Ressourcen Wissensmanagement-Matrix (siehe Anhang

by Vidzemes plānošanas reģions / Vidzeme Planning Region

Ressourcen STARR-Vorlage (siehe Anhang

Über

Ziel KOMPETENZ- ( BZW. QUALIFIKATIONS-) MATRIX

Die Kompetenz- (bzw. Qualifikations-) Matrix liefert eine Übersicht über erwünschte, bestehende und fehlende Kompetenzen in Verbindung mit jedem bzw. jeder Arbeitnehmer/in). Eine Kompetenz-Matrix ist ein effektives visuelles Tool, das hilft, Stärken und Schwächen einzelner Arbeitnehmer/innen zu erkennen. Damit kann man planen, wie man die Stärken der Arbeitnehmer/innen zum Vorteil nutzen kann, um die Kompetenzen anderer zu verbessern. Dokumentation von Kompetenzen, die Arbeitnehmer/innen haben sollten oder entwickeln sollten.

Nutzer

SSO-KMU

Inhalt

Die wichtigsten Informationseinheiten in der Kompetenz- (bzw. Qualifikations-) Matrix sind: - Identifikation aller Aktivitätsfelder eines Unternehmensbereichs einer Organisation - Dienstleistungen, Rollen von Arbeitnehmer/innen - Kompetenzgruppen (z. B. handelsorientiert, Personal, technisch) - Bewertung, ob bestimmte Kompetenzen vorhanden sind oder entwickelt werden sollten - Prozentsatz bereits vorhandener Kompetenz (%) Ressourcen Vorlage zur Kompetenz- (Qualifikations-) Matrix (siehe Anhang 12)

Über

Ziel

Nutzer Inhalt

Ressourcen CHECKLISTE ZUR SITUATIONSANALYSE DER SHRM

Dieses Tool hilft das Ausmaß der Anpassung der SHRM-Praktiken im Unternehmen festzulegen. Das Tool basiert auf der Bewertung verschiedener Bestandteile der SHRM-Praktiken, durch Nutzung einer Skala (von „geringen Ausmaßen“ bis „sehr hohe Ausmaße“). Erkennen des Ausmaßes der Anpassung von SHRM-Praktiken für den Geschäftserfolg von KMU SSO-KMU 1. Erkannte SHRM-Praktiken 2. Bewertung einer jeden Praktik durch Anwendung (von geringe bis sehr hohe Ausmaße) Vorlage der Checkliste der SHRM-Situationsanalyse (siehe Anhang 13)

Über

Ziel

Nutzer SITUATIONSANALYSE DES PERSONALMANAGEMENTS IN SSO-KMU

Dieses Tool hilft bei der Beurteilung der Situation des Personalmanagements im Unternehmen. Bei der Beurteilung der Situation in Ihrem Unternehmen können Sie alle Fragen in der Checkliste beantworten oder sich nur mit den Fragen beschäftigen, die sich auf die Bereiche konzentrieren, in denen es momentan die größten Schwierigkeiten gibt bzw. Bereiche, die Sie verbessern möchten, oder Bereiche, die Sie noch nie eingehend untersucht haben. Beurteilung der Situation des Personalmanagements im Unternehmen SSO-KMU

Inhalt

1. Informationen überdas Unternehmen 2. Informationen zu aktuellen Personalmanagement-Praktiken 3. Informationen über zukünftige Herausforderungen und Fähigkeiten des Unternehmens in Bezug aufPersonalmanagement Ressourcen Checkliste: Situationsanalyse des Personalmanagements in SSO-KMU

(siehe Anhang 11)

Über FRAGEBOGEN ZUR MOTIVATION DER BESCHÄFTIGTEN, NEUE KOMPETENZEN ZU ERLERNEN UND ERWERBEN

Einschätzung der Motivation der Beschäftigten und interne Kommunikation, um die Situation in den genannten Bereichen des Unternehmens zu verdeutlichen. Die Daten sollten für strategische und taktische Empfehlungen zur Verbesserung der internen Kommunikation im Unternehmen genutzt werden. Es wird empfohlen, den Fragebogen während eines Interviews mit der verantwortlichen Person der Personalabteilung des Unternehmens durchzuführen, er kann aber auch für die Selbsteinschätzung entwickelt werden.

Ziel

Nutzer

Erkennen der Situation hinsichtlich der Motivation der Beschäftigten, neue Kompetenzen zu erlernen und erwerben. SSO-KMU

Inhalt

Der Fragebogen enthält zwei Fragesätze: 1. Komfortniveau beim Ausdruck von Ideen im Unternehmen 2. Angemessenheit und Fluss interner Kommunikation Ressourcen Vorlage zur Checkliste der Situationsanalyse (siehe Anhang 15)

2.2.2. Selbsteinschätzung der Fertigkeiten, Kenntnisse und Kompetenzen von Beschäftigten im Bildungsbereich

Über

Ziel

Nutzer Inhalt SELBSTEINSCHÄTZUNG: NUTZEN DIGITALER TOOLS ALS LEITFADEN FÜR ARBEITSWELTBASIERTES LERNEN

Selbsteinschätzung: Nutzen digitaler Tools als Leitfaden für arbeitsweltbasiertes Lernen Erkennen des Niveaus an Fertigkeiten im Umgang mit digitalen Tools als Leitfaden für arbeitsweltbasiertes Lernen. Anbieter von Erwachsenenbildung

Aspekte der Selbstevaluation:

1) Informieren, beraten und anleiten 2) Kompetenzentwicklung vorbereiten und sicherstellen; 3) Entwicklung hinsichtlich Lernzielen einschätzen (Kompetenzentwicklung); 4) Feedback und Nutzen von Feedback

Ressourcen Vorlage zur Selbstevaluation (siehe Anhang 4)

Über

Ziel

Nutzer Inhalt

EINSCHÄTZUNG DER IKT-FERTIGKEITEN VON TRAINERN

Das Tool ermöglicht es Trainer/innen, ihre Stärken und Möglichkeiten zur Entwicklung bestimmter Fertigkeitsbereiche entsprechend des Europäischen Digitalen Kompetenzrahmens zu erkennen. Einschätzung des Niveaus der IKT-Fertigkeiten von Beschäftigten in der Erwachsenenbildung Anbieter von Erwachsenenbildung

1. Analytisches und kreatives Arbeiten, Informationsmanagement

Fertigkeit 1: Informationen erstellen Fertigkeit 2: Informationen verwalten Fertigkeit 3: Informationen sammeln

2. Praktische Fertigkeiten und Programmieren

Fertigkeit 1: Hardware- und Software-Management Fertigkeit 2: Programmieren und algorithmisches Denken

3. Verantwortung und sichere Aktivität

Fertigkeit 1: Verantwortung, Gesetz und Rechte bezüglich geistigen Eigentums Fertigkeit 2: Sicherheit und Risikomanagement Fertigkeit 3: Ergonomie

4. Interaktion und Netzwerken

Fertigkeit 1: IKT (digitale) Interaktions- und Kommunikationsfertigkeiten und Netzwerken Ressourcen Vorlage zur Einschätzung der IKT-Fertigkeiten (siehe Anhang 5)

2.2.3. Erstellen strategischen täglichen Personalmanagements und eines Plans für individuelle Lernprozesse

Über

Ziel ARBEITSPLAN DES MENTORS/DER MENTORIN

Neben herkömmlichen Maßnahmen zur Personalentwicklung nutzen viele Unternehmen inzwischen Mentoring-Aktivitäten. Mentoring ist ein Instrument zur Förderung der beruflichen Entwicklung von Mitarbeitenden, bei dem erfahrene/r Mitarbeiter/innen als Berater/in für Neuankömmlinge/weniger erfahrene Kollegen und Kolleginnen fungieren. Während dieses Prozesses bauen Mentor und Mentee eine Beziehung auf, in der sich letzterer sicher genug fühlt, um alle Probleme zu teilen, die seine berufliche und persönliche Entwicklung betreffen. Die Umsetzung des Mentorenarbeitsplans sollte zu Schlussfolgerungen und Empfehlungen der wichtigsten Instrumente für die Organisation oder einen bestimmten Auszubildenden führen. Das Tool ist hilfreich bei der Planung von Lernaktivitäten. Planung der Struktur und Überprüfung der Arbeit des/der Mentor/in bezüglich des Lernprozesses.

