Negociación efectiva

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NEGOCIACIÓN EFECTIVA 1. CONCEPTOS BÁSICOS INTRODUCCIÓN A LA NEGOCIACIÓN La Negociación puede definirse como el proceso interactivo mediante el cual, dos o más partes en una situación de interdependencia y con intereses en conflicto, buscan maximizar sus beneficios individuales a través de un Acuerdo.

Se puede entender también la negociación como un arte, es decir, las cualidades innatas y la educación son elementos fundamentales para saber negociar mejor o peor, y obtener así mejores o peores beneficios.

En realidad, se negocia permanente, desde que se levanta por la mañana en casa, cuando se dirige al trabajo y en el camino se cruza con otros conductores, cuando trata con los jefes, compañeros, clientes, incluso cuando vuelve a casa y su pareja o sus hijos y desean ver una película. La negociación, como puede observarse, es una herramienta muy importante para lograr lo que se quiere de otras personas.

Pero, ¿quién negocia?. Cualquier directivo, así como otros cargos de la empresa, tienen como función o tarea diaria el negociar con distribuidores, proveedores, clientes, personal, etc. Con este curso aprenderá todo aquello que le interesa saber sobre las negociaciones, así como los aspectos y estrategias que le serán más útiles a la hora de enfrentarse a cualquier tipo de negociación.

CONCEPTOS BÁSICOS EN LA NEGOCIACIÓN Hay una serie de elementos imprescindibles a la hora de afrontar una negociación. No sólo aspectos desde el punto de vista del negociador, sino también desde el punto de vista del encuentro. Estos elementos se resumen en el siguiente esquema: a) Fuerza en la negociación: Un fabricante de material quirúrgico posee dentro de su gama de productos uno que por su singularidad y sus prestaciones no tiene competencia. Antes de sentarse a negociar con sus clientes acerca de este nuevo producto tan innovador, los directivos de la empresa barajan las distintas posibilidades de actuación en dicha futura negociación.

La fuerza es relativa en un proceso de negociación dependiendo del carisma, preparación o de la capacidad de improvisación de los negociadores. Antes de llegar a un acuerdo ambas partes se ven a sí mismas como dominantes, pero en las etapas posteriores la fuerza se va desplazando de uno a otro lado.

Hay elementos fortalecedores que se superponen a la fuerza objetiva de los negociadores: - Comenzar la negociación antes de que la otra parte sepa que ha comenzado.

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- Conseguir que la otra parte no tenga prejuicios con respecto a nosotros.

- Debilitar la posición de fuerza de la otra parte mediante tácticas dilatorias, escepticismo o pequeñas críticas.

En muchas ocasiones hay una parte que tiene más fuerza que la otra en la negociación.

La herramienta que favorece el reequilibrio de fuerzas es la presión, y depende no tanto de lo que digamos sino de cómo y cuándo lo digamos. La crudeza y la inoportunidad son altamente irrecomendables pues se puede provocar un contraataque o la retirada de la propuesta, obteniendo además una "fama" previa a una próxima negociación. b) Necesidad en la negociación: Imagínese por un momento que está usted en un feria internacional de muestras representando a su empresa. La jornada transcurre con normalidad hasta que un posible comprador hace una interesante oferta de negociación que, de salir bien, sería beneficiosa para su empresa.

Usted en ocasiones anteriores se ha encargado de alguna que otra negociación pero quizás no de tan alto nivel. Sería la primera vez que usted se encargara de negociar algo tan importante para su empresa.

Si no es necesario negociar, no debe hacerlo. Si va usted a vender, su actitud de partida debe ser la de un verdadero caballero, no discutiendo nunca de precios, y no debe dejar ver la más mínima intención de regatear; si va usted a comprar hay que dejar claro que su único interés es que el precio sea lo más bajo posible.

Los estudios demuestran que -en contra de lo que se puede pensar por sentido común- los equipos de ventas que gozan de margen de libertad para fijar precios obtienen menores beneficios que aquellos cuyos vendedores carecen de margen de maniobra(1). Es un ejemplo de lo contraproducente que puede resultar negociar algo que puede acordarse sin negociación.

El único inconveniente es que nuestra fuerza presente condiciona y previene a la otra parte ante negociaciones futuras. Por tanto la necesidad debe medirse en términos de medio y largo plazo. c) Margen de maniobra, coherencia y preparación del terreno: Una empresa de servicios móviles y telefonía que fundamenta su negocio en la venta directa al público de este tipo de aparatos, establece contacto con un proveedor con la intención de adquirir un nuevo teléfono móvil para su catálogo y poder así comercializarlo en el mercado.

El producto en cuestión es un nuevo modelo de teléfono móvil con altas prestaciones y con un precio bastante atractivo. La empresa compradora esta dispuesta a ofrecer cómo máximo por cada unidad 25 euros. La negociación no ha hecho más que comenzar.

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Pese a que en una propuesta se incluyan las ventajas que obtendrá la otra parte, en un proceso de negociación siempre se espera obtener algo por iniciativa propia. Ambos negociadores suponen que la otra parte va a presionar, y deducen que los precios están protegidos con un margen o "colchón". Puede parecer complicado, pero es lógico, y de poco valdrán protestas de que ese margen no existe.

Puesto que existe un margen de maniobra, el negociador debe hacer honor a su palabra ante la otra parte, de modo que sus razones han de ser de mucho peso si es que ha de modificar su actitud. Es por ello que no hay por qué decir todo lo que se piensa ni dar explicaciones de los objetivos.

El principio de coherencia determina que las posiciones se consoliden en los primeros minutos -aunque no se llegue a ningún acuerdo en ese corto lapso- por eso es importante estar preparados: para consolidarse en posturas convenientes y de las que no haya que arrepentirse.

