Trabajo en equipo

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1. EL TRABAJO EN EQUIPO 1.1. Definición de trabajo en equipo El trabajo en equipo representa, según Katzenbach, una serie de valores que fomenta comportamientos como escuchar y responder a diferentes puntos de vista, apoyando a quienes lo necesitan y reconociendo el interés y los logros de los demás.

Se pueden establecer algunos paralelismos con el deporte para desarrollar un buen trabajo como equipo en el ámbito empresarial. Ya que tener éxito en el terreno deportivo es tener éxito dentro de un campo laboral determinado, con una tarea concreta a realizar.

Cuando hablamos de trabajo en equipo, si no se delimitan una serie de conceptos, se puede llegar a entender lo mismo por equipo y por grupo, o concebir como formas opuestas que tiene un conjunto de personas de desarrollar proyectos. Por ello es imprescindible establecer ciertas reglas para el uso de estos conceptos y otros relacionados.

1.2. Diferencia entre equipo y grupo Son dos conceptos entre los que existen muchas divergencias y convergencias.

Para delimitar el campo habrá que recurrir a definiciones dentro del ámbito laboral o sociológico. Para Stephen P.Robbins, un grupo lo conforman dos o más individuos que interactúan y son interdependientes, que se han reunido para lograr los objetivos. Sin embargo, en el equipo tiene que haber una interacción entre sus miembros. La interdependencia se materializa por medio de la interacción y ésta genera una identidad común que es el motor del equipo. A continuación exponemos las diferencias características entre grupo y equipo de trabajo: - Grupo de trabajo: · Los grupos de trabajo no se comprometen en un trabajo colectivo que requiere un esfuerzo conjunto. · Tienen un mismo jefe, realizan el mismo tipo de trabajo pero son autónomos, no dependen del trabajo de sus compañeros. · Sus miembros tienen una formación similar y realizan el mismo tipo de trabajo. · El grupo de trabajo se estructura por niveles jerárquicos.

- Equipo de trabajo: · El equipo de trabajo se compone de un número indeterminado de personas organizadas para realizar una determinada tarea relacionadas entre sí para alcanzar los objetivos propuestos. · Cada miembro realiza una parte concreta del proyecto, así unas tareas complementan las demás. · En el equipo es fundamental la cohesión, existe una estrecha colaboración entre sus miembros. · No existen jerarquías, hay un jefe de equipo con unos colaboradores elegidos en función de sus conocimientos, y realizan su trabajo en igualdad.

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1.3. Estructura de los equipos de trabajo Para definir una estructura de equipos de trabajo atendiendo a los miembros que lo forman, hay que tener en cuenta los requisitos más importantes en el momento de integrarse en una organización. Por lo que se hablará de flexibilidad, compromiso, crítica complementaria, responsabilidad y auto-conocimiento.

Flexibilidad: Será necesaria para aceptar la opinión de un miembro del equipo, para hacer frente a situaciones desconocidas o de incertidumbre.

Compromiso: Se debe mostrar a través de la aceptación de las opiniones y sugerencias de los demás, además de la sujeción de los gustos y opiniones individuales para el bienestar del equipo.

Crítica complementaria: Esto es reconocer las aportaciones de cada miembro y las que no son útiles para los demás. La crítica debe ser positiva y siempre acompañada de una sugerencia hacia el acto, no a la persona.

Responsabilidad: Aceptación de errores, sin culpar a otros por ello.

Auto-conocimiento: Es condición indispensable para integrar un equipo sólido.

Identificar las fortalezas y debilidades es importante para ser un jugador exitoso del equipo.

1.4. Fases para la formación de un equipo Los equipos de trabajo necesitan una evolución y un desarrollo para su formación.

Pueden identificarse cinco etapas por las que pasa un equipo de trabajo, las cuales responden a una función en espiral, es decir, los equipos pasan múltiples veces por cada una de estas etapas.

Etapa de formación u orientación: Los miembros se van conociendo y tienen inquietudes con respecto a la forma de trabajar y las relaciones que se van estableciendo, también sienten incertidumbre por la finalidad del trabajo. En esta 2

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etapa muestran bajo nivel de compromiso y expresión emocional, no se identifican con el equipo. El fin de esta etapa se reconoce cuando los miembros comienzan a considerarse como parte del equipo.

Etapa de conflicto e insatisfacción: El equipo comienza a tener identidad y vida propia para sus miembros. La información es más exacta y sistemática, ganando en coherencia. Cada miembro quiere imponer sus objetivos, formas de trabajar y resolver conflictos, esto genera un clima de confusión y tensión. Muchos miembros abandonan en esta etapa, al no resistir las tensiones. Esta etapa termina cuando el equipo es capaz de definir roles y aceptar las competencias individuales.

Etapa de organización o resolución: Los objetivos están claramente definidos, así como los roles y ámbitos de competencia y poder de cada miembro. La información es clara y transparente, es usada para tomar decisiones. El clima mejora al existir mayor confianza, constatar los avances del equipo y existir la posibilidad de manifestar las diligencias y resolver los conflictos. Esta etapa finaliza cuando los miembros se sienten parte de un equipo con un liderazgo claro, permitiendo un mayor desempeño y satisfacción laboral. Se considera que ha surgido un equipo.

Etapa de realización o producción: La estructura, objetivos y mecanismos para controlar los avances y contribuciones de los miembros están plenamente definidos. El clima es de cooperación y cierta satisfacción. La información se comparte, es fluida y rápida. Los miembros son capaces de ceder en sus intereses en función de los objetivos del equipo. Los logros conseguidos refuerzan el trabajo en equipo.

Etapa de finalización: A esta etapa sólo llegan aquellos equipos que han sido formados para un proyecto específico, que una vez terminados, deben disolverse.

1.5. Tipos de equipos A la hora de crear un equipo es importante saber cuáles son sus objetivos para darle la estructura que mejor se adapte a los fines que se pretenden alcanzar.

Los mejores equipos de trabajo tienden a ser pequeños. Cuando tienen más de 12 miembros, se vuelve difícil llevar a cabo el trabajo.

Para que el equipo sea eficaz, requiere tres tipos diferentes de habilidades de solución de problemas y de toma de decisiones para ser capaces de identificar problemas, generar alternativas, evaluarlas, y elegir opciones competentes. Por último, necesitan miembros que sepan escuchar, que ofrezcan retroalimentación, busque solución de conflictos y posea otras habilidades interpersonales.

Los equipos tienen diferentes necesidades. Podemos identificar nueve papeles potenciales en el equipo: Coordinador: Es el líder, no toma todas las decisiones pero promueve a que los demás lo hagan.

Formador: Reta a los demás para que consigan los objetivos establecidos.

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Creativo: Busca soluciones y transmite la innovación.

Investigador de recursos: Es un buen comunicador.

Evaluador: Impone disciplinas y ritmos de trabajo.

Trabajador de empresa: Es la parte operativa del trabajo.

Terminador: detallista y perfeccionista.

Especialista: Es dedicado y dinámico.

Iniciador: Es disciplinado. Prefiere la acción sobre las ideas.

Las tres formas más comunes de equipos son: equipos de solución de problemas, equipos auto-dirigidos y equipos interfuncionales.

a) Equipos de solución de problemas Los miembros comparten ideas y ofrecen sugerencias sobre la forma de mejorar los procesos y métodos de trabajo. Sin embargo, pocas veces tiene la autoridad para llevar a cabo unilateralmente las acciones sugeridas.

Una de las aplicaciones más ampliamente practicadas por los equipos de solución de problemas fue la de los círculos de calidad.

Un círculo de calidad es un grupo natural de trabajo, conformado por empleados de una misma empresa que realizan tareas similares y voluntariamente se reúnen con regularidad, en horas de trabajo, para identificar las causas de los problemas de sus trabajos y proponer soluciones a la gerencia.

La misión de un Círculo pueden resumirse en: 1) Contribuir a mejorar y desarrollar a la empresa. 2) Respetar el lado humano de los individuos y edificar un ambiente agradable de trabajo y de realización personal. 3) Propiciar la aplicación del talento de los trabajadores para el mejoramiento continuo de las áreas de la organización.

El proceso de un Círculo de Calidad está dividido en los siguientes pasos: 1- Identificación del problema 2- Análisis del problema y de la información 3- Búsqueda de soluciones 4- Selección de una solución 5- Presentación de una solución 6- Ejecución de una solución 7- Evaluación de la solución

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b) Equipos auto-dirigidos Son equipos a los cuales se les plantea una meta o problema a resolver y ellos son autónomos en la forma de resolverlo. El rol de los líderes está más asociado al desarrollo de los participantes de los equipos para que puedan solucionar los problemas cada vez más difíciles.

Una situación ideal dentro de una empresa es organizar el trabajo entorno a pequeños equipos, cuyos objetivos sean altos y las metas sean las mismas de la organización.

El objetivo primordial de los equipos auto-dirigidos es buscar el enriquecimiento profesional de los empleados.

Características generales: - La característica más importante de estos equipos es que cada uno realiza tareas interdependientes, es decir, la labor de un miembro va enlazada con la de otro y el éxito sólo se logrará al reunir todos estos esfuerzos y conseguir los resultados deseados.

- Todas las decisiones se toman en estos equipos son en consenso. Tienen plena autoridad para autodirigirse, siempre según las directrices aprobadas por la gerencia de la empresa.

- Deben estar altamente capacitados, no se les puede dar esta autonomía a individuos que no tengan claros sus objetivos y que no estén en disposición de poder solucionar problemas o proponer buenas ideas para el correcto funcionamiento del equipo y de la empresa.

- Cada uno de los miembros depende de otro miembro del equipo, por lo que la confianza juega un papel importante. c) Equipos interfuncionales Los equipos interfuncionales conocidos como “círculos de calidad”, constituyen una técnica común para motivar a los empleados de distintas áreas a trabajar juntos. Al unir a toda la gente implicada en un proceso, los equipos interfuncionales pueden mantenerse al tanto de lo que sucede, examinar las debilidades y generar una amplia variedad de ideas sobre las posibles causas de un problema y sus soluciones. Los equipos interfuncionales también pueden ayudar a vencer las barreras causadas por las diferencias en el poder, la condición, las actitudes y los valores de los empleados.

Estos equipos son importantes porque una sola persona, o un solo departamento, rara vez controlan todo un proceso. Por ejemplo, son muchos los empleados que contribuyen a la prevención de infecciones en un hospital, entre ellos los profesionales de salud que practican la técnica de “no tocar”, los asistentes que limpian y esterilizan o desinfectan el equipo, el personal de limpieza que limpia la instalación y los administradores que piden los suministros necesarios.

