NOMBRE DE SECCIÓN
2
371
Editor en Jefe Luis Vicente García lvgarciag@venamcham.org
Gerente General Luis Vicente García lvgarciag@venamcham.org
Dirección General Ninfa Rivero nrivero@venamcham.org
Atención al Afiliado Adriana Martínez amartinez@venamcham.org
Coordinadora de Mercadeo Senior Samar Yasmin Hokche shokche@venamcham.org Diseño y Diagramación Yaremi Gómez ygomez@venamcham.org Asesor Administrativo de Negocios Rebeca Ortega rortega@venamcham.org Colaboradores Alberto Herrera B, Daniela M. Oropeza Feo, DATOS Group y People Score, Héctor Benavente, Laszlo Beke, Ramón Burgos Irazábal, Ricardo Alberto Antequera H.
Website Business Venezuela Twitter Business Venezuela
Comités, Información y Estudios Especiales Alberto Herrera B. albherrera@venamcham.org Mercadeo Ninfa Rivero nrivero@venamcham.org Finanzas y Administración Joycee Sánchez jsanchez@venamcham.org Alianza Social Margarita M. de Montero mmontero@venamcham.org Sistemas Tony Castillo tcastillo@venamcham.org Regiones: Maracaibo Alberto Valbuena venamchamzulia@gmail.com Valencia
Para Business Venezuela es muy importante su opinión, por ello hemos habilitado un canal de comunicación exclusivo para nuestros lectores. Si tiene algún comentario, sugerencia o duda acerca de la Revista, puede contactarnos a través del correo electrónico: publicaciones@venamacham.org publicado por: VenAmCham CÁMARA VENEZOLANO AMERICANA DE COMERCIO E INDUSTRIA
Torre Credival - Piso 10 - 2da. Avda. Campo Alegre, Caracas 1060 - Venezuela, Teléfono: (58-212) 2630833 (master), Fax: (58-212) 2631829 / 2632060. E-mail: bvonline@venamcham.org El contenido editorial no refleja necesariamente la posición institucional de VenAmCham. Depósito Legal pp 76-0280 / ISSN 0045-3641 Derechos reservados. Salvo de publicidad comercial, se prohíbe la reproducción o transmisión, total o parcial, del contenido de esta revista, mediante cualquier medio, electrónico o mecánico, incluyendo fotocopia, grabación o por cualquier sistema de almacenamiento de datos, sin autorización escrita de los editores.
28
NOMBRE DE SECCIÓN
BV INTERVIEW
64
COMPANY PROFILE
12 COVER
24
COMMERCIAL&TRADE CENTER
CONTENIDO
VIEWPOINT – EDITORIAL
06
Pandemia en Época Digital – Luis Vicente García
CYBER TECH
8
Innovación empresarial durante la Pandemia – Laszlo Beke
ECONOMIC GUIDANCE
10
COVER
12
MKT MIX
22
COMMERCIAL & TRADE CENTER
24
Aversión al riesgo del regreso laboral – Alberto Herrera B.
EnContacto Report. Cómo nuestros colaboradores navegan la cuarentena – DATOS Group y People Score
Networking Digital. Compartir para prosperar - Ramón Burgos Irazábal
The New Normal – Daniela M. Oropeza Feo
BV INTERVIEW
28
La perpetuación del arte - Luis Vicente García y Samar Yasmin Hokche
COACH´S CORNER
34
OPINION
38
FINANCE
42
Tips para sobrevivir a este Coronavirus - Luis Vicente García
YouTube, Derecho de Autor y monetización de contenidos en tiempos de Pandemia (o como lo perfecto es enemigo de lo bueno) – Ricardo Alberto Antequera H.
Finanzas, pandemia y Venezuela, la crisis dentro de la crisis – Héctor Benavente
editorial
Pandemia en Época Digital
Y
a a fines de junio 2020, cuando el COVID-19 ha continuado propagándose por todo el mundo, conocemos en gran medida los devastadores efectos que el mismo ha tenido en lo económico, lo social, lo humanitario y hasta en lo emocional. Los impactos son de gran alcance y vemos como la pandemia va paralizando las economías. Se habla de cambios de hábitos en lo personal, de modificaciones en lo laboral, con un consumidor que será más exigente y en donde las empresas enfrentarán una transformación casi sin precedentes. Pero esta pandemia es muy diferente a las anteriores, ya que, además, ocurre en un momento donde lo digital está más que presente.
6
Una pregunta creciente para las empresas es qué significará la pandemia para el futuro de sus organizaciones. Oficinas han sido cerradas indefinidamente, las fuerzas de trabajo se están conectando a distancia con muy poco tiempo para prepararse y las empresas están pensando en su sobrevivencia, cambios a sus modelos de negocios, o hasta en iniciativas de transformación digital. Pero lo que todos sí sabemos es que la pandemia ha significado una importante pausa en nuestro estilo de vida moderno como lo conocemos y el mundo tal como era, puede que nunca regrese. Ya los negocios no serán los mismos y el comportamiento humano será diferente.
371
La crisis del coronavirus podrá ofrecer una gran oportunidad para repensar cómo estructuramos nuestras sociedades, economías y organizaciones. Es importante hacer notar que, incluso, antes de la pandemia, la mayoría de las empresas reconocían la importancia de la transformación digital para mejorar su capacidad de crecer en una sociedad cada vez más digital, pero poco era lo que se había hecho hasta entonces. De ahora en adelante, muchas de las acciones estarán enfocadas en la transformación digital y en prácticas más efectivas para el trabajo desde el hogar. Y así nuestra edición de junio de la revista Business Venezuela se enfoca tanto en transformaciones como en lo digital. Nuestro Cover Story, realizado por la empresa Datos Group, nos presenta un estudio que refleja la visión y el sentir del colaborador en su entorno laboral, el proceso adaptativo y las estrategias aplicadas por las organizaciones. Los artículos en las secciones de Finance, Opinión y Marketing Mix nos afirman la importancia de lo digital en lo financiero, las trade marks y en el nuevo enfoque del networking. Nuestra columna de Cyber Tech escrita por Laszlo Beke nos comenta sobre la Innovación empresarial en la Pandemia y los articulistas de
7
Venamcham nos escriben sobre el New Normal y el Regreso a lo Laboral. Y no podía faltar el lado humano donde entremezclamos el arte con la arquitectura en una reflexiva entrevista que le hicimos a Karina Saravo Sánchez. Quizás esta sea una de las pocas ocasiones en la que lo que tenemos por delante no lo podemos identificar. Sin embargo, la crisis actual nos debe llevar a pensar en un nuevo enfoque y estrategia de nuestras organizaciones, en la que la transformación integral y tecnológica probablemente tendrán un gran impacto en su futuro. Aquellas que ya hayan invertido lo digital antes de la pandemia quizás estén en una posición mucho mejor para continuar operando; las que no, es hora de regresar al planning room.
Luis Vicente García
Gerente General de Venamcham
371
cyber tech
INNOVACIÓN EMPRESARIAL durante la Pandemia Laszlo Beke @laszlobekes
P
ara las empresas, en paralelo a la compleja ejecución exitosa de sus operaciones, no es fácil ni natural hacer innovaciones. Las grandes corporaciones no son innovadoras naturales, debido a sus muchos activos legados y a la protección que ofrecen su facturación y sus ganancias, y sus unidades de innovación tienden a ser antinatura a su desempeño cotidiano. La pandemia ha afectado el manejo de costos y ahora las nuevas inversiones tienen la menor prioridad. La pandemia
ORDER
es una calamidad absoluta, pero al igual que en ocasiones anteriores hay quienes están estimulando innovación, particularmente si las empresas son capaces de continuar produciendo. Analicemos algunos ejemplos y elementos claves.