En general no se debe pedir lo que no se va a conceder para no provocar una abierta negativa. Si se ve claramente que una petición va a ser denegada habrá que aplicar presión primero, y únicamente pediremos cuando la fuerza haya abierto el camino a una respuesta afirmativa. d) Desvelamiento: Si se logra que la otra parte haga la primera oferta, desvelará con ello el tope de sus expectativas y dejará libertad para moverse hacía el otro lado. Pero las personas se sienten más satisfechas con las cosas que les cuestan esfuerzo. Si se pretende que la otra parte quede satisfecha, conviene mantenerse firme en las posiciones iniciales, para permitir así que la otra parte obtenga concesiones.

Valiéndose de la exposición de la otra parte se puede modificar la propia exposición adaptándola a sus objetivos y a los puntos que ya se sabe son más conflictivos. Esto no significa que haya que negarse a proporcionar datos sobre la posición adoptada, simplemente indica que es más ventajoso darlos en segundo lugar. La parte que pregunta domina la situación. No hay que intentar convencer de nada hasta que nos hayan intentado convencer de algo.

Si es necesario intervenir en primer lugar, la exposición debe durar el tiempo adecuado (nada de extenderse para impresionar), despertar el interés del otro y finalizar con una bateria de preguntas necesaria. Hay que buscar el papel de juez, no el de abogado. e) Mantener el contacto: En cualquier proceso de negociación hay un límite para las exigencias, y más allá de ese límite, la otra parte se replegará y quizás no haya más remedio que deponer las actitudes previas y luchar para conseguir volver a ser escuchados.

Por ello antes de la negociación es conveniente calcular la mejor alternativa para la otra parte en el caso de que la negociación fuese cancelada. Si la oferta prevista fuese peor que esa alternativa, probablemente la otra parte abandonaría.

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Conviene hacer saber a la otra parte que se cuenta con alternativas por debajo de cuyo nivel su oferta será desechada. Dicho de otro modo: que tienen competencia. Claro está que lo que se diga de las "otras ofertas" es preferible que llegue a los oídos de la otra parte de forma extraoficial, por algún canal de su confianza.

Se pueden hacer tres comentarios acerca de la perduración del contacto: - Se puede llegar a perder el contacto entre las personas, entre los individuos negociadores, sin haberse perdido entre las posturas: una oferta razonable no será aceptada si es expuesta por un individuo ofensivo y brusco.

- El contacto se mantiene mediante la emisión de señales intermitentes y leyendo las señales del otro hasta que las posturas esten lo suficientemente cerca como para hacer ofertas definitivas.

- La negociación conflictiva podría definirse como aquélla en la que todas las ganancias de uno significan pérdidas para el otro, o al menos que así se haya planteado o lo parezca. Esta percepción facilita la ruptura: la primera tarea es sustituirla por otra en la que se posibilite la ganancia mutua.

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2. PREPARAR LA NEGOCIACIÓN PREPARACIÓN DE LA NEGOCIACIÓN: INTRODUCCIÓN Cualquier negociación atraviesa una serie de fases para las que es necesario estar bien preparado. Se debe tener claro cómo se va a llevar la negociación, qué estrategia se va a seguir, qué tácticas se van a utilizar, etc. Si se está bien preparado se evitarán muchos imprevistos y sobresaltos.

Sin embargo habrá ocasiones en las que no se pueda ir preparado de antemano, así es que conviene estar entrenado para las contingencias sorpresivas. La dilación, la ralentización del proceso, es una de las armas más poderosas al servicio del negociador. Si alguien quiere algo vehementemente, pero pide más de lo se está dispuesto a dar, hay que tomárselo con calma.

El segundo arma es el Canal Único. Si las comunicaciones con proveedores y clientes están establecidas a través de demasiadas personas de diferentes niveles de la empresa, no quepa duda de que se nos abordará por la parte débil. En muchas ocasiones todos los esfuerzos por colocarse en una posición de fuerza quedan anulados por directivos de rango superior. De ahí que convenga que se hable con muchas personas de la otra parte, pero que de nuestro lado sólo haya un único interlocutor autorizado.

FASE DE ANÁLISIS: INTRODUCCIÓN Una vez finalizada la fase de información, es conveniente realizar un análisis exhaustivo de los elementos que más pueden ayudar a mejorar la preparación de la negociación. Los elementos más importantes serían: -

Inventario de lo que se ofrece y que puede interesar a la otra parte.

Pérdidas de la otra parte si no se llegase a un acuerdo.

Valoración de la propia fuerza negociadora.

Alternativas para aumentar más la fuerza.

Nivel de la primera oferta a realizar.

Estrategia global de la negociación.

FASE DE ANÁLISIS: ENSAYO Y REPASO Es conveniente realizar dramatizaciones de lo que ocurrirá en la negociación. Ensayar es muy importante, pues obliga a considerar todas las preguntas posibles que pueda hacer la otra parte. El entrenamiento es lo que distingue al deportista amateur del profesional, y la diferencia de resultados también salta a la vista.

Tanto durante como después de las negociaciones es necesario examinar los resultados con respecto al objetivo inicial, el resultado global del acuerdo y las enseñanzas tácticas. Tras cada negociación -concluida con o sin éxito- debe escribirse una ficha recordatorio sobre la propia actuación, las causas del resultado, y una autocrítica feroz.

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Mediante el ensayo y el repaso se puede observar que la actuación del negociador pasa por diferentes ciclos. Puede que algunos de estos defectos sean cíclicos y vuelvan a manifestarse.

Estos son los más comunes: - Periodos de descuido en la preparación.

