos ejemplos en los que estos sistemas han sido quebrantados.

Riesgo para los doctores en diagnósticos y en tra tamientos si no hacen uso del machine learning Recientemente, unos investigadores chinos y ameri canos han desarrollado un sistema basado en inteli gencia artificial para la detección de enfermedades infantiles comunes, desde una simple gripe hasta una meningitis. Para ello, han recopilado y procesa do más de 1,3 millones de registros de casi 600.000 Elpacientes.DoctorKang Zhang, director de Genética Ocular de la Universidad de California, ha creado su propio sistema que detecta signos de ceguera diabética, basándose tanto en texto como en imágenes mé dicas.

sabemos lo que nos depare el fu turo con esta tecnología; seguramente veremos grandes progresos, así como grandes fracasos por su mal uso. Lo cierto es que el futuro aún lo están construyendo los humanos, y -al estilo de los libros de Isaac Asimov- tal vez en un horizonte no muy lejano la historia sea escrita por la inteli gencia artificial. business venezuela

Con el crecimiento de la IA, estos sistemas son los de mayor riesgo de ser hackeados. Avances en fabricación en materia de precisión atómica

Principales segmentos financiados Los proyectos centrados en aprendizaje automá tico, el cual permite a las computadoras adquirir conocimientos sin ayuda humana, son unos de los segmentos principales. Para mediados de junio de 2019, la inversión en aprendizaje automático ascen dió a más de 45.000 millones de dólares estadou nidenses, entre aplicaciones y plataformas relacio nadas. También en el segmento de procesamiento del lenguaje natural que facilite la interacción en tre humanos y máquinas a través de funciones tales como el reconocimiento de voz o la predicción de palabras y textos. El volumen de capital invertido en este mercado superó los 8.000 millones de dólares a mediados de 2019, y se esperan ingresos superiores a los 17.000 millones de dólares en 2021. ¿Dónde se utilizará la inteligencia artificial? Hoy en día la inteligencia artificial puede implemen tarse en múltiples campos como: Salud: en clínicas y hospitales para la dosificación de medicamentos a través de análisis matemáticos que determinan las cantidades precisas.

Oswaldo Ramírez C. Fundador y director de ORC Consultores y de Frequency58

Los resultados son alentadores, ya que desde finales del 2020 hemos observado un mayor protagonismo del sector privado con un claro objetivo: hacer crecer al país, lo cual de he cho se vio reflejado en un PIB del sector privado positivo en 2021 (mientras que el del sec tor público fue negativo). Quizás bajo la premisa del Gobierno de Maduro, según la cual el sector privado responderá de manera racional a las oportunidades que están dándose, o quizás porque decidieron actuar al margen del terreno político y salirse del conflicto gobierno-oposición; al final del día, sus actuaciones, al menos desde el punto de vista de la opinión pública, están dando resultados, sea por ROI positivos, sea por una apuesta a nuevos esquemas de inversión, o sea porque Venezuela entró en una etapa de pragma tismo económico que permite, por ahora, tener expectativas positivas y aprovechar las oportunidades que se presentan.

D urante la última década, Venezuela ha estado atravesando una crisis estructural compleja, en la que la población y las instituciones parecen haber perdido el rum bo. Esa incertidumbre acerca del futuro, el recelo entre los ciudadanos y la falta de confianza hacia los organismos del Estado (pero también hacia la mayoría de los actores sociopolíticos y económicos), así como una crisis de liderazgo, han llevado a plantearse la interrogante: ¿Qué deben hacer estos actores para reconectar con los diferentes stake holders, aumentar su capital social, tener un impacto positivo en sus comunidades, hacer país, y a la vez cumplir con su razón de ser (en el caso de las empresas) de tener retornos positivos de su inversión?

La Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE) define la con fianza como “la creencia de una persona de que otra persona o institución actuará de forma coherente con sus expectativas de comportamiento positivo”. Cabe hacer la pre gunta: ¿Qué comportamientos positivos esperan los ciudadanos de los actores socioe conómicos y políticos? ¿Esa brecha de expectativas puede estar contribuyendo a la crisis que tiene el país o, por el contrario, es círculo vicioso entre expectativas no satisfechas impulsadas por la crisis política?

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Desde ORC Consultores, con nuestro producto Frequency58, hemos estado midiendo un conjunto importante de variables de la opinión pública (actitudes, percepciones, co nocimiento, entre otras), que en muchos casos no son tomadas en cuenta por actores socioeconómicos para efectos de medir otras variables claves en sus procesos de plani ficación y estrategia. Una de estas, la confianza en el trabajo que realizan por el bienestar de Venezuela , se ha convertido en una medida para entender esa responsabilidad que existe (así no se tenga conciencia de esto), de lo que esperan los ciudadanos de este actor tan importante para la reconstrucción del país.

En dos cortes del Frequency58 medimos la confianza en la empresa privada y en las transnacionales, que comparativamente están entre los actores mejores evaluados en el país. Dichos estudios consistieron en la aplicación de un cuestionario, vía telefónica, a personas naturales de ambos géneros, mayores de 18 años e inscritas en el Registro Electoral del CNE, en los meses de septiembre (campo: 20-28SEP21, 1.050 muestras, confiabilidad 95%, error ±2,5%) y noviembre de 2021 (campo: 23-30NOV21, 1.009 mues tras, confiabilidad 95%, error ±2,6%).

Generaciones: Z 18-24 años, Y 25-40 años, X 41-55 años, BB Baby Boomers 56.75 años, GS Generación Silente +75 años.

Confianza en la labor de la empresa privada por el bienestar del país Frequency58 septiembre 2021. Campo: 20-28SEP21, 1.050 muestras, confiabilidad 95%, error ±2,5%.

Confianza en la labor de las empresas transnacionales por el bienestar del país Frequency58 noviembre 2021. Campo: 23-30NOV21, 1.009 muestras, confiabilidad 95%, error ±2,6%.

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Generaciones: Z 18-24 años, Y 25-40 años, X 41-55 años, BB Baby Boomers 56.75 años, GS Generación Silente +75 años.

Regiones: Central (Aragua, Carabobo, DC, La Guaira y Miranda); Occidental (Zulia, Lara, Táchira, Falcón, Mérida, Trujillo y Yaracuy); Oriental (Anzoátegui, Sucre, Monagas y Nueva. Esparta); Llanos (Portuguesa, Guárico, Barinas, Apure y Coje des); y Guayana (Bolívar, Amazonas y Delta Amacuro). venezuela

Regiones: Central (Aragua, Carabobo, DC, La Guaira y Miranda); Occidental (Zulia, Lara, Táchira, Falcón, Mérida, Trujillo y Yaracuy); Oriental (Anzoátegui, Sucre, Monagas y Nueva. Esparta); Llanos (Portuguesa, Guárico, Barinas, Apure y Cojedes); y Guayana (Bolívar, Amazonas y Delta Amacuro).

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Al observar estos datos en forma desagregada, se presentan algunas oportunidades. Si bien los resul tados muestran números positivos en general (59% y 57% de confianza respectivamente), hay áreas en las que se puede trabajar para mejorar esos indicadores; por ejemplo, entre los centennials, esa generación Z que se está incorporando al mercado laboral, la con fianza presenta la medición más baja. ¿Está la empre sa privada creando programas, incentivos, y oportuni dades para ellos?

Robert Putnam creó el concepto de capital social, el cual define aquel conjunto de activos intangibles que poseería una persona o una sociedad -por ejemplo, su red de relaciones sociales-, y que les permitirían obtener otros resultados como la mejora de la renta o el crecimiento económico. La relación sería la siguien te: a mayor capital social, mejores resultados (en tér minos económicos, de igualdad, etc.). Pero también uno de los efectos está relacionado con la confianza: a mayor capital social, mayor confianza.

PUTNAM, R.; LEONARDI, R. y NANETTI, R. (1993): Making Democracy Work. Civic Traditions in Modern Italy, Princeton, Princeton University Press.

Un determinante fundamental de la confianza insti tucional sería la postura de partida de una sociedad en relación con la confianza general. Esta, a su vez, vendría determinada por el grado de desarrollo de la esfera pública en un país. El grado de confianza específico de una sociedad en relación con sus insti tuciones y, en particular, la evolución de la misma, se explicaría teniendo en cuenta el desempeño de di chas instituciones y su calidad institucional (Espinal, Hartlyn y Kelly, 2006). Lo esperable sería que un mejor desempeño y una mayor calidad institucional condu jeran a mayores niveles de confianza institucional. Si los venezolanos están confiando en la empresa privada, hay por delante la construcción de un mejor país. business venezuela

ESPINAL, R.; HARTLYN, J. y KELLY, J. (2006): “Performance Still Matters. Explaining Trust in Government in the Dominican Republic”, Compara tive Political Studies, vol. 39, nº 2, pp. 200-223

¿Y qué sucede con el otro extremo de la curva, los mayores de 75 años, que en muchos casos pertene cen a ese conjunto de personas ya retiradas, depen dientes de pensiones de jubilación? ¿Puede la em presa privada hacer más por ellos o, simplemente, al prestar sus años de servicio y pasar a retiro quedan en el olvido, y por ello evalúan negativamente al sector?

Bowles y Gintis (2002), indicaron que “el capital social se refiere generalmente a la confianza, la preocupa ción por los asociados, la voluntad de vivir según las normas de la propia comunidad y de castigar a los que no lo hacen”. ¿Pueden los venezolanos estar cas tigando o premiando con esas evaluaciones de con fianza/desconfianza a los actores socioeconómicos y sociopolíticos, al no satisfacer sus expectativas?

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Esta evaluación de confianza, y que además esté en números positivos, nos permite creer que se puede estar entrando en una nueva etapa para el desarrollo de capital social, en el que los ciudadanos vean más allá del Estado y volteen su mirada a las empresas como motor fundamental del progreso.

Referencias

ALGAN, Y. (2018): “Trust and social capital”, en STIGLITZ, J. FITOUSSI y M. DURAND (eds.): For Good Measure: advancing research on well being metrics beyond GDP, París, OECD, pp. 283-320. ALGAN, Y. y CAHUC, P. (2014): “Trust, growth and well-being: new evidence and policy implications”, en P. AGHION y S. DURLAUF (eds.): Han dbook of Economic Growth, vol. 2, Elsevier, pp. 49-120. ALGAN, Y.; CAHUC, P. y SCHLEIFER, A. (2013): “Teaching Practices and Social Capital”, The American Economic Review, vol. 5, nº 3, pp. 189-210. BOWLES, S. and GINTIS, H. (2002), “Social Capital and Community Governance”, Economic Journal, 112(Features), F419-436.

HABERMAS, J. (1989): The structural transformation of the public sphere: an inquiry into a category of bourgeois society, Cambridge, MIT Press. ORC CONSULTORES (2021). Estudio de opinión pública Frequency58, octubre. ORC CONSULTORES (2021). Estudio de opinión pública Frequency58, noviembre.

