Reingeniería.

Mayo 2015

Etapas Movilización Identificación Elección Diseño Transformación

Métodos y Características –

Diferencias con la Calidad Total.

Metodología para su ejecución.

Historia de la Reingeniería – Integrantes Herrera Víctor – 21312275 López Dayan – 24174899 Palacios Emilys – 22003145 Pérez Gabriel – 22350971 Rodríguez Daniel 22792671

Reingeniería por medio de la Tecnología de la Información, de Thomas H. Davenport, profesor de la Universidad de Boston, considerado una de las máximas autoridades en el tema. Durante este período las empresas en muchos países iniciaron En la década de los años ochenta se dio la primera fase, cuando varias empresas dieron un vuelco radical en sus negocios por medio del rediseño de sus procesos. Era la época en que emergía este enfoque y su aplicación se circunscribe a unas cuantas corporaciones norteamericanas. La segunda fase se inicia en 1993, al publicarse los casos de las empresas que habían rediseñado con éxito sus procesos y la forma en que lo habían logrado. Michael Hammer y James Champy, por medio del libro Reingeniería, permitieron la divulgación masiva y rápida del rediseño. Antes de un año se habían vendido 1,7 millones de copias de su libro. Ese mismo año se publicó el libro Innovación de Procesos: Reinge procesos de reingeniería y el enfoque tuvo una expansión extraordinaria. Esta fase incluye a las primeras empresas seguidoras del enfoque. Breve tiempo después siguen el camino de la reingeniería las empresas más conservadoras, dando paso a la tercera fase. A partir de 1995 se inicia la cuarta fase: la fuerte crítica a la reingeniería.

Consultores, investigadores universitarios y ejecutivos empezaron a acumular experiencias que mostraban algunas limitaciones de la versión original de este enfoque y detectaron los factores que atentaban contra su éxito. A los críticos de la concepción inicial de la reingeniería se unieron también sus principales promotores: Hammer y Champy, cada uno escribió un nuevo libro con sus propios puntos de vista y experiencias sobre la forma en que se estaba aplicando la reingeniería y la necesidad de hacer ajustes a la versión original. En el primer caso The reengineering Revolution, Michael Hammer y Steven Stanton, en el segundo, Reingeniería de la Gerencia: Cómo modificar el trabajo gerencial, James Champy.

La quinta fase empieza a emerger al concluir los años noventa y tomará fuerza al iniciarse éste nuevo siglo, replanteando el rediseño en un clima menos influido por la moda y dejando de lado a los detractores superficiales de la reingeniería. Los principios en que se base la reingeniería, lejos de responder ahora a una moda más, revolucionan radicalmente la forma en que se ha diseñado el trabajo en el siglo XX, constituyendo una alternativa permanente de efectividad organizacional para los ejecutivos. ¿Cómo nació la reingeniería? Muchas empresas, se vieron obligadas, ante las nuevas características del entorno, a buscar formas diferentes a las tradicionales para enfrentar los grandes desafíos de un mercado altamente competitivo. Las formas tradicionales de dividir el trabajo, de estructurar las organizaciones por funciones, de buscar la especialización, etc. No eran suficientes para dar grandes saltos en un entorno globalizado, por lo que estudiaron y llevaron a la práctica distintos caminos para enfocar el trabajo. El mundo se enfrenta por vez primera a un escenario relativamente abierto, caracterizado por lo que algunos denominan las tres C: Clientes, Cambio y Competencia. En la actualidad para los negocios surge la llamada reingeniería de negocios como una herramienta indispensable para enfrentar los nuevos desafíos de la globalización de la economía, reflejados en la creciente competencia; de hecho, aunque usted no desee competir, vendrán aquí a competir con usted con mayor rapidez, costos más bajos y personalización. Y su finalidad de es lograr grandes mejoramientos en las mediciones asociadas a un proceso.

Reingeniería significa volver a empezar arrancando de nuevo; reingeniería no es hacer más con menos, es con menos dar más al cliente. El objetivo es hacer lo que ya estamos haciendo, pero hacerlo mejor, trabajar más inteligentemente.

Es rediseñar los procesos de manera que estos no estén fragmentados. Entonces la compañía se las podrá arreglar sin burocracias e ineficiencias.