- Periodos de excesiva locuacidad.

- Periodos de excesivo recato y conservadurismo.

- Periodos de falta de reflejos.

- Periodos de preguntas inadecuadas.

FASE DE ANÁLISIS: APLICAR LOS CONOCIMIENTOS Una vez analizada toda la información sólo queda realizar una evaluación de las ventajas que se ofertan a la otra parte y una evaluación de las pérdidas en las que la otra parte puede incurrir en caso de que no haya acuerdo. Esta evaluación es mucha más efectiva si está cuantificada.

Estos datos no pueden ser improvisados y hay que llevar un proyecto para presentarlo a la otra parte, pues ésta suele hacer comparaciones aun cuando haya tomado la decisión de a quién comprar o a quien vender.

Acerca de esta oferta que preparamos debemos hacernos algunas preguntas: ¿Cómo va a ser utilizada la otra oferta por la otra parte?, ¿qué problemas puede generar?, ¿qué alternativas pueden presentarnos?, etc.

FASE DE ANÁLISIS: PERFIL DEL CONTRARIO Es necesario saber la mayor cantidad de información de la otra empresa antes de comenzar la negociación. Puede ser muy interesante conocer el proceso de toma de decisiones dentro de la otra empresa y si la persona con la que se va a tratar tiene o no poder decisorio. Los ejecutivos intermedios tienen poder para decir "no", pero carecen de él para decir "sí".

Se debería conocer cuál es la situación personal de nuestro interlocutor, su fuerza, su autoridad, el margen de maniobra del que dispone, etc. En una ficha se pueden apuntar las incognitas que se vayan despejando del siguiente puzzle: - Superiores a los que debe rendir cuentas la otra parte.

- Margen de actuación que tiene nuestro interlocutor.

- Punto de inflexión de la otra parte.

- Cómo, quién y cuándo toma las decisiones definitivas.

Por último, si resulta demasiado difícil tratar con nuestro interlocutor, hay que recurrir a quién esté por encima o por detrás de él en su empresa antes de comenzar la negociación, pues una vez en marcha este interlocutor se ofenderá gravemente si se le

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intenta puentear y su organización no dará (no debería) dar marcha atras en su nombramiento.

FASE DE ANÁLISIS: PERFIL DE LA COMPETENCIA El negociador debe tener informes sobre sus rivales más próximos y sobre los líderes del mercado. Así, la parte compradora debe conocer -como mínimo- un competidor que se halle por encima en cuanto a precio , y otro que se halle por debajo en cuanto a calidad. Y la parte que va a realizar una compra debe tener información sobre las alternativas que se ofrecen a otros clientes como él.

Gran parte de la negociación suele convertirse en un debate sobre las ventajas e inconvenientes de tratar con la competencia. El objeto de la investigación de la competencia es responder a la pregunta: ¿A quién se dirigirá la otra parte si no se llega a un acuerdo?

FASE DE ANÁLISIS: COMPOSICIÓN DEL EQUIPO NEGOCIADOR Una compañía envía a su negociador acompañado por el Director de Zona que se beneficiará del resultado de las conversaciones. Sin embargo, este director permanece callado en la reuniones, o exhibe una postura aún más dura que la del negociador.

El objeto de esta táctica es demostrar a la otra parte que ya han conseguido cuánto podían conseguir, y que no conseguirán nada dirigiéndose al Director de Zona. Si no se hiciera así la otra parte emprendería (ya lo hizo en el pasado) una táctica de cerrar acuerdos diferentes en zonas diferentes, tomando como interlocutores a directores sensibilizados por sus problemas específicos.

El control total sobre el propio campo se ejerce sin lugar a dudas cuando hay un solo negociador. Pero esto tiene sus inconvenientes, pues esa única persona ha de observar todo lo que ocurre en el otro equipo, tiene que entender de todos los aspectos de la discusión, y tiene que ser ágil para desplegar alternativas flexibles. A veces es demasiado trabajo para que un solo individuo lo haga bien.

Ante un equipo numeroso, la táctica debe ser identificar qué miembros del otro equipo muestran indicios de apoyar nuestra posición y pedirles su parecer sabiendo que su exposición será un apoyo para fortalecer la propia.

Habitualmente los hombres clave se reservan para el final. Los subordinados dinámicos sientan las bases del acuerdo mediante la exploración del terreno y el cálculo del éxito (ya sabemos que pueden decir "no" pero no pueden dar un "sí"), y luego el acuerdo entre sus superiores es puro formalismo.

Una advertencia: Los directivos suelen hacer tras la negociación concesiones adicionales sin otro objeto que demostrar su posición superior dentro de la empresa.

Esto es muy peligroso, ya que da una valiosa información a la otra parte de cara al próximo encuentro. Para la siguiente reunión nadie tomará en cuenta al equipo negociador.

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PLAN DE NEGOCIACIÓN: INTRODUCCIÓN El plan de negociación es un documento clave, dirigido a todos los miembros del equipo, y que establece las instrucciones, los objetivos para cada miembro, y el margen de libertad que poseen. A veces incluso conviene que el jefe del equipo no sepa cuál es el último extremo al que puede llegarse.

El proceso de planificación de la negociación tiene seis etapas: Diagnóstico  Pronóstico  Fijación de objetivos  Estrategia  Maniobras tácticas  Seguimiento y control a) Diagnóstico y Pronóstico: El diagnóstico consiste en poner por escrito el resumen de la situación y la valoración de los hechos, es decir, cuál es la situación y qué se necesita, obtener el mayor número de datos y enlazar las cuestiones que de alguna forma irán asociadas a la negociación, etc.

