Revista Business Venezuela, edición 373 by Business Venezuela

NOMBRE DE SECCIÃ&#x201C;N

373

Editor en Jefe Luis Vicente García lvgarciag@venamcham.org

Gerente General Luis Vicente García lvgarciag@venamcham.org

Dirección General Ninfa Rivero nrivero@venamcham.org

Atención al Afiliado Adriana Martínez amartinez@venamcham.org

Coordinadora de Mercadeo Senior Samar Yasmin Hokche shokche@venamcham.org Traducción Henry Salazar info@cedca.org.ve Diseño y Diagramación Yaremi Gómez ygomez@venamcham.org Asesor Administrativo de Negocios Rebeca Ortega rortega@venamcham.org Colaboradores Alida Vergara, Amaru Liendo, Carlos Jiménez, Hiruany Swidorowicz, Melissa Serrano, Pedro Pacheco, Pily Modroño. Website Business Venezuela Twitter Business Venezuela

Comités, Información y Estudios Especiales Alberto Herrera B. albherrera@venamcham.org Mercadeo Ninfa Rivero nrivero@venamcham.org Finanzas y Administración Joycee Sánchez jsanchez@venamcham.org Alianza Social Margarita M. de Montero mmontero@venamcham.org Sistemas Tony Castillo tcastillo@venamcham.org Regiones: Maracaibo Alberto Valbuena venamchamzulia@gmail.com Valencia

Para Business Venezuela es muy importante su opinión, por ello hemos habilitado un canal de comunicación exclusivo para nuestros lectores. Si tiene algún comentario, sugerencia o duda acerca de la Revista, puede contactarnos a través del correo electrónico: publicaciones@venamacham.org publicado por: VenAmCham CÁMARA VENEZOLANO AMERICANA DE COMERCIO E INDUSTRIA

Torre Credival - Piso 10 - 2da. Avda. Campo Alegre, Caracas 1060 - Venezuela, Teléfono: (58-212) 2630833 (master), Fax: (58-212) 2631829 / 2632060. E-mail: bvonline@venamcham.org El contenido editorial no refleja necesariamente la posición institucional de VenAmCham. Depósito Legal pp 76-0280 / ISSN 0045-3641 Derechos reservados. Salvo de publicidad comercial, se prohíbe la reproducción o transmisión, total o parcial, del contenido de esta revista, mediante cualquier medio, electrónico o mecánico, incluyendo fotocopia, grabación o por cualquier sistema de almacenamiento de datos, sin autorización escrita de los editores.

NOMBRE DE SECCIÃ&#x201C;N

SPECIAL REPORT

COMPANY PROFILE

BV INTERVIEW

FINANCIAL

CONTENIDO

VIEWPOINT

Cambio hacia lo digital – Luis Vicente García

MANAGEMENT Los ganadores de la pandemia: marcas y líderes con propósito – Amaru Liendo

COVER STORY

MARKETING

BV INTERVIEW

SPECIAL REPORT

FINANCIAL

COACH´S CORNER

CYBER TECH

EMPRESAS QUE PIENSAN EN TI

Los retos de las empresas durante la pandemia – Carlos Jiménez

Contenido de marca y agilidad en el manejo de datos: capacidades clave en la era covid-19 – Melissa Serrano La razón de ser Samar Yasmin Hokche y Luis Vicente García Liderazgo vulnerable como fortaleza - Pily Modroño Escenarios Covid-19: ¿cuánto tiempo de vida le queda a tu empresa? – Pedro Pacheco Pacheco La corporalidad como recurso potenciador en tiempos de pandemia - Hiruany Swidorowicz

El teletrabajo y sus demandas – Alida Vergara

viewpoint

La transformación significa literalmente ir más allá de tu forma. Transformation literally means going beyond your form. -Wayne Dyer-

l mundo está cambiando de una manera muy drástica; eso ya lo sabemos todos. Los devastadores efectos del COVID-19 se ven ya en todas las regiones del planeta. Pero, ¿estamos de verdad entendiendo la verdadera transformación que viene por detrás de todo esto? El mundo de negocios se ha venido transformando de una forma obligada, desde lo presencial hacia lo remoto, desde lo físico hacia lo virtual. Y veremos en los próximos meses temas como la continuidad en el uso de entornos de trabajo

The world is changing in a very drastic way; we all know that already. The devastating effects of COVID-19 are already being seen in all regions of the planet. But, are we really understanding the true transformation behind all of this? The business world has been transformed in an obligatory way, from the face-to-face to the remote, from the physical to the virtual. And we will see in the coming months issues such as the continuity in the use of remote work environments, an acceleration in relation to Digital Transformation, the growth

373

viewpoint

a distancia, una aceleración en lo relacionado con la Transformación Digital, el crecimiento de modelos de negocio en línea, un interesante aumento en la información compartida y accesible para todos y, la aparición de una mayor cantidad de transmisiones en vivo estilo live stream en diferentes plataformas. Aquí, los gerentes y CEOs debemos preguntarnos si nuestras empresas están preparadas para enfrentar estos y los otros retos que tenemos por delante. Para ir adentrándonos en estos temas, en esta edición de Business Venezuela presentamos interesantes artículos que pueden darnos Insights en algunos de estas áreas en los cuales nos debemos enfocar. Nuestro Cover Story presenta un interesante estudio realizado por la firma Tendencias Digitales enfocado en las nuevas Estrategias de negocio en este 2020; el Special Report escrito por Pily Modroño nos relata lo que es el Liderazgo Vulnerable como fortaleza para enfrentar esta pandemia. En el tema financiero, Pedro Pacheco se enfoca en presentarnos diferentes estrategias para mantener y hacer más fuertes nuestras empresas, mientras que Amaru Liendo nos habla de marcas y líderes con propósito. Y, adicionalmente, presentamos

of online business models, an interesting increase in shared and accessible information for all, and the appearance of a greater number of live streams on different platforms. Here, managers and CEOs must ask ourselves if our companies are prepared to face these and the other challenges that lie ahead. To get into these issues, in this edition of Business Venezuela we present interesting articles that can give us insights on some of the issues we should focus on. Our Cover Story presents an interesting study conducted by Tendencias Digitales, focused on new business strategies in 2020; the Special Report written by Pily Modroño tells us what Vulnerable Leadership is as a strength to face this pandemic. On the financial issue, Pedro Pacheco focuses on presenting us with different strategies to maintain and make our companies stronger, while Amaru Liendo talks about brands and leaders with purpose. And, additionally, we present an interesting approach on the importance of corporeality in the Coach’s Corner section, as well as bringing you an extremely interesting conversation that we had with Alejandro Szilágyi about the new mentality that we need

373

viewpoint

un enfoque interesante sobre la importancia de la corporalidad en el Coach’s Corner, además de traerles una interesantísima conversación que sostuvimos con Alejandro Szilágyi sobre la nueva mentalidad que necesitamos y que les presentamos en nuestra BV Interview. Como ven, todos los artículos tienen contenido que podemos poner en práctica desde este mismo momento y que nos invitan a tomar acción. La crisis ya es sanitaria, económica y gerencial, lo que afecta a los modelos de negocios tradicionales. Hoy las recomendaciones para nuestras empresas están muy claras: fomentar activamente un trabajo flexible como el teletrabajo o los turnos escalonados; realizar una limpieza ambiental de manera rutinaria, elaborar un plan para reabrir la oficina de forma paulatina, estar preparados para afrontar los desafíos actuales y futuros que plantea esta crisis y, en la medida de lo posible, mantenerse a flote a través de un buen manejo de sus estrategias y su flujo de caja. Todos estos temas nos podrán dar ideas para estar más preparados para un mundo post-pandémico. Una cosa si es importante; lo que es válido a nivel corporativo también es válido a nivel personal. De allí que sea necesario mantenernos saludables, trabajar en nuestra salud mental, cultivar la resiliencia y seguir creciendo frente a tantos desafíos nuevos. 8

and that is presented in our BV Interview. As you can see, all articles have content that we can put into practice from this very moment and that invite us to take action. The current crisis in health, in economics and in management affects traditional business models. Today the recommendations for our companies are very clear: actively encourage flexible work such as teleworking or staggered shifts; perform an environmental clean-up on a routine basis; develop a plan to gradually reopen the office; be prepared to face current and future challenges posed by this crisis; and, to the extent possible, stay afloat through good management of your strategies and your cash flow. All these issues can give us ideas to be more prepared for a post-pandemic world. One thing is important; what is valid at the corporate level is also valid at the personal level. Hence, it is necessary to stay healthy, work on our mental health, cultivate resilience and continue to grow in the face of so many new challenges.