Innovación – diferentes enfoques • Bajo costo - (a) un importante detallista logró aumentar el cumplimiento de pedidos por Internet haciendo “picking y packing” en las noches en sus tiendas; (b) una empresa de bienes raíces, hizo uso de medios sociales y tecnología de realidad virtual para promocionar y aumentar la venta de viviendas; (c) un comprador extranjero pagó £6 millones por una casa en Londres con un tour virtual 3D.
• Innovación compartida - (a) rivales del sector farmacéutico trabajan juntos para desarrollar drogas y vacunas; (b) IBM lideriza un consorcio para compartir recursos de supercomputación en la búsqueda de terapias; (c) Microsoft declaró su apoyo al movimiento de “Data Abierta”. • Innovación Crowd – Cuando solo contrataban expertos y consultores, las grandes corporaciones están usando la capacidad del “crowd” en plataformas como Tongal (contenido) y Topcoder (programadores).
Innovación en pandemia: velocidad y pruebas La característica definitoria de la innovación en pandemia es la velocidad vertiginosa. Las empresas necesitan elevar su metabolismo corporativo y superar la “parálisis del análisis”. Una importante consultora ha urgido a las empresas a “botar data vieja, probar en forma rápida y frecuente y asumir que se estará en modo de prueba por un buen tiempo”. Algunos ejemplos:
(1) Una empresa de distribución de alimentos construyó un sistema nuevo para la cadena de suministro y facturación en menos de una semana; (2) Una organización convirtió un producto para clientes de formato presencial a Internet en dos semanas; (3) Impresión 3D sustituye proveedores de la cadena de suministros; (4) Entrega autónoma (vehículos, drones) reemplaza el uso de personas; (5) Software basado-enla-Nube, con centenares de soluciones disponibles para uso inmediato.
Innovación a futuro
–
consideraciones
La Nube es una solución para una cadena de suministros más dinámica; permite unir herramientas distintas (cadena de suministro, finanzas, ventas) en una sola plataforma. Esto aumenta la eficiencia y permite que cada función vea información de la otra. También crea la oportunidad de hacer contacto con el cliente del cliente del cliente y adelantarse a situaciones. En Inteligencia Artificial el uso de algoritmos de aprendizaje de máquina permite detectar patrones en data de fuentes nuevas. Las pandemias son realidades que serán tomadas en cuenta a futuro y Blockchain provee la facilidad de identificar con absoluta precisión el origen exacto de un producto y su historia, igual que la información de salud y cualquier otra que se considere importante.
Se hace referencia a The pandemic is liberating firms to experiment with radical new ideas y Stressed firms look for better ways to source products. También aparece en mi blog https://bit.ly/2WaCCUW.
9
371
ECONOMIC GUIDANCE
AVERSIÓN AL RIESGO DEL REGRESO LABORAL Alberto Herrera B. Gerente Corporativo de Comité e información/Estudios Especiales
D
Durante la pandemia mundial causada por el Covid-19, son muchos las actitudes y cambios en el estilo de vida que los trabajadores han puesto de manifiesto en diversas ciudades, sectores económicos y actividades sociales; no por ende, abundan los cuestionamientos que se hacen de la “nueva normalidad” o los diversos análisis realizados sobre el impacto que tendrán los cambios en los consumidores que se registrarán a partir del fin de la cuarentena, o una vez que aparezca la cura para este virus que azota a la humanidad. Dicho lo anterior, no es ilógico pensar en las consecuencias que traerá el comportamiento de las personas en la etapa post COVID-19. En primer lugar, las actividades donde exista aglomeraciones y transportes masivos se evitarán, así como el saludo de contacto acostumbrado entre personas en cualquier lugar público, todo ello por el temor al contagio del virus; en segundo lugar, los patrones de consumo, que ya se empiezan a observar, se quedarán en el largo plazo, el teletrabajo o servicios delivery serán parte de la rutina y se afianzarán aún más; y en tercer lugar, muchas personas
10
mantendrán la etapa de aislamiento social y el al uso del tapabocas hasta que se encuentre la tan ansiada vacuna. Sin embargo, también es plausible para aquellas personas que quieran mantener sus hábitos (etapa previa a la pandemia) y no por ello deberán ser rechazados o tratados de otra manera. La necesidad de mantener las costumbres que han realizado durante toda su vida, será la principal fuente de motivación para retomar la normalidad poco a poco en su día a día. Es allí donde el término financiero “aversión al riesgo” aparece en el entorno laboral. Su definición marca un rechazo hacia el riesgo a mercados financieros o exposiciones a instrumentos de inversión para desarrollar y expandir su horizonte de capital; es por ello, que el inversionista prefiere invertir en títulos o instrumentos más seguros para realizar su colocación. Si trasladamos este concepto al ambiente laboral, muchos de los trabajadores en todas partes del mundo consideraran dicha aversión como una oportunidad para realizar sus actividades desde otro lugar que
371
no sea la oficina, y proyectar nuevas oportunidades de negocios, estudios y contactos a través de métodos que no eran los acostumbrados. Esto permitirá una nueva configuración en muchas áreas y sectores para el establecimiento de metodologías adecuadas a la “nueva normalidad”. Según el estudio anual realizado por la asociación Freelancing in América, se estima que para el año 2027 habrá más trabajadores freelance que contratados en Estados Unidos (hoy día se estima en 18% de los trabajadores de ese país). Y es que la pandemia, crisis económica y los avances en distintas aplicaciones virtuales y trabajo remoto, hacen
posible que esto sea cada vez más una realidad que un futuro lejano. El cambio que se establecerá en el mundo post pandemia, mostrará que tan preparados se encuentren los países para asimilar las nuevas estructuras económicas y dinámicas sociales que se conciban a partir de ahora, es un reto nuevo para muchas generaciones. Sin embargo, es importante mencionar y resaltar que no es la primera pandemia que ha enfrentado la humanidad y, muy probable que no sea la última, pero así como se han logrado afrontar crisis pasadas, esta sin lugar a dudas también será superada por todos.
cover
En CÓMO NUESTROS COLABORADORES NAVEGAN LA CUARENTENA
E
l COVID-19 tomó por sorpresa a la humanidad. El distanciamiento social, la limitación en el desplazamiento y la implementación de la cuarentena han sido adoptadas globalmente como medidas de protección básicas para disminuir la transmisión del virus y evitar el colapso de los servicios sanitarios. Tras la adopción de estas medidas, se ha visto cómo ha mermado la economía en los países desarrollados, sin embargo, previo a la pandemia, muchas empresas ya habían tomado como estrategia de negocio la reducción de la jornada laboral, las reuniones a distancia y el trabajo remoto. Asimismo, muchos de los ciudadanos de estos países han adoptado como estilo de vida, desde hace mucho tiempo, hacer las compras por internet y el servicio delivery o a domicilio.
