Verslagboek symposium Vrijwilligerswerk

Vrijwilligers onder de loep verslagboek symposium juni 2006

Marc Berghman Reintje Peeters Guy Redig Hugo De Vos Ruud van Beest Lieve Baeyens Alice Maes Charlotte Franckx Lieve Campforts Danny Van Reusel Raf Janssen Kristien Smets

Viviane Schuer (red.)

Vrijwilligers onder de loep verslagboek symposium juni 2006

Een uitgave van Vormingplus Kempen Samensteller: Viviane Schuer Vormgeving: Vormingplus Kempen Druk: Odyse-Van Gorp

Publicatiedatum: maart 2007 ISBN: Wettelijk depotnr: D/

Verantwoordelijke uitgever: Martine Coppieters, Otterstraat 109/4, 2300 Turnhout

Inhoud Vrijwilligers onder de loep..................................................................................... 13 een gesprek met Koen Bullens Vrijwilligerswerk in de huidige maatschappij............................................... 17 een gesprek met Marc Berghman (ACW) en Reintje Peeters (S-Plus) Verenigingen en lokaal beleid: spanningsveld en samenwerking?....... 20 een gesprek met Guy Redig (kabinet Cultuur en Jeugd) en Hugo De Vos (FOV) Een toekomst met Nieuwe Vrijwilligers . ........................................................ 26 Ruud van Beest, de Zonnebloem (Nederland) Vrijwilligers onthalen in een open groep......................................................... 41 Lieve Baeyens, Stichting Lodewijk De Raet Samenwerking tussen lokaal beleid en het verenigingsleven................. 49 Alice Maes, Tandem-Velt Werven van nieuwe vrijwilligers ....................................................................... 75 Charlotte Franckx, Socius De juiste vrijwilliger op de juiste plaats . ......................................................... 85 Lieve Campforts (Oxfam-Wereldwinkels) Op talentenjacht.......................................................................................................110 Danny Van Reusel (KWB) Drempels wegwerken.............................................................................................121 Raf Janssen, Welzijnsschakels Motiveren en waarderen van vrijwilligers . ..................................................130 Kristien Smets, Vormingplus Limburg Knelpuntenlijst.........................................................................................................147 Viviane Schuer, Vormingplus Kempen

Zonder vrijwillig(st)ers liggen de Kempen plat !

Met deze slogan als uitgangspunt gaven we in het najaar van 2004 aan het sociaal-culturele veld in onze regio het signaal dat Vormingplus Kempen een prioriteit wil maken van het mee uitbouwen en ondersteunen van het vrijwilligerswerk.

Vrijwilligers zijn immers de pilaren van onze maatschappij. Ze zijn met velen, ook in de Kempen. Het sociale en maatschappelijke veld staat of valt met de vrijwillig(st)er.

Het vrijwilligerswerk kent vandaag heel wat uitdagingen, vragen en noden. Om hierop zicht te krijgen, legden we ons oor te luisteren bij mensen uit verenigingen, bij de Limburgse Vrijwilligersacademie, bij het Steunpunt Vrijwilligerswerk Provincie Antwerpen… Mensen die er ons nog meer van overtuigden om de vrijwilligersthematiek een plaats te geven in onze werking.

In het najaar 2005 voerde de Katholieke Hogeschool Kempen in onze opdracht een literatuurstudie uit. Daarmee wilden we een antwoord vinden op vragen die leven over het vrijwilligerswerk en dit op verschillende niveaus: de vrijwilliger zelf, de vrijwilligersorganisatie en de samenleving. Bovendien wilden we zicht krijgen op initiatieven die Vlaanderen en Nederland op beleidsniveau al namen om tegemoet te komen aan een aantal bestaande behoeften en noden.

Ook het verzamelen van een aantal goede praktijkvoorbeelden maakte deel uit van de opdracht.

Het onderzoek had ook tot doel knelpunten, tegenstrijdigheden en discussiepunten die leven in het vrijwilligersveld te detecteren. Heel wat stof tot discussie… vandaar dat we ons niet beperkten tot de theorie. De resultaten van het onderzoek werden voorgelegd aan een stuurgroep met mensen die professioneel werkzaam zijn in het verenigingsleven. Ze gaven hun visie en bevindingen en toetsten de studie aan de praktijk.

Deze stuurgroep bereidde ook een symposium voor dat op 10 juni 2006 plaatsvond. We gaven die dag het woord aan mensen met een ‘goede’ kijk op het vrijwilligerswerk en stelden een aantal voorbeelden uit de praktijk voor.

Kempense vrijwilligers en professionelen wisselden van gedachten, namen hun eigen vereniging onder de loep en stonden stil bij hun ervaringen. Dit boek brengt verslag uit over die dag. | Inleiding

De weg is nog lang niet af, integendeel‌ De stuurgroep zal vanuit de studie, het symposium en dit verslag een aantal thematieken en actiepunten vastleggen waaraan de volgende jaren zal gewerkt worden. Zo kunnen we een daadwerkelijke bijdrage leveren aan het vrijwilligerswerk in de Kempen.

| Inleiding

|

Vrijwilligers onder de loep een gesprek met Koen Beullens Koen Beullens die als onderzoeker verbonden is aan de Katholieke Hogeschool Kempen, beet de spits af met de presentatie van de resultaten van de literatuurstudie die hij in opdracht van Vormingplus Kempen uitvoerde. Hieronder vindt u de krachtlijnen van het onderzoek terug.

Voor velen hoeft het vrijwilligerswerk al lang niet meer gerechtvaardigd te worden. Voor de volledigheid doen we dat hier toch. Onmiskenbaar is de maatschappelijke dienstverlening vandaag afhankelijk van de dagelijkse inzet van een enorm groot vrijwilligerskorps. Zowel het welzijnswerk als het sociaal-culturele veld, het jeugdwerk, de sport en het onderwijs kunnen niet verder zonder de inzet van vrijwilligers. Daarenboven ziet het ernaar uit dat vrijwilligerswerk nog meer doet: het zet mensen ertoe aan betrokken te zijn op elkaar en op de samenleving. Vrijwilliger zijn, gaat hand in hand met meer vertrouwen in de medemens en de politiek, met verdraagzaamheid of met meer buurtbetrokkenheid. Er is echter ook een schaduwzijde aan deze positieve ontwikkeling: de sociale ongelijkheid in de samenleving zet zich door in het vrijwilligerswerk.

Zo worden laaggeschoolden of allochtonen alsmaar minder aangetroffen in deze biotoop.