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IDEAS CLAVES 1. El trabajo en equipo es un grupo de personas con habilidades complementarias reunidos para el logro de un conjunto de objetivos y metas comunes.

2. La diferencia entre grupos y equipos de trabajo, es que en los grupos no se comprometen a un trabajo colectivo y desempeñan el mismo tipo de trabajo, mientras que en el equipo se realiza una parte concreta del proyecto para alcanzar unos objetivos comunes.

3. Para definir la estructura de un equipo de trabajo atendiendo a los miembros que lo forman, hay que tener en cuenta los requisitos más importantes. Por lo que hablaremos de: * Flexibilidad * Compromiso * Crítica complementaria * Responsabilidad * Auto-conocimiento 4. Las fases para la formación de un equipo son: * Etapa de formación u Orientación * Etapa de Conflicto e Insatisfacción * Etapa de Organización o Resolución * Etapa de Realización o Producción 5. Las tres formas más comunes de equipos son: * Equipos De solución de problemas * Equipos Auto-dirigidos * Equipos interfuncionales.

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2. MOTIVACIÓN. DIRECCIÓN Y LIDERAZGO. 2.1. Motivación Motivación es el proceso por el cual la necesidad insatisfecha de una persona genera energía y dirección hacia un objetivo cuyo logro habrá de satisfacer dicha necesidad.

Existen tres elementos fundamentales en esta definición: - Necesidad insatisfecha.

- Satisfacción de la necesidad.

- Energía y dirección.

Desde el punto de vista de la organización, a esta definición hay que añadirle dos condiciones a los tres elementos mencionados: - Que la persona tenga cierto grado de satisfacción general con la organización, sin perjuicio de la necesidad inherente a la motivación específica.

- Que el objetivo de la persona atinente a la motivación sea convergente con los objetivos de la organización.

La motivación como parte de la dirección admite dos enfoques complementarios: - El enfoque psicológico, que explica el funcionamiento interno de la persona.

- El enfoque socio-organizacional, dirigido a las condiciones de la organización, la tarea, la política de recursos humanos y otros factores externos.

A continuación veremos las diferentes teorías clásicas sobre la motivación: - Teoría de la jerarquía de las necesidades humanas. Maslow.

- Factores motivadores e higiénicos. Herzberg.

- Teoría de las expectativas. Vroom. a) Teoría de la jerarquía de las necesidades humanas. Maslow: Maslow identificó cinco niveles distintos de necesidades, dispuestos en una jerarquía piramidal, en la que las necesidades básicas o “instintoides” se encuentran debajo y las superiores o “racionales” arriba.

Esta jerarquía piramidal expresa la idea de que las necesidades básicas resultan perentorias respecto de las superiores, que no constituirían auténticos motivadores mientras las inferiores se mantienen insatisfechas.

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Según el enfoque de Maslow, cuando un tipo de necesidad queda satisfecha surgen otras de un nivel superior o mejor. En la última fase se encuentra con la “autorrealización” que es un nivel de plena felicidad o armonía.

Los niveles de necesidad identificados por Maslow son: - Fisiológicas: Tienen que ver con nuestra naturaleza de seres vivos: respirar, beber, alimentarnos, dormir, etc. Si éstas no pueden ser mínimamente cubiertas, estaría amenazada nuestra subsistencia física.

- Seguridad: O necesidad de estabilidad. Se relacionan con la conservación de lo que se tiene y valora, y con evitar el peligro y prever el futuro.

- Sociales: O necesidad de afiliación y aceptación. El vivir relacionándose con los demás es una necesidad al igual que pertenecer a un grupo informal (familia y amigos) o formal (organización empresarial) en el que puedan reproducirse las características del grupo primario (cordialidad, afecto, buen trato).

- Estima: Es necesario recibir reconocimiento de los otros en términos de respeto, status, prestigio, poder, dinero. Este reconocimiento externo alimenta la autoestima, como expresión de autovaloración, seguridad en sí mismo e independencia.

- Autorrealización: Consiste en la búsqueda de la plenitud, se relaciona con la vocación o misión personal. Se trata de una tensión que se supera a sí misma de manera permanente. b) Factores motivadores e higiénicos. Herzberg: El estudio de Herzberg se basó en cuestionarios individuales, en los que indagaba qué aspectos de su trabajo les provocaban satisfacción y cuáles insatisfacción. Los resultados permitieron consolidar sendas listas de factores. Lo sorprendente fue que dichas listas resultaron distintas, por lo que los factores que motivan al estar presentes, no son los mismos que los que desmotivan. Herzberg y su equipo lograron aislar dos tipos de factores: - Factores motivadores: El trabajo en sí, que es fuente de orgullo y satisfacción para la persona y que se relaciona con la necesidad de autoestima y desarrollo personal. Son los que, según Herzberg, verdaderamente “mueven el barco” y, por lo tanto, fueron llamados “motivadores”.

Algunos de ellos serían: · El trabajo en sí. · El grado de logro. · La posibilidad de progreso. · El grado de responsabilidad y autonomía asignado. · El reconocimiento de los superiores, compañeros y subordinados.

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- Factores higiénicos: La satisfacción de las necesidades básicas, mediante los factores que los investigadores llamaron “higiénicos” no producirían insatisfacción o quejas entre los empleados, pero no garantizarían una motivación que se traduzca en esfuerzo y energía hacia el logro de resultados y la superación de rendimientos.

Herzberg utilizó el término “higiénicos” para expresar la idea de su función preventiva.

Algunos de estos factores serían: · Las políticas de recursos humanos de la empresa. · La calidad de la supervisión. · El clima de las relaciones interpersonales. · Las condiciones físicas del trabajo. · El salario recibido. c) Teoría de las expectativas. Vroom: Vroom profundizó en la dinámica del proceso de la motivación. Sus estudios destacan que las personas altamente motivadas son aquellas que perciben ciertas metas o incentivos como valiosos para ellos y perciben subjetivamente que la probabilidad de alcanzarlos es alta.

Traducido en un modelo matemático nos dice que la fuerza de la motivación de una persona en una situación determinada equivale al producto entre el valor que la persona le asigna a la recompensa y la expectativa de su posible logro.

La fuerza didáctica de la expresión matemática de Vroom radica en que si cualquiera de ambas variables tuviera valor cero, la persona no se motivaría en absoluto. Se daría en los casos en los que la meta resultase indiferente para la persona o cuando la expectativa del logro fuera dudosa o poco probable.

Lyman W. Porter y Edward Lawler, basándose en los descubrimientos de Vroom, lograron consolidar un modelo más completo. Según estos autores, la fuerza de la motivación está en función del valor que el sujeto le atribuye a la recompensa (aspecto ya visto por Vroom), más la cantidad de esfuerzo que la persona cree que deberá aplicar para lograrla. Aquí también es claro que la "cantidad" de esfuerzo se refiere a lo que la persona percibe subjetivamente como excesivo, adecuado o escaso.

Finalmente, habría que considerar también el grado de seguridad que la persona tiene respecto de recibir o no la recompensa, habiendo alcanzado el resultado.

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2.2. Dirección y liderazgo El liderazgo se define como la actividad de influir sobre la gente para que se empeñe voluntariamente en el logro de los objetivos de un grupo o equipo.

El liderazgo se caracteriza por lo siguiente: - Concebir una visión de lo que debe ser la organización y generar las estrategias necesarias para llevar a cabo la visión.

- Lograr una coalición suficientemente poderosa para implantar una estrategia, que implica a un grupo de gente altamente motivado y comprometido para convertir la visión en realidad.

Liderar es provocar motivación y cualquier análisis de liderazgo tiene su correlato en materia de motivación y viceversa.

Si se tienen en cuenta los agentes estudiados de la motivación se puede establecer la siguiente clasificación de factores: - La atracción de la tarea que desempeña la persona.

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- Las condiciones de la organización que rodean la tarea: - El estilo básico de liderazgo que es el superior directo y en menor de medida otros miembros de la organización.

- El clima general del sector y de la organización.

- Las políticas y demás aspectos de la administración del personal.

- La influencia que la tarea y la organización tienen sobre la calidad de vida de la persona.

En el estudio sobre liderazgo parece conveniente atender al rol del líder como promotor de valores, de ciertas actitudes y comportamientos, rol que consideramos de vital importancia y creciente hoy en las organizaciones, fuertemente vinculado al concepto de coaching.

2.2.1. Estilos de liderazgo: Respecto a qué es lo que hace una persona líder hay muchos enfoques diferentes.

A continuación se desarrollan las principales ideas que caracterizan cada uno de dichos enfoques. a) Enfoques sustancialistas: Estos enfoques buscan identificar ciertos rasgos de personalidad profundamente arraigados en la persona, permanentes, muchos innatos o adquiridos con un trabajo de largos años. Los estudios hechos en este siglo, y hasta los 40 o 50, en pos de estos rasgos universales de personalidad son muchos. Ahora bien, sus conclusiones no son muy prometedoras dado que no existen muchas coincidencias entre ellos. De todos modos, más por sentido común que por los dudosos resultados de la investigación de campo, parece indudable que aquellas personas que aspiran a ejercer el liderazgo requieren ciertos atributos mínimos de personalidad. Estos enfoques, si bien pueden contener un carácter "ejemplarizador" o "inspirador", no aportan demasiados elementos o estrategias para el cambio y desarrollo personal o gerencial al respecto. b) Enfoques comportamentales: Estos enfoques se basan en el estudio del comportamiento y no tanto en el de los rasgos profundos de personalidad de las teorías sustancialistas. Los aportes más importantes en este sentido han sido los de: - La teoría X e Y de Mc Gregor: La teoría X lleva a un desempeño autocrático del líder, y la Y a otro participativo. Pero al tratarse de un enfoque unidimensional que trabaja con una sola variable, del uso de la autoridad por parte de quien conduce, resulta poco explicativo de una realidad tan compleja como la del liderazgo.

- Los sistemas gerenciales de Likert: Formuló un modelo con grados intermedios entre X e Y. Para Likert la mejor forma de conducir un equipo corresponde al comportamiento "participativo". Likert encontró que los equipos administrados bajo el sistema participativo eran los más eficaces y los que evidenciaban mejor motivación.

Construyó un muy completo cuestionario sobre características organizacionales, que testea 18 variables clasificadas en los rubros Liderazgo, Motivación,

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Comunicación, entre otros. Su principal limitación es que resulta útil sólo en los casos en los que se pretenda mejorar el liderazgo haciéndolo más participativo.