12
371
Por otro lado, los cambios en la mecánica de trabajo, de compras y de educación en Venezuela llegaron de forma repentina; un país poco acostumbrado a trabajar desde casa fue encerrado a partir de un domingo y por más de dos meses continuos. Es comprensible que las empresas ante esta situación sobrevenida sientan que están dando pasos en la oscuridad, pues a la compleja coyuntura que vive el país, se le ha sumado la crisis global. En Contacto, un estudio desarrollado en conjunto por Datos Group y su aliado estratégico People Score, busca dar un salvavidas a esta problemática. Gracias al aporte de más de 3.700 colaboradores en Venezuela pertenecientes a 30 empresas en 8 sectores productivos venezolanos, ahora existe una visión clara de cómo el empleado ve su entorno, el proceso adaptativo y las estrategias tomadas por la compañía de cara al corto plazo.
¿Qué acciones consideras que la organización deba tomar para salir fortalecida de esta situación? Esta fue una de las dos preguntas abiertas que conformó el estudio. Los resultados nos sorprendieron, no solo por el contenido de los testimonios, sino por lo extenso de los mismos: más de 26.000 palabras el equivalente a casi 80 páginas de Word. Durante los diez años de la aplicación de nuestra Encuesta de Clima Organizacional (ECO), el número de palabras promedio por cada pregunta abierta está en el rango de 6 a 13 palabras/pregunta; en
13
Antes de la pandemia, sólo el 5% de los empleados en los EE. UU. y Europa trabajan desde casa regularmente Fuente: US Census /Eurostat
esta investigación el número de palabras se duplica alcanzando una cifra promedio de 32,4. Inicialmente pensamos que esto se debía a una necesidad comunicativa, y más adelante pudimos comprobarlo cuando recolectamos los testimonios que expresaban el agradecimiento por darles la oportunidad de comentar lo que sentían, así como lo manifestaron estas personas de una empresa del sector finaciero: “Gracias por escucharnos y darnos la oportunidad de escribir lo que estamos sintiendo…”; o como este otro testimonio perteneciente al sector Retail: “Me alegra saber que la empresa se preocupa por mí, por cómo me siento, por cuál es mi situación…”. Acostumbrados a recolectar información durante años para facilitar la toma de decisiones dentro de las organizaciones, nunca llegamos a pensar que el instrumento de recolección se convertiría, de cierta forma, en la solución para algunos de los encuestados. Más allá de expresar el sentir de los colaboradores, muchos vieron el instrumento como una oportunidad
371
COVER de reflexionar acerca del futuro de la organización y dar sugerencias operativas y estratégicas para un mejor funcionamiento del negocio. Varias de las observaciones fueron consideradas por los líderes de las organizaciones participantes como valiosas y de inmediata aplicación.
En una palabra… Hoy, ¿cómo te sientes? Daniel Goleman indica que una emoción negativa dura tres veces más que una emoción positiva, en promedio, 112 minutos vs. 38 minutos respectivamente; las emociones negativas determinan en gran parte nuestro estado de ánimo. Cuando analizamos las más de 3.700 respuestas dadas a la pregunta: “Hoy, ¿cómo te sientes?” realizadas por EnContacto-Venezuela, identificamos si las palabras que se utilizan eran positivas o negativas. Quizás podríamos suponer que la situación de confinamiento e incertidumbre llevaría a una mayor cantidad de sentimientos negativos que positivos, pero al analizar la información, encontramos que la mayoría fueron respuestas orientadas a emociones positivas (45%) comparado con 17% de emociones negativas (NS/NC = 38%). Si comparamos estos resultados con EnContacto-Latam excluyendo a Venezuela, las mismas preguntas realizadas a más de 2.000 personas en 11 países de Latinoamérica (México, Panamá, Costa Rica, Puerto Rico, Colombia, Brasil, Argentina, Ecuador,
14
Perú, Chile y Uruguay) encontramos que la proporción de emociones positivas era de 64% comparado con 36% de emociones negativas. Adicionalmente se realizó un análisis basado en las investigaciones realizadas por Marcial Losada y Barbara Fredrickson, quienes llegaron a la conclusión de que existe una relación directa entre la forma en cómo se comunican los colaboradores y los estados financieros de la organización; esto se conoce como la relación Losada o “Losada Line”. Losada y Fredrickson descubrieron que las corporaciones en las que la proporción de palabras positivas frente palabras negativas fue igual o mayor a 2.977, tenían más probabilidades de florecer económicamente. Si la relación positiva-negativa estaba entre 1 y 2,976, era probable que se estancaran, y si la relación positivanegativa era tal que las palabras negativas pesaban más que las positivas, era probable que se fueran a la quiebra. De acuerdo con los resultados observados en EnContacto-Venezuela, la ratio es 2,6470; las empresas venezolanas tienen un sentir más positivo que negativo, pero según la relación Losada, tienen las características de las empresas estancadas económicamente. Cuando comparamos las cifras de EnContacto-Latam (excluyendo a Venezuela) evaluamos si queremos seguir haciendo mención de todas las encuestas y países involucrados
371
la ratio de Losada es de 1,8285 lo que significa que tenemos una ratio menor que lo obtenido en Venezuela.
y Venezuela, encontramos que la media de Liderazgo en la región es de 4,7 vs 4,0 obtenido en Venezuela.
Liderazgo
Si hubiese que elegir una línea de acción dentro de las organizaciones, habría que ejecutarla junto con quienes la definimos como: gerencia media, pues es a ellos a quienes les reporta mayor cantidad de colaboradores dentro de una empresa. En el caso de EnContacto-Venezuela, la proporción es 1:3, es decir, por cada líder de equipo/ grupo de trabajo, hay en promedio 3 personas que le reportan. En ECO hemos definido como una proporción saludable los rangos de 1:3 y 1:4. Cuando a un líder le reportan más de 4 áreas distintas, empieza a verse afectada su percepción de liderazgo, y no porque se dude de su capacidad, sino del tiempo que pueda dedicarle a las áreas, pero debemos tomar en consideración que no es lo mismo que le reporten 40 colaboradores que tienen una misma labor en un callcenter, por ejemplo, a que le reporten áreas diferentes en una empresa.
Con respecto al segmento de análisis Liderazgo, fueron evaluados los ítems: explicación clara de las expectativas de la persona a quien le reporta el colaborador sobre las responsabilidades de éste último; seguimiento por parte de la persona a quien le reporta el colaborador sobre su salud y bienestar general; haber recibido feedback de su desempeño; y, satisfacción del colaborador con el apoyo brindado por la persona a quien le reporta. En este sentido, la media de Liderazgo para Venezuela fue 4,0 de 5pts. Los sectores que se ubicaron por debajo de este promedio fueron: Productores y Retail (3,7 ambos). Y, el ítem con mayor oportunidad de mejora dentro de este segmento fue el feedback, cuyo valor se ubicó en 3,5. En nuestra experiencia de más de 10 años haciendo Encuestas de Clima Organizacional, observamos cifras similares. Durante los estudios de ECO desarrollados dentro y fuera de Venezuela, hemos identificado que comúnmente las dimensiones Liderazgo es considerada un área de oportunidad, en algunas empresas con mayor volumen que en otras, pero siempre es un área en la que debemos trabajar. Se trata de mantener la comunicación constante con nuestros empleados. Si comparamos las cifras del estudio de EnContacto realizado en Latinoamérica
15
Daniel Goleman
371
COVER
Mi espacio de trabajo En este segmento se indagó en puntos relacionados con las nuevas condiciones de trabajo, específicamente las herramientas tecnológicas y el espacio utilizado en casa para el desarrollo de las actividades. Es importante mencionar que las preguntas no eran de selección simple entre “Sí” o “No”; sino que al igual que el resto de la encuesta, se indicaba su valor con una calificación de 1 a 5 estrellas. El resultado del índice para este segmento fue 3,9, siendo el grupo de Finanzas el que se ubicó por debajo del promedio. Como era de esperarse, el servicio de internet fue el ítem peor evaluado para EnContacto-Venezuela (3,1). Cuando comparamos las cifras del estudio EnContacto realizado en las empresas de Latinoamérica con las de Venezuela, encontramos que la media de servicio de internet es de 3,7 superior a la cifra de Venezuela.