Propiamente hablando: "reingeniería es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y actuales de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez".

Detrás de la palabra reingeniería, existe un nuevo modelo de negocios y un conjunto correspondiente de técnicas que los ejecutivos y los gerentes tendrán que emplear para reinventar sus compañías.

Bajo el pensamiento tradicional de la administración muchas de las tareas que realizaban los empleados nada tenía que ver con satisfacer las necesidades de los clientes. Muchas de esas tareas se ejecutaban para satisfacer exigencias internas de la propia organización de la empresa

La reingeniería de procesos es un análisis y rediseño radical de economía y la reconcepción fundamental de los procesos de negocios para lograr mejoras dramáticas en medidas como en costos, calidad, servicio y rapidez. Está destinada a incrementar las capacidades de gestión del nivel operativo y complementarias de las apuestas estratégicas y políticas de una organización. Es un modo planificado de establecer secuencias nuevas e interacciones novedosas en los procesos administrativos, regulatorios y sustantivos con la pretensión de elevar la eficiencia, la eficacia, la productividad y la efectividad de la red de producción institucional y alcanzar un balance global positivo.

Se trata de una reconfiguración profunda del proceso que se trate e implica una visión integral de la organización en la cual se desarrolla. Preguntas como: ¿Por qué hacemos lo que hacemos? y ¿por qué lo hacemos cómo lo hacemos?, llevan a interpelarnos sobre los fundamentos de los procesos de trabajo. La reingeniería de procesos es radical de cierta manera, ya que busca llegar a la raíz de las cosas, no se trata solamente de mejorar los procesos, sino y principalmente, busca reinventarlos con el fin de crear ventajas competitivas osadas e innovar en las maneras de hacer las cosas. Una confusión usual es equiparar la reingeniería de procesos al rediseño o diseño organizacional, no hay que confundir, son los procesos y no las organizaciones los sujetos a reingeniería.

Características de La Reingeniería  Enfocada a procesos: No a departamentos o áreas, trabajos, personas o estructuras. Los viejos principios de la administración que fragmentaban el trabajo en varias unidades ya no funcionan, ahora hay nuevos principios. Se define un proceso como una colección de actividades que reciben una o más entradas y generan una salida que es de valor para el cliente.

 Debe ser Rápida: En general debe ser rápida porque se esperan resultados en tiempos cortos.

 Visión Holística: Observa todos los procesos desde una perspectiva integral. Ve el todo y no las partes. Tiene una perspectiva global.

 Multiespecialista (generalista): La reingeniería es anti-especialización. La especialidad tiene virtudes pero su defecto es la pérdida de flexibilidad. En reingeniería lo que más requieres es flexibilidad.

 Se apoya en el principio de la incertidumbre (Teoría del Caos): En reingeniería todo es "pulso y vista". Pura intuición pero no ciega. Parte del supuesto de que el determinismo no existe y por lo tanto no existe nada establecido ni predeterminado. Hay que aprender a administrar o manejar la incertidumbre. tener una tolerancia a la vaguedad, ya que

 Destrucción creativa: Lo anterior ya no funciona y por lo tanto hay que destruirlo, pero de una manera creativa, construyendo los nuevos procesos. Se basa en el principio de que en un espacio sólo cabe un edificio, para construir lo nuevo tiene que hacerse sobre las ruinas o cenizas de lo viejo. Tienes que destruir tu empresa o tu viejo "yo" o tu organización para hacer una nueva de cero, pero esta destrucción tiene que hacerse de manera sistemática en base a los principios de la transformación organizacional.

 Libre sin plan preestablecido: El modelo es que no hay modelo. Cada quien tiene que hacer su propio proyecto de reingeniería. En el momento que rompas con lo anterior te quedas en el aire, por eso debes tener una tolerancia a la ambigüedad hasta que recompongas los procesos. 

Renovadora: Cambia de mentalidad o de enfoque. Metanoia. No debemos pensar en tareas aisladas, sino en procesos integrados.

Si sigues viendo el mundo como era antes. Si piensas que no hay nada nuevo bajo el sol y que no debes cambiar tus actitudes, tus comportamientos, tu forma de trabajar o si no estás dispuesto a enfrentar la incertidumbre.