En este sentido es más aplicable a grupos chicos y con personal instruido.

- El Grid Gerencial de Blake y Mouton: Este matrimonio de investigadores logró definir un modelo en base al entrecruzamiento de dos variables: la preocupación por las personas y la preocupación por la producción.

Si bien se tipifican cinco posiciones principales, la grilla da lugar a ochenta y una posibilidades de intersección entre las dos variables.

El principal aporte es el de mostrar que ambas variables se llaman mutuamente.

Sería difícil imaginar buenos logros a largo plazo sin un personal comprometido y motivado. Sin duda, el mayor valor de este enfoque es que rompe con el paradigma unidimensional. Ahora bien, la principal crítica que ha recibido es que señala un único estilo de conducción como mejor para todas las circunstancias. c) Enfoques situacionales: · Fred Fielder: Es el primero que subrayó la idea de que no existe un único estilo mejor, el líder ha de desarrollar su capacidad prudencial para estudiar las circunstancias y luego actuar en consecuencia, sin atarse a preconceptos. · Hersey y Blanchard: Los autores reconocen que las variables que intervienen en una situación son muchas. Para ellos la madurez de los empleados se determina por dos aspectos igualmente importantes: la competencia técnica (conocimientos) y el interés (motivación y seguridad respecto a la tarea).

Con esas herramientas lograron distinguir 4 niveles de desarrollo (D1, D2, D3, D4), a saber: D1: "Principiantes entusiastas": personas sin experiencia pero que demuestran alto interés. D2: "Aprendices desencantados": colaboradores de poca experiencia y baja motivación. D3: "Expertos con interés variable": confiable técnicamente, aunque no plenamente seguros de sí mismos. D4:"Estrellas": expertos comprometidos.

Según estos autores, la mayoría de las personas cuando inician una tarea funcionan como "principiantes entusiastas" y en la medida en que transcurre el tiempo van pasando por los otros niveles de desarrollo en una carrera ascendente en madurez laboral. Por supuesto que existen excepciones a la regla y también movimientos de involución. El líder situacional es el que utiliza distintos estilos con las distintas personas o con la misma persona pero en distintos momentos. Para lograrlo ha de desarrollar dos habilidades fundamentales: - Diagnóstico: poder ver qué sucede con su o sus colaboradores en una situación determinada.

- Flexibilidad: asumir un estilo de liderazgo acorde con la situación diagnosticada.

El líder podrá asumir cuatro estilos diferentes según se oriente al apoyo a la persona o bien a regir su comportamiento para el desempeño de la tarea: - "Mandar" a los D1: estructurando la tarea, enfatizando el apoyo a la persona.

- "Persuadir" a los D2: estructurando la tarea, pero proporcionando apoyo a la vez.

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- "Apoyar" a los D3: tratando de resolver los problemas de motivación o interés, sin necesidad de dirigir mucho técnicamente a la persona.

- "Delegar" a los D4: proporcionando el mínimo de dirección y apoyo. d) Enfoques personalistas: Para estos enfoques el liderazgo tiene algo de misterio.

Algunos de los autores que más se han destacado en esta línea son Bennis y Covey.

- Warren Bennis Basa el enfoque del liderazgo en el "carisma". Llegó a determinar que en todos los casos los líderes: - Persiguen un sueño o propósito claro.

- Lo comunican en forma clara a los demás, logrando que los seguidores se identifiquen y comprometan con él.

- Son consistentes, persistentes y coherentes con ese sueño.

- Son conscientes de sus fortalezas, están conformes con ellas y saben aprovecharlas.

- Covey Para Covey es imposible tener éxitos públicos si primero no se han conquistado los espacios privados. Representa a la personalidad como un árbol, en el que la copa es lo público y las raíces lo privado. Si el árbol no está suficientemente arraigado no habrá frutos, ni hojas y se secará y caerá. El liderazgo es una de las victorias públicas que se hacen con los demás, pero que se cimienta en el trabajo interior del líder consigo mismo.

- Los aportes de los nuevos carismáticos Estos enfoques parecen aportar luz respecto de la cuestión de por qué ciertos gerentes logran que sus colaboradores hagan un esfuerzo adicional mas allá de las recompensas extrínsecas. Pone el acento en la importancia de la integridad y confiabilidad como atributos que los seguidores necesitan percibir en sus líderes. Destacan que cuando un gerente asume ciertos comportamientos aprendidos en un libro pero que no resultan auténticos o en línea con su verdadera personalidad, queda cuestionado su liderazgo. e) Enfoques prospectivos: - Charles Handy, en el siglo XXI: - El líder ha de representar la autonomía de los órganos inferiores en la jerarquía organizacional.

- El liderazgo se comparte y rota.

- En la cúspide se necesita de un sujeto de grandes cualidades personales.

- Se valora el equilibrio del líder entre confianza en sí mismo y humildad, buena comunicación con otros pero capaz de estar solo, muy trabajador pero cuidadoso de la calidad de vida propia y ajena.

- Peter Senge, en el siglo XXI: Profundiza la cuestión acerca de las organizaciones que extraen experiencia del pasado para volcarla en el futuro pero enfrentándose a un contexto cambiante. Para ello se requieren líderes dispuestos al diálogo permanente para alcanzar "visiones compartidas" que permitan alinear a los sujetos tras propósitos comunes.

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- Edgar Schein, en el siglo XXI: Los líderes del futuro necesitan desarrollar cuatro funciones básicas, orientadas a lo único permanente en las organizaciones: 1) La creación de la organización, para lo que se necesita un líder animador.

2) La construcción de la organización, para lo que se necesita un líder creador de cultura.

3) El mantenimiento de la organización, para lo que se necesita un líder sustentador de cultura.

4) El cambio de la organización, para lo que se necesita un líder agente de cambio.

Para desarrollar estas funciones, el líder debe tener las siguientes características personales: - Percepción del mundo.

- Motivación a cambiar y aprender.

- Equilibrio y fortaleza emocional para manejar la ansiedad del cambio.

- Capacidad para analizar hipótesis culturales y ampliarlas.

- Valoración y disposición efectiva hacia la participación de los demás.

- Disposición para compartir el control de procesos con otros.

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IDEAS CLAVES 1. Se entiende por motivación al proceso por el cual la necesidad insatisfecha de una persona genera energía y dirección hacia un objetivo cuyo logro habrá de satisfacer dicha necesidad.

2. La motivación como parte de la dirección admite dos enfoques complementarios: * El enfoque psicológico, que explica el funcionamiento interno de la persona. * El enfoque socio-organizacional, dirigido a las condiciones de la organización, la tarea, la política de recursos humanos y otros factores externos.

3. Existen diferentes teorías clásicas sobre la motivación, son: * Teoría de la jerarquía de las necesidades humanas de Maslow. * Factores motivadores e higiénicos. Herzberg. * Teoría de las expectativas. Vroom.

4. Liderazgo es la actividad que influye sobre las personas para que se empeñe voluntariamente en el logro de los objetivos de un grupo o equipo.

5. Distinguimos cinco enfoques sobre el estilo de liderazgo: * Enfoques sustancialistas. * Enfoques comportamentales. * Enfoques situacionales. * Enfoques personalistas. * Enfoques prospectivos.

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3. TOMA DE DECISIONES. RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS. GESTIÓN DEL CAMBIO. 3.1. Definiciones clásicas de los procesos de toma de decisiones Hastie plantea una serie de definiciones que sirven para aclarar el proceso de toma de decisiones, que es una parte de la resolución de problemas: - Decisiones: Son combinaciones de situaciones y conductas que pueden ser descritas en términos de tres componentes esenciales: acciones alternativas, consecuencias y sucesos inciertos.

- Resultado: Son situaciones describibles públicamente que ocurrirían cuando se llevan a cabo las conductas alternativas que se han generado.

- Consecuencias: Son las reacciones evaluativas subjetivas, medidas en términos de bueno o malo, ganancias o pérdidas, asociadas con cada resultado.

- Incertidumbre: Se refiere a los juicios de quien toma la decisión de la propensión de cada suceso de ocurrir. Se describe con medidas que incluyen probabilidad, confianza, y posibilidad.

- Preferencias: Son conductas expresivas de elegir, o intenciones de elegir, un curso de acción sobre otros.

- Juicio: Son los componentes del proceso de decisión que se refieren a valorar, estimar, inferir que sucesos ocurrirán y cuales serán las reacciones evaluativas del que toma la decisión en los resultados que obtenga.

El proceso de toma de decisiones sería encontrar una conducta adecuada para una situación en la que hay una serie de sucesos inciertos.

La elección de la situación ya es un elemento que puede entrar en el proceso. Hay que elegir los elementos que son relevantes y obviar los que no lo son y analizar las relaciones entre ellos. Una vez determinada cual es la situación, para tomar decisiones es necesario elaborar acciones alternativas, extrapolarlas para imaginar la situación final y evaluar los resultados teniendo en cuenta las la incertidumbre de cada resultado y su valor. Así se obtiene una imagen de las consecuencias que tendría cada una de las acciones alternativas que se han definido. De acuerdo con las consecuencias se asocia a la situación la conducta más idónea eligiéndola como curso de acción.

3.2. Modelo de tomas de decisiones La toma de decisiones es la asociación de un curso de acción o plan con una situación determinada. El modelo que se presenta de toma de decisiones tiene los siguientes pasos:

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Definición del problema: Entendemos por problema, una situación real o anticipada en la vida que requiere respuestas por parte del sujeto para un funcionamiento adaptativo; pero que no están disponibles o no son identificables por él, debido a la existencia de barreras u obstáculos. Las demandas de la situación pueden venir del exterior y de los objetivos y valores del individuo.

Las barreras más comunes para alcanzar los objetivos son: · Ambigüedad · Incertidumbre · Demandas en conflicto · Falta de recursos · Novedad En esta fase se definen los objetivos que el individuo quiere alcanzar.

Generar conductas alternativas: Esta fase depende de la creatividad del individuo. Se trata de imaginar las alternativas posibles. La crítica y autocrítica juegan un papel importante en este paso. Es preciso suprimir ambas para poder considerar las soluciones sin censura previa. Se hace siguiendo las reglas del brainstorming, en el que no se realizan críticas ni evaluaciones de las ideas propuestas. Las personas con ansiedad social son muy vulnerables a las críticas e inhiben su creatividad por miedo a equivocarse y a ser rechazados socialmente. Una de las instrucciones que se dan en los ejercicios creativos destaca la de actuar con una ausencia total de crítica para generar alternativas que serán evaluadas en otra fase.