El pronóstico conlleva establecer un juicio sobre lo que pasará si las partes no llegan a un acuerdo. Ahí se verá la fuerza de una y otra parte, y si es necesario aumentar dicho poder antes de sentarse a la mesa de negociaciones. b) Fijación de objetivos: Es necesario tener claro lo que se quiere conseguir al término de la negociación. El negociador debe fijar, concretar y poner por escrito los objetivos, ya que hay una relación directa entre éstos y el éxito de las negociaciones. Habrá dos tipos de ellos: OBJETIVOS DESEADOS y OBJETIVOS MÍNIMOS. Para fijarlos siempre es mejor perfilar algunas ALTERNATIVAS en caso de que no se llegue a ningún acuerdo.

Los objetivos deseados crean un margen que permite maniobrar haciendo concesiones sin renunciar a nada verdaderamente importante para el negociador. A la hora de fijarlos el negociador debería hacerse la siguiente pregunta: ¿Qué quiero conseguir?

Los objetivos mínimos determinan el límite que se está dispuesto a conseguir y por debajo de los cuales se estima no debe continuar la negociación. A la hora de fijarlos el negociador debería hacerse la pregunta: ¿Hasta dónde puedo ceder?

Durante la negociación será necesario plantear a la otra parte las diferentes alternativas que hayamos planificado. Cuanto más variadas y atractivas sean mayor será el poder de negociación. Lo más recomendable es no utilizarlas todas a la vez, e ir desvelándolas poco a poco.

Lo que siempre tiene que recordar un buen negociador es acercase en sus negociaciones a los objetivos deseados y no a los objetivos mínimos. c) Estrategia: En una negociación el poder de una parte está en función del interés que la otra parte tenga en negociar, y como ese interés fluctúa -según las condiciones que se le ofrezcan- no se pude evaluar de una manera exacta.

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La dependencia unilateral de una parte con respecto a la otra implicaría un poder absoluto. Esa dependencia puede lograrse colmando a la otra parte con ventajas que la aten a la parte dominante (la que ha cedido ventajas) de manera que después ésta tenga garantizado el poder.

Sin embargo esta cesión de ventajas -que en realidad son ataduras- pertenecen al nivel estratégico de la negociación. A nivel táctico sería al contrario: el que hace una concesión debilita su poder porque esta demostrando a la otra parte su necesidad de adaptarse.

Para movilizar nuestro poder de negociación caben cuatro estrategias posibles: 1. COERCIÓN 2. INCITACIÓN 3. INSTRUCCIÓN 4. PERSUASIÓN COERCIÓN: La coerción es una estrategia desagradable que produce deseos de revancha en la otra parte. A veces el negociador se verá obligado a usarla para obligar a la otra parte a moverse y otras será usada en su contra. Su uso requiere ciertas advertencias: - Hay que usarla súbita y contundentemente. No son válidas fórmulas como "Ésta es mi primera advertencia" o "A la siguiente lo vas a lamentar".

- Jamás se debe amenazar si no se está decidido y capacitado para cumplir la amenaza.

- Hay que facilitar un arreglo negociado si la otra parte se acerca conciliadoramente después de la amenaza.

- Hay personas que por su carácter siempre contraatacan las amenazas, aunque sean los más perjudicados, no lo pueden evitar. A tales personas hay que identificarlas porque coaccionarlas significa el fin de las negociaciones.

PERSUASIÓN: La persuasión aspira a identificar los intereses naturales de la otra parte con la operación misma, apelando bien a la razón del contrario, a sus sentimientos, o a su sentido económico. Su proceso consta de ocho fases: 1. Abordar el problema. Procurar que el otro identifique, describa y valore el coste de su problema. No se deben realizar propuestas, sólo preguntas.

2. Acordar la solución que tiene el problema. El negociador no puede desvelar todavía lo que él puede hacer al respecto.

3. Seleccionar las ventajas. que la propuesta tiene de cara a solucionar el problema.

Sólo las ventajas fundamentales, ya que hay que reservar algunas para vencer una posible resistencia posterior.

4. El negociador debe aportar pruebas materiales de su capacidad.

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5. Conseguir conformidad. Si la otra parte retrocede hay que insistir en mencionar el problema, no en mencionar la solución.

6. Minimizar la importancia del precio. Se puede diluir en un plazo largo de tiempo o bien fragmentarlo en pequeñas porciones.

7. Añadir una ventaja acional inmediatamente después de haber aludido al precio.

8. Resumir las ventajas. Consiste en resumir -no reexponer- nuestros argumentos, calcular los beneficios brutos para la otra parte, y acumular estos beneficios en un largo periodo de tiempo.

PLAN DE NEGOCIACIÓN: ESTRATEGIA – TÁCTICAS Y SEGUIMIENTO Las dos últimas etapas dentro del Plan de Negociación son las maniobras tácticas y el seguimiento y control.

Las maniobras tácticas son todos aquellos elementos que conviene tener en cuenta para conseguir un correcto desarrollo de la negociación, pero que no son determinantes para el éxito o fracaso de la misma. No obstante, estos elementos sí pueden servir de base para que el negociador establezca diferentes estrategias y tácticas de actuación.

Es importante conocer el programa de la negociación, el calendario, la localización, etc., así como el quién, el cuándo y el cómo de la negociación, a fin de estar preparado ante cualquier eventualidad.

Durante la negociación es necesario valorar cada una de las fases con respecto a las expectativas iniciales. Ésta es la fase de seguimiento y control, en donde el negociador debe hacerse las siguientes preguntas: - ¿Cómo ha respondido la otra parte?

- ¿Es necesario que la negociación vaya mas rápida o más lenta?

- ¿Se puede conseguir más?