Metodología para el análisis y evaluación de los procesos

Revisión de la misión y los objetivos estratégicos de la organización Selección de los procesos que deben ser analizados Tareas     

Enumerar los procesos principales Determinar los límites de los procesos Evaluar la importancia estratégica de cada proceso Obtener opiniones de alto nivel jerárquico Calificar la cultura y la política de cada proceso.

Metodología y pasos implicados en la descripción y el análisis como etapas específicos Determinar el propietario del proceso: el dueño es aquel funcionario u organismo que tiene la responsabilidad principal del mismo. Es el responsable operativo, aquel cuyo accionar permite el éxito o el fracaso del proceso a su cargo.

Establecer el objetivo y/o finalidad del proceso: describir lo que se quiere lograr con la actividad del proceso para cumplir con los objetivos fijados.

Diagramar el proceso actual: El diagrama muestra gráficamente el punto inicial y final del proceso y las entradas y salidas de todos los subprocesos, posibilitando una mejor comprensión del funcionamiento integral del proceso. Uno de los objetivos buscados con el diagrama es conocer los límites de cada proceso.

Determinar los Factores Críticos del proceso: Se trata de determinar los puntos del proceso donde los resultados favorables son necesarios indefectiblemente para el cumplimiento con éxito de su objetivo. Son los subprocesos, actividades o tareas que deben ser realizadas en forma correcta, eficiente y coherente, ya que de no ser así todo el proceso falla.

Determinar los puntos clave del proceso: se trata de identificar los momentos y lugares donde se toman decisiones que afectan a todo el proceso en conjunto (los if-else), son los nodos de decisión.

Definir la visión del ciudadano: determinar y analizar la visión del destinatario final en relación a las variables cuantitativas, ej.: tiempo de entrega de un bien o servicio y cualitativas, ej.: trato personal.; es fundamental para comprender las necesidades y Realizar el Macrodiagrama del proceso: Es un expectativas en torno a un proceso particular. Los Metodología y pasos implicados esquema (similar a una infografía) que esboza todos requerimientos son lo que el ciudadano necesita y/o los subprocesos y proveedores y diagnóstico destinatarios en el y la evaluación espera del producto. Sirve para establecer parámetro (internos y/o externos) lo que permite definir del proceso endesímejora y eficiencia. claramente los límites del proceso, facilitar su análisis y seleccionar las prioridades de mejora.

Una vez finalizada la descripción y análisis del proceso, es necesario realizar el diagnóstico y evaluación de su funcionamiento y de los estados obtenidos. Basado en este diagnóstico y evaluación, se deberá realizar una calificación del proceso con la finalidad de establecer la necesidad de su mejora y las prioridades y planificación del trabajo a desarrollar.  Identificación del problema: En este paso analizamos el flujograma para realizar una detección temprana de problemas, definiendo aquellas actividades con y sin valor agregado, identificando duplicaciones, faltas de control, actividades innecesarias, destinatarios inadvertidos haciendo foco en la posibilidad de establecer oportunidades para el mejoramiento o el cambio integral operativo.  Medición del proceso: medir es el único medio por el cual se puede diagnosticar y evaluar el funcionamiento del proceso y sus tareas principales, en relación con los requerimientos del ciudadanocliente. Es indispensable conocer los requerimientos del usuario como base para establecer qué medidas usar para el proceso.  Calificación del proceso: las variables definitorias para la clasificación de un proceso son: o La satisfacción del usuario. o La efectividad y la eficiencia para proveer el bien o servicio. o La operatividad y la aplicación del recurso. Lo importante es que la calificación esté acompañada de una adecuada fundamentación y/o especificación de los problemas detectados.

Medición de

Revela de qué manera los productos de un proceso satisfacen o no los requerimientos de los usuarios y aportan al cumplimiento de la misión y objetivos de la organización.

Medición del Proceso (productor) Debe revelar el modo satisfactorio con que se cumple el proceso en ciertos puntos críticos o hitos del mismo. Medir el proceso implica dos etapas: ARecopilar datos de referencia sobre los resultados del proceso.