Luis Vicente García

Gerente General de Venamcham

373

NOMBRE DE SECCIÃ&#x201C;N

373

NOMBRE DE SECCIÓN

odos los seres humanos tenemos una jerarquía de necesidades; una vez las necesidades básicas, fisiológicas y de seguridad han sido cubiertas, buscamos luego afiliación, amor, pertenencia; posteriormente, autoestima, reconocimiento y prestigio; y finalmente, autorealización. Al menos esto es lo que nos enseñó Abraham Maslow a través de su muy famosa pirámide de necesidades en su obra Una teoría sobre la motivación humana de 1943. La actual pandemia ha venido a cuestionar muchos de los paradigmas que teníamos. Desde médicos y enfermeras, que con sueldos muy por debajo de los estándares de pobreza de ingreso según referentes mundiales; arriesgan sus vidas para -en condiciones de extrema precariedad- salvar la vida de otros; hasta maestros de escuela que, con ese mismo nivel de pobreza de ingreso, van casa por casa, a pie o en bicicleta, a retirar las tareas de sus alumnos para asegurar que la educación que imparten sea la más efectiva posible. Entonces, ¿podríamos cuestionar la teoría de Maslow? ¿Qué impulsa a estas personas que, evidentemente, no tienen sus necesidades básicas cubiertas a entregar la “milla extra”? ¿Qué los mueve a ir más allá? La respuesta es simple: Propósito. Toca ahora preguntarnos: ¿qué es eso del propósito? Sobre esto he leído e investigado bastante, y cada día que transcurre, confirmo que aún me falta mucho más por aprender. Sin embargo, siempre termino teniendo referencias de dos personas que son admirablemente humildes y brillantes a la vez, una mezcla que es difícil de encontrar en la especie humana. De una manera poderosamente simple,

373

NOMBREmanagement DE SECCIÓN

Los ganadores de la pandemia: marcas y líderes con propósito Amaru Liendo @AmaruLiendo

y auténtica -como solo los grandes suelen hacerlo- María del Pilar Modroño, “Pily”; lo define así en su libro El efecto Pancho: “El propósito es la respuesta al para qué te despiertas cada mañana, es la respuesta al para qué haces lo que haces” [Modroño, 2019, p.172]. Por otro lado, me ha servido también poder tomar de referencia e interpretar a un maestro de vida, Luis Maturén, la persona que logró que un financiero como yo se volcara al aprendizaje y entendimiento de la psicología positiva y en especial del propósito. Luis, me ha enseñado que las personas podemos tener más de un propósito, y que estos, además, son evolutivos y en cada aspecto de nuestras vidas podemos encontrar ese “para qué”, que nos impulsa. Parafraseando a Luis, con la torpeza inocente del aprendiz que busca emular a su maestro, puedo decir que: “el propósito no es para ti mismo, eso sería un objetivo o una meta”. Concluyo entonces que el propósito es para otros a través de ti. Las compañías estuvieron años rindiendo culto a declaraciones de misión y visión que, si bien resultaron funcionales para el desarrollo de sus negocios en sus primeros años, pronto fueron quedándose obsoletas y resultaron insuficientes para adaptarse a un contexto cada vez más cambiante, y

PROPÓSITO

es la respuesta al para qué te despiertas cada mañana, es la respuesta al para qué haces lo que haces

373

NOMBRE DE SECCIÓN

con consumidores y clientes cada vez más exigentes. Especialmente durante la pandemia se han puesto en evidencia características nuevas que se espera que se perpetúen en el comportamiento de los consumidores y clientes. Según David Tang, un alto ejecutivo de la firma global de publicidad DDB, en su conferencia “Lecciones desde el futuro” de mayo del presente año; se destacan cuatro comportamientos esenciales que definen a ese nuevo consumidor, y entre ellos resaltan claramente dos. El primero es que valoran a las marcas con propósito y reconocen especialmente a aquellas que ayudaron durante la crisis; y el segundo, que tienen

una mayor conciencia social, deseo por cambios retando el sistema y sus deficiencias. Hemos visto en estos meses recientes aciertos y desaciertos, marcas tratando de atraer la atención de sus audiencias. Un ejemplo claro fue el de una cadena global de comida rápida que en Brasil tuvo la iniciativa de modificar su logo separándolo gráficamente, para enviar un mensaje de solidaridad con el distanciamiento físico, minutos más tarde de haberlo publicado en redes, un excandidato presidencial del partido demócrata estadounidense replicó el mensaje haciendo alusión a las

373

management cuestionables políticas de no cubrimiento de gastos médicos por razones de Covid-19, a los empleados de esta misma compañía. Acto seguido, la campaña publicitaria tuvo que ser suspendida inmediatamente luego de unos cuantos millones de interacciones en los medios y redes. Evidentemente, incongruencia entre el decir y el hacer, líderes que no viven el propósito de sus organizaciones y marcas que terminan siendo expuestas por las erradas decisiones de estos líderes. Localmente, tenemos por el contrario ejemplos muy positivos de compañías que, en medio de una crisis económica sin precedentes en la historia de nuestro país- agravada por la pandemiapersisten empecinadamente y con una terquedad admirable, empujadas por líderes que escogieron seguir en Venezuela para luchar y reconstruir un

país que necesita desesperadamente de líderes con propósito. Claros referentes y modelos de la sociedad civil organizada son el Dividendo Voluntario para la Comunidad y Alianza Social de VenAmCham, que se han convertido en una especie de oasis de buenas acciones en medio de tanta adversidad. Pasará algún tiempo para saber quiénes fueron los ganadores de esta pandemia, si es que podemos hablar de ganar o perder. Haciendo una analogía con el concepto de juego infinito de Simon Sinek, diríamos entonces que jugamos un juego con reglas y jugadores que cambian, sin un tiempo definido para el final. Aun así, los líderes con mentalidad de juego infinito no piensan en el Día D (día después), tampoco esperan el “nuevo normal”; más bien lo definen siendo fieles al propósito.

Los retos de las empresas durante la pandemia The challenges of companies during the pandemic

Carlos JimĂŠnez @CarlosJimenez

cover

studios realizados recientemente por Tendencias Digitales en América Latina, con el apoyo del Grupo Diarios de América, describen la situación actual de las personas desde tres dimensiones: el individuo, el ciudadano y el consumidor. En cuanto a la primera dimensión, los “individuos” se muestran preocupados por la salud (78%) y la economía (48%) y ansiosos (46%) ante la situación. Cabe destacar que estas emociones han estado presentes desde el comienzo de la crisis de salud y se han mantenido estables.

Recent studies carried out by Tendencias Digitales in Latin America with the support of Grupo Diarios de América, describe the current situation of people from three dimensions: the individual, the citizen and the consumer. Regarding the first dimension, "individuals", (78%) are concerned about their health, (48%) about the economy and (46%) are anxious because of the situation. It should be noted that these emotions have been present since the beginning of the health crisis and have remained stable.

Por su parte, el mayor deterioro se ha observado en la dimensión “ciudadanos”, donde la población se declara insatisfecha con la gestión de sus gobiernos (68%) para enfrentar la pandemia e incluso desconfía de las estadísticas oficiales (64%). El deterioro se ha presentado en la medida que los casos de Covid-19 han ido en aumento. Finalmente, la dimensión “consumidor” se ha deteriorado ligeramente debido al menor poder adquisitivo (56%), lo cual se ha reflejado en cambios en el comportamiento de compra.

For its part, the greatest damage has been observed in the “citizens” dimension, where (68%) of the population declares itself dissatisfied with the management of their governments to face the pandemic, and even (64%) distrust official statistics. The damage has occurred as the cases of Covid-19 have been increasing. Finally, the “consumer” dimension has been damaged slightly due to a lower purchasing power (56%), which has been reflected with changes in the purchasing behavior.

373

cover Pero los consumidores no son los únicos afectados por la pandemia. Frente a un 23% de personas evaluando la situación actual como negativa, un 44% de las empresas hacen lo propio. Representando 2/3 de las empresas las que declaran que la situación ha empeorado con relación al escenario previo a la pandemia.

However, consumers are not the only ones affected by the pandemic. With 23% of people evaluating the current situation as negative, 44% of companies do the same. Representing 2/3 of the companies that declare that the situation has worsened in relation to the pre-pandemic scenario.

Un 23% de los entrevistados definen su situación como negativa, y a su vez, la situación de las empresas no es mucho mejor.En una encuesta realizada durante el mes de julio, por Tendencias Digitales con el apoyo de la Cámara Venezolano-Americana de Comercio e Industria (VenAmCham), indica que el 44% de las empresas describen su situación como negativa. Además, 2/3 considera que la situación actual empeoró con respecto a la situación que enfrentaban antes de la crisis. En el caso de Venezuela, la crisis de salud solo vino a agravar lo que ya estaba mal.

23% of those interviewed define their situation as negative. However, the business context is not much better A survey done during the month of July by Tendencias Digitales with the support of the VenezuelanAmerican Chamber of Commerce and Industry (VenAmCham), indicates that 44% of companies describe their situation as negative. In addition, 2/3 considers that the current situation worsened compared to the situation they faced before the crisis. In the case of Venezuela, the health crisis only worsened what was already wrong.

373

cover Los principales problemas que declaran las empresas son la caída de la demanda (61%), la incertidumbre ante la situación actual y el futuro (39%), morosidad en los pagos de sus clientes (37%) y dificultades para operar debido a las condiciones de la pandemia y restricciones gubernamentales (31%).

The main problems reported by companies are the drop in demand (63%), uncertainty about the current and future situation (39%), late payments from their clients (37%) and difficulties in operating due to pandemic conditions and government restrictions (31%).

Pero las empresas responden a estos problemas con estrategias que buscan enfrentar la situación y no solamente mantener los negocios viables, sino, además, aprovechar algunas de las oportunidades que se derivan de la misma. Un 32% de las empresas entrevistadas ha tomado algunas medidas para enfrentar la crisis y un 65% ha diseñado una estrategia específica para hacerlo. De ellas el 83% considera que las acciones que ha tomado han sido efectivas o muy efectivas.

However, companies respond to these problems with strategies that seek to face the situation and not only keep business viable, but also take advantage of some of the opportunities that result from it. 32% of the interviewed companies have taken some measures to face the crisis and 65% have designed a specific strategies to do so. Of these, 83% consider that the actions they have taken have been effective or very effective.