Mi nueva rutina de trabajo En esta sección se buscó identificar el nivel de satisfacción general que tienen los colaboradores en relación con la rutina que diseñaron para trabajar desde casa, haciendo énfasis en el equilibrio entre actividades laborales y personales. De igual forma, dentro de este segmento, se indagó en el sentir general del colaborador relacionado con
16
su nivel de productividad y en cómo lo veía al compararlo con su trabajo desde la oficina. Este indicador es uno de los más criticados por parte de los encuestados, el resultado fue de 3,7 en una escala de 5 puntos; siendo “Me siento tan productivo trabajando desde casa como desde la oficina”, el ítem que se encuentra significativamente por debajo del promedio (3,4). Sin lugar a dudas, esta área sería una oportunidad de mejora para las empresas estudiadas.
Sinergia y comunicación Este segmento buscó medir la percepción general de los colaboradores en relación con el trabajo en equipo y los canales de comunicación utilizados durante esta contingencia. Por otra parte, se hizo énfasis en el desarrollo de las reuniones de trabajo y la efectividad percibida durante la cuarentena. En línea con lo anterior, la media obtenida fue de 4,1; siendo el ítem de efectividad de las reuniones de trabajo, el más bajo en comparación al promedio (3,8). Vale la pena destacar que las empresas del sector Consultoría, fue el grupo que se ubicó de manera estadísticamente significativa por encima del valor del índice (4,5).
Estrategia Este segmento permitió medir y analizar la percepción de los colaboradores
371
relacionada con las acciones y estrategias generales que han ido desarrollando las organizaciones durante esta contingencia. Para este indicador se obtuvo un promedio de 4,2. Las preguntas realizadas en esta sección hacían énfasis en si la empresa ha brindado un panorama claro de la situación actual y de las novedades corporativas, al igual que entender el nivel de confianza que tienen los trabajadores en el futuro de la organización. Si hacemos énfasis en la pregunta de confianza en el futuro de la empresa, podemos indicar que se ubicó de forma estadísticamente por encima del promedio (4,5), esto es algo muy loable de las empresas privadas, digno de ser aplaudido -considerando la situación que estamos atravesando-. Esto es una fortaleza dentro de las empresas que realizaron la medición.
Metodología de levantamiento y análisis El principal objetivo de “En Contacto”, es recoger el sentir general del colaborador que está trabajando desde casa durante la coyuntura social de COVID-19, con la finalidad de conocer las fortalezas y áreas de oportunidades de las organizaciones desde la perspectiva de sus integrantes. En este sentido, se midieron cinco segmentos claves: Liderazgo; Mi espacio de trabajo; Mi nueva rutina; Sinergia y Comunicación; y, Estrategia. En el caso de Venezuela, este estudio fue
17
realizado en 4 mediciones que se llevaron a cabo del 13 de abril al 22 de mayo de 2020, con la participación de 3.742 colaboradores. La ecuesta contaba con 22 preguntas cerradas que se evaluaban con un sistema de valor de estrellas del 1 al 5, en donde 1 era Totalmente en desacuerdo y 5 era Totalmente de acuerdo. Adicionalmente, se realizaron dos preguntas abiertas, en las que los encuestados podían desarrollar libremente su respuesta, de acuerdo con lo que se le estaba consultando. Una vez cerrada la encuesta, las empresas participantes fueron agrupadas en ocho sectores: Comercializadoras, Consultorías, Finanzas, Logística Productores, Retail, Servicios y otros. Es importante mencionar que, para la construcción de los índices, se seleccionó la media aritmética como metodología estadística de análisis, a diferencia de las metodologías de análisis que comúnmente se utilizan en los estudios tradicionales de clima organizacional que solo toman en consideración el Top Two Box de la escala de Likert (Totalmente de acuerdo + De acuerdo), es decir, se consideraron todas las categorías de respuesta y se calculó el promedio. Todo lo que esté + 0,3 puntos por encima o por debajo del valor del índice, es considerado como una diferencia estadísticamente significativa, en otras palabras, hay una diferencia real con respecto al promedio. También, para el análisis se utilizaron los testimonios de las respuestas dadas en las preguntas abiertas.
371
COVER
CaracterĂsticas de los encuestados
18
371
El 47% de los encuestados fueron mujeres, 31% hombres, el 22% restante se auto-clasificó como de otro género, o prefirió no responder. Quienes contestaron, principalmente se encuentran entre 22 y 50 años de edad (62%), poco más del 30% tienen estudios universitarios completos, y 57% pertenece a empresas ubicadas en la Gran Caracas, mientras que 24% se ubica fuera de la ciudad, 19% no respondió.
Conclusiones Gestión de Gente es uno de los aspectos más importantes ya que es el que nos permitirá obtener victorias tempranas. La figura del líder y su constante comunicación con sus colaboradores genera menos incertidumbre entre estos últimos, por lo que es importante que el primero maneje mensajes claves. No obstante, más allá de que el enfoque debe hacerse sobre el líder, también hay que enfocarse en la gerencia media de la organización, para así poder multiplicar el esfuerzo inicial. Otro aspecto importante es empatizar con los colaboradores e interesarse por sus realidades particulares. También, se debe tomar en cuenta hacer reuniones periódicas con el equipo de trabajo en las que se definan actividades, planes de acción y se establezcan prioridades. La conclusión principal es que todo lo ocurrido en el primer semestre del 2020 ha sido un golpe importante a los trabajadores y que sería imposible que las compañías aplicaran los correctivos necesarios en un tiempo tan corto con las conocidas limitaciones. Pero la realidad es diferente, los colaboradores evalúan de forma positiva las acciones de las empresas y el
19
371
COVER estudio muestra un liderazgo medio y alto fortalecido ante la situación. Adicionalmente, la comunicación entre equipos, según la opinión de los respondientes, ha sido fluida y las organizaciones han sabido responder ante ellos aclararando en la medida de lo posible el panorama a futuro. El principal lugar se encuentra asociado a algunas dificultades en el proceso de adaptación que, aunque no muestra números alarmantes, se encuentra por debajo del promedio respecto a otras áreas evaluadas. Sumado a esto se rompe un mito entre los trabajadores venezolanos, las personas de más edad declaran sentirse más adaptados al cambio, mientras que los jóvenes todavía experimentan mayor resistencia ante esta nueva rutina. Las razones son variadas, pero el sentido común nos lleva a pensar que este grupo se ve más afectado por las limitaciones
Una emoción negativa dura 3 veces más que una positiva. (En promedio, 112min. vs 38min. Daniel Goleman
económicas y los problemas para tener un espacio apto en el cual llevar a cabo sus actividades. Algunas de las recomendaciones realizadas a las organizaciones en general: • Mantener el nivel de Comunicación. (+) Comunicación = (-) Incertidumbre. • Liderazgo cercano, impulsar el desarrollo de la empatía en las realidades de los colaboradores. El líder debe conocer la planificación familiar de cada colaborador. • Mantener la periodicidad de las reuniones de equipo. • Crear acuerdos con los equipos de trabajo. (Evitar la sobrecarga de actividades) • Definir el foco de las prioridades. • Focus Group / Líderes (Evaluar estrategias de equipo desarrolladas en los últimos 90 días) EnContacto ilumina el panorama futuro de los sectores productivos desde la visión de sus colaboradores, permitiendo desarrollar estrategias que potencien los factores positivos de las organizaciones y minimizar las limitaciones con el fin de llevar a un feliz término y con el menor lastre posible esta nueva normalidad. DATOS Group People Score
20
371
NOMBRE DE SECCIÓN
21
371
marketing mix
Networking Digital COMPARTIR PARA PROSPERAR
Ramón Burgos Irazábal @asilinker1
Distopía Digital Paradójicamente, el uso de los medios sociales de conexión digital nos ha desconectado unos de otros. Las dinámicas propias de las Redes Sociales y las aplicaciones, si bien nos aglutinan en el intercambio de información, lo cierto es que no hay valor agregado, pues prescinden de un propósito que enriquezcan al prójimo digital y generen a su vez una respuesta de valor que realmente nos conecte, más allá de una transacción. La política de cada red social o aplicación determina la naturaleza de esos ecosistemas, en la que la falta de contacto real con otros usuarios, nos ha hecho perder como humanos nuestra condición gregaria, se trata de una conexión sin propósito propio y visto así, solo somos data.