De vrijwilliger verandert Nog niet zo lang geleden was het doodgewoon dat iemand zich voor een lange tijd kon inzetten voor eenzelfde organisatie. De oude vrijwilliger engageert zich langdurig en onvoorwaardelijk. De nieuwe vrijwilliger heeft klaarblijkelijk meer last van bindingsangst. Een belangrijke factor in dit onderscheid tussen de ‘traditionele’ en de ‘nieuwe’ vrijwilliger is de trend tot individualisering. Dit proces veronderstelt dat het individu zich meer en meer losrukt van traditionele rollen en opvattingen. Het geïndividualiseerde individu zapt, net zoals de nieuwe geïndividualiseerde vrijwilliger. Hij zoekt naar de geschikte post in het verenigings- of bewegingsleven, met vallen en opstaan. Vrijwilligerswerk moet tegenwoordig makkelijk toegankelijk zijn, nuttig en leuk zijn en zeker geen al | Vrijwilligerswerk onder de loep

te sterk commitment verwachten. Daartegenover staat de traditionele vrijwilliger. Voor hem of haar is engagement een vanzelfsprekendheid, bij wijze van spreken van kindsbeen af ingelepeld. Deze vrijwilliger is trouw aan éénzelfde organisatie en handelt vanuit een sterk plichtsgevoel.

Van leden- naar programmamanagement Deze maatschappelijke veranderingen hebben uiteraard hun gevolgen voor de organisatie van het vrijwilligerswerk. Het traditionele beeld van de organisatie met voorzitter-penningmeester-secretaris die wekelijks het heel leger trouwe vrijwilligers verwelkomen, is stilaan aan het uitdoven. Het maakt plaats voor vluchtiger vormen van vrijwillige inzet, waarbij ledenmanagement gaandeweg vervangen wordt door programmamanagement. Die vorm van organiseren veronderstelt dat een organisatie haar taken sterk afbakent en gericht op zoek gaat naar vrijwilligers die de geschikte kwaliteiten hebben om deze uit te voeren.

Vooral voor dienstverlenende en belangenorganisaties is deze projectmatige aanpak het meest rendabel. Bij hen is ook professionalisering al sterk ingeburgerd. De intrede van meer beroepskrachten dreigt echter de vrijwilligers in de schaduw van de organisatie te zetten. Alle vrijwilligerswerk kan ook niet zomaar door iedereen gedaan worden. Minimale kennis en vaardigheden zijn hiervoor nodig. Verenigingen of mutual supportorganisaties blijken het minst last te hebben van de organisatorische veranderingen. Deze verenigingen zoals sportclubs of praatgroepen kunnen, mits eventuele kleinere aanpassingen, doorgaans vlot op ledenmanagement blijven draaien, zonder al te veel professionele inmenging.

Oud en nieuw Deze maatschappelijke veranderingsprocessen lijken wel een wervelwind waartegen weinig te beginnen valt. Toch willen we hierbij een tweetal bemerkingen maken. Ten eerste is het onderzoek naar vrijwillige inzet eerder schaars te noemen. Zo kan het onderscheid tussen de‘oude’ en de ‘nieuwe’ vrijwilliger nauwelijks een ‘feit’ genoemd worden. De werkelijkheid is veel complexer dan een eenvoudige tweedeling in oud en nieuw laat veronderstellen. Ook de managementstrategieën zoals voorgesteld in deze tekst hebben tot dusver eerder het statuut van voorzichtige vuistregels dan van harde en zekere oplossingen.

Gezond verstand in deze materie is dus vaak nog de beste bondgenoot.

10 | Vrijwilligerswerk onder de loep

Verder onderzoek nodig Verder mag het duidelijk zijn dat meer onderzoek naar het hedendaagse vrijwilligerswerk zeker geen overbodige luxe is. Ook willen we waarschuwen voor het opbod van maatschappelijke evoluties. Vaak gaan deze evoluties ook gepaard met de verwachting dat iedereen ‘mee’ moet zijn met de tijd. Traditionele ledengeoriënteerde organisaties zouden zo wel eens té enthousiast kunnen overschakelen op het hedendaags organisatorisch vernuft en daardoor hun eigenheid kwijtspelen. Als ledenmanagement ouderwets is, is ouderwets zijn in vele gevallen nog altijd toegelaten.

Rol van de overheid In België of Vlaanderen zijn de beleidsmatige inrijpoorten in de eerste plaats de sectoren zoals het welzijnswerk, het onderwijs, de sport, de cultuur, enz. Het vrijwilligerswerk zit tussen al deze sectoren geweven. Het is ieders vriend, maar niemands kind. Geen enkele minister of schepen heeft de exclusieve bevoegdheid over het vrijwilligerswerk. Als dusdanig is er van een integraal vrijwilligersbeleid weinig of geen sprake. Een poging om het vrijwilligerswerk op een geïntegreerde wijze te benaderen, gaat uit van de federale overheid die in 2005 een wet goedkeurde die het statuut van de vrijwilligers regelt. Voor de dagelijkse besognes zijn vrijwilligersorganisaties vaak aangewezen op de ondersteuning van de lokale overheden. Ook hier valt op te merken dat het vrijwilligersbeleid eerder een randverschijnsel is dan een kerntaak.

Werk aan de winkel Vanuit haar decretale opdracht wil Vormingplus Kempen antwoorden formuleren op vragen die vanuit het werkveld afkomstig zijn. Vanuit dit werkveld stelt zij de laatste jaren een verhoogde opwinding vast als het gaat over vrijwilligerswerk. “Help, hoe komen we aan nieuwe vrijwilligers?” is één van de meest prangende vragen. Vooral jongeren blijken moeilijk bereikbaar en bestuursfuncties raken niet opgevuld. Vanuit haar bezorgdheid voor de culturele participatie en het sociaal weefsel in de regio kan Vormingplus Kempen hier een centrale rol spelen.

Andere knelpunten die in de literatuur opduiken, hebben vaak betrekking op de relatie tussen organisaties en de lokale overheden.

11 | Vrijwilligerswerk onder de loep

Deze knelpunten gaan onder meer over subsidieregelingen of administratieve verplichtingen of meer algemeen over de ondersteunende functie van de overheid tegenover vrijwilligersorganisaties. Ook hier kan Vormingplus een rol van betekenis spelen. Lokale besturen hebben er immers belang bij dat het verenigingsleven en dito vrijwilligerswerk goed draaiend wordt gehouden, aangezien deze een integratieve functie hebben. De optie voor een ‘beschermende’ overheid of de ‘buurtservicemaatschappij’ zijn daarvoor goed bruikbare modellen.