Extrapolar los resultados asociados a cada conducta generada: Prever los resultados de ponerlas en práctica con los cambios que se producirán en la situación. Es una parte de la resolución de problemas que están muy sujeta a la incertidumbre, porque el resultado de nuestras acciones no depende solo lo que hagamos, sino que son fundamentales las reacciones de los demás que están involucrados en la situación. Esta fase puede ser una fuente inagotable de sucesos preocupantes, sobre todo si se quiere evitar la incertidumbre que supone la ignorancia de cómo va a reaccionar el otro a nuestra situación.

Extraer las consecuencias de cada resultado: Valorar la situación generada de acuerdo con los objetivos que se pretender alcanzar. Para ello se valora la probabilidad de un resultado, es decir, su incertidumbre; junto con los beneficios o perjuicios que pueden conllevar las consecuencias de cada resultado. En este paso se valora la incertidumbre de los sucesos.

Elegir la acción que se va a llevar a cabo: Una consecuencia de la evaluación de los resultados es la elección de la conducta más adecuada para resolver el problema. A veces se llega sin duda a cual debe ser la actuación, como fruto de la valoración de las consecuencias. Una vez identificada puede haber problemas para llevarla a la práctica.

Controlar el proceso cuando se lleva a cabo la acción: Cuando realizamos una acción entramos en el proceso de control en el que vamos monitorizando si el resultado

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actual va en el camino que esperamos o no. Si no marcha en dirección al objetivo, generamos nuevos cambios.

Evaluar los resultados obtenidos: Es el momento de repasar lo que se ha realizado con objeto de aprender para el futuro. Una revisión rápida del proceso que se ha llevado y de las conductas de los demás nos ayuda para mejorar nuestra toma de decisiones. La evaluación se ha de hacer basándose en los hechos acaecidos y en los resultados reales y medibles obtenidos. La revisión de los resultados es un proceso que pretende conseguir mejorar la actuación siguiente, pero si no se mantiene dentro de unos límites, lo único que se logra es continuar la preocupación después de terminar la acción. Si los resultados obtenidos han sido aceptables o si no se prevé una nueva oportunidad de enfrentarse a la misma situación.

3.3. Resolución de conflictos. Clases de conflictos.

Los conflictos pueden actuar como catalizador para mejorar los desempeños de las organizaciones. La administración debe enfocarse en lograr que los conflictos se conviertan en fuerzas positivas, es decir, el objetivo no es desaparecerlos sino saber manejarlos.

Los conflictos en las organizaciones son inevitables. El conflicto puede actuar como una fuerza positiva o negativa, de modo que la dirección no debe esforzarse en que desaparezca, sino eliminar los que afecten negativamente a los esfuerzos que la organización dedica a alcanzar sus objetivos.

Hay dos tipos de conflictos en las organizaciones: a) Conflicto funcional: Es una confrontación entre grupos que resulta positiva para el rendimiento de la organización. Si en las organizaciones no se produjeran conflictos de este tipo, habría pocos motivos para introducir cambios. b) Conflicto disfuncional: Es una confrontación entre grupos que perjudica a la organización e impide que ésta alcance sus objetivos. La dirección debe tratar de eliminar los conflictos de este tipo. En la mayor parte de los casos es imposible identificar con precisión el momento en que un conflicto funcional se convierta en disfuncional. Un nivel idéntico de tensiones y conflictos, que da lugar a que un grupo avance en forma saludable y positiva hacia sus objetivos, puede resultar perturbador y disfuncional en otro grupo.

3.3.1. Causas de conflicto: Las causas de conflicto son las siguientes: - Interdependencia laboral - Diferentes objetivos - Diferencias de percepción

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Interdependencia laboral: La interdependencia laboral se produce cuando dos o más grupos de una organización dependen unos de otros para realizar su trabajo. En estos casos, las posibilidades de que surjan conflictos son muy elevadas. · Interdependencia combinada: no requiere interacción alguna entre grupos, ya que cada uno actúa interdependientemente. La posibilidad de conflictos es relativamente escasa. · Interdependencia secuencial: exige que un grupo finalice un trabajo para que otro pueda hacer lo mismo. Cuando el producto final de un grupo es el insumo de otro, hay mayores posibilidades de que surja un conflicto. · Interdependencia recíproca: requiere que el producto final de cada grupo sirva de insumo para otros grupos de la misa organización. Las posibilidades de que surjan conflictos son elevadas.

Cuanto más compleja sea la organización, mayores serán las posibilidades de conflicto y más difícil será la tarea que debe realizar la dirección.

Diferentes objetivos: A medida que las diferentes unidades de una organización van especializándose, sus objetivos se van distanciando. Dada la diferencia entre objetivos y expectativas, cabría la posibilidad de que se presenten conflictos: · Recursos limitados: a la hora de asignar recursos limitados, la dependencia mutua aumenta y cualquier diferencia de objetivos se hace más clara. Cuando los recursos son limitados, se establece una competencia que puede traducirse en un conflicto disfuncional si los grupos se niegan a colaborar. · Estructuras retributivas: cuando el sistema retributivo está vinculado al rendimiento del grupo más que al de la totalidad de la organización, las posibilidades de conflictos aumentan, aún más cuando un grupo es el principal responsable de la asignación de retribuciones.

Diferencias de percepción: Cualquier desacuerdo sobre lo que constituye la realidad puede concluir en un conflicto: · Diferentes objetivos: las diferencias de objetivos entre grupos contribuyen a que existan diferencias de percepción en los mismos. · Diferentes horizontes temporales: las fechas tope influyen sobre las prioridades y la importancia que los grupos asignan a sus distintas actividades. · Posiciones incongruentes: los conflictos suscitados por la posición relativa de los distintos grupos son habituales e influyen en sus perspectivas. · Percepciones inexactas: lleva a que un grupo cree estereotipos con respecto a los demás. Cuando se insiste en las diferencias entre grupos, se refuerzan los estereotipos. · Creciente demanda de especialistas: los conflictos entre especialistas y generalistas son los más frecuentes entre grupos. Al aumentar la necesidad de capacitación técnica en todas las áreas de la organización, cabe esperar que se incremente el número de especialistas y que este tipo de conflictos continúe en aumento.

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3.3.2. Consecuencias del conflicto disfuncional entre grupos Es probable que se produzcan muchos cambios en el seno de los grupos involucrados en un conflicto. Los que se presentan a continuación son algunos de ellos: Cohesión de grupo: Cualquier tipo de amenaza externa suele traducirse en que los miembros del grupo olviden sus diferencias personales y cierren filas para defenderse.

Liderazgo autocrático: Es muy probable que pierdan popularidad los métodos democráticos de liderazgo en los momentos en que se perciba cualquier amenaza al grupo, ya que sus miembros reclamarán un liderazgo más fuerte.

Valoración de la actividad: Cuando un grupo atraviesa una situación de conflicto, sus miembros suelen prestar especial atención a hacer lo que hace el grupo, y a hacerlo muy bien. El grupo se centra más en el trabajo, disminuye la tolerancia hacia los que holgazanean, así como la preocupación por satisfacer a cada uno de los miembros que lo integran.

Valoración de la lealtad: Aceptar las normas por las que se rige el grupo es algo que cobra mayor importancia en una situación conflictiva.

Distorsión de la percepción: Se produce una distorsión de las percepciones de los miembros de cada grupo. Cada uno de los grupos involucrados en la situación conflictiva se considera se considera superior a las otras en cuanto a rendimiento y entiende que es más importante para la supervivencia de la organización que todos los demás.

Estereotipos negativos: A medida que el conflicto va subiendo de tono y las percepciones continúan distorsionándose, se produce una situación de refuerzo de todos los estereotipos negativos que pudieran haber existido.

Descenso comunicativo: Lo normal es que se produzca una interrupción en las comunicaciones entre los grupos en conflicto. Sus efectos pueden ser disfuncionales, en especial si existe alguna relación de interdependencia secuencial o recíproca entre los grupos en conflicto. Se puede alterar el proceso de toma de decisiones.

3.4. El cambio organizacional El cambio organizacional es la capacidad de adaptación de las organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje.

Los cambios se originan por la interacción de fuerzas que se clasifican, en: - Internas: Son aquellas que provienen de la propia organización, surgen del análisis del comportamiento organizacional y se presentan como alternativas de solución, representando condiciones de equilibrio y creando la necesidad de cambio de orden estructural. Un ejemplo son las adecuaciones tecnológicas, cambio de estrategias metodológicas, cambio de directivas, etc.

- Externas: Son aquellas que provienen de afuera de la organización, creando la necesidad de cambios de orden interno. Son muestras de esta fuerza los decretos gubernamentales, las normas de calidad y limitaciones en el ambiente físico y económico.

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Los cambios organizacionales surgen de la necesidad de romper con el equilibrio existente para transformarlo en otro más provechoso en términos financieros. Al inicio de este proceso de transformación las fuerzas deben quebrar con el equilibrio preexistente, interactuando con otras fuerzas que tratan de oponerse (Resistencia al Cambio). Es por ello que cuando una organización se plantea un cambio, debe considerar un conjunto de tareas para tratar de minimizar esta interacción de fuerzas.

3.4.1. El proceso de cambio organizacional No todas las personas están dispuestas a realizar esfuerzos en este sentido y aunque estén dispuestas es muy fácil volver a los antiguos patrones de funcionamiento. Kurt Lewin estructuró un proceso en un intento de procurar un cambio efectivo y duradero.

La idea es de “desfijar” valores antiguos, llevar a cabo el cambio y volver a fijar esta vez los nuevos valores.

Desfijar: Implica tomar la necesidad de cambio a punto del individuo, del grupo o de la organización, poder verla y aceptarla.

El cambio: Se tiene que realizar a través de una persona o grupo que lidere y guíe a los individuos, a los equipos o a toda la organización durante el proceso. En el transcurso de este proceso, el agente de cambio deberá fomentar los nuevos valores, aptitudes y comportamientos a través de identificación e internalización.

Volver a fijar: Significa transformar un nuevo patrón de comportamiento, usando para esto mecanismo de apoyo o refuerzo, de modo que se tome una nueva normal.

Aunque el cambio es un fenómeno simple en el que intervienen dos conceptos bien identificados: una situación inicial de la que queremos salir y una situación objetivo que juzgamos como relativamente ventajosa, aparece un tercer concepto más difuso y difícil de calificar y de operar, la transición.