22
371
Conectar para servir Toda comunidad se basa en la conexión nacida de un propósito común, que se descubre o se crea mediante el conocimiento y la información compartida, el aporte de recursos, tiempo, energía, interconectando amigos entre sí, generando relaciones profesionales, cultivando la empatía en un esfuerzo continuado por enriquecer la vida de los demás. Esta red de relaciones basada en el apoyo mutuo es la base fundamental del bienestar individual y colectivo, y esto es el networking en procura de que otros tengan éxito y viceversa.
Networking digital una cuestión de propósito Estos principios del networking, en los que la cooperación y la colaboración son más importantes que la competitividad, pueden ser llevados a las comunidades digitales humanizándolas y brindándoles los beneficios propios de las sociedades élite, pero hay que traducir este comportamiento de masa con inteligencia colectiva dirigida al propósito colaborativo y trasladarlo a las masas alienadas, individualistas y desconectadas, que el poder distribuido de la red y las dinámicas (algoritmos) de sus aplicativos imponen, que buscan de interacciones que no son medibles cualitativamente (desde lo humano) sino cuantitativamente (desde la data). Identificar “para qué” me relaciono digitalmente es el primer paso para acabar con esta distopía de la desconexión. Si la respuesta es el “yo” exacerbado y
23
perfecto (Ego) para conseguir beneficios o vender bienes y servicios, nos transformamos en el individuo alienado y solo, que aglutinado con muchos y desconectado de todos configura El Enjambre (Byung Chul Han 2014) y que basado en la Tecnología del yo (Michel Foucault) labra su autoconcepción utópica y disfuncional que lo convierte en parte de un algoritmo, donde su valor humano (cualitativo) no trasciende al digital y su valor digital (cuantitativo) pierde valor en lo verdaderamente importante que le da sentido a la vida, la relación con el otro al cual servir y ayudar (como bien lo dijo Viktor Frankl en “El hombre en busca de Sentido”).
Del Enjambre a la Masa Digital Si el “para qué” está ligado a colaborar con otros, para compartir y prosperar, generando valor agregado basado en lazos que procuran relaciones digitales con sustancia, se generará la masa digital reconectada con el actuar coherente de cada uno de sus integrantes, en función de crear una red humana de mutua colaboración que mediante el intercambio de factores de producción, conocimientos y relaciones para el libre uso y beneficio individual generará bienestar colectivo. Ahí, poniendo el acento en el otro para que el “nosotros” se fortalezca es la base del networking digital, generando una conciencia colectiva que se manifiesta en acciones comunes de muto y recíproco apoyo en distintos ámbitos y que como Mosqueteros 4.0, siendo todos para uno y uno para todos, generamos una comunidad digital de oportunidades.
371
THE NEW NORMAL
Daniela M. Oropeza Feo Coordinadora Sectorial Senior
commercial&trade center
“El mundo está en un viaje lleno de baches hacia un nuevo destino y la nueva normalidad” Mohamed El-Erian (Jefe Asesor Económico de Allianz)
M
ás de 5.304.772 de personas infectadas y 342.029 fallecidos (al momento de escribir estas notas), millones de desempleados a escala mundial, nuevos conceptos como aislamiento social y cuarentena, demanda exponencial de insumos y equipos médicos, y otros aspectos, caracterizan al COVID-19. Un virus que trastocó la forma de vida en el planeta entero, marcando un antes y un después de su aparición en todas las esferas de la vida del ser humano, incluyendo el empresarial. Y es que, aunque exista un nivel de incertidumbre bastante elevado, podemos estar seguros de dos cosas. Por un lado, lo que considerábamos normalidad o rutinario no regresará; y, por el otro, comienza a gestarse un nuevo panorama con una aparente nueva normalidad. Pero, ¿qué podemos esperar ante esta nueva normalidad? Para McKinsey, una de los aspectos claves de este nuevo escenario se centra en la colaboración, flexibilidad, inclusión y responsabilidad, y aunque no resultan elementos nuevos, la aceleración de las mejores prácticas enfocados en estos aspectos sí lo es. Por ejemplo, el trabajo remoto permite una inclusión mucho más amplia de talento humano, que quizás, bajo unas condiciones presenciales, no serían seleccionados.
25
Adicionalmente, se verá un grado de empoderamiento mayor del empleado, bajo esquemas estrictos de rendición de cuentas de cumplimiento de objetivos y metas planteados, con mayor agilidad en toma de decisiones por parte de los equipos de trabajo, derribando así estructuras organizacionales verticales. También, repensar los contextos será un deber; no todas las zonas geográficas tendrán el mismo comportamiento (aplicable no solo a las trasnacionales sino también a las empresas e industrias locales). La recuperación económica y las necesidades del consumidor de esas zonas variará de manera significativa. Esto a su vez, llevará a estudiar cuidadosamente los niveles de consumo, los patrones cambiarán, las necesidades y nichos también. El Next shoring será una constante, al menos en el mediano plazo. Para Darius Adamczyk (CEO de Honeywell), esa nueva normalidad traerá una cadena de suministro mucho más corta que hará que el enfoque resulte más local y menos global, aprovechando así lo que pueden ofrecer las cadenas de suministro locales y la movilización de recursos y suministros. Sin duda, todo esto cambiará a nivel de escala y rapidez, por lo que modificar la estrategia es imperativo.
371
commercial&trade center Para Fortune, el incremento de una economía sin contacto es una condición sine qua non en la nueva normalidad, donde el e-commerce, la digitalización y el uso de la tecnología terminará de modificar por completo los hábitos del consumo, así como las relaciones B2B y B2C.
Home office is here to stay El retorno a las oficinas no se plantea desde el cuándo sino desde el cómo, poniendo especial atención hacia la salud de los empleados. De acuerdo a Jessica Mudditt (periodista y escritora de la BBC), se variará la cantidad de personal necesaria en las oficinas, alternándolos con aquellos que puedan ejercer modalidad home office. Para Albert De Plazaola (director de estrategia global en la firma de diseño Unispace) se estima que el óptimo de empleados en sus puestos de trabajo sin poner en riesgo los protocolos sanitarios gira alrededor del 30%, lo que supone un futuro con una fuerza laboral escalonada y con grupos de trabajo más pequeños con horarios establecidos que les eviten los 5 días laborales y las horas pico en transporte público.