Daarin wordt telkens de overheid als partner of als teamgenoot van de vrijwilligers en hun organisaties gezien. De bedoeling is om tot een win-win situatie te komen: de organisaties kunnen op de onvoorwaardelijke steun van de overheid rekenen en de overheid kan zich tevreden stellen met een verbeterde sociale infrastructuur, meer verantwoordelijke burgers en een grotere sociale cohesie.

12 | Vrijwilligerswerk onder de loep

13 | Vrijwilligerswerk in de huidige maatschappij

14 |

Vrijwilligerswerk in de huidige maatschappij een gesprek met Marc Berghman (ACW) en Reintje Peeters (S-Plus) Marc Berghman stipt aan dat een langdurig engagement van vrijwilligers belangrijk blijft in een hele reeks organisaties. Hij maakt dan ook een onderscheid tussen drie soorten verenigingen: • de traditionele verenigingen • de nieuwe verenigingen (die rond één thema werken) en • de nieuwste verenigingen: de ‘postchequebewegingen’ omdat het engagement dat ze van hun vrijwilligers vragen zeer beperkt is, vaak niet meer dan de vraag om de organisatie financieel te steunen.

Het is voor Berghman duidelijk dat de traditionele verenigingen veel kunnen leren van de nieuwe bewegingen; bij de nieuwste daarentegen wordt vrijwillig engagement zeer beperkt ingevuld, met weinig of geen zichtbaar effect op de directe omgeving.

Vereniging en omgeving Berghman haalt ook een onderzoek aan van de Amerikaan Robert Putnam dat aantoont dat de aanwezigheid van een bloeiend verenigingsleven belangrijk is voor een samenleving. Het sociaal kapitaal dat zo wordt opgebouwd, beïnvloedt zelfs mee het economisch succes van de regio. Dat verenigingsleven moet goed afgestemd zijn op de (kenmerken van de) regio waarin het zich bevindt.

Reintje Peeters beaamt dat. Ze ziet grote verschillen tussen verenigingen die actief zijn in een grootstedelijke, halfstedelijke of landelijke omgeving. De opdracht voor elke vereniging is om goed na te gaan wat er precies leeft in de regio en om daar gericht op in te spelen. Daarbij moeten de verschillende verenigingen zorgen dat ze geen overaanbod creëren. Samenwerking zou bevor15 | Vrijwilligerswerk in de huidige maatschappij

derd moeten worden.

Motivatie Op de vraag waarom iemand vandaag de dag nog aan vrijwilligerswerk zou doen, ziet Berghman verschillende motivaties: • vanuit sociaal oogpunt (“ik kom met mensen in contact en vind dat plezant”) • als zinvolle tijdsbesteding (“ik leer iets bij”) • als statuselement (“ik krijg er aanzien door”).

Verhouding professionelen/vrijwilligers Wat de verhouding tussen professionelen en vrijwilligers betreft, zijn Berghman en Peeters het er over eens dat de vrijwilligers de eerste ervaringsdeskundigen zijn. Zij zijn er dan ook niet ter ondersteuning van de professionelen, maar omgekeerd.

Dit betekent niet dat vrijwilligers automatisch “de baas zijn”. Er wordt gepleit voor regelmatig overleg, een goede band. De beroepskracht moet oog hebben voor groeikansen, van de vrijwilligers èn van de groep (en regelmatig een ‘’succeservaring” waarborgen). Zij/hij moet m.a.w. kunnen inschatten “hoever zij/hij te ver kan/mag gaan. Daarbij houd je best rekening met de 3 V’s: 1 Verlangen of verontwaardiging: wat wil de vrijwilliger? Wat zet haar / hem aan tot engagement? En hoe speel ik als beroepskracht daarop in?

2 Vermogen of draagkracht: wat kan de vrijwilliger aan? En hoe kan ik dat verhogen, versterken, opkrikken?

3 Verbondenheid en veiligheid: hoe voelt de vrijwilliger zich in de groep? Hoe kan ik hier verbetering in brengen?

Berghman voegt hier aan toe dat een organisatie open moet staan voor interne kritiek. Hij pleit ervoor “luizen in de pels” te houden, ook op bestuursniveau.

De nieuwe vrijwilliger Beiden herkennen het bestaan van de nieuwe vrijwilliger. Om dit type in te schakelen moeten organisaties zich (nog) meer bekwamen in het plaatsen van de juiste man/vrouw op de juiste plaats.

16 | Vrijwilligerswerk in de huidige maatschappij

De beste rekruteringsmethode voor sociaal engagement blijft: persoonlijk aangesproken worden. Om de vrijwilliger daarna te houden, moet je voldoende ondersteuning bieden (vermogen). Verder is het essentieel dat de groep hen een soort van veiligheid (verbondenheid) biedt. Mensen moeten op dit vlak ook de tijd krijgen om gewoon te worden aan de groep. In dit kader werd gepleit voor het belang van de zelforganisaties (bijv. voor nieuwe Belgen). Daarin kunnen de deelnemers best een soort van interne veiligheid opbouwen.

Verlangen Sommige bevolkingsgroepen worden nauwelijks bereikt. Dat heeft volgens Berghman ook te maken met het onvoldoende inspelen op de eerste V (Verlangen). Allochtonen vinden bijv. het hebben van een job belangrijk. Verenigingen kunnen op dit verlangen inspelen door opleidingsactiviteiten in te richten en aansluiting te zoeken bij bestaande opleidingen (naast opleiding, wat refereert naar tewerkstelling, ook via de vereniging mogelijkheden aanbieden tot sociaal contact en uitbouw van een sociaal netwerk).

Een goed voorbeeld hiervan zijn de interculturele gespreksgroepen die zowel bij de organisaties van Berghman als Peeters bestaan (resp. Babbelut conversatiegroepen en Dialoogtafels), waar allochtonen zich verder kunnen bekwamen in het leren van Nederlands. Het engagement dat aan dit soort van initiatieven is verbonden, blijkt ook op maat geschreven te zijn van de nieuwe vrijwilliger.

Peeters stipt ook aan dat de inzet van vrijwilligers vaak een meerwaarde is bij het bereiken van bepaalde bevolkingsgroepen. Mensen die in armoede leven blijken bijv. een belangloze inzet meer te appreciĂŤren.