Nutzer

Beschäftigte in der Erwachsenenbildung, SSO-KMU

Inhalt 1. Information zum Mentor;

2. Diagnose-Stufe (Problemanalyse). (Mentor führt ein Interview durch mit dem Ziel wenige Entwicklungsziele festzulegen und Wege, wie diese erreicht werden können, Maßnahmen, die Mentor und Mentee unternehmen können, Zeitrahmen für Ziele, Ressourcen und Erfolgsindikatoren); 3. Tatsächliche Umsetzung. Während des vorgegebenen Zeitraums führen Mentor und Mentee ihre Aktivitäten wie geplant durch und treffen sich regelmäßig (oder bleiben telefonisch/online in Kontakt), um Zwischenerfolge einzuschätzen und ihre Entwicklungsziele bzw. Maßnahmen zur Erreichung dieser anzupassen; 4. Finale Bewertung und Planung von Nachfolgeaktivitäten. Zum Ende des Mentoring-Prozesses schätzen die Parteien ein, inwieweit sie ihre Ziele erreicht haben (zusätzlich diskutieren sie ein Set von Aktivitäten, die vom Mentee eigenständig durchgeführt werden können). Ressourcen Vorlage zum Arbeitsplan für Mentoren (siehe Anhang 6)

Über

Ziel

Nutzer Inhalt

„STUDIFICATION”-PLAN

Es ist von wesentlicher Bedeutung einen Plan zur „Studification ” zu haben und sich um die Dokumentation der Umsetzung des Plans zu kümmern. Am Ende werden die Kompetenzen bewertet, indem sie demonstriert werden (KompetenzTests). Das Tool unterstützt die einfachere Planung der Lernaktivitäten. Einen realistischen Plan zur “Studification” vorbereiten. SSO-KMU, Anbieter von Erwachsenenbildung 1. Lernerinformation, Arbeitsplatzinformation, Trainerinformation. 2. Lernprozess (Ziele, erforderliche Kompetenzen im Lernprogramm, Lernprozess des Unternehmens, Feedback zum Lernen, Bewertungsverfahren), 3. Beschreibung der “Studifcation” (durch berufliche Aufgaben erworbene Kompetenzen, Dokumentationsplanung, vorläufiger Zeitplan, Plan zur Erreichung theoretischer Informationen und Verständnis für berufliche Aufgaben). 4. Demonstration von Kompetenzen (wie, wann dokumentiert, Auflistung und Aktualisierung aller Dokumente als Teil der Kompetenzdemonstration). 5. Leitfaden (Daten für Treffen, Themen, die im Leitfaden besprochen werden). 6. Datenschutz . Ressourcen Vorlage zum „Studification”-Plan (siehe Anhang 3)

Über PÄDAGOGISCHER PLAN

Der pädagogische Plan unterstützt die Strukturierung des pädagogischen Prozesses in KMU. Er wird von Beschäftigten in der Erwachsenenbildung oder dem Mentor im Anschluss an die Recherche der Bildungsbedürfnisse in KMU und Übereinkommen bezüglich der Form erarbeitet.

Ziel

Nutzer Inhalt

Strukturierung der pädagogischen Prozesse in KMUs, um relevante Unterstützung und Planung für die Personalentwicklung sicherzustellen. Beschäftigte in der Erwachsenenbildung, SSO-KMU 1. Lernansatz; 2. Didaktisches Modell/pädagogischer Ansatz (auch im digitalen Umfeld); 3. Merkmale und Feedback der Zielgruppe; 4. Lerninhalte; 5. Lernmaterialien; 6. Aufgaben und Lernarten; 7. Technologie; 8. Aktivitäten der Lehrkraft; 9. Feedback und Bewertung; 10. Weitere Dinge, die berücksichtigt werden müssen. Ressourcen Vorlage des pädagogischen Plans (siehe Anhang 9)

Über ENTWICKLUNG EINES PERSÖNLICHEN KOMPETENZPLANS

Das Tool wird in Form einer Vorlage präsentiert, die aus 10 Fragen besteht und in der Planung der Kompetenzentwicklungsprozesse des Personals von KMU verwendet werden. Es handelt sich um eine ganzheitliche Vorlage, die den vollständigen Lern- und Ausbildungsprozess abdeckt (Kompetenzentwicklung). Der Bildungsanbieter ist dafür verantwortlich, dass alle Fragen, die in der Vorlage aufgelistet sind, während der Durchführung diskutiert und beantwortet werden. Die Diskussionen finden zwischen Lernenden und Trainer statt.

Ziel

Nutzer Inhalt

Zur Strukturierung pädagogischer Prozesse in KMUS, um relevante Personalentwicklung unter Mitarbeitenden zu gewährleisten, zu unterstützen und zu planen. Beschäftigte in der Erwachsenenbildung, SSO-KMU

Vorlage fürGruppenfragen:

1. Persönliche Information 2. Qualifikationen 3. Geplante Module zur Qualifizierung 4. Anerkennung vorausgegangener Arbeitserfahrung/-fertigkeiten; Arbeitserfahrung im Bereich der Qualifikation 5. Andere Arbeitserfahrung 6. Vorausgegangene Qualifikation/Prüfung 7. Bewertung vorausgegangenen Lernens 8. Evaluation derzeitiger Fähigkeiten 9. Benötigte Anleitung und besondere Unterstützung 10. Individuelle Lernanleitung Ressourcen Vorlage des persönlichen Entwicklungsplans (siehe Anhang 8)

Über

Ziel

Nutzer Inhalt

FEEDBACK-FORMULAR ZUM TRAININGSERFOLG

Für die Messung des Trainingsergebnisses oder des -erfolgs ist es immer wichtig, Feedback von den Teilnehmenden, d. h. von den Mitarbeitenden des betreffenden Unternehmens, einzuholen (indem sie gebeten werden, am Ende des Kurses/der Sitzung Bewertungsformulare auszufüllen). Im Allgemeinen müssen die Lernenden die Zufriedenheit mit verschiedenen Aspekten des Trainings bewerten. Zur Einholung von Feedback zu den Trainingsaktivitäten. Beschäftigte in der Erwachsenenbildung, SSO-KMU

Fragen im Feedback-Formular sollten beispielsweise folgende Themen beinhalten:

- Relevanz der in der Kursbeschreibung festgelegten Inhalte in der Realität; - Allgemeine Auswertung der Erfolge; - Bewertung der Lehrkräfte, Moderatoren, Mentoren etc.; - Materialien, Methoden, Atmosphäre; - Informationen über weitere Kontakte. Ressourcen Feedback-Formular für Trainingsteilnehmer/innen (siehe Anhang 10)

3. Empfehlungen fürStakeholder

Eine Zielgruppe des Projekts sind Stakeholder(z. B. öffentliche Einrichtungen, die fürBildungsleitfäden und –beratung verantwortlich sind, Institutionen für Qualitätssicherung in der Bildung, Arbeitgebervereinigungen, Gewerkschaften, Einrichtungen der Erwachsenenbildung etc.). Derzeit hat derPlanungsprozess gerade erst begonnen, so dass es schwierig ist zu beurteilen, wie die endgültigen Versionen der Planungsdokumente in den einzelnen Projektländern aussehen werden. Momentan haben die Akteure des lebenslangen Lernens und der Erwachsenenbildung jedoch die Möglichkeit, allgemein zu bewerten, welche Maßnahmen am effektivsten sein könnten, welche Auswirkungen sie haben und welche Leistungsindikatoren sie haben sollten, und wie man Ansätze derMittelverwaltung ändert; Wie kann dervertikale und horizontale Einfluss derEUMittel ausgeglichen werden? Wie können Lösungen für Querschnittsthemen (Gleichstellung der Geschlechter, Verringerung aller Formen von Diskriminierung und Ungleichheit, Schaffung von Chancengleichheit füralle) in die geplanten Maßnahmen integriert werden? Es wird empfohlen, folgende Checkliste zu nutzen: Einschätzung derGelegenheiten und Risiken von Stakeholdern.