26
La sostenibilidad empresarial será foco en la nueva normalidad, pero no solo desde el punto de vista de la rentabilidad económica del negocio, sino además la preocupación por el entorno social y ambiental, aristas que muchas organizaciones se espera incorporen en el mediano plazo, como una forma de lograr una mayor estabilidad y permanencia de la empresa en el mercado, junto con un profundo sentido de responsabilidad hacia los consumidores y sus empleados. Aun cuando la resistencia al cambio se da de manera natural (especialmente cuando los cambios son bruscos), bien decía Heráclito que “nada es permanente a excepción del cambio”.
371
NOMBRE DE SECCIÓN
27
371
KARINA SARAVO SÁNCHEZ
La perpetuación del arte Luis Vicente García Gerente General de Venamcham Samar Yasmin Hokche Coordinadora de Mercadeo Senior
BV INterview
D
efinir qué es arte es una tarea ardua y a la vez osada. Atrevernos a conceptualizar algo tan esencial y relativo nos enfrentaría a una constante reinterpretación de nuestras propias concepciones. El arte es y ha sido parte de la evolución de la humanidad, estrechamente vinculada a cada ámbito de acción del hombre, y, por lo tanto, su importancia reside no solo es su funcionalidad estética, sino también en su sublimidad. Incluso, disciplina como la arquitectura ha generado debates, para delimitar el fin último de la misma y su relación con el arte. Y en este caso particular, hacemos mención a In Situ Art Projects, un estudio de arquitectura cuyo objetivo principal es la integración de obras de arte a espacios arquitectónicos y urbanísticos. "Es un concepto único que no desarrolla ningún otro estudio en el mundo", afirma su directora, Karina Saravo Sánchez. El estudio, filial del Grupo Odalys, se ha dedicado a la comercialización, promoción y difusión del arte moderno y contemporáneo, enfocándose en dos áreas específicas: una, que es la integración de obras de arte a espacios arquitectónicos y urbanísticos; y la segunda vertiente es la restauración de obras de arte monumental ya existentes. Al consultarle a Karina Saravo la gran incógnita, ¿qué significaban para ella el arte y la arquitectura?, nos indica que, en lo personal, para ella no son una cosa distinta. “Al final, el origen de todo esto nace en la Escuela de la Bauhaus,
29
universidad donde la gente se formaba en torno a lo creativo, en dar soluciones a través de la creatividad. Todo estaba integrado. Cuando tú estudias el arte y la arquitectura, te vas al Renacimiento; cualquiera de esas cúpulas arquitectónicas es una obra de arte. Aparte, estaban intervenidas con frescos de artistas. Entonces yo no separo la arquitectura del arte”, nos comenta Karina. Por lo tanto, la arquitectura, el arte, el espacio, la naturaleza, son una unidad; porque la concepción de un espacio debe abastecer las necesidades del ser humano. El arte no es un elemento externo. “Que exista una columna y una viga puede ser tan importante como la presencia de una obra de arte”. La conjunción de los distintos elementos cambia, definitivamente, la percepción del espacio, y “te alimenta el espíritu”, como lo bien lo asegura Karina. “Todo debe estar contemplado desde el principio, entonces, cuando uno desarrolla un proyecto de integración, lo primero que hace uno es ubicar las necesidades del lugar y de las personas que van a vivir ese lugar”. En relación a su formación académica, Karina creció en un ambiente rodeado de arte, gracias a la influencia permanente que recibió de su madre, Odalys Sánchez, y de su padre, Salvador Saravo; directores del Grupo Odalys. Desde muy pequeña, ha estado activamente trabajando en la empresa de la familia. “Nosotros somos tres hermanos que hemos estado involucrados toda la vida en este mundo. Conocemos perfectamente cada paso
371
BV INterview cada proceso y cada cargo dentro de la compañía. Cuando me preguntan cuántos años tengo, les respondo: 29 pero poseo 20 años de experiencia laboral”, bromea Karina. Es egresada de la Facultad de Arquitectura de la Universidad Central de Venezuela. “Cuando uno estudia arquitectura, por lo menos en la UCV, uno se transforma en una persona integral. Allí lo que te brindan son conceptos, estrategias y una estructura mental, que te permite resolver problemas de manera estética y funcional. La forma y la función están permanentemente unidas en todos los aspectos de la vida”, explica. Por lo tanto, en Grupo Odalys, buscan que los proyectos sean en general, integrales, y muy importante, que haya coherencia entre todos los elementos que forman parte de un proyecto. “Entonces, por ejemplo, en cualquier proyecto en el cual nosotros detectamos algún elemento que está fuera de lugar, y aunque no sea potestad nuestra desarrollarlo, lo sugerimos. Si una obra de arte en un espacio urbano no está
bien iluminada, influye en la percepción de dicha obra llegando a afectar, en un sentido amplio, el espacio”: Un pensamiento estructurado reflexiona Karina, te permite tener una visión global de todos estos elementos, para poder ponerlos en el juego.
La cuna de la integración El sistema entorno al arte y la arquitectura podría mejorar cuando se entienda que, realmente, no existe una separación válida. En la Facultad de Arquitectura no hay materias de arte. Entre la lista que está pendiente por hacer más adelante, nos comenta Karina, es promover a través de materias en la Universidad esta visión integral. “En Venezuela gracias a que todos estos artistas fueron visionarios y aportaron su obra de arte al alcance de todos, las personas no tienen que trasladarse a un museo, ni a una galería. El arte está en la calle. La obra de arte deja de ser del artista, la obra de arte forma parte de la gente apenas se coloca en el espacio público”. En el país hay mucha sensibilidad en torno al tema. Sin embargo, hay que educar para crear mayor consciencia. El mayor patrimonio artístico Monumental está en Venezuela. “Por ejemplo, en España me pasa que la gente no entiende el concepto de integración. Llevamos tres años promoviéndolo y ya la gente está entendiendo”. En estos momentos están desarrollando un proyecto en la Calle Montalbán,
30
371
número 11, de Madrid, que es un edificio privado residencial (edifico histórico de 1916, antigua sede de la Azucarera Nacional con fachada protegida y patio central) en donde todo el edificio, sobre todo en espacios de las zonas comunes, va a tener integración de arte. Proyecto Montalbán 11, es el primer proyecto de integración de arte con arquitectura en España.
Integridad y coherencia Para Karina, su trabajo es su pasión. “Lo que más me gusta de mi trabajo es poder crear a partir de toda la plataforma y de todas las áreas de implementación de cada uno de los servicios y productos. Poder crear diálogos en todos los sentidos. Poder cruzar todo eso y poder tener la plataforma para hacerlo, es de lo más grato que se tiene. Y tener la posibilidad de hacerlo a nivel nacional e internacional es lo más gratificante”. Lo que hace es su forma de vida, no es su trabajo.