- ¿Se deben revisar los cálculos?

Los resultados nunca van a ser satisfactorios comparados con el Plan de Negociación.

EJERCICIO. Indique en cuáles de las siguientes situaciones negociaría o no: - Es usted jefe de ventas de una empresa de formación on-line y está a punto de comenzar la negociación para la venta de un nuevo producto. Poco antes su más directa competencia lanza al mercado un producto similar al suyo y a la mitad de precio.

- Es usted el encargado de negociar con los trabajadores de su empresa las subidas salariales. El año anterior otorgó beneficios a todas las partes y los trabajadores quieren negociar un aumento de sueldo.

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- Una empresa le hace una oferta para venderle equipos informaticos para su empresa.

La oferta es de 24.000 euros, pero tiene usted una oferta de otro proveedor por valor de 6.000 euros.

- Usted siempre se ha dedicado a negociar comisiones en la compra y venta de inmuebles, pero ahora le ofrecen negociar un posible patrocinio de un evento deportivo por parte de su empresa.

- Usted quiere vender sus productos a una gran empresa de distribución que suele utilizar su posición dominante en el mercado para imponer sus decisiones en la negociación -aunque usted eso no lo sabe.

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3. TÁCTICAS EN LA NEGOCIACIÓN INTRODUCCIÓN a) Comportamiento en la negociación: De entre dos propuestas iguales, siempre será escogida la del postor más agradable, más fiable, más honrado, más eficiente. Es decir, el estilo social de la empresa es importante, la conducta del negociador -y la calidad de la empresa a la que representa- pesan en la aceptación de toda propuesta tanto como la estrategia aplicada para llegar a un acuerdo.

Es cierto que en muchas ocasiones hay que hacer "moverse" a la otra parte para sacarla de una posición de fuerza o un punto muerto, pero ese estímulo hay que aplicarlo primero por las buenas, no por las malas.

La técnica ideal para ello es la llamada “formulación-refuerzo-formulación”. Tal técnica consiste en expresar las ideas, los objetivos, y el estado actual de las partes en los términos que más convengan a la parte propia, o sea, en aquéllos que realcen puntos fuertes y minimicen puntos débiles. Es necesario transformar sus expresiones al lenguaje propio y darles un refuerzo positivo cuando la otra parte empiece a usar los términos apropiados.

El refuerzo positivo consiste en una estimulación o gratificación, y el refuerzo negativo -que se dará cuando la otra parte aleje su postura- consistirá en retirarse o en ofrecer resistencia. De ninguna manera el refuerzo debe consistir en una concesión: no se pide nada ni se da nada hasta que los términos del planteamiento de la otra parte se acerquen a los propios. b) Motivar a la otra parte: (EJEMPLO) El representante de una asesoría de Ahorro Energético trataba de convencer a su interlocutor -perteneciente a una gran empresaofreciéndole un plan de retorno de inversión en muy corto plazo.

Era un argumento que hubiese convencido a cualquiera. Pensaba que con ello su interlocutor tenía más fácil convencer a sus superiores de las virtudes del plan. Hasta que se dio cuenta de que el otro no pensaba ni tan siquiera presentar a sus superiores una propuesta en tales términos: el ejecutivo temía tener que gestionar de nuevo el ahorro energético de los años posteriores.

No le interesaba personalmente el rápido retorno de inversión, sino prolongar la relación lo más posible para no sobrecargar sus responsabilidades. Seguía habiendo un beneficio para la empresa, pero la forma de éste quedaba condicionada a su beneficio propio.

La persona que se tiene enfrente en una negociación tiene nombre y apellidos, lo que significa que tiene objetivos y ambiciones y que se ve obligado a transmitir los de su empresa.

La proporción de intereses personales y de empresa varía (obviamente) y en muchas ocasiones lo que hay detrás de los "intereses personales" son los intereses de terceras personas que no están sentadas a la mesa de negociación ni buscan el beneficio de la 12

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empresa, pero que poseen poder sobre el negociador y le presionan para sus fines.

Entre bastidores hay superiores, colegas y subordinados. Unos pueden vetar el acuerdo, otros pueden hacerlo revisar una vez logrado, y otros pueden hacer la vida imposible al negociador si llega a cerrar un acuerdo.

Motivar a la otra parte significa identificar qué intereses personales moverían a la otra persona a cerrar el acuerdo, y acercar el debate a estos objetivos cuyo logro supondría para el otro una doble recompensa: la oficial y la personal. c) Hablar también de lo malo: Algunos negociadores exponen lo malo de su propuesta al principio para ganar una imagen de honradez y sabiendo que a partir de ese punto sólo les quedan cosas buenas que comunicar. Pero puede darse la situación de que la otra parte se aferre a esa primera confesión y exija todo y más en compensación por las misma. Quizás sea más útil despertar primero el interés que tratar de remontar un mal efecto inicial.

Por otro lado hay tendencia a ocultar los aspectos negativos de una propuesta. Con esto se olvida que la relación suele continuar más allá del acuerdo. Si éste es el caso vale la pena explicarlo claramente aunque perdamos algo a corto plazo: a largo, se ganará mucho. Tampoco se deben presentar los defectos de la propuesta hasta que se haya despertado y confirmado el interés de la otra parte.

Exponer defectos es algo muy difícil para el negociador que no esté seguro de que la otra parte haga el trato, pero una vez que se empiece no es recomendable permitir que la otra parte resucite el tema cuando le apetezca con la excusa de que no lo ha entendido, o añadiendo tintes pesimistas que refuercen su propia postura.

La solución es abordar el asunto tranquilamente, y pedir a la otra parte que exprese con sus propias palabras lo que ha entendido. Las fórmulas correctas serían "¿qué piensan ustedes de esto?", "¿qué consecuencias tiene esto para ustedes?". Cuanto antes plantee la otra parte su postura al respecto antes se reducirá la peligrosidad de su uso posterior en contra de la postura propia. d) Comportamiento manipulador: Una negociación entre una empresa fabricante de vehículos y una distribuidora de piezas montaje está en su momento trascendental y la tensión se ve reflejada en el rostro de los negociadores.

El negociador de una de las partes muestra unas maneras agradables pero se explaya demasiado en sus objeciones, vuelve continuamente sobre los puntos débiles de la otra parte, da poca información, controla mucho sus reacciones, y exige cosas de parte del otro lado a cambio de meros argumentos demostrativos...

Es un negociador puro y duro como se puede observar. e) Techo de la negociación: Cuando se trata de vender un plan de pensiones el cliente suele exponer que el efecto de la inflación reduce a nada el valor de las aparentemente- enormes cantidades a percibir.

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Está expresando el problema en sus términos, y los vendedores llevan las de perder.

Un negociador tiene muy pocas probabilidades de conseguir más de lo que pidió inicialmente. A partir de lo que se pide sólo cabe esperar reducciones, porque la negociación se define como un proceso en el que cada oferta recibe una contraoferta hasta que se llega a un acuerdo ubicado entre las dos posturas, pero nunca por encima de ellas. Esa propuesta inicial habrá sido el techo de la negociación.

Una vez que las propuestas iniciales se hallen sobre la mesa pueden encontrarse algo o muy distanciadas. Si la distancia es enorme cada parte juzga que las pretensiones del otro son excesivas. Pueden ocurrir dos cosas: que las partes se influyan para cambiar las expectativas del otro e ir acercándose; o que una de las partes haga uso de su fuerza y poder.

En éste último caso -si la otra parte emplea su fuerza para imponernos su alejadísima postura inicial- la mejor solución es retirarse. Llegar a un punto muerto al principio de la reunión no es tan malo como hacerlo en la fase media. Quedarse significaría que la otra parte nos abrumaría y nos insistiría hasta ceder.

Marcharse otorga fuerza si la otra parte esta necesitada, si esta interesada en lo que se les ofrece, pero si no es así habrá que volver "arrastrándose" y -para ese resultado- no valía la pena haberse marchado.

Pero lo más común es que ambas partes intenten cambiar las expectativas de la otra, y dar algún signo de estar dispuestos a cambiar las propias. No se puede proponer explícitamente al otro a que renuncie a sus expectativas sin causarle una decepción: las ha de modificar el mismo por medio de indicaciones dadas por la otra parte acerca de los límites que se está dispuesto aceptar. Esos límites deben ser un tanto vagos porque es posible que haya que modificar la propia posición.

La parte que antes modifique las expectativas del otro lleva ventaja, y como éstas expectativas suelen expresarse en formulaciones concretas del problema y en los objetivos, llevará ventaja quien antes consiga que la negociación se formule a su manera. f) Distancia: La distancia puede considerarse una variante del tiempo. Obligar a los proveedores a presentar propuestas escritas sin mediar reuniones permite demorar luego la respuesta en razón de la propuesta que se haya recibido. Los jefes de compras están familiarizados con esa situación en la que los proveedores insisten en tener una reunión personal mientras que ellos intentan que no se produzca, no sólo por el gasto de tiempo sino por la pérdida del elemento "distancia" que supone.

Las instituciones son interlocutores muy difíciles porque no hay nada que negociar cuando los pliegos de condiciones ya están redactados, y mantienen a la otra parte a distancia durante el proceso de redacción. Las empresas privilegiadas que puedan influir en los términos de la redacción para que se adecuen a lo que ellas pueden

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ofrecer, a su ventaja competitiva, son las que obtendrán el concurso. A tal fin lo que se hace es reducir la "distancia" consiguiendo un trato informal con la administración -o con los funcionarios concretos que la encarnan-.

En líneas generales, si no se está seguro de la propia posición, lo mejor es acercarse a la otra parte tanto como se pueda. Si su posición es fuerte mantenga a la otra parte a tanta distancia como sea posible. g) Primera oferta: Una empresa dedicada a la distribución de piezas de recambio para camiones ha establecido contacto con un posible nuevo comprador acerca de un material de recambios bastante innovador. La empresa espera como mínimo 450 euros por cada unidad de producto para poder obtener una buena rentabilidad.

El comprador sorprende a la empresa de distribución al realizar una primera oferta de 550 euros, sensiblemente superior a la cifra que se esperaba.

Visto lo dicho sobre las primeras propuestas y el uso que puede hacerse del tiempo ante ellas se suscitará la pregunta "¿Quién debe arriesgarse a hablar primero?". Habría que distinguir antes previamente entre informar y proponer. Conviene que la otra parte nos informe -directa o indirectamente- de sus expectativas, su entorno, su circunstancia; en esto sigue siendo más interesante escuchar que hablar. Pero no es proponer.

Hacer la primera propuesta tiene la ventaja de empujar a la otra parte a nuestro límite superior. La desventaja es que puede haber sido ridículamente alta y fuera del alcance de la otra parte, o demasiada baja, en cuyo caso se ha actuado con negligencia. Para evitar esto es necesario poner a prueba a la otra parte.

Si la otra parte no pisa terreno firme se debe proponer la "mejor operación", la máxima aceptable, pero expuesta de modo que no figure como propuesta formal sino como propuesta que se acordó y se cerró en otro caso (más o menos imaginario) similar al del interlocutor presente. Si reacciona negativamente siempre se podrá readaptar la oferta sin perder credibilidad, por el método de marcar ahora las diferencias entre "aquel" caso y el actual.

En cambio si la otra parte sabe bien lo que se hace hay que expresarse con ideas vagas e inconcretas hasta que ellos hagan la PRIMERA OFERTA. La reacción al oírla habrá de ser de espanto e incredulidad (o bien fingir que no se ha oido), pero en nigún caso responder con ninguna contrapropuesta, al menos no inmediatamente, ya que la negociación se volverá demasiada competitiva. Ante su propuesta hay que pensar mucho y no decir nada, cuanto más callado se esté más bajarán las pretensiones del contrario.

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4. DINÁMICA DE LAS EXIGENCIAS INTRODUCCIÓN Una vez superada la fase de preparación de la negociación, y habiendo delimitado a la perfección la estrategia global a seguir y las tácticas concretas a emplear, siempre en base a los objetivos previamente fijados, el negociador ya está preparado para abordar cualquier negociación con garantías de éxito.

No obstante durante el desarrollo de cualquier negociación pueden surgir eventualidades, y hay circunstancias que un buen negociador debe conocer, para luego reaccionar de la manera más beneficiosa para sus interes y los de su empresa.

Las exigencias de ambas partes, las concesiones, los puntos muertos y el agotamiento son elementos deteminantes en el transcurso de una negociación.

Es útil conocer las diferentes situaciones que pueden darse, así como las posibles tácticas y acciones a seguir para conducir con éxito cualquier negociación.

EXIGENCIAS A las exigencias iniciales sólo ceden los que se encuentran en una posición muy débil y los negociadores muy inexpertos. Si se está convencido de que quien se sienta enfrente es un negociador experto y se observa como accede a cualquier exigencia de una manera inmediata, algo no va bien, pues el verdadero intercambio de exigencias y concesiones tiene lugar hacia el final de la negociación.

A lo largo del proceso hay que revisar lo conseguido a medida que los puntos pendientes vayan reduciéndose. Con reducción no quiere decirse que haya acuerdos parciales, poque -de hecho- todavía nadie ha presentado sus exigencias. Se puede decir que las dos partes se están informando de lo que quieren y de lo que pueden ofrecer a cambio, aunque siempre con ideas vagas intentando no desvelar nada importante a lo que el contrario pueda aferrarse.

Antes de exigir algo conviene reducir las zonas de desacuerdo. Cuando esa zona de posible entendimiento se aprecie con más nitidez es cuando se pueden plantear exigencias. Es mejor hacerlo de una en una, empezando siempre por la más importante, sin pretender llegar a un acuerdo global y sin pasar a la siguiente hasta tener resuelta ésta.

En la mayoría de las negociaciones las exigencias suelen provocar un punto muerto cuyo desbloqueo suele conducir a la formalización del acuerdo. En las más complejas como es lógico- habrá varios puntos muertos.

CONCESIONES Para ver con claridad la importancia de las concesiones hay que observar la situación desde el punto de vista contrario que con las exigencias. Si por ejemplo un negociador recibe una exigencia importante debe resistir al máximo y si cede ha de ser sólo a cambio de que la otra parte se comprometa a no pedir nada más.

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Esta conducta se justifica en que la obtención del objetivo principal no desanima la consecución de los restantes sino que por el contrario dispara de inmediata de los objetivos secundarios. Por tanto, a la hora de hacer concesiones se ha de proceder de manera inversa a como se ha visto en las exigencias: lo ideal es hacerlas de una en una, separadamente, y comenzando por las de menor importancia.

Así si una determinada concesión es de alto coste para una de las partes no se debe ceder salvo por una compensación adecuada o superior. Pero si es de bajo coste para la parte propia y de alto interés para la contraria lo ideal es guardar esa concesión como un "triunfo" a jugar ante una jugada fuerte.

En resumen, algo es importante cuando tiene tal atribución para alguno o ambos contendientes. Por ello es vital de enterarse de todo lo que quiere la otra parte, con el fin de poder calcular el precio global de sus exigencias y el orden en el que se puede compensar las exigencias que hagan.

Hay que conseguir que la otra parte realice la primera concesión importante, y se debe corresponder forzosamente con otra, pero asegurándose de que la suya tiene mayor valor que el coste que supone la que se concede. Y si se quiere economizar en la política de concesiones, existe un auténtico arsenal gratuito: ayudas, colaboraciones, referencias, etc.

Es necesario tomar nota de todas las concesiones que se hagan, ya que ello ayudará a resistir ante exigencias posteriores argumentando que se ha llegado al límite máximo de concesiones. También hay que anotar las exigencias que la otra parte haya satisfecho, pero sólo a efectos de incluirlas en el acta de reunión.

PUNTOS MUERTOS Es muy probable que tras la exposición de las exigencias la negociación se interrumpa.

En ese momento la parte que de el primer paso estará en desventaja a menos que formule tal paso no como una cesión sino como una petición a la otra parte: "yo haré tal cosa si usted hace tal otra".

Enlazar asuntos es algo conveniente, pero peligroso cuando lo propone la otra parte.

Lo más seguro es que a cambio de algo importante nos estén ofreciendo algo que iban a conceder de todas formas. Ante circunstancias tales hemos de usar la detención temporal y ganar tiempo para el análisis.

Si el PUNTO MUERTO ha sido provocado por la parte propia, el negociador puede decir que tras hablar con sus superiores ha sido autorizado para ceder en aquello en lo que se había mantenido firme y que causaba la obstrucción de la negociación. De esa manera se vuelve a dinamizar el encuentro sin perder credibilidad.

En realidad hay muchas tácticas para hacer avanzar una negociación que ha caido en un punto muerto. Se puede por ejemplo reenfocar la operación con nuevas ideas que desbloqueen la mesa, o bien se puede fraccionar el proceso tratando aspectos muy sencillos que disminuyan el encono de posturas, o bien podemos dimensionar el

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acuerdo a largo plazo sobre la base de que si se logra llegar a un acuerdo en líneas generales, sólo restará coincidir en los pequeños detalles, etc.

Otra tácticas más agresivas pueden ser defender una propuesta aún más imposible que la anterior para después proponer como alternativa la idea inicial. Una última idea sería traer un negociador distinto que refrescase el ambiente, que aportase un elemento de interés en una situación enrarecida.

AGOTAMIENTO Aunque suene ridículo, no pocas negociaciones se ganan quebrando la resistencia anímica -que no el razonamiento- del contrario, y ese desánimo cunde cuando el cansancio físico hace mella en el negociador.

Sus reflejos y su atención decaerán y no conviene que ese detalle sea ignorado.

Cuando se observe el propio decaimiento sin avanzar nada es mejor proponer una posposición del encuentro. Pero no sería aconsejable realizar este aplazamiento si se estuviera avanzando en algo.

A nivel del proceso completo también puede hablarse de desgaste. Es la táctica consistente en hacer trabajar muchísimo a la otra parte, tanto para verificar los datos y cifras aportados por nuestra parte, como para presentar los suyos en el formato en el que se les han sido solicitados. La idea es que se acepte la propuesta actual con tal de no tener que seguir trabajando más y poniendo en riesgo el acuerdo con una dilación cuya causa parece estar en su incompetencia para trabajar convincentemente.

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5. CIERRE DE ACUERDO La negociación no es un proceso ascendente que acerque a las partes a un punto álgido en el cual el acuerdo es posible. En realidad se trata de un proceso lineal con varios picos de sierra, cualquiera de los cuales puede ser válido para llegar al CIERRE. Para cerrar la negociación ocasionalmente es necesario dar un pequeño empujón a la otra parte para que se decida. Las técnicas de acercamiento al cierre deben usarse con cuidado y parecer una parte normal de la conversación. Vamos a ver algunas de las técnicas más comunes: a) Ofrecer una opción alternativa -¿quieren que hagamos esto o prefieren que hagamos aquello?- se convierte en un medio de presión ya que no se puede dejar de responder ni se puede optar por la parte que no interesa. Si se formulan preguntas abiertas es posible encontrarse con un "No" que pondría en dificultades la negociación. b) Mantener una postura de serenidad. No se puede transparentar que se sabe que se acerca un gran momento y tenemos que inducir a la calma a los otros mostrándonos más calmados que nunca. Una actitud confiada transmite un mensaje implícito de que la operación se va a realizar. c) Es necesario averiguar si la otra parte esta preparada para tomar la decisión final. Si se sacan temas como por ejemplo el calendario, las condiciones de entrega o la forma de pago y la otra parte los aborda con interés, se estará más cerca de una decisión afirmativa. d) Hay que contabilizar cuántas cosas quedan fuera del acuerdo que se va a cerrar, ya que a veces se obtiene el objetivo principal pero se concede en puntos secundarios más de lo que se ha ganado. Tras un balance afirmativo se puede proceder al cierre. ¿CÓMO COMUNICAR A LA OTRA PARTE QUE HA LLEGADO LA HORA DE PENSAR EN EL ACUERDO? Hay que dejar bien claro que se ha llegado a la oferta final. Desgraciadamente tal aserto estará tan devaluado por su uso continuo que habremos de darlo a entender con algo más que la oralidad si se pretende que la otra parte entienda que va en serio.

Habría que descender al mínimo la argumentación, dar respuestas breves a las preguntas del otro, cruzar los brazos, ordenar y guardar los papeles, y -sobre todoemplear un tono concluyente.

PETICIÓN SORPRESIVA Si la otra parte recibe la señal de que el momento de cerrar la negociación ha llegado (señal que no se debe revelar si no se está seguro de que será bien acogida) existe la posibilidad de que aprovechen la cercanía del clímax para sacar una concesión inesperada.

Ante una demanda de ultima hora se puede proponer "partir la diferencia". No necesariamente al 50%. Si se propone una partición es mejor lograr que sea la otra 19

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parte quien la exprese, ya que el negociador que menciona su cifra en primer lugar corre el riesgo de perder.

Para detener esta espiral de última hora hay que aclarar cuál es el límite y encadenarse a él con una frase que prohiba ir más allá: "ésta es la última y definitiva oferta". Aun sabiendo que si se retiran será imposible seguirles.

Es importante no dejar que ver la negativa como un acto de voluntad personal, ya que podría ser tomado como un insulto. La frase "No estamos dispuestos a pagar un euro más" esta prohibida. Lo correcto sería: "No disponemos de más".

ACTAS Después de cada reunión es importante escribir una breve memoria y leerla a propios y extraños para conseguir que los acuerdos parciales no se rescindan más tarde.

Una segunda utilidad de esta práctica es que se puede resumir cada reunión con énfasis en su problema (formulado en nuestros términos), nuestra solución, y las ventajas que la otra parte ha mencionado hasta el momento presente. Un documento así permitiría a la otra parte defender el estatus actual de la negociación ante su propio bando y los intereses que se muevan entre los bastidores de su compañía.

Si hubiera poca confianza, razón de más leer en público las actas a medida que se van alcanzando acuerdos. Si es la otra parte la que está redactando las actas, hay que levantar un documento propio y realizar una comparativa. La redacción de actas debe estar controlada en todo momento, por lo que es necesario prestarse a redactar el documento resultante de la comparación.

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