373

NOMBRE DE SECCIÓN

La población se declara insatisfecha con la gestión de sus gobiernos (68%) para enfrentar la pandemia e incluso desconfía de las estadísticas oficiales 18

373

cover Las principales medidas se concentran en las que involucran a los colaboradores y a los clientes. En el primer grupo, las medidas relacionadas con el personal, las más comunes han sido: el trabajo remoto (73%), la protección de los trabajadores (62%), la desinfección de la superficies y áreas de trabajo (48%), y suspender actividades no esenciales (42%).

The main measures are concentrated in those that involve employees and customers. In the first group, the most common measures related to personnel have been: remote work (73%), worker’s protection (62%), disinfection of work surfaces and areas (48%), and suspension of nonessential activities (42%).

Por su parte, las estrategias que involucran a los clientes comprenden: comunicar la actividad de la marca durante la pandemia (73%), atender mediante el uso de los canales digitales (57%), nuevos productos y servicios adaptados a la situación actual (40%) y ajustar las condiciones comerciales (33%).

For their part, the strategies that involve customers include: communicating the activity of the brand during the pandemic (73%), serving through the use of digital channels (57%), new products and services adapted to the current situation (40%) and adjustment of the commercial conditions (33%).

373

cover

La situación es compleja, no solamente por las consecuencias económicas que conlleva la pandemia, que dificulta la operación de las empresas por las medidas sanitarias impuestas por los gobiernos y el temor que tienen los clientes. En este sentido, el estudio realizado por Tendencias Digitales con el apoyo de VenAmCham, identificó los cinco principales retos de los negocios en el corto plazo. El primer reto, sin lugar a duda, es el mantenimiento de la estructura, es decir, garantizar la viabilidad de la empresa conservando su tamaño relativo (21%). El segundo reto es la adecuación a la nueva normalidad (19%), que, por cierto, muchas empresas están apenas comprendiendo, ya que es un contexto que todavía no sabemos a ciencia cierta cómo será. Otros retos mencionados son la rentabilidad del negocio (13%), el aprovechamiento de las oportunidades que aún existen en medio de la crisis (8%) y, finalmente, trabajar con equipos a distancia con todas las dificultades que esto conlleva (6%).

The situation is complex, not only because of the economic consequences of the pandemic, which makes it difficult for companies to operate due to the health measures imposed by governments and the fear that customers have. In this sense, the study carried out by Tendencias Digitales with the support of VenAmCham, identified the five main business challenges in the short term. The first challenge, without a doubt, is maintaining the structure; that is, assuring the viability of the company while preserving its relative size (21%). The second challenge is the adaptation to the new normal (19%), which, by the way, many companies are barely understanding, since it is a context that we still don’t know for sure how it will be like. Other challenges mentioned are the profitability of the business (13%), taking advantage of the opportunities that still exist in the middle of the crisis (8%) and, finally, working with remote teams with all the difficulties that this entails (6%).

373

cover

373

cover Enfrentar los retos que impone la pandemia a los negocios y adecuarse a la nueva normalidad involucra sin duda alguna la adopción de la tecnología. De hecho, un 77% de las empresas entrevistadas considera que la tecnología es muy importante en los negocios actuales. No obstante, la tecnología es una herramienta y no es el fin. Ello se comprueba cuando indagamos las habilidades que las empresas consideran clave a la hora de competir en el mercado actual. En este sentido destacan: el pensamiento estratégico, el bienestar, la innovación y el marketing digital.

Facing the challenges that the pandemic imposes on business and adjusting to the new normal undoubtedly involves the adoption of technology. In fact, 77% of the interviewed companies consider that technology is very important in today's businesses. However, technology is a tool and it is not the purpose. This is proven when we investigate the skills that companies consider key when competing in today's market. In this sense, the following stand out: strategic thinking, well-being, innovation, and digital marketing.

Adicional a estas habilidades -que representan retos hacia lo internolas empresas también deben tomar acciones hacia sus clientes; y al consultar acerca de qué consideraban que debían hacer en estos momentos, el 71% de las empresas entrevistadas considera que deben ser útiles a sus clientes y mantenerse prestando

In addition to these skills -which represent internal challengescompanies must also take actions towards their clients; and when inquiring about what they considered they should do at this time, 71% of the interviewed companies consider that they should be useful to their clients and keep providing services.

373

cover servicios. Cabe destacar que la utilidad es una de las principales razones que tienen los consumidores para admirar una marca (de acuerdo al estudio “El Consumidor Digital 2019 de Tendencias Digitales”) premiando a aquellas que buscan resolver sus problemas con sus productos o servicios.

It should be noted that utility is one of the main reasons that consumers have to admire a brand (according to the study “El Consumidor Digital 2019 of Tendencias Digitales”), rewarding those who seek to solve their problems with their products or services.

Sin duda alguna, estamos en medio de una nueva recesión: una que involucra no solamente una caída de la demanda, sino, también, un nuevo paradigma operativo. Mantenerse viable en el corto plazo es fundamental, pero sin sacrificar la capacidad de innovación y la creación de nuevas fuentes de valor de cara al futuro.

Without a doubt, we are in the middle of a new recession: one that involves not only a drop in demand, but also a new operating paradigm. Staying viable in the short term is essential, but without sacrificing the capacity for innovation and the creation of new sources of value for the future.

Los datos presentados pertenecen a la Encuesta empresarial 2020, que se realizó en conjunto con VenAmCham. La muestra fue de 62 empresas y el campo fue levantado en el mes de julio de 2020. The data presented belongs to the 2020 Business Survey, which was carried out along with VenAmCham. The sample consisted of 62 companies and the field research was conducted in July 2020.

373

Melissa Serrano @soymeliserrano

Las industrias comerciales han tenido que adoptar la agilidad y la rapidez en la toma de decisiones ante la crisis que vive el mundo porque ahora la mayoría del tiempo la vida transcurre en línea

antener la actividad productiva en el mundo ha representado todo un desafío para la humanidad. Desde hace cinco meses hemos sido testigos de los cambios que ha traído el COVID-19, impactando nuestra forma de relacionarnos, de hacer transacciones, de consumir y de trabajar. Incluyendo también, cierres de empresas y la aceleración en la transformación digital. Afrontar esta situación, particularmente para las industrias comerciales, ha representado un sacudón, y los cambios rápidos son la nueva constante en

373

marketing

la era COVID-19. Ahora más que nunca, los líderes empresariales deben prepararse para tomar decisiones de forma ágil y rápida, tomando en cuenta que actualmente la vida transcurre más tiempo “en línea”. Antes de la pandemia, muchos estudios de mercado se basaban en un comportamiento del consumidor que mantenía una constante. Hoy en día, estas investigaciones quedaron, prácticamente, obsoletas ya que esas predicciones del por qué y cómo compran las personas dieron un giro de 180 grados. La comunicación y mercadeo de marca entran entonces, a una etapa donde es necesario adoptar capacidades que contribuyan a que sus negocios prosperen. En este artículo se recopilan algunas recomendaciones de distintos especialistas para orientar mejor las estrategias de los equipos de comunicación y mercadeo.

373

NOMBRE DE SECCIÃ&#x201C;N

373

marketing

El manejo de datos y agilidad organizacional Gregg Johnson, CEO de Invoca, una empresa de seguimiento de llamadas y análisis conversacional, invita a redefinir los datos digitales ya que el manejo de datos es el eje central para rastrear las necesidades reales de los consumidores, puesto que las interacciones representan información sobre el punto de venta y comportamiento de compra. El segundo punto que Johnson menciona es identificar los micro-momentos involucrados en el camino digital a la compra. Ahora tenemos la oportunidad de conocer estos momentos significativos que permiten al consumidor tomar una decisión mediante los embudos que construyamos para cerrar una venta. Entendiendo la importancia del manejo de datos y la información valiosa que ofrece, Matthieu Pellerin, director del Growth Lab de Google, cree que la agilidad organizacional es vital para mantener un crecimiento responsable y sostenible que permitirá la satisfacción de las necesidades de los usuarios brindando información y experiencias útiles. Pellerin, implementó tres cambios que le permitieron hacer sus procesos más ágiles. El primero de ellos fue evaluar las prioridades con frecuencia y hacer los cambios cuando sea necesario. Explica que los mensajes deben adaptarse a los cambios y reflejar el impacto de la pandemia en cada entorno. Recomienda planificar para periodos de una semana y

reajustar los recursos según sea necesario. Por ejemplo, mientras la necesidad de utilizar Google Maps disminuyó, el uso de Google Classroom mostró un crecimiento. El segundo, tiene que ver con adaptar las comunicaciones comerciales y la administración de programas, por la rapidez con que evoluciona la actual situación, porque “es probable que los experimentos realizados hace dos semanas no sean precisos y significativos”. En este particular, la comunicación y agilidad del equipo en transmitir los mensajes críticos debe hacerse con el mayor alcance y rapidez posible. En el tercer punto, sugiere modificar las campañas rápidamente para reflejar las necesidades cambiantes de los usuarios. El objetivo principal debe ser encontrar formas de ayudar y asegurar que las necesidades de los usuarios estén siendo atendidas. Por ello, mantener a las personas informadas es una acción significativa ya que es vital el cuidado de la salud y contribuir con la prevención del virus.