31
Y no hay duda de ello, ya que sin esa pasión y el compromiso que la caracteriza no estaría encargada del “Gran Proyecto de Recuperación de la Obra Monumental de Carlos Cruz-Diez” en nuestro país. Para llevar a cabo una empresa de tal envergadura en la Venezuela actual, es esencial manejar las expectativas estableciendo prioridades y llevar un orden de cada tarea y paso. “Hay factores externos que modifican y que tratan siempre de intervenir, pero si uno tiene una visión enfocada de lo que aspira lograr, consigues la manera de encaminarlos”. Su perseverancia es otra de sus cualidades, y la seguridad de sus conocimientos refuerza ese liderazgo innato que acompaña a los que se atreven a soñar por un mundo más sensible. La formación constante hace la diferencia. Ello aunado a una plataforma – Grupo Odalys- con más de treinta años de experiencia.
371
BV INterview Para Karina, Carlos Cruz Diez es la más clara demostración de la coherencia y la constancia. “Coherencia en cada una de las cosas que desarrolló, a todas las escalas, desde cómo materializar el sistema de soporte de una obra de arte, hasta el hecho de que las obras en su cara posterior eran espectaculares. Carlos Cruz Diez decía que era tan importante que la obra estuviese bien hecha en la parte frontal como en la posterior”, nos cuenta con propiedad y orgullo.
¡Un ser excepcional! Así describe Karina al maestro en sus anécdotas, con la lucidez e integridad que lo caracterizaba. “Una vez le pregunté a él cuál era el secreto de su trayectoria. Y él me dijo, pararme todos los días, y hacer lo que me gusta hacer”. Tal vez el arte no necesite un concepto; todo lo que hagamos, ya sea desde crear hasta restaurar, es y debe ser considerado una expresión artística. Nuestra misión como seres humanos, en cualquier arista, debe vincularse a perpetuar el arte.
NOMBRE DE SECCIÓN
33
371
NOMBRE DE SECCIÓN
34
371
Coach’s Corner
L
a palabra crisis tiene varios significados, pero al que nos referimos ahora es al que nos indica el diccionario de la Real Academia Española la cual nos señala que una crisis es un Cambio profundo y de consecuencias importantes en un proceso o una situación, o en la manera en que estos son apreciados. Y obviamente una crisis de magnitud mundial, tiene impactos impredecibles que afectan todos los aspectos de nuestra vida diaria. Es por ello que en esta columna de Coach’s Corner de este mes decidimos darles algunos tips
y consejos que nos puedan facilitar el cómo enfrentar el COVID-19 desde tres diferentes ángulos muy importantes: el emocional, el profesional y el empresarial. 7 consejos para lo emocional: debemos comprender que estamos haciendo cosas fuera de lo ordinario. Eso genera estrés y una gran incertidumbre. Además, entendamos que es un momento muy difícil, especialmente para las personas que tienen familias jóvenes o adultos vulnerables que cuidar. Aquí algunas recomendaciones para poder mejorar nuestra vida personal: No dejes de hacer ejercicio; si no lo hacías, siempre hay un buen momento para comenzar
Evita tener una sobre carga de información
Crea una nueva rutina y desarrolla tus hobbies Aliméntate para tu salud, sobre todo de nutrientes necesarios para tu sistema inmunológico
Ayuda a otros; eso te ayudará a ser más feliz Recuerda que tu salud mental y emocional son lo más importante
35
371
Mantén el contacto con tus seres queridos y sobre todo con tu red social más cercana
Coach’s Corner 7 consejos para el profesional: la persona que trabaja quizás lo tenga más fácil que el que no lo hace pues tendrá la mente ocupada. Pero llegará un momento de desgaste en el que te tendrás que reinventar. Aquí algunas ideas para mejorar tu rendimiento:
Designa un espacio de trabajo u oficina en tu hogar, para mantener separados el trabajo y la vida en el hogar Mantente informado de la evolución y los cambios de la empresa
Vístete para tu trabajo, así sea en tu propio cuarto; no te quedes en pijamas
Comunícate con tus compañeros para que no pierdas el contacto y la relación
Mantén las horas de trabajo y descanso claramente definidas
Sé puntual para todas las reuniones
Mejora tu desempeño personal: se creativo, proactivo y responsable
7 Consejos para las empresas: todas las empresas están atravesando cambios importantes. Los hábitos de los consumidores, los niveles de productividad, el tamaño de sus mercados, todo cambiará. Si bien no sabemos ni cómo ni cuándo regresaremos a una mediana normalidad, desde ya podemos trabajar en algunas ideas que nos permitan mejorar dentro de nuestras empresas:
36
371
Entiende que el teletrabajo llegó para quedarse; hazlo parte de tu empresa
Conviértete en una organización ágil y dinámica
Pon la gestión de crisis en primer plano
Usa la crisis para impulsar la participación del cliente
Mantén una comunicación activa con tus colaboradores
Define los nuevos parámetros para mejorar la productividad de tu empresa
Ten ideas proactivas para mejorar tu empresa continuamente
Finalmente, y lo más importante para mí, manténganse positivos y optimistas Desde Business Venezuela esperamos que estos consejos los ayuden de alguna manera a mantenerse sano, activo y más optimista en esta pandemia. Ello te posicionará mejor para aprovechar al máximo tu tiempo de trabajo y el disfrute de tu tiempo libre mientras juntos nos mantenemos distanciados socialmente. Seamos capaces de crear una propia normalidad en esta época de cuarentena. Y recuerda: sé más amable contigo y con los demás, sé paciente, mantente activo, lávate las manos y mantén una higiene que te permita estar sano y tranquilo en estos tiempos tan complejos. Nos gustaría conocer tus opiniones sobre cuáles son los hábitos que estas utilizando para mantenerte saludable y activo en esta cuarentena. Nos puedes enviar tus comentarios a publicaciones@venamcham.org 37
371
opinión
YouTube, Derecho de Autor y monetización de contenidos en tiempos de Pandemia (o como lo perfecto es enemigo de lo bueno)
T
odos nos sabemos parte, como actores o espectadores, de la revolución digital, donde incluso, en momentos de una tragedia humanitaria tan dura como inesperada, el ingenio y la creatividad no se detiene, poniendo a prueba las nuevas estructuras de poder dentro del ecosistema que domina la cotidianidad humana. Una vez más, las instituciones y actores que forman parte de la Propiedad Intelectual evidencian su peso específico, como factor de equilibrio entre intereses generales e individuales y como principal mecanismo de interacción en momentos de distanciamiento social.