Die Checkliste enthält die folgenden Fragensätze: 1. Bewertung derReflektion von Personalentwicklungen in SSO-KMU in langfristigen nationalen Entwicklungsplänen der Länder, in der Entwicklung der Dokumente verschiedener individueller politischer Richtlinien, einschließlich politischer Dokumente zum lebenslangen Lernen und zurErwachsenenbildung; 2. Verknüpfung und Befolgung nationaler Entwicklungspläne, verschiedener sektoraler politischer Dokumente zur Förderung der Verfügbarkeit und Entwicklung von Personal in SSO-KMU; 3. Direkter und indirekter Einfluss der derzeitigen Bildungspolitik, einschließlich der Politik des lebenslangen Lernens, höherer, beruflicher und Erwachsenenbildungsrichtlinien zur Entwicklung von Personalin SSO-KMU; 4. Direkte Unterstützung durch den Staat und EU-Mittel (momentan geplant von 2021-2027) zurEntwicklung von Kompetenzen in SSO-KMU; 5. Sicherstellung der Qualität, Vielfalt, territorialer Verteilung der Dienstleistungen für die Personalentwicklung in SSO-KMU, die von Erwachsenenbildungseinrichtungen angeboten wird, und Förderung derWettbewerbsfähigkeit von Anbietern; 6. Zugang zu Karriere- und Bildungsberatung fürArbeitgeberund Arbeitnehmerin SSO-KMU; 7. Bewertung der Lernmotivation von SSO-KMU und tatsächlichen Möglichkeiten des Lernens, einschließlich Erwerb höherer formaler Bildung, beruflicher Weiterbildung, nonformalerBildung zurallgemeinen und beruflichen Entwicklung; 8. Bewertung dernotwendigen Veränderungen in Verwaltungsmechanismen derFinanzhilfen durch Staat und EU.

Ressourcen: Checklisten

(siehe Anhang16)

4. Thematisch angesprochene methodische und institutionelle Vorschläge für Beteiligte

4.1. Beschäftigte in der Erwachsenenbildung und Experten

Methodologische Stufe: 1) Entwicklung und Einführung der Tools zur Ermittlung des Bedarfs an Personalkompetenz (Bildung) in bestimmten Unternehmen:

- Besuche im Unternehmen arrangieren und Einzelinterviews mit dem Personalmanager, Geschäftsführer oder einer anderen Person, die für die Personalentwicklung verantwortlich ist, führen. - Vorhandene Unterlagen verwenden oder neue Unterlagen entwickeln, um den Bedarf des Unternehmens zu dokumentieren. - Interviews mit Mitarbeitenden des Unternehmens durchführen und deren Kompetenzniveau in einem bestimmten Bereich zu erkennen, um den Inhalt der Bildungsaktivität besseraufBedürfnisse abzustimmen.

2) Anpassung der Angebote an den Bedarf/die Umstände des Umfelds des Unterneh-

mens:Anpassung an den Bedarfdes Unternehmens schließt nicht nurdie Berücksichtigung des Kompetenzniveaus der Mitarbeitenden ein, sondern auch die Berücksichtigung organisatorischer Aspekte, beispielsweise der Arbeitszeit (reguläre 8-Stunden-Arbeitstage, Schichtarbeit usw.). Einige Berufe erlauben kaum Schulungen außerhalb des Unternehmens, was bedeutet, dass diese durch arbeitsbezogene Aktivitäten oder OnlineSchulungen bzw. Online-Aktivitäten ersetzt werden müssen. Folgende Schulungsformate wären beispielsweise möglich: Vollzeit-Schulung im Unterricht (5-6 Tage/Woche), TeilzeitSchulung im Unterricht (z. B. 2x/Woche am Abend), Online-Schulung mit mehreren Einheiten im Präsenzunterricht (an Wochenenden);

3) Messen des Erfolgs derLernaktivität durch:

a) Sammlung von Teilnehmer-Feedback, d.h. Mitarbeitenden des Unternehmens; b) Kontaktaufnahme mit Arbeitgebern, um ihre Zufriedenheit sowie die Übereinstimmung anfänglicherErwartungen und letztendlicherErgebnisse zu überprüfen; 4) Angebot von „Nachfolgeaktivitäten” – Dies bedeutet, dass beispielsweise ein Kunde innerhalb eines Monats den Trainer oder Berater kontaktieren kann, um Antworten auf neu auftretende Fragen zu erhalten oder Feedback zu den neu eingeführten Praktiken, Verhaltensmustern usw. zu bekommen; 5) Durchführung regelmäßiger Checks: bei der Entwicklung eines Portfolios von Bildungsdienstleistungen für Unternehmen wird empfohlen, zu überprüfen, ob verschiedene Dienstleistungen noch gefragt sind. Dazu können etwa Statistiken über die Beteiligtenquoten, die Anzahl der wiederkehrenden Anfragen für die gleiche Aktivität oder neue Anfragen zu ähnlichen Themen, die von demselben Unternehmen eingereicht wurden, in Betracht gezogen werden;

6) Regelmäßige Verbesserung Aktualisierung digitalerFertigkeiten und Entwicklung eines

Portfolios für digitale bzw. Online-Bildungsangebote. Der Digitalisierungsgrad in Unter-

nehmen wächst von Tag zu Tag, ebenso wie die Anzahlderdigitalen Tools, die es möglicherweise für Personalmanagement- und Entwicklungszwecke verwendet. Um Unternehmen bezüglich deren Verwendung beraten zu können, müssen Beschäftigte in der Erwachsenenbildung oder Berater selbst „digital fit“ sein. Dies bedeutet einerseits, dass sie wissen müssen, welche kostenlosen und kostenpflichtigen digitalen Lösungen es auf dem Markt gibt, und andererseits wie diese in eigenen Praktiken eingebettet werden müssen. Dadurch können Sie neue Ansätze erwerben/kennenlernen und haben mehr Tools zur Zusammenarbeit mit Unternehmen zurVerfügung, was auflangfristige Sicht dazu beitragen kann, neue Kunden zu gewinnen.

Institutionelle Ebene:

1) Erstellung eines Verfahrens zur Einstellung, Auswahl und Bindung von Trainern. Erwachsenenbildungszentren sind häufig stark auf die Arbeit externer Ausbilder angewiesen, während die Anzahl externer Ausbilder gering ist. Daher ist es wichtig, ein Verfahren für die Rekrutierung und Auswahl geeigneter Trainer festzulegen und anschließend ihre Loyalität zu wahren; 2) Eine erfolgreiche und für beide Seiten vorteilhafte Zusammenarbeit zwischen Einrichtungen/Experten der Erwachsenenbildung läuft nicht auf die Entwicklung einschlägiger Ausbildungsprogramme und -dienste hinaus. Sie erfordert ein gewisses Maß an Netzwerken mit Kollegen und Vertretern von Unternehmen – ob in einer Arbeitsgruppe, einem Expertenpanel, handelsspezifischen Netzwerken etc. Das ist vor allem auch für Branchen und Bereiche wichtig, die in derRegion zu den „intelligent Spezialisierten ”gehören; 3) Die Sicherstellung derAnwesenheit hochqualifizierter Mitarbeiter sollte idealerweise lange vor den Vorstellungsgesprächen und der Rekrutierungsphase beginnen. Eine wichtige Rolle spielt dabei die duale Berufsausbildung (VET), die eine Brücke zwischen theoretischen Kenntnissen und praktischen Fertigkeiten derLernenden bilden soll, um einen guten Übergang von der Ausbildung zur Arbeitswelt zu gewährleisten. Sicherlich erfordert es ein starkes Engagement der Berufsbildungsak- 5 1 teure im Rahmen derdualen Berufsbildung, daher wird die Mitentscheidung und Zusammenarbeit Monitoring Bedarfsermittlung durch formelle Mechanismen gefördert (bei denen die Interessen allerParteien integriert sind); Implemen- Ziel-

4.2. SSO-KMU 4 tierung setzung 2

Strategische Personalentwicklung

1) Dererste Schritt zurfortlaufenden und umfassenden Personalentwicklung ist die Anerkennung der Tatsache, dass das

Personal, seine hohe Kompetenz und Enga-

Entwicklungsplanung

3

gement, einer der entschiedensten Faktoren für die Durchführung und den Erfolg eines Unternehmens ist. Vordiesem Hintergrund sollte ein Personalmanager, Geschäftsführer, Eigentümer eines Unternehmens den nächsten Schritt gehen – Entwicklung einer Personalmanagementstrategie. In vielen Fällen beschränken sich Personalentwicklungsstrategien aufeine Reihe von Schulungsaktivitäten fürPersonalohne Rücksicht aufdie Gesamtstrategie des Unternehmens, während strategische Personalentwicklung, Personalmanagementstrategie, Personalrekrutierung und Personalmarketing ein umfassendes Paket im Einklang mit der globalen Strategie und den Zielen des Unternehmens bilden. Es ist klar, dass die Fähigkeit jedes Unternehmens, Geld und Aufwand in die Personalentwicklung zu investieren, sehr unterschiedlich ist. In diesem Sinne sollte eine Personalentwicklungsstrategie eine Reihe grundlegender Maßnahmen und Aktivitäten umfassen, die einerseits eine stetige und angemessene Personalentwicklung gewährleisten und andererseits den Kapazitäten des Unternehmens entsprechen.

Die wichtigsten Schritte zurEntwicklung einerPersonalmanagementstrategie sind:

1. Bedarfsanalyse

2. Zielsetzung

3. Planungsentwicklung

4. Umsetzung

5. Überwachung

Dieser Schritt soll Informationen über die aktuelle Situation und erwartete Änderungen liefern. Zu diesem Zweck kann eine detaillierte SWOT-Analyse verwendet werden. Die Quellen für relevante Daten sind: Interviews mit Mitarbeitenden, amtliche Statistiken, demografische Studien, Analyse der Altersdifferenzierung im Unternehmen, Informationen zur Leistung usw. Die Analyse umfasst zwei Komponenten: Bewertung externer Herausforderungen und Bewertung derRahmenbedingungen des Unternehmens Während dieses Schritts sollte ein Beispielfürdie identifizierten Aktionsfelder Informationen über das strategische Aktionsfeld, die Ziele und Maßnahmen enthalten. Sobald die möglichen Tätigkeitsbereiche identifiziert sind, müssen sie anhand verschiedenerKriterien bewertet werden: erforderliche Investitionen, Risiken, Nutzen usw. Unter Berücksichtigung dieser Kriterien wird eine Gesamtbewertung vorgenommen und die Priorität jedes Aktionsbereichs festgelegt. Es muss berücksichtigt werden, dass sich einige der vorgeschlagenen Ziele und Aktivitäten möglicherweise widersprechen: Beispielsweise können einige der Maßnahmen, die zur Kostenoptimierung beitragen sollen, das ZielderStärkung derKundenbindung beeinträchtigen. Dieser Schritt beinhaltet die Identifizierung von Prioritäten, die erkannt und in einer Personalentwicklungsstrategie angeordnet werden. Die Identifizierung vorrangiger Handlungsfelder ist nur möglich, wenn man das eigene Geschäftsmodell und seine Unterschiede zu seinen Wettbewerbern klar versteht. In dieser Phase wird der im vorherigen Schritt entwickelte Plan umgesetzt. Dies kann entweder im Alleingang oder unter Einbeziehung externer Experten erfolgen. Die Phase umfasst Überarbeitungen und regelmäßige Aktualisierungen der Personalentwicklungsstrategie und wird in Abhängigkeit von externen Faktoren (z. B. Marktbedingungen) und internen Rahmenbedingungen aktualisiert.

2) Erstellung einer Liste mit Kenntnissen, Fertigkeiten und Kompetenzen, die jede Schlüsselbeschäftigungsgruppe im Unternehmen haben sollte – diese Liste kann genutzt werden, um die Kompetenzen von zukünftigen Mitarbeitenden im Vorstellungsgespräch einzuschätzen (und idealerweise während beobachtet wird, ob ein Kandidat die Testübungen erfüllt), sowie um das derzeitige Kompetenzniveau und/oder die Fortschritte Langzeitangestellter zu bewerten. Als Ausgangsreferenz kann man europäische oder nationale Qualifikationsrahmen nutzen, die Lernergebnisse fürbestimmte Berufe darstellen (im Zusammenhang mit Kenntnissen, Fertigkeiten, Verantwortung und Selbstständigkeit). 3) Aufrechterhaltung ständigerKommunikation mit Mitarbeitenden. Dies mag als sehrzeitaufwändige Aktivität erscheinen. Vorausgesetzt, die richtigen Tools werden ausgewählt, kann die regelmäßige Kommunikation mit den Mitarbeitenden aber insbesondere erheblich zur positiven Arbeitsatmosphäre und Gesamtleistung des Unternehmens beitragen. 4) Einführung regelmäßiger Einzelgespräche mit Mitarbeitenden (mind. einmal im Jahr).

Solche Treffen können für Zeiten wirtschaftlicher Ruhe geplant werden, in denen die Verbrauchernachfrage etwas sinkt. Einzelgespräche bieten wunderbare Möglichkeiten, um sich über das Feedback bezüglich des Fortschritts eines Mitarbeiters auszutauschen, Empfehlungen für weitere Verbesserungen abzugeben und im Idealfall gemeinsam einen einfachen Plan zur

Erreichung dieser Verbesserungsziele zu erstellen. Andererseits kann ein Personalmanager während solcher Besprechungen auch Feedback von Mitarbeitern erhalten - insbesondere deren Einschätzung der eigenen Fortschritte, Stärken und Schwächen, Bedenken und Ideen zurVerbesserung derArbeitsprozesse im Unternehmen usw. 5) Durchführung von Trainingsaktivitäten. Form, Häufigkeit, Dauer und Umfang der Schulungsaktivitäten hängen von vielen Faktoren ab – beispielsweise von den Kapazitäten eines Unternehmens (einschließlich finanzieller), dem Umfang des Problems, das durch die Schulung angegangen werden soll, und der Fähigkeit der Mitarbeitenden, ihre Arbeit einige Zeit einzustellen usw. Es gibt verschiedene Möglichkeiten, Schulungsaktivitäten zu organisieren, zu fördern und zu vereinfachen: a) Motivation von Mitarbeitenden ihre Kenntnisse und Fertigkeiten eigenständig zu verbessern und kollegialen Austausch zu fördern; b) Nutzen der Expertise von sehr erfahrenen Mitarbeitenden, damit sie Schulungen am Arbeitsplatz durchführen (arbeitsweltbasierte Lernaktivitäten); c) Durchführung externer Schulungen, Teilnahme an handelsspezifischen Veranstaltungen etc.

Diese Möglichkeiten können kombiniert oderunabhängig voneinanderverwendet werden.

1) Sicherstellung des zeitnahen Informationsaustauschs über verschiedene Kommunika-

tionskanäle;

2) Entwicklung des Dienstleistungsportfolios zum Aufbau der Kapazitäten von Mitgliedsorga-

nisationen durch:

- Beratung bei der Entwicklung und Durchführung von Fortbildungen für gewerbliche Berufe, Fortbildung für Beschäftigte in der Erwachsenenbildung und Netzwerken, sowie prüfungsbezogene Dienstleistungen; - Entwicklung von Leitfäden, Handbüchern und unterstützenden Materialien zu verschiedenen Themen und unterschiedlichen Programmbereichen; - Weiterbildungskurse für Beschäftigte in Erwachsenenbildungseinrichtungen und Trainer; - Beratung zum Thema „offenes Kursprogramm ” , Zusammenarbeit mit Geschäftskunden, Spendenaktionen etc.; - Recherche und Wissenstransfer (Organisation von Veranstaltungen zum Transfer von Innovation und bewährten Verfahren, Studien zu statistischen Daten, Strategien und Recherchepapiere zu Themen, die für Erwachsenenbildungseinrichtungen interessant sind); - Lobbyarbeit und Kooperationen.