17 | Vrijwilligerswerk in de huidige maatschappij

18 | Verenigingen en lokaal beleid

Verenigingen en lokaal beleid: spanningsveld en samenwerking? een gesprek met Guy Redig (kabinet Cultuur en Jeugd) en Hugo De Vos (FOV) Belang van vrijwilligerswerk Het feit dat burgers zich verenigen, om welke reden dan ook, is waardevol, stelt Redig. Vooral omdat dit soort van engagement vaak de aanzet is tot een breder maatschappelijk engagement. Probleem is dat het vrijwilligerswerk verspreid zit over vele (beleids)sectoren: het is ieders kind, maar niemand is de ouder.

De Vos stelt vast dat het verenigingsleven nog altijd bloeit. Er is geen enkele studie die een globale achteruitgang vaststelt. Redig beaamt dit. Er zouden zo’n 45.000 ‘telbare’ verenigingen actief zijn. Buurtcomités, waarvan geweten is dat hun aantal stijgt, zijn hier niet meegeteld. Het belang van de verenigingen is daarom ook voor iedereen duidelijk. Kernvraag is, aldus De Vos, hoe een maatschappij dit belang waardeert.

Statuut van de vrijwilliger De Vos en Redig zijn het erover eens dat het recent goedgekeurde statuut van de vrijwilliger, waar de sector al zo lang achter vroeg, alvast een meerwaarde biedt. Het is volgens Greet Van Gool (die het wetsvoorstel mee indiende) een goed voorbeeld van hoe de overheid vrijwilligers kan ondersteunen, nl. door voor hen op juridisch en sociaalrechterlijk vlak zaken te regelen. Redig betreurt wel dat ook de vrijwilligerswet, hoe goed ook, een zoveelste uiting is van de ‘regelneverij’ die steeds meer opduikt in de moderne samenleving.

Vanuit het publiek komt de opmerking dat de verschillende overheidsniveaus niet altijd goed met elkaar communiceren. Zo zou bijv. de wetgeving rond de schenking van giften en die rond het lidmaatschap niet goed op elkaar afgestemd zijn.

19 | Verenigingen en lokaal beleid

Van Gool stipt aan dat leden een apart ‘statuut’ hebben. In tegenstelling tot vrijwilligers die worden gezien als “deelhebbers” zijn leden “deelnemers”. Vrijwilligers geven een project mee vorm, ze zijn er mede-eigenaar van, leden niet.

De overheid verbindt momenteel geen voordelen aan een lidmaatschap van een vereniging. Nochtans komen een aantal initiatieven, zoals de cultuur- en sportcheques, aardig in de buurt.

Rol van overheid en de spanning met het veld Op lokaal vlak ondersteunt de overheid tot nu toe vooral de diverse beleidsdomeinen (sport, cultuur, …), zonder een overkoepelende visie op vrijwilligerswerk te ontwikkelen. De Vos pleit er voor om ook op dit laatste vlak inspanningen te leveren, maar dan niet rond het thema vrijwilligerswerk. Het is voor hem zinvoller dat de lokale overheid een beleid opstelt rond “het zich verenigen” op zich.

Essentieel is daarbij dat de overheid zich niet in de plaats stelt van het privaat initiatief. Op vlakken waar er al organisaties actief zijn, dient de overheid zich niet te bewegen. Dit zogenaamde subsidiariteitsprincipe bakent de rol van de overheid ook beter af: ze dient samenwerkingen op het veld te stimuleren (en er zelf mee samen te werken). Als voorbeeld van wat dit precies kan zijn, haalt hij de Verenigde Verenigingen aan, een samenwerkingsverband van middenveldorganisaties. Waarom zouden er op lokaal vlak geen soortgelijke initiatieven opgezet kunnen worden?

Deze werkwijze vertoont alvast één hiaat: momenteel bereiken de bestaande organisaties niet alle bevolkingsgroepen. De Vos pareert dit door te stellen dat er hoe dan ook al bijzonder veel mensen wél bereikt worden.

Volgens Redig hanteert de overheid momenteel al een (derde) model dat afwijkt van wat Buellens in de literatuur vond. Naast het ondersteunend en het concurrentiebeleid, is er onderhandelingsbeleid, waar overheid en private organisaties samen tot afspraken komen. Het jeugdwerkbeleid is hier een goed voorbeeld van.

Vanuit het publiek wordt daarop opgemerkt dat deze samenwerking niet altijd even vlot loopt. Het beleid heeft namelijk altijd een politieke agenda. Zaken die vanuit politiek oogpunt gunstig zijn, zullen extra middelen krijgen.

20 | Verenigingen en lokaal beleid

Redig gaat hier niet mee akkoord. Binnen het cultuurbeleid krijgen bijv. alle verenigingen meer geld dan een aantal jaren geleden.

Maar ook vanuit andere hoeken wordt het huidige overheidsbeleid in vraag gesteld. Zo wordt opgemerkt dat de overheid organisaties verplicht zich naar iedereen te richten. Een absurde vraag, want verenigingen kenmerken zich juist door het feit dat ze zich richten naar een bepaalde groep mensen. De traditionele verenigingen komen door dit soort van overheidsregels in de verdrukking.

Andere voorbeelden die worden aangehaald zijn het papierwerk dat alsmaar toeneemt en de rol van cultuurbeleidscoรถrdinatoren, die vaak bestaande organisaties beconcurreren. De Vos spreekt tegen dat de overheid wil dat verenigingen zich naar iedereen richten. Dat staat zo niet in de decreten. Het wordt wel gestimuleerd om samenwerkingen aan te gaan. Dat is volgens hem ook volkomen terecht. Hij pleit er dan ook voor dat verenigingen hun eigenheid bewaren en stappen zetten om bruggen te bouwen met anderen.

Planlast Wat de toenemende planlast betreft, geeft Redig het publiek gelijk. Het decreet op het lokaal cultuurbeleid is voor dit aspect nog niet op kruissnelheid. Qua planlast is de overheid niet altijd even goed bezig. Meer dan wordt vermoed, kan een slechte subsidie- en ondersteuningsregeling het de verenigingen behoorlijk moeilijk maken. En dit kan niet de bedoeling zijn. Volgens Redig moeten de verenigingen zelf sterk bijdragen voor de verbetering ervan. Ze moeten zich, bijv. via adviesraden, meer naar de buitenwereld richten en de overheid attent maken op zaken die mislopen.

Opboksen De Vos merkt op dat verenigingen ook op andere vlakken meer op de kaart moeten komen. Zo is het bijna onmogelijk om als kleine organisatie op te boksen tegen cultuurbeleidscoรถrdinatoren, bibliotheken en cultuur- of gemeenschapscentra. Verenigingen moeten bij de ontwikkeling van een adequaat lokaal cultuurbeleid dringend een stem krijgen in het gesprek met deze overheidsspelers.