Situación inicial: En cierto punto se rompe la inercia que trae consigo la situación inicial y después de un tiempo si el cambio es exitoso, se logran los objetivos buscados.

Periodo de transición: Se da un decaimiento temporal del nivel de desempeño como resultado de la carencia de condiciones necesarias para operar en el nuevo entorno, tanto a nivel organizacional como personal y de la necesidad de aplicar los recursos disponibles a dos frentes (el viejo y el nuevo esquema de trabajo).

El desafío: Consiste en minimizar el decaimiento temporal sin renunciar a la profundidad que el cambio requiere y en reducir la duración de la transición teniendo en cuenta la capacidad de la organización y de los individuos para absorber los nuevos conceptos y adquirir las nuevas capacidades que se requieran para asegurar los resultados finales y su estabilidad en el tiempo.

Resultados: Durante el proceso se corren una serie de riesgos que se pueden concretar en: 1) Resultados finales negativos, 2) Mayores esfuerzos y costes en todo el proceso, 3) Retroceso a viejas prácticas después de cierto tiempo.

3.4.2. La resistencia al cambio La resistencia al cambio es un síntoma absolutamente natural. Pero, ¿Cuáles son los motivos que pueden ocasionarla?

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No conocer: En la base de la pirámide se sitúan las personas que no tienen información suficiente y tienden a demorar el cambio, lo que es percibido como cierta forma de resistencia. Esta ignorancia está ocasionada por: · La falta de comunicación sobre el proyecto de cambio. En general alguien se resiste a cualquier tipo de cambio si no conoce en qué consiste, para que se lleve a cabo y cuál es su impacto en términos personales. · La visión demasiado parcializada del cambio. En numerosas ocasiones las personas juzgan el cambio negativamente por lo que sucede en su ámbito de influencia inmediato, sin considerar los beneficios globales que obtiene la empresa en su conjunta.

No poder: Si las personas tienen suficiente información sobre el cambio pueden ofrecer cierta resistencia simplemente porque asumen que no pueden cambiar; se sienten condicionadas por la organización, no saben cómo llevar a cabo lo que tiene que hacer o no tienen las habilidades requeridas por la nueva situación. Esta sensación provoca cierta inmovilidad que es percibida como resistencia a cambiar. Algunos factores que contribuyen a ello son: · El tipo de cultura organizacional que castiga excesivamente el error. · La falta de capacidad individual, que limita la actuación particular. · Las dificultades para el trabajo en equipo necesario para revisar todo el esquema de interacciones que propone el cambio. · La percepción de la falta de recursos, ya sea en medios económicos o humanos. · La sensación de que el verdadero cambio no puede producirse. Los agentes del cambio perciben que están atados de pies y manos para encarar las iniciativas realmente necesarias.

No querer: Si las personas tienen información suficiente sobre el cambio que hay que encarar y se sientan capaces de realizarlo, empiezan a tener mucha importancia la verdadera voluntad de cambiar. En algunos casos, el cambio despierta sentimientos negativos en las personas y no hay una razón concreta para no cambiar; simplemente no quieren cambiar ya que consideran que no les conviene o que les obliga a moverse fuera de su zona de comodidad. Estas reacciones pueden surgir e sentimientos tales como: · El desacuerdo: Los individuos pueden estar en desacuerdo en cuanto a las premisas o a los razonamientos sobre los que se sustenta el cambio. En algunos casos basan sus juicios en modelos mentales muy cerrados o tienen dificultades para abandonar hábitos muy arraigados. · La incertidumbre: Los efectos del nuevo sistema no son totalmente predecibles y esto genera temor por falta de confianza en sus resultados. · La pérdida de identidad: A veces las personas edifican su identidad sobre lo que hacen. En este sentido los cambios pueden provocar un sentimiento de descalificación u ofensa. Aparecen las actitudes defensivas.

La necesidad de trabajar más. Normalmente se debe atender de forma simultánea a dos frentes distintos: el de continuación de las viejas tareas y el de inicio de las nuevas rutinas.

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En casi todos los cambios de gran magnitud aparecen de alguna forma y en alguna medida los sentimientos mencionados, pero también es cierto que también pueden aparecer algunos sentimientos positivos como el entusiasmo por la posibilidad de un futuro mejor, la liberación de los problemas del viejo orden y las expectativas de crecimiento o consolidación personal.

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¡IDEAS CLAVES! 1. El proceso de toma de decisiones consiste en encontrar una conducta adecuada para una situación en la que hay una serie de sucesos inciertos.

2. Pasos para la toma de decisiones y solución de problemas: * Definición del problema * Generar conductas alternativas * Extrapolar los resultados asociados a cada conducta generad * Extraer las consecuencias de cada resultado * Elegir la acción que se va a llevar a cabo. * Controlar el proceso cuando se lleva a cabo la acción. * Evaluar los resultados obtenidos.

3. Hay dos tipos de conflictos organizacionales: * Conflicto funcional * Conflicto disfuncional 4. Las causas principales del conflicto son las siguientes: * Interdependencia laboral * Diferentes objetivos * Diferencias de percepción.

5. El cambio organizacional es la capacidad de adaptación de las organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje.

6. Los cambios se producen por la interacción de dos fuerzas: * Internas * Externas 7. Los motivos que pueden ocasionar la resistencia al cambio son: no conocer la información, no poder o no querer realizar el cambio.

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4. TÉCNICAS DE TRABAJO EN EQUIPO Y DE MOTIVACIÓN 4.1. Técnicas de trabajo en equipo. Técnicas explicativas Las técnicas de trabajo en equipo son los procedimientos que se usan tras haber identificado el problema, para buscar las soluciones, optimizar la mejor de estas y decidir cuál es la más adecuada.

El objetivo es organizar y desarrollar las actividades de un equipo buscando la interacción de todos los miembros del mismo a fin de lograr los objetivos propuestos.

Las técnicas explicativas se distinguen porque el conductor o algunos especialistas son quienes exponen el tema o asunto a tratar. La intervención del individuo es mínima.

Técnica interrogativa: Objetivos: - Establecer comunicación en 3 sentidos: Conductor-Equipo, Equipo-Conductor, Dentro del Equipo - Conocer las experiencias de los individuos y explorar sus conocimientos.

- Intercambiar opiniones con el equipo.

- Detectar la comprensión que se va teniendo sobre el tema.

- Evaluar el logro de los objetivos Descripción: Se establece un diálogo conductor-equipo aprovechando el intercambio de preguntas y respuestas que se formulan dentro de la sesión.

Existen dos tipos de preguntas: a) Informativos o de memoria, b) Reflexivos o de raciocinio, que pueden ser: analíticas, sintéticas, introductivas, deductivas, selectivas, clasificadoras, valorativas, críticas y explicativas.

Ventajas: - Atrae mucho la atención de los individuos y estimula el raciocinio haciéndoles comparar, relacionar, juzgar y apreciar críticamente las respuestas.

- Sirve de diagnóstico para saber el conocimiento individual sobre un tema nuevo.

- Permite ir evaluando si los objetivos se van cumpliendo.

- Propicia una relación conductor-equipo más estrecha.

- Permite al conductor conocer más a su equipo.

Inconveniente: - Que el interrogante se puede convertir en un medio para calificar.

Recomendaciones: - Preparar las preguntas antes de iniciar la sesión, no las improvise.

- Formular preguntas que no sean tan fáciles ni tan difíciles como para que ocasionen desaliento o pérdida de interés.

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- Las preguntas deben de incitar a pensar. Evitar preguntas que puedan ser contestadas con un SÍ o NO. - Utilice los refuerzos positivos.

- Corregir inmediatamente las respuestas erróneas.

Mesa redonda: - Que el individuo aprenda a expresar sus propias ideas.

- Que el individuo aprenda a defender su punto de vista.

- Inducir a que el individuo investigue.

Descripción: - Se necesita a un grupo seleccionado de personas (de 3 a 6), un moderador y un auditorio. Tendrán que haber investigado antes sobre el tema que se va a discutir. El moderador dirige la polémica e impide que los miembros se salgan del tema. Se debe reunir previamente con los integrantes de la mesa redonda para coordinar el programa, dividir el problema general en partes adecuadas para su exposición asignándole a cada uno un tiempo determinado y preparar el plan de trabo.

- Puede ser forman o informal. No puede haber control completo por el moderador.

Ventajas: - Enseña a las personas a discutir, escuchar argumentos de otros, reflexionar acerca de lo dicho y aceptar opiniones ajenas, - Enseña a los conducidos a defender sus propias opiniones con argumentos adecuados y con una exposición lógica y coherente.

- Es un intercambio de impresiones y de críticas. Los resultados son generalmente positivos.

- Es un excelente método para desarrollar sentimiento de equipo, actitud de cortesía y espíritu de reflexión.

- Permite al conductor observar en sus conducidos, participación, pensamiento y valores.

- Permite recolectar gran cantidad de información, ideas y conocimientos.

- Estimula el trabajo en equipo.

Inconvenientes: - Como los resultados no son inmediatos, dan la sensación de que es una pérdida de tiempo y que se fomenta la indisciplina.

- Exige mucho tiempo para ser llevada a cabo.

- Requiere un buen dominio del equipo por el conductor.

- Si no es bien llevada por el moderador, puede ser dispersiva, todos hablan y discuten a la vez y ninguno se escucha.

- Sólo sirve para pequeños equipos.

- Es aplicable sólo cuando los miembros del equipo tengan conocimientos previos acerca del tema.

Recomendaciones: - Se deben de tratar asuntos de actualidad.

- Se les debe de dar la bibliografía sobre el tema.

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- Se debe llevar a cabo cuando se compruebe que las personas estén bien preparadas.

Seminario: Objetivos: - Enseñar a sistematizar los hechos observados y a reflexionar sobre ellos.

- Intercambiar opiniones entre lo investigado con el especialista en el tema.

Descripción: - Generalmente se siguen varias formas de acuerdo a las necesidades y circunstancias de la enseñanza.

- El conductor señala temas y fechas en que los temas serán tratados, señala la bibliografía a usar para seguir el seminario.

- En cada sesión el conductor expone lo fundamental del tema y sus diversas problemáticas.

- Los conducidos exponen los resultados de sus investigaciones y estudios sobre dicho tema, y se inicia la discusión.

- Cuando alguna parte del tema no queda aclarada, el conductor ayudará u orientará a nuevas investigaciones a presentar y discutir en una nueva reunión.

- Para que el seminario resulte eficiente, tiene que contar con la preparación y el aporte en cada uno de los temas de cada uno de los conducidos.