Ninfa Rivero Samar Hokche VenAmCham VenAmCham Yusmery Rojas Directora de Brandketing Consulting

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Cuantiosos estudios, pulsos e investigaciones se han estado realizando desde entonces por reconocidas consultoras para indagar el grado de afectación que ha repercutido en las organizaciones, además de las acciones que han tenido que implementar para rein ventarse, emerger y mantenerse operativas, brindando así un panorama de las mejores prácticas al respecto, lo que representa un insumo informativo que ha resultado muy va lorado por las empresas para la toma de sus decisiones puntuales en todo este proceso que nos ha tocado vivir. No obstante, nos atrevemos a afirmar que esta crisis también ha aligerado cambios po sitivos, entre los que podemos destacar la hiperaceleración de la digitalización de los negocios y el auge del comercio electrónico. Según Cavecom-e (Cámara Venezolana de Comercio Electrónico), en 2021 hubo un crecimiento de 2.000%, aumento acelerado por la necesidad de muchas empresas y comerciantes de migrar a la tecnología para mantenerse activos en el mercado, lo cual originó una transformación de los procesos comerciales para muchas organizaciones, entre otras cosas. Las empresas que hacen negocios entre ellas (B2B – Business to Business) no escapan ni de la afectación, ni del impacto de esta digitalización. El Comité de Marketing B2B de la AMKT (Asociación de Marketing de España) realizó en febrero de este año un taller al respecto, en el que se destacó cómo las organizaciones B2B han tenido que impulsar, por una parte, las estrategias de experiencia digitales, aproximándolas o asemejándolas cada vez más a las utilizadas comúnmente por las empresas B2C (Business to Consumer), pero que paralelamente han tenido que reinventar sus procesos comerciales, implemen tando nuevas estrategias de ABM (Account Based Marketing) - planificación de marke ting centrada en establecer cuentas predefinidas (potenciales) para realizar campañas con el fin de atraerlas e interactuar con ellas – que requieren un mayor apoyo y alineación entre las áreas de mercadeo y ventas, reestructurando así muchos de sus antiguos pro cesos en estas áreas.

Con el fin de analizar la realidad e impactos de estos modelos de negocios y sus empre sas en nuestro país, así como también entender sus prácticas y tendencias de marketing y ventas, y sus principales retos y prioridades, la Cámara Venezolano-Americana de Comercio e Industrias (VenAmCham) y Brandketing Consulting decidieron llevar a cabo el estudio “Las empresas y los negocios B2B en Venezuela”, un segmento de mercado poco analizado a profundidad en nuestro país, al menos recientemente.

No es un secreto que la pandemia ha traído cambios sustanciales en todos los ámbitos. Las empresas a nivel global se vieron muy perjudicadas, sobre todo en sus inicios, lo que las condujo a la imperiosa necesidad de hacer modificacio nes importantes en sus estrategias, en su forma de operar y hasta en sus estructuras.

La demografía de estas 86 empresas participantes es la siguiente: El 47% de las empresas participantes tienen un modelo de negocios en el que convergen el B2B y el B2C; es decir, son empresas que no gestio nan un solo tipo de comprador, sino que en dis tintas áreas o unidades de negocios dentro de sus estructuras se trabajan tanto con clientes “empresa” como con clientes particulares “con sumidores o usuarios”. Muy seguido, 41% de las empresas, sí manifestaron tener negocios cien por ciento B2B, lo que denominamos Business to Business “puras” que tratan solo con un tipo de clientes (empresas, nunca un particular).

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Ficha técnica del estudio

En el mes de enero de este año diseñamos una encues ta digital con 14 ítems distribuidos en 4 categorías de medición: ¿cómo opera mi empresa hoy?; ¿cómo ope ra mi área de negocios?; ¿cómo vamos en cuanto a las tendencias globales?; y retos para 2022, el cual fue pos teriormente digitalizado y procesado con el apoyo téc nico del aliado tecnológico Concepcion Solutions.

La encuesta digital circuló activamente del 24 de enero al 18 de febrero a través de VenAmCham y Brandketing Consulting a sus bases de datos, por medio de un llamado o invitación a participar dirigi do específicamente a aquellas empresas que, de al guna manera, contemplaran el modelo de negocios B2B dentro de sus estrategias de comercialización.

Ya para las primeras semanas del mes de marzo se procesaron los datos de 86 empresas participantes.

Dentro de los sectores con mayor representatividad de las empresas que participaron, destacan notoria mente las de servicio profesional o consultoría (26%), consumo masivo (16%), comercialización e importación (15%), tecnología y telecomunicaciones (14%), entre muchas otras con menores niveles de participación. venezuela

Son en su gran mayoría organizaciones con origen de capital nacional (78%) y con infraestructuras de peque ño a mediano tamaño, empleando a entre 11 a 250 trabajadores como máximo, según la escala de clasifi cación realizada para el estudio.

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¿Cómo opera mi empresa hoy?

Este comportamiento fue también similar para todos los modelos de negocios; el 59% de las empresas enfocadas en B2B2C (que tienen como usuario final de sus productos a un consumidor particular, pero que su cliente es el distribuidor/intermediario) fueron las que reportaron mayor crecimiento en ventas Muy contrariamente, el 60% tanto de las empresas de servicios profesionales/ consultoría, como la banca/ seguros, reportaron un decrecimiento en sus ventas de hasta el 30%, comparadas con el año 2020, justo antes de declararse la pandemia. Por otro lado, el 59% de las organizaciones en ge neral manifestaron tener igual o mejor resultado financiero en la actualidad. En este sentido, el 100% de las empresas de logística/transporte reportaron mejoras financieras, con incrementos de hasta un 50% en sus resultados; le siguen el industrial -75% de sus compañías manifiestan crecimientos de hasta el 30%, delante de los sectores de consumo masivo, salud/ farmacia y tecnología/telecomunicaciones.

1.- Empresas con mayores ventas y menos capital humano Al solicitar a las organizaciones que comparasen las dimensiones de su negocio desde justo antes de anunciarse la pandemia (febrero de 2020), a las que poseen en la actualidad, obtuvimos que aproximada mente la mitad de las empresas han crecido o aumentado sus resultados tanto en ventas como en cartera de clientes.

Cuando detallamos estos resultados, podemos apre ciar que este “crecimiento” viene en buena parte impulsado por el sector industrial; el 100% de las empresas de este sector manifiestan tener más ven tas, al menos en un 50%. Le sigue consumo masivo, con aumento de ventas hasta en un 30% en el 79% de estas empresas. Muy de cerca están las asociadas al sector salud y farmacia, logística/transporte, al igual que las de tecnología y telecomunicaciones.

En cuanto a las organizaciones por su modelo de ne gocio, el 49% de las empresas B2B puras reporta ron obtener mejores resultados financieros que en febrero de 2020.

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Sin embargo, al igual que con las ventas, el 59% de las compañías de servicios profesionales/consultoría manifestaron que sus resultados financieros son infe riores a los del año 2020. No obstante, aunque en líneas generales contamos con resultados que proyectan ser positivos para las empresas, nos encontramos con un resultado que, a simple vista, pareciera paradójico, y es que el 44% de ellas manifiesta tener estructuras organizativas más pequeñas, contar con menos “headcount” o capital humano, si lo comparamos con febrero de Los2020.sectores más afectados por esta medida son los de banca/seguros y servicios profesionales/consulto ría; el 60% de ellos afirmaron achicar sus estructuras en hasta un 50% el primero y 15% el segundo.

2.- Los mayores desafíos son de orden financiero Congruentes con la mayoría de las investigaciones que se han realizado sobre los efectos de la pande mia en las organizaciones, tanto en el país como en 49business venezuela

3.- El trabajo híbrido llegó para quedarse En cuanto a la forma de operar de las empresas, el 61% de las ellas manifestaron que este 2022 optarán por trabajos de tipo híbrido, donde se combina lo pre sencial con el teletrabajo, con la variación de la moda lidad en que se estará implementando.

Este resultado coincide con las respuestas que VenAmCham obtuvo recientemente en la encuesta flash que se realizó en su evento “Perspectivas Eco nómicas”, llevado a cabo el pasado 17 de febrero, donde el 62% de los participantes manifestaron que el método de trabajo que predominará durante este año será el híbrido.

Destacan, en primer lugar, un 22% que lo flexibilizará por niveles o tipos de cargos, un 19% por horarios y/o días de la semana, seguidos por un 11% según el área funcional y otro 9% que flexibilizarán según los picos de contagio o niveles de exposición al virus de sus colaboradores dentro de la organización.

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El 48% de las empresas manifestó que actualmente sus áreas de mercadeo, comercial y atención al cliente están fusionadas en una sola gerencia o dirección, con objetivos y metas globales y específicos. business venezuela

Sin embargo, y contrario a estos resultados, pudimos observar que el 43% de las empresas con modelo de negocios B2B + B2C, participantes de este estudio, señalaron que estarán volviendo a la modalidad 100% presencial. Igual forma de pensar lo tiene el 75% de las empresas del sector de logística/transporte. ¿Cómo opera mi área de negocios?

4.- ¿Mercadeo y ventas más unificado?

el mundo entero, las empresas que participaron en este estudio manifestaron que sus principales proble mas para operar han sido de orden financiero; 7 de los principales 10 desafíos corresponden a diversos problemas de este orden. Estos resultados son similares para todos los sectores y modelos de negocio de las empresas participantes.

Por otro lado, las funciones de mercadeo podrían estar orientadas hacia el producto o hacia el cliente. En el primer caso, se generan fallas en el diseño de productos y servicios, porque en el proceso no tiene fuerza la voz del cliente. Pero cuando el mercadeo se orienta hacia el cliente, las empresas logran más ventas y lealtad”, concluyó.

5.- Tres Generaciones en convivencia comercial: baby boomers - X - millennials

El 63% de los clientes y el 33% del área de ventas son generación X, el 40% de los líderes de merca deo son millennials, mientras sus CEO resultan ser baby boomers en un 40% de las empresas. En todos los sectores y modelos de negocios vemos que in business venezuela

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Ahora bien, sería interesante ver cómo esa gerencia combina cada uno de estos componentes, tomando en cuenta que la mayoría de los errores de los vende dores se originan en fallas de la atención que brindan a sus clientes.

Sin embargo, estadísticamente en casi una misma proporción, el 41% indicó que, muy al contrario, estas cuentan con áreas o gerencias independien tes para mercadeo, comercial y atención al cliente, cada una con objetivos, metas y KPI asociados a su gestión. Con esta práctica sobresalen en un 64% el sector de consumo masivo y el de tecnología/ telecomunicaciones en un 50% Al observar las inclinaciones tan marcadas de algu nos sectores en unificar las áreas de mercadeo y ven tas, y tomando en cuenta la reflexión inicial de este artículo sobre el evento realizado por El Comité de Marketing B2B de la AMKT (Asociación de Marketing de España), decidimos compartir los resultados pre liminares con el experto en marketing y ventas, pro fesor Juan Carlos Jiménez, y le consultamos sobre cuál consideraba como la mejor práctica, si unificar o no estas gerencias, además de solicitarle su mejor recomendación para las empresas en Venezuela, y nos respondió textualmente: “ Me sorprende gratamente que la mayoría de las empresas encuestadas cuentan con una gerencia unificada de mercadeo, ventas y atención al cliente. Esta es una buena práctica gerencial básica, porque cada uno de estos componentes debería hacer si nergia con los otros. En este sentido podemos decir que, conceptualmen te, las ventas son una subparte del mercadeo y la atención al cliente es una subparte de las ventas y del mercadeo.