Diese Dienstleistungen werden von verschiedenen Arbeitsgruppen angeboten, die aus unterschiedlichen Akteuren bestehen, abhängig von Thema und Art derIntervention. 3) Möglichkeiten zum Informations- und Ideenaustausch schaffen. Regelmäßige Treffen bieten Raum für den Austausch der neuesten Informationen, Bedenken, Entwicklungen usw.

Durch die Einladung von Vertretern verschiedener Sektoren zu einem solchen Treffen, sowohl von Unternehmen als auch von Bildungsanbietern, können erstere ihre Bedürfnisse und

Erwartungen äußern und letztere - ihre Bildungsdienstleistungen besser an die tatsächlichen

Bedürfnisse derUnternehmen anzupassen. 4) Förderung von Netzwerken auf lokaler und regionaler Ebene, Initiieren des Aufbaus von

sektorübergreifenden Arbeitsgruppen

Referenzliste mit Hyperlinks

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Halttunen, J. https://blogit.jamk.fi/jamk2030/2019/08/27/jamk-toteuttaa-visiotadigitaalisesta-uuden-sukupolven-korkeakoulusta/

Lonka, K., Makkonen, J., Litemanen, T., Berg, M., Hietajärvi, L., Nourteva, M. (2017). Tie laajaalaiseen osaamiseen: Microsoft. Available: https://epale.ec.europa.eu/fi/resourcecentre/content/tie-laaja-alaiseen-osaamiseen

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Okoli, C.I., Ifeoma, S. (2020). Extent of strategic human resources management practices adopted by owners of smes for business success in anambra state. European Journal of Marketing 1(2).

Reynolds, M. (2020). Operational HR Management Vs. Strategic HR Management . Available: https://smallbusiness.chron.com/operational-hr-management-vs-strategic-hr-management62125.html

Robinson J. Mentoring Program. Guidance and Program Plan. [Online] Available: https://www.energy.gov/sites/prod/files/2014/11/f19/DOE_Mentoring%20Guidance%20%20P grm%20Plan2_0.pdf

Schönfeld S, Tschirner N. Mentoring – eine Einführung. Teil 1. GEW-Handbuch Mentoring. [Online] Available: https://www.gew.de/index.php?eID=dumpFile&t=f&f=25046&token=34660130c76dfa2aff57ded 89f58e48467fafe24&sdownload=&n=100420_Teil_1-_GEW_Mentoring-Handbuch.pdf

Vau, I. (2013). Recognition of Prior Learning; Primus Programme Office; Tartu. Avialable: https://issuu.com/primusprogramm/docs/vota_hindaja_eng_loplik

Hyperlinks:

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https://www.cedefop.europa.eu/en/publications-and-resources/publications/411

https://ec.europa.eu/jrc/en/publication/eur-scientific-and-technical-researchreports/digcomp-20-digital-competence-framework-citizens-update-phase-1-conceptualreference-model

https://www.ely-keskus.fi/en/web/ely-en/frontpage

https://de.statista.com/statistik/daten/studie/74795/umfrage/jugendarbeitslosigkeit-ineuropa/

https://www.employment-studies.co.uk/system/files/resources/files/Strategic-HumanResource-Management-in-Practice.pdf

https://www.fh-mittelstand.de/fileadmin/Forschung/knowME_-_LV__Zinasanas_ka_bagatiba_-_Atklaj_zinasanas_sava_uznemuma.pdf

https://job-wizards.com/en/knowledge-management-intellectual-capital-for-smes/

https://www.keskisuomi.fi/in_english

https://www.myhrtoolkit.com/blog/traditional-hr-vs-strategic-hr

https://www.sekes.fi/en

https://sisu.ut.ee/skytteinternship/starr-method-self-evaluation-traineeship

https://unevoc.unesco.org/home/fwd2UNEVOC+Publications

https://www.yrittajat.fi/en/about-suomen-yrittajat-526258

Anhang

Anhang 1

Fragebogen fürManager

Allgemeine (meist qualitative) Fragen

u Worin besteht der wichtigste Bildungsbedarf im Unternehmen jetzt gerade (in den nächsten Monaten, nächstes Jahr) und in derZukunft (in den nächsten 2-5 Jahren)? u Beschreiben Sie, wie wichtig jederPunkt davon fürIhrUnternehmen und Ihre Geschäftstätigkeiten ist? Welche sind die wichtigsten, und warum? u Welche Fertigkeiten und Kenntnisse findet das Personalihres Unternehmen am wichtigsten für ein erfolgreiches Unternehmen und die erfolgreiche Entwicklung der Geschäftstätigkeiten? u Geben Sie an, welche Art von Fertigkeiten und Kenntnissen fehlen oder verbessert werden müssen. Management-Fertigkeiten, unternehmerische Fertigkeiten, IKTFertigkeiten, Marketing- und Verkaufsfertigkeiten, Kommunikationsfertigkeiten, Fertigkeiten fürIhre gegenwärtigen und/oderzukünftigen Geschäftsbereiche etc. u Schätzen Sie, wie viel Arbeitszeit und Geld möglich/realistisch ist, um es in Fortbildungsaktivitäten von Personalzu investieren. u Welche größten Hindernisse/Hürden gibt es im Unternehmen, die Bildungsaktivitäten hemmen könnten? u Fallen Ihnen irgendwelche mögliche Hindernisse fürdas Lernen ein? u Was sollte passieren, damit Bildungsaktivitäten, die Sie für die Entwicklung und Durchführung ihrerUnternehmenstätigkeit wichtig halten, umsetzbarsind?

Spezifische (eherquantitative) Fragen

u Wie lang sollte derideale Lernprozess fürArbeitnehmerdauern? u Wie lange wäre das ideale Schulungsprogramm (Tage, Wochen, Monate)? u Wie oft und wie häufig sollten Lernaktivitäten stattfinden (z. B. 10x und jeweils 1x/Woche)? u DauerderSchulungseinheiten? (z. B. 2 x 45 Minuten) u Art derVermittlung? (online, Webinar, Seminars, Vorlesung, Workshop etc.)?

Anhang 2

Fragebogen fürArbeitnehmer

Thema 1: Ausgangssituation

u Beschreiben Sie, wie derzeitige Bildung, Kenntnisse und Fertigkeiten die Herausforderungen IhrerAufgaben und Arbeitsroutinen erfüllen. u Welche Expertise-Bereiche sind am wichtigsten, um Aufgaben erfolgreich durchzuführen und effizienterund bedeutungsvoller– fürSie und das Unternehmen – zu arbeiten? u Welche besonderen Fähigkeiten erwartet Ihr Unternehmen bzw. welche Fähigkeiten sollten Sie erwerben? u Beschreiben Sie die derzeitige Situation von Bildungsdienstleistungen, die für Ihre Zwecke vorhanden und nützlich sind.

Thema 2: Zukünftig benötigte Kompetenzen (Fertigkeiten, Kenntnisse, Einstellungen)?

Beschreiben Sie, welche Fertigkeiten und Kompetenzen Sie in zukünftig erwarten. u Wenn Sie wählen könnten: würden Sie lieberihre momentanen Fertigkeiten und Expertise weiterausbauen oderneue Fertigkeiten und Kompetenzbereiche erwerben? u Welchen Bildungsbedarfkönnten Sie in naherZukunft haben? u Welche persönlichen Karriereziele haben Sie? u Sind Sie daran interessiert, ihre Kenntnisse, Fertigkeiten und Expertise weiterzuentwickeln? Falls ja, wann und wie? Falls nicht, warum nicht?

Thema 3: Möglichkeiten und Hindernisse

u Die wichtigsten Hindernisse/Hürden für Bildungsaktivitäten im Unternehmen bzw. für Sie persönlich? u Mögliche Hindernisse durch Zeitpläne, Zeitressourcen, Timing, Inhaltsqualität hinsichtlich des bzw. Reaktion aufden Kompetenzentwicklungsbedarf? u Was sollte passieren oder durchgeführt werden, damit die Bildungsaktivitäten realistisch sein könnten? u Welche Schlüsselpersonen sind in Entscheidungen und Aktivitäten involviert?

Anhang 3

Inhalt des „Studification”-Plans

1. Informationen überLernende (Name, Adresse, Kontaktinformationen) 2. Arbeitsplatzinformation (Name, Adresse/Ort, Kontaktperson, Geschäftsfeld) 3. Information überMentor, Tutor, Trainerund/oderAnbietervon Erwachsenenbildung 4. Ziele des Lernprozesses (Kompetenzen, Kurse, Studien) 4.1. Erforderliche Kompetenzen im Lernprogramm 4.2. Was, wann und wo gelernt wird 4.3. Lernmodelle (wie gelernt wird) 4.4. Feedback zum Lernen 4.5. Wann und wie bewertet wird 5. Beschreibung der„Studification” 5.1. Welche Kompetenzen wurden durch berufliche Aufgaben erworben? 5.2. Wie wurden die Kompetenzen erworben und durch welche berufliche Aufgaben? 5.3. Wie ist die Dokumentation geplant und wie wird sie gewährleistet? 5.4. Wie lautet dervorläufige Zeitplan? 5.5. Wie lautet der Plan zum Erwerb theoretischer Informationen und Verständnis für berufliche Aufgaben (welche Quellen und Methoden gibt es)? 6. Demonstration von Kompetenzen 6.1. Wie (Arbeit an beruflichen Aufgaben, Interview, vormachen etc.)? 6.2. Wann (Datum zurDemonstration von Kompetenzen)? 6.3. Dokumentation (mögliche Dokumente fürdie Demonstration von Kompetenzen)? 7. Dokumentation zur Demonstration von Kompetenzen (Auflistung und Aktualisierung aller Dokumente, die TeilderDemonstration von Kompetenzen sind, z. B. Portfolio, Berichte, Blog, Tagebuch, vereinbartes Datum etc.) 8. Leitfaden 8.1. Daten fürTreffen zurBeratung (zu Beginn, in derMitte, am Ende) 8.2. Themen im Leitfaden 9. Datenschutz 9.1. Daten, Dokumente und Materialbeschreibungen (die KMU spezifischen Dokumente werden aufgelistet) 9.2. Beschreibung digitalerTools 9.3. Online-Kommunikation (Mail, Plattform, online)

Anhang 4

Selbsteinschätzung: Nutzen digitalerTools als Leitfaden arbeitsweltbasierten Lernens

Informieren, beraten, anleiten

Ich kann die Lernenden anleiten, digitale Ressourcen und Materialien für die Planung ihres Lernens zu nutzen (Lernmodi, Finanzierung des Lernens, finanzielle Vorteile für das Lernen). Ich kann Arbeitgeber oder Ausbilder hinsichtlich digitaler Ressourcen zur Organisation des Lernens und Lernen am Arbeitsplatz unterstützen (Lernformen, Finanzierung, Dienstleistungen, die für die Arbeitsplätze zur Verfügung stehen).

Kein Bestandteil meiner derzeitigen Aufgaben Ist mir nicht bekannt/ kann ich nicht durchführen Kann ich/ist mir auf grundlegend er Ebene bekannt

Kann ich gut/ Kenne ich mich gut aus

Dabei kann ich andere unterstützen

Kompetenzentwicklung vorbereiten und gewährleisten

Ich kann digitale Tools verwenden, um das Verständnis (und andere relevante Kontakte) zu planen, Pläne zur Entwicklung persönlicher Kompetenzen zu leiten und Ausbilder am Arbeitsplatz für ihre Aufgaben zu schulen. Ich kann Arbeitgebern, Ausbildern am Arbeitsplatz und Lernenden beibringen, wie sie verschiedene digitale Tools in Zusammenarbeit und Kommunikation einsetzen können (z. B. Teams, Zoom, Skype).

Kein Bestandteil meiner derzeitigen Aufgaben Ist mir nicht bekannt/ kann ich nicht durchführen Kann ich/ist mir auf grundlegend er Ebene bekannt

Kann ich gut/ Kenne ich mich gut aus

Dabei kann ich andere unterstützen

Einschätzung von Entwicklungen hinsichtlich der Lernziele (Kompetenzentwicklung)

Ich kann digitale Werkzeuge verwenden, um die Entwicklung in Richtung Lernziele zu bewerten und Kompetenzen in Kompetenztests zu bewerten. Ich kann Arbeitgebervertreter, Ausbilder am Arbeitsplatz und Lernende darin schulen, wie man digitale Werkzeuge zur Bewertung des Lernens einsetzt und Kompetenztests bewertet. Ich kann Datenschutzprobleme bei der Verwendung digitaler Tools berücksichtigen. Ich kann Ausbilder am Arbeitsplatz und Lernende hinsichtlich Datenschutzprinzipien informieren. Ich verstehe die Bedeutung des Schutzes gewisser Unternehmensdaten und kann Datenschutz gewährleisten.

Kein Bestandteil meiner derzeitigen Aufgaben Ist mir nicht bekannt/ kann ich nicht durchführen Kann ich/ist mir auf grundlegend er Ebene bekannt

Kann ich gut/ Kenne ich mich gut aus

Dabei kann ich andere unterstützen

Feedback und Nutzen von Feedback

Ich kann digitale Tools nutzen, um Feedback zu sammeln.

Ich kann Informationen zum Feedback in einem digitalen System dokumentieren.

Kein Bestandteil meiner derzeitigen Aufgaben Ist mir nicht bekannt/ kann ich nicht durchführen Kann ich/ist mir auf grundlegend er Ebene bekannt

Kann ich gut/ Kenne ich mich gut aus

Dabei kann ich andere unterstützen

Anhang 5

Bewertung derIKT-Kompetenzen von Trainern (bzw. Beschäftigten in derErwachsenenbildung)

Thema 1 – Analytisches und kreatives Arbeiten, Informationsmanagement

Fertigkeit 1: Informationserstellung

Nicht nur das Suchen, Verwalten, Anwenden und Bewerten von Informationen ist eine relevante Fähigkeit, sondern auch die Fähigkeit zur Informations- und Medienproduktion ist in Zukunft relevant. In der Grundbildung ist es wichtig, dass die Lernenden in der Lage sind, neue Inhalte zu erstellen, und dass sie unterschiedliche Software und Tools zur Erstellung von Inhalten und als Selbsteinschätzungstools verwenden können. Die Fähigkeit, Informationen zu visualisieren, ist unerlässlich.

Stufe 0 Stufe 1 Stufe 2 Stufe 3

Der Trainer führt die Lernenden nicht dazu, Informatione n mithilfe von IKT zu erstellen. Die Lernenden lernen verschiedene Möglichkeiten kennen, um mithilfe von IKT Inhalte zu erstellen. Die Lernenden lernen verschiedene Stile in der Visualisierung kennen. Die Lernenden üben die Erstellung und Visualisierung von Inhalten unter Anleitung des Trainers. Die Lernenden kombinieren verschiedene Methoden zur Erstellung von Inhalten. Die Lernenden arbeiten zusammen und teilen die Ergebnisse mit anderen Lernenden. Der Trainer führt die Lernenden dazu, produzierte Informationen zu visualisieren und zu bewerten, wie unterschiedliche Visualisierungen zu unterschiedlichen Kontexten passen.

Fertigkeit 2: Informationsmanagement

Beschreibung: Menge, Verfügbarkeit und Produktion von Informationen sind erheblich gestiegen. Für Lernende ist es wichtig zu lernen, Informationen zu verwalten (zu speichern, zu archivieren und weiterzugeben). Die Fähigkeit, Informationen zu verwalten, zu entwerfen und zu kombinieren, ist für die Problemlösung und die Erstellung neuer Informationen von entscheidender Bedeutung. Die Lernenden erstellen aus ihren eigenen Aktivitäten ein Portfolio und bewerten die Entwicklung ihres Denkens selbst.