- El conductor divide y distribuye el tema entre los conducidos individualmente o en equipo - El conductor actúa como moderador, y así van presentándose los diferentes equipos en que fue dividido el tema.

- La técnica de seminario es más formativa que informativa pues capacita a sus miembros para la investigación y para el estudio independiente.

Ventajas: - Es muy útil para el estudio de situaciones o problemas donde no hay soluciones predeterminadas.

- Favorece y desarrolla la capacidad de razonamiento.

- Despierta el espíritu de investigación.

Inconveniente: - Se aplica sólo a equipos pequeños.

Recomendaciones: - Se recomienda su uso en preparatoria y profesional para fomentar el espíritu de investigación.

- Se recomienda a elegir muy bien a los expositores.

Estudio de casos: Objetivos: - Aplicar conocimientos teóricos de la disciplina estudiada en situaciones reales.

- Realizar tareas de fijación e integración del aprendizaje.

- Llevar a la vivencia de hechos.

- Habituar y analizar soluciones bajo sus aspectos positivos y negativos.

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- Enseñar al miembro a formar juicios de realidad y valor.

Descripción: - Es el relato de un problema o un caso incluyendo detalles suficientes para facilitar a los equipos el análisis.

- El caso debe ser algo que requiera diagnosis, prescripción y tratamiento adecuado.

- Los casos deben de ser reales, pero nada impide que imaginen casos análogos a los reales.

Ventajas: - El caso se puede presentar en diferentes formas.

- Puede asignarse para estudio antes de discutirlo.

- Da oportunidades iguales para que los miembros sugieran soluciones.

- Crea una atmósfera propicia para el intercambio de ideas.

- Se relaciona con problemas e la vida real.

Inconvenientes: - Exige habilidad para redactar el problema.

- El problema no puede tener el mismo significado para todos los miembros.

- Si se quiere llegar hasta el fin, requiere mucho tiempo.

- Exige una dirección muy hábil.

Recomendaciones: - Explicar los objetivos y tareas a desarrollar.

- Distribuir el material.

- Propiciar que sea el conductor quien clasifique el material recolectado y lo prepare para la discusión.

Foro: Objetivos: - Permite la libre expresión de ideas de todos los miembros del equipo.

- Propicia la integración, el espíritu crítico y participativo.

Descripción: - El foro se lleva casi siempre después de una actividad (película, teatro, etc.).

- El moderador inicia el foro explicando con precisión el tema o problema a tratar, señala las formalidades a las que habrán de ajustarse los participantes (brevedad, objetividad, etc.).

- Formula una pregunta concreta y estimulante referida al tema, elaborada de antemano e invita al auditorio a exponer sus opiniones.

Ventajas: - Se propicia la participación de todos los miembros del equipo.

- Se profundiza en el tema.

- No requiere de materiales didácticos y planeación exhaustiva.

- Son útiles para el estudio de situaciones donde no hay soluciones predeterminadas.

- Desarrolla la capacidad de razonamiento.

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Inconvenientes: - No es útil cuando el equipo no está preparado para dar opiniones.

- Se puede aplicar sólo a equipos pequeños.

Recomendaciones: - Nombrar un secretario para que anote por orden a quien solicite la palabra.

- Procurar mantener una actitud imparcial, por parte del moderador para evitar desviaciones.

4.1.1. Juegos de simulación de empresas Los juegos de simulación de empresas son abstracciones matemáticas simplificadas de una situación relacionada con el mundo de la empresa que permiten a los participantes individualmente o en grupos, dirigir una empresa o parte de ella, tomando decisiones con respecto a las operaciones que se desarrollan en ella durante un determinado periodo de tiempo.

Descripción: Durante el juego, el grupo realiza una secuencia de interacciones colocando en práctica sus habilidades técnicas. El proceso es semejante al de su vida cotidiana. Posiblemente actuará dentro de su modelo patrón de toma de decisiones y, a partir de los resultados alcanzados, se podrá rever y replanificar acciones que la superen. Tales vivencias han de contribuir para mejorar su desempeño ante una situación real, que exija respuestas y acciones concretas. Para alcanzar los objetivos, los jugadores pasan por un proceso de comunicación intergrupal e intergrupal, donde se les exige a todos el uso de destrezas, tales como: · Oír, procesar, entender y pasar la información. · Dar y recibir feedback de forma asertiva. · Discordar con cortesía respetando la opinión ajena. · Adoptar posturas de cooperación. · Ceder espacios para compañeros. · Cambiar de opinión. · Tratar ideas conflictivas con flexibilidad y neutralidad.

Por ejemplo, si un grupo necesita mejorar su técnica de planificación, podemos organizar una actividad donde los participantes tengas sus propias tareas: · Comprar la materia prima, tomando en cuenta los recursos financieros disponibles y las posibilidades de ganancia. · Planificar y organizar el proceso productivo. · Producir el modelo solicitado. · Supervisar la producción verificando los criterios de calidad. · Evaluar los resultados parciales y finales. · Supeditar la producción a la apreciación de cliente.

Características fundamentales: El dinamizador tendrá la posibilidad de constatar si éste presenta las siguientes características básicas:

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· Posibilidades de moldear la realidad de la empresa. · Roles claros: Todo juego se desarrolla sobre un sistema de roles, que pueden clasificarse en tres categorías: · Roles estructurados: los participantes reciben orientaciones detalladas con referencia a la conducta a adoptar. · Roles semiestructurados: el dinamizador indica en forma genérica el modo que cada uno tiene que ejecutar su función. · Roles desestructurados: el dinamizador presenta el problema y el propio grupo determina quién ejecuta y de qué forma. De esta manera, cada uno asume el rol que le sea más familiar, de forma espontánea. · Presentar reglas claras, que puedan ser alcanzadas. · Ser atractivas y cautivante.

Ventajas: - Los juegos pueden contener la suficiente materia como para plantear un problema, demandar una respuesta al mismo y dar una respuesta acertada y razonada en función del conocimiento disponible.

- Existe una gran diferencia en la motivación de los miembros del equipo que aumenta ante las expectativas de divertimento y de libertad de acción que conlleva el jugar.

- Los juegos se realizan generalmente en grupo, lo que permite la discusión entre los participantes.

- Los defensores de los juegos observan que quizás exista menos autoridad cuando el aprendizaje procede del juego que cuando lo hace un experto en la materia, pero que esto se contrapesa con la mayor y más profunda interiorización de lo aprendido cuando se produce una participación activa.

4.1.2. Tipos de juego A los efectos didácticos y para unificar el lenguaje, se presenta, a título de sugerencia, la siguiente clasificación: - Juegos comportamentales: Son aquellos cuyo tema central permite que se trabajen temas volcados a las habilidades comportamentales. El dinamizador enfatiza cuestiones tales como: cooperación, relacionales inter e intergrupales, flexibilidad, cortesía, afectividad, confianza y autoconfianza, entre otras. Son los que componen los programas de desarrollo personal.

- Juegos de proceso: En los juegos de proceso, el énfasis mayor apunta a las habilidades técnicas. Se preparan para lograr sus objetivos, los equipos pasan por procesos simulados donde deben: · Planificar y establecer metas. · Pactar · Aplicar principios de comunicación efectiva. · Analizar, criticar, clasificar, organizar y sintetizar. · Liderar y coordinar grupos. · Administrar tiempo y recursos. · Establecer métodos de trabajo

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· Crear estrategias para tomar decisiones. · Organizar procesos de producción. · Elaborar esquemas de venta y de marketing. · Administrar finanzas. · Poner en práctica ideas, proyectos y planes.

Los juegos de proceso forman parte de programas específicos de desarrollo de gerencia, desarrollo de equipo y otros semejantes.

- Juegos de mercado: Reúnen las mismas características que los juegos de proceso, pero se orientan hacia actividades que reproducen situaciones de mercado, tales como: · Competencias. · Relación empresa-proveedores. · Toma de decisiones con riesgo calculado. · Tercerización e implicaciones en el mercado. · Asociación empresa-proveedor. · Relación proveedor-consumidor. · Encuestas de mercado. · Estrategias y expansión en el mercado. · Negociación a gran escala.

4.2. Tipos de motivación en la organización Se distinguen distintos tipos de motivación, teniendo en cuenta cuáles son los factores que en cada circunstancia determinan preponderantemente la conducta del sujeto.

- Motivación intrínseca: Satisfacción que siente el sujeto producida por la misma conducta o tarea al ser realizada. Este tipo de motivación se asienta sobre dos aspectos: · Un aspecto subjetivo, que corresponde a los gustos, vocación o estilo personal de quien ejecuta la tarea. · Un aspecto objetivo, determinado por la calidad de la misma tarea desde el punto de vista de su mayor o menor enriquecimiento.

La organización puede incrementar la motivación intrínseca mejorando las condiciones laborales inmediatas a la tarea, y que hoy pueden identificarse como factores de “calidad de vida laboral”. Pueden agruparse en cuatro tipos: 1) Logísticas: las herramientas con que se provee a la persona para realizar la tarea.

2) Entorno físico: el lugar físico en el que se desempeña la persona, temperatura ambiental, iluminación, ruidos, etc.

3) Entorno humano: corresponde al clima que se vive entre compañeros, superiores, otros sectores, clientes y proveedores internos y externos de la organización.

4) Resultados: se trata de la percepción del lapso, producto u output del proceso laboral en el que participa el sujeto. Se vincula con el orgullo y satisfacción de ver bien hecha la tarea.

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- Motivación extrínseca: Lo que mueve a la persona es el beneficio obtenido como resultado de su desempeño. Este resultado podrá ser satisfactorio, pero también puede tratarse de evitar consecuencias desagradables.

- Motivación trascendente: Dada nuestra condición de seres sociales, muchos de nuestros comportamientos no se explican exclusivamente por el beneficio extrínseco obtenido, o por la satisfacción intrínseca lograda, sino por el beneficio o satisfacción que obtiene un tercero, o bien porque éste evita algo negativo para él.

4.2.1. Factores específicos de la motivación de la organización El propósito de este apartado es identificar los factores de la motivación, desde el punto de vista de la organización. Esto como una base para encarar diagnósticos del grado de motivación de la gente en una organización o una parte de ella, habida cuenta de la importancia que la motivación tiene sobre la productividad y la calidad de vida laborales.

Con tal propósito, nos parece útil una primera clasificación que distingue: - La atracción de la tarea que desempeña la persona.

- Las condiciones de la organización que rodean la tarea.

- La influencia que la tarea y la organización tienen sobre la calidad de vida de la persona.

Atracción de la tarea: La atracción de la tarea entraña no sólo la naturaleza de la tarea en sí, sino también: · Las condiciones de trabajo que afectan directamente la tarea. · Ciertos aspectos vinculados con la tarea, pero que van más allá de la organización, como ser las relaciones en el medio profesional respectivo.

Condiciones de la organización: Pueden agruparse en tres campos fundamentales: · El estilo básico de liderazgo: Atañe a una serie de necesidades que las personas tenemos en torno del ejercicio de las tareas que desarrollamos dentro de la organización.

- Necesita una orientación adecuada - Está interesada en participar en las decisiones que llevan a esa orientación.

- Prefiere disponer de autonomía.

- Sin perjuicio de la autonomía, demanda apoyo cuando es menester.

- Desea “feedback” o información de retorno acerca de la tarea realizada.

- También pretende la recompensa apropiada, remuneración, promoción, etc. · El clima humano reinante en el sector y la organización: comprende los siguientes aspectos: - La cantidad y calidad de la comunicación.

- El nivel de confianza mutua.

- El espíritu de cooperación y cohesión.

- La forma de manejar el conflicto y el cambio. · Las políticas y demás aspectos de la administración del personal: abarcan el proceso de:

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- Búsqueda, selección e incorporación.

- Capacitación y desarrollo.

- Asignación, evaluación y promoción.

- Remuneración y demás beneficios que se logran a través de la organización.

- Desvinculación.

Calidad de vida: La calidad de vida está relacionada con: · La medida en que las demandas de la tarea y de la organización pueden atentar contra la situación familiar, los objetivos personales, etc. · El grado en que la organización es receptiva al planteo de los problemas personales.

4.2.2. Sistemas de incentivos Muchos son los sistemas que se han desarrollado en las organizaciones para incentivar el comportamiento de sus agentes hacia ciertos objetivos y valores buscados, éstos pueden agruparse en dos grandes grupos, si bien también es posible encontrar ambos enfoques combinados. Nos referimos a: - Sistemas de incentivos basados en recompensas externas.

- Sistemas de incentivos mediante el enriquecimiento de tareas - Recompensas externas: Pueden estar basados en distinciones honoríficas u otros beneficios, como viajes, premios lo más generalizado es el dinero. Se ha discutido bastante si éste es o no un factor motivador eficaz, pero, más allá de los distintos puntos de vista, el reconocimiento económico para ser un tipo de recompensa ineludible, dado que es universal, todos lo necesitamos. El problema es que el dinero no es sólo dinero. Tiene un valor simbólico: es una importante fuente de reconocimiento y autoestima para la persona. Esto explica que produzca tanta satisfacción o insatisfacción. Para que el dinero realmente produzca un cambio significativo en el desempeño, se requiere que el “plus”, “premio” o diferencia de lo estándar sea también significativo. Podemos decir que para que el dinero y otros estímulos extrínsecos se traduzcan en mejor desempeño y condiciones laborales, algunas cuestiones a tener en cuenta serían: · La recompensa ha de ser significativa para la persona. · Las recompensas han de ser justas. Stacy Adams desarrolló su teoría de la equidad sobre los juicios subjetivos de las personas acerca de lo “justo” o “injusto” de las retribuciones. Llegó a identificar algunos insumos del desempeño: esfuerzo, experiencia, educación. Señaló el hecho de que tendemos a comparar nuestras recompensas con las recompensas que reciben otros. · Las recompensas extraordinarias han de estar claramente vinculadas con el buen desempeño. Este tipo de estímulo produce acostumbramiento, que por rutina queda desvinculada su obtención o pérdida del real desempeño demostrado.

Según este enfoque, las personas necesitan percibir un equilibrio entre la propia relación insumos resultados en comparación con los de los demás. El hecho de que la evaluación de “lo equitativo” resulte a menudo tan sutil y subjetiva, explica que en la mayoría de las empresas las remuneración se mantengan en la confidencialidad, en un intento de evitar suspicacias y malos entendidos.

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- Enriquecimiento de tareas: El enriquecimiento de tareas se traduce en descripciones de puestos y competencias, que produzcan una mayor motivación intrínseca en la tarea. Este enfoque trata de romper con el paradigma rígido de que la mayor motivación pasa por un ascenso en la jerarquía organizacional, cuando en gran medida la motivación pasa por hacer la tarea cotidiana más interesante para la persona. En toda tarea es distinguible su planificación de su ejecución. Pueden darse dos tipos de enriquecimiento: · Horizontal: Consiste en asignar a la persona un área más extensa de responsabilidad en la ejecución de la tarea. Puede lograrse mediante la rotación, o un campo más amplio de aplicación de un procedimiento o tecnología. · Vertical: Consiste en involucrar a la persona en la planificación, preparación o diseño de la tarea. Esto implica la participación y mayor autonomía en la toma de decisiones.

En muchas experiencias se ha podido demostrar que algunas de las ventajas de este tipo de estrategia son: - Ayuda a disminuir costos en supervisión y control.

- Lleva a tomar decisiones más cerca de los problemas.

Su implementación ha permitido verificar que sus principales limitaciones son: - No es aplicable a puestos demasiado sencillos que requieran pocas habilidades y competencias.

- Ciertas tecnologías muy estructuradas restringen el enriquecimiento.

- En algunos casos, resulta costoso porque puede afectar la productividad.

- Puede ser percibido como un recurso tramposo para dar más trabajo por igual paga, con las consecuentes resistencias sindicales.

4.3. Reuniones. Concepto y elementos.

Una reunión la constituye un grupo de personas de parecido perfil profesional unidas en un espacio y tiempo, y con una documentación concreta para su lectura, debate y aprobación, con el fin de coordinar actuaciones posteriores en la empresa.

La persona responsables de las reuniones debe tener en cuenta, el momento de convocarla o prepararla, los elementos o variables que intervienen en ella.

- Miembros o asistentes a la reunión: La participación de los miembros que asisten a una reunión va a depender de: · Número de asistentes.

- Cinco o menos de cinco: La reunión consigue gran eficacia y participación e implicación de los asistentes. Tiene la dificultad de potenciar las influencias personales. Corresponde a reuniones de Equipo Directivo y Coordinadores de Equipo o Jefes de Departamento. Duración: Entre 45 minutos y una hora.

- Entre cinco y siete miembros: Grupos de trabajo eficaz. Corresponde a reuniones de Equipos y Departamentos. Duración: entre una hora y hora y media.

- Más de diez y menos de veinte: Creación de subgrupos de poder e influencia.

Grupo no eficaz para la toma de decisiones. Duración: entre una hora y hora y media.

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- Más de veinte: Grupo poco eficaz para el trabajo en reuniones. Grupos válidos para reuniones informativas y para ratificar acuerdos y decisiones que ya se han trabajado y consensuado en Equipos de trabajo o comisiones. Duración: una hora. · Características del grupo: - Nivel de participación e implicación.

- Grado de madurez.

- Grado de cohesión del grupo.

- Libertad en la constitución del grupo.

- Grupo constituido por imperativo legal-profesional.

- Tiempo o duración de las reuniones: La duración de una reunión es una variable que debe tener en cuenta la persona o personas que la preparan o coordinan. La intervención o interacción es un instrumento entre miembros de un grupo o entre un miembro y el grupo entero. Se puede señalar que, cuanto mayor es la participación, mayor es el número de interacciones y mayor el tiempo y duración de la reunión.

Cuanto mayor es el grupo de personas en una reunión, el número de interacciones aumenta y se necesita más tiempo para que el grupo pueda tomar una decisión o llegar a un acuerdo.

- Tema de la reunión: El tema o temas de la reunión aparece en el orden del día, que contiene los puntos a tratar.

- Finalidad de la reunión: La finalidad de la reunión se especifica en el objetivo y objetivos que se pretende alcanzar. Hay que distinguir entre el tema y el objetivo o finalidad. Según la finalidad u objetivos, las reuniones se pueden clasificar en: informativas, consultivo-deliberativas, formativas y decisorias.

- Técnica de la reunión: Según cuál sea el tipo de reunión, se seleccionará la técnica más adecuada para la consecución de los fines propuestos.

4.3.1. Tipos de reuniones Una clasificación de las reuniones podría ser: - Por su objetivo o finalidad: Informativas: El objetivo de la reunión es transmitir a los miembros de un consejo o equipo de trabajo una información que es necesaria o conveniente. Este tipo de reuniones tiene tres momentos: · Comunicación de la información por parte del director de la reunión o responsable de la información. · Rueda de presentación de dudas y preguntas. · Contestación a las diferentes dudas o preguntas.

Hay que considerar que no siempre será la reunión el mejor modo para informar. En la empresa tienen que existir otros cauces de comunicación y canales de información: · Tablón de anuncios.

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· Hojas informativas personales. · Por coordinadores de Departamento. · A través de los Jefes de Sección. · Por los Jefes de Departamento.

Consultivo-deliberativas: La finalidad de este tipo de reuniones es estudiar o analizar propuestas o soluciones a temas o problemas que tiene planteado un equipo de trabajo o un departamento. En este tipo de reuniones no se toman decisiones, bien porque no es responsabilidad de los miembros, o bien porque la decisión será motivo de una reunión posterior, cuando las propuestas o soluciones estén más claras y las decisiones más consensuadas y trabajadas.

Formativas: La finalidad de estas reuniones es crear opinión y transmitir ideas.

También se aprovechan para formar a los miembros de un equipo de trabajo sobre tema acerca del cual necesitan información y forjar un criterio. La finalidad es informar en aspectos instructivos o contenidos conceptuales como modelar actitudes, tomar posturas o incidir en contenidos procedimentales (dinámica de grupos).

Decisorias: Las reuniones decisorias son aquellas que tienen como objetivo tomar una decisión colegiada. La toma de decisiones siempre es complicada y compleja por dos razones: - La decisión debe ser de calidad y siempre se corre el riesgo de no acertar.

- El proceso de la toma de decisiones es complejo. Hay en los miembros del grupo análisis distintos de la misma realidad, diferentes intereses, etc.

Se debe ir con propuestas, y la decisión debe venir consensuadas por los equipos o las comisiones a las que se ha encargado el estudio del problema o de la situación planteada.

Siempre es necesario y conveniente que: - Los miembros de una reunión conozcan los temas de las reuniones y la finalidad de las mismas.

- Los Equipos Directivos procuren separar y a no hacer coincidir en una misma reunión diversos temas y finalidades.

- Es necesario que si en el orden del día de una reunión hay varios puntos a tratar, los integrantes de la misma separen las finalidades y los temas. Y esto es responsabilidad del que dirige o conduce la reunión.

- Por participantes: Reuniones de grupo pequeño (de 3 a 7 mimebros): Estas reuniones de pequeño grupo son las ideales para lograr un trabajo eficaz. En ellas se pueden tomar decisiones y lograr que todas las personas participen, se impliquen y colaboren.

Reuniones de grupo mediano (de 8 a 20 miembros): Estas reuniones son útiles para informar, consultar y debatir situaciones o problemas. Es el grupo ideal para la formación, sobre todo cuando el objetivo que se persigue es el cambio de actitudes y la formación de opiniones. Nunca son aconsejables para tomar decisiones y llegar a acuerdos.

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Gran grupo (20 a 40 miembros): Estas reuniones son propias de Juntas y equipo con muchos miembros. El objetivo que se persigue es la información, puesta en común y el ratificar o aprobar decisiones o acuerdos que han sido consensuados previamente en comisiones o equipos de trabajo. Este tipo de reuniones es muy lento y necesita una gran labor de coordinación o conducción de la sesión.

Asamblea (más de 40 participantes): Estas reuniones son propias de asambleas generales. También, aunque no muy numerosos, existen consejos de administración con un número de miembros superiores a 40 personas. La asamblea únicamente puede tener un objetivo informativo.

4.3.2. Fases de una reunión 1) Análisis y estudio de su necesidad: Para considerar la necesidad o conveniencia de una reunión, el responsable del grupo debe analizar dos aspectos: · Necesidad técnica: - Existe necesidad de comunicar o de informar sobre algún aspecto de la organización y funcionamiento de la empresa y la reunión es el mejor cauce para transmitir esta información.

- Es conveniente y necesaria una reunión para pedir la opinión, sugerencia o propuestas a un grupo de personas o equipo de trabajo.

- Es preciso tomar una decisión y ésta es responsabilidad de un equipo de trabajo. · Necesidad de interrelación o comunicación: La reunión puede ser necesaria para: - Fomentar la participación e implicación de los miembros del equipo.

- Propiciar y fomentar un buen ambiente de trabajo.

- Potenciar las relaciones entre los diferentes miembros de los departamentos o el sector.

2) La fase de preparación: La responsabilidad de la preparación de una reunión recae directamente en el conductor o coordinador de la misma y en las personas que van a asistir y participar.

El coordinador debe atender a: - Las condiciones materiales.

- Fijar el tema de la reunión y determinación de las personas que deben asistir.

- Análisis de los posibles aspectos problemáticos del tema.

- Determinación del objetivo de la reunión.

La convocatoria debe realizarse con un plazo suficiente. Debe incluir: - Fecha, lugar y hora de la reunión.

- Duración.

- Tema de la reunión.

- Finalidad de la reunión en cada punto del tema.

- Documentación con datos, problemas, propuestas.

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Las personas asistentes deben ser convocadas con un tiempo suficiente. Esta fase es importante para los miembros de los órganos colegiados y representantes de algún grupo o sector.

3) El inicio de la reunión: El director de una reunión debe: - Comenzar la reunión con puntualidad.

- Clarificar los puntos del tema.

- Precisar el objetivo o finalidad de la reunión.

- Definir con claridad y precisión la técnica a emplear en la reunión.

- Priorizar el tratamiento de los puntos a tratar.

La acogida, la presentación y la cualificación es un factor importante para crear un clima profesional y amable en la reunión.

4) El desarrollo de la reunión: - Actuación del moderador. El moderador de la reunión tiene que conducirla teniendo en cuenta dos planos: - Plano de la efectividad, dirigido a: · La consecución de los objetivos. · La aplicación de la técnica planificada.

Para conseguirlo debe cumplir las siguientes tareas: · Reformular las opiniones individuales que convenga resaltar. · Centrar continuamente los debates y propuestas hacia la finalidad y tema de la reunión. · Reformular o hacer las síntesis de una intervención larga. · Hacer las síntesis entre varias opiniones. · Hacer la síntesis de cada fase o punto. · Hacer la síntesis final. · Evitar disgresiones y huidas. · Mantener el orden y turno de palabra. · Destacar puntos de acuerdo o desacuerdo. · Mantener un ritmo adecuado.

- Plano de la comunicación dirigido a: · La creación de un buen clima de trabajo profesional. · La animación a la participación.

- Técnicas que se pueden utilizar · Reformulación: Consiste en recoger una opinión, juicio, propuesta, etc, realizada por cualquier participante y reformularla de nuevo para la reconsideración del grupo. Se hace cuando la aportación es interesante y conveniente para la consecución de los objetivos. · Reestipulación: Consiste en animar a la participación y a la interacción de los asistentes en la dinámica de la sesión de trabajo.

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Procedimientos: Preguntas-test (consiste en definir una palabra o concepto que los participantes utilizan con significados claramente distintos); invitación directa a participar (se emplea para hacer hablar o intervenir a una persona que ha permanecido en silencio durante un cierto tiempo); petición de complemento (invitar a completar puntos de vista distintos u opiniones diferentes); preguntas eco (el moderador devuelve la pregunta al participante); pregunta rebote (el moderador devuelve la pregunta hecha por un participante a otro); pregunta recuerdo (consiste en una pregunta o una cuestión planteada anteriormente y que quedó sin contestación); resúmenes o síntesis parciales.

- Dificultades más frecuentes · Silencio prologado del grupo. · Desviaciones del tema de un miembro. · Saboteador sistemático. · Evasiones del grupo.

5) El final de la reunión: El coordinador de una reunión tienen que conseguir que la sesión de trabajo no acabe sin: · Haberse fijado con claridad los acuerdos y decisiones. · Ser clarificadas las tareas y actividades. · Ser designadas las personas responsables del seguimiento y ejecución de cada tarea. · Ser asignados los recursos para cada tarea o actividad. · Una cronoprogramación de tareas y actividades. · Un plan de valoración procesual y final.

6) El seguimiento de los acuerdos, decisiones y tareas: La razón de ser y el sentido de las actas de todas las reuniones es que el grupo haga el seguimiento y lleve el control de las decisiones y acuerdos adoptados. Cada reunión debería comenzar con la lectura del acta anterior y la previsión de la puesta en práctica de los acuerdos.

4.3.3. Técnicas o estrategia de trabajo en una reunión La técnica o estrategia a emplear en una reunión dependerá de sus variables o elementos: número de miembros, objetivo o finalidad, objeto o tema de la reunión y tiempo disponible.

Las principales técnicas son las siguientes: - El estudio de documentos: La reunión se basa en un documento que previamente ha sido analizado por cada uno de los componentes del equipo, y de cuto análisis y debate se obtendrán unas conclusiones o decisiones de equipo.

- El estudio de casos: El proceso de la reunión se basará en unos datos o hechos, sobre los que el equipos reunido debe: · Estudiar el hecho o los datos e implicación de personas. · Analizar las causas o motivos. · Prever las consecuencias.

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· Deducir unas conclusiones o tomar una actitud. · Decidir una estrategia de intervención.

- El análisis de anteproyectos: Consistirá en el análisis, debate y toma de postura de un equipo de trabajo ante una propuesta o anteproyecto que uno o varios miembros del equipo directivo proponen.

- La discusión guiada: Esta técnica es aconsejable en reuniones de trabajo de comisiones de órganos colegiados y los diferentes equipos de trabajo. No es la más recomendada para la toma de decisiones o para llegar a acuerdos, sobre todo en aspectos importantes y de trascendencia en la organización y funcionamiento de la empresa. Es aconsejable en reuniones de carácter formativo o consultivo-deliberativo.

- El torbellino de ideas: Consiste en pedir a los miembros participantes que expongan de una manera espontánea y sin complejos ideas o breves reflexiones sobre un tema o aspecto de la organización y funcionamiento de la empresa. Toda la información recabada de esta manera poco reflexiva y espontánea es posteriormente tratada, analizada y estructurada y se devuelve al grupo en reuniones posteriores. Esta técnica tiene la ventaja de que es breve, de poca duración y anima a la participación a todos los componentes de la reunión.

- La puesta en común de los grupos de trabajo: Es preciso a veces trabajar en comisiones para hacer posteriormente puestas en común, donde los diferentes equipos o comisiones comuniquen sus análisis, sus razonamientos, propuestas y alternativas. Estas reuniones no deben tener un carácter decisorio, sino únicamente de información y de confrontación de ideas o actitudes. Si fuera necesario tomar decisiones, se haría en una reunión posterior y con una técnica diferente.

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¡IDEAS CLAVES! 1. Las técnicas de trabajo en equipo son los procedimientos que se usan tras haber identificado el problema, para buscar las soluciones, optimizar la mejor de estas y decidir cuál es la más adecuada.

2. En las técnicas interrogativas o de preguntas se establece un diálogo conductorequipo aprovechando el intercambio de preguntas y respuestas que se formulan dentro de la sesión.

3. Los juegos de empresa son abstracciones matemáticas simplificadas de una situación relacionada con el mundo de la empresa que permite a los participantes dirigir una empresa y las operaciones que se desarrollan en ella.

4. Se distinguen tres tipos de motivación en la organización: la motivación intrínseca, extrínseca y la motivación trascendente.

5. Los factores útiles para diagnosticar el grado de motivación que existe en una organización o parte de ella son: * La atracción de la tarea. * Las condiciones de la organización que rodean la tarea. * La influencia que la tarea y la organización tienen sobre la calidad de vida de la persona.

6. Los sistemas de incentivos se pueden agrupar en dos grandes grupos: * Sistemas de incentivos basados en recompensas externas. * Sistemas de incentivos mediante el enriquecimiento de tareas.

7. Una reunión se compone de un grupo de personas de parecido perfil profesional unidas en un espacio y tiempo y con una documentación concreta para su lectura y aprobación, para coordinar actuaciones posteriores en la empresa.

8. Las reuniones se pueden clasificar de la siguiente manera: * Por su objetivo o finalidad. * Por el número de miembros participantes.

9. Las fases de una reunión son: * Análisis y estudio de su necesidad. * Preparación. * Inicio. * El desarrollo de la reunión. * El final de la reunión. * El seguimiento de los acuerdos, decisiones y tareas.

10. La técnica o estrategia de trabajo en una reunión dependerá de sus variables o elementos: número de miembros, objetivos o finalidad, objeto o tema de la reunión y el tiempo disponible.

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