Het zou alvast helpen als de overheid het personeel zorgvuldig zou selecteren en hierbij rekening houdt met de gewenste taakstelling.

21 | Verenigingen en lokaal beleid

Hun eigenlijke taak zou er moeten in bestaan om een netwerk uit te bouwen, contacten te leggen tussen verenigingen en samenwerkingen te stimuleren. Nu moeten de cultuurbeleidscoördinatoren er vaak voor zorgen dat de gemeente “de show steelt” met bepaalde activiteiten.

Op de vraag of de overheid goed controleert of hun subsidies op lokaal niveau goed besteed worden, kan Redig positief antwoorden. Alle overheidsniveaus (Vlaams, provinciaal en gemeentelijk) ondersteunen op hun manier het veld, nl. door een beleid dat overeenkomt met het niveau waarop ze zelf actief zijn.

Zo kunnen organisaties die provinciaal actief zijn rekenen op steun vanuit de provincie. Op dit vlak wordt er dus goed complementair gewerkt. Maar hij geeft toe dat het beleid van de verschillende niveaus niet altijd goed op elkaar is afgestemd.

Vrijwilligersverlof Zowel Redig als De Vos vinden het creëren van ruimte voor vrijwilligerswerk (het zogenaamde vrijwilligersverlof) een interessante piste. Tot nu toe schiet de uitwerking ervan niet echt op omdat er al zoveel soorten verloven zijn voor werknemers. Als men al deze maatregelen zou kunnen bundelen tot een soort “verlofcontingent” waarvan mensen gedurende hun beroepsloopbaan gebruik zouden kunnen maken, zonder voorwaarden op te leggen naar de invulling van het verlof, zou het vrijwilligersverlof gerealiseerd zijn.

De Vos merkt op dat ook de Verenigde Verenigingen werken rond het vrijwilligersverlof.

Overheid en bestuurdersverantwoordelijkheid Vanuit het publiek wordt de vraag gesteld of de overheid in haar regelgeving wel voldoende rekening houdt met het werk van bestuurders van vzw’s. Zeker als er personeel in dienst is, hebben die een grote (juridische) verantwoordelijkheid. Maar het is moeilijk besturen als de overheid per beleidsperiode kan beslissen wie subsidies krijgt en wie niet. Een negatieve beoordeling heeft zware sociaalrechterlijke gevolgen.

Redig antwoordt hierop dat dit inherent is aan het systeem. De politiek zal nu eenmaal na verloop van tijd andere accenten leggen. De bestuurders moeten hier rekening mee houden.

22 | Verenigingen en lokaal beleid

Zij zijn immers verantwoordelijk voor hun organisatie. De overheid zal hen nooit de zekerheid kunnen (en willen) geven dat ze levenslang gesubsidieerd zullen worden.

De Vos daarentegen vindt dat de overheid op dit vlak inderdaad te kort schiet.

Momenteel gaat men te onrechtmatig om met de sociaalrechterlijke gevolgen voor organisaties bij de overgang van beleidsperiodes.

Redig blijft benadrukken dat verenigingen ook zelf verantwoordelijkheid voor hun eigen projecten moeten blijven dragen. Een overheid mag niet te veel “verpamperen”, want daardoor kan de werkkracht, overlevingsenergie en het bewijs van eigen relevantie wegvloeien.

Redig vat ter afsluiting zijn visie op het (lokale) overheidsbeleid kort samen: basisidee is dat de overheid respect moet tonen voor de organisaties op het veld.

Nadien bestaat de opdracht van de overheid erin om ondersteuning te bieden.

Die ondersteuning moet vooral bestaan uit het geven van ruimte om zaken aan te pakken. De overheid moet faciliteren. De rol van verenigingen bestaat erin om zich te laten zien aan het lokaal bestuur.

Recrutering Volgens Redig moet een vereniging vooral kansen bieden aan mensen om samen een eigen project uit te bouwen, er verantwoordelijkheid voor te nemen.

In zo’n omgeving komt de rest bijna vanzelf. Hij constateert echter dat er binnen het volwassen sociaal-cultureel werk som te weinig doorstroming van verantwoordelijken plaats vindt. Dit kan leiden naar verstarring, gebrek aan groei en dynamiek. De jeugdsector kent deze bedreiging veel minder, want er is de snelle wisseling van verantwoordelijken. Dit is wellicht een belangrijke reden dat het jeugdwerk zo succesvol (over)leeft.

De Vos onderschrijft de resultaten van Beullens’ onderzoek. Er is een ander soort van engagement bij mensen en de organisaties staan voor de uitdaging om daar op een nieuwe manier, vanuit een nieuw soort management, mee om te gaan. Hij gelooft er sterk in dat het aan elkaar doorspelen van goede voorbeelden, succesvolle trucjes en technieken, organisaties al een heel eind op de goede weg kan helpen.

23 | Verenigingen en lokaal beleid

Doelgroepen De Vos is er ook een voorstander van dat het sociaal-culturele veld inspanningen blijft doen om ook achtergestelde groepen in de bevolking te bereiken.

Dan moeten er wel een aantal wetmatigheden gerespecteerd worden: zo is het evident dat organisaties die zich specifiek richten naar deze groepen (zoals de centra voor basiseducatie of de verenigingen waar armen het woord nemen) hun eigen werking blijven ontplooien. Samenwerkingen opzetten, zou ideaal zijn.

Een aantal van deze organisaties zijn juist uit het sociaal-culturele veld gekomen, merkt Redig op. Er is dus bijna een historische link met deze groepen.

Jammer genoeg zijn ze ondertussen weggezogen uit de sector.

24 | Verenigingen en lokaal beleid

25 | Een toekomst met Nieuwe Vrijwilligers (de Zonnebloem)

26 | Een toekomst met Nieuwe Vrijwilligers (de Zonnebloem)

Een toekomst met Nieuwe Vrijwilligers door Ruud van Beest, de Zonnebloem (Nederland)

postadres Postbus 2100, 4800 CC Breda

bezoekadres Zorgvlietstraat 491, 4834 NH Breda contactpersoon Ruud van Beest

telefoon 0031 76 564 63 62

e-mail info@zonnebloem.nl

website www.zonnebloem.nl

Het bereiken van nieuwe, jonge vrijwilligers is voor vele organisaties niet evident. Het vraagt steeds meer inspanning en creativiteit. Jongere vrijwilligers hebben belangstelling voor vrijwilligerswerk, maar stellen hieraan andere voorwaarden. De Zonnebloem heeft in samenwerking met CIVIQ een werkmethode ontwikkeld om vooral jongere vrijwilligers te werven voor de vereniging.