Stufe 0 Stufe 1 Stufe 2 Stufe 3

Ein Trainer bietet den Lernenden keine unterschiedlichen Möglichkeiten für das digitale Informationsmanagement (Plattformen, CloudLösungen, freigegebene Ordner) oder sogar Möglichkeiten, Informationen darüber zu erhalten. Der Trainer bietet Informationen zu unterschiedlichen Möglichkeiten für das digitale Informationsmanag ement (Plattformen, Cloud-Lösungen, freigegebene Ordner). Die Lernenden nutzen unterschiedliche Möglichkeiten für das digitale Informationsmanag ement (Plattformen, Cloud-Lösungen, freigegebene Ordner). Die Lernenden erarbeiten neue Wege und teilen die Möglichkeiten für das digitale Informationsmanag ement (Plattformen, Cloud-Lösungen, freigegebene Ordner) mit anderen.

Fertigkeit 3: Sammeln von Informationen

Aufgrund des rasanten Wachstums der Informationsmenge ist eine effiziente und zuverlässige Informationserfassung erforderlich. Das Üben der Verwendung verschiedener Suchmaschinen und Datenspeicher, das Verstehen ihrer Funktionslogik und die Fähigkeit, die Zuverlässigkeit von Informationen zu bewerten, sind wichtige Fähigkeiten für die Lernenden. Es ist wichtig, sich der Vielfalt des Sammelns von Informationen (andere Möglichkeiten, die Suchmaschinen hinzugefügt werden) bewusst zu sein und die Bedeutung des Umgangs mit und der Nutzung von Informationen zu verstehen.

Stufe 0 Stufe 1 Stufe 2 Stufe 3

Ein Trainer bietet den Lernenden keine Möglichkeit, das Sammeln von Informationen zu üben. Trainer bietet Informationen zu den gängigsten Suchmaschinen… Die Lernenden verwenden die gängigsten Suchmaschinen und Datenspeicher / -quellen. Lernende generieren gemeinsam neue Wege, um Informationen zu sammeln, zu kombinieren und zu teilen…

Thema 2 – Praktische Fertigkeiten und Programmieren

Fertigkeit 1: Hardware- und Software-Management

Für die Lernenden ist es wichtig, die Funktionslogik und die Prinzipien der verschiedenen digitalen Hardware und die Vielfalt der Software-Nutzung sowie die damit verbundenen relevanten Konzepte zu verstehen. Die Fähigkeit, verschiedene Hardware und Software zu erkennen, auszuwählen und zu nutzen, ist erforderlich, um die Vorteile verschiedener Lösungen und Tools beim Lernen und bei anderen Aktivitäten nutzen zu können.

Stufe 0 Stufe 1 Stufe 2 Stufe 3

Ein Trainer plant das Lernen nicht so, dass die Lernenden die Möglichkeit haben, digitale Hardware und Software zu erlernen. Der Trainer bietet Informationen… Die Lernenden nutzen unter Beaufsichtigung des Trainers… Die Lernenden wählen aus, nutzen unabhängig und umfassend...

Fertigkeit 2: Programmierung und algorithmisches Denken

Für die Lernenden ist es wichtig, die wesentlichen Konzepte und Praktiken der Programmierung zu erkennen und zu verstehen, wie diese durch Planungsprozesse verschiedener Maschinen und Dienste mit ihrem Alltag verbunden sind. Die Lernenden sollten gleiche Chancen und Zugang haben, um algorithmisches Denken und Programmierkenntnisse zu entwickeln, um die digitale Welt und Gesellschaft zu verstehen und zu interpretieren. Algorithmische Fähigkeiten helfen den Lernenden, ihre eigenen Ideen und Lösungen zu generieren. Die Lernenden lernen auch, die IKT-Möglichkeiten in allen möglichen Bereichen zu erkennen.

Stufe 0 Stufe 1 Stufe 2 Stufe 3

Ein Trainer bezieht seine Themen Programmieren und algorithmisches Denken nicht in seinen Unterricht ein. Der Trainer bietet Informationen… Die Lernenden nutzen unter Beaufsichtigung des Trainers… Die Lernenden wählen aus, nutzen unabhängig und umfassend...

Thema 3 – Verantwortung und sichere Aktivitäten

Fertigkeit 1: Verantwortung, Gesetze und Rechte des geistigen Eigentums

Für die Lernenden ist es wichtig, die Gesetze zur Internetkommunikation zu kennen, zu respektieren und zu verstehen, was zulässig ist und was nicht (d. h. Datenschutz, Rechte an geistigem Eigentum). Ebenso wichtig ist es, die Geschichte und den Hintergrund der Gesetze zum Schutz des geistigen Eigentums als Ausdruck verschiedener Interessengruppen und als Einbeziehung unterschiedlicher Ergebnisse für verschiedene Gruppen kritisch untersuchen zu können.

Stufe 0 Stufe 1 Stufe 2 Stufe 3

Ein Trainer behandelt in seinen Lehrgesetzen die Internetkommunikation. Trainer gibt Auskunft… Die Lernenden lernen… Die Lernenden analysieren kritisch…

Fertigkeit 2: Sicherheit und Risikomanagement

Im Internet gibt es viele Sicherheits- und Schutzprobleme und -risiken, die Personen und Informationen betreffen. In der Grundbildung ist es wichtig, dass die Lernenden angeleitet werden, diese Risiken zu erkennen und ihre eigenen Aktivitäten angemessen zu schützen.

Stufe 0 Stufe 1 Stufe 2 Stufe 3

Ein Trainer kümmert sich in seinem Unterricht um Sicherheitsfragen. Der Trainer führt eine Diskussion über Sicherheitsfragen ein… Im Lernkontext werden die Lernenden angeleitet, ihre eigenen Sicherheitsprobleme zu untersuchen. Die Lernenden lernen selbständig zu lernen und zu bewerten…

Fertigkeit 3: Ergonomie

Gute Ergonomie ist ein wichtiges Element auf allen Ebenen menschlicher Aktivität. Ergonomie umfasst sowohl physische als auch kognitive Aspekte. Aus diesem Grund ist es wichtig, dass sich ein Trainer um die Ergonomie seiner eigenen Person und der Lernenden kümmert und die Lernenden anleitet, sich in diesen Angelegenheiten bewusst und selbstbestimmt zu sein.

Stufe 0 Stufe 1 Stufe 2 Stufe 3

Ein Trainer berücksichtigt die Ergonomie in Lehr- und Führungssituationen. Der Trainer lehrt…. Die Lernenden üben aktiv… Die Lernenden können sich selbstständig kümmern…

Thema 4 – Interaktion und Netzwerken

Fertigkeit 1: IKT(digitale) Interaktion, Kommunikationsfertigkeiten und Netzwerken

Die Lernenden sollten zu einer sicheren und angemessenen digitalen Interaktion geführt werden. Es ist wichtig, fundierte Kommunikations- und Interaktionsmethoden und -manieren in digitalen Umgebungen zu lernen und zu erfahren, wie diese Umgebungen beim Lernen und im Dialog zwischen Zuhause und Unterrichtsorten genutzt werden können. Für Lernende ist es wichtig zu lernen, verschiedene kollaborative Dienste auf sichere Weise zu nutzen und ihre öffentlichen Benutzerprofile entsprechend zu verwalten. In der Bildung ist es wichtig zu bestimmen, wie digitale soziale Plattformen beim Lernen und als Instrument zum Denken und zur Informationsproduktion eingesetzt werden können.

Stufe 0 Stufe 1 Stufe 2 Stufe 3

Ein Trainer nimmt Kommunikationsmitt el oder kollaborative Dienste in seinen Unterricht auf. Der Trainer zeigt… Die Lernenden üben aktiv… Die Lernenden nutzen in vielfältiger Art und Weise…

Anhang 6

Vorlage des Arbeitsplans des Mentors

PERSÖNLICHE DATEN DES MENTEES:

Name: Email:

Geburtsdatum:

Telefonnummer: Position:

Abteilung: Qualifizierung:

Erfahrung in der derzeitigen Position (Jahre):

Schlüsselaufgaben in der Position:

PROBLEMANALYSE (basierend auf den anfänglichen Interviews mit dem Mentee) 1. Der Mentee kommt nicht damit zurecht, die Arbeit fristgerecht und/oder qualitative hochwertige Ergebnisse zu liefern. 2. … 3. …

ENTWICKLUNGSZIEL 1 (Kenntnisse, Fertigkeiten oder Kompetenzen, die erhalten/verbessert werden): Den Mentee in verschiedene Zeitmanagement- und Aufgabenpriorisierungstechniken einführen und ihm ermöglichen, diese in der Praxis auszuprobieren, um die effektivste zu finden. Aktivitäten des Mentees Aktivitäten des Mentors Zieldaten/ Meilensteine Benötigte Ressourcen und Unterstützung Erfolgsindikatoren

1. Machen Sie sich mit den vorgestellten Techniken für Zeitmanagement und Aufgabenpriorisierung vertraut. 2. Probieren Sie während einer Woche mindestens 1 Zeitmanagement- und 1 Aufgabenpriorisierungstechnik aus. 3. Überlegen Sie am Ende der Woche, ob die angewandten Techniken die Arbeitsleistung verbessert haben. 1. Führen Sie den Mentee in einfache und anwendbare Techniken des Zeitmanagements und der Priorisierung von Aufgaben ein (z. B. EisenhowerMethode oder Methode „Dringlichkeit“). 2. Sammeln Sie das Feedback des Mentees zum Einsatz bestimmter Techniken und bieten Sie bei Bedarf alternative Lösungen an. 1. Offline-Meetings einmal in 2 Wochen. 2. Evaluierungssitzung am Ende des MentoringProgramms. 1. Eingabe über verschiedene Zeitmanagement- und Aufgabenpriorisierungstechniken. 2. Laufende Kommunikation über Messaging-Dienste (auf Anfrage). 3. Regelmäßige Offline-Meetings, Evaluierungssitzung am Ende. 4. Klärung durch die Vorgesetzten über die Dringlichkeit / Wichtigkeit der zugewiesenen Aufgaben. 1. Die Anzahl der Überstunden hat sich verringert (die allgemeine WorkLife-Balance hat sich verbessert). 2. Der Mentee erhält von Vorgesetzten mehr positive Zeugnisse über seine Arbeit.

FORTSCHRITTSAUSWERTUNG

DATUM: Innerhalb von 3 Wochen hat der Mentee eine Reihe von Zeitmanagement- und Aufgabenpriorisierungstechniken ausprobiert und diejenigen identifiziert, die ihm helfen, seine Arbeitszeit zu ordnen und seine Aufgaben bestmöglich zu erfüllen. Infolgedessen hat sich die Anzahl der Überstunden verringert, und das Feedback der Vorgesetzten zur Arbeitsqualität hat sich verbessert. ÜBERARBEITES ENTWICKLUNGSZIEL 1: Überarbeitung nicht notwendig

ENTWICKLUNGSZIEL 2 (erworbene/verbesserte Kenntnisse, Fertigkeiten oder Kompetenzen):

Aktivitäten des Mentees Aktivitäten des Mentors

Zieldaten/ Meilensteine Benötigte Ressourcen und Unterstützung Erfolgsindikatoren

FORTSCHRITTSAUSWERTUNG

DATUM:

ÜBERARBEITETES ENTWICKLUNGSZIEL 2:

ENTWICKLUNGSZIEL 3 (erworbene/verbesserte Kenntnisse, Fertigkeiten oder Kompetenzen):

Aktivitäten des Mentees Aktivitäten des Mentors

Zieldaten/ Meilensteine Benötigte Ressourcen und Unterstützung Erfolgsindikatoren

FORTSCHRITTSAUSWERTUNG

DATUM:

ÜBERARBEITETES ENTWICKLUNGSZIEL 3:

FINALE AUSWERTUNG

DATUM:

NACHFOLGEAKTIVITÄTEN

Anhang 7

Vorlage derSTARR-Methode

1. Persönliche Daten (Die Erhebung personenbezogener Daten hängt von den Bedürfnissen ab und wird von Fallzu Fallentschieden)

Vorname Nachname Beruf Telefon

2. STARR-Selbstanalyse (Situation, Aufgaben, Aktivitäten, Ergebnisse, Reflektion)

Situation

Aufgabe(n)

Aktivitäten

Ergebnisse

Reflektion Wo die Erfahrung erworben wurde (z. B. Beschreibung des Arbeitsplatzes)

Der Platz des Mitarbeiters in der Organisationsstruktur, die regulären Aufgaben und das Verantwortungsniveau Bei der Beschreibung der Aktivität kann auch auf den Aspekt der Analyse geachtet werden, z. B. warum diese bestimmte Vorgehensweise gewählt wurde und welche Alternativen es gegeben hätte, aber auch allgemeiner, z. B. basierend darauf, welche Entscheidungen getroffen wurden. Die Beschreibung muss so geschrieben sein, dass der Leser verstehen kann, was getan wurde und welche Methoden/Mittel angewendet wurden. Wenn eine längere Arbeitszeit beschrieben wird, können hier die Ergebnisse hervorgehoben werden, die der Mitarbeiter für besonders wichtig hält. Aus Lernsicht ist es möglicherweise noch wichtiger als der Erfolg, einige Ergebnisse zu beschreiben, die nicht den Erwartungen entsprachen und dazu veranlasst wurden, die eigenen Handlungen zu analysieren und zu ändern. Es ist jedoch am besten, die Ergebnisse „vor und jetzt“ zu beschreiben, wobei der Anwender die in der Vergangenheit erzielten Ergebnisse von den jetzt erzielten Ergebnissen unterscheidet und den Unterschied zwischen ihnen beschreibt. Der Analyseteil ist der wichtigste in der Anwendung. In diesem Abschnitt werden die Zusammenhänge zwischen der angestrebten Kompetenz oder dem angestrebten Lernergebnis und der beschriebenen Erfahrung deutlich. Die Analyse ist eine Art Selbstanalyse, die auf den Erfahrungen basiert. Bei längerfristiger Berufserfahrung sollte in der Analyse insbesondere beschrieben werden, was gelernt wurde und wie es sich in diesem Zeitraum entwickelt hat. Die Analyse muss sich logisch auf die vorherigen, beschreibenden Teile beziehen. Zum Beispiel ist es gut, die Ergebnisse Ihrer Arbeit mit dem Lernen aus Erfahrungen zu verknüpfen. Die Analyse kann auch eine vorausschauende Perspektive auf das haben, was noch gelernt und entwickelt werden muss.

Anhang 8

PersönlicherKompetenzentwicklungsplan

1. Persönliche Information

Vorname

Nationalität

E-mail

2. Qualifikation

Name derQualifikation (oderKurs) Nachname

Sprache

Telefon

3. Geplante Module fürdie Qualifizierung

Name des Lernmoduls

Lerndauer

Anfangsdatum

Ungefähres Abschlussdatums

Name der Institution der Berufsbildung

4. Anerkennung vorausgegangener Arbeitserfahrung/Fertigkeiten; Arbeitserfahrung im Qualifikationsbereich

Name des Arbeitgebers/der Organisation

Aktivitäten (Aufgaben, Jobbeschreibung)

Datum und Dauer

5. Andere Arbeitserfahrung

Name des Arbeitgebers/der Organisation

Aktivitäten (Aufgaben, Jobbeschreibung)

Datum und Dauer

6. Vorausgegangene Qualifikation/Prüfung

Name der Qualifikation/Prüfung

Name der Einrichtung

Abschlussjahr

7. Bewertung des vorausgegangenen Lernens, d.h. Kompetenz in Bezug auf die Qualifikation, die erworben wurde, um verschiedene Berufe oder Freizeitaktivitäten auszuüben oderandere Arten

Kompetenzen in Bezug auf die betreffende

Qualifikation

Arbeitszertifikat

Bewertende Person (Name der Lehrkraft und Datum) Bewertende Person (Name des Vertreters des Unternehmens und Datum) Entscheidung der Akkreditierung vorausgegangenen Lernens Der Grund der Zurückweisung der Anwendung

8. Bewertung deraktuellen Fähigkeiten

Selbstbewertung (durch den Lernenden) Herausragend

Mathematik IKT Englisch Anderes Gut Durchschnittlich

Schlecht (schwach)

9. Leitfaden und benötigte besondere Unterstützung

10. IndividuellerLernleitfaden

Datum

Bedachte Themen

Teilnehmende

Kommunikationsarten

Unterschrift und Datum