La buena noticia es que contenido de marca mejorará

Manejar los datos con agilidad hará que la estrategia de contenidos sea coherente y que esté alineada al sentir y a las necesidades de los consumidores. La pandemia ha hecho que los departamentos de comunicación y marketing ahora se centren más en el contenido y aumenten su apuesta en crear mensajes que destaquen.

373

marketing Para ello, deben revisar si la estrategia de contenido va dirigida a lo que a la marca y a la audiencia le importa y, además, tomar el tiempo de entender lo que anhelan los consumidores. Sobre esto, es fundamental hacer una integración que definirá los pilares de contenidos principales sobre los cuales se deberán trabajar. Contar con talento creativo es vital para la generación de contenido, ya que es necesario ir más allá de una entrada de un blog o post. Hay que preguntarse si son capaces de ajustar estos mensajes a cada canal o plataforma. Si tienen el equipo para lograr estos cambios que maximizarán la visibilidad de la marca. Para cumplir con estas recomendaciones es primordial contar con la tecnología y un equipo capacitado que ayudará a hacer un mejor trabajo y contribuirá

a lograr las metas. Asimismo, el seguimiento que ayude a agilizar el proceso de producción, medir lo que funciona y lo que no, para hacer que cada publicación cuente y se obtenga el rendimiento deseado. Está demostrado cómo una estrategia de contenidos bien gestionada conlleva a un impulso de ingresos, que si bien, no es tan rápido como les gustaría a muchas empresas, contribuye directamente en generar confianza y, a su vez, en un mediano plazo los ingresos aumentarán. Aplicando todas estas recomendaciones, los equipos de comunicación y marketing sobrevivirán los próximos meses y más allá, porque toman decisiones ágiles, rápidas, conocen a sus consumidores y ofrecerán contenidos que valdrán la pena. La recompensa será gratificante.

Fuentes: Think with Google, Contenly y Harvard Business Review

NOMBRE DE SECCIÃ&#x201C;N

373

bv interview

Luis Vicente García Gerente General de VenAmCham 30

Samar Yasmin Hokche Coordinadora de Mercadeo Senior 373

bv interview

no de los viajes más difíciles que podrías realizar en tu vida es uno en el cual no te permiten equipaje ni acompañantes, uno en el que el destino puede ser un poco intimidante e intrigante; es un viaje en el que se atraviesan fronteras mentales y espirituales. Es el viaje al interior de uno mismo, ese que abordamos con el fin de descubrir, realmente, quiénes somos y qué hacemos en este plano. Para revelar más sobre estas excursiones hacia el autoconocimiento, Business Venezuela tuvo la oportunidad de conversar con Alejandro Szilágyi, quien nos dijo que “este recorrido es un proceso que inicia con una introspección para conseguir la razón de ser (RdS)”, que es una metodología que puede ser extensiva a todos los ámbitos de la vida. La RdS es un concepto y filosofía que traspasa las barreras de la visión, misión y valores de una persona u organización. Es ir un paso más allá y adentrarse a indagar esa esencia, atributos y aporte real, y, posteriormente actuar en función de ello. “La RdS no es la descripción de lo que tenemos que hacer, tampoco son nuestros objetivos a lograr. La RdS es la esencia de nuestra existencia, es el para qué existimos. Sin una RdS clara, los procesos y objetivos establecidos pueden ser en vano”, así lo describe su artífice. Pero ante esta propuesta que nos hace cuestionarnos -y a su vez conocernosnos apremia la genuina curiosidad por delinear ese camino de descubrimiento por el que atravesó su autor, a lo que, por supuesto, surge la pregunta ¿quién es Alejandro Szilágyi? 31

Es profesor, coach, consultor, conferencista y, además, artista. Un personaje multifacético con un amplio background cultural, el cual le ha permitido adaptarse y reinventarse de manera casi innata en cada una de sus facetas. Nace en Caracas, con padres de origen húngaro, vivió durante unos meses en Barbados, luego emigró a España donde estudia hasta el bachillerato elemental. Posteriormente, estudia cinco años en un internado húngaro en Baviera, para luego ingresar a la universidad en Alemania y cursar ciencias empresariales. En definitiva, una carrera que le ha concedido conocer diversos países, culturas y empresas por lo que se convirtió en Socio fundador de 2SP International, teniendo ya más de treinta años de experiencia en áreas de consultoría. “Tuve el privilegio de que como mis padres cambiaban tantas veces de país, me tuve que reinventar muchas veces; entonces yo ya tengo dentro ese gen; lo que me lleva a la pregunta central o medular de la razón de ser: ¿Para qué estoy aquí?, ¿para qué hago lo que hago? Desde ese centro las cosas empiezan a tomar foco”, nos acota Alejandro.

Una pizca de discernimiento

A lo largo de su trayectoria, Alejandro ha considerado la obediencia ciega peligrosa porque te impide pensar por ti mismo. Cree fundamental transmitir e inculcar a todos, desde temprana edad, que el ser humano tiene que cumplir con las reglas no por obediencia sino por conciencia propia. 373

Bv interview Ese razonamiento ha sido uno de sus pilares a la hora de resolver dilemas y enfrentarse a cuestionamientos laborales, donde el foco siempre ha sido buscar soluciones y hacer lo mejor posible. Según Alejandro, una de las ventajas con las que cuenta es no haber realizado más que un solo curso de gerencia, ya que en ellos la mayoría de las metodologías que imparten son útiles, sin embargo, alega que existe la posibilidad que en dichos cursos se reformulen tu cerebro para “vivir con un recetario”. “En otras palabras, cuando el ser humano empieza a pensar en recetas entra como en un automatismo -estoy haciendo las cosas bien porque estoy haciendo lo

que me indican- pero muchas veces, de cierta manera, desenchufo el cerebro”, nos explica Alejandro. Es muy fácil caer en lo cotidiano. Las sociedades, nuestro entorno, tienden convertirse en uno muy repetitivo, y así también sucede dentro de las empresas; donde se puede incurrir en una sistematización total, acortando los espacios para nuevas y diferentes ideas. Con el objetivo de evitar ese libro de recetas guardadas sin usar, “debemos concientizar la razón de ser, para qué hago lo que hago, empezando por la pregunta más difícil que se hace el ser humano: ¿para qué estoy en esta vida’ – ya que el resto es instrumental-. Tú

373

bv interview aplicas eso a una empresa, a cada una de las áreas operativas y enseguida todo lo demás se articula alineado a un foco. Ya no hago las cosas por obligación sino por un sentido de aporte”, prioriza Alejandro. Por consiguiente, una de las grandes preocupaciones de Alejandro, es sembrar en las personas, a través de la educación, esa inquietud por querer encontrar y conectar primeramente con su razón de ser, y posteriormente la profesión que elijan estén en comparsa con ella. “La educación nos ha entrenado para ser ´buenos muchachos´; no nos ha educado para ser felices”, advierte Szilágyi.

Qué pasaría si… Uno de los planteamientos que nos sugiere Alejandro es a hacernos la siguiente pregunta: ¿qué pasaría en mi empresa si yo (o mi puesto) no existiera?” Si la respuesta es “nada”, es hora de hacer cambios significativos. Por ejemplo, a nivel organizacional, un organigrama (o “catedral a la jerarquía de la empresa”, como lo denomina Alejandro), las descripciones de cargo, la misión, visión, propósito, los procesos y objetivos, no tendrán la suficiente relevancia ni validez, sino están alineadas y trabajan en función de la RsD.

Para aprobar la materia, hay que definir la felicidad, y según la visión de Alejandro, no es otra cosa que la RdS. “Si tú te preguntas a qué venimos a este mundo, al final, venimos a ser felices. No escuchas a alguien decir que le duele la espalda por la felicidad, pero, en cambio, sí escuchas a alguien decir que le salió una úlcera producto del estrés”.

“Por ejemplo, la razón de ser de una llave de un vehículo la encuentras en la pregunta negativa: qué pasaría si yo no tuviera mi llave y llegas a la conclusión, después de discernir un poco, que la RsD de la llave es darle exclusividad a su uso. Ahora yo inquiero: en tiempo donde las empresas se tienen que renovar y ser creativas, ¿desde dónde vas a ser más creativo, desde la descripción o desde la razón de ser? ...Y si estás pensado fuera de la caja, mi pregunta es: ¿por qué no pensamos sin caja?”, reflexiona Alejandro

En ese sentido, para Alejandro, la felicidad es la paz interior, “para el que está en crisis o en emergencia emocional la palabra foco de su mente soy y; por su parte, el que es feliz y sosegado por dentro la palabra es nosotros. Y es desde el ‘nosotros’ que puedo contribuir a una mejor empresa y a una mejor sociedad”, agrega.

El departamento de marketing de una empresa es un proveedor interno, porque su razón de ser es que las demás áreas, y sobre todo la de ventas, tengan un trabajo más fácil. La razón de ser de un vendedor de un equipo de ventas es hacer que el cliente sea exitoso, pero con los productos de la marca, así como sacudir a la empresa para que haga los

Felicidad 001

373

BV interview cambios que el mercado necesita. La razón de finanzas en una empresa es tener data veraz, oportuna y al día para que una organización pueda tomar mejores decisiones. siones. “Desde la razón de ser ¿quién es el que más manda en una empresa? El cliente, y ¿por qué no colocan al cliente en la parte superior del organigrama?”, apunta Alejandro. En un mundo cada vez más complejo y dinámico, enfocarse en la RdS resultará en una empresa mucho más compenetrada, productiva y motivada.

Trabajo, objetivo y RdS Para Alejandro Szilágyi hay que distinguir entre tres conceptos claros: ¿cuál es mi trabajo?; ¿cuál es mi objetivo?; y ¿cuál es mi razón de ser? “Como consultor mi trabajo es dictar cursos, hacer consultoría, diseñar programas, desarrollar nuevas metodologías. Mi objetivo es poder vivir de eso. Mi razón de ser es hacer que mis clientes cada día sean más exitosos conmigo que sin mí”. Y para los que aún no han ubicado su razón de ser, ¿hay esperanzas? Pues sí las hay. Alejandro explica que existen varias fórmulas para conseguirla, una de ellas es aplicando el concepto japonés Ikigai [o aprendimiento continuo]. Otra manera es escuchar nuestra voz interna y preguntarse ¿qué es lo que realmente hago con pasión? Sin embargo, advierte que la pasión debe ser atada con algo que el mercado valora y por lo que esté dispuesto a pagar.

“Recuerdo una frase que aprendí de mi gurú: todos mis ingresos existen, pero están en el bolsillo de otro, y la ato a mi próxima reflexión y ahí viene la frase de Warren Buffet: precio es lo que pago, valor es lo que recibo. Si esa persona recibe de ti un valor que aprecia, estará dispuesto a meter la mano en el bolsillo y pagarte”, asegura Alejandro. Asimismo, la vena artística de Alejandro –que ha heredado de su familia- también posee una RdS, y es la de disfrutar, enriquecerse y expresarse. “No hago otra cosa que exponer lo que siento y mi estilo es hacer que el material trabaje; yo intervengo lo mínimo para desarrollar lo bello que las cosas tienen dentro”. Este año se llevó a cabo la primera bienal de Wynwood en Miami, en la cual fue seleccionada como ganadora su obra “Le Quattro Stagioni”. Confiesa Alejandro – tallador- que el arte lo ha ayudado a abordar la vida como una obra; “en el arte si tú aplicas mucha fuerza puedes romper el material; el arte te ayuda a fluir, te desarticula una serie de paradigmas”. Por lo tanto, -y tomando como base su filosofía de vida- la invitación que nos hace Alejandro Szilágyi es a iniciar ese incisivo viaje para descubrir la esencia de uno mismo, y durante el proceso, enamorarnos de la causa y no del efecto, dado que es la única manera que nos permitirá trabajar en función de una vida más plena, dándonos la libertad para disfrutar y ser felices durante nuestra estadía.

373

NOMBRE DE SECCIÃ&#x201C;N

373

Liderazgo vulnerable como fortaleza

Vulnerable leadership as a strength Pily Modroño @Pilymodrono

uando el Foro Económico Mundial muestra los riesgos globales a los que estamos expuestos los seres humanos nos proponen actuar a través de mejores estilos de liderazgo para poder enfrentarlos y, en contraste con el arquetipo del “líder fuerte”, esta fundación destaca la vulnerabilidad como una de las cualidades del liderazgo necesario para el mundo actual. Ser vulnerable hoy “significa exponer lo que puedes perder, admitiendo lo que no sabes y confesando tus miedos. Esto puede ser fácilmente confundido

When the World Economic Forum shows the global risks to which we, as human beings, are exposed, they propose us to act through better leadership styles to be able to face them and, in contrast to the archetype of the “strong leader”, this foundation highlights vulnerability as one of the qualities of leadership necessary for today's world. Being vulnerable today “means exposing what you can lose, admitting what you don't know and confessing your fears. This can easily be mistaken for weakness” (Hayward,

373

special report con debilidad” (Hayward, Heyden & Hayward, 2018) y sí, realmente existen unos cuantos grados de separación en el degrade humano entre la debilidad y la vulnerabilidad. De hecho, hoy la vulnerabilidad en los líderes pudiera ser considerada un activo, ya que al estar “abiertos emocionalmente”, estas personas se dan el permiso de construir vínculos con los miembros de sus equipos y, además, la vulnerabilidad está relacionada con la capacidad auténtica de comprometerse y dedicarse de forma plena, teniendo el coraje para enfrentarse a miedos y a incertidumbres con serenidad, de manera honesta y consistente con sus valores y sistema de creencias (Figueras, 2018). Resulta curioso que, desde el ámbito deportivo europeo, específicamente del fútbol, está surgiendo en los últimos años un estilo de liderazgo muy particular, que no se parece al estilo más comúnmente observado de dirigir o gerenciar durante el siglo XX y Jurgen Klopp es ejemplo de ello. Este alemán, actual entrenador del Liverpool considera que la vulnerabilidad ayuda a los entrenadores a descubrir talentos en los miembros de sus equipos y para ello hace falta honestidad, empatía y autenticidad (Lyttleton, 2020). Menos máscaras y más gente real liderando equipos. Menos líderes al estilo “The Special One” (“El especial”) y más líderes al estilo “The normal One” (“El normal”): comparación del nombre autoproclamado por José Mourinho versus el de Jurgen Klopp. 37

Heyden & Hayward, 2018) and yes, there really are quite a few degrees of separation in human degradation between weakness and vulnerability. In fact, today the vulnerability in leaders could be considered an asset, since by being “emotionally open”, these people give themselves permission to build bonds with the members of their teams and, besides, vulnerability is related to the authentic capacity to commit and dedicate themselves fully, having the courage to face fears and uncertainties with serenity, honesty and consistent with their values and belief system (Figueras, 2018). It is interesting that a very particular style of leadership has been emerging in recent years from the European sports field, specifically soccer, which does not resemble the most commonly observed style of leading or managing during the 20th century and Jurgen Klopp is an example of this. This German, currently Liverpool’s technical director, believes that vulnerability helps coaches discover talents in their team members, and this requires honesty, empathy and authenticity (Lyttleton, 2020). Less masquerades and more real people leading teams. Less leaders in the style of "The Special One" and more leaders in the style of "The normal One": comparison of the self-proclaimed name by José Mourinho vs. Jurgen Klopp. Klopp (2019), upon winning the Champions League (a tournament in which European soccer clubs participate) in 2019 wrote an article 373

special report Klopp (2019), al ganar la Champions League (torneo en el que participan clubes de fútbol europeos) en el año 2019 escribió un artículo llamado “Maybe I Am Dreaming” (“Quizás estoy soñando”) en el que menciona que sus mejores triunfos como gerente eran producto de un desastre previo; es decir, que no escatima en mencionar que había cometido errores y que al aceptarlos de manera auténtica, los podía transformar en un espacio para la mejora continua y el logro de objetivos que en algún momento se pudieron considerar como imposibles. Adicionalmente, considera que “el 98% del fútbol se refiere a lidiar con el fracaso y aun así ser capaz de sonreír y encontrar disfrute en el juego

called “Maybe I Am Dreaming” in which he mentions that his best triumphs as a manager were the result of previous disasters; that means, he does not skimp on mentioning that he had made mistakes and that by accepting them in an authentic way, he could transform them into a space for continuous improvement and the achievement of objectives that at some point, could be considered impossible. Additionally, he considers that "98% of soccer refers to dealing with failure and still being able to smile and find joy in the game the following day"; this being -perhapsone of his differentiating elements in terms of understanding and accepting

defeats and victories.

Ser vulnerable hoy significa exponer lo que puedes perder, admitiendo lo que no sabes y confesando tus miedos. Esto puede ser fácilmente confundido con debilidad

373

special report al siguiente día”; siendo este -quizásuno de sus elementos diferenciadores en términos de entender y aceptar las derrotas y las victorias. Para la psicoterapeuta y escritora belga Esther Perel, “hoy la gente quiere un lugar en el que pueda experimentar un sentido de desarrollo personal, propósito y significado”, donde se pueda generar una mayor conexión social y sentido de pertenencia (Lyttleton, 2020). Imagina que uno de esos lugares puede ser el sitio de trabajo y que tu lideras a un equipo en el que se puede vivenciar eso. Por otro lado, Brené Brown (PhD), trabajadora social, profesora e

For Belgian psychotherapist and writer Esther Perel, “today people want a place where they can experience a sense of personal development, purpose and meaning”, where a greater social connection and sense of belonging can be built (Lyttleton, 2020). Imagine that one of those places can be the workplace and that you lead a team in which you can experience that. On the other hand, Brené Brown (PhD), social worker, professor and researcher of this human capacity has identified vulnerability as the presence of “uncertainty, risk and emotional exposure of people”

Being vulnerable today “means exposing what you can lose, admitting what you don't know and confessing your fears. This can easily be mistaken for weakness

373

special report investigadora de esta capacidad humana ha identificado la vulnerabilidad como la presencia de “incertidumbre, riesgo y exposición emocional de las personas” (Brown, 2015) que lo practican en su quehacer diario. Para Brown, ejemplos de vulnerabilidad son: compartir una opinión impopular, pedir ayuda, decir no, empezar mi propio negocio, llamar a un amigo a quién se le acaba de morir un hijo, la primera cita luego de un divorcio, enamorarse, intentar algo nuevo, esperar el resultado de una biopsia, admitir que tengo miedo, pedir perdón, salir embarazada luego de tres abortos, decir “te amo” primero sin saber si la otra persona siente lo mismo, entre otros. Incluso Brown describe la vulnerabilidad y la autenticidad como la raíz de la conexión humana (Seppälä, 2014). De allí la imperiosa necesidad de ser transparentes en la manera de ser y de estar en el mundo de los que actúan desde este espacio y que gracias a la tecnología (¡bendita tecnología!), la transparencia ya se ha vuelto una condición sine qua non en nuestra manera de vincularnos -literalmentecon el mundo. Ya no hay nada oculto. ¿Y qué significa hoy la transparencia? Significa entender y reconocer que “somos lo que hacemos cuando nadie nos ve”. ¿Te atreverías a mostrarte ante el mundo cuando nadie te ve? Los líderes vulnerables lo hacen sin inconveniente porque son “personas de una sola agenda, un solo mensaje” y por eso generan confianza. ¡Confianza! Palabra que no es tan común en los CEOs de las organizaciones: en 40

(Brown, 2015) who practice it in their daily work. For Brown, examples of vulnerability are: sharing an unpopular opinion, asking for help, saying no, starting my own business, calling a friend whose son just died, the first date after a divorce, falling in love, trying something again, waiting for the result of a biopsy, admitting being afraid, apologizing, getting pregnant after three miscarriages, saying "I love you" first without knowing if the other person feels the same, among others. Even Brown describes vulnerability and authenticity as the root of the human connection (Seppälä, 2014). Hence, the urgent need to be transparent in the way you behave and in the way of being in the world of those who act from this space, and that thanks to technology (blessed technology!), transparency has already become sine qua non in our way of linking -literally- with the world. There is

nothing hidden anymore. And what does transparency mean today? It means understanding and recognizing that "we are what we do when nobody’s watching." Would you dare to show yourself to the world when nobody is watching you? Vulnerable leaders do it without inconvenience because they are "people with a single agenda, a single message" and that is why they generate trust

Trust! A word that is so uncommon in the CEO’s of organizations: a study carried out by Edelman (a global communication firm) called the Trust 373

un estudio llevado a cabo por Edelman (firma global de comunicaciones), llamado Barómetro de la confianza y que se publica anualmente muestra -en su edición más reciente- que sólo el 40% de las personas que participaron en este estudio consideran a los CEOs de las empresas como personas creíbles; porcentaje -por cierto- compartido con “influencers” con pocos seguidores. Los “influencers” con millones de seguidores o celebridades fueron los únicos grupos con menos credibilidad en esta investigación (34% y 30%, respectivamente). Mientras que los grupos con más credibilidad (de mayor a menor porcentaje) fueron los expertos, “las personas como tú”, expertos técnicos de las marcas, fundadores, empleados de la marca, celebridades que comparten sus dificultades y héroes de la comunidad, los cuales mostraron 41

Barometer and published annually, shows -in its most recent editionthat only 40% of the people who participated in this study consider the CEO’s of companies as credible people; a percentage -by the way- that is shared with "influencers" with few followers. Influencers with millions of followers or celebrities were the only groups with less credibility in this research (34% and 30%, respectively). While the groups with the most credibility (from highest to lowest percentage) were the experts, "people like you", technical experts of the brands, founders, employees of the brand, celebrities who share their difficulties and heroes of the community, which showed higher percentages in terms of the ability to generate credibility than this character who leads a company 373

special report porcentajes más altos en términos de la capacidad de generar credibilidad que este personaje que lidera una empresa (Edelman, 2020). ¡Cómo para detenerse a pensarlo! Brown (2015) propone -entoncesdesmitificar a la vulnerabilidad de la siguiente manera: Mito 1: considerar a la vulnerabilidad como debilidad. Ya vimos que no lo es. Mito 2: pensar que yo no soy vulnerable. A muchos de nosotros nos enseñaron que estudiar en “tal o cual Facultad” te hace digno de sentarte en el trono de Zeus y te recuerdo que

(Edelman, 2020). That’s something to stop and think about! Brown (2015) proposes -thusdemystify vulnerability as follows: Myth 1: consider vulnerability as weakness. We already saw that it is not. Myth 2: thinking that I am not vulnerable. Many of us were taught that studying in "this or that Faculty" makes you worthy of sitting on the throne of Zeus and I remind you that it is just a myth. Be careful if we believed that "we are above good and evil". Your problem is not that they told you; your problem is that you believed it. Be

373

special report es un mito. Precaución si nos creímos que “estamos por encima del bien y del mal”. Tu problema no es que te lo hayan dicho, tu problema es que te lo creíste. Cuidado porque la soberbia tiene mil disfraces y cuando le ves la cara puede ser muy tarde ya. Mito 3: pensar que la vulnerabilidad permite que todo suceda (contar todo y decir todo porque “yo-no- tengopelitos-en-la-lengua”). Hagamos uso de la inteligencia emocional y de la madurez. Hay batallas que no vale la pena librar y los filtros entre lo que sucede en nuestro cerebro y lo que decimos nos pueden salvar de muchos inconvenientes innecesarios que pueden tirar por los suelos nuestro nombre, nuestro honor. Mito 4: pensar que yo puedo hacerlo todo solo. Y hablando de mitos, aquí me detengo a contarles el mito de Quirón herido: él era un centauro inmortal que representa la vulnerabilidad humana, el bondadoso, empático y sabio sanador herido, que es capaz de sanar y dar fuerza espiritual a todos, excepto a sí mismo. Un día su amigo Hércules lo hirió accidentalmente con una flecha en una pata, pero al ser inmortal estaban condenado al dolor eterno; así que Hércules le propuso encontrar la muerte como única salida para aliviar su dolor.Objetivo que logró al intercambiar a Quirón por Prometeo, a quién Zeus lo había condenado por compartir el secreto del fuego con los mortales. Todas las noches era encadenado a una roca para que aves

careful because pride has a thousand disguises and when you see its face, it may be too late.

Myth 3: thinking that vulnerability allows everything to happen (tell

everything and say everything because "I-don't-mince-my-words"). Let's make use of emotional intelligence and maturity. There are battles that are not worth fighting and the filters between what happens in our brain and what we say can save us from many unnecessary inconveniences that can destroy our name and our honor. Myth 4: thinking that I can do it all by myself. And speaking of myths, here I stop to tell you the myth of the wounded Chiron: he was an immortal centaur who represented human vulnerability; the kind, empathetic and wise wounded healer, who was able to heal and give spiritual strength to everybody, except to himself. One day his friend Hercules accidentally wounded him with an arrow in his leg, but by being immortal, he was condemned to eternal pain; so Hercules proposed to find death as the only way out to relieve his pain. A goal he achieved by exchanging Chiron with Prometheus, whom Zeus had condemned for sharing the secret of fire with mortals. Every night he was chained to a rock for birds to eat his liver and this would happen until someone was willing to die for him. Chiron took his place, he stopped suffering by dying and Prometheus was

373

special report devoraran su hígado y esto sucedería hasta que alguien estuviera dispuesto a morir por él. Quirón toma su lugar, deja de sufrir al morir y Prometeo se libra de tanto pesar (Aguirre, 2013). El padecimiento de Quirón finalizó el día que ayudó y se dejó ayudar. Nadie puede lograr eso de forma independiente. Quirón necesitó –siendo un sanador- de Hércules y de Prometeo. Finalmente, todos obtuvieron un beneficio. No quiero generar falsas expectativas con respecto a la vulnerabilidad. “Necesito poner sobre la mesa” el hecho de que la misma puede generar prurito en muchos; ya que no estamos educados para dejarnos acompasar por ella en nuestro día a día. Los invito a darse el permiso (y el regalo) de hacer un esfuerzo consciente y a seguirnos documentando sobre este interesante y humano estilo de liderazgo que cada vez tiene más adeptos. Sanemos nuestro Quirón herido y permitamos seguir evolucionando, elevando nuestros niveles de conciencia por un mundo más benigno y que genere resultados para las organizaciones.

released from so much grief (Aguirre, 2013). Chiron's suffering ended the day he helped and allowed himself to be helped. No one can independently achieve that. Chiron needed -being a healerHercules and Prometheus. In the end, everyone benefited from that. I don't want to create false expectations regarding vulnerability. "I need to put on the table" the fact that it can cause an itching in many; since we are not educated to allow ourselves to be adapted by it in our daily basis. I invite you to give yourself the permission (and the gift) to make a conscious effort and to continue documenting us about this interesting and humane leadership style that every time has more and more followers. Let's heal our wounded Chiron and let’s allow ourselves to continue evolving, raising our levels of consciousness for a kinder world that generates results for organizations.

Aguire, F. (2013). Quirón: psicólogo y sanador de la mitología griega. Irradia Terapia México. Recuperado de http://psicologos.mx/quiron-psicologo-sanador.php Brown, B (2015). Daring Greatly. United States of America, New York: Penguin Random House Edelman (2020). Trust Barometer Special Report: Brand Trust in 2020. Recuperado de www.edelman.com/research/brand-trust-2020 Figueras, B. (2018). La fuerza de los líderes vulnerables. Recuperado de https://ideas.pwc.es/archivos/20180216/la-fuerza-de-los-lideresvulnerables/ Hayward, M., Heyden, M. & Hayward, D. (2018). Weakness can be a modern CEO's greatest strength. Here's why. Recuperado de https:// www.weforum.org/agenda/2018/05/weakness-is-a-modern-ceos-greatest-strength-heres-why Klopp, J. (2019). Maybe I Am Dreaming. The Player Tribune. Recuperado de https://www.theplayerstribune.com/en-us/articles/jurgenklopp-liverpool-fc Lyttleton, B. (2020). Better than right: Turning mistakes into an advantage. Strategy-Business. Recuperado de https://www.strategy-business. com/blog/Better-than-right-Turning-mistakes-into-an-advantage?gko=461c2&utm_source=itw&utm_medium=itw20200225&utm_ campaign=resp Seppälä, E. (2014). Lo que ganan los jefes al ser vulnerables. Harvard Business Review. Recuperado de https://hbr.org/2014/12/whatbosses-gain-by-being-vulnerable?language=es

373

NOMBRE DE SECCIÃ&#x201C;N

373

finance

ESCENARIOS FRENTE AL COVID-19

¿Cuánto tiempo de vida le queda a tu empresa? Pedro Pacheco @pachecopedro

stamos frente a una realidad cierta: los próximos meses serán de mucha incertidumbre.

Por lo que venimos experimentando, son numerosos los escenarios en cuanto al tiempo que durará la pandemia COVID-19, lo cual nos sitúa en uno de esos entornos que se denominan de “máxima incertidumbre”. En tan solo semanas, por citar el más relevante de los ejemplos, los ciudadanos del mundo pasamos de expectativas razonables sobre el descubrimiento de la ansiada vacuna, a declaraciones desde la Organización Mundial de la Salud (OMS) advirtiéndonos que los efectos de esta pandemia durarán décadas. Sí, en efecto, la pandemia se extiende por mucho más tiempo o viene una segunda ola; los países, gobiernos, organizaciones internacionales, empresas, ONG o como individuos particulares, quedamos obligados a identificar estrategias y planes de acción que puedan activarse para cada escenario con probabilidad de ocurrencia. El 30 de enero de este año la OMS declaró la epidemia COVID-19 como

una emergencia de salud pública de preocupación internacional. Desde entonces una mayoría de países viene tomando medidas sin precedentes para ayudar a sus conciudadanos y empresas a los fines de proteger y estimular sus economías, especialmente en procura de disminuir los impactos negativos de COVID-19 en los niveles de empleo. A lo largo de los últimos seis meses algunas de las más relevantes políticas refieren a suspensión de pagos de hipotecas y alquileres, diferimiento de pagos de impuestos, otorgamiento de préstamos a las empresas, suspensión o rebajas en las cotizaciones de la seguridad social, ayudas semanales a desempleados, pago total o parcial de las nóminas a las empresas más vulnerables en forma temporal. Sin la implementación de esas o similares políticas muchas de las grandes, medianas y pequeñas empresas no podrán sobrevivir a cualquiera escenario que finalmente convengamos en relación al COVID-19. Ello sin dejar la interrogante referida a por cuánto tiempo más podrán los estados nacionales extender las referidas medidas económicas.

373

Anticípate, prepárate y ejecuta ¿Cuánto tiempo más pueden las empresas mantener su flujo de caja para cumplir con sus empleados? ¿Cómo honrar las obligaciones con el Fisco Nacional? ¿Cómo mantener la estructura de producción y distribución? ¿Cómo alcanzar satisfactoriamente a clientes y proveedores? Sin ninguna de las ayudas o apoyos antes señalados por parte de los Estados, es difícil responder a tales interrogantes. Es en este crucial análisis cuando la experiencia en consultoría nos permite afirmar que, para muchas organizaciones empresariales la extensión del tiempo

de la pandemia es inversamente proporcional al tiempo de vida de la organización empresarial. Nos toca, entonces, estimar los escenarios más probables relacionados con el tiempo que en adelante pudiese durar la pandemia y obviamente, revisarlos constantemente. Al respecto, un estudio que ha adelantado PwC Venezuela muestra que un 10% de los encuestados opina que la pandemia no se extenderá más allá del año 2020; un 65% piensa que se resolverá durante el primer semestre del año 2021; y un 20% considera que pudiese prolongarse más allá de junio de 2021.

finance

En las circunstancias que define el referido estudio, lo gerencialmente correcto es prepararse para “distintos escenarios”, cada uno con su respectiva probabilidad de ocurrencia. En una primera aproximación serían tres escenarios: Optimista, la pandemia se extiende solo por lo que resta de este año. Probable, se prolongará durante el primer semestre 2021. Pesimista, se extenderá más allá del primer semestre 2021. En las actuales circunstancias de la pandemia COVID-19 no prepararse con flexibilidad y una estrategia diferenciadora para distintos escenarios significa improvisación, desempleo, mayor pobreza, desigualdad, conflictos sociales, colapso de las cadenas de valor, destrucción de opciones de ahorro o inversión; o poder mantenerse en la senda de la innovación y de la transformación digital. 48

Lo contrario es responsabilidad, gerencia, ventanas de oportunidades, lo cual se logra con tres puntuales decisiones o pasos: anticiparse, prepararse y ejecutar con efectividad. Anticiparse es tomar conciencia y conocimiento del entorno, ser consciente de la “nueva realidad” de nuestras limitaciones y fortalezas, para tomar la mejor decisión en cada momento. Anticipar lo que va a ocurrir permite prepararnos para evitarlo o gestionarlo lo mejor posible. Prepararse es aprender las habilidades y destrezas necesarias para gestionar el complejo entorno nacional y los desafíos globales de las megatendencias que COVID-19 ha acelerado. Ejecutar es nuestra intervención en momento de urgencia, sin improvisación. Es distinguir las variables que puedo gestionar de aquellas que no puedo

373

atender, a los fines de no perder energías en momentos cruciales.

Entramos a una segunda fase Algunas empresas saldrán de esta crisis disminuidas, otras desaparecerán y otras saldrán fortalecidas. Por supuesto que depende mucho del sector en el cual se encuentren y que tan adelantados tenían sus procesos de transformación digital. Sin lugar a dudas que existen grandes diferencias entre los distintos sectores de la economía, pero en términos generales observamos que en los seis meses ya transcurridos las empresas se enfocaron principalmente en la estabilización de su flujo de caja. Lo han hecho, básicamente, buscando liquidez para cumplir con sus distintos compromisos. Ahora estamos entrando en una segunda fase. Las empresas deben seguir abordando la restructuración de la organización para responder a la nueva realidad. Para ello es perentorio incorporar nuevas herramientas tecnologías con sus novedosos aportes en áreas claves como Gestión de Costos, Flujo de Caja y Cadena de Suministro, para disponer de información automatizada en forma rápida e “inteligente” que permita tomar decisiones en tiempo real. PwC ha identificado cuatro grandes pilares en la Gestión de Costos y Flujo de Efectivo para atender y salir fortalecidos de esta crisis: Uno, enfoque en tener información confiable y en tiempo real; dos, constante planeación de

distintos escenarios de costos y aspectos financieros; tres, aplicación de modelos de pronósticos que permitan hacer proyecciones con base a información constante y flexible; y, cuatro, reconfigurar el área financiera y de costos para hacerlas más automatizadas e inteligentes. Mientras dure el estado de alarma por COVID-19 las empresas deben reasignar sus flujos de cajas a sus respectivas capacidades diferenciadoras, tales como talento digital, tecnología, reducción de costos, estrategias de ventas y a las unidades que sean generadoras de caja. También deben adaptarse a los cambios de hábitos ocurridos durante la pandemia, conscientes de cuáles se mantendrán y cuáles son temporales.

Agenda de lo urgente Ahora bien, sin importar cuales sean los escenarios que finalmente convengamos, hay procesos insustituibles, irrenunciables, prioritarios. Son exigencias no ya de la agenda del futuro o del presente, sino de la agenda de lo urgente. Nos referimos a los procesos de transformación digital y el rápido (urgente) entrenamiento del personal basado en los conceptos de upskilling y reskilling. Mientras más tiempo dure la pandemia y las instituciones públicas y privadas, las empresas y los ciudadanos permanezcamos inmóviles, más grande será la brecha entre las competencias y habilidades disponibles actualmente en el mercado laboral y las que ya estamos necesitando para atender la nueva realidad que se nos ha hecho urgente.

373

NOMBRE DE SECCIĂ&#x201C;N

La corporalidad como recurso potenciador en tiempos de pandemia

373

coach´s corner

La corporalidad como recurso potenciador en tiempos de pandemia Hiruany Swidorowicz @hiruanyswidorowicz

a irrupción del CODIV-19 ha originado una situación inédita a nivel global, incrementando la complejidad en todas las esferas de la vida pública y privada, alterando las dinámicas de convivencia con nuevos condicionantes que mutan velozmente. Es un momento donde debemos encontrar equilibrio en nosotros mismos y nuestro desafío es conectarnos con una corporalidad que potencie nuestra confianza, seguridad y la toma de decisiones.

personalidad y aprendizajes previos. Por ejemplo, algunos se mantienen hiperactivos en un constante hacer que finalmente les genera ansiedad, otros han desarrollado miedos exagerados que detonan en crisis de pánico; también han sido frecuentes los estados profundos de tristeza y frustración que conectan con el fracaso o inclusive la resignación disfrazada de neutralidad (no siento, no pienso). Todos estos estados pueden llegar a paralizarnos e instalar la inacción en nuestro cuerpo.

El hombre desde tiempos remotos instintivamente ha estado en movimiento y a partir de su movilidad ha generado realidades, pero hoy este movimiento está restringido; entonces nos preguntamos: ¿Cómo me hace sentir el confinamiento?, ¿son normales estas sensaciones que experimento?, ¿qué puedo hacer diferente?

Hemos sido educados con el foco en lo intelectual, no solemos observar nuestra corporalidad. En algunos casos llegamos a negarla o evitarla, y la contenemos con un “no pasa nada”, forzándonos desde el pensamiento a estar bien cuando en realidad no lo estamos; es en ese momento cuando nos desconectamos de nuestro cuerpo, comenzando a experimentar cansancio, miedo, desconfianza, reduciendo nuestra capacidad perceptiva y esto nos asusta, nos hace sentir desprotegidos, empujándonos a buscar afuera lo que está dentro de nosotros mismos.

Intentar reaccionar de manera normal a una situación irregular, puede hacernos sentir inquietos, eufóricos, rabiosos, desanimados o tristes; cada uno reaccionará según su estructura de

373

coach´s corner Este momento histórico crea el espacio ideal para otorgar la prioridad a la conexión con lo interior, a través del descenso al cuerpo incrementamos nuestra conciencia somática; lo que nos permitirá identificar y soltar tensiones o posturas incómodas en las que hemos aprendido a estar cómodos. El tomar consciencia de nuestra respiración, postura, ritmo al caminar y contracciones, nos permitirá modificarlas para conectar con flexibilidad, quietud y templanza. Efectivamente, para protegernos de una amenaza real que nos vulnera física, psíquica y emocionalmente, nuestra rutina sufrió alteraciones exacerbando nuestra sensación de desequilibrio. La buena noticia es que el cuerpo puede acompañarnos, contenernos y tiene la habilidad de inhabilitarnos o potenciarnos. Por medio del reordenamiento corporal podemos recuperar la plasticidad y construir nuevas maneras de ser y hacer, adaptándonos inteligentemente, con menos resistencia para expandir nuestras posibilidades de fluir y avanzar. Cada cuerpo tiene una historia que hace memoria condicionando su discurso corporal, el cual expresa en patrones de comportamiento y posturas que en su mayoría ocurren como automatismos inconscientes. Hemos aprendido a controlar y reprimir nuestra corporalidad ante situaciones que percibimos como amenazantes social o laboralmente hablando. Los espacios corporativos pueden generarnos rigidez, tensión y llenarnos de exigencia y angustia; por ejemplo, dejamos de llorar, de mostrar nuestras emociones u opiniones, y las acompañamos de movimientos como cerrar los puños, mordernos las uñas, apretar la dentadura y mandíbula, contraer la espalda o el abdomen, cruzar los brazos, inclinar el cuerpo, fruncir el ceño, expandir o encorvar el pecho, subidas de temperatura corporal, cambio en la coloración de la piel, miradas desafiantes o evasivas, por solo nombrar algunos.

373

Estos movimientos se vuelven crónicos y generan tensión, modifican actitudes y se condicionan a emociones no expansivas, instaurándose como corazas restrictivas que nos protegen, pero también nos limitan. La emoción retenida se hace carne y coarta nuestra fluidez y espontaneidad.Te propongo que comiences a observar cómo tu cuerpo se modifica con tus pensamientos y emociones, si notas que tu rostro se ha rigidizado, ya no ríes, te cuesta respirar, sientes dolor en las rodillas y tensión en el cuello y la zona lumbar, es hora de comenzar a desbloquearte progresivamente. Te preguntarás y ¿cómo lo gestiono?, basta con hacer una parada contemplativa y sentir tus prácticas corporales diarias, “darte cuenta” y hacerte responsable de lo que sientes, observándote con respeto y aceptación; con este reconocimiento tu corporalidad actuará como un catalizador para alcanzar los resultados que deseas. Para esta reconexión es recomendable practicar relajación, respiración, atención plena, técnicas de grounding, entre otros. De este modo, recobrarás progresivamente la vibración de tu cuerpo siempre recordando la regla de oro en el espacio corporal: “Respeta tu cuerpo, siente más, piensa menos”. Quien logre apalancarse en su corporalidad, podrá transitar sin resistencia este momento y experimentará el “bienestar”. Luego cuando la pandemia ceda, disfrutará del brillo del sol y la frescura de la brisa. El aprendizaje y la transformación corporal tiene un “Kairos” (momento oportuno donde las cosas especiales suceden) que debe ser respetado, pero a la vez invocado intencionalmente, para identificar nuevas sensaciones y descubrirlas sin juzgarlas, disolviendo rigideces en los hábitos corporales que inciden en pensamientos y emociones.

"Quien no respira profundamente, quien no se mueve con libertad, quien no siente plenamente, reduce la vida de su cuerpo”. Alexander Lowen

373

El teletrabajo y sus demandas

cyber tech

La alerta mundial tras el avance del Covid-19 cambió la manera de hacer las cosas, y propuso a la tecnología como la herramienta para mantener la rentabilidad Alida Vergara Jurado @lamasvergara

ras el avance del Covid-19, el teletrabajo ganó exponencialmente terreno porque propone una manera segura de que las personas alrededor continúen trabajando, y las empresas no pierdan productividad; asimismo aporta a los estudiantes del planeta el no ralentizar sus periodos académicos. En este orden de ideas, Gianfranco Di Girolamo, CEO de Soutec, empresa especializada en desarrollo de proyectos de integración de soluciones de TI y Telecomunicaciones, se pone manos a la obra en todo lo referente a conocimientos, capacidad y recursos para generar soluciones de servicio remoto que permitan dar continuidad y cumplir los acuerdos de forma oportuna, efectiva y segura. “Sin duda, la tecnología es la vía para el trabajo remoto, siempre potenciado con soluciones de productividad y colaboración en la nube, de manera que las personas accedan a todas las aplicaciones necesarias para desempeñar sus funciones desde sus hogares, y trabajar en modo colaborativo, sin permitir vulnerabilidades en los sistemas”. La clave está en que las corporaciones empleen sistemas para el control de acceso seguro

a las redes, y que los empleados accedan a los recursos informáticos, cumpliendo protocolos de seguridad. El impacto social y económico en tiempos de pandemia, puede ser muy fuerte, razón por la que las empresas se ponen a prueba para seguir operando sin perder eficiencia; monitoreo, administración, soporte 24/7, permiten que las personas trabajen desde sus casas, como si estuvieran en la oficina. Soutec apunta a recursos de video-colaboración para facilitar la interacción a distancia, ideal para la modalidad de teletrabajo.

Se disparan las ciberseguridad

alarmas

El home office dispara las brechas de seguridad informática en los países poco acostumbrados a esta modalidad, por esto, los sistemas gestionados de TI permiten dar servicio remoto de monitoreo, operación, administración, soporte, respaldo y seguridad a las plataformas TI de las empresas, para cubrir las áreas de networking, data center, storage, cloud, aplicaciones y bases de datos. Es primordial contar con sistemas de monitoreo y administración remota de antivirus, monitoreo y administración

373

NOMBRE DE SECCIÓN

de equipos de seguridad perimetral como firewalls, gestión de respaldos en la nube para servidores y usuarios finales, y soluciones de respaldo DRP en cloud, para poder actuar oportunamente en alguna contingencia y no perder la operación. Se debe cuidar el valor fundamental del uso de las contraseñas, así como revisarse y fortalecerse; conectarse a redes seguras – como Red Privada Virtual (VPN); elegir cuidadosamente el dispositivo de trabajo; atención a la suplantación de identidad o phishing; hacer back up en la nube; y asegurar la contraseña del wifi del hogar.

Sin conectividad rentabilidad

hay

Gabriel Salas Ely, director ejecutivo de IPNet Venezuela, abre diálogo destacando cómo ha aumentado la demanda; tanto

de nueva clientela buscando conexión que funcione, así como el aumento en el consumo de los clientes ya existentes. De hecho, resalta que, muchos de sus clientes habían migrado desde hace tiempo, porque encontraban fallas. “Ha ocurrido una particularidad, los servicios típicos que ofrecíamos al segmento residencial, no apuntaban al teletrabajo, es decir, era mayor la velocidad de descarga que la de subida de información a la red; por esto hemos desarrollado un producto nuevo que incluye un poco del corporativo, es decir, permite un aumento en el upload”. Asimismo destaca la importancia de educar a los clientes que utilizan el producto familiar, en materia de racionar información, ya que el teletrabajo apunta a un uso más cuidadoso. El confinamiento continúa marcando nuevas pautas.

373

NOMBRE DE SECCIÃ&#x201C;N

373

empresas que piensan en ti

"Un Vaso por la Vida", Cargill Venezuela y el DCV Cargill Venezuela, como parte de su programa "Nutriendo la Prosperidad", inició en Cabimas, estado Zulia, el programa de alimentación "Un Vaso por la Vida" junto al Dividendo Voluntario para la Comunidad (DVC), para atender a una población de 232 niños de primera infancia (2-6 años) en el Colegio Nacional Jardín Simón Bolívar. Este programa consiste en el suministro de una bebida nutritiva para complementar un desayuno deficiente de los niños de lunes a viernes.

donaciones volun perecederos a fa edad, a beneficio San José. La cam kilogramos de d millones de bolív incorporado a im llevando a cabo d

58 58

370373

NOMBRE DE SECCIÓN

Campaña “Un kilo de solidaridad”: Ayuda sin pausa en Unicasa

Unicasa activó la campaña “Un Kilo de Solidaridad” como una iniciativa que busca recaudar y apoyar las ntarias de sus clientes de alimentos no avor de niños y personas de la tercera o de Hogar Bambi, Fundana y el Hogar mpaña ha recolectado más de 1.000 diversos productos, equivalente a 150 vares y los voluntarios Unicasa se han mpulsar las donaciones de los clientes dos jornadas de recolección.

373

NOMBRE DE SECCIÃ&#x201C;N

373