De Zonnebloemafdelingen hebben er door de ontwikkeling van de werkmethode (project) ruim 250 nieuwe vrijwilligers bij. Tijdens deze workshop wordt aan de slag gegaan met onderdelen uit de werkmethode.

Verslag van de workshop De Zonnebloem De Zonnebloem is een nationale vereniging die zich inzet voor mensen met lichamelijke beperkingen door ziekte, handicap of leeftijd.

38.000 vrijwilligers zorgen voor een goede werking van de Zonnebloem: zij gaan op huisbezoek bij de leden, begeleiden vakanties, gaan mee op uitstap, enz. Het aantal vrijwilligers dat zich inzet, stijgt nog steeds met zo’n 1,5% per jaar.

27 | Een toekomst met Nieuwe Vrijwilligers (de Zonnebloem)

De gemiddelde leeftijd van een vrijwilliger is 62 jaar (en ook die stijgt) (ter vergelijking: CM Ziekenzorg telt meer dan 30 000 vrijwilligers - op 6 miljoen Vlamingen) . Naast deze grote groep vrijwilligers, zijn er ook ruim 100 betaalde krachten. Het zijn en blijven echter de vrijwilligers die het beleid bepalen.

De Zonnebloem telt meer dan 1.300 plaatselijke afdelingen en 150 regionale koepels. De lokale verankering zorgt voor een groot bereik van deelnemers én vrijwilligers.

De organisatie krijgt geen subsidie van de overheid. Ze kan rekenen op de steun van meer dan 500.000 mensen en organiseert jaarlijks een loterij, de verkoop van kerstkaarten en andere nationale en lokale fondsenwervende acties.

Vele vrijwilligers zijn al jarenlang actief binnen de Zonnebloem. Hierdoor kent de organisatie een grote groep vrijwilligers die zelf niet meer zo jong is. De organisatie is bewust op zoek naar jongere vrijwilligers.

Groepsopdracht: Hoe typeert u de nieuwe vrijwilliger?

Enkele antwoorden vanuit de groep: • hij/zij wil duidelijk omschreven taken • verenigingen zijn op zoek naar jongere vrijwilligers: 30-40 jaar… maar verjonging moet niet altijd leeftijdsgericht zijn • mensen met nieuwe ideeën • mensen die gemotiveerd zijn • mondig • afgebakende beschikbare tijd (bijv. “ik heb 2u/maand”) • tijd voor regelmatig bezoek • meer openstaan voor onbekendheid, bijv. psychiatrie Van nieuwe vrijwilligers wordt dikwijls verwacht dat ze zich aanpassen aan de organisatie. De praktijk laat zien dat dit niet werkt. Regelmatig beëindigen nieuw geworven vrijwilligers hun betrokkenheid bij een Zonnebloemafdeling al snel nadat ze daar gestart zijn.

Als je je profiel hebt van nieuwe vrijwilligers, heb je er ook zicht op waar en hoe je deze mensen moet aanspreken.

28 | Een toekomst met Nieuwe Vrijwilligers (de Zonnebloem)

Eigenschappen van de Nieuwe Vrijwilligers Persoonlijk • • • • • • • •

Jong en actief (18+) Spontaan/open - direct Andere vrijwilligerscultuur - allochtoon Geven grenzen duidelijk aan - ‘Nee zeggen’ Emotioneel betrokken (doelstelling organisatie) Professioneel (taak-/functiegericht, zakelijk) Komt iets halen - CV/ervaring, kennis doelgroep Gaan efficiënter met hun tijd om – tijd over voor vrijwilligerswerk

Vrijwilligerswerk • Flexibel inzetbaar - vooral voor korte klussen • Laat zich niet langdurig binden • Niet laten leiden door de ‘macht der gewoonte’ van vrijwilligersorganisaties • Vrijwilligerswerk is alternatief voor zakelijke werkkring (balans) • Gaan efficiënter met tijd om - tijd over voor vrijwilligerswerk • Kiezen bewuster voor vrijwilligerswerk (organisatie en doelstelling zijn daarin leidend)

Project De Zonnebloem heeft een project opgestart ter verjonging van de organisatie.

Hiermee wilden ze vrijwilligers tussen de 30 en de 55 jaar aantrekken. Het was een gesubsidieerd project, met de medewerking van CIVIQ, een Nederlandse organisatie voor vrijwilligers. Dat liep volgens dit stappenplan: • stap 1: voorbereiden van de afdeling • stap 2: onderzoek van de afdeling; de T-scan = taakcombineerscan.

• stap 3: plan van aanpak/aanpassingen • stap 4: realisatie van plan van aanpak • stap 5: wervings- en bindingsplan • stap 6: toezien op de uitvoering van de werving 29 | Een toekomst met Nieuwe Vrijwilligers (de Zonnebloem)

Dit stappenplan is een continu proces en kan best professioneel begeleid worden. Er wordt steeds weer naar de werking gekeken om verbeterpunten op te stellen. Het is belangrijk om kennis te hebben van de opgesplitste taken en om de omgeving te kennen in het kader van het rekruteren. Bij de werving moet de taal van de mensen gesproken worden. Er zijn ook coördinerende bestuursleden nodig die het geheel sturen en ervoor zorgen dat alle taken uitgevoerd worden.

Methode 1. Vooraf wordt er een taakscan gemaakt (T-scan) met de afdelingsanalyse (zie pag. 36).

Er wordt nagegaan hoe de organisatie werkt, vanuit de invalshoek van de nieuwe vrijwilliger bijv. hoe nieuwkomers verwelkomen, hoe de taken van de vrijwilligers invullen, enz.

Onderzoek heeft aangetoond dat 1/3 van de Nederlanders zin heeft om aan vrijwilligerswerk te doen, maar dan moet het wel aangepast zijn aan hun noden en wensen.

2. Uit deze T-scan komen een aantal verbeterpunten voor de organisatie. De organisatie moet deze verbeterpunten erkennen en aanpakken.

3. Deze verbeterpunten dienen als aandachtspunten wanneer je gaat werven.

Deze verbeterpunten zetten ook aan om over de ganse werking en aanpak goed na te denken vooraleer men gaat werven (of een andere actie ondernemen). Het gaat om een continu proces van in de spiegel kijken – aanpassenwerven- in de spiegel kijken- aanpassen, etc.