38
Sabemos también que, en el marco de las nuevas relaciones forjadas en los espacios virtuales, y como nunca antes, los ciudadanos somos una fuerza con capacidad de influenciar y generar contenido que propicie cambios fundamentales en los patrones de consumo y pensamiento. Muestra inequívoca de ello, es la encrucijada en la que se ha encontrado YouTube®, empresa parte del conglomerado corporativo alrededor de Google, y uno de los Goliats del Internet, para “reglar” sobre la monetización de contenidos relacionados con el Covid-19 generados por usuarios de la plataforma. Sobra recordar que
371
Ricardo Alberto Antequera H
la mayoría de la información puesta a disposición del público tiene un propósito comercial, y la avalancha de material generado por razón de la pandemia mundial no escapa de ello, convirtiéndose, además, en el tema de la agenda global. Sabido es que el modelo de negocios de YouTube® contempla diversas opciones mediante las cuales los creadores de contenidos generan dinero por el tráfico de los usuarios (anuncios true view, banner estándar o bumpers, por ejemplo), dentro de ciertas reglas de juego básicas, como todos los relacionados con la titularidad sobre el derecho de autor, o en el caso del contenido mismo que
39
esté asociado con advertising friendly content. Quienes hacen vida activa dentro de esta plataforma con o sin fines lucrativos, y luego de no pocos años de conflictos, entienden que la originalidad es la clave para propiciar el tráfico necesario para que se activen disparadores económicos o lograr la mayor difusión si el dinero no fuese de interés, entendiendo que se encuentran en uno de los ambientes más competitivos en el entorno digital. Ahora bien, como una muestra más del eterno proceso de aprendizaje que atraviesan las sociedades a lo
371
opinion largo de la historia, un evento con consecuencias tan devastadoras como democráticas (nadie está a salvo de ser un paciente más o un portador pasivo), el gigante californiano ha tenido que revisar y cambiar, con una velocidad similar al crecimiento del virus, su posición respecto a permitir o no la generación de beneficios económicos a quienes hagan uploading de material relacionado con el Covid-19, dentro de una política general de actualizaciones respecto cómo la empresa está afrontando la crisis mundial (ver https://support.google.com/youtube/ answer/9777243?hl=en actualizado al 29/03/20), para acercarse al ya de por sí complejo concepto de ser “políticamente correcto”, en tiempos donde el escrutinio ciudadano es global e inmediato y la credibilidad de la información se torna cada vez menos confiable. Estas decisiones controversiales comenzaron en los primeros días de marzo, con la remoción de contenidos o el anuncio de prohibir la monetización de la información relacionada con la pandemia que fuese más allá de una mera referencia circunstancial del tema, por considerarlo parte de los tópicos que atentan contra el advertising friendly content policy de la plataforma. Estos, aun cuando pueden mantenerse accesibles al público, quedan fuera o minimizados de la captación de recursos por la vía de la publicidad. Como sabemos,
40
YouTube® y los agregadores de material, generan ingresos a partir del tráfico producido por contenidos de interés a los cuales se vinculan marcas, personas o instituciones que desean desplegar publicidad para los usuarios. Sin embargo, ya el 11 de marzo la propia Directora General de YouTube® tuvo que dirigirse a su público relevante (anunciantes y generadores de contenido), para comunicar que se permitiría la generación de beneficios para contenidos asociados al Covid-19, justificando su primera decisión sobre la premisa de pensar que el virus sería una tragedia de corto plazo, pero que al convertirse en un desastre humanitario sin precendentes recientes, revertía la decisión para que se puedan monetizar: a) Desde determinados canales, especialmente aquellos que califican como noticiosos. b) Facilitando para los creadores de estos contenidos la opción de “auto-certificación”, que permite una revisión automatizada de contenidos para una eventual generación de ingresos. El 16 de marzo, ante el crecimiento de la pandemia, nuevamente la CEO advirtió públicamente que, dado que el algoritmo de YouTube® es un híbrido de procesos tecnológicos más revisión humana, y vista las medidas de proteccción al personal que obligan
371
a una reducción de la capacidad de respuesta de su staff, era lógico aumentasen el número de contenidos censurados. De esta manera, sigue quedando claro que las reglas del juego no cambian, sino que se adaptan. Por un lado, el medio de comunicación o plataforma mantiene sus políticas para permitir la circulación del material dentro de su espacio, escuchando las voces de sus clientes y socios en la generación de beneficios económicos (autores y anunciantes publicitarios), pero
intentando también ser respetuosos de intereses superiores. Sirva esta cronología que combina, información, salud, derechos colectivos e individuales, como una prueba clarísima del nuevo equilibrio que se continúa gestando para la convivencia de todos los actores relacionados con el entorno de la Propiedad Intelectual, al cual se suma como un nuevo poder, la voz de los usuarios, empoderados desde el amplificador de las redes sociales.
Para entender major las reacciones de la comunidad de creadores y defensores de la libertad de expresión véase: https:// www.theverge.com/2020/3/4/21164553/youtube-coronavirus-demonetization-sensitive-subjects-advertising-guidelinesrevenue (visitado el 28 de marzo de 2020).
41
371
FINANCE
Finanzas, pandemia y Venezuela, la crisis dentro de la crisis Héctor Benavente @HectorBenaventL
V
ivimos el momento más difícil de nuestra generación para ser responsable de finanzas de una empresa. He tenido la oportunidad de realizar proyectos en cuatro países distintos durante esta crisis y las finanzas son la mayor preocupación, en casi todos, aunque a distintos niveles y por diferentes causas. El impacto de esta pandemia ha sido mundial pero sus consecuencias han sido diferentes en los países y sus empresas. En el Reino Unido, el teletrabajo, la productividad y continuidad de la empresa no son una preocupación; la principal inquietud viene por un entendimiento del cliente actual y preparar innovaciones para el futuro. En la India el foco es la eficiencia, el beneficio ha caído pero las empresas no han entrado en pérdidas fuertes; la prioridad es reducir costos y mejorar la competitividad ante la gran competencia actual y futura. España ha sido un país muy afectado, sus empresas, en general, son
42
de las menos competitivas de la OCDE y han sufrido un impacto brutal debido a la situación país y su vulnerabilidad. Venezuela presenta un escenario aún más complejo. A un entorno país francamente duro se suma la extrema vulnerabilidad de su tejido empresarial. La historia demuestra que este tipo de crisis suele arrasar con las empresas menos competitivas y poco preparadas. En Venezuela se presenta una grave falta de competitividad y un gran rezago cuando nos comparamos con nuestros pares de países vecinos o del mundo. Si desea saber si su organización está preparada y es competitiva puede responder a las siguientes preguntas, dos “No” o más ya es motivo de preocupación. Este test lo he podido usar en otros países y refleja bastante bien la realidad: • ¿He diseñado un plan de choque para los próximos 24 meses?
371
• ¿Uso tecnología (CRM, ERP), metodologías agiles, estandarización? • ¿He aplicado herramientas como buyer persona, buyer journey o mapas de empatía? • ¿He diseñado un plan de contingencia financiero centrado en el flujo de caja? • ¿He formado a mi RR.HH. en herramientas punteras en el mundo? • ¿Puedo competir con empresas de otros países en mi sector? • ¿Por qué es importante conocer esa información en un artículo de finanzas? Se ha demostrado que la mayoría de los problemas en finanzas tienen su origen en otra área, suelen ser consecuencia de algo no la causa. “Arreglar” las finanzas requiere potenciar las demás áreas. La receta para unas finanzas sólidas vienen de una empresa sólida. Aquí les presento las acciones que hemos aplicado en proyectos en los países donde hemos trabajado centrándonos en un plan de choque 2020-2021: definir estrategia de la empresa para los próximos años creando escenarios, estandarización exprés de los procesos y cargos, aplicación de tecnologías de bajo costo y alto impacto, aplicación de herramientas de estudio profundo del cliente, formación que nivele a los empleados a los estándares internacionales, pasar gastos fijos a gastos variables, estructura que permita tener la mejor información financiera disponible, entre otras. Estos son ejemplos de acciones que se han tomado y han probado funcionar, pero aisladas generan un impacto limitado, el plan de choque debe ser en todas las áreas y coordinado.
Las soluciones fáciles y rápidas suelen ser equivocadas, el camino correcto para enfrentar esta crisis es complejo y difícil. No hay soluciones mágicas, he podido corroborar que elegir el camino correcto genera muchas más probabilidades de superar esta crisis y realmente salir fortalecidos. Nunca habíamos una enfrentado una situación similar. Aplicar la misma receta de los últimos años podía llevar al cierre sin COVID-19; con pandemia, el resultado es más que cantado.
NOMBRE DE SECCIÓN
44
371