Los sectores con mayor tendencia a unificar estas áreas son: en un 80% las empresas del sector banca/ seguros; 75% farmacéutico/salud y las de logística/ transporte; el 54% de las empresas de comercializa ción e importación; así como el 73% de las empresas con modelos de negocios B2B2C en general.

Adicionalmente consultamos si estos perfiles o carac terísticas generacionales eran considerados o toma dos en cuenta a la hora de establecer las estrategias de relacionamiento y abordaje comercial. La opinión recogida con esta pregunta estuvo muy dividida: el 48% sí las contempla, mientras que un 47% no lo hace; es decir, mitad y mitad. Las empresas B2B son las que, en su mayoría, toma en consideración estos perfiles; así lo manifestaron el 58% de las empresas de este modelo de negocios. En mismas proporciones las empresas de banca/seguros, servicios profesionales/consultoría y las de tecnología/ telecomunicaciones. Preocupa que el 100% de empre sas de los sectores industrial/manufactura, farmacéu tico/salud no los están considerando en lo absoluto.

6.- Potenciar las ventas es la prioridad de las estra tegias de las empresas para este 2022 El ranking de los 5 niveles de importancia de las prioridades plasmadas en los “Business Plan” de las empresas en la actualidad se puede enumerar así: Podemos observar algunos sectores con priorida des distintas a esta puntuación general, entre los que Banca/seguros:destacan: donde su tercera prioridad es la revisión de precios, costos y márgenes; la cuarta es la innovación y transformación digital del ne gocio; y la quinta el análisis de la

Para las empresas de servicios profesiona les/consultoría se cuela como cuarta priori dad la necesidad de generar oportunidades de networking con el mercado.

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tervienen estas tres mismas generaciones con pa trones similares al promedio general.

7.- Redes sociales, web, networking y eventos son, por excelencia, los canales de promoción que serán mayormente utilizados por las empresas este año No podemos asegurar que la pandemia ha cambiado o modificado todas y cada una de nuestras prácticas y formas de actuar en la actualidad. La verdad es que, según los encuestados, este año vamos a retomar mu chos de los canales tradicionales que hemos solido emplear por años para promocionar nuestras marcas:

jarcomomercadoclientedeprioridadComercialización/importación:competencia.suterceraesredefinirsusestrategiasyplanmercadeo,lacuartaeslaexperienciadelylaquintadeterminareltamañodesuactual.Enelsectorindustrial/manufacturerosecuelaterceraprioridadlanecesidaddetrabaensuscomunicacionesylasredessociales.

8.- Los resultados se medirán por el sonido de la caja registradora de las empresas Los tres principales KPI empleados para medir el al cance de las metas establecidas y el éxito de sus estra tegias están asociados a resultados enfocados en la demanda: el 69% de las empresas mide el crecimiento en ventas, el 65% su crecimiento en cartera de clientes y el 40% en ventas por unidades de productos o servicios.

El 32% de las empresas de servicios profesiona les patrocinan o desarrollan estudios e investi gaciones El 27% de las empresas de servicios profesio nales/consultoría aprovechan los blogs y newsletters. El 25% del sector industrial/manufacturero pa trocina eventos deportivos.

Otros medios o canales específicos que emplean al gunos sectores: El 75% del sector de logística/transporte utiliza el patrocinio de eventos digitales El 55% de las empresas B2B2C, el 50% del sec tor farmacéutico/salud y el 36% de consumo ma sivo se apoyan en los influencers. El 40% de la banca/seguros el SEO & Google Ads El 36% de consumo masivo y el 27% de las em presas B2B2C se apoyan con promotoras e impulsadoras en los puntos de ventas

En cuanto a los clientes potenciales, un 63% afirma que son ellos quienes los demandan y los buscan di rectamente, el 52% asegura que ubican a las empresas que están activas en el mercado, y un 47% apela a las redes sociales para hacer su captación.

Los nuevos aliados de negocios son seleccionados en el siguiente orden: el 60% por las recomendaciones de gente cercana a las empresas, un 53% lo hace bus cando a los líderes referentes en su mercado natural, y otro 47% lo busca a través de las cámaras o gremios.

Un 37% se enfoca en la satisfacción del cliente, y otro 24% en la generación de nuevos leads. Todos los sectores y modelos de negocios usan prácti camente los mismos KPI.

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Por su parte, para captar nuevos proveedores tam bién se apegan a las recomendaciones de terceros en un 71% de los casos, un 52% manifiesta buscar en Internet, y otro 47% recurre a las empresas que están activas en el mercado.

9.- Las recomendaciones se imponen, son “los reyes del negocio” Les consultamos a las empresas, ¿cómo seleccionan a las organizaciones o personas con quienes podrían es tablecer nuevas relaciones comerciales?

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La novedad que nos genera la pandemia, en este sen tido, es la incorporación en nuestros planes de los we binars o eventos online.

En nuestro estudio, el 65% de las empresas declaró que la experiencia del cliente es un objetivo estratégico para su organización Para las empresas del sistema financiero (banca/ seguros), esta afirmación cobra mayor importancia, pues el 100% de ellas así lo aseveró, y el 75% de los sectores de tecnología/telecomunicaciones y servi cios profesionales/consultoría también lo conside ran de esta manera. Para ahondar un poco más en la importancia de con siderar o no “el servicio” como un objetivo estraté gico, y en especial de las empresas que hacen nego cios en modelos B2B, consultamos a Luis Maturen, CEO de Datos Group, quien nos regaló su aprecia ción, la cual citamos textualmente: “La medición del servicio que presta la empresa es un objetivo estratégico y una necesidad fundamen tal que permite mantener la competitividad de la or ganización; una buena experiencia es algo que los clientes dan por sentado, y no tenerlo puede poner en peligro la continuidad del negocio. Actualmente existen nuevos elementos para diferenciarse, y esta experiencia del cliente se expande ahora a otras di mensiones: la buena experiencia o el servicio que prestamos a los integrantes de la organización, a los proveedores, a la comunidad; estas nuevas di mensiones del servicio también deben ser medidas y pasar a ser el objetivo estratégico de la empresa.

Un elemento que en ocasiones se olvida es que, por encima de la medición del servicio, está la compa ración de nuestra experiencia con la de nuestros competidores. Sin medir la calidad del servicio de las otras organizaciones en el sector y compararla con la propia, podríamos tener una visión parcial y distorsionada de la medición del servicio” .

Hay sectores como la banca/seguros, el de comercia lización/importación y el de servicios profesionales/ consultoría que tienen una preponderante preferencia por la utilización de las redes sociales para la selección tanto de aliados, clientes potenciales como de posi bles nuevos proveedores.

10.- La experiencia del cliente, una prioridad orga nizacional Un estudio de Deloitte (España), realizado justo an tes de la pandemia, arrojó que el 88% de los encues tados reconocieron que la gestión de la experiencia de cliente en su organización es importante; sin em bargo, solo el 57% de los encuestados lo consideró un objetivo estratégico.

Y en este particular, un 66% confirmó tener la práctica de medir la satisfacción de sus clientes y sus niveles de lealtad, justo en la misma proporción que quienes consideran el servicio como un objetivo estratégico. Cabe la pregunta: ¿será que quienes le dan ese nivel de importancia son los únicos que lo miden?

El 47% de las empresas realiza esta medición pos tventa al cerrar cada proyecto, negociación o entrega de productos o servicios. Por su parte, el 60% del sec tor de logística/transporte lo realiza anualmente.

11.- Tecnología presta a mejorar la calidad del servicio

El 65% de los encuestados afirmó que ha puesto en marcha iniciativas empresariales de mejora basadas en la tecnología tanto en el back-office como en el front-office. Las empresas B2B + B2C son las que más iniciativas de este tipo han tenido, según afirmó el 73% de las empresas con este modelo de negocio.

Una buena experiencia de compra y la generación de un sentimiento de inclusión suman a la retención de clientes, independientemente de la metodología uti lizada. La interactividad está ligada al uso de tecnolo gía, donde la comunicación con el usuario juega un rol vital. Entre las estrategias más funcionales en las que las empresas encuestadas coinciden para ambos años, se encuentran el e-mail marketing personalizado y el marketing relacional. Las empresas de modelos de negocio B2B pura, coin ciden en hacer foco para el 2022 en la interactividad business venezuela

En cuanto a los sectores con mayores expansiones tec nológicas en pro de mejorar sus servicios y procesos destacan: el 92% de las empresas de tecnología/tele comunicaciones, el 85% del sector comercialización e importaciones, el 80% de la banca/seguros, y el 75% de las empresas de logística/transporte y de farmacia/ Solosalud.un 15% de las empresas expresó no contar con ningún tipo de mejora tecnológica implementada re cientemente. 12.- La mayor tendencia este 2022 será propiciar más interactividad La práctica primordial, cuya implementación y optimi zación se ha visto como un factor clave durante el 2021 y cuyo valor se mantendrá a través del 2022, será la interactividad con los clientes y usuarios (74,4 % de las empresas para el 2021 y 82,6% para el 2022).

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con los clientes y marketing relacional (representan do un 80% cada una), seguidos del inbound marke ting (77%) y estrategias de retención y fidelización Todas(77%).

Por el otro lado, alrededor del 62,8% de las empre sas han realizado eventos corporativos (virtuales y presenciales), con un ligero aumento para el 2022, llegando a un 67,4%. Esto, de alguna manera, suma a la interactividad con los usuarios y también visibi lizan que la contingencia del COVID-19 no ha dete nido el crecimiento ni la búsqueda de opciones por parte de las empresas.

estas metodologías vienen acompañadas de esquemas estratégicos de retención de clientes, donde la generación de contenido (educativo o de utilidad para el usuario) son necesidades casi bási cas. Durante el transcurso del 2021 se calculó un pro medio de 66% de empresas que aseguraron enfocar se en la generación de contenido implementando un inbound marketing, y para el 2022 fue del 75% de las empresas, representando un aumento del 15% con respecto al año anterior.

Según el informe de la firma Deloitte sobre tenden cias de marketing global de 2022, “el 75% de los eje cutivos globales invertirá más en ofrecer experien cias híbridas durante los próximos 12 meses”, por lo que conocer a tus clientes y audiencias sigue siendo clave para una selección adecuada de los formatos.

Seguidoadecuada.de esto, la innovación, en relación al ser vicio o el lanzamiento de nuevos productos al mer cado, es considerado el tercer mayor reto para las empresas. Esto en muchas ocasiones se debe a la falta de creativos competentes, malas estrategias de marketing, y en general a una pobre cultura de la innovación dentro de la empresa, sumada a las complicaciones que confiere concebir ideas nuevas y Adicionalmente,originales.

En cuanto a las empresas con modelos de negocio B2B + B2C, pudimos observar una tendencia similar: las estrategias a implementar para este año se enfo can en el e-mail marketing (85%), interactividad con los clientes (82,5%), WhatsApp corporativo (82,5%), incluyendo también entre sus principales acciones la humanización de las marcas (77,5%), la digitalización y centralización de datos (75%).

otorgar un buen servicio al cliente es considerado un reto cuantioso. En muchas oca siones las empresas priorizan los procesos centrados en ellas mismas en vez de aquellos que se centran en el usuario, todo lo cual desemboca en una defi ciente concepción de estrategias de monitoreo de indicadores de rendimiento, problemas de produc tividad, mala comunicación, interfaces ineficientes, entre otros. Y en último lugar, pero no menos importante, me jorar la eficiencia y la productividad es considerado el quinto mayor reto, ya que la pobre inversión en tecnología y automatización, un personal poco ca pacitado o incompetente y las metodologías de tra bajo obsoletas suelen ser el talón de Aquiles de una productividad que genere crecimiento.

Las empresas B2B puras reportaron entre sus prin cipales retos expandir el mercado y/o aumentar las ventas y el servicio y la experiencia del cliente (am bas con igual puntaje de importancia). Seguidamen te, y en orden ascendente, se ubican: innovación, generación de confianza en la marca, mejora de la eficiencia y productividad, y aumento de las conver saciones y retenciones del cliente.

13.- El reto para este 2022 será seguir mejorando los números Los mayores retos visibles para el 2022 demarcan la expansión del mercado y el aumento de ventas, los cuales vienen acompañados por una fuerte preocu pación en cuanto a la gestión financiera de la em presa (flujo de caja, cobranzas, etc.). Mantener el crecimiento sostenido es complicado a medida que las empresas se van consolidando en el mercado, el nicho se ve extralimitado y se empiezan a visualizar debilidades en los controles administrativos y ope rativos de la empresa, lo cual en muchos casos tam bién se debe a la ausencia de reportes dinámicos en tiempo real con el uso de procesos y tecnología

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Miguel Zambrano CEO de Sentir Comunicaciones. Escritor y conferencista D esde que el gen FoxP2 se alteró hace miles de años y nos permitió balbucear, la comunicación ha sido fundamental en el ser humano. Sí, la comunicación, no el habla per se

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La comunicación estratégica es la columna vertebral de una organización con o sin fines de lucro, porque nos permite planificar y ejecutar acciones que nos lle ven a cumplir los objetivos institucionales. En los últimos años las empresas entendieron que comunicarnos como seres humanos es tan parecido a comunicarnos corporativamente, y la razón es muy sencilla: somos imperfectos y emocionales. Por lo tan to, si no existe una conexión, el mensaje no es asimila do por el destinatario. Si tomamos en cuenta lo acelerada que es la nueva sociedad, los cambios radicales que se presentan y la inmediatez de la información a través de las redes so ciales, entonces nos damos cuenta de que comunicar desde una empresa se convierte en un gran reto para los estrategas y es una apuesta perenne hacia ellos por parte de los directivos y dueños.

Hoy este programa de BBVA es referencia para mis entrenamientos corporativos, y está tan posicionado en mi mente que, de forma directa o indirecta, estoy hablando de la entidad bancaria en otras organizacio nes, siendo un éxito rotundo para los estrategas. Así como este exitoso programa, podemos ver el afán de grandes corporaciones en el mundo que cada día se muestran menos como un producto y más como una solución y un buen amigo que se pre ocupa por los demás. Esta técnica del marketing , llamada branded content , es la oportunidad perfec ta para exponerr los valores de la empresa y vender sin vender, algo que literalmente no pareciera tener sentido, pero si analizamos la conexión emocional que allí se genera, la fidelidad estará garantizada y el posicionamiento de marca también. Ah, y por su puesto, al final vendemos. Sin duda alguna, la credibilidad seguirá siendo la ma yor apuesta comunicacional de toda organización, y para ello debe haber congruencia entre lo que se comunica y lo que se hace, e incluso saber quiénes están detrás de la compañía o en el equipo de pla nificación; por eso importa tanto esa frase que reza “todo comunica”.

Desde pequeño, recuerdo a mis padres decirme: “Miguel Alejandro, hablando se entiende la gente”. Pero, irónicamente, mis padres discutían mucho y al final se divorciaron; una clara muestra de lo fácil que es creer que comunicarnos es sencillo, y lo difícil que es hacerlo de buena manera.

Así como históricamente al ser humano se le complica expresar sus ideas de forma clara y resolver sus con flictos, a las empresas les pasa lo mismo y, aún peor, muchas veces es el origen de sus desgracias y no le dan la debida importancia. Nos obsesionan los títulos y la experiencia laboral de nuestros colaboradores, invertimos en maquina ria, material de oficina, decoración, equipos y loca ción, pero en algunas ocasiones dejamos a un lado la comunicación estratégica. ¡Craso error!

Este trabajo en equipo es vital para el buen desarrollo de la comunicación dentro y fuera de la organización, tomando en cuenta que las habilidades blandas como el liderazgo, la asertividad, la empatía, la inteligencia emocional y la escucha activa son cualidades que de ben tener sus planificadores para cumplir el objetivo.

Todo comienza en casa: si somos empáticos y com prendemos las necesidades internas y externas, el mensaje será efectivo, así como trascendental, pero aun así todo el proceso es complejo. Por eso, más allá de una buena estrategia, necesitamos llenar nos de paciencia y mucha inteligencia emocio nal para corregir o aceptar los posibles errores o fracasos, además de no permitir que los daños sean mayores.

Comunicarnos va más allá de articular sonidos; se rela ciona directamente con la capacidad que tenemos de enviar un mensaje de fácil comprensión, por el código y canal correcto, y es allí donde quizás comienzan las grandes complicaciones de la humanidad.

El objetivo principal de la comunicación estratégica es estrechar lazos entre la empresa y su entorno, te niendo un fin común basado en el propósito de dicha planificación y una relación amigable y respetuosa con los Haydemás.grandes empresas que, dentro de su comunica ción estratégica, han logrado cambiar la percepción del consumidor de una manera extraordinaria; tal es el caso del banco BBVA con su proyecto Aprendemos Juntos, en el que, a través de foros con especialistas en diversas áreas, envían un mensaje poderoso a toda la sociedad por YouTube e Instagram, lo que les per mite llegar a más personas.

El primer paso para crear una buena estrategia comu nicacional es investigar a cabalidad la empresa, co nocer sus fortalezas y debilidades, su misión y visión, entender lo que demanda su capital humano y co nocer a sus clientes; simplemente saber cuáles son sus necesidades.

Al escuchar esto, recordé la forma como me contac taron y pensé: todo tiene sentido. Fue a través de Instagram que una chica me escribió: “Hola, ¿das talleres de oratoria?”, y yo amablemente le respondí que sí y le expliqué los distintos entrenamientos y alcances de los mismos, y simplemente me contestó: OK, te esperamos el martes a las 8:30 a.m. La con versación con la dueña continuaba, y allí le pregunté por la chica que me escribió, y me dijo que era una sobrina que estudiaba Derecho y que estaba prepa rando para llevarle las relaciones públicas.

importante es definir los roles de cada uno de los integrantes del equipo, tomando en cuenta que todos son necesarios y por algo están allí. Por eso, delegar funciones vitales acarrea una gran responsabilidad, y nuestro compromiso está en escoger personas capacitadas para la tarea. Los más comunes son: comunicadores sociales -men ción corporativo-, relacionistas públicos, abogados, diseñadores gráficos, publicistas y administradores de recursos humanos.

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Planificar una buena estrategia comunicacional debe contar con una logística rigurosa, esa que te asegu re, incluso, la flexibilidad necesaria para amoldarte en el camino y corregir lo que sea necesario, enten diendo los cambios constantes en la percepción del mensaje y el ajuste del mismo por diversas circuns tancias.

En este mismo primer paso es fundamental conocer a nuestra competencia, porque esto nos permitirá saber cuáles son sus fortalezas y debilidades, lo que nos ayudará a diferenciarnos rápidamente de ellos y además nos garantiza no cometer los mismos erro res, e incluso muchas veces nos da un golpe al ego, porque creemos saberlas todas y ser intocables, y eso no es cierto. El mismo Sun Tzu, en el libro “El arte de la guerra”, nos recomienda siempre estar atentos a lo que hace “nuestro enemigo” para tener ventaja sobre él.

La meritocracia debe ser imperante en las organi zaciones, siendo el eje central los filtros que hace Recursos Humanos a través de las entrevistas que, por cierto, forman parte de la comunicación estraté gica, porque es la cara visible de la empresa en esa primera impresión.

Muchos planes estratégicos fracasan por las defi ciencias en la logística. Porque, al final del día, las ideas sin alguien que las ejecute de forma correcta y precisa, quedan en el aire. Por eso, la responsabili dad por parte de quienes ejecuten el plan y quienes provean algún servicio, es clave para cumplir los ob jetivos y resolver cualquier inconveniente.

Todo ello me hace traer a colación el famoso meme que dice: la chica que me lleva las redes sociales es mi sobrina que hizo un curso de community manager y aprovecha para tomar fotos, atiende el teléfono y hace café. Zapatero a su zapato.

Una vez que tenemos información sobre nuestra competencia, el siguiente paso es conocer a pro fundidad las necesidades de nuestro público objeti vo y entender a su entorno, para poder crear un vín culo entre el equipo que desarrollará la estrategia comunicacional y ellos. Un propósito definido dependerá, en gran par te, de la relación que exista entre ambas necesi dades; es decir, buscar los puntos de encuentro. Por ejemplo: si una empresa se encuentra en un sector popular, donde las posibilidades de surgir son escasas, y dicha empresa necesita potenciar su imagen y su credibilidad, seguramente un plan formativo para los habitantes de la localidad y unos espacios deportivos serían una gran forma de apoyarlos y crear una matriz de opinión positiva para comunicar los objetivos de la responsabilidad social de la organización. Siempre la empatía y la cercanía con el entorno serán clave; por eso los valores empresariales tie nen un gran significado al momento de trazar la Otroestrategia.punto

En ventas se habla mucho del éxito de un vendedor cuando tiene la menor cantidad de objeciones, o de un facilitador cuando las preguntas son puntuales, porque eso habla de la efectividad del mensaje o la persuasión per se . En logística pasa algo similar, por que mientras menos haya que resolver, más eficiente fue la logística. No le confíes a cualquier persona la logística de tu empresa o proyecto; podría salirte muy caro. venezuela

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Recuerdo una vez que fui a una empresa mediana a desarrollar unos talleres de comunicación efectiva, y casualmente la dueña comenzó a hablarme de los problemas internos que había en esa materia. Ella me confesó que estaba sorprendida de la poca co municación que existía en el equipo y de la apatía generalizada, porque sencillamente cada quien es taba en su silla y casi no hablaba con nadie, y cuando se les pedía algún tipo de reporte, siempre preferían enviarlo por correo o a un grupo de WhatsApp.

A medida que vamos avanzando en el desarrollo de la estrategia, debemos cumplir con una agen da que nos garantice lograr las metas. Por eso la disciplina y planificación deben imperar, porque la mentablemente a veces, cuando dejamos correr las fechas o sencillamente no terminamos de arrancar, el plan pierde efecto. Esto puede detonar la apatía dentro del Procrastinargrupo.estáa

El efecto Von Restorff es el elemento diferenciador, eso que nos hace únicos y nos permite sobresa lir. En las marcas personales está relacionado con habilidades, virtudes y hasta la personalidad. Por ejemplo: el conferencista que entra a dar su dis curso bailando o cantando; el profesor que llega al aula de clase con mucho humor pedagógico; o el vendedor que siempre se viste de un color determi nado como el blue men , que fue el vendedor más destacado de la empresa IBM en Estados Unidos en los años 90, precisamente por llamar la atención de todos los clientes, porque tenía la camisa, el pantalón, el saco y los zapatos azules, pero además su pluma también lo era, mientras los demás todos iban vestidos de negro. business venezuela

Tu estrategia debe ser única, no debe parecerse a la de ninguno, ni mucho menos debes plagiarla.

Este ejemplo es perfecto para entender que la co municación estratégica no solo se planifica en los momentos buenos o de abundancia; también es necesaria para salir del caos, de malas rachas de imagen o en los momentos cuando creemos que damos el último suspiro.

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Y hablando de costos, escatimar en el presupuesto que será destinado a la imagen que tendrán de ti, no es una buena idea. La creatividad siempre ha sido la mejor opción para abaratar costos, que no es lo mismo que escatimar por creer que es un gas to. Invertir en la comunicación estratégica es nece sario para obtener grandes resultados.

merced del día, no solo en nues tras vidas, sino en cualquier rol que desempeñemos dentro de la organización. Es increíble ver cómo muchas veces nos gana la flojera, la zona de con fort, la apatía o el “aún nos falta algo”. Si bien es cierto que no podemos improvisar, es mejor “he cho que perfecto”, como lo leí una vez en un libro. Si en tu empresa están planificando la estrategia comunicacional, no olvides motivarlos, llenarlos de entusiasmo, darles las herramientas necesarias y re cordarles que es una de las tareas más importantes en la actualidad; por eso el apoyo es fundamental. Una vez comience la ejecución de la estrategia, el seguimiento debe ser constante, permitiendo ac cionar libremente al equipo, pero con una supervi sión minuciosa para apreciar cada logro, fortalecer lo y corregir los errores que, aunque no queramos que aparezcan e invirtamos tiempo y dinero, nor malmente aparecen.

Planificar, invertir, crear, debatir, supervisar, corregir, arriesgar, proponer e investigar son verbos necesa rios para comunicar interna y externamente nues tros objetivos, valores e intereses, para posicionar nuestra marca, afianzar internamente el sentido de pertenencia y conectar con el consumidor.

Como decía Sir Winston Chur chill: “El éxito es ir de fracaso en fracaso sin perder el entusiasmo”. Todo es aprendizaje, así que debe mos estar conscientes de la complejidad que hay en comunicar los valores e intereses de una empre sa. Por eso, dicho aforismo no debería ser tomado a la ligera, porque cuando se invierte dinero y se busca a un personal calificado para una actividad tan específica como la comunicación, siempre es peraremos cumplir los objetivos. La comunicación estratégica nos brinda muchas opciones para mostrar nuestros valores: ayudar a la comunidad, transformar el pensamiento del co lectivo e incluso ganarle al caos que puede generar un conflicto, y no necesariamente depende de un gran presupuesto o de expertos con trayectoria en el área. Depende más de conocer el verdadero pro pósito y comprometerse con la causa. Hay un caso exitoso de comunicación estratégica empresarial, y es la de la farmacéutica Sanofi en España que, con el objetivo de difundir los benefi cios que la industria aporta a la sociedad, puso en marcha la producción de un documental centrado en la figura de Patricia, una paciente con cáncer de colon para la que no existía fármaco en Espa ña, aunque sí un medicamento experimental que requería de una serie de permisos. Gracias a este excelente trabajo, la compañía pudo conseguirlo. El proyecto consiguió, en primer lugar, que todos los empleados de Sanofi se implicaran en la acción, justo en un momento en el que el gigante francés había pasado por varios inconvenientes en el país ibérico. Los resultados no pudieron ser más satis factorios: la reputación de la empresa mejoró, y sus trabajadores recuperaron el orgullo de pertenencia a la misma. Y todo gracias a un SMS -¿quién lo hu biese dicho?- y un blog corporativo en el que los propios empleados pudieron participar y describir cómo se habían sentido durante la realización del documental (fuente: Roldos Media).

Esto, de alguna manera, tiene que ver con la au tenticidad, y así como una persona se diferencia de otra por rasgos físicos o de personalidad, una empresa puede hacer lo mismo conociendo y acep tando sus valores y buscando la mejor forma de co municar esa esencia.

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El éxito de la comunicación estratégica es la plani ficación; sin ella, difícilmente obtendrás los resul tados proyectados. No escatimes en el personal ni mucho menos en darle alas a sus ideas. Comunicar es un arte, y solo los que se conectan con el mensa je tendrán la capacidad de convencer.

Cuida tus correos corporativos, la forma en que te comunicas con tus colaboradores, lo que transmi tes en redes sociales, cómo atiendes a los clien tes y qué proyectas al mundo exterior; recuerda que todo, absolutamente todo, comunica y tiene su efecto.

Acompañando al venezolano desde muy pequeño han estado presentes en cada momento importante. Una compañía de dicada a la calidad de sus servicios y al bienestar de sus trabajadores, Once-Once busca ofrecer una diversa variedad de productos alimenticios elabo rados con los más altos estándares de eficiencia, además de satisfacer las necesidades de los consu midores y socios comerciales.

Amanda Solís C. Comunicaciones VenAmCham

Con un amplio portafolio, acompañados de la mejor calidad y sabores reconocidos a nivel mundial, aspiran a convertirse en la empresa líder en comercialización en Venezuela y, por supuesto, en América Latina siguiendo sus tres principales pilares: excelencia, responsabilidad y tradición.

“Es parte esencial de nuestro ADN. A todos nos enorgullece trabajar en Once-Once”, mencionó. En su cultura laboral los colaboradores juegan un papel importante y entiende que el trabajo grupal, la bue na comunicación y una sana convivencia son factores esenciales para establecer una buena conexión entre ellos mismos y la organización. Marcando una pauta en el mercado Es fundamental para una marca lograr conectar con su audiencia, debido a que la fidelización de la mis ma es un impulso clave en el posicionamiento del mercado. ¿Cuál es su objetivo? Seguir en el “top of mind” de sus consumidores.

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“Once-Once es una empresa familiar y conser vadora que ha sido parte del crecimiento de to dos los venezolanos convirtiéndose en una de las principales y más reconocidas marcas del país” , indicó Andrés Osechas López, Director General de ElOnce-Once.cumplimiento

además de ser la fecha de su fundación, es percibido como un número de alto positivismo, un sentimiento transmitido día a día cada vez que todos los colaboradores llegan a sus puestos de trabajo.

Dicha premisa se ha mantenido como norte para la empresa. Su principal estrategia es la constancia, pues durante años han deleitado y nutrido al venezo lano. “Considero que nuestra calidad de producto, empeño en la distribución y tener los mejores precios son cimientos fundamentales para la construc ción de cualquier estrategia”, acotó Osechas López. Queda evidenciado que la planificación, la organi zación y el seguimiento continuo en cada etapa de los proyectos que se están realizando son tres facto res clave para el desarrollo de una organización en el mercado. “Cuanto más recursos y tiempo sean dedicados, mayores serán las oportunidades de alcanzar cualquier meta planteada y así lograr el éxito empresarial deseado gracias a un excelente equipo de trabajo”, alegó. Aunado a ello, un factor fundamental para lograr ese posicionamiento estratégico es la presencia en los business venezuela

“La compañía fue impulsada por la creatividad y el empeño de Don Rosendo. Hemos horneado por más de 60 años las meriendas que el venezolano prefiere, mostrándonos comprometidos con el crecimiento y desarrollo del país” , señaló Osechas Once-Once,López.

La pasión que todos los trabajadores demuestran día a día para mantener todos los servicios que dispone la empresa con los más altos estándares, con el ob jetivo de llegar de manera directa y adecuada a sus consumidores.

El colaborador como centro de todo Once Once tiene una filosofía y valores que no sola mente están pegados en las carteleras y en los pa sillos, sino en todos sus colaboradores pues son el corazón y motor de la compañía. La pasión de un co laborador contento se ve reflejado en su trabajo y, por ende, los resultados de la empresa son mejores.

“Don Rosendo jamás se hubiese imaginado la gran alegría que aún despiertan sus productos después de tantos años. Solo con observar el arduo trabajo en equipo, pues nuestros colaboradores han sido parte de éxitos y derrotas, además de la energía que proyecta la compañía es inevitable que se te forme una sonrisa en el rostro”, reflexionó.

Once-Once: Número de suerte y de compromiso Para algunos su exitoso camino se encuentra asocia do con el número que compone su nombre. Estable cida el 11 de noviembre de 1960 por los alrededores de Chacao en la ciudad de Caracas, nace el grupo Once-Once cargado del ingenio y las maravillosas ideas del señor Rosendo Valentín Rondón Moronta, pionero de la empresa.

Actualmente, continúan con más ímpetu que nunca, manteniendo sus ingredientes más esenciales en los esponjosos y crujientes postres, realizados con es fuerzo y dedicación desde su fábrica en La Victoria, estado Aragua, a fin de ser distribuidos en cada rin cón del país.

de sus compromisos y obligaciones, el respeto hacia sus clientes y socios comerciales, el trabajo en equipo para lograr los objetivos de la com pañía, las relaciones construidas a base de confianza y su dedicación en la elaboración de sus productos, han sido cualidades claves para el prestigio a lo largo de estos años. Es una organización con muchas fortalezas que ha logrado atravesar una serie de cambios para poder mantenerse activa en los hogares de los venezolanos por más de 60 años. Su objetivo a futuro es seguir creciendo y consolidarse como una de las principales empresas de alimentos del país.

¿Cómo puedo resaltar mi marca?, ¿qué elementos son clave para diferenciarme de mi competencia? Preguntas que desde un inicio Once-Once tenía claro en su organización: “mantener año tras año la misma calidad y el mismo producto con el cual han crecido y disfrutado todas las generaciones de venezolanos”. No obstante, para este grupo su principal competi dor son ellos mismos.

“Nosotros no vemos a nadie como rival. Mientras más posibilidades tenga el venezolano de escoger al llegar al anaquel, quiere decir que hay una mejoría en cuanto a la producción en el país y mayor será su población consumidora”, destacó.

“El COVID-19 causó grandes impactos. Hubo cam bios en la manera de hacer las cosas, en los proce dimientos y en los resultados. Ahora viene un proceso de recuperación que no es fácil, sin embargo, es una experiencia nueva para todos. Es un objetivo en común que requiere de estrategias adecuadas”.

La pandemia ocasionó que la transformación en los procesos de las empresas se acelerase, por ende, a los equipos de trabajo les tocó la ardua tarea de bus car estrategias que les permitiese innovar para estar a la par de las nuevas tendencias. Once-Once no fue la excepción.

Con una larga trayectoria es imposible hacerles elegir un producto favorito, sin embargo, a través de estu dios y encuestas observaron que para el venezolano el panqué marmoleado, el panqué de chocolate y el botecillo de vainilla son los predilectos en el merca do y, aunque son muy diferentes a otros existentes, su característico sabor, frescura y calidad siempre los hace resaltar.

Anteargumentó.estacrisis a nivel mundial, la marca se enfocó y priorizó el bienestar de sus colaboradores donde la fle xibilidad laboral, integración tecnológica y nuevas for mas de liderazgo fueron herramientas muy útiles para sortear la pandemia.

anaqueles a nivel nacional. Su Director General men ciona que los puntos de venta junto a las campañas realizadas por redes sociales logran una comunica ción efectiva y, sobre todo, directa con los consumi dores, además la continua retroalimentación permite un mejor engagement.

Innovación y adaptabilidad, puntos claves para la recuperación de un sector

“Estos últimos años nos dejaron como aprendizaje que siempre debemos estar atentos a los cambios para desarrollar la buena capacidad de adaptación y poder continuar de la mejor manera”, resaltó Osechas López.

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Estos años de compromiso y tradición con el país Once-Once, como marca, ha trascendido en el tiem po procurando realizar los procesos en orden pen sando siempre en la excelencia. Son un ejemplo de que cuando se trabaja con mística, profesionalismo, empeño y, sobre todo, dedicación, hay un a mayor probabilidad de lograr resultados positivos.

“En Once- Once asumimos nuevos retos y respon sabilidades. Cada año nos involucramos en una lu cha tan importante y sacamos a la venta nuestro panqué identificado con el logo de la fundación ‘’SenosAyuda’‘, además de vestir a Oncito, figu ra representativa de la compañía, de color rosado para enviar el mensaje de prevención y educación a toda Venezuela”, mencionó. Durante su trayectoria en el país, la empresa ha lo grado ser parte de muchas iniciativas. Además de apoyar a la mujer venezolana, se han preocupado por brindar una mano amiga a los diferentes hospi tales en el país aportándole a los niños meriendas y útiles escolares.

Por otra parte, y para nadie es un secreto, el sector alimenticio ha sido uno de los más afectados por la si tuación actual del país. Osecha López indica que uno de los principales retos que afrontará esta área para el presente año se encuentra orientado a la capacidad de mantener los más altos estándares de efectividad en la producción, para así poder ofrecer los produc tos con la más alta calidad y los mejores precios. ¿Qué le depara a Once-Once este 2022? “No esti mamos dificultades de materia prima como en el pasado, pues consideramos que el 2022 será efi ciente en todos los aspectos. La innovación será crucial y para nosotros será el nuestro norte” , com Sinplementó.dudaalguna, la clave para sortear con éxito di chos obstáculos requiere acciones de marketing que identifiquen al consumidor, además de mantener una comunicación constante con el equipo de trabajo ya que los colaboradores serán parte esencial del pro ceso.

Para hacer tus sueños realidad, al igual que el señor Rosendo, es importante contar con un plan de ac ción y dar lo mejor día tras día. “Es fundamental re conocer que cada acción, movimiento y logro es tan esencial como llegar a la meta o cumplir con algo por lo que trabajaste”, indicó Osechas López. A los jóvenes emprendedores, celebren los éxitos de cada etapa y recuerden que las acciones diarias crean los resultados deseados. business venezuela profile

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“Hemos vivido buenos y malos momentos tanto externos del mercado como interno, sin embargo, al hacer las cosas bien los resultados serán po sitivos. En cada paso tenemos presente nuestro trabajo y clientes” , rescató Osechas López. Once-Once no es una marca más para el venezola no, es una marca que ha impactado en generaciones adaptándose a las grandes modificaciones que es tán sucediendo en todos los ámbitos. “Como Direc tor General de la empresa considero que uno de los aprendizajes más importantes es que lo que antes fuese exitoso, no asegura que en el futuro lo sea. Lo único constante es el cambio”, afirmó. La innovación es una pieza fundamental para la evo lución de una empresa y, para ello, los líderes de ben pensar fuera de la caja y tener una capacidad de adaptación. Andrés Osechas López considera que la mejora de sus procesos, el trabajo con tecnología avanzada y el cuidado de sus colaboradores son par te clave de un check list que los ayudará a tener un porvenir prometedor y lograr marcar la diferencia. Todo comienza con un gran sueño Hoy en día hemos visto surgir en el país grandes y pequeños emprendimiento que poco a poco se han hecho notar en el mercado, pues todavía hay perso nas que siguen apostando por el país. Once-Once comparte la misma filosofía.

Once-Once es un respaldo genuino y humano La Responsabilidad Social es parte fundamental de una empresa debido a que muestra el compromiso que tiene con su comunidad y entorno. Alineados a sus valores corporativos, Once-Once realiza durante el mes de octubre alianzas con “SenosAyuda” con el objetivo de concientizar sobre el cáncer de seno. Asimismo, mediante la venta de su panqué de vainilla y chocolate destinan un porcentaje de las mismas a la fundación para colaborar con sus programas “Seno sEduca” y “SenosPreviene”, los cuales son activida des de información, detección temprana, trabajo con grupos dedicado a la mismas causa y orientación y apoyo emocional a los pacientes y familiares.

Once-Once, definitivamente, es sinónimo de solida ridad y vocación ante circunstancias difíciles.

Familia y responsabilidad con Venezuela

Blas Martínez Diseñador de Estrategias Comerciales para empresas B2B. Fundador de Syngulariti y Cofundador de Linkin

Antes de comenzar a leer este artículo segura mente has escuchado hablar del Modelo de Ventas Basado en Cuentas, pero quizá lo co nozcas por otro de sus múltiples nombres según el au tor al que consultes: ABM (Account Based Marketing), ABS (Account Based Sales), ABSD (Account Based Sa les Development) o el genérico ABE (Account Based Everything). Desarrollado por el CEO de TOPO (ahora Gartner), Scott Albro. Para evitar confusiones, en este artículo utilizaré el concepto de Modelo de Ventas Basado en Cuentas, aunque personalmente me siento más cómodo con el nombre acuñado por Sangram Vajre (CEO de Termi nus) de Account Based Marketing, entendiendo que, como diría Leticia del Corral, la diferencia real entre marketing y ventas no solo es mínima, sino que el cliente no debe percibir ese salto entre una y otra. Pero el nombre es lo de menos. Al final, no he escrito este artículo para teorizar sobre cómo se debería llamar el modelo, sino para que puedas ponerlo en práctica en tu empresa y, para ello, tenemos que entender en qué consiste y cómo ponerlo en práctica. Un buen comien zo para ello es conocer su definición.

Steve Blank y Bob Dorf, en su The Startup Owner’s Manual (mal traducido al español como El manual del emprendedor), establecen que el proceso de captar clientes, retenerlos y aumentar los ingresos proceden tes de ellos, está entre las actividades más importantes de cualquier startup, y yo me atrevería a decir que de cualquier empresa; y ese es el principal objetivo del Modelo de Ventas Basado en Cuentas que se podría definir como una estrategia multicanal, donde Marke ting, Ventas y Customer Success trabajan de manera coordinada para conseguir que determinadas cuentas (normalmente de alto valor) tengan una experiencia de incorporación hiperpersonalizada.

Para ello vamos a aplicar el marco TEAM (desarrollado por Terminus), el cual es el modelo que utilizamos en Linkin, ya que, además de ayudar a nuestros clientes a acelerar la generación de ingresos, les apoya para alinear marketing y ventas (habilitación de ventas) y mejorar las métricas críticas de adquisición y retención, tales como el Número de Oportunidades de Ventas, el Ticket Promedio, la Tasa de Conversión, el Ciclo de Ventas, el Churn Rate, el Life Time Value y la Tasa de Recomendación, entre otras. TEAM es un acrónimo de Target, Engage, Activate y Measure (que podríamos traducir libremente por Segmentación, Compromiso, Activar y Medir). Segmentación Cualquier buen programa basado en cuentas comienza con la orientación de las carteras corrientes mediante la creación de una lista enfocada en aquellas identifica das como más propensas a comprarte. El proceso de segmentación no se queda en una mera enumeración de empresas que se ajustan a determinados aspectos demográficos. De hecho, el primer paso para fraccio nar será definir nuestro ICP (Perfil de Cliente Ideal por sus siglas en inglés), teniendo en cuenta que el ICP debe recoger tanto el Perfil de Cuenta Ideal como el Perfil de Prospecto Ideal. Comencemos por el Perfil de Cuenta Ideal, una ima gen precisa de las empresas que mejor se adaptan a tu producto o servicio. Para llegar a definirlo, debe mos tener en cuenta atributos firmográficos como la industria, el tamaño de la compañía, su facturación, el crecimiento o decrecimiento de la misma, el tamaño de un departamento específico, el crecimiento o de crecimiento de ese departamento, el uso de una de terminada tecnología o si ha recibido una inversión de capital en los últimos meses; estos son atributos firmo gráficos que podemos tener en cuenta a la hora de construir el Perfil de Cuenta Ideal. Por ejemplo, uno de los clientes de Syngulariti busca empresas con más de 200 empleados y una facturación de más de 10 mi llones de dólares, además de un crecimiento negativo de su plantilla superior al 20% interanual; independien

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El Modelo de Ventas Basado en Cuentas trata a cada cuenta como un mercado de uno. Una pauta demasia do exigente, por lo que Vajre ha llegado a decir que no solo ABM es una estrategia de ventas que se puede utilizar en B2B, sino que “ABM es B2B”, dejando claro que enfocarse en empresas con más probabilidad de convertirse en tu cliente, cultivar relaciones personales con los representantes de esas compañías y conocer a detalle las necesidades, oportunidades y debilidades de quién es o debería ser tu cliente (principios básicos del ABM) deberían ser comunes a cualquier estrategia de ventas B2B. Antes de contarte el paso a paso que debes realizar para poner en práctica este modelo, quiero hablarte de sus beneficios. Según un informe de la firma de in vestigación y asesoría TOPO, en el primer año de im plementación el 51% de las empresas que lo adoptan ven una mejoría clara de su ROI, y después de los pri meros 24 meses de implementación esa cifra asciende a 92%. A pesar de que este no es el único parámetro que se ve afectado positivamente, indicadores como el LTV o el Ciclo de Ventas pueden llegar a mejorar hasta un 65%, según ese mismo informe. Ahora que ya tengo tu atención, es momento de con tarte cómo implementar este modelo en tu empresa.

marketingb temente del sector y el país en el que se encuentren estas compañías. Se trata de empresas con solvencia que tienen problemas de retención de talento y son más propensas a convertirse en sus clientes. Una vez desarrollado el Perfil de Cuenta Ideal, es el momento de definir el Perfil de Prospecto Ideal, que pretende identificar a qué personas específicas dentro de esas carteras irá dirigido nuestro esfuerzo comer cial. Y, aunque parece obvio que este paso se limitaría a detectar a los tomadores de decisión, ese enfoque sería muy limitado. Lo ideal es determinar quiénes se rían los usuarios finales, los influenciadores, el compra dor económico, el o los tomadores de decisiones, e incluso los posibles saboteadores, ya que todos ellos influyen en mayor o menor medida en la definición de Esteestrategias.primer

Activar De nada sirve enfocarte en las cuentas adecuadas y contar con la información precisa si tu equipo de ven tas no sabe qué debe hacer a continuación. Desde de terminar cada una de las fases de tu pipeline, a detallar la secuencia de acciones que puede ayudar a tu clien te, hasta pasar de una fase a otra a realizar el segui miento adecuado de cada acción, influyen en el éxito de tu proceso de ventas basado en cuentas. Como los copos de nieve, no hay dos procesos de ventas igua les. Debes configurar el que más ayude a tu fuerza de ventas a alcanzar el éxito. Quizá lo más importante es que todo quede debidamente registrado en tu CRM (si no está allí, no existe). Medir ABM no se trata de obtener el mayor número de leads posibles y ver qué porcentaje se descarga un lead mag net de nuestra web, ABM es ventas; de ahí que haya mos utilizado el término “Modelo de Ventas Basado en Cuentas” en este artículo. Eso quiere decir que las mé tricas más importantes a tener en cuenta son de ventas. Más arriba he enumerado algunos de los KPI que debe rías tener en cuenta a la hora de medir, así que no voy a repetirlos, sino decirte que esta medición no es solo la constatación del trabajo bien hecho (o mal hecho, según sea el caso), sino que nos ayuda a plantear nues tras próximas acciones, ya que el proceso de ventas, como diría Simon Sinek, es un juego infinito

paso es un poco más complejo que deter minar un buyer persona, acción más que viable para procesos B2C, pero que se queda corto cuando esta mos diseñando una estrategia de venta. Compromiso El compromiso no es algo que se exija, es algo que se debe ganar. Da igual que estemos hablando de relaciones personales o de relaciones comerciales. Por eso, para poder construirlo, necesitas conocer a detalle a tu potencial cliente. Para hacerlo, necesitas dos tipos de datos: los de ajuste y los de comporta miento. Comenzar por el ajuste es sencillo; se trata de determinar si una empresa en cuestión cumple con los requisitos firmográficos de nuestro ICP. Los datos de comportamiento pueden ser de tres tipos: los da tos de intención, que muestran cómo se comporta la cuenta en el mercado y qué está buscando la cuenta en Internet; datos de interacción, que muestran si una cuenta ha interactuado con tu web, con tu contenido de marketing o con tus acciones de venta, indepen dientemente de si diste de alta en tu CRM a esa cuenta o no (por ejemplo, yo cuento con una herramienta que mide qué carteras visitan mi web y me dice si se ajustan a mi ICP o no, me da la posibilidad de revisar sus acti vos digitales y la opción de incluirla a mi CRM); y, por último, datos de relación, que te informan sobre cómo una cuenta ha interactuado con tu equipo de ventas en el pasado (aquí tu CRM juega un papel crucial).

A principio de los años noventa, junto a Car los Pittaluga (q. e. p. d.), realizamos un in novador aporte a la gerencia venezolana, al combinar conceptos importantes de Autoeficacia (Bandura,86), Maestría Personal (Senge,90; Maslow, 71), Programación Neurolingüística (O’Connor & Seymour, 92), Inteligencias Múltiples (Gardner,93), Equipos de Alto Desempeño (Katzenbach & Smi th,94), con actividades al aire libre y deportes extre mos (montañismo y escalada).

La realización de talleres a campo abierto, donde se entrelazaron ejercicios vivenciales de bajo y alto im pacto con estos conceptos gerenciales, dio origen a excelentes resultados dentro de múltiples organiza ciones que vivieron estas experiencias. Decenas de miles de personas, a lo largo de más de treinta años, han pasado por estos programas bajo la filosofía de la educación experiencial. Estos programas se han vinculado a instituciones prestigiosas como la USB y el IESA, y se han puesto en práctica con decenas de empresas del sector productivo nacional.

¿Cómo surge la creación de los programas viven ciales en Venezuela? A mediados de los años ochenta decidí hacer un cambio importante en mi vida al dejar la docencia e investigación en el mundo de la física, y apostar por la escalada de montañas, actividad a la cual estaba abocado desde mediados de los setenta. De hecho, fui parte del equipo que trabajó junto a Charles Brewer Carías en el Ministerio de la Juventud entre 1978 y 1980. Allí realizamos campamentos de mon taña para jóvenes de todo el país, así como también promovimos el cierre de avenidas importantes los domingos para el disfrute de los ciudadanos, vigen te todavía en algunas de ellas, como lo es el caso de la Cota Mil de Caracas. Entre 1986 y 1990, junto a Wilmer Pérez, médico y experto en exploraciones de cavernas, estuvimos involucrados en una serie de expediciones al sur de Venezuela: cerro Autana en dos ocasiones (auspicia das por Jorge Délano -q. e. p. d.- CEO de Vencerá mica) y Sarisariñama (organizada por Ricardo Cisne ros, Gustavo Cisneros y Eugenio Mendoza). En 1989 organizamos una expedición al Salto Ángel, donde logramos establecer el primer récord mundial de venezolanos reconocido por el libro Guinness (des censo por cuerda más largo hecho por el hombre). Esta expedición fue financiada por Epson de Vene zuela, a través del apoyo del CEO de la empresa, Alexander Elorriaga, y sobre la cual ahondaremos en detalles. En diciembre de ese mismo año rea lizamos el documental sobre Sarisariñama para la reconocida serie “Expedición” de RCTV. Todas estas experiencias, muchas de ellas vincula das con gente de empresas del país, me hicieron reflexionar sobre cómo poder llevar este tipo de vi vencias a la gente común. Allí viene mi reencuentro con Pittaluga, con quien me unía una gran amis tad desde mi época de estudiante en la USB, institución de la que fui profesor e investi gador. Entre los dos logramos entrelazar el mundo de la gente y el mundo de las expediciones, pudimos combinar con ceptos psicológicos y gerenciales con la vida en escenarios equivalentes al mundo de los exploradores. Recuerdo que le comentaba a Carlos que las expediciones se parecían mucho a las empresas: alcance de me tas ambiciosas, trabajo en equipo, rotación del lide razgo, manejo de situa ciones complejas, toma Luis Aulestia CEO Reto Corporativo 2.0

Durante varios meses nos preparamos para afrontar este nuevo reto. Seleccionamos el equipo de perso nas que nos acompañarían en este viaje, nos prepa ramos muy bien, aprendimos las técnicas a emplear, realizamos simulaciones y conseguimos el complica do apoyo económico.

Desde todo punto de vista, el Kerepacupai-Vená, o mejor conocido como el Salto Ángel, caracteriza nuestra identidad ante el mundo. Sus 979 metros de caída de agua representan la cascada más alta del globo terráqueo. Todo su afluente es recogido abajo, en la selva, por el río Churún, el cual atravie sa completamente al misterioso Cañón del Diablo, en el corazón del tepuy más extenso que existe, con un área superior a los 700 kilómetros cuadrados: el LaAuyantepuy.ideadedescender por cuerda al lado de la cas cada no era nueva. De hecho, unos famosos esca ladores norteamericanos asiduos de las colosales paredes de Yosemite intentaron infructuosamente hacerlo varios años antes que nosotros. A pesar de no haber logrado su cometido, recibieron el reco nocimiento por parte del libro Guinness del descen so por cuerda más largo realizado hasta entonces, cercano a los 600 metros.

A principios de 1989 junto a Wilmer Pérez, compa ñero de grandes aventuras, decidimos preparar la ambiciosa expedición que intentaría romper este récord. La motivación para incursionar en tan ambi cioso desafío la obtuvimos a finales de 1988, cuando nos enteramos de que una expedición norteameri cana, apoyada por importantes empresas de renom bre, estaba planificando realizar este descenso para imponer una nueva marca mundial, a finales de 1989. Nos planteamos entonces alcanzar esta meta antes que ellos: una expedición venezolana y un récord mundial en tan majestuosa montaña de Venezuela.

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de decisiones, adaptación a entornos cambiantes, entre otros. Tomamos entonces como elemento de inspiración y modelaje el primer récord Guinness de Venezuela. Récord mundial (Guinness) de Venezuela en el Salto Ángel En agosto de 1989, un equipo venezolano logró im poner el récord mundial de descenso por cuerda para ese entonces, al realizar un rappel al lado de la cas cada más alta del planeta, el Salto Ángel (979 mts). Fue la primera vez que venezolano alguno entró en los registros del libro Guinness. Ellos fueron Wilmer Pérez La Riva y Luis Aulestia, autor de este escrito. La conexión entre la conferencia acerca de esta ex periencia y los conceptos fundamentales de Equipos de Alto Desempeño permite a los participantes de los diferentes programas atreverse a ir más allá de sus propios límites, descubriendo de esta forma sus competencias inconscientes, aparte de enaltecer el orgullo de pertenecer a esta tierra de gracia llamada Venezuela. A continuación, el relato de este logro.

La cuerda principal iría anclada a una pieza que se fijaría en el suelo, una especie de “timón de tensio nes” diseñado y fabricado por Pepe Lerones. Esta se ajustaría con cuatro clavos de expansión a la roca. Sin lugar a duda, la vasta experiencia de Wilmer en la colocación de sistemas de descensos en cuevas fue vital para realizar exitosamente la instalación del sistema de fijación de la cuerda. Uno de los puntos críticos de este descenso es que no habría ningún sistema de respaldo, llámese cuer da auxiliar, paracaídas o afines. No podías perder el control, tanto del freno del descenso como de tus pensamientos. Cualquier error significaría una trage dia. Llega entonces el tan esperado momento del descenso. Aunque era irrelevante quién bajaría pri mero, le cedí el honor a mi compañero para que él lo hiciera. Wilmer realizó entonces todos los pasos planificados a la perfección. Comenzó a bajar, completamente en el aire. La cuerda pasó a ser entonces su conexión con la vida. Observé desde la repisa gran parte del descenso, mientras que el helicóptero lo seguía du rante el recorrido. Thierry, nuestro fotógrafo profe sional, estaba de pie sobre uno de los esquíes ha ciendo funcionar sus cámaras. Después de una hora y quince minutos colgando de la cuerda, Wilmer tocó tierra. Venía mi turno. Me acerqué entonces al borde, apoyado por Pepe, Julio y Pedrito. Procedí a colocar el sistema de descen so especialmente diseñado para grandes caídas. El peso natural de la cuerda, unos 150 kilogramos, más el peso del agua que se coló dentro de la misma, hacía que los sistemas convencionales de rappel no Aúnfuncionaran.mantengo vivo el recuerdo de las sensaciones, imágenes y pensamientos, colgado de esta infinita cuerda. Nunca había hecho un rappel de tal magni tud. Mi única referencia era el descenso de la cima mayor de Sarisariñama en 1988, un poco más de 300 metros en varios tramos, junto a Wilmer. Después de una hora y media colgando del Ángel, logré divisar la figura empapada de mi compañero, confundida entre los restos de un helicóptero estre llado contra la pared un par de años atrás. Nos en contramos nuevamente, con los pies en la tierra, y con un fuerte abrazo celebramos el logro alcanzado por nosotros. Acabábamos de realizar el descenso por cuerda más largo hecho por el hombre para ese momento, en la cascada más alta del mundo. Aun que el descenso lo realizamos dos personas, esta marca representa el logro de un equipo, de un país, donde cada uno sabía exactamente cuál era su rol para hacer realidad este ambicioso sueño. venezuela

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Uno de los elementos críticos lo representó el tema de la cuerda. Wilmer hizo una investigación ex haustiva sobre las más indicadas para este descen so, dónde se fabricaban, y encontró la mejor para nuestro cometido. Era la cuerda perfecta, con unas especificaciones excepcionales. Pero había un punto importante a resolver: la mejor cuerda era de origen norteamericano. Que fuese fabricada en EE. UU. no era el problema. El punto es que quienes fabricaban esa cuerda eran los mismos que intentarían establecer esta nueva marca mundial. Fue una verdadera proeza lograr que ellos nos fabricaran la cuerda sin imaginarse siquiera que con esa misma cuerda Venezuela rompe ría el récord. ¡Increíble! Nuestro plan original era salir hacia el salto a me diados de octubre. En el camino supimos que los norteamericanos habían adelantado su viaje y esta rían llegando ese mismo mes. Por tal razón, toma mos una difícil decisión: adelantamos la partida para agosto. La única ventaja de esta fecha es que era antes; por lo demás, un verdadero desafío. Quizás la peor fecha, mes de intensas lluvias en la selva ama zónica. No teníamos opción. El 19 de agosto de 1989 Julio Castro, José “Pepe” Le rones, Raúl Febles, Thierry Ameller, Fabio Anteri, Áxel Márquez, Pedrito Ruíz, Ygor Almeida, Wilmer Pérez y yo viajamos hacia Canaima. Allí fuimos recibidos por Mary García y su equipo de Canaima Tours. Ellos se encargarían de los traslados fluviales de todo el con tingente en curiaras hasta la base del Salto Ángel, a través de los ríos Carrao y Churún. Luego, con el apo yo de un helicóptero de Aerotécnica, pilotado por Ma nuel Tallaferro, subiríamos todo el equipaje desde el campamento Ratoncito hasta la base del Salto, donde armaríamos nuestro campamento. Una vez instalados, procedimos a ubicar el lugar ideal para realizar el descenso. Después de mirar varias op ciones, nos decidimos por un impresionante balcón colgante, el cual sobresale de la pared unos 25 metros, con unos 20 metros de espesor. Desde allí, la cuerda no sufriría ningún tipo de roce con la roca del balcón y mucho menos con la pared. Apenas superado el espe sor del balcón, la cuerda no tendría contacto alguno con la ladera. La misma pendería libremente desde la cumbre hasta el fondo. Ya ubicados en la repisa, comenzamos a trabajar para la colocación de todo el sistema de cuerdas, tanto de la principal como del sistema de poleas.

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Subíamos y a ratos conversábamos. Para nosotros era nueva esa sensación de movimiento y oscilación en la cuerda. Al subir uno de nosotros, le genera ba perturbación al otro. Realmente vertiginoso. A mitad de camino decidimos almorzar. Unos bocadi llos de lomito y un jugo pasteurizado esperaban por nosotros. Disfrutamos unos quince minutos de este almuerzo aéreo, con una vista espectacular de 360 grados. El ruido de la cascada se convirtió en ruti na. Recuerdo que hablábamos de varias cosas. Re memoramos el vil asesinato de Galán en Colombia. Recogimos nuestra “mesa”, guardamos todo en los bolsos y continuamos nuestro recorrido hacia el cie lo, como las escaleras de Led Zeppelin. A unos 150 metros más arriba de la parada de rigor, cambió todo drásticamente. El helicóptero se va sin avisar. Comienza a desarrollarse “la tormenta”. Así como para agregarle más drama al asunto, empe zamos a sentir pelotas de hielo golpeando nuestros cuerpos, rayos cayendo muy cerca y nosotros llenos de metales. Todas estas circunstancias aumentaron con justificada razón nuestro estado de tensión. No podíamos parar la marcha, a pesar del frío y del fuerte viento que nos bamboleaba de un lado para otro. Llovía hacia todos lados, los truenos nos atur dían sin cesar. No podía ver a Wilmer, ni él a mí. Sólo sabíamos cuando era nuestro turno al dejar de os cilar la cuerda. Así nos mantuvimos por más de una hora, como ciegos en un mundo blanco, dentro de una feroz nube. Luego de ese lapso de tiempo que me pareció eterno, vino la ansiada calma. Salimos por arriba de la nube, tal como en el cuento de las habichuelas, solo que en nuestro caso llegaríamos a la casa del gigante por el techo.

Un ascenso en tándem de esa longitud nunca an tes había sido realizado en el mundo. La razón fun damental para hacerlo de esta manera fue el apoyo mutuo para enfrentarnos a este duro desafío. Nuestra espada de Damocles consistía en que, después de cierta altura lograda, no podríamos por ningún moti vo devolvernos. El peso de la cuerda no nos permitiría colocar el sistema de descenso. De esta forma, nues tra única salida era por arriba: subir o subir.

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Las condiciones climáticas no eran tan buenas como las del día anterior. Teníamos una nube pegada al salto, a mitad de pared. Después de equiparnos con los implementos necesarios para este enigmático ascenso, Wilmer comenzó a subir. Luego de lograr los primeros 30 metros sobre mí, se estabilizó y yo coloqué mis tres ascendedores Gibbs para alcanzar lo. La escalada la desarrollamos uno a uno, lo cual significa que cuando subía uno, el otro se mantenía en su posición, para luego alternar. A pesar de que el sistema que usamos para ascen der por la cuerda era muchísimo más eficiente que el sistema convencional empleado por escaladores y espeleólogos, no teníamos idea del tiempo que emplearíamos en lograr la cumbre. Nuestra preocu pación primordial se centraba en optimizar el con sumo de energía. Era sumamente importante man tenernos calmados, nada sencillo de lograr.

Ya teníamos en nuestras manos la mitad de la tarea. Faltaba la más complicada: subir por la cuerda. Eso lo hicimos el día siguiente al del descenso. En este caso, antes de comenzar a subir ya nos encontrá bamos completamente mojados y, además, subiría mos simultáneamente. Esto no tenía precedentes.

Faltaban aún unos 100 metros para culminar el as censo. Escuchábamos con más fervor el ruido de la cascada. Cada vez más cerca de la meta, cada vez más lejos del suelo firme. Arriba nos esperaban Ju lio, Ygor, Fabio y Thierry junto a la cuerda de segu ridad lanzada desde el balcón. Finalmente, después de tres horas y media colgando de una cuerda, lle gamos a la cúspide. Abrazos y felicitaciones since ras. Habíamos logrado hacer realidad semejante sueño, para nosotros y para nuestro país. Reflexiones Esta mágica expedición simboliza para mí el orgullo de pertenecer a una tierra, a una familia, a una so ciedad llamada Venezuela, incrustada en una familia mayor llamada Hispanoamérica. Habla por sí sola; nos recuerda de qué estamos hechos. Nos invita a romper con el paradigma de que no somos tan bue nos, de que lo que nos sucede es porque nos lo merecemos. Nos invita a reflexionar profundamente sobre nuestros límites, y nos dice que no hay obstá culos. Esta expedición es, sin lugar a dudas, un fiel ejemplo de nuestro insospechado potencial puesto en acción. Considero que uno de los aspectos más importantes en nuestras vidas es el de creer en no sotros mismos. Esto, que al principio era un sueño que parecía imposible hacer realidad, pudimos lo grarlo gracias a la puesta en práctica de una serie de factores: visión positiva de futuro, orientación al logro, superación de obstáculos, apoyo mutuo, liderazgo compartido, pero sobre todo excelencia y alegría. Para lograr alcanzar la meta planteada, fue vital la comunión de estos elementos. Toda la planificación para este cometido fue ejecutada a la perfección con un nivel de excelencia de orden su perior, y a la vez disfrutando cada paso, cada etapa, cada logro.

La alegría estuvo presente siempre y llegó a su máxima expresión cuando escalamos sobre la cuer da hasta la cima, después de haber descendido sua vemente sobre ella. Estos factores son exactamente los mismos que debemos desarrollar para lograr ser exitosos en lo personal y en lo laboral, y aquí es donde tiene total sentido entrelazar estos dos mun dos, en apariencia inconexos: el mundo de los de portes extremos y el mundo de cada uno de noso tros. Todos debemos plantearnos metas ambiciosas en la vida, y para alcanzarlas debemos esforzarnos, perseverar, levantarnos después de habernos caído, confiar en nosotros mismos. Debemos convertir los tropiezos en aprendizajes, de esta forma descubri remos algo muy importante que nos servirá de ancla para el resto de nuestras acciones: somos mucho mejores y mucho más capaces de lo que nosotros mismos creemos. La mayoría de nuestras competen cias son inconscientes. Así que rétense, desafíense, exploren sus límites para así construir el camino ha cia sus cimas, disfrutando cada paso, compartiendo su alegría con los demás. Den lo mejor de ustedes en cada actuación, por insignificante que parezca. Contribuyan y sean cada vez mejores personas. Esta es una excelente forma de construir un mejor lugar para vivir. Referencias: Bandura, Albert (86) ...”Pensamiento y acción” Ed. Martinez Roca. Beauport, Elaine (97) ...”Las tres caras de la mente”. Ed. GALAC. Gardner, Howard (93) …” Inteligencias múltiples”. Ed. Paidós. Goleman, Daniel (95) ...”La inteligencia emocional” Ed. Vergara. Katzenback & Smith (94) ...”The Wisdom of Team”. Ed. Harper. Maslow, Abraham (71) ...”La personalidad readora”. Ed. Kairos. O’Connor & Seymour (92) …” Introducción a la PNL”. Ed. Urano. Rohnke & Butler (95) ...”Quick Silver”. Ed. Kendall-Hunt. Senge, Peter (90) ...”The Fifth Discipline” Ed. Currency-Doubleday. management b