4. Er zijn de verbeterpunten in de interne werking, maar je moet ook rekening houden met je omgeving, en de kansen en beperkingen die daar liggen.

Groepsopdracht Vul de afdelingsanalyse in die uit twee delen bestaat: a. Info over de interne werking: leeftijd van de deelnemers, doelgroep, aantal vrijwilligers, enz. b. Info over het externe: de omgeving van de afdeling: samenstelling bevolking, potentiële doelgroep, bedrijven in de regio, scholen, verwachte ontwikkelingen, etc.

30 | Een toekomst met Nieuwe Vrijwilligers (de Zonnebloem)

Resultaten van de groepsopdracht a. Intern (Gezinsbond): het grootste deel van de vrijwilligers is langer dan 5 jaar actief, en zowat 35% van de vrijwilligers zijn jonger dan 55 jaar b. Extern (KWB): 35% van de bevolking is tussen de 30-60 jaar: een groot potentieel. Maar deze groep wordt door vele verenigingen gecontacteerd. Er moet nagegaan worden wat het imago van KWB is bij deze leeftijdsgroep.

De laatste jaren is er een enorme verandering aan de gang. Vroeger werd men lid om een bepaalde ideologie. Nu gaat het meer om persoonlijke motieven, ontwikkelen van vaardigheden, keuze van activiteiten, enz. c. Extern (KVG): vooral contacten op regionaal vlak, niet echt lokaal. Ze werken vooral samen met instellingen voor gehandicapten. d. In Nederland bestaat de kans om “maatschappelijke stage” te doen om te proeven van het vrijwilligerswerk. Ook in België bestaat dit initiatief: leerlingen uit het 3de, 4de en 5de middelbaar mogen 10 uur vrijwilligerswerk doen om te proeven van de verschillende organisaties en het vrijwilligerswerk. In Nederland zijn er ook bedrijven die “maatschappelijk betrokken” werken; ze geven de werknemers de kans om aan vrijwilligerswerk te doen.

Resultaten van het project bij de Zonnebloem • 200 nieuwe vrijwilligers, verspreid over 30 afdelingen • van deze groep zijn er 85 onder de 55 jaar

Voordelen van de methode • bewustwording, een betere kijk op de eigen organisatie en de omgeving • je leert het werk anders organiseren • werving en binding op maat

Nadeel van de methode • Het is intensief, vraagt veel tijd. Alle stappen van de methode doorlopen vraagt al gauw 15 weken of meer

Opmerkingen Een deel van de nieuw aangesloten jongeren zijn uitgegroeid tot multifunctionele duizendpoten; ze hebben zich volledig in de organisatie ingewerkt. Dit 31 | Een toekomst met Nieuwe Vrijwilligers (de Zonnebloem)

spreekt het vooroordeel tegen dat jongeren geen lange termijn engagement meer zien zitten.

Over de groep die je wilt werven: • richt je expliciet op de groep die je wil binnenhalen • weet waar je ze kan vinden • benader hen op een manier die hen aanspreekt Je moet het traject doorlopen met de huidige groep vrijwilligers, het mag zeker niet van bovenaf opgelegd worden. Dat zorgt ervoor dat er niet te veel weerstand komt op de veranderingen die teweeg gebracht worden. Binnen een bestaande groep kan immers weerstand komen op verandering. Een deel staat enkel open voor verandering als de werking duidelijk terugloopt.

Slides van de workshop

32 | Een toekomst met Nieuwe Vrijwilligers (de Zonnebloem)

33 | Een toekomst met Nieuwe Vrijwilligers (de Zonnebloem)

34 | Een toekomst met Nieuwe Vrijwilligers (de Zonnebloem)

35 | Een toekomst met Nieuwe Vrijwilligers (de Zonnebloem)

36 | Een toekomst met Nieuwe Vrijwilligers (de Zonnebloem)

37 | Een toekomst met Nieuwe Vrijwilligers (de Zonnebloem)

38 | Een toekomst met Nieuwe Vrijwilligers (de Zonnebloem)

Afdelingsanalyse Naam van de afdeling (organisatie):_ ___________________________________ Begeleider:_________________________________________________________ Onderwerp

Kwantiteit

Actie / verbetering gewenst

Intern afdelingsinformatie Doelgroep Totaal aantal mensen doelgroep in uw verzorgingsgebied Leeftijdsopbouw van deze mensen 20 – 35 jaar 36 – 45 jaar 46 – 60 jaar 60+ Activiteitenprogramma voor uw mensen van de doelgroep Aantal mensen van de doelgroep per activiteitensoort

Vrijwilligers afdeling Totaal aantal vrijwilligers per activiteitensoort: Hand- & spandiensten Aantal vrijwilligers < 55 jaar Aantal vrijwilligers < 5 jaar actief Gem. leeftijd van uw vrijwilligers Samenstelling bestuur 39 | Een toekomst met Nieuwe Vrijwilligers (de Zonnebloem)

Onderwerp

Kwantiteit

Actie / verbetering gewenst

Noodzakelijke / gewenste uitbreiding Aantal vacatures op dit moment totaal bestuur per activiteitensoort overigen Aantal verwachte vacatures op kortetermijn (1 à 2 jaar)

Extern Demografie Samenstelling bevolking 20 - 35 jaar 36 - 45 jaar 46 - 60 jaar 60+ Potentiële vrijwilligers in werkgebied van afdeling

Doelgroep Potentiële doelgroep in het verzorgingsgebied van uw afdeling Welke lokale zorg-/welzijnsorganisaties zijn actief?

Met welke bestaan er contacten?

Bedrijven en organisaties Hoeveel bedrijven zijn er actief in het werkgebied van de afdeling?

40 | Een toekomst met Nieuwe Vrijwilligers (de Zonnebloem)

Onderwerp

Kwantiteit

Actie / verbetering gewenst

Specificatie bedrijf naar branches?

Hoeveel werkende mensen zijn hierin actief (per sector)?

Met welke bedrijven of organisaties bestaan er al contacten of wordt er al samengewerkt?

Welke scholen / opleidingsinstituten zijn er actief (MBO/HBO/Universiteit) in de directe omgeving?

Met welke scholen/opleidingsinstituten bestaan er al contacten of wordt er al samengewerkt?