BIdentificar las deficiencias en los resultados del proceso. Para terminar con las deficiencias en los objetivos de la organización se necesita identificar los problemas que se presentan en las actividades y tareas principales de los procesos.

Etapas de la reingeniería

En un proyecto de reingeniería deben seguirse distintas etapas o fases que exponemos sintéticamente: 1. Movilización: Esta etapa tiene como finalidad movilizar y motivar a las personas que van a realizar la tarea.

Las actividades que comprende son: armar el equipo de trabajo (integrado por los especialistas en la metodología y personas de los sectores involucrados que aportarán su conocimiento de los procesos del

La importancia de la ReingenierĂ­a se establece en que es una metodologĂ­a vanguardista es mejorar los procesos que se

Caso práctico LA REINGENIERÍA DE LAS VENTAS EN IBM La compañía IBM, de un sistema de cobertura tradicional en el que el vendedor era la clave, ha pasado a otro donde el Contact Center, o centro de contacto con el cliente, es el núcleo. Un modelo que garantiza el desplazamiento de sus vendedores allí donde dan valor añadido y es necesaria su presencia.

Resumen: A lo largo de este artículo se explica la experiencia de reingeniería de las ventas iniciada por IBM en 1992, dentro de su proyecto de CRM –Customer Relationship Management–; y que ha derivado en la puesta en marcha de modelos analíticos para organizar todas las áreas de la organización y adaptarlas a la nueva forma de trabajo de la compañía. El Centro de contacto con el cliente, un punto de contacto estratégico entre IBM y los clientes, que se constituye en un auténtico canal de venta y marketing remoto, es el corazón de todo el sistema. El centro de IBM en Madrid gestiona 8 millones de llamadas al año, tanto de clientes como de los socios comerciales, los propios empleados y el público en general, además de solicitudes de soporte técnico, ventas e información vía Internet, correo electrónico, fax, etc. Los resultados de esta transformación son evidentes: incremento de los beneficios, de los ingresos, del valor de la acción, optimización de recursos, etc. Y lo más importante: aumento de la satisfacción del cliente.

En 1992, IBM llevó a cabo un análisis para conocer la cobertura que daba al mercado empresarial español, que reveló que si bien la compañía tenía un buen modelo de relación –conocimiento de la marca y la oferta IBM por parte del mercado– en las grandes empresas, en el caso de la pequeña y mediana (pyme) el modelo era mejorable. Así que IBM debía modificar la organización y adaptar los recursos internos al reto que planteaba abordar este mercado. Con el fin de mejorar la cobertura al mercado empresarial español, la compañía recurrió a otros modelos de comercialización y de relación para los clientes. Retos que hubieran sido impensables unos años atrás, se fueron produciendo en el espacio de pocos meses. La telecobertura Para aplicar estos nuevos modelos se pusieron en marcha: una iniciativa para reforzar las campañas de marketing con una mayor inversión y organización, operaciones de telemarketing o televenta a través de un call center (centro de llamadas), eventos, la gestión de la relación con los socios comerciales (business partners), etc. Pero fue el modelo de telecobertura, sin duda, la pieza clave de la reingeniería de la función de ventas de la compañía. A través de él, la relación con el cliente pasó a llevarse a cabo desde el Customer Contact Center (centro de contacto con los clientes). A cada vendedor de este grupo –profesionales que tienen el mismo perfil que los comerciales presenciales– se les asigna un territorio y él se encarga de estar en contacto permanente con el cliente, sin tener que visitarlo. El vendedor de telecobertura tiene un territorio definido y cerrado del que es absoluto responsable y sobre el que se establecen unos objetivos, que determinarán la cuantía de sus comisiones. Actualmente, del 90 al 95 por 100 de los clientes de IBM está dentro de este modelo. Se ha pasado de un sistema de cobertura tradicional en la que el vendedor presencial era la clave a otro de cobertura extendida en el que el Contact Center (centro de contacto con los clientes) es el núcleo.

Este modelo garantiza el desplazamiento de los profesionales de IBM allí donde dan valor añadido y cuando es necesaria su presencia. Con esta relación remota se ha incrementado la satisfacción de los clientes al ofrecerles más accesibilidad y un mejor tiempo de respuesta, así como un soporte de ventas mayor. Otro pilar del nuevo modelo es la gestión de oportunidades. Hasta entonces, cada vendedor tenía un territorio y una serie de cuentas, con la aparición de este nuevo modelo surge la figura del “propietario de las oportunidades”. De esta forma, ya no se habla de cuentas sino de oportunidades. El objetivo de este sistema es sincronizar la función de ventas con el ciclo de compra de nuestros clientes. Por ejemplo, si el cliente tiene un ciclo de cuatro años entre una compra y otra, durante ese período no es necesario que un vendedor le visite con regularidad, sino que es el especialista en telecobertura el que está en contacto con él todo ese tiempo para cuidar la relación, responder a sus necesidades; o bien, identificar cuándo está entrando en un nuevo proceso de compra. Y es entonces cuando este especialista pasa esa oportunidad nueva de negocio al grupo idóneo dentro de la compañía (al vendedor presencial especialista, al socio comercial más adecuado, al departamento de televenta, etc.) para que ésta se aproveche hasta el final.

Todo esto está

basado en un

Customer Contact Center

modelo de

(centro de contacto

con el cliente) que se convierte en el núcleo de todo este sistema. Estos centros se definen como el conjunto de recursos tanto técnicos como humanos que, organizados de la manera adecuada,

se

requerimientos medios

ocupan de

remotos

de

clientes (teléfono,

y

atender

los

usuarios

por

e–mail,

fax,

videoconferencia, sitio Web). Es, en definitiva, un punto de contacto estratégico entre IBM y los clientes, que se utiliza no sólo para ofrecer servicios clásicos de atención y soporte, sino que se constituye en verdadero canal de venta y marketing remoto. El Centro de contacto de IBM en Madrid gestiona 8 millones de llamadas al año, tanto de clientela, los propios empleados y del público en general, además de solicitudes de soporte

técnico,

ventas

e

información

vía

Internet, correo electrónico, fax, etc. Se trata de un complejo de atención y servicio a clientes dotado

de

las

más

modernas

tecnologías

informáticas y de telecomunicaciones, donde existen 650 puestos. Desde este centro, IBM atiende las operaciones para sus clientes de España y Portugal. Las instalaciones tienen la característica de ser multifuncionales, es decir, que integran todos los servicios de atención remota a clientes en un solo centro. Y esto para los dos países.

Modelo analítico En este nuevo modelo de cobertura es fundamental una buena base de datos en la que se registre todo lo que se hace desde las áreas mencionadas (llamadas, seminarios, encuestas, etc.), con el fin de organizar todas las tareas que deben realizar los diversos grupos de la organización. Además, el análisis y la recogida de toda esta información permite a la compañía mandar al mercado, y a un determinado nicho de clientes, los mensajes que quiere comunicarles en ese momento (por ejemplo, la información de un nuevo producto se le envía sólo a los clientes que les puede interesar, a través de un mailing, telemarketing, eventos, los business partners, etc.). Todos estos envíos quedan registrados, lo que, además, permite medir la respuesta de todos aquellos clientes a los que se ha hecho llegar la promoción. Por ejemplo, en 1996, IBM comenzó a utilizar modelos de segmentación analítica, en el área de ventas, para estudiar la cobertura que daba a los clientes.

Inicialmente el modelo se definía en función de dos variables: la lealtad de un cliente hacia IBM (si recomendaría la compañía) y su inversión general en tecnologías de la información. La empresa realizó una encuesta entre sus clientes y a partir de las citadas dos variables, los clasificó y determinó la estrategia de contacto a seguir con cada uno de ellos durante el año siguiente. Pasado un tiempo los problemas de este modelo afloraron: por un lado, los datos de partida fueron cuestionados (no eran lo fiables que se esperaba), por otro, se ignoraban variables clave en este tipo de análisis, como la facturación realizada por ese cliente con IBM o el tamaño de la empresa. Así que el modelo inicial ha ido perfeccionándose hasta el día de hoy en que la segmentación que IBM hace de sus clientes es mucho más realista al contemplar datos contrastados, como la facturación de la empresa, el tamaño de ésta, el volumen de compras realizadas a la compañía, y el momento más o menos reciente en que se produjeron.