Plan de Negocio by Vicent Molins Mercader

MODULO 1. EL ENTORNO. Presentación La empresa, como las personas, se va a encontrar con un contexto social, político y económico determinado. Todos estos factores afectarán e influirán en ella de forma muy variada, necesitando enfrentarse a estas variables de la mejor forma posible, debiendo para ello, proceder a un análisis del entorno. Distinguiremos el entorno general o microentorno y el entorno específico o microentorno. El proceso a seguir en esta parte del curso será proponer una serie de puntos a estudiar para que el alumnado se plantee múltiples situaciones que, de una forma o de otra, van a afectar a su empresa.

Objetivos Al finalizar este módulo, el alumno habrá aprendido: •

•

Cómo conocer el mundo (macroentorno) en el que se va a desenvolver la empresa, es decir, qué características tendrá: o La economía o La sociedad o La cultura o La demografía y o El medioambiente Cómo conocer el mundo (microentorno) que se va a encontrar con mayor proximidad o cercanía: o Requisitos legales con que se encontrará la empresa, o Qué debe de conocer sobre  Sus clientes  Sus proveedores  Su competencia  Los recursos humanos (microentorno).

Dimensiones Lo primero que debemos conocer es el área de influencia de la empresa. Es función de esta característica, el análisis deberá tener más o menos amplitud y profundidad. Como ejemplos, no requiere la misma amplitud de estudio una peluquería, que una tienda on-line, que un economista, un diseñador gráfico o una fábrica de muebles. De esta manera, el análisis puede ser: • • • • • •

Mundial Áeas geográficas (por ejemplo, la Unión Europea) Un solo país Regional Provincial Local.

Macroentorno o entorno general. Se refiere a todo el entorno social, cultural, económico, etc. que rodea a la sociedad y a todas las empresas. Se trata de analizar los factores deL entorno general para ver cómo pueden afectarle y qué incidencia pueden tener sobre la idea del negocio. Podemos dividirlo en: • • • • •

Entorno Entorno Entorno Entorno Entorno

económico sociológico cultural demográfico del medio ambiente.

Entorno económico. Deberemos realizar un estudio en el que valorar las macromagnitudes de la economía para, a partir de ellas, hacernos una idea de la evolución general de ésta. Estudiaremos, entre otras, variables tales como: • • • • • • • • • • • • •

Evolución del PIB Productividad de la economía Renta per cápita Nivel de empleo (población en edad de trabajar y población activa) Nivel de paro Impuestos Evolución de la inflación Estado de las infraestructuras Economía en crecimiento o recesión Sistema financiero Tipos de interés Política económica etc.

Entorno sociólogico. Se trata de saber cómo es la sociedad y los problemas y virtudes que puede tener: • • • • • • • •

valores de la sociedad Número de miembros por familia Infancia Tercera edad Organizaciones sociales Movilidad de la población Problemas sociales etc.

Entorno cultural. Valoraremos también aspectos culturales, dado que de una u otra forma van a influir, por ejemplo, en nuestros clientes y la percepción que éstos tengan sobre los productos o servicios de nuestra empresa. Estudiaremos: • •

Nivel de estudios de la población Asociaciones culturales existentes

• • • • • • •

Colegios Institutos Centros de formación profesional Conservatorios Escuelas de idiomas Bibliotecas etc.

Sería interesante conocer cuál es el estilo y calidad de vida de la población: • • • • • •

Religión Viajes Moda Alimentación Costumbres etc.

Entorno demográfico. Trata el estudio de la población: • • • • • • •

Número Edad Sexo Pirámide de población Tasas de natalidad y mortalidad Niveles de inmigración etc.

Entorno medioambiental. De alguna manera, también medioambientales tales como: • • • • •

influir

nuestra

empresa

aspectos

Geografía Clima Recursos naturales disponibles Concienciación social etc.

Microentorno o entorno específico. Se refiere al entorno concreto en el que se va a integrar la empresa: • •

Dónde se va a instalar y Con quién se va a relacionar.

Los pequeños negocios suelen hacer únicamente un análisis de este entorno específico, a no ser que, algo del entorno general sea importante para ellos. Básicamente, se trata de obtener información respecto a: • •

Entorno legal Clientes (mercado potencial)

• • •

Proveedores Competencia actual Trabajadores.

Entorno legal. Como todo, una empresa se encontrará sujeta a una seríe de requisitos y procedimientos legales, tanto a la hora de su creación como durante la vida de ésta. Por tanto, es conveniente conocer aspectos tales como: • • • •

Permisos necesarios Impuestos Legislación Contratos con trabajadores, convenios colectivos.

En general, toda la relación con la administración.

Clientes. El estudio de mercado debe determinar quiénes son y serán los clientes potenciales. Éstos deben ser agrupados en grupos relativamente homogéneos con características comunes. El estudio deberá demostrar el grado de receptividad de los clientes potenciales a los productos o servicios ofertados, e igualmente tendrá que describir los elementos en los que los clientes basan sus decisiones de compra (precio, calidad, distribución, servicio, etc.). En el caso de que existieran clientes potenciales interesados en el producto o servicio, esto sería muy favorable de cara a posibles futuros inversores. Por tanto, tenemos que conocer quiénes pueden potencialmente ser nuestros clientes. Hay que dirigir el producto o servicio hacia lo que ellos van a demandar concretamente por lo que será conveniente estudiar distintas variables: • • • • • • • • •

Edad (cada edad tiene su demanda) Nivel intelectual Poder adquisitivo o sector social Personas particulares, empresas, administraciones públicas Dónde están Posibilidad de fidelización Buenos o malos pagadores Pertenencia a colectivos (asociaciones, institutos, federaciones, clubes, etc), Poder de negociación de clientes: o Grado de concentración y volumen de compra:  A mayor grado de concentración (muy pocos clientes), más volumen de compra implica más poder de negociación.  Cuanto menor son los costes de cambio de proveedor, mayor es el poder de negociación de los clientes.

Proveedores. El análisis de las empresas proveedoras con las que nuestra empresa piensa trabajar, según el tipo de negocio pensado, puede ser muy importante.

Respecto a sus proveedores debe saber: • • • •

• • • • • • • • • • • • • •

Cuántos son Quiénes son Dónde están Cuáles son sus características: o Tamaño o Personal o Fortaleza financiera Plazos de entrega (de respuesta) a sus pedidos Gama de productos que pueden ofrecerle y calidades de los mismos Ver si pueden atenderle en momentos críticos (festivos, situaciones especiales) Qué imagen y seriedad tienen Precios que ofrecen Facilidades de pago: plazos Ver si permiten devoluciones (flexibilidad del proveedor) Posibles descuentos y rápeles Ver si hacen ofertas especiales Ver si colaboran con nuestra publicidad, Época de cierre por vacaciones ¿hay alguna otra época en la que no le atiendan? Analizar si pueden atender pedidos extraordinarios (disponen de stocks suficientes) Qué servicio nos ofrecen en su conjunto, calidad del mismo Poder de negociación de proveedores o Concentración de proveedores: monopolio o Productos del proveedor diferenciados: si aumenta la diferenciación disminuye el poder de negociación de los proveedores o Marca del proveedor importante: si es muy importante para el producto, mayor es el poder de negociación o Existencia de costes por cambio de proveedor: los costes de cambio por proveedor son mayores, aumentando el poder de negociación de proveedores.Recuerda que un buen proveedor es una parte importante de tu futuro negocio.

Recuerda que un buen proveedor es una parte importante de tu futuro negocio.

Análisis de la competencia. El análisis de las empresas con las cuales se va a competir resulta de vital importancia, sobre todo el de aquellas empresas con mayor cuota de mercado que son las que, en teoría, dictan las reglas del juego.

Investigar Deberemos investigarlos sobre el terreno y descubrir: • • • • • • •

Qué hacen bien y qué mal Cuáles son sus puntos fuertes y débiles Cómo ganan el dinero Por qué han crecido Cuál es el secreto de su estabilidad Cómo están estructurados Dónde están sus clientes

• • •

Qué artículos y precios les ofrecen Qué segmentos atienden etc.

Dentro del análisis de la competencia, actualmente es necesario tener en cuenta la globalización de la economía, el avance de las telecomunicaciones, el comercio electrónico etc.

Saber. Respecto a los competidores se debe saber: • • • • • • • • • • •

Cuántos son Quiénes son Dónde están Cuáles son sus características: tamaño y fortaleza financiera Importe de sus ventas Capacidad de reacción Posición que ocupa en el mercado cada uno de ellos (porcentaje de participación) Cuál ha sido la principal ventaja que les ha permitido ganar cuota de mercado, Hábitos de uso de sus productos en el mercado Si tienen un fuerte vínculo con sus clientes o se puede romper Qué imagen tienen.

Conocer. Respecto a la estrategia se debe conocer: • • • • • • • • • •

• • •

Cómo trabajan Cómo se relacionan con sus clientes Qué segmentos atienden Qué área geográfica Plazos de entrega Productos que tienen (detalle completo: variedad, calidad, etc.) Que servicios ofrecen Precios y facilidades de pago Publicidad y promoción sSi entramos en su mercado cómo actuarán previsiblemente: o ¿Disminuirán precios? o ¿Aumentarán su publicidad? o ¿Sacarán nuevos productos? o ¿No harán nada?... Canales de distribución Red comercial Ofertas.

Beneficios. Beneficios que se obtienen del análisis de la competencia:

• •

• • •

El estudio de la competencia resulta bastante pesado, pero puede dar ideas y ayudar a analizar si puede o no tener éxito en el mercado por comparación con ellos Análisis D.A.F.O. (debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades): se trata de ver todos los puntos fuertes y débiles que nuestra empresa tiene comparados con la competencia; de este modo se podrá analizar dónde existen amenazas u oportunidades Descubrir segmentos (nichos) de mercado indebidamente atendidos Posibilidad de mejorar sus productos Descubrir cuáles son las principales ventajas competitivas que tiene nuestra empresa: o ¿Por qué han de comprarle a nuestra empresa en lugar de a sus competidores ? o ¿Por qué lo están haciendo ahora?  Qué nos dicen  De qué están más satisfechos  Cuál es el motivo principal

de este modo podrá publicitar dichas ventajas. • •

El conocer a nuestra competencia nos permitirá saber en qué estamos fallando y en qué podemos superarlos. Comprobar que el mercado está bien atendido y que nuestra empresa no tiene hueco en él.

Recuerda que siempre se puede hacer algo más o mejor que los demás, siempre se puede mejorar.

Fuentes de obtención de datos. Fuentes de obtención de datos para el análisis de su competencia: • • • • • • • • • • • • • • •

Estudios de mercado existentes sobre el sector o industria Internet Cámaras de comercio Instituto Nacional de Estadística Visitas personales a sus competidores Análisis de su publicidad (gamas de productos, precios, etc.) Asistencia a sus presentaciones y demostraciones Encuestas a los clientes para ver qué opinan Páginas amarillas Publicaciones sectoriales Publicaciones de marketing y estudios de mercado Publicaciones económicas generales Comunidades autonómas, diputaciones provinciales y ayuntamientos Organismos oficiales competentes (por ejemplo la Consellería correspondiente) Publicaciones económicas de los bancos (algunas son muy buenas).

Recursos humanos. En este apartado habrá que responder a la pregunta: ¿Qué hay que hacer en cada momento en la empresa y quién debe de hacerlo?.

Tendrán que quedar reflejados los siguientes aspectos: 1. Descripción detallada de todos los puestos de trabajo de la empresa: número de personas que se necesitan, categoría y experiencia. 2. Salarios de cada uno de ellos más el resto de costes que tendrá este personal al objeto de pasar posteriormente sus importes al cuadro de gastos. 3. Si vamos a realizar contratación laboral, explicar la política de personal: formación que recibirán, promociones, etc. 4. Si procede estableceremos también el organigrama de la empresa: o

o o o o

o o

Se detallará claramente el organigrama de la empresa, estableciendo los distintos puestos, las funciones y las responsabilidades de cada uno de ellos Se deben conocer también los distintos tipos de contratos que existen y también se estudiará si existe alguna subvención por la creación de puestos de trabajo Número de puestos de trabajo que se van a crear Fijar los horarios y turnos si los hubiese Establecer también los salarios, incentivos, dietas, plan de vacaciones Tener presente también cómo cubrir las bajas por enfermedad, accidente, etc. de aquellas personas que resultan más vitales para la empresa o más difíciles de reemplazar Es necesario saber si se deben hacer cursos de capacitación, su duración y su importe Una vez establecido el número de personas que necesita y qué puestos deben cubrir, se podrá proceder a la selección y contratación del personal teniendo en cuenta las cualidades y características profesionales de cada puesto, poniendo especial atención en su selección para los puestos clave. Es muy importante todo el tema de relaciones humanas entre los socios. Este apartado puede llegar a ser muy complicado y es causa frecuente de disolución o ruptura de sociedades. Si hay varios socios trabajadores es imprescindible delimitar y respetar el trabajo de cada uno. Existen algunos negocios que sólo pueden triunfar si son familiares. En estos casos, el capital humano es muy importante, tanto o más que el capital económico.

A modo orientativo, aportamos esta lista de gastos/costes del personal: • • • • • • • • • • • •

Sueldos netos Pagas extras Retenciones Seguros sociales Horas extras Fondos de pensiones obligatorios Dietas, kilometraje, festivos, nocturnidad Comida y alojamiento por cuenta de la empresa Seguros de accidentes: obligatorios o voluntarios Vehículo y vacaciones pagadas por cuenta de la empresa sustituciones por ausencias: bajas, cursos capacitación, enfermedades de familiares Indemnizaciones por despidos. Este apartado no suele contarse y debe entrar en el costo. En primer lugar existen indemnizaciones por finalización de contrato y, en segundo lugar, puede tener problemas con alguien. Lo

verdaderamente prudente sería que en el costo anual de un trabajador entrasen todos sus costes y además, en concepto de provisiones, el costo de los 45 días por año trabajado (o los que correspondan en concepto de indemnización) y por año trabajado como si fuese a producirse un despido improcedente. Si esto se considera excesivo se puede fijar un porcentaje de despidos y dotar la correspondiente provisión.

MODULO 2. PLAN DE EMPRESA Política de distribución La distribución es el conjunto de actividades desarrolladas por una empresa, desde el momento en que el producto o servicio sale de la empresa de producción, hasta que llega al consumidor final. El objetivo es llevar el producto o servicio al lugar indicado, en el momento justo, en la cantidad necesaria y al mejor precio. El canal de distribución óptimo es el que ofrece al mismo tiempo: • •

Que el producto esté disponible cuando el cliente lo desea comprar Que el producto este disponible donde el consumidor desea comprar

El canal más utilizado por las pequeñas empresas es del fabricante-mayoristaminorista, en el que suele sacrificarse el control para conseguir un menor coste. Es importante que en el plan de la nueva empresa figure claramente tanto el tipo de distribución elegida, como el coste que este método de distribución va a suponer para la empresa. Es conveniente asimismo decidir los puntos de distribución que se quieren cubrir y su localización geográfica. La selección de los canales de distribución tiene que valorar unos factores fundamentales

1. El lugar de venta del producto afecta a la imagen de la marca. Si 2. 3.

vendemos el producto en tiendas exclusivas, selectas y caras, nuestro producto se beneficia de esa imagen. Existen canales de distribución incompatibles. En ocasiones no podemos emplear a la vez dos canales competidores. Uno de los canales no permite que los productos se vendan en el canal competidor. Los márgenes comerciales de los distintos canales son muy diferentes. Por ejemplo coca cola gana mucho más vendiendo en máquinas automáticas que en supermercados. Las pruebas de mercado han confirmado que pueden incrementar las ventas sustancialmente incrementando el número de máquinas. Por lo tanto están invirtiendo en expendedores automáticos de latas. Las barreras de entrada son muy diferentes. Es decir los recursos necesarios y los costes son muy distintos dependiendo del canal que seleccionemos. Por ejemplo ciertos canales exigen una gran plantilla de vendedores motivados y formados, así como fuertes inversiones en promociones y publicidad.

Ejemplo Para la mayoría de los productos podemos emplear varios caminos para llevar el producto de la fabrica al consumidor por ejemplo, somos una empresa editora de libros y nos preguntamos dónde podemos vender los libros. Un primer canal de distribución sería el típico de vender en librerías. También podría vender sus libros a través páginas de Internet y este sería otro canal. Pero si queremos aumentar las ventas podemos plantearnos vender en supermercados, en kioscos, en las tiendas de las estaciones de tren o vendérselos a las empresas para que los regalen a sus clientes, a sus empleados. Existen por tanto múltiples canales de venta que podemos emplear para un producto. Una decisión estratégica fundamental es decidir él o los canales que empleará la empresa para ese producto en concreto.

Objetivos Al finalizar este módulo, el alumno: • • •

Conocerá cómo presentar su idea de negocio a los posibles inversores o a las administraciones Será capaz de expresar de qué se trata el negocio y quiénes son sus impulsores Identificará los puntos y conceptos clave del desarrollo del negocio: o Público objetivo o Valor del producto o servicio para ese público o Tamaño del mercado y crecimiento esperado o Entorno competitivo

Concepto de empresa El concepto de empresa puede entenderse de diferentes maneras en función del punto de vista desde que se mire. Así, para el trabajador la empresa es una fuente de empleo, es decir, su lugar de trabajo, mientras que para el empresario es una organización destinada a ganar dinero mediante la fabricación, comercialización o presentación de bienes y servicios. La empresa es una unidad económica de producción, de aprovisionamiento, de comercialización, de administración y/o de investigación en las que intervienen: bienes, factor humano y estructura organizativa, a fin de alcanzar unos determinados objetivos, actuando bajo condiciones de riesgo. Por ello, antes de iniciar el funcionamiento de una empresa, es importante el análisis de cuáles son las necesidades del mercado, de la existencia o no de competencia y, sobre todo, un análisis detallado del entorno, para conocer la viabilidad o no de la actividad empresarial. ELEMENTOS INTERNOS Y EXTERNOS DE LA EMPRESA Existen una serie de factores o elementos que determinan el funcionamiento y la posición competitiva de la empresa, es decir, que influyen en la marcha de la empresa. ELEMENTOS INTERNOS

Los elementos internos (variables endógenas) incluyen aquellos factores inherentes a la propia empresa que nos permiten establecer sus distintos puntos fuertes y débiles. Dichos elementos se identifican con las distintas áreas funcionales de la empresa. ELEMENTOS EXTERNOS Toda organización se encuentra inmersa en un entorno (variables exógenas)que la condiciona y con las que interactúa. La empresa, por tanto, debe identificar su entorno y vigilar constantemente su evolución, para describir de ese modo las posibles oportunidades y amenazas que se pueden presentar. MACROENTORNO El macroentorno hace alusión a aquel entorno general que rodea a la empresa y que es común a las empresas de un determinado sector y/o país. Tradicionalmente, se ha analizado el macroentorno considerado seis dimensiones: • • • • • •

Entorno Entorno Entorno Entorno Entorno Entorno

natural o físico demográfico económico tecnológico socio-cultural político-legal

MICROENTORNO El microentorno hace referencia al entorno especifico de una empresa en particular. Este microentorno está formado por todas aquellas fuerzas que tienen una influencia directa en el proceso reintercambio que mantiene la empresa con su entorno. Si analizamos, aunque de forma breve, cada uno de los componentes microentorno nos encontramos con: • • •

del

Los proveedores Los clientes La competencia

La idea Todo proyecto de empresa se desarrolla en torno a una idea que nace como consecuencia de la existencia de una oportunidad de negocio que es detectada por una persona concreta en unas determinadas circunstancias.

Fuentes para tomar ideas Un emprendedor sin idea puede obtenerla a través de innumerables fuentes que en muchas ocasiones tiene muy cerca. Algunos autores ponen el acento en que las oportunidades se hallan a menudo cerca del propio emprendedor. Para estos autores las principales fuentes de ideas para nuevos negocios son las siguientes:

a. La invención. La invención es muy a menudo el resultado de la percepción

clara de una necesidad. Puede tratarse desde una cosa muy sencilla (como el invento del riego gota a gota en Israel) hasta algo muy complejo (como el invento del líquido antiniebla de la NASA que fue usado luego para los cascos integrales de los motoristas). Pueden ser desde inventos muy baratos hasta algunos extraordinariamente costosos El interés personal. La idea puede surgir a partir de los propios intereses, capacidades, habilidades y experiencias de la persona emprendedora. Por ejemplo, la fotografía, la fabricación casera de pasteles y mermeladas o el reciclaje de basuras La observación de tendencias sociales. Cambios en las tendencias demográficas, estilos de vida y patrones de consumo. ¿Qué cambios están sucediendo en los hábitos de compra y en las actitudes del consumidor?.La observación de la aparición de nuevas tendencias en ámbitos tan distintos como la moda o el empleo del tiempo libre, pueden ser el origen de una idea de creación de empresa. La observación de la creciente sensibilidad de la población respecto a la calidad de la alimentación puede hallarse en la base, por ejemplo, de la idea de producir alimentos sin la utilización de pesticidas. Observar los gustos de la gente joven (usar traje pero que no sea "serio") con posibilidades económicas se halla en la base de la nueva línea de diseño de los nuevos creadores La observación de las deficiencias de los demás. Cuales son los productos o servicios que necesitan ser mejorados. Analizar las disfunciones y los errores de otras actividades empresariales puede dar lugar a la aparición de nuevas ideas. Por ejemplo, un pequeño ordenador para registrar el consumo de teléfono, para contrarrestar los errores de la compañía La observación de una ausencia. ¿Qué productos o servicios están faltando?. El responder a la pregunta "¿por qué no hay una cosa para hacer esto?" Puede ser el origen de una idea. Por ejemplo, este fue el caso de la máquina abrelatas o del pincel de un solo uso El descubrimiento de nuevos usos para cosas ordinarias. ¿Cuáles son los cambios tecnológicos que están ocurriendo en el mercado?. Reflexionando sobre productos corrientes, se nos pueden ocurrir aplicaciones inéditas. Por ejemplo, la utilización de materiales ordinarios de la construcción como elemento decorativo o la utilización de las cáscaras de arroz como material refractario La deserción del empleo actual. Otras ideas surgen a partir de la decisión de algunas personas de abandonar su actual empleo y dedicarse a mejorar un producto o servicio que conocen bien a raíz de su anterior ocupación. En tales casos, habrá que considerar cuestiones de tipo ético que no pueden desestimarse cuando se decide montar un negocio "paralelo"

Otros autores, describen y clasifican otras fuentes de oportunidades de negocios que contrastan con la clasificación anterior, las que también resultan ser importantes tomarlas en cuenta:

a. Productos existentes en otros mercados. Estudie productos y servicios b.

que se ofrecen en otros mercados y ciudades (locales y extranjeros) y considere comercializarlos en su propio mercado Agregar valor a productos o servicios existentes. Compruebe la necesidad de ofrecer productos de mejor calidad o algunos con mejor calidad de servicio agregada a ellos al realizarles algún sutil cambio. Un producto superior le podría dar la delantera respecto a sus competidores

c. Combinar

g. h. i.

componentes para obtener paquetes mejor comercializables. Compruebe la necesidad de cambiar el paquete del producto incluyendo mayor o menor cantidad del mismo o simplemente, para tener combinaciones más comercializables. Por ejemplo, las agencias de turismo ofrecen una combinación de viaje por avión, hotel y tours en un paquete completo Actuar como agente distribuidor para satisfacer una necesidad reconocida. Identificar mercados potenciales únicos, tales como por origen étnico, idioma, ubicación geográfica, estilo de vida, ocupación, edad u otra característica; e investigar cuál sería el tipo de producto que podrían preferir. El caso de satisfacer las necesidades nutricionales y de salud de la población de personas diabéticas, suministrándole todo en un solo punto de venta Identificar un nicho del mercado descuidado por otros. Puede existir un nicho desatendido, y relativamente pequeño, del mercado porque las empresas más grandes no pueden servir a sectores fragmentados, o porque quizás fue totalmente soslayado por otros que ya estaban en el ramo Buscar Oportunidades de Negocios en Publicaciones y Organismos Públicos y Privados. Existen muchas publicaciones y organizaciones que directa o indirectamente proveen información con potenciales oportunidades de negocios Tome nota de las sugerencias, incluso si al principio no le suenan muy prácticas. Cada sugerencia puede conducirle a otras ideas de oportunidades potenciales Guarde artículos de diarios describiendo éxitos empresariales y fíjese cómo se reconocieron las pistas potenciales Suscríbase a revistas y periódicos de otras ciudades o consúltelos en bibliotecas buscando nuevas ideas de negocios que puedan ser adaptables a su sector de mercado

Una vez que haya desarrollado su sentido para descubrir oportunidades de negocios estará usted más sensible a las sugerencias, frustraciones y comentarios de otra gente sobre las necesidades potenciales del mercado. Cómo mencionamos antes, entrénese a usted mismo a preguntarse continuamente, •

"¿Hay aquí alguna oportunidad de negocio?"

Observar sistemáticamente los cambios De todo lo dicho hasta aquí se desprende una conclusión principal: es fundamental observar los cambios que se producen en el entorno empresarial, económico y social. Esta observación ha de ser sistemática, organizada y rigurosa, no basada en la pura intuición, sino en datos objetivos y validados por el contacto directo. Una segunda conclusión es que puede ser una mejor oportunidad de negocio, una idea modesta surgida de la observación social que un aparentemente brillante invento técnico, lo que es muy importante, la primera opción es mucho menos arriesgado que la segunda. Pues no hay que olvidar, que el emprendedor no es un jugador de ruleta, sino que asume riesgos moderados.

Cómo realizar una primera evaluación de la idea Una vez que identificó una situación capaz de brindarle una sólida oportunidad de negocio necesitará usted determinar alguna oportunidad específica, si la hubiera. Además, deberá evaluar su potencial antes de llevar a cabo un plan de negocio

detallado. Es muy posible que usted identifique y descarte muchas ideas antes de adoptar aquélla que le parezca comercialmente más viable. Hay una serie de interrogantes que usted puede responder y que le ayudarán a determinar la oportunidad y evaluar su potencial rendimiento empresarial. Estas son: • • • • •

¿Existirá un mercado lo suficientemente grande? ¿Son los costos lo suficientemente bajos como para hacer que el negocio deje ganancia? ¿Existe la posibilidad de crecer? ¿Cuál será la fuerza de la competencia? ¿Poseo las capacidades/conocimientos necesarios?

Estas preguntas no cubren todos los puntos necesarios relacionados con la comercialización, funcionamiento y financiamiento del inicio de la empresa, pero pueden ayudarle a decidir si se justifica o no emprender un estudio detallado de la propuesta. Una manera de responder a las diferentes preguntas que surgen de este enfoque es tener una reunión para aportar nuevas ideas (brainstorming session) con asociados o amigos. Supongamos que ya tenemos una idea inicial de nueva empresa. ¿Cómo podemos realizar una primera evaluación rápida acerca de la viabilidad y consistencia de la misma? Podemos decir que para evaluar con detenimiento la idea debería realizarse un "plan de empresa" completo. Pero, antes de entrar en este detalle, podemos avanzar algunos criterios para tener una primera orientación. Criterios estos que nos ayuden a evitar algunos de los errores más frecuentes y a estudiar enseguida los factores que pueden ser la clave del éxito del nuevo negocio.

Algunos errores a evitar A la hora de evaluar la viabilidad del proyecto de empresa es conveniente recordar los factores que causan el fracaso de muchos nuevos negocios. Estos factores pueden ser controlados por el empresario. En forma resumida, estos motivos principales de fracaso son los siguientes:

a. Conocimiento inadecuado del mercado: Falta de información sobre la

b. c. d. e.

demanda potencial, sobre el tamaño actual y la previsión futura del segmento de mercado sobre el que operar, sobre la cuota de mercado que es realista conseguir, y sobre los métodos más apropiados de distribución Acabado del producto inadecuado: Debido a la inexperiencia en la fase de producción y a la falta de controles de calidad Esfuerzo ineficaz en marketing y en ventas: Los malos resultados a menudo indican que los esfuerzos realizados en promoción han sido inadecuados o mal dirigidos Falta de previsión acerca de la reacción de la competencia. Como puede reaccionar, por ejemplo, con descuentos especiales o con ofertas a menor precio Obsolescencia rápida del producto: En la actualidad, el rápido avance tecnológico es responsable de una más rápida obsolescencia de los productos

f. Previsión inadecuada del momento más oportuno para poner en g.

marcha el negocio: Un nuevo producto o servicio debe ser lanzado al mercado antes de que surja el interés real por el mismo Capitalización inadecuada: Suele existir una excesiva inversión en activos fijos, con las dificultades financieras resultantes

Algunos criterios a tener claras desde el principio De lo dicho anteriormente se deduce que es muy importante asegurar desde el principio lo siguiente: a. Mantener un objetivo y buscar actitudes hacia ideas que permitan crear un producto o servicio b. Familiarizarse con la situación del segmento de mercado al que se desea concurrir c. Entender bien los requerimientos técnicos del producto o del proceso d. Analizar las necesidades financieras del desarrollo y la producción del producto. En general se es optimista respecto a las ventas y no se prevén los requerimientos de equipos especiales o formación especial e. Conocer las limitaciones legales que concurren en el producto o servicio f. Asegurar que el producto o servicio ofrece ventajas únicas de modo que se diferencien de la competencia g. Proteger legalmente las innovaciones y conocer las amenazas de ciertas reglamentaciones legales en el sector h. Diferenciar suficientemente el producto. El producto o servicio debe ofrecer ventajas únicas

Ser emprendedor/a Antes de introducirnos de lleno en el proceso de creación de una empresa, vamos a señalar las características personales del emprendedor. En estos procesos la planificación y el conocimiento son factores de éxito, pero es necesario saber que detrás de cada empresa, al comienzo y en la base de cada iniciativa hay personas y que es el equilibrio de todos los elementos (características personales, conocimiento, capacidad de acción, planificación, etc.) lo que nos dará la clave para mantener un rumbo firme en la iniciativa. Por ello, estas personas dispuestas a crear una empresa deben ser conscientes de que las siguientes características que se enumeran son las que deben conformar su carácter. Hay que aprovechar las que se poseen y trabajar para desarrollar las que no se posean tanto.

Qué es ser emprendedor • • • • •

Un emprendedor es una persona que detecta una oportunidad, la analiza, la estudia y proyecta su plan de negocios crear una organización Un emprendedor es aquella persona que posee olfato y que sabe encontrar las oportunidades; como se dijo anteriormente, no siempre la idea surge espontáneamente, sino que muchas veces la idea se obtiene de un tercero Es capaz de desenvolverse autónomamente y en forma eficiente en lo que hace Alguien que cree en sus ideas y que es capaz de llevarlas a cabo, de encontrar la manera de materializar sus sueños Alguien que se enamora de lo que hace y es capaz de enfrentar obstáculos y riesgos para lograr lo que quiere

• • • •

Alguien que aprende de sus errores, que no se inmoviliza o abandona cuando se equivoca o fracasa, que intenta salir adelante pese a las dificultades que encuentra. Es alguien que tiene entusiasmo, mucha energía y fortaleza Tiene miedo, pero el miedo no lo paraliza Todo esto significa que es alguien que cuenta con una dosis alta de autonomía e independencia

Características personales del emprendedor Múltiples investigaciones han mostrado la importancia que tiene la persona como factor primordial en el logro del éxito empresarial. Poco vale tener tecnología de última generación, infraestructura del mejor nivel, si no se cuenta con recursos humanos motivados y adecuadamente capacitados. Para el logro de los fines que persiguen las empresas, es necesario tomar conciencia que el mayor capital con que se cuenta es el recurso humano y obviamente la persona del empresario. Toda persona tiene como parte de su estructura de personalidad fortalezas y debilidades, que hacen en su conjunto a lo que algunos autores han denominado como Características Emprendedoras Personales y que se las vinculan con el éxito. Cuando importa lograr una mayor eficiencia y eficacia en el desempeño de una tarea, es necesario que los involucrados directa o indirectamente a la misma, analicen no sólo la función que se desempeña sino también las aptitudes y actitudes que se relacionan con el desempeño de ésta. Las Características Emprendedoras Personales, son las siguientes: • • • • • • • • •

Planificar Fijar metas Crear redes de apoyo Buscar oportunidades y tener iniciativa Exigir eficiencia y calidad Tener autoconfianza Ser persistente Buscar información Correr riesgos

PLANIFICACIÓN La planificación abarca varios procesos: determina los objetivos y las metas a alcanzar, exige la elaboración de diagnósticos y pronósticos, programa líneas de acción, pondera las vías alternativas de actuación. Cabe destacar que la planificación es necesario percibirla como algo esencialmente dinámico, un proceso continuo donde el seguimiento y el control alimentan con información a quien planifica, permitiendo los ajustes necesarios.

Planificar presupone, en términos generales, dar respuesta adecuada a las siguientes cuestiones: • • • • • • • • • •

Qué se quiere hacer Para qué se va a hacer Cuánto se va hacer Por qué se va hacer Cómo se va hacer Dónde se va hacer Cuándo se va hacer Cómo se va a costear Quién o quiénes lo van a hacer Quién lo va a dirigir, coordinar y supervisar

FIJAR METAS En el proceso de planificación y programación, el objetivo es la expresión cualitativa de ciertos propósitos que se desean alcanzar con la realización de un plan. La meta es la expresión cuantitativa de los deseos o propósitos del empresario. CREAR REDES DE APOYO El ser humano vive primordialmente en grupos, ello significa crear relaciones y vínculos de retroalimentación, que se convierten en "redes de apoyo". Establecer redes de apoyo momentáneas no es difícil, lo que sí resulta complejo, es definir estrategias y planes de acción para el fortalecimiento y mantenimiento de las mismas. El costo que tiene la creación y el mantenimiento de las redes de apoyo, debe ser tomado en cuenta, para confrontarlo con los beneficios que pueden obtenerse a cambio. Existen redes de apoyo funcionales, por ejemplo las creadas en la familia, que tienen un alto costo de compromisos y afectos. BUSCAR OPORTUNIDADES Y TENER INICIATIVA Tomar la iniciativa significa dar los pasos que llevan a la acción de apropiarse de un esperado beneficio, lo que requiere que calcule el riesgo involucrado en la decisión. Buscar o incluso crear activamente oportunidades tiene mucho que ver con comunicación, tanto para obtener información como para hacer saber a otros que deseo hacer, mantener a otros informados. AUTOCONFIANZA Es éste un aspecto central del comportamiento humano y se encuentra fuertemente relacionado con las demás características emprendedoras. Tener autoconfianza no significa que la persona no comete errores sino que no teme cometerlos.

Sin autoconfianza se sufren situaciones de indecisión y pasividad que no permiten que se generen acciones hacia el logro de un objetivo o de una meta. PERSISTENCIA La persistencia es una condición para hacer realidad una idea; puede clasificarse en persistencia sensata y persistencia ciega. No existe el logro sin persistencia, pero si hay persistencia sin logro, cuando ésta se convierte en "el objetivo". La falta de persistencia está fuertemente ligada a la característica de autoconfianza. Interesa aquí el modo personal de asumir "el fracaso". Para muchas personas éste es un hecho que pone fin al intento de realizar su idea y no se le ve con una actitud positiva, tal como un paso en el trayecto del logro. Un fracaso es básicamente información sobre qué tan bien hemos elegido y con qué nivel de disciplina hemos ejecutado las acciones que se requieren para el logro de un objetivo y cuán bien está definido este último. El fracaso es una luz de alarma, un indicador, que señala la necesidad de mirar nuevamente y más de cerca, qué es lo que yo pretendo y cómo pienso llegar. La persistencia debe entenderse en forma dinámica al incluir un proceso de continua revisión de mis objetivos y acciones. BUSCAR INFORMACIÓN Recopilar la información necesaria y útil requiere muchas veces una actitud de persistencia, ya que las fuentes no siempre son tan fácilmente detectables y accesibles. Eso es justamente una de las razones que determinan a menudo, el valor de la información. Reunir datos de cualquier índole implica costos, por lo cual el esperado beneficio debe marcar el tope hasta el cual la búsqueda de información tenga un sentido económico. ¿Cuál es la dimensión de este beneficio? Es relativo (según la temática) y además subjetivo, puesto que solamente yo puedo saber cuanto me vale tener una cierta seguridad y una minimización del riesgo en una acción. CORRER RIESGOS "El riesgo" es uno de los más comunes aspectos de nuestra vida y nos acompaña permanentemente en el vaivén de nuestras ocupaciones diarias. Este concepto que determina fuertemente nuestro comportamiento, a menudo se nos hace presente sólo en formas extremas, mientras que en los otros casos, lo asumimos sin darnos cuenta. Como punto básico vale aclarar que nosotros, los seres humanos, no hacemos nada sin tener una intención. Podemos hablar también de "metas" u "objetivos" al relacionar la intención, con un plazo determinado, en el cual a nuestro juicio, se debería realizar. Pero quedémonos, por el momento, con el término más general. Son entonces nuestras intenciones las que hacen que actuemos. Este mecanismo funcional hasta para nuestra "intención biológica" más elemental, o sea, la

sobrevivencia, y está asegurada a través de acciones motrices ya programadas dentro de nuestro cuerpo en forma de instintos. La acción misma (dirigida hacia la realización de la intención) consiste siempre en una combinación entre un método y uno o varios medios, combinación que nos exige siempre una decisión previa, la cual se basa por lo general, en nuestra experiencia de vida. El resultado producido por la acción, nos mostrará hasta que punto éste coincide con nuestra intención original que es en cierta manera, nada más que un "resultado imaginario". Aquí entran en juego dos elementos que caracterizan el riesgo: La probabilidad del fracaso y las pérdidas causadas por él. Pueden existir además de resultados primarios, resultados secundarios, tanto positivos como negativos. Éstos aparecen paralelos o posteriores a la toma de acción. Toda la temática del riesgo es básicamente un problema de toma decisiones y elección de opciones.

Plan de marketing Continuando con el tema del plan de empresa o plan de negocios, si estás por lanzarte en una nueva aventura comercial o sea que ya tienes una clara idea de negocio, es conveniente ahora analizar que producto o servicio le vas a ofrecer al mercado.

Definición de producto o servicio En este apartado el emprendedor denominará y definirá brevemente cuáles son los productos o servicios que su empresa ofertará en el mercado. La primera tarea que habrá que realizar cuando se desarrolla el catálogo de productos o servicios es determinar con precisión las necesidades del cliente a las que va a ofrecer cobertura, la oferta que va a comercializar la nueva empresa. En este sentido, satisfacer exclusivamente las necesidades del cliente, aun siendo necesario, puede no ser suficiente para asegurar el negocio, pues la competencia siempre podría también cubrirlas. Por ello, una vez identificadas las necesidades, habrá que definir qué valor o valores diferenciales van a aportar nuestro catálogo de productos en relación con los que ofrece la competencia. Con todo esto, se está en disposición de realizar una descripción detallada del producto/servicio-s objeto de la iniciativa empresarial. A continuación se enumeran algunos de los aspectos que se podrían cubrir en este apartado de descripción general: • • •

Descripción Básica: descripción introductoria del producto o servicio, incluyendo sus características funcionales, entorno competitivo donde se ubica y todos los atributos que permitan entender la oferta del mismo Necesidades que Cubre: descripción del tipo de necesidades que se pretende satisfacer con el producto o servicio. Este apartado debe ser muy detallado si es el producto o servicio no se comercializa en la actualidad Características Diferenciales: conjunto de factores diferenciales que se pueden asociar a la oferta. Los factores diferenciales pueden ser del

• • •

•

producto o servicio en sí, del modelo de comercialización, del modelo logístico, precio, etc. Sería conveniente incluir algunos ejemplos de cómo despliega su oferta la competencia Estrategia de Producto: breve descripción de la estrategia de producto en cuanto a factores relacionados con la producción del bien o servicio, datos relevantes del modelo de producción, etc Mercado al que va Dirigido: mención del público objetivo al que se orienta la oferta, segmento de mercado donde se va a competir, etc Comercialización: referencia al modelo de comercialización que se pretende seguir, los canales que se van a utilizar para llegar al público objetivo y datos básicos sobre el soporte de marketing que se va a desarrollar Otros Datos: aspectos adicionales que caractericen (secundariamente) la oferta de productos o servicios objeto del plan de negocio

En definitiva este apartado debe contener una descripción literaria concisa y completa que permita al lector disponer de una visión general de los productos o servicios sobre los cuales se va a desarrollar la oferta que dará soporte al negocio. La descripción debe ser clara, y más detallada cuanto menos común es el producto, de forma que si el negocio ya existe bastará una breve descripción destacando, eso sí, los aspectos diferenciales. Si el negocio no existiera o fuera novedoso, el detalle en la descripción de los productos deberá ser, lógicamente, más extensa.

Especificaciones y características técnicas Una vez realizada la descripción general tanto de los productos/servicios como de las necesidades a las que ofrecen cobertura, es conveniente desarrollar con detalle las características específicas de los mismos. Por características funcionales se entienden aquellas que guardan relación con el uso que los clientes van a hacer de la oferta. Si el objeto de la iniciativa empresarial no fuera un producto tangible, sino un servicio o actividad comercial, se deberá describir bajo qué soporte o el modo en que éste se va a prestar a los clientes. Adicionalmente a las características funcionales, también es aconsejable detallar las especificaciones técnicas de la oferta. Evidentemente, las características técnicas serán mucho más concisas si se trata de un producto tangible (ya que en este caso se limitará a datos objetivos y medibles), que si se tratara de servicios, donde las características técnicas deberían recoger una breve descripción de los procesos operativos que formen parte del modo de prestarlo. Por otra parte, en este apartado también se debería indicar, si procede, cual serán las características de presentación externa del producto (diseño, envase o embalaje, etiquetas, colores, etc.). En definitiva, las especificaciones sobre las que se debe hacer más hincapié son aquellas que llevan asociadas un beneficio significativo y diferencial frente a la competencia. El Plan de Empresa debe recoger esta información de una forma muy objetiva, intentando no emitir datos subjetivos, puesto que en este capítulo es donde se recoge la información descriptiva comercial de la oferta de productos/servicios.

Factores y valores diferenciales - Ventajas Competitivas

Este apartado deberá recopilar los beneficios más relevantes que aporta al consumidor la oferta de productos/servicios, prestando especial atención en aquéllos que sean únicos o distintivos, o sea, que marquen la diferencia respecto los productos equivalentes de la competencia. Dado que la calificación de valor diferencial es subjetiva, sería conveniente que se contrastaran estos aspectos con algunos clientes, para asegurar una objetividad que evite un sesgo significativo en el Plan de Empresa que, en definitiva, perjudicaría el éxito de la iniciativa empresarial. Podría ser conveniente hacer una breve comparación de los productos o servicios frente a los de la competencia, analizando detalladamente los aspectos donde nuestro producto o servicio destaca, así como aquellos aspectos donde los productos de la competencia pudieran ofrecer al cliente mejoras sobre el nuestro. Las ventajas competitivas pueden referirse tanto a aspectos técnicos que forman parte del producto o servicio, como aspectos comerciales o logísticos (el precio o el soporte post-venta) que puedan ser apreciados por el cliente como aspectos diferenciales.

Registro de Patentes yMarcas (si procede) En casos muy puntuales, la iniciativa empresarial puede configurarse alrededor del desarrollo de un producto/servicio completamente novedoso, sin presencia previa en el mercado. Si este fuera el caso, con antelación a su salida al mercado se deberá registrar el producto en la Oficina de Patentes y Marcas. Con esta operación se protege la propiedad del diseño, marca, características y demás atributos que identifiquen los productos o servicios de la propia empresa. Únicamente productos físicos, mecanismos, procesos, materiales, etc. susceptibles de ser patentados. Sin embargo no es posible patentar una idea.

son

La patente impide que terceros copien el producto durante un periodo limitado de tiempo, y está circunscrita a un ámbito territorial.

Análisis de mercado: Introducción Este apartado del Plan de Empresa nos ayudará a determinar la existencia de un mercado para el producto o servicio, y mediante la información que se obtenga se podrá diseñar una estrategia de penetración y diferenciación de los mismos.

Aspectos generales del sector En este punto se debe estudiar, en general, el sector donde va a estar el nuevo producto o servicio. Se tienen que analizar las previsiones y el potencial de crecimiento del sector, y es necesario profundizar en preguntas tales como: • • • •

¿es un mercado en expansión o en decadencia? ¿Es un sector concentrado o fragmentado? ¿Existen factores que pueden influenciar la actual estructura de mercado de forma considerable? ¿Nuevas tendencias de la industria, factores socioeconómicos, tendencias demográficas, etc.?

Hay que analizar el tamaño actual del mercado, el porcentaje de crecimiento o decrecimiento del mismo y los comportamientos de compra de los clientes potenciales. Un aspecto a considerar es el tamaño o volumen del mercado al que la nueva empresa quiere dirigirse. En el caso de que nuestro producto o servicio no sea radicalmente nuevo y existan productos o servicios que satisfacen la misma necesidad del consumidor, podemos evaluar el tamaño del mercado a partir de la cuantificación del número de productos que se veden al año. Si el producto es radicalmente nuevo, siempre podemos tener puntos de referencia de lo que se venden algunos productos sustitutivos o lo que se venden en otros países. Junto a la evaluación del mercado real es conveniente tener en cuenta cuál es nuestro mercado potencial, es decir, él numero de clientes y el volumen de venta que seria posible teóricamente alcanzar. Para ello podemos utilizar variables demográficas y sociales. Si queremos hacer mochilas para adolescentes tendremos que tener en cuenta las variables demográficas del numero de estudiantes en edad de tener licencia de conducción de motocicletas con la variable numero de poseedores de motocicleta y con la variable de determinado nivel de ingresos en que es pensable surja las necesidades esta compra. A partir de ahí podemos obtener un perfil aproximado del volumen potencial de venta de este mercado. EJEMPLO: la tienda del vino Aunque el vino en nuestro país ha gozado siempre de una fuerte demanda, incluso mayor que la actual, ha sido en las últimas décadas cuando el aumento en la capacidad de consumo de la población y la necesidad de exportar vinos de calidad ha llevado ha muchos replanteamientos por parte de los productores, apoyados en la profesionalización de la gestión y, por supuesto, en las innovaciones tecnológicas. Las mejoras en el cultivo, la recolección, la producción y la conservación han puesto a nuestro país en la vanguardia de este mercado a nivel mundial, incluyendo muchos de nuestros caldos entre los vinos más predilectos del mundo. Actualmente, esta evolución ha llevado a que la cultura del vino, arraigada desde siempre en nuestro país, haya dado una vuelta de tuerca más convirtiéndose en una moda que parece no tener fin. Es precisamente esta cultura del vino la que ha hecho florecer en España, gran cantidad de comercios dedicados exclusivamente a la venta de vino y a todo aquello relacionado con éste. Tiendas que en muchos casos han llevado a sus gestores a convertirlas en franquicia por ver en este sistema de comercialización la formula idónea de alcanzar sus objetivos de expansión. Al calor de esta dulce situación del mercado ha nacido una demanda fuerte sobre todos aquellos productos y servicios relacionados con el mundo del vino, desde aquellos elementos que deben formar parte de un buen entorno para el deleite de este producto: copas, decantadores, etc. Hasta pequeñas bodegas caseras y almacenadores de vino climatizados con todos los adelantos. Y por supuesto, servicios también de moda como son las catas, la personalización de etiquetas, etc.

La tienda está enfocada al mercado local. Concretamente se dirige a aquellos hogares en los que habitan personas de edades comprendidas entre 25 y 70 años y que viven a una distancia inferior a 10 minutos andando desde su casa hasta la tienda. En concreto, el número potencial de clientes que cumplen las características anteriores es de 13.500 personas. Mediante la realización de un estudio de mercado se estima que durante los primeros años se puede llegar a una penetración del 7% en el conjunto de clientes potenciales. Por tanto, el número de clientes previsibles cada año será de 975.

Características del cliente Un punto importante en el análisis del cliente es su volumen potencial. Todo el mundo tiene necesidades y deseos que influyen en sus decisiones de compra; si uno ya tiene algo ya no es realmente una necesidad. Las necesidades van formando una especie de escala de valores, esta escala de valores cambia según la propia personalidad, así pues podremos identificar grupos de compradores con características afines. La composición de estos grupos variará según el producto o servicio de que se trate. A esta separación en grupos de compradores con hábitos de compra similares, es a lo que denominamos segmentación del mercado. Podemos identificar entre aquellas bases o criterios de segmentación más objetivo, a las que denominamos variables demográficas (edad, sexo, lugar de residencia, miembros de una familia etc.) y aquellas de carácter menos objetivo, que denominamos psicográficas (estilo, hábitos costumbres, etc.) Si la nueva empresa piensa lanzar a la venta diversos productos o servicios, es muy importante establecer el perfil del cliente para cada uno de ellos. Llegados a este punto, aparece una cuestión esencial • •

¿por qué razón compra mi cliente el producto o servicio que mi empresa piensa lanzar? ¿Por qué va a preferir comprar el de mi empresa y no el de otra empresa ya existente?

Los motivos de atracción serían los siguientes: el precio, la duración, la rapidez, la facilidad del uso o manejo, el estilo, la apariencia, el envoltorio, la novedad etc. EJEMPLO: la tienda del vino Ya que para la cuantificación del mercado se ha tenido que caracterizar al cliente, podemos decir que este tendrá las características siguientes: • • • • • •

Hombres y mujeres entre 25 y 70 años de edad Nivel económico medio Nivel cultural medio Residencia próxima al comercio Personas que les gusta beber vino al menos de una vez al mes Son el grupo que más vino consumen en restaurantes; además también beben en familia y encuentros de amigos, e inclusos en casa solos.

• •

Asocian el consumo del vino con el tiempo de ocio y les gusta realmente el sabor del vino. Prefieren ahorrar en bienes del "día a día" y poder así permitirse gastar ese dinero en otra categoría de productos que realmente les proporcionan una satisfacción personal

Competencia Tan importante es conocer quién es mi cliente potencial y por qué razón puede elegir mi producto o servicio como conocer bien quién va ser mi competidor y cual es su fuerza de actuación. Se trata de conocer quienes son, como son y qué ventajas e inconvenientes va a tener su empresa respecto a ellos. ¿Quiénes son? Se trataría en primer lugar de identificar y listar a los principales competidores que veden en el mercado en que queremos operar y tratar de evaluar. Describa brevemente las características de sus principales futuros competidores, en cuanto a su número, volumen de ventas y el porcentaje de mercado que dominan. ¿Cómo son? Es preciso, asimismo, analizar las características de los principales competidores. En este aspecto deberíamos obtener información: ¿Cómo actúan las empresas de la competencia? aspectos: precios de venta, promociones, puntos de venta, atención al cliente, características técnicas de sus productos. Ventajas e inconvenientes comparativos En tercer lugar, es apropiado ver de comparar las ventajas e inconvenientes del producto o servicio que la nueva empresa precise lanzar con las ventajas e inconvenientes de los productos o servicios de la competencia. Se trata de observar cuáles son los puntos fuertes de la nueva empresa que son realmente únicos o sobresalientes. Y cuales son sus principales debilidades frente a la competencia. Otros factores que afectan a la competencia El estudio de la competencia en un determinado mercado no puede limitarse al análisis de la fuerza y comportamiento de las principales empresas competidoras que operan en él. Junto a las empresas competidoras, afectan seriamente a la naturaleza y al grado de competencia de un sector la fuerza de los clientes, la potencia de los proveedores, la amenaza de los productos sustitutivos a los que la empresa desarrolla, y la amenaza de entrada de nuevas empresas. EJEMPLO. Pintores en municipios al sur de Valencia

En principio, los competidores que tiene la empresa los podríamos clasificar en dos grupos: Competencia legal: Se ha podido cuantificarla mediante la web (http://www.camaravalencia.com/directorios/). Buscando por códigos de actividad (505.6 pintura de cualquier tipo y clase y de revestimientos con papel, tejidos, plásticos y terminación y decoración de edificios y locales) y en los municipios del cuadro, en los que se encuentra mi radio de acción, los resultados del estudio son los siguientes:

AUTONOMOS SOCIEDAD TOTAL C.B. LIMITADA ALFAFAR

BENETUSSER

CATARROJA

MASSANASSA

PAIPORTA

PICASSENT

SEDAVI

SILLA

TOTAL

Competencia Ilegal Serian aquellos que realizan el mismo trabajo que el realizado por mi empresa, no están al corriente de sus obligaciones fiscales y laborales, etc., y que se dedican hacer las tareas sin facturas, realizadas sin ningún tipo de garantías. Dado que no cumplen las obligaciones arriba mencionadas, pueden ofrecer nuestro mismo servicio a un precio sensiblemente inferior.

Análisis de situación A continuación procedemos al análisis de la situación, tanto externo como interno. En el análisis externo se analizan las amenazas como las oportunidades del mercado y en el análisis interno se pretende conocer cuál es la posición de la empresa (puntos fuertes y débiles) con relación a su producto- mercado y al entorno presente y futuro previsto. Este análisis se define como análisis DAFO. Análisis externo Consiste en la identificación de las amenazas y oportunidades derivadas del producto-mercado en el que se desarrolla la empresa. En concreto deberemos analizar los siguientes aspectos: • • • •

Análisis del mercado. Se estudia el tamaño del mercado, su potencial de crecimiento, la evolución de la demanda, estudios de esta segmentación, el comportamiento del consumidor y otros Análisis de la competencia. Consiste en la identificación y evaluación de competidores actuales y/o potenciales, sus características de las que puedan derivarse ventajas o debilidades competitivas Análisis del sector industrial, para detectar tendencias, nuevas tecnologías, riesgos, estudiar la estructura de las empresas del sector, e intentar identificar oportunidades de negocio Análisis del macroentorno, factores económicos generales, factores políticos-legales, los factores sociológicos y culturales, factores tecnológicos

Análisis interno Consiste en la evaluación de los aspectos de marketing, producción, con el fin de detectar los puntos fuertes y débiles que puedan dar lugar a ventajas o desventajas competitivas. • • • •

Desde el punto de vista interno podemos analizar cuestiones sobre el producto, el precio, la distribución y la comunicación y el grado de satisfacción y lealtad de los clientes Respecto a la producción podemos analizar la capacidad de producción, los costes de fabricación, calidad e innovación tecnológica Respecto al tema financiero podemos estudiar los recursos económicos disponibles, el nivel de endeudamiento, la rentabilidad y la liquidez entre otros De la organización, podemos estudiar la estructura organizativa, el proceso de dirección y control y, la cultura empresarial

Ejemplos: PUNTOS FUERTES  

Recursos financieros adecuados Habilidades y recursos tecnológicos superiores

      

Propiedad de la tecnología principal Ventajas en costes Importante programa I+D Buena imagen en los consumidores Líder en el mercado Capacidad directiva etc

Ejemplos: PUNTOS DÉBILES         

No hay dirección estratégica clara Incapacidad de financiar los cambios necesarios en la estrategia Atraso en I+D Rentabilidad inferior a la media Débil imagen en el mercado Cartera de productos limitada Instalaciones obsoletas Red de distribución débil Sistemas ineficientes (exceso de problemas operativos internos)

Ejemplos: OPORTUNIDADES      

Entrar en nuevos mercados o segmentos Atender a grupos adicionales de clientes Ampliación de la cartera de productos para satisfacer nuevas necesidades de los clientes Crecimiento rápido del mercado Diversificación de productos relacionados Eliminación de barreras comerciales en mercados exteriores atractivos

Ejemplos: AMENAZAS • • • • • •

Entrada de nuevos competidores con costes más bajos Incremento en las ventas de los productos sustitutivos Crecimiento lento del mercado Cambio en las necesidades y gustos de los consumidores. Incremento de barreras y requisitos reglamentarios costosos Creciente poder de negociación de clientes y/o proveedores

Proveedores Los proveedores de una empresa forman parte de una cadena inevitable por la que fluye el negocio, en que tan importante resulta el acierto con el pedido, el éxito en el cierre de la venta y las personas que la integran. A la hora de rodearse de buenos proveedores, las empresas, especialmente las medianas y pequeñas, funcionan a veces a golpe de inspiración; en ocasiones funciona. Otras veces lo hacen por una simple proximidad geográfica (ojo, la geografía muchas veces se limita al barrio donde radican las oficinas), y, la mayoría de las veces, por el clásico boca a oreja de algún amigo, compañero, conocido al que tal o cual proveedor le ha funcionado siempre bien. No resulta, sin embargo, excesivamente lógico que las empresas profesionalicen algunas de sus rutinas de trabajo y dejen en manos de elementos excesivamente

variables cuando no del azar la localización y gestión y el trabajo con los proveedores. Examen de conciencia Hay que redactar una lista de los proveedores y hay que hacerse las siguientes preguntas: • • • • • •

¿cómo los conocimos? ¿Conocemos a otros de sus clientes? ¿Sabemos las tarifas de otros proveedores similares? ¿Hemos medido alguna vez los tiempos de realización de un pedido? ¿Conocemos las normativas que regulan a esos proveedores? ¿Es este proveedor a la vez miembro de una cadena más grande de distribución a la que vamos a tener que pertenecer?

Podríamos configurar una lista enorme, pero es necesario plantearse estas preguntas si lo que queremos es mejorar nuestras relaciones con los proveedores, aumentar su eficacia e incluso contar con las armas adecuadas para enfrentarnos a una negociación dura con ellos. Debemos conocer la respuesta a estas preguntas para establecer unas pautas de trabajo con los proveedores que nos permitan estar siempre al mando de nuestra empresa y no ceder terreno o, lo que es casi peor, perder tiempo por culpa de una mala gestión con ellos. Vamos pues a definir unas directrices básicas para afrontar la elección de los proveedores, ¿Qué ha de buscar en un proveedor? •

•

Rapidez.- El tiempo es el mismo para todas las empresas, pero ¿no es cierto que algunas parecen ir a un ritmo distinto? Para muchos clientes ésa es su prioridad a la hora de confiar en una compañía: rapidez en el servicio. Si la empresa se dedica a la venta de productos, la experiencia nos habrá demostrado que el retraso de un pedido significa automáticamente la pérdida de dinero y, en muchas ocasiones, la pérdida también de un cliente. Si la empresa es de servicios quizá este problema no nos resulte tan llamativo, pero ¿cuánto tiempo hemos perdido esperando esas tarjetas que pedimos para los clientes? ¿Cuántas molestias nos ha causado el retraso en la instalación de tal o cual componente porque su proveedor aun no ha llegado? Eficacia.- Pueden ser los primeros, pero eso no siempre significa que sean los mejores. Un proveedor puede resultar incluso excesivamente rápido si su única meta es realizar una gestión correcta de los tiempos. De nada sirve que traigan en tres horas sus cartuchos de tinta si en lugar de cinco le traen sólo uno. Un buen proveedor no sólo es el que responde a sus pedidos tal y como lo deseábamos, sino el que además se adelanta a las necesidades. El proveedor con quien negociemos ha de disponer de esa inteligencia para el negocio que solo la experiencia y la profesionalidad proporcionan Preparación.-La nueva vida está regida por las sorpresas, los contratiempos o aciertos imposibles de adivinar... en definitiva, por los imprevistos. ¿Estamos preparados para hacerles frente? Puede que sí, pero ¿y los proveedores? Pensemos en la relación que nos une a ellos y tenemos que hacer un detallado análisis de cómo reaccionaron esas veces en las que sucedió lo que nadie se esperaba. Y, ojo, no hablamos sólo de desgracias. ¿ imaginemos que el éxito nos impide atender a todos los clientes porque no disponemos de la cadena de proveedores adecuada?

En la mayoría de las ocasiones los proveedores mantienen un nivel medio en alguno de los aspectos relatados, pero muy pocos son muy buenos en algunos de ellos. Pero los buenos proveedores, los profesionales, los que nos interesan, son aquellos que cumplen de forma óptima con todos esos requisitos. Lo que queda es sencillo: basta con saber dar con ellos. EJEMPLO: Tienda de vinos El sector en el que opera esta tienda es el del vino, y en él toman parte los siguientes actores: • •

Productores de uva: son los encargados de la producción de la uva Elaboradores de vino: entre estos hay que diferenciar diversos grupos

Estrategia comercial: Precios Se denomina estrategia de precios a todos aquellos recursos de marketing que una empresa puede desarrollar consistentes en la modificación de los precios de sus productos. La empresa proyecta y comunica una imagen perceptible y clara para que sea percibida a medio y largo

Puntos de referencia a la hora de fijar los precios Un aspecto central del plan comercial de la nueva empresa es el calculo acertado en la fijación de los precios de venta de los productos o servicios. A la hora de fijar los precios existen tres puntos de referencia: Los costes El primer indicador sobre los precios nos lo muestra lo que nos cuesta producir y comercializar cada producto o servicio. Los precios de referencia en el mercado Lo que acabamos de decir nos remite al segundo punto de referencia de la nueva empresa a la hora de fijar precios: los precios de venta que la competencia mantiene para productos o servicios similares a los nuestros. Precio psicológico Especialmente en aquellos casos de productos completamente inéditos sin puntos de referencia en el mercado, pueden ser interesantes contemplar otros indicadores, como el precio psicológico. El precio psicológico se obtiene a partir de un pequeño sondeo entre una muestra de clientes potenciales. Se les muestra un prototipo del producto o se les explica el servicio y se les realiza una doble pregunta: • •

¿A partir de que precio usted pensaría que este producto o servicio no sería suficientemente bueno? Limite inferior. ¿A partir de qué precio usted pensaría que este producto o servicio sería demasiado caro? Limite superior.

Las respuestas a este sondeo nos pueden dar una indicación de la franja de precios en que tal producto sería aceptado por un mayor número de clientes. Considerando este punto de referencia con relación a los costes de producción y comercialización, podemos estimar asimismo el precio de venta más adecuado. El precio comercial Finalmente, en la práctica, la fijación de los precios en las nuevas empresas se realiza teniendo en cuenta a la vez una serie de factores. Los más importantes son: • • • •

El ciclo de vida del producto El grado de diferenciación del mismo, respecto a lo ya existente La confianza del comprador respecto al mismo y respecto a la empresa Las amenazas de la competencia

Estrategias en la fijación de precios Existen en la fijación de precios dos estrategias •

•

Una política de selección. Suele ser oportuna en empresas en las que el producto o servicio (su calidad) es decisivo (y no el precio) en la motivación del comprador. Esta estrategia consiste en fijar los precios a un nivel alto para asociar el producto o servicio con un estatus económico social elevado. Una vez introducido el producto o servicio se va reduciendo el precio Una política de penetración. Suele ser oportuna para productos nuevos, en los que existe un punto de referencia en el mercado en cuanto a precio. La estrategia consiste en fijar precios tan bajos que se consignan ventas rápidamente, y una participación en el mercado

Algunos errores a evitar A la hora de fijar precios en nuevas empresas, existen dos errores frecuentes: • •

El de la obsesión yo lo puedo hacer más barato El cobro tímido ello ocurre generalmente en servicios. El empresario trata de compensar, con esta actitud, su falta de experiencia

Frente a estas tendencias erróneas, es preciso recordar siempre que lo importante es obtener beneficios. Ejemplo: la tienda del vino El precio del vino se rige por las leyes del mercado, como en cualquier otro producto, y en concreto en el ámbito de la alimentación. Un vino en realidad vale lo que alguien esté dispuesto a pagar por él, por lo que la notoriedad o las modas pueden influir ocasionalmente en subir o bajar el precio de un vino, ya que el establecimiento del precio está condicionado por la ley de la oferta y la demanda. De todas formas, la mejora técnica en la calidad de muchos de los vinos actuales y el coste de la mano de obra hace que lógicamente los precios sean algo más altos que antiguamente. Detrás del precio del vino, está, por supuesto, el precio de la uva, probablemente el coste más importante, pero también el resto de ingredientes que intervienen en su elaboración (corcho, botella, mano de obra, maquinaria y tecnología de bodega, barricas en el caso de ser un vino de crianza...), además de la política de precios de

bodega y el posicionamiento que haya elegido para sus vinos en el mercado, los márgenes del distribuidor y del detallista, etc. Si nos paseamos por una gran superficie, lo más normal es que, dejando de lado los formatos en brik y envases de litro y centrándonos en la botella de 75 cl, encontremos vinos que van desde los 2 a los 25 o 30 euros. Así que, obviamente, podríamos concluir que hay vinos muy caros y muy baratos. Sin embargo, la pregunta aquí sería más bien: • •

¿es bebible el vino de 2? Y ¿vale lo que cuesta el vino de 30 euros?

Por experiencia, los expertos casi siempre están de acuerdo en que es bastante razonable pagar hasta 15 o 18 € por un vino bien elaborado y de excelente calidad, y que, a partir de esta frontera, se empiezan a pagar "otras cosas" como la marca, su posicionamiento, unas características especialmente distintivas, una selección tremendamente cuidada y, sobre todo, la escasez o, cuando menos, el hecho de que la demanda pueda superar la oferta. Lo que resulta más difícil es marcar la delicada frontera de precio por debajo de la cual un vino no es bebible. En España se pueden encontrar algunos excelentes tintos y blancos jóvenes en el entorno de los tres euros y los cuatro euros, si se conocen las marcas y productores de probada solvencia, e incluso por menos si se tienen las ganas y el tiempo de investigar ciertas añadas de ciertas bodegas que hayan salido especialmente "bordadas". Pero, probablemente, sea una franja peligrosa para buscar vinos con crianza en madera.

Política de distribución La distribución es el conjunto de actividades desarrolladas por una empresa, desde el momento en que el producto o servicio sale de la empresa de producción, hasta que llega al consumidor final. El objetivo es llevar el producto o servicio al lugar indicado, en el momento justo, en la cantidad necesaria y al mejor precio. El canal de distribución óptimo es el que ofrece al mismo tiempo: • •

Que el producto esté disponible cuando el cliente lo desea comprar Que el producto este disponible donde el consumidor desea comprar

1. El lugar de venta del producto afecta a la imagen de la marca. Si vendemos el producto en tiendas exclusivas, selectas y caras, nuestro producto se beneficia de esa imagen.

2. Existen canales de distribución incompatibles. En ocasiones no 3.

podemos emplear a la vez dos canales competidores. Uno de los canales no permite que los productos se vendan en el canal competidor. Los márgenes comerciales de los distintos canales son muy diferentes. Por ejemplo coca cola gana mucho más vendiendo en máquinas automáticas que en supermercados. Las pruebas de mercado han confirmado que pueden incrementar las ventas sustancialmente incrementando el número de máquinas. Por lo tanto están invirtiendo en expendedores automáticos de latas. Las barreras de entrada son muy diferentes. Es decir los recursos necesarios y los costes son muy distintos dependiendo del canal que seleccionemos. Por ejemplo ciertos canales exigen una gran plantilla de vendedores motivados y formados, así como fuertes inversiones en promociones y publicidad.

Comunicación La comunicación de una empresa se compone de una serie de herramientas cuyo objeto estriba en hacer llegar un mensaje al cliente, mediante el establecimiento de una vía de contacto con aquél. Conviene que el plan de marketing contenga una descripción de los principales elementos que compondrán la política de comunicación de la empresa. La opción por uno u otro medio dependerá, en muy buena medida, no sólo de las disponibilidades económicas destinadas a tal fin, sino, también, de la mayor o menor eficacia previsible de los distintos medios utilizados.

Imagen de la empresa Cabe desglosar •

•

en su propia identidad objetiva o nombre de la empresa o actividad a la que se dedica o etc la identidad visual o sensorial o logotipo o símbolos o colores

•

o sabor o sintonías o etc identidad corporativa o trato personal o formas de atención al público o etc

Todos estos elementos deberían contribuir a crear la diferenciación de la empresa respecto de la competencia.

Publicidad Incluye todas aquellas acciones de comunicación persuasivas que pretenden dar a conocer el producto, incrementar el consumo (generar necesidades en el cliente), así como crear imagen de la empresa. En materia de publicidad es conveniente distinguir algunos conceptos básicos: • • •

Medios: prensa, radio, televisión, Internet, espacios publicitarios en vías públicas, etc Soportes: cada uno de los periódicos o revistas que ofrecen su espacio publicitario, cada una de las cadenas de radio o televisión, etc Mensajes: directos y eficaces resaltando las ventajas y beneficios derivados del producto ofrecido que permitan la asociación entre el anuncio y el producto, que puedan recordarse, etc

Promoción de ventas Se integra de aquellas acciones comerciales encaminadas a estimular la eficiencia compradora del consumidor y/o del distribuidor; o a la mejora de las condiciones de adquisición de un producto sobre otro. Modalidades: • • • • • • • • • • •

ventas con regalo sorteos, concursos cupones descuento muestras, degustaciones demostraciones rebajas saldos y liquidaciones ferias exposiciones y salones regalos de empresa etc

Dentro de esta categoría, se suele incluir igualmente el denominado Merchandising. Bajo esta denominación cabe encuadrar todas aquellas acciones que pretenden aumentar la visibilidad y atractivo de un bien o producto en el propio establecimiento donde éste se ofrece al público (iluminación, disposición, escaparates, expositores, música, etc). Pretenden influir en la denominada compra por impulso o no reflexiva.

Relaciones públicas Cuando una empresa efectúa acciones de comunicación no relacionadas directamente con la actividad económica desempeñada no pretenden persuadir acerca de las bondades del producto ofrecido, pero que de alguna forma pretenden la mejora de la imagen de la empresa y la generación de un clima favorable (tanto de cara al potencial cliente, como con relación a la opinión pública en general), podemos hablar de una actividad de relación pública. Entre los instrumentos utilizados, cabe citar: • • • • •

las actividades de patrocinio la participación u organización de eventos sociales la organización de concursos y su retribución mediante premios las donaciones de una porción de los beneficios de explotación etc

Venta personal El acto de venta es también parte de la política de comunicación de una empresa, adquiriendo en ocasiones un valor reforzado, al presentarse como la fórmula más idónea para hacer llegar el producto a su destinatario, especialmente en empresas de servicios. Conviene en todo caso no olvidar que la empresa cubre necesidades insatisfechas de los consumidores, nos las crea. Por eso, en este momento inicial es conveniente atenerse a los resultados del estudio de mercado para saber cuáles son las demandas de los clientes y enfocar la estrategia de ventas a satisfacer esas necesidades.

Localización de la empresa Debemos indicar la localización exacta y tipo de estructura industrial en la que se va a encuadrar nuestra empresa si se da el caso: suelo industrial, polígono industrial, centro de empresas, viveros de empresas, parque empresarial, etc. Además, tenemos que describir los criterios seguidos para escoger esta localización. Resulta interesante señalar también las principales redes de comunicaciones, infraestructuras, servicios a nuestra disposición, así como la proximidad a los clientes y proveedores.

Claves para buscar la localización La ubicación o localización geográfica de la empresa es una decisión de tipo estratégico vital para la viabilidad de la misma. Hay que buscar la localización adecuada, pensando en la distancia conveniente a las áreas de influencia, y en las posibilidades de acceso tanto del personal, como de la materia prima y compradores, en su caso, La implantación ideal es aquella en donde los costes de instalación son los más bajos y, al mismo tiempo, cumple el mayor número de exigencias del proyecto y utiliza al máximo los recursos del entorno: proximidad a los clientes, fuentes de

aprovisionamiento, posibilidades de subcontratación, equipamiento de la zona, mano de obra cualificada, incentivos a la creación de empresas y calidad de vida. La elección del local para instalar el negocio es una decisión básica. Pensemos si puede plantearnos impedimentos para la ampliación de la empresa y examinemos detenidamente su superficie, su distribución en planta, su coste y forma de adquisición (alquiler, compra, leasing), En ocasiones, y dependiendo del tipo de actividad y del producto o servicio a fabricar o prestar, los promotores no encuentran especial dificultad para ubicar su nueva empresa. En otras ocasiones, las características técnicas del producto, la naturaleza del servicio, la tecnología y otras muchas razones, hacen que la localización de la futura empresa sea un problema importante. Es necesario, hacer un análisis de puntos a favor y en contra acerca de su posible ubicación en el lugar elegido. A continuación se detallan algunos de los criterios que deberían tenerse en cuenta al realizar dicho estudio: • • •

Proximidad al mercado Facilidad para disponer de materias primas u otros recursos Infraestructuras y comunicaciones

Plan de recursos humanos Una vez definida la actividad de la empresa, las instalaciones y los medios técnicos, llega el momento de pensar en la organización y los recursos humanos. No debemos olvidar que el factor humano es crítico para el éxito en cualquier empresa independientemente de la genialidad de la idea de negocio.

Organigrama de la empresa Aquí definiremos los puestos de trabajo, sus funciones, actividades y tareas concretas. Así como las relaciones de mando y dependencia dentro de la empresa. Para realizar esta tarea es muy útil dibujar un organigrama que exponga las distintas responsabilidades existentes en la empresa.

Recursos humanos internos Describiremos el personal que vamos a necesitar para poner en marcha la empresa y el perfil (experiencia, conocimientos, habilidades y motivaciones) que deben de tener las personas que ocupen los puestos anteriormente señalados. Denominación del puesto: DIRECTOR COMERCIAL Dependencia Jerárquica: Responderá ante el director general Funciones y responsabilidades • • • • •

Mantener y promover la imagen de la empresa Establecer objetivos comerciales Fidelizar a los clientes importantes para la compañía Controlar la labor comercial de sus subordinados Controlar la calidad del servicio

Perfil • • • • • • • •

Hombre / mujer de 35 a 45 años Con estudios superiores, preferentemente licenciados en económicas o empresariales Nivel usuario en informática Nivel intermedio de inglés Experiencia comercial en el sector Capacidad de toma de decisiones Liderazgo y dirección de personas Habilidades sociales

Una vez seleccionado el candidato, hay que buscar asesoramiento en los organismos correspondientes sobre la modalidad más conveniente de contratación, sobre la normativa aplicable, sobre los convenios colectivos sectoriales, bonificaciones y cotizaciones a la Seguridad Social, ayudas a la creación de empleo, etc.

Recursos humanos externos Es habitual que algunas funciones se subcontraten en la empresa (outsourcing), como la asesoría legal o fiscal de la empresa y otras actividades que por su especificidad las realizarán empresas auxiliares, en todos estos casos señalaremos específicamente sus costes y condiciones.

Política salarial y costes salariales Establecer los salarios para cada categoría de trabajadores, para ello se debe tener en cuenta el mercado de trabajo, el grado de calificación y la experiencia de cada trabajador, los convenios colectivo, os costes etc. Asimismo establecer una previsión anual del incremento salarial en términos porcentuales y los regímenes de Seguridad social para cada categoría de trabajador.

Cuestionario

A continuación, se presenta un cuestionario orientativo que pretende comprobar si el/la promotor/a de un negocio se ha planteado, o no, algunos problemas esenciales que conlleva la puesta en marcha de una nueva empresa.

EL EMPRESARIO • • • • •

¿Cómo ha surgido la idea de montar tu propia empresa? ¿Cuál es tu nivel de formación? ¿Tienes experiencia de trabajo en la empresa? En caso afirmativo, señala cuál es tu experiencia en las ultimas tres empresas en las que has trabajado ¿Has previsto realizar alguna actividad de formación de cara a mejorar tu preparación? ¿es suficiente para la tarea que se ha propuesto? En caso afirmativo o ¿qué tipo de actividad formativa?

El PRODUCTO O SERVICIO • • • •

DEFINICIÓN. Define brevemente cuál es el producto o servicio que se pretende ofrecer en tu futura empresa CARACTERÍSTICAS TÉCNICAS. Describe escuetamente las características técnicas de la fabricación de este producto o de la forma de brindar este servicio NECESIDAD QUE CUBRE ¿cuál es la necesidad que pretende cubrir tu producto o servicio? NOVEDAD Y VENTAJAS COMPARATIVAS. El producto o servicio que tu piensas ofrecer ¿es algo distinto a los productos o servicios que existen ya en el mercado actualmente? En caso afirmativo, o ¿cuál es la novedad? o ¿Qué ventajas crees que tiene el producto o servicio que piensas ofrecer respecto a los que ya existen?

EL CLIENTE •

•

CARACTERISTICAS DEL MERCADO. o ¿Sabes cuál es el volumen y las características del mercado en el que deseas entrar? o ¿has realizado o encargado algún estudio sobre este mercado? En caso afirmativo,  ¿cuáles son tus principales conclusiones? CARACTERÍSTICAS DEL CLIENTE. Describe brevemente las características personales del consumidor final de tu producto o servicio tipo de persona, edad, recursos económicos, gustos hábitos de consumo. (En el caso de que sea un producto o servicio intermedio, describe las características de las empresas para las que trabajas)

LA COMPETENCIA •

Describe brevemente las características de tus principales futuros competidores, en cuanto a su número, volumen de ventas y el porcentaje de mercado que dominan

• •

LINEA DE ACTUACIÓN. ¿Cómo actúan las empresas de la competencia? (Aspectos: precios de venta, promociones, puntos de venta, atención al cliente, características técnicas de sus productos) VENTAJAS COMPARATIVAS. ¿Qué ventajas e inconvenientes va tener tu futura empresa frente a sus competidores?

EL PLAN COMERCIAL • •

• •

PRECIOS. ¿Has pensado cómo fijarás los precios de venta? En caso afirmativo, describe los criterios que ha decidido para fijar los precios y resume tu programa de precios DISTRIBUCIÓN. ¿Has pensado en cómo llegar hasta tus clientes? En caso afirmativo, describe cuáles van a ser los canales de distribución (venta al por mayor al por menor, venta al por mayor, almacenistas, distribuidores, ventas por correo y/u otros) PROMOCIÓN. ¿Piensas realizar alguna acción para promocionar tu futuro producto o servicio? En caso afirmativo, describe qué tipo de acciones piensas emprender, y cuál será su coste LOCALIZACIÓN. o ¿Dónde has pensado instalar tu empresa? o ¿qué factores has tenido en cuenta a la hora de escoger este punto y no otro? INSTALACIONES ¿Con qué instalaciones piensas contar para llevar a cabo tu actividad empresarial? Describe su ubicación geográfica, su superficie y sus posibilidades de suministros MAQUINAS, UTENSILIOS, VEHÍCULOS. ¿Tienes previsto el número y características de máquinas, utensilios, vehículos e instrumentos en general? En caso afirmativo, describe en pocas palabras cuáles son y cuál es su coste previsto

LAS PERSONAS • • •

•

NÚMERO ¿Has pensado en el número de personas adecuado para tu negocio? En caso afirmativo, di cuál es y que funciones debe de realizar FORMA DE CONTRATACIÓN. ¿Qué tipo de contratación piensas que será la adecuada para cada empleado (fija, eventual, a tiempo parcial, de trabajo en prácticas, ningún tipo de contrato)? FORMACIÓN. o ¿Cuál es la formación y la capacidad profesional que necesitan tus futuros empleados? Si tienes ya decididas las personas que van a ser tus empleados  ¿cuentan con la formación y la capacidad profesional adecuadas para desarrollar su labor? RESPONSABILIDAD ¿Has pensado en como va a concretarse la responsabilidad que va a corresponder a cada una de las personas que van a trabajar en tu negocio? En caso afirmativo, describe el sistema de responsabilidades

MODULO 3. PLAN DE TESORERÍA. Presentación El plan de tesorería es la herramienta que nos va a permitir conocer la viabilidad económica del proyecto empresarial. El significado de la palabra tesorería en contabilidad es el de dinero del que se dispone, bien en efectivo, bien en cuenta corriente, para poder hacer frente, a los pagos de la empresa. La empresa podrá establecer los planes u objetivos que desee, pero sin una adecuada financiación, los proyectos no podrán realizarse nunca. La forma en la que un plan de inversión nos da información sobre la viabilidad económica de un proyecto es haciéndonos ver qué fondos son necesarios para desarrollar las actividades que permitan alcanzar los objetivos trazados. Por este motivo hemos de considerar el plan de inversión como un factor decisivo. El plan financiero nos va a permitir responder mejor a los cambios en el entorno, gestionar mejor nuestra empresa, poder "prever" el futuro y anticiparnos. El estudio de la viabilidad económica de una empresa va más allá de plantear una serie de cobros y pagos. La base de un correcto estudio de viabilidad es conocer los

motivos por los que esperamos que se produzcan. El tiempo nos dará o quitará la razón, pero la previsión estará realizada en base a una lógica con buenos fundamentos.

Objetivos Al finalizar este módulo, el alumno habrá aprendido: • • • • • •

•

• • •

Qué se entiende por inversiones Qué se entiende por gastos corrientes Cuál es la diferencia entre hacer una factura y cobrarla Conocer aquellos conceptos contables mediante los cuales la empresa dispondrá de liquidez Cómo funcionan las tablas del Plan de Tesorería Antes del inicio de la actividad: o Qué inversiones deberá hacer frente la empresa o Aué pagos corrientes deberá desembolsar la empresa Después del inicio de la actividad y durante los 12 primeros meses: o Qué cobros espera tener la empresa en función de:  Los productos o servicios ofrecidos  El precio de cada uno de ellos  Las unidades de cada uno que se esperan vender o prestar o A qué inversiones deberá hacer frente la empresa o Qué pagos corrientes deberá desembolsar la empresa Cuánto dinero hará falta para poder poner en marcha la empresa y financiar los problemas en la tesorería que se puedan dar iniciada la actividad, en los primeros 12 meses Por qué vías se financiarán las necesidades de tesorería.

Motivos. Fundamentalmente se debe hacer un estudio de la viabilidad de la empresa por tres razones: 1. Porque el promotor se juega su tiempo, su dinero y sus ilusiones. Si no consigue su cometido, es posible que el error lo esté pagando durante muchos años, incluso después de haber cerrado la empresa (principalmente los préstamos). 2. Porque muchas subvenciones están condicionadas a la presentación de estos estudios. 3. Porque hay entidades financieras que antes de conceder el préstamo, e independientemente de pedir avales, solicitan este Plan aunque cabe la posibilidad de que no lo requieran directamente, sino que nos formulen preguntas tales como: o o o o o o o

¿Para qué es este dinero? ¿De qué es la empresa? ¿Dónde estará situada? ¿Quiénes serán los clientes? ¿Y los proveedores? ¿Cuáles son las inversiones a realizar? ¿Y las previsiones de ingresos y gastos?, etc.

Realización. Entendemos que el mejor Plan Financiero es aquél que, siendo completo, sea entendible por la persona que debe realizarlo. No sirve de nada que sea muy técnico si la persona que lo está desarrollando no sabe qué está rellenando. Difícilmente sabrá responder a preguntas que no se entienden. Entrando en el buscador www.google.com e introduciendo las palabras "plan financiero", "viabilidad económica" o "bussiness plan", podremos encontrar multitud de opciones, todas ellas válidas. En EmprenJove proponemos el nuestro, que hemos tratado que sea sencillo y entendible. Hemos concebido el plan financiero como una serie de cuadros, independientes pero al mismo tiempo interrelacionados, a través de los cuales se pretende conocer (a partir de los datos que se introduzcan), cómo podrá ser la empresa que pretendemos crear. Para disponer del plan financiero de EmprenJove, sólo hace falta ir a: • •

Plan financiero, versión en castellano, o Pla financer, versió en valencià.

Obviamente, la parte difícil de este estudio es cómo predecir el futuro de la empresa. Para ello se deberá realizar un trabajo de campo y un estudio del entorno lo más extenso posible, recopilando la mayor cantidad de información posible en forma de presupuestos, facturas pro forma, catálogos de precios, estudio de convenios colectivos, visitas a entidades financieras e incluso recurriendo a la propia experiencia o estudiando a la competencia. A pesar de todo ello, una parte importante de los datos vendrá dada por la coyuntura económica, por las modas de cada momento e incluso por el azar, en resumen, por variables totalmente aleatorias y por tanto, impredecibles. Hemos de ser conscientes de la dificultad en conseguir el resultado esperado; lo que se pretende es la máxima aproximación a éste. Es importante destacar que el resultado se ha de razonar y debe ser creíble, tanto por los propios empresarios como por las entidades financieras y organismos que puedan subvencionar a la empresa.

Conceptos contables: Comentario En este bloque, vamos a estudiar los principales conceptos contables empresa normalmente tendrá que utilizar.

que la

Los alumnos conocedores del Plan General de Contabilidad (plan que hemos utilizado de guía para la realización de esta lista), comprobarán que tanto en este curso como en el programa que desarrollamos en él, nos hemos tomado una serie de "libertades" a la hora de confeccionar nuestro plan, de elegir los conceptos contables y de su ordenación. Nuestra pretensión ha sido simplemente la de hacer un curso y un programa para su desarrollo que sea sencillo pero completo, y sobretodo, que se adapte a las necesidades reales que hemos comprobado en multitud de jóvenes que han pasado por EmprenJove del IVAJ tratando de crear una empresa, aún a costa de no ser ortodoxos.

Inversiones: Intangibles •

• • • • • •

Concesiones administrativas: precio de adquisición de aquellas concesiones otorgadas por el Estado u otras Administraciones Públicas, que son susceptibles de transmisión, (como por ejemplo de la concesión del servicio de cafetería de la casa de la cultura)así como los gastos efectuados para la obtención de derechos de investigación o de explotación. Canon de entrada en red de franquicias: se trata de una cantidad que habrá de abonar la empresa para poder adherirse a una red de franquicias. Derechos de traspaso: precio que se paga por el traspaso de un contrato de arrendamiento ya existente, con consentimiento del arrendador y subrogándose en los derechos y obligaciones del arrendatario inicial. Fianzas constituidas a largo plazo: Efectivo entregado como garantía del cumplimiento de una obligación, a plazo superior a un año. Adquisición de patente y marca: importe satisfecho por la propiedad o derecho al uso o concesión del uso de una patente, marca, etc. Fondo de comercio: conjunto de bienes inmateriales tales como clientela, nombre, ubicación por los que se paga en el momento de adquirir un negocio puesto ya en funcionamiento anteriormente por otra empresa. Permisos y licencias de actividades: trámites a realizar ante cualquier administración pública (ayuntamientos, Generalitat, etc) para poder iniciar la actividad de la empresa. Se incluirán los costes por los proyectos que realicen los técnicos necesarios para obtener los permisos.

Inversiones: Inmovilizado. • • • • • • • • • • •

Compra del local o de terrenos: valor del inmueble (en propiedad) de la empresa, solares de naturaleza urbana, fincas rústicas, otros terrenos no urbanos, minas y canteras. Acondicionamiento de locales o terrenos: inversión a realizar para adecuar el inmueble en el que vayamos a producir u ofrecer nuestro producto o servicio. Instalaciones eléctricas, de gas, de fontanería e Internet: inversión a realizar para adecuar las instalaciones eléctricas, de gas, de fontanería y de Internet. Maquinaria: conjunto de máquina, piezas y elementos mediante los cuales se realiza la extracción o elaboración de productos. Herramientas, utillaje: conjunto de utensilios utilizados en una actividad u oficio. Mobiliario: conjunto de muebles, enseres, material y equipos de oficina, con la excepción de los incluidos en equipos para procesos de información; es la inversión a realizar en mesas, sillas, estanterías, etc Equipos informáticos (ordenadores, periféricos): ordenadores y demás conjuntos electrónicos. Aplicaciones informáticas: importe satisfecho por la propiedad o por el derecho al uso de programas informáticos; se incluirán los elaborados por la propia empresa Medios de transporte: vehículos utilizados para el transporte tanto terrestre, como marítimo o aéreo. Rótulos: elementos identificativos de una empresa visibles desde el exterior con la finalidad de facilitar su localización. Otro Inmovilizado material: cualquier inmovilizado ( elementos patrimoniales tangibles tanto muebles como inmuebles, que sean utilizados por la empresa durante más de un ejercicio económico) que no esté incluido en este listado.

Gastos corrientes: Existencias • • •

Compras de mercaderías: las de aquellos productos adquiridos por la empresa y destinados a la venta una vez realizado un proceso de transformación Compras de mercaderías: las de aquellos productos adquiridos por la empresa y destinados a la venta sin transformación Compras de otros aprovisionamientos: las de repuestos, material de oficina, envases, embalajes, etc.

Gastos corrientes: Personal. • • • • • •

Nóminas de los trabajadores: remuneraciones, fijas y eventuales, al personal de la empresa. Cuotas seguridad social trabajadores: Son las cuotas a pagar a la seguridad social por los trabajadores que tengamos en nómina. Cuotas seguridad social autónomos: Son las cuotas a pagar a la seguridad social por los empresarios o administrador. Comisiones: porcentaje de la venta que un vendedor va a percibir por realizarla. Dietas y desplazamientos: cantidades que se abonan cuando el trabajador realiza actividades fuera de la residencia habitual. Incentivos: pagos en concepto de reconocimiento de la productividad del trabajador.

Gastos corrientes: Exteriores. • • • •

• • • • • •

Gastos registrales y notariales: aquellos que requieran del paso por notaría o registro para oficializarlos. Investigación, desarrollo y formación: adquisición de libros, suscripción de revistas profesionales y adquisición de instrumentos no amortizables, gastos de asistencia a cursos, conferencias, congresos, etc. Alquileres: pagos por alquileres de bienes muebles o inmuebles (local de la empresa) necesarios para realizar nuestra actividad productiva puestos por un tercero a disposición de una empresa. Royalties: pagos en concepto principalmente por la utilización de una marca. Los cánones son las cantidades fijas o variables que se satisfacen por el derecho al uso o a la concesión de uso de las distintas manifestaciones de la propiedad industrial. Mantenimiento Inmovilizado y reparaciones: coste de sostenimiento y reparación del inmovilizado. Servicios de profesionales independientes: Pagos a profesionales como por ejemplo por la llevanza de la contabilidad, declaraciones, u otros profesionales como abogados, arquitectos, etc. Transportes: pagos por los gastos debidos al traslado tanto de nuestras materias primas, mercaderías o por los productos manufacturados. Primas de seguros: precio que el asegurado paga al asegurador en caso por ejemplo de robo, accidente, incendio,etc. Publicidad, propaganda y relaciones públicas: gastos de promoción de la empresa. Suministros (agua, luz, gas): abastecimientos necesarios para el funcionamiento de la empresa (por ejemplo agua, luz, etc)

• • •

Comunicaciones (teléfono e Internet): gasto telefónico y de conexión a Internet. Subcontratación: coste de la contratación de una empresa a otra para que realice parte de los servicios que la primera ha contratado directamente. Impuestos (IBI-IMVTM-ICO): o IBI: impuesto sobre bienes inmuebles. o IMVTM: impuesto municipal de vehículos de tracción mecánica. o ICO: impuesto sobre construcciones y obras.

Gastos corrientes: Financieros. •

• • • •

Costes de formalización de préstamos, leasing/renting: importe que se paga por los costes administrativos y de gestión que conlleva la concesión de un préstamo., leasing o renting. Suele ser un porcentaje del capital prestado y gastos notariales. Cuotas leasing/renting: cantidad a pagar de forma corriente a los bancos u otras entidades financieras por la disposición de financieros concedidos a nuestra empresa. Cuotas de reembolso de préstamos: cantidad devuelta periódicamente como amortización del préstamo. Cuotas de interés préstamo: cantidad devuelta periódicamente en concepto de intereses, gastos financieros. Comisiones bancarias: cantidades satisfechas en concepto de servicios bancarios y similares, que no tengan la consideración de gastos financieros.

Gastos corrientes: Impuestos. • •

Impuestos /beneficios (IRPF-IS): importe que se paga a hacienda pública por los beneficios obtenidos por la empresa. Impuesto sobre el valor añadido (IVA): impuesto indirecto que grava el consumo o gasto y que repercute en el consumidor.

Gastos corrientes: Dividendos •

Beneficio a distribuirse el/los empresarios/as: cantidad de dinero que el/los empresario/s van a percibir de la empresa en concepto de retribución, adelanto de dividendos, etc.

Financiación • • • • •

Aportaciones socios: cantidades que los socios aportan gratuitamente a la empresa para su financiación, bien en el momento inicial o en fechas posteriores, sin obligación por parte de ésta de devolverlo. Préstamo de los socios: aquellas cantidades que los socios aportan a la empresa, con la obligación por parte de esta de devolverlo en un determinado plazo. Subvenciones: cantidades no reintegrables satisfechas por las administraciones públicas con el fin de ayudar económicamente a las empresas. Préstamo de entidades financieras: cantidades que entidades financieras prestan a la empresa para su financiación. Préstamo familiar: cantidades que familiares prestan a la empresa para su financiación.

•

Otros: cualquier fuente de financiación de la empresa no comprendida en las anteriores.

Cuadros: Introducción. A la hora de introducir datos en los cuadros que seguidamente veremos, se podrían adoptar dos criterios: • •

Según el criterio utilizado normalmente por Hacienda (devengo), es decir, cuándo se producen las facturas, bien sea de ingresos o de gastos, independientemente del momento de su cobro o de su pago; Según el criterio de "la cuenta corriente bancaria", (caja), es decir, cuándo y cuánto se cobra y cuándo y cuánto se paga.

En el curso que vamos a realizar, utilizaremos el segundo, es decir, nos preguntaremos para cada concepto • •

cuándo y cuánto se va a cobrar y cuándo y cuánto se va a pagar.

De la misma manera, respecto al criterio temporal, se diferenciará entre un antes y un después del inicio de la actividad, es decir, desde el momento en que se empieza a gestar la empresa hasta su nacimiento, y desde éste, sus primeros 12 meses. En los cuadros que hagan referencia al periodo de "gestación" de la empresa, los meses aparecerán con signo negativo indicando los que faltan hasta el inicio; una vez empiece la actividad de la empresa, aparecerán con signo positivo indicando los meses de actividad que lleva la empresa en funcionamiento. El orden de los cuadros que se va a seguir será el visto en el siguiente apartado. Como ya se ha visto anteriormente, para disponer del plan financiero de EmprenJove sobre el que versa el curso, sólo hace falta ir a: • •

Plan financiero, versión en castellano, o, Pla financer, versió en valencià.

Cuadros: Esquema. El esquema a seguir será el siguiente:

Cuadros: enlaces. Nos moveremos por las diferentes tablas mediante estos enlaces.

Dónde: • • • • • •

Esquema: nos enviará al esquema visto en el punto anterior Ayuda: nos mostrará un resumen de qué pretende conocerse con cada cuadro Definiciones: nos indicará el significado de cada uno de los conceptos contables que aparecen en las tablas Itroducción: nos remite a la presentación del programa Plan de financiación: donde se verá el cuadro que estudia las distintas vías para obtener recursos para la empresa Conclusiones: nos mostrará un cuadro resumen.

Cuadros: Inversión inicial Para estar en condiciones una empresa de iniciar su actividad, previamente debe realizar una serie de trámites legales tanto para su constitución como para la obtención de permisos y licencias; así mismo, hay que dotarla de una mínima infraestructura para empezar a funcionar (local, reformas, mobiliario, derechos de traspaso, fianzas, etc).

El tiempo de este estudio transcurrirá hasta el mes anterior en que la empresa inicie su actividad. Por tanto, con este cuadro se pretende conocer, aproximadamente, cuánto dinero se necesitará para financiar las inversiones a realizar previas al inicio de la actividad. Ejemplo: suponemos que transcurren 6 meses desde que nos decidimos a invertir dinero en la empresa (MES -6) hasta el anterior al inicio de la actividad (MES -1).

Durante estos 6 meses en que se tiene previsto iniciar la actividad, la empresa espera necesitar 49.000€, a razon de 2.000€, 3.000€, 24.000€, 5.000€, 0€ y 15.000€ cada uno de ellos para poder pagar los distintos conceptos de inversión que va a acometer.

Cuadros: Gastos corrientes previos Hasta el inicio de la actividad, hay un periodo durante el cual la empresa no tendrá ingresos/cobros pero sí deberá afrontar pagos tales como el alquiler del local, electricidad, préstamos bancarios, mercaderías para tener un stock inicial que ofrecer a los clientes en la apertura, etc. El tiempo de este estudio transcurrirá hasta el mes anterior en que la empresa inicie su actividad. Ejemplo: suponemos que transcurren 6 meses desde que nos decidimos a invertir dinero en la empresa (MES -6) hasta el anterior al inicio de la actividad (MES -1).

Por tanto, durante estos 6 meses en que se tiene previsto que costará de iniciar la actividad, se espera tener que desembolsar 38.000€

Cuadros: Plan de financiación (1). Visión parcial: el 'antes' del inicio. Este cuadro nos resumirá el desembolso total que la empresa deberá realizar previamente al inicio de la actividad, tanto en inversiones en inmovilizado como en el pago de gastos corrientes. De la misma manera, se indicará de qué manera serán financiados (aportaciones de los socios, préstamos de los socios, préstamos bancarios, préstamos familiares, subvenciones u otras formas de financiación distintas a las anteriores). Por último, el saldo de tesorería nos indicará el (dinero) disponible de la empresa en cada momento para afrontar nuevos pagos. Ejemplo: La empresa que venimos estudiando, a la que supondremos que de momento no se le ha aportado ningún recurso económico, se encontraría en esta situación financiera:

La empresa, durante estos 6 meses previos al inicio de la actividad, se espera que vaya acumulando necesidad de financiación hasta llegar a 87.000€, a razón de 5.685€, 11.480€, 37.705€, 47.620€, 51.245€ y 87.000€. En el siguiente cuadro, se procederá a una inyección de recursos económicos por valor de 105.000€, procedentes por una parte de unaaportación de los/las socios/as de 15.000€, y de un préstamo de una entidad financiera por valor de 90.000€.

De esta forma, con la inyección de 105.000€, la empresa podrá desembolsar los 87.000€ necesarios previstos previos al inicio de la actividad, y además, dispondrá de un remanente de 18.000€ para hacer frente a posibles imprevistos e incluso, disponer de un remanente para el inicio de la actividad.

Cuadros: Ingresos y cobros (1). A partir de una relación de productos o servicios ofrecidos a clientes a un precio dado, se pretende saber la cantidad de ellos que facturaremos al mes, y de ellos, los que se efectivamente se cobrarán. Para una empresa que trabaje con sus clientes al contado, las cantidades facturadas y cobradas coincidirán, pero no si se trabaja a crédito.

Habrá que indicar cada mes, de los productos vendidos o servicios prestados que se han facturado, cuáles de ellos se han cobrado ese mes, o si se trabaja a crédito, en los posteriores. Podría darse la circunstancia que un mes se facture pero no se cobre y en posteriores, se facture de nuevo y se cobre lo de ese mes (todo o parte) y de anteriores (todo o parte). Se indicará en este cuadro: • • •

Primera columna: productos a la venta o servicios a prestar; Segunda columna: su precio, Tercera columna: lo más difícil, cuántos facturaremos cada mes, y de ellos, cuántos cobraremos de ese mes o de meses anteriores.

En este estudio no es conveniente ni desglosar demasiado los distintos productos vendidos o servicios prestados (tendríamos demasiada información) ni hacerlo demasiado resumido (demasiada poca información). La parte difícil de este estudio será saber las cantidades que cada mes facturaremos a los clientes, y más aún, las que cobraremos. No debemos de tratar de acertar exactamente las cantidades, es imposible, pero sí deberemos, apoyándonos en la lógica, la experiencia y el estudio de campo realizado, acercarnos a lo que creemos sea la realidad futura de la empresa. Por último, podemos diseñar distintos escenarios, optimista, pesimista y realista con los que suponer situaciones diferentes para la empresa.

Cuadros: Ingresos y cobros (2). Ejemplo Una empresa de cattering cocina 4 menús distintos: • • • •

Pasta Carne Pescado Verdura

y tiene 3 tipos de clientes: • • •

Particulares, a los que les cobramos al contado Empresas privadas, a los que pactamos cobrarles a finales del mes siguiente y Colegios, a con quienes pactaremos cobrar al final de cada trimestre.

A cada menú le ponemos un precio, dependiendo de: • •

Su contenido y Del tipo de cliente.

Por último, suponemos unas ventas de cada uno de estos menús a cada uno de los distintos clientes, contabilizando separadamente lo facturado de lo cobrado. Es la parte difícil.

La segunda tabla, utilizando el programa EmprenJove del IVAJ, nos dirá automáticamente las cantidades facturadas a los clientes y los cobros de éstas que se vayan produciendo cada mes.

La tabla nos indicará que el primer mes se factura a los clientes 7.700 euros, de los cuales sólo se cobra a los clientes particulares por valor de 700 euros. El segundo mes se factura a los clientes más incluso que el primero (7.995€); se cobra, aparte de a los particulares, también lo facturado el primer mes a las empresas. El tercer mes se factura un poco más que el segundo (8.280€); se cobra de los particulares (siempre al contado), de lo facturado a las empresas el segundo mes, y también de lo facturado a los colegios el primer, el segundo y el tercer mes conjuntamente, por lo que los cobros se disparan hasta 17.445 euros. Y así, todo el año.

Cuadros: Los 12 primeros meses(1). Cobros, pagos de inversiones y pagos de gastos corrientes (posteriores al inicio de la actividad). La empresa inicia la actividad. Obtiene cobros por ella, que aparecerán en el cuadro en la línea azul, provenientes del cuadro de ingresos y cobros que previamente se ha estudiado. Debajo de esta línea donde aparecen los cobros, anotaremos las inversiones a desembolsar posteriormente al inicio. Dado que las inversiones, una vez iniciada la actividad, ya se habrán realizado en su mayoría, preferimos que no se vuelva a tener que estudiar un cuadro equivalente al de Inversión Inicial, resumiendo este en ésta única fila. El resto del cuadro a rellenar es básicamente el de Gastos Previos visto anteriormente, pero para una vez iniciada la actividad e introduciendo algunos conceptos nuevos tales como el pago de los autónomos y el beneficio a distribuirse los empresarios (o dividendos), si procede. Este cuadro nos informará si los cobros superan a los pagos o viceversa cada mes (tesorería mensual) o hasta un mes en concreto desde el inicio de la actividad (tesorería acumulada). El que un mes en concreto la tesorería (mensual) dé negativa, no es bueno, pero no es definitivamente malo. El que la tesorería acumulada dé negativa sí es preocupante, puesto que con lo que ha generado la empresa desde el principio no es suficiente para afrontar los pagos. Se tendrá que estudiar el Plan de Financiación para ver si la empresa dispone de un fondo o remanente suficiente para afrontar los pagos.

Cuadros: Los 12 primeros meses (2). Cobros, pagos de inversiones y pagos de gastos corrientes (posteriores al inicio de la actividad). Ejemplo: La empresa de cattering tiene unos cobros pactados con los clientes de forma que los particulares pagan al contado, las empresas al mes siguiente y los colegios al finalizar el trimestre. Por este motivo su evolución sigue una serie de dos meses de cobros similares y uno muy superior a ambos. Contrariamente los pagos tienen una evolución distinta. Hay que pagar todos los meses la materia prima para hacer los menús, los sueldos y la Seguridad Social, el alquiler y el préstamo; cada dos meses paga la luz, el teléfono; cada 3 meses se les paga a los "servicios de profesionales independientes" (gestoría); cada 3 meses se le paga a Hacienda el IRPF (cuando hay beneficios) y, puntualmente, se paga la inversión realizada posteriormente al inicio de la actividad (por ejemplo una nueva máquina) y la publicidad realizada.

El resultado es que esta empresa tiene meses que cobra más de lo que paga (3, 6, 9 y 12), concretamente cuando cobra al cabo del trimestre de los colegios, y tiene meses que paga más de lo que cobra (1, 2, 4, 5, 7, 8, 10 y 11), es decir, los meses que no cobra de los colegios. De la misma manera, se observa en el cuadro que la empresa no es capaz por si misma de generar liquidez para afrontar todos los pagos hasta el 6º mes; mientras, la empresa debe financiarse con recursos ajenos (préstamos principalmente) o con aportaciones de los socios. Por último, el programa se detectará automáticamente que es el segundo mes, con 11.726€, es el momento en que mayor es lanecesidad de financiación de la empresa, es decir, el momento en que la diferencia entre cobros y pagos es mayor.

Cuadros: Plan de financiación (2). Visión completa: antes y después del inicio de la actividad. Anteriormente se ha estudiado cómo financiar las inversiones y gastos corrientes que la empresa ha de acometer antes del inicio de la actividad. Concretamente se ha visto en el: MÓDULO 3 > Cuadros > Plan de financiación (1)

Ahora, se va proceder a estudiar los 12 primeros meses de actividad, meses muy duros, en tanto en cuanto la empresa todavía no es conocida por los clientes, se está haciendo un hueco en el mercado, los promotores o promotoras apenas tienen experiencia empresarial, etc. Conocido el remanente con el que la empresa contará (o no) procedente de aportaciones de socios, financiación bancaria, etc, que la empresa ha obtenido para antes del inicio de la actividad, este cuadro nos resumirá el desembolso total que la empresa deberá realizar posteriormente al inicio de la actividad, tanto en inversiones en inmovilizado como en el pago de gastos corrientes. El promotor/a deberá indicar de qué manera serán financiados (aportaciones de los socios, préstamos de los socios, préstamos bancarios, préstamos familiares, subvenciones u otras formas de financiación distintas a las anteriores), independientemente de lo que la empresa sea capaz por si misma vía cobros. Por último, el saldo de tesorería nos indicará el (dinero) disponible de la empresa en cada uno de estos 12 meses para afrontar nuevos pagos. Es importante matizar que vemos los meses como una unidad, pero que dentro de un mes hay 30 días (dependiendo del mes, claro), y que si los pagos llegan los primeros días pero los cobros no aparecen hasta el final, se produce un desajuste de la tesoría internamente ese mes, que no se refleja en los cuadros. Por tanto, en muchas ocasiones, habrá que hilar más fino de lo que se ve en las tablas.

Cuadros: Plan de financiación (3). Ejemplo. Ejemplo: En el apartado MÓDULO 3 > Cuadros > Plan de financiación (1) se vió el ejemplo de una empresa que para hacer frente al pago de las inversiones y gastos corrientes previos al inicio de la actividad, dispuso de 15.000€ de aportaciones de socios/as, y 90.000€ de financiación bancaria, de los cuales, se utilizaron 87.000€, quedando un remanente de 18.000€. El cuadro, con este remanente de 18.000€ para los 12 primeros meses de actividad, quedaría de la siguiente forma:

Donde, los dos primeros meses de la empresa, que se preveen deficitarios para la tesorería, se recurrirá a estos 18.000 para afrontar los pagos que los cobros no

alcanzan, haciendo que el saldo de la tesorería disminuya hasta 6.274 euros, pero siempre con saldo positivo. De este modo, con el remanente, la empresa ha evitado que el segundo mes se tengan problemas de tesorería, es decir, que la empresa no disponga de efectivo suficiente como para poder hacer frente a cualquier pago, por mínimo que éste sea. Si la empresa no hubiese dispuesto de este remanente de 18.000€, el cuadro habría quedado de esta forma:

Es decir, 5 meses en que los cobros de la empresa no son suficientes para afrontar los pagos en que se espera que incurra la empresa, llegando el segundo a tener un máximo de necesidad de liquidez de 12.926€. Es por esto por lo que la empresa, en el caso anterior, había dispuesto del remanente de tesorería.

Cuadros: Conclusiones. El Programa nos aportará una serie de datos, ya estudiados anteriormente de forma pormenorizada: Inversión a realizar antes de iniciar la actividad Pagos por gastos de funcionamiento antes de iniciar la actividad Desembolso total en la inversión y en los pagos por gastos de funcionamiento Iniciada la actividad, cantidad en que el saldo de la tesorería acumulada es peor

49.000,00 38.000,00 87.000,00 -11.726,06

Necesidades totales de financiación para la apertura y superar los meses de déficit de tesorería

98.726,06

También aportará un resumen de las fuentes de financiación de la empresa (origen de los recursos económicos) y su aplicación, durante el periodo comprendido entre el inicio de los preparativos para su creación y los 12 primeros meses de actividad. La empresa habrá dispuesto durante el periodo comprendido entre el inicio de los preparativos para la creación de la empresa y los 12 primeros meses de actividad de 205.621 euros, correspondientes a aportaciones de los socios, a endeudamiento bancario de la empresa y a generación propia de la empresa (cobros).

De ellos, habrá aplicado 161.642,61 en inversiones y en pagos por gastos corrientes, tanto previa como posteriormente al inicio de la actividad. Al finalizar este periodo, la empresa dispone de 43.978,39 euros en tesorería, bien en caja, bien en el banco. ORIGEN de recursos económicos (liquidez) en la empresa: aportaciones de los socios préstamo de los socios/as financiación ajena (endeudamiento familiar) financiación ajena (endeudamiento con entidades financieras) subvenciones otras cobros por la actividad de la empresa TOTAL

15.000,00 0,00 0,00 90.000,00 0,00 0,00 100.621,00 205.621,00

APLICACIÓN de recursos económicos (liquidez) de la empresa Inversiones previas

49.000,00 38.000,00

Pagos de gastos corrientes antes del inicio de la actividad Inversiones realizadas durante los 12 primeros meses de actividad Pagos de gastos corrientes durante los 12 primeros meses de actividad TOTAL

1.200,00 73.442,61 161.642,61

TESORERÍA (dinero en caja y en bancos) disponible al finalizar los 12 primeros meses de actividad

MODULO 4. GESTIÓN DE COBROS Gestión de cobros: Presentación Hasta aquí, en este curso, se ha estudiado: • •

la forma de conocer el entorno en el que la empresa se ha de desenvolver, y la herramienta informática (excel) que nos va a permitir poner blanco sobre negro los números que se preveen para la empresa y en qué situación financiera se encontraría.

En este Módulo, en previsión de esas situaciones futuras que aparecen en el plan financiero, la empresa deberá adaptarse gestionando los cobros de forma que estos se realicen de la forma más eficiente posible.

Gestión de cobros: Objetivos Al finalizar este módulo, el alumno habrá aprendido: •

De qué formas se puede reducir el periodo medio de cobro

•

De qué formas se puede mejorar la gestión de los cobros.

Gestión de cobros: El periodo medio de cobro. El periodo medio de cobro empieza desde el momento en que sale el producto del almacén hasta que se produce el abono en valor del cobro de ese producto. Las técnicas que nos ayudarán a reducir el periodo medio de cobro según el tramo al que se apliquen serán las siguientes: • • • •

Sobre Sobre Sobre Sobre

el pedido existencias el plazo comercial el plazo de demora.

Gestión de cobros: Sobre pedido. La importancia de acelerar la recepción y tratamiento de los pedidos estriba en que, al esperar menos el cliente, se le sirve con mayor rapidez y por tanto, se cobra con mayor rapidez, aunque el plazo comercial sea el mismo. Además, la empresa tendrá una mejor imagen frente al cliente si puede servir los pedidos en el menor tiempo posible. Medidas que podemos adoptar: • • • •

Mejorar la rapidez de transmisión de los pedidos del cliente; por ejemplo, en lugar de hacerlo por correo, hacerlo por teléfono, fax, e-mail Localizar los cuellos de botella* en el departamento y corregirlos Dar prioridad a los pedidos más importantes Tener integrado el proceso de pedidos con el control de existencias.

* Se denomina cuello de botella a aquella fase en una cadena de procesos (de producción, administrativos, etc) más lento que ralentiza el proceso global.

Gestión de cobros: Sobre existencias. Una buena gestión administrativa de las existencias evitará errores que provoquen demoras en el pago por parte de nuestros clientes. Medidas para su optimización podrían ser: •

• •

Adoptar la prefacturación, consistente en emitir la factura antes de la salida de almacén de la mercancía y utilizar una de sus copias como albarán de salida. Los comprobantes del envío debe recibirlos el departamento de facturación Evitar en lo posible entregas parciales y por tanto, facturaciones y giros muy numerosos Comprobar que las facturas que se envían a los clientes: o sean claras y no den lugar a malas interpretaciones o se dirigen a la dirección adecuada, y a la persona o departamento que directamente la vaya a comprobar Indicar con claridad forma, fecha, plazo y lugar de pago Indicar con claridad los descuentos por pronto pago en la factura.

Gestión de cobros: Sobre el plazo comercial. También una buena gestión sobre el plazo comercial evitará errores que provoquen demoras en el pago por parte de nuestros clientes. Medidas para su optimización podrían ser: • • • • • • • • • •

Fomentar el pronto pago con descuentos interesantes pero no gravosos para la propia empresa Primar la instrumentación de la venta en las formas de cobro que más interesen Establecer un tratamiento diferenciado en los plazos concedidos para clientes cumplidores y morosos Evitar las ventas a crédito en pequeños pedidos Implantar los días fijos de cobro Analizar los plazos concedidos por la competencia Realizar una estadística de los fallos administrativos más frecuentes, analizarlos y encontrar una solución La fecha de la factura a partir de cuando se cuenta el plazo comercial no debe ser el de emisión de factura sino la fecha del albarán o fecha de entrega de la mercancía Vender al contado para aquellos que superen un determinado índice de morosidad Cobrar las facturas de elevado importe mediante procedimientos especiales.

Gestión de cobros: Sobre el plazo de demora. En toda empresa, es desgraciadamente habitual la informalidad de algún cliente a la hora del pago de sus compromisos de pago. Es por ello por lo que la empresa deberá llevar un control exhaustivo de los plazos de pago de los clientes. Medidas para su optimización podrían ser: • • • • •

poseer un sistema informático que comunique inmediatamente cuando un impago se ha producido contactar telefónicamente con el cliente moroso en cuanto se produzca, y enviarle una comunicación por escrito sobre la incidencia y su explicación dar preferencia al análisis de los efectos, de elevado importe devueltos cobrar los intereses de demora, comunicándolo desde la primera notificación escrita que recibe el moroso comunicar de la morosidad inmediatamente al sistema de aceptación de pedidos.

MODULO 5. EQUILIBRAR RESULTADOS Equilibrar resultados: Presentación Hasta aquí, en este curso, se ha estudiado: • • •

la forma de conocer el entorno en el que la empresa se ha de desenvolver, la herramienta informática (excel) que nos va a permitir poner blanco sobre negro los números que se preveen para la empresa y en qué situación financiera se encontraría, y, formas de gestionar los cobros de forma que estos se realicen de la forma más eficiente posible.

A partir de este punto, en previsión de esas situaciones futuras que aparecen en el plan financiero, la empresa deberá adaptarse tomando medidas para equilibrar resultados y optimizar los recursos económicos. Una adecuada gestión de los recursos líquidos debe implicar la anticipación en tiempo a posiciones futuras, de tal forma que proporcione las señales de alerta que permita adelantarnos a situaciones conflictivas o aprovechar situaciones ventajosas. Una gestión eficiente implica que en la mente del gestor figuren los problemas futuros de liquidez, y que los del presente sean solucionados con decisiones ya anticipadas. El control a priori o revisión presupuestaria deriva en la toma de acciones correctoras ante la falta de equilibrio en el presupuesto de tesorería, se trate del período que se trate. Podemos definir dos condiciones para el logro del equilibrio en el presupuesto de tesorería: 1. Condición necesaria. Los saldos de la tesorería para todos los períodos de presupuestación-planificación deben ser positivos . 2. Condición suficiente. Los saldos del presupuesto deben mantener un perfil más o menos homogéneo durante todos los períodos. El saldo, en teoría, debería coincidir con el "objetivo de tesorería" planteado por los responsables. No se deben permitir superávits elevados para el saldo de la tesorería al objeto de no mantener recursos ociosos en un activo poco rentable. El mantener un elevado saldo implica un fondo de maniobra real por encima de lo necesario con el coste añadido que ello implica. Caso de no cumplirse estas condiciones, hemos de tomar las oportunas medidas correctoras, que en el caso de un saldo negativo debe ser financiar el déficit de tesorería, y en el caso de superávits elevados encontrar empleo alternativo para los recursos previsiblemente ociosos, o bien modificar la cadencia de los cobros o pagos. En general, podemos decir que hay dos grandes tipos de medidas para equilibrar un presupuesto: •

•

añadiendo o suprimiento partidas, para situaciones de o déficit o superavit desplazando en el tiempo cobros y pagos, para situaciones de: o déficit o superavit.

Equilibrar resultados: Objetivos Al finalizar este módulo, el alumno habrá aprendido: • • • •

Cómo equilibrar el presupuesto con superávit añadiendo partidas contables Cómo equilibrar el presupuesto con déficit suprimiendo partidas contables Cómo equilibrar el presupuesto con superávit desplazando en el tiempo cobros y pagos Cómo equilibrar el presupuesto con déficit desplazando en el tiempo cobros y pagos.

Equilibrar resultados por partidas: Déficit En situaciones de déficit de tesorería para la empresa, se podrían tomar las siguientes medidas: •

•

• • • •

Venta de inmovilizados innecesarios: puede resultar una medida procedente, incluso ante la existencia de un déficit; se trata, en todo caso, de valorar la oportunidad de la medida en función de la situación del mercado para ese tipo de activos. Ahora bien, parece una medida más adecuada a largo plazo, por lo que, si el déficit es puntual y no se dilata en el tiempo, el objetivo de la venta debe ser la obtención de plusvalías o la inversión en activos más rentables. No obstante, resulta obvia la aportación de liquidez. Saneamiento de los almacenes, liquidando los materiales y productos sobrantes u obsoletos. Reducir las existencias de seguridad o simplemente mejorar la gestión de los inventarios, de tal forma que posibilite la disminución de su valor. A tal efecto, resulta importante mencionar las ventajas que implican los métodos de gestión que permiten la reducción de inventarios. Financiación externa. Sustitución de la compra de inmovilizado por su alquiler, o bien, acudir a operaciones de lease-back, que implican la venta de algún elemento del inmovilizado a una empresa de leasing para su posterior alquiler a ésta. Recortar las condiciones de crédito a los clientes, si bien, es necesario realizar una oportuna valoración de esta medida, dado que puede tener una influencia muy negativa en ventas. Suprimir gastos superfluos, etc.

Equilibrar resultados por partidas: Superávit En situaciones de superávit de tesorería para la empresa, se podrían tomar las siguientes medidas: • • •

Limitar la obtención de recursos externos, propios o ajenos. Realizar un plan de inversiones de mejora y renovación de instalaciones y equipo. Inversiones financieras.

Equilibrar resultados por tiempos: Déficit En situaciones de déficit de tesorería para la empresa, se podrían tomar las siguientes medidas: • • • •

•

Negociación inmediata de efectos, o solicitud de un crédito de negociación de facturas Negociación de los plazos de cobro más cortos Solicitar a los clientes anticipos a cuenta de sus pedidos (si el plazo de entrega no es inmediato) Solicitar créditos de campaña, de financiación de capital circulante, facilidades de caja, etc. es una de las medidas más usuales para compensar el déficit; se trata de los créditos de tesorería sobre los que se apoya muchas veces la regulación del déficit Negociar con los proveedores un mayor plazo de pago. De los 60-90 días de plazo normal que se solicitaban años atrás, se ha pasado en algunos casos a los 120 días e incluso a los 6 meses

• •

Renovar créditos bancarios con vencimiento dentro del período en el que se presenta el déficit La centralización de la tesorería en una empresa descentralizada permite una mayor agilización de los cobros y los pagos, así como una coordinación entre los distintos saldos de los distintos centros.

Equilibrar resultados por tiempos: Superávit En situaciones de superavit de tesorería para la empresa, se podrían tomar las siguientes medidas: • •

•

No descontar los efectos, lo que puede resultar una medida muy adecuada si nos atendemos al coste del descuento que los bancos nos cobran Conceder un mayor período de crédito a los clientes, al igual que nos hicieron antes para el período de pago. Ahora bien, esta medida puede tener serias consecuencias, ya que puede incentivar el impago y la morosidad, por lo que se debe evaluar su incidencia en las ventas y compararla con todos los costes que pueden derivar de un mayor período de crédito: morosidad, impagos, costes financieros y aumentos en los costes de explotación asociados al aumento de ventas Pagar a los proveedores anticipadamente, medida recomendable cuando existen descuentos por pronto pago. De no ser así, bienvenido sea el superavit; ya se encontrarán medidas que proporcionen mayor rentabilidad de saldos ociosos Anticipar la amortización de créditos en vigor. Para ello, se debe valorar el coste asociado a ésta y compararla con la rentabilidad de posibles alternativas de inversión que se adapten a las necesidades de la empresa. Muy probablemente llegaremos a la conclusión de que resulta más rentable amortizar anticipadamente los créditos.

MODULO 6. TÉCNICAS DE VENTA. Presentación Hasta aquí, en este curso, se ha estudiado: • • •

Una adecuada gestión de los recursos líquidos debe implicar la anticipación en tiempo a posiciones futuras, de tal forma que proporcione las señales de alerta que permita adelantarnos a situaciones conflictivas o aprovechar situaciones ventajosas. Una gestión eficiente implica que en la mente del gestor figuren los problemas futuros de liquidez, y que los del presente sean solucionados con decisiones ya anticipadas. El control a priori o revisión presupuestaria deriva en la toma de acciones correctoras ante la falta de equilibrio en el presupuesto de tesorería, se trate del período que se trate. Podemos definir dos condiciones para el logro del equilibrio en el presupuesto de tesorería: 1. Condición necesaria. Los saldos de la tesorería para todos los períodos de presupuestación-planificación deben ser positivos . 2. Condición suficiente. Los saldos del presupuesto deben mantener un perfil más o menos homogéneo durante todos los períodos. El saldo, en teoría, debería coincidir con el "objetivo de tesorería" planteado por los responsables. No se deben permitir superávits elevados para el saldo de la tesorería al objeto de no mantener recursos ociosos en un activo poco rentable. El mantener un elevado saldo implica un fondo de maniobra real por encima de lo necesario con el coste añadido que ello implica. Caso de no cumplirse estas condiciones, hemos de tomar las oportunas medidas correctoras, que en el caso de un saldo negativo debe ser financiar el déficit de tesorería, y en el caso de superávits elevados encontrar empleo alternativo para los recursos previsiblemente ociosos, o bien modificar la cadencia de los cobros o pagos. En general, podemos decir que hay dos grandes tipos de medidas para equilibrar un presupuesto: •

•

añadiendo o suprimiento partidas, para situaciones de o déficit o superavit desplazando en el tiempo cobros y pagos, para situaciones de: o déficit o superavit.

Objetivos Al finalizar este módulo, el alumno conocerá: • • • •

Qué es vender cubriendo necesidades Los mitos sobre las ventas Las etapas de la venta Cómo hacer llegar el producto o servicio al cliente

Qué entendemos por vender La venta es algo más que conseguir un pedido concreto. Su objetivo debe ser conseguir una relación a largo plazo con el cliente que beneficie a ambas partes. Por tanto, implica ayudar a los posibles clientes a identificar sus problemas y

necesidades, buscar y proponer posibles soluciones y ofrecer un servicio durante y tras la venta que asegure la satisfacción del comprador con el producto o servicio. Mitos en ventas Existen muchas creencias equivocadas o mitos sobre lo que debe ser un vendedor como los siguientes: •

•

Los vendedores, nacen no se hacen. Evidentemente, existen algunas cualidades innatas que favorecen la capacidad de vender pero, sin una adecuada preparación, incluso las personas con mayores dotes innatas de venta fracasarán. Por otra parte, casi todos los principios de la venta pueden ser aprendidos Los buenos vendedores son buenos conversadores. Es evidente que un buen vendedor tiene que saber hablar, pero casi más importante es que sepa escuchar. A través de las preguntas adecuadas obtendrá información muy valiosa sobre su cliente, que le permitirán ir adaptando la venta Un buen vendedor puede vender cualquier cosa. Esto no es cierto. Una persona puede ser estupenda vendiendo cosméticos pero no es capaz de vender electrodomésticos. Además, es fundamental que al vendedor le guste lo que vende Un buen vendedor puede venderle a cualquier cliente. Será buen vendedor si vende el producto a quien lo necesita, no si presiona a alguien para que compre un producto que no le sirve de nada y se va arrepentir de la compra en unos pocos minutos Un buen vendedor nunca acepta un "no" por respuesta. No siempre se puede lograr la venta. Si el cliente no quiere comprar, insistir más solo es una pérdida de tiempo para él y para el vendedor. Además, puede que en ese momento no necesite el producto pero en el futuro pueda necesitarlo y ser "demasiado pesado" disminuye la probabilidad de que el cliente regrese en otra ocasión Vender es un conjunto de trucos. Aunque existen una serie de técnicas de venta, no son recetas milagrosas y su éxito depende del vendedor

Conocimiento del producto o servicio Como anteriormente se había comentado, las ventas siguen un proceso el cual debemos de tener en cuenta, para conseguir nuestros objetivos, que en definitiva son satisfacer las necesidades de nuestros clientes, así pues lo primero que tendremos que saber que productos o servicios estamos vendiendo. Como vendedor, lo que usted tiene que ofrecer es competencia. Si lo sabe todo acerca de su producto o servicio no se verá obligado a disimular cuando un cliente le pregunte alguna cuestión cuya respuesta debe conocer. Un comprador no se deja engañar por nadie. No acuda a una entrevista sin estar preparado. Debe ser capaz de darle al comprador cualquier cosa que necesite. Saber lo que hace el producto es insuficiente, es necesario conocer algo mas: • • • •

Para qué sirve Qué necesidades cubre Cuáles son sus valores más destacados Qué es lo que puede hacer por su cliente

También es importante conocer a la competencia y sus productos o servicios.

Recordemos que: • •

Con un mismo producto, para cada cliente satisface necesidades diferentes, necesidades propias Explicar un producto lo hace un folleto, transmitir, comunicar beneficios es tarea del vendedor

Etapa de contactos en servicios El vendedor debe interesarse por el cliente, sus puntos de vista y problemas. Con ello conocerá sus necesidades y motivos de compra. El cliente debe sentir que vale la pena aceptar la entrevista en beneficio de sus intereses y apreciar que quien se halla frente a él es un profesional al que seguramente valdrá la pena escuchar. Conseguir entrevistas con nuestros clientes habituales es relativamente fácil y presenta pocos problemas, pero tenemos que conocer a nuevos compradores, nuevas empresas etc. Y podemos tener una cosa clara que todos van estar muy ocupados, no sólo tendrán que atender a sus tareas cotidianas, sino a los vendedores que les presionan para que les dediquen todavía algo más de su tiempo. Estarán acostumbrados a recibir numerosas peticiones de entrevista de toda clase de vendedores, y la mayoría de los casos habrán establecido una pantalla protectora contra este constante acoso. Por lo tanto el vendedor tendrá que esgrimir buenas razones si quiere tener la oportunidad de hablar con el comprador.

¿Cómo concertar la entrevista? La mayoría de las entrevistas se conciertan por teléfono y es el vendedor quien suele llevar la iniciativa al proponer la fecha y la hora, no obstante, son muchas las personas que han mejorado sus tasas de éxitos al concertar la entrevista enviando una carta antes de efectuar la llamada telefónica. Estas cartas han de ser breves y convincentes redactadas de tal manera que despiertan el interés del comprador, igualmente deben prepararle para que se espere la llamada telefónica. Es difícil dar pautas en cuanto al formato de estas cartas, puesto que de ser así podría perderse la espontaneidad, no obstante y a titulo de ejemplo, relacionamos a continuación un procedimiento mediante el cual podemos estar seguros de haber cubierto los aspectos más importantes: 1. Escriba el nombre de la persona a la que se dirige e indique el puesto que ocupa en la empresa. 2. En el primer párrafo deberá redactarse de manera que capte la atención del lector, le debe de inducir a situarse en el contento mental adecuado y le exponga el objetivo de la carta. El párrafo deberá exponer un problema que ocupe un lugar privilegiado en la lista de prioridad del lector. 3. A continuación vendrá una propuesta que indique con toda claridad cómo su servicio o producto puede satisfacer necesidades del lector o resolver su problema de una forma eficiente y económica.

4. Suele ser aconsejable acreditar lo que se afirma en la propuesta mediante pruebas de cómo el servicio ha ayudado a otros clientes que se encontraban en circunstancias similares al lector. 5. Finalmente, la carta se concluirá de una forma tal que el lector se quede con ganas de saber más.

Cómo iniciar la entrevista Todos hemos sido clientes en una u otra ocasión y sabemos por experiencia propia que la primera impresión que nos causa el vendedor puede tener desproporcionada influencia sobre nosotros. Si su aspecto y su situación responden al papel que le hemos asignado, si nos tratará con deferencia y nos hace sentirnos cómodos habrá ganado nuestra atención con toda seguridad. El inicio de la entrevista de venta es, por tanto, demasiado importante como para dejarlo a la improvisación, por eso los vendedores de éxito dedican buena parte de su tiempo e imaginación a prepararlo. El primer medio minuto, más o menos, de una conversación de negocios es trascendental, en estos segundos, el comprador habrá realizado una rápida valoración de la apariencia general del vendedor, en ese tiempo, y ahora deseará escuchar algo que llame su atención. Así pues, el vendedor debe tratar de explicar el objetivo de su visita en la etapa inicial de está, como regla general se han de reducir los tópicos, sobre todo en las primeras reuniones, más adelante, conforme se vayan desarrollando las relaciones, tal vez convenga dedicar un poco más de tiempo a esta fase de la conversación, otra regla general, es que el vendedor no debe hablar de si mismo sino del comprador. En cualquier caso, hay varias formas probadas y comprobadas de empezar una entrevista, el vendedor puede: • • • • • •

Hacer una pregunta Dar una información Hacer una mención a una referencia Utilizar una ayuda de ventas Hacer una demostración Vincular la visita con otra anterior

Cómo establecer el contacto en ventas 1. Deje al cliente dirigir la conversación: Comience a conservar negocios 2. 3.

cuando su cliente potencial quiera hacerlo, este preparado para todo y permita que el comportamiento verbal y no verbal del cliente lo guíe. Evite las polémicas: hable sólo acerca de temas no polémicos, todos son excelentes si usted evita los clichés y cuide que su conservación sea animada. Hable acerca de los intereses del cliente, hable de temas que le interesen a sus clientes, un profesional de ventas generalmente comienza la conversación hablando de los recuerdos que cuelgan de sus paredes de la oficina Evite el silencio, el silencio es definitivamente embarazoso y socialmente inadecuado, la conversación intranscendente le ayudará al comienzo de la entrevista. No comience hacer preguntas, hasta saber si tiene la atención

integra del cliente. La conversación intranscendente ayuda a las personas a encontrarse con usted. Al igual que para alcanzar el objetivo hay que planificar el contenido de las visitas de venta, asimismo debe presentarse atención al comportamiento del vendedor o su interacción con el comprador, si alguno de éstos son inadecuados, pueden levantar innecesarias barreras al cierre de la transacción. ¿Qué tipo de comportamiento debemos analizar? Pensemos en el inicio de la reunión, el vendedor desea establecer una buena relación con el comprador tan rápidamente como sea posible, una sonrisa cálida y amistosa y un firme apretón de manos para dar una impresión favorable desde el principio. De hecho mantener un buen contacto visual a lo largo de la entrevista es algo que resulta muy valioso a la hora de crear confianza. Los vendedores deberán plantearse, dentro de sus preparativos, escuchar con más cuidado los problemas de los compradores, si quieren verlos convertidos en clientes, es importante demostrar al comprador que se le está escuchando, pero de una manera participativa, en vez de limitarse a asentir con la cabeza cada vez que el comprador habla, el vendedor debe resumir, cada cierto tiempo y de forma correcta, lo que ha estado diciendo el comprador y así sabe que se le esta escuchando. Otros comportamientos que podían ser objeto de estudio son los hábitos de uno u otro tipo que a veces, pueden perjudicarnos durante nuestras entrevistas de ventas, por ejemplo, algunos vendedores tienen la costumbre de interrumpir a su interlocutor cuando se pone hablar, y otros de acabar la frase del comprador etc. El exceso de confianza es otro problema de algunos vendedores, toman un recibimiento amistoso por parte del comprador como algo más significativo de lo que es en realidad. Una parte de nuestro comportamiento lo manifestamos de forma no verbal, es el llamado lenguaje corporal, la forma que tenemos de sentarnos o de estar de pie puede decir mucho de nosotros a quien nos observa, de donde se infiere que el vendedor debe intentar adaptar una postura natural al sentarse, y de mantenerla relajadamente, siempre que sea posible, intentará sentarse al lado del comprador y procurará evitar tener que hablar de negocios con una gran mesa que se interponga entre él y el comprador, la distancia entre ambos puede perturbar su interacción y su comunicación.

Cómo prepararse para la vista de ventas Cuando se está preparado para tener entrevistas de ventas con clientes potenciales, ya se tiene información sobre ellos, ya se ha encontrado o conversado antes con ellos por teléfono. Revise sus notas y hágase dos preguntas importantes: • •

¿por qué me recibe esa persona? ¿qué necesidades tendrá que yo pueda satisfacer?

Contestarse esas preguntas también le dará la confianza, porque podrá considerar todas las formas en que el comprador podrá utilizar sus servicios. Luego establezca que resultados o beneficios obtendrán el cliente potencial por trabajar con usted,

anticipe cualquier pregunta, inquietud u objeción que su cliente potencial pudiera tener. Usted debe razonar eficazmente cuando responde y emplear un tono positivo. A qué puede usted recurrir para reforzar los mensajes qué llevará al cliente potencial, estos podrían ser folletos de la empresa, pero también podrían ser algo espeficicamente relacionado con la visita de venta: los nombres y números de teléfono otros clientes, cualquier cosa que usted lleve debería anticipar un tema de interés para su cliente potencial, además de brindar credibilidad. Pregúntese que quiere conseguir durante la visita, cuales son sus objetivos, obviamente usted quiere vender sus servicios o productos pero esto puede requerir más de una visita. Por lo tanto, establezca como objetivo óptimo realizar la venta, pero además elija otro objetivo, este podría ser que su cliente potencial considerará sus servicios y este piense que son lo bastante serios como para pedirle que prepare una propuesta o una reunión con los otros socios de la empresa, vaya decidido a que algo ocurra y deje una puerta abierta a que algo ocurra y aun cuando sea sólo para conversar nuevamente en uno o dos meses. Si usted sabe lo que quiere antes de ir a la reunión, es posible que lo obtenga, usted conducirá la entrevista de forma más directiva y precisa. Ejemplo de cómo planear la entrevista: • • • • • • • • • • • • •

Nombre del cliente Cargo Si toma esa persona las decisiones Dirección de la empresa Fecha de la entrevista ¿Por qué lo recibe esa persona? ¿Qué necesidades tiene el comprador que usted pueda satisfacer? ¿Qué resultados puede obtener su cliente de su servicio? ¿Qué objeciones e inquietudes le puede plantear? ¿Cuál es su respuesta a ellas? ¿Qué necesita llevar con usted? ¿Cuáles son sus objetivos? ¿Qué datos específicos necesita conocer en la entrevista?

Etapa de contacto en la venta de productos Del momento y forma en que se realice el acercamiento o contacto va a depender en gran parte el éxito de la venta. En la venta al detalle el vendedor normalmente verá por primera vez al comprador en el momento en que éste entra en el establecimiento, por lo que solo dispondrá de unos momentos para tratar de catalogarlo y decidir cómo aproximarse al mismo. La experiencia y los conocimientos de psicología asistirán al vendedor a la hora de tomar esta decisión. El acercamiento abarca desde el momento en que el vendedor contacta por primera vez con el comprador(ya sea de forma verbal o no verbal), hasta que se da paso a la presentación del producto. Los objetivos que normalmente se persiguen serían: •

Crear un clima distendido, que facilite la comunicación

• • •

Transmitir al cliente la sensación de que lo más importante para el vendedor es tratar de complacerlo Crear un clima de confianza Centrar la atención del comprador en el bien o servicio para iniciar así la presentación del mismo

Los clientes, en esta etapa, desean percibir: • • • •

Amabilidad y cordialidad por parte del vendedor Desean sentirse importantes Desean sentir confianza con el vendedor Esperan ser atendidos con rapidez

Existen muchas formas de establecer contacto, algunas de ellas serían: •

Contacto a través del saludo

Consiste en dirigirse al posible cliente mediante un saludo como "¡buenos días!" o "buenos días señora", o saludar utilizando el nombre del cliente si es habitual. El tono de la voz, la expresión de la cara, los gestos, la sonrisa y la entonación son muy importantes para conseguir que ese saludo suene amistoso y haga que el cliente se sienta bienvenido. Tras el saludo, el dependiente deberá quedarse callado unos segundos para permitir que el posible comprador conteste. Muchas veces, el cliente dirá qué es lo que desea en esos segundos. •

Contacto a través del servicio

Se produce cuando el dependiente hace una pregunta amable que indica su deseo de servir. Hay muchísimos ejemplos de este tipo de acercamiento, unos más aconsejables que otros dependiendo de las circunstancias: "¿Ya le han atendido?" "¿lo han atendido?"; "¿desea ayuda?"; "¿puedo ayudarle?" Todas estas preguntas indican un deseo de servir si se expresan con el tono de voz y actitud adecuados. Sin embargo, estarían fuera de lugar en un pequeño establecimiento donde el cliente se ve desde que entra y es evidente que no ha recibido atención. No obstante, incluso en unos grandes almacenes, estas preguntas podrían alejar a quien esta mirando. "¿Qué puedo hacer por usted?"; "¿Qué desea?"; En este grupo de preguntas se da por hecho que el cliente quiere algo. Son más aplicables en establecimientos como una farmacia, donde es más probable que el consumidor tenga una intención clara de comprar que, por ejemplo, en una zapatería. "¿Puedo ayudarle?" "¿puedo servirle?" son saludos comunes que destacan la idea de servicio. •

Contacto a través del producto

Cuando el vendedor se da cuenta de que el cliente muestra interés por un artículo, puede tratar de iniciar el contacto haciendo algún comentario sobre el producto del tipo: "ese tejido es muy fresco y, además, no se arruga" Este contacto se usa con dos tipos de clientes: los que sólo están mirando y no tienen interés en ningún artículo concreto y los que, por el contrario, se muestran muy interesados por un producto particular.

Las personas que "solo están mirando" se identifican fácilmente porque, generalmente, se pasean sin dirección, evitan los ojos del vendedor y tratan de mantenerse a cierta distancia del mismo para evitar que les atiendan. El vendedor no debe acercarse a ellas con demasiada rapidez y nunca mediante un "¿puedo ayudarle?", al que contestarían "no gracias solo estoy mirando " y dificultaría un segundo acercamiento. Sin embargo, si ven que se han detenido a observar algún artículo pueden intentar establecer contacto mediante el producto: "tenemos una amplia gama de colores"; etc. La efectividad del acercamiento a través del producto puede ser muy adecuado para lograr una presentación del producto exitosa, ya que evita una respuesta negativa. Cuando se le ofrece ayuda a un cliente y este contesta que no lo necesita, después es muy incómodo para el cliente reconocer que ahora sí necesita consejo. Por eso, es preferible intentar evitar respuestas negativas, siendo la aproximación mediante la realización de comentarios sobre el producto una solución muy útil. •

Contacto informal

Es el que se produce cuando el dependiente ya conoce al cliente. Lo saluda por su nombre y se interesa por cómo está, etc.: "Hola, Marta, ¿le gustó a tu madre el suéter?". ¿Cuándo es el momento más adecuado para acercarse a un cliente? Es importante que, en cuanto el cliente entra en la tienda, el dependiente deje lo que este haciendo para que el cliente perciba que está disponible para ayudarle. Esto no significa que deba abordar al posible comprador inmediatamente, dependiendo de cada caso. Si advierte que el cliente tiene prisa, deberá atenderle con rapidez pero, si está curioseando, ha de darle tiempo para que se fije en algún artículo. De un modo u otro, el cliente siempre debe sentir que el vendedor se ha dado cuenta de su presencia y está ahí para cuando necesite ayuda.

Conocer las necesidades del cliente El vendedor no debe de cometer el error de decirle al cliente, cuáles son sus necesidades, alentémosle y permitámosle a que sea él quien las exponga. De acuerdo con esto se podrá intentar hacerle ver que el producto o servicio que les satisface sus necesidades es, precisamente, el nuestro. Un producto no se vende por lo que es, ni por los beneficios que pueda dar, sino cuando cubre realmente una necesidad en un momento determinado. Un axioma muy popular dice que "la gente no compra mercancías, sino "soluciones a sus problemas". "No compra brocas de taladrar sino agujeros". Cuando la gente compra soluciones a sus problemas, lo que en realidad esta comprando es la esperanza de sentirse satisfecho. En consecuencia, si desea solucionar un problema a su cliente, pregúntele ¿cuál es su situación actual? ¿Y que es lo que desea conseguir?. No nos sirve de nada ser grandes conocedores del producto, sino somos grandes conocedores de la necesidad del cliente. Sin duda la habilidad más importante, para el desarrollo permanente de todo vendedor profesional, es obtener toda información posible del cliente potencial

antes de comenzar a explayarse sobre sus servicios. Para ello deberemos de sondear y apoyar. Sondear Sondear es la técnica de hacer preguntas para recoger información y descubrir las necesidades del cliente. Hay dos tipos de sondeos abiertos y cerrados. Sondeos abiertos Constituyen el tipo de preguntas más importante: ayudan a las descripciones detalladas, llaman a la reflexión, ayudan a desarrollar una idea y mantienen la atención de la persona con la que se habla. Además, no pueden contestarse con una sola palabra. Se utilizan para: • • • • • • •

Al empezar una entrevista Para descubrir necesidades Para ampliar información Para obtener información general Cuando no conocemos la objeción Cuando existe alguna queja Cuando falla un cierre

Sondeos cerrados Las preguntas cerradas, a diferencia de las abiertas que no pueden contestarse con una palabra, los sondeos cerrados sí. Los sondeos cerrados, paran la conversación, y a menudo, obtienen una respuesta negativa o defensiva. Utilice esta clase de preguntas sólo para obtener un compromiso o reforzar un hecho positivo. Se utilizan para: • • • •

Centrar un tema Cuando necesitamos una aprobación Constatar una necesidad Cuando buscamos respuestas concretas

Después de haber reunido información sobre las necesidades del cliente, debemos Apoyar Hay dos condiciones necesarias para que se presente un argumento de apoyo que son: • •

Cuando hemos descubierto una necesidad del cliente Y cuando pensamos que lo hemos entendido bien

Si se cumplen estas dos condiciones deberemos empezar el apoyo primero manifestando la compresión hacia la necesidad del cliente y segundo presentando el beneficio apropiado para satisfacer la necesidad.

La presentación del producto o servicio La presentación consiste en exponer de la mejor forma posible que la oferta del vendedor va a satisfacer las necesidades del cliente. Dicho con otras palabras, consiste en traducir las características del producto o servicio en ventajas, usos, aplicaciones y satisfacción de necesidades. En general para que una presentación sea realmente eficaz es necesario que cumpla una serie de requisitos y probarla de antemano. Los objetivos son que sea clara, interesante y creíble. •

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Claridad: la claridad es la facilidad de hacer comprensible las ideas presentadas. Es erróneo suponer que una presentación es adecuada para todas las audiencias, frecuentemente la presentación será distinta en función del cliente al que vaya dirigido. Interés: para conseguir el interés de la persona que escucha, el vendedor debe satisfacer las necesidades y deseos personales del cliente, al igual que los de su empresa. Esto se consigue enfocando la presentación desde el punto de vista del comprador, evitando dar la impresión que se necesita vender a toda costa. Credibilidad: es importante que lo se diga sea creíble. Este punto está en función de la imagen personal que el vendedor ofrece a la otra persona, tanto del contenido como de la presentación.

Importante: en la presentación dará a conocer al comprador su producto o servicio, identificará los problemas del comprador, introducirá soluciones y antes de hablar del precio, el vendedor introducirá en la mente del comprador la necesidad, la utilidad y valor del producto o servicio. La demostración Los materiales a emplear en la demostración no deben estar a la vista hasta el momento de emplearlos, y se deben retirar una vez que han servido para el propósito previsto. Cuando haga una demostración hay que aprovechar todos los elementos de la percepción. Si los ojos y oídos del cliente están pendientes del mensaje hay más posibilidades de hacerlo llegar. La ayuda visual que se emplee puede usarse por ejemplo para dirigir la atención del cliente hacia una característica determinada de lo que se vende. Elementos de la demostración • • •

Participación: cuanto más se repite en algo, mayor es el interés. Asociación: Cuantos más canales sensitivos se emplean, más posibilidades hay de que intervenga la asociación de ideas. Utilidad: Hay que conseguir mostrar al cliente como el producto o servicio le va solucionar sus problemas

Materiales Materiales de la demostración Son copias exactas de productos a escala. Tienen la ventaja de dar un gran realismo pero posiblemente en muchos casos ofrecen un exceso de información. •

Pruebas: en muchos casos de la venta, especialmente en el sector industrial, la demostración se puede realizar con informes del producto derivadas de pruebas hechas por laboratorios.

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Ayudas visuales: Se ofrece a la mente una imagen perfectamente preparada. Cuando están bien diseñadas las características de los datos se abarcan con una sola mirada. Cuando se destacan los puntos importantes la audiencia concentra su atención de forma inmediata en lo que es verdaderamente significativo, atrae mejor la atención de la persona, ya que la complementa el texto o el simple lenguaje hablado.

Objeciones El hecho de situarlas en este paso no significa, necesariamente, que deban aparecer en él, ya que incluso algunas surgirán en el inicio de la entrevista. Algunas objeciones son importantes, ya que nos transmiten el punto de vista del cliente, sus necesidades. Las objeciones pueden ser previstas antes de su aparición. Es conveniente adelantarse a las mismas, y si conviene, estar preparados para eliminaras sin necesidad de rebatirlas. El vendedor de éxito domina la técnica de vencer las objeciones. Es también el punto donde se rompen la mayoría de las conversaciones de venta. A lo largo de la presentación si no recibe ninguna objeción, no esta realmente vendiendo, lo más probable es que, cuando termine, no se efectúe la venta. Una objeción no es lo mismo que una excusa, cuando los clientes plantean objeciones no están reaccionando negativamente a su proposición, sino que, más bien buscan aclaraciones. A menos que la objeción sea un "no" rotundo en realidad esta diciendo "ayúdenos a comprar necesitamos más información", "Díganos más", etc. Una objeción sólida hace el trabajo más fácil, ya que muestra donde dirigir el esfuerzo, permitiendo concentrar el empeño en un objetivo bien definido. Mediante las objeciones, nos vamos apoyar para hacer el cierre. ¿Por qué aparecen las objeciones? La mayoría de las personas muestra una vacilación natural ante la decisión de compra. Esta vacilación se basa en el miedo a comprometerse y a cometer un error irreparable. En el momento que aparecen las objeciones lo que los clientes quieren es más información sobre los productos o serviciois, y esperan que usted pueda proporcionársela. Presentar objeciones es algo automático en muchas personas, sin importar cuál sea la propuesta, pero también tendrá que tenerlas en cuenta. Anticipe y cubra las objeciones, Mientras realiza la investigación previa al encuentro personal, debe pensar en las objeciones que con mayor frecuencia se plantean. Descripción de las objeciones, más frecuentes: •

Precio: recuerda al cliente que dice "sus precios son extraordinariamente caros; otra empresa me ofrece lo mismo y más barato" esto no es una objeción, son dos. En primer lugar el precio no le han convencido; desmenucé sus argumentos y repítalos su producto no es caro sino que tiene su precio En 2º lugar, no entre en la comparación con otra empresa, haga hincapié en sus propias características, "en cuanto al otro producto no

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puedo decirle nada, seria deshonesto intentar de demostrarle que el producto de la competencia no es bueno" Desconfianza: el cliente afirma, "me preocupa el servicio", "ustedes prometen mucho pero luego..." aquí tenemos una objeción estándar, el cliente desconfia de nosotros, debemos darle referencias de otros usuarios para que sí puedan confiar con nosotros Fidelidad: "no es que no me fíe, hemos trabajado siempre con otra marca", el vendedor puede utilizar argumentos como "¿Qué hay de las ventajas evidentes de este producto?", pero no mienta nunca para vender, es preferible perder hoy una venta y asegurarse un cliente para el futuro Defectos del producto: El cliente indica que el producto no acaba de convencerle. Esta objeción es muy seria, al cliente parece no gustarle alguna característica del producto ¿cuál? es lo primero que hay que averiguar. No permita que su cliente evite explicar los defectos o características negativas de su producto, una vez conozca el problema vénzalo. Debe conocer muy bien su producto. Demuestren con hechos sus argumentos, y si se presenta la oportunidad procure llegar acuerdos parciales con el cliente Finanzas: una vez ajustado el tema del color, el cliente insiste en el problema de la forma de pago. Ante un problema financiero explórelo, investigue con el cliente todas las formas posibles de pago, muéstrele sus ventajas financieras y hágale ver que están diseñadas para él El silencio: el silencio del cliente es siempre muy significativo. Préstele atención. A veces es una verdadera objeción, rompa el silencio, con preguntas no espere al final de su argumentación, mantenga el interés y la debida atención de sus clientes

Entre las técnicas que encuentran: • •

• • • •

pueden utilizarse

para a responder

objeciones se

La negativa directa. Consiste en discrepar abiertamente con lo que dice el cliente. Debe utilizarse con mucho tacto y discreción, porque en caso contrario podría molestar al cliente La negativa indirecta o el "si pero...". Se acepta en un principio la objeción para después darle la vuelta y contestar con argumentos: "sí, muchos clientes pensaban que era cara hasta que vieron lo completa y útil que es". Bumerang. La objeción se convierte en razón de compra: "Precisamente por eso creo que le puede interesar porque..." Compensación o balanza. Se reconoce que es cierta la objeción pero se señalan otras ventajas que pueden compensarla: "Aunque es cierto que es más caro que otros, es el más completo y tiene dos años de garantía" La pregunta. A través de preguntas se trata de concretar la objeción. Dejar pasar la objeción. Sólo es útil si la objeción no es importante y el cliente no vuelve a insistir en ella

Es muy importante que, en esta etapa, el vendedor trate de comprender la verdadera naturaleza de la objeción, que refuerce los sentimientos del cliente ("me alegra que me comente esto"; "muchos clientes piensan lo mismo antes de probar el producto"...), que responda con honestidad. Si miente sobre alguna característica del producto, quizá consiga una venta puntual pero no conseguirá un cliente fiel.

Cómo cerrar la venta En la venta, cubriendo necesidades el enfoque total es diferente a las técnicas más tradicionales, principalmente porque usted ha escuchado, y su cliente potencial lo sabe, porque usted ha reflexionado sobre lo que él le ha dicho y ha pensado la

manera en que su empresa puede ayudarlo. Usted manifestó sus pensamientos sobre cómo resolver los problemas de su cliente en orden correcto de prioridades, y contestó sus preguntas clara y concretamente. Por lo tanto, cuando llega a este punto final en la entrevista de venta, está consolidada la relación. Lo más importante que necesita saber acerca de cómo obtener un compromiso es ésto; cuanto más tiempo ha invertido con el comprador potencial en hablar con usted de la manera que hemos descrito, lo más probable es que compre su servicio. La segunda cosa importante en este aspecto es, la manipulación debe quedar fuera, la persuasión es lo adecuado. Puede señalar los puntos fuertes de su empresa nuevamente, o preparar un plan de pago favorable, puede destacar cómo cree que su comprador potencial cumplirá sus sueños al trabajar con usted, y puede mostrar entusiasmo. ¿Las preguntas que hay que hacer? Cuando está listo para pedir un compromiso, usted quiere hacerlo de modo de obtener un sí. Para lograrlo, evite las preguntas que sólo pueden obtener un "no" como: "¿está dispuesto a comprar ahora?", el comprador piensa esta persona está tratando de venderme algo, todavía no lo he decidido así que diré que no. En cambio, haga una pregunta que lleve a usted y a su cliente potencial a una relación de trabajo, a continuación encontraras algunos ejemplos: • • •

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Pregunta aclaratoria: ¿adónde estamos ahora? ¿cuándo podemos empezar? Pregunta de opción: ¿prefiere comenzar ahora con x o y? ¿cómo le gustaría pagar? , con cheque o con un débito automático de su cuenta. Pregunta resumen: "usted habla de la necesidad de que al hotel al que mande los pasajeros esté cerca de la estación y tenga un restaurante, ya que esto le permitirá alojar gente de todas partes de un país en un medio agradable". "Dado que nuestros hoteles ofrecen todas estas características, ¿le parece que hablemos de un contrato?" Pregunta de suposición: se propone al comprador una actividad que muestre el compromiso de comprar por un acuerdo, por ejemplo, establecer una fecha de entrega, comenzar a llenar el contrato o elegir detalles. En el ejemplo del hotel sería "¿cuántas habitaciones quiere?", en lugar de hablar de contratos.

¿Cuándo hacer la pregunta? Es uno de los dilemas más antiguos, en las relaciones sociales, se observan las mismas actitudes no verbales de la otra persona y escucha atentamente esperando las señales de compromiso, en la venta pasa lo mismo. A veces los compradores se comprometen rápidamente. Un cliente potencial a quien se conoce a través de referencias, se le entrevistará en solo 10 minutos y es posible que diga "bueno comencemos ", o su comprador ya conoce sus servicios y sabe qué es lo que necesita y se lo dice.

En teoría, usted reconocerá estas señales y sabrá que se estableció el vinculo, pero algunos profesionales de la venta no lo logran, hay varias razones para que pierdan la pelota justo cuando ésta les es arrojada: • • • •

Intensidad: usted puede estar tan concentrado en sus propios pensamientos y sentimientos que ha dejado de prestar atención a las señales del comprador Lógica: desde su punto de vista, aún no es el momento de pedir un compromiso, todavía tiene que cumplir algunos pasos Ansiedad: hay un torbellino dentro de su cabeza y tiene miedo de pedir un compromiso, teme recibir un no, teme no poder cumplir con el trabajo requerido, teme no ser capaz de tener una buena relación con el comprador Rechazo: usted no ha separado su propia identidad de su rol como proveedor de servicio o productos y toma el no como un rechazo personal

La regla más simple es está : cuando su cliente potencial está listo para comprometerse no deje pasar el momento. Un remate efectivo es el resultado, en términos generales, de una entrevista adecuadamente desarrollada, esto significa haber tenido en cuenta las etapas necesarias y las técnicas a aplicar en cada una de ellas, el conocimiento de las técnicas de cierre da seguridad al vendedor y asegura el mejor resultado posible. Requisitos para hacer un cierre eficaz •

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Actitud positiva: la confianza manifestada por el vendedor en su presentación es contagiosa. El vendedor ha de tener confianza en si mismo y saber transmitirla. Si el vendedor teme que el cliente no va a comprar disminuyen las posibilidades de éxito, ya que si supiera de antemano cuales son las personas que no compraran, es evidente que no perdería el tiempo Control de la entrevista: el vendedor debe llevar el control de la entrevista y no el cliente para que los resultados sean mayores. Generalmente, si la presentación de ventas está bien planificada, no es difícil dirigir la entrevista de acuerdo con lo previsto Permitir que el cliente marque el ritmo: el vendedor debe ir combinando sus intentos de cierre, tratando de adaptarse a las reacciones del cliente. No es aconsejable intentar cerrar la venta cuando es evidente que la persona no está preparada para comprar Dar oportunidad al cliente para que compre: el vendedor debe estar siempre preparado para cerrar la venta, cuando el cliente está preparado para comprar, hay que solicitar el pedido, aun cuando se tenga miedo a que el cliente diga no. Hay que tener algunos puntos de venta en reserva: en el primer intento de cierre no hay que mostrar todos los puntos de venta del producto, ya que si falla, el vendedor no le queda otro remedio que seguir machacando sobre los puntos ya expuestos, con uno o dos puntos de venta guardados en reservas, se puede reforzar los sucesivos intentos de cierre

Seguir hasta el final La venta no termina con su cierre, el vendedor debe mostrar al cliente que no le va a abandonar, que va seguir preocupándose de él, que el vendedor y la empresa continuarán a su servicio, no son pocos los vendedores que abandonan a sus clientes cuando han obtenido su pedido.

Hay que hacer un servicio postventa, el cliente tiene que saber que después de comprar nosotros siempre vamos a estar ahí. En el servicio postventa juegan un papel crítico las reclamaciones. Un correcto tratamiento de las quejas de los clientes puede suponer diferentes ventajas para el establecimiento. Puede decirse que es más importante lograr la fidelidad de un cliente que realizar una venta. Por tanto, la venta no termina con la adquisición del producto. Deben ponerse a disposición del comprador todos los servicios que éste pudiera necesitar tras la compra. Así, han de resolverse las dudas que puedan aparecer sobre el manejo del producto, solucionar los posibles problemas, etc. El vendedor ha de intentar establecer una relación a largo plazo con el cliente.