Overige (verwachte) ontwikkelingen binnen uw verzorgingsgebied Denk daarbij aan: gemeentelijke groei gemeentelijke herindeling wijziging (lokale) wet- en regelgeving (bijv. WMO) Andere / overigen

Overige bijzonderheden

41 | Een toekomst met Nieuwe Vrijwilligers (de Zonnebloem)

42 | Vrijwilligers onthalen in een open groep (Stichting Lodewijk de Raet)

Vrijwilligers onthalen in een open groep door Lieve Baeyens, Stichting Lodewijk De Raet

adres Kon. Maria-Hendrikaplein 64a, 9000 Gent contactpersoon Inge Van Droogenbroeck telefoon 09 382 75 70

e-mail info@de-raet.be

website www.de-raet.be

Soms leidt een zeer goede verstandhouding binnen een bestuur tot een minder efficiĂŤnt onthaal van nieuwe vrijwilligers. De bestuursleden kennen mekaar al lange tijd en zijn in hun werking op mekaar afgestemd. Niet makkelijk voor een nieuweling om hierin de weg te vinden. Tijdens deze workshop wordt bekeken hoe de vereniging op een meer open manier nieuwelingen kan verwelkomen.

Er wordt bekeken welke factoren de groepsvernieuwing kunnen belemmeren en wat maakt dat je van een open of gesloten groep kan spreken.

Verslag workshop Groepscohesie Sociale attractie betekent zich gesteund en erkend voelen, geborgenheid en veiligheid. Dit staat los van het thema. Maar het thema is wel de eerste motivatie waarom mensen zich aansluiten bij de groep.

Interpersoonlijke attractie is een belangrijke factor bij het open of gesloten karakter van een groep. Het kan dus ook een minpunt zijn.

43 | Vrijwilligers onthalen in een open groep (Stichting Lodewijk de Raet)

Soorten groepscohesie Er zijn 2 soorten groepscohesie: - interpersoonlijke cohesie - taakcohesie Deze 2 zijn nodig om efficiënt te kunnen werken. efficiëntie

taakcohesie

interpersoonlijke cohesie

mate van cohesie Efficiëntie is kwaliteit op een aanvaardbare manier.

De efficiëntie is het grootst wanneer de neuzen naar dezelfde kant staan. Je bent bezig aan hetzelfde project en iedereen voelt zich goed.

Wanneer een groep belangrijker wordt dan de taak, wordt de groep meer gesloten. Dan gaat de groep van open naar gesloten.

homogene groep

goede interpersoonlijke cohesie

heterogene groep moeilijke interpersoonlijke cohesie

Factoren die groepsvernieuwing belemmeren Zodra er minimum twee personen samen zijn, spreekt men over een systeem.

Om het systeem werkbaar te maken, doet men een positionering van taakverdeling.

Als er een nieuwe persoon bijkomt, moet men opnieuw positioneren.

Hoe hoger de taakcohesie, hoe efficiënter er gewerkt kan worden.

44 | Vrijwilligers onthalen in een open groep (Stichting Lodewijk de Raet)

• Men moet willen, durven vernieuwen. Vernieuwen gaat vaak gepaard met verandering, met zichzelf in vraag stellen.

• Mensen aansporen billijkheid te introduceren.

• Mensen nemen engagement op. Zet de juiste persoon op de juiste plaats.

• Nieuwe mensen in een groep zijn geen wondermiddel om dynamiek in de groep te brengen.

• Aandacht hebben voor de bestaande groep.

• Mogelijke reactie vanuit de groep: dat hebben we al gedaan • Goed onthaal werkt drempelverlagend: peter-meterschap, goed introduceren Een vereniging kent hoogtes en laagtes. Een vereniging moet tijd hebben om te rijpen, maar best vermijdt ze te scherpe pieken en dalen.

Instrument Vrijwilligers onthalen in een open groep: vragenlijst Groepsvernieuwing Een team vrijwilligers kan efficiënt werken als er een goede taakcohesie is en een goede interpersoonlijke cohesie. Een te hoge interpersoonlijke cohesie, soms ten koste van de taakcohesie, kan de efficiëntie schaden.

Motivatie • Waarom bestaan jullie ? Wat betekent de vereniging ? Wat is het doel ?

Bereik je dit doel ?

• Beantwoord telkens met een lijstje antwoorden op de vragen ‘waarom wel?

Waarom niet?’

Onthaalbeleid • Hoe verloopt de opvang van nieuwe vrijwilligers? Bestaat er een onthaalbeleid?

• Geef telkens een rijtje pluspunten van het huidig onthaal, aandachtspunten van het huidig onthaal én verbeterpunten voor dat onthaal.

45 | Vrijwilligers onthalen in een open groep (Stichting Lodewijk de Raet)

Open groep • Geef de interpersoonlijke cohesie van het team een score van 1 tot 10 • Geef de taakcohesie van het team een score van 1 tot 10 • Maak een lijstje met mogelijke maatregelen die de openheid van het team vrijwilligers zouden kunnen vergroten en het onthaal van nieuwe vrijwilligers zou kunnen verbeteren.

46 | Vrijwilligers onthalen in een open groep (Stichting Lodewijk de Raet)

47 | Vrijwilligers onthalen in een open groep (Stichting Lodewijk de Raet)

48 | Vrijwilligers onthalen in een open groep (Stichting Lodewijk de Raet)

49 | Vrijwilligers onthalen in een open groep (Stichting Lodewijk de Raet)

50 | Vrijwilligers onthalen in een open groep (Stichting Lodewijk de Raet)

51 | Samenwerking tussen lokaal beleid en verenigingsleven (Tandem-VELT)

52 |

Samenwerking tussen lokaal beleid en het verenigingsleven door Alice Maes, Tandem-Velt

adres Uitbreidingstraat 392c, 2600 Berchem

contactpersoon Riet Janssens

telefoon 03 281 74 75

e-mail info@velt.be

website www.velt.be Â

Op een Tandem trap je met twee, ga je sneller vooruit en maak je meer plezier.

Met dit idee in het achterhoofd steunt Tandem op allerlei manieren de samenwerking tussen lokale verenigingen, besturen en milieuraden bij het opzetten van projecten en activiteiten rond milieu, natuur en participatie. Tijdens deze workshop worden een aantal projecten voorgesteld en worden een aantal tips, aandachtspunten en methodes aangereikt die op elk domein bruikbaar zijn.

Verslag workshop Wat is Tandem?

Tandem is een steunpunt voor lokale besturen en verenigingen, gevormd door negen Vlaamse milieu- en natuurverenigingen: Bond Beter Leefmilieu, Centrum Voor Natuur- en Milieueducatie, Dialoog, Ecolife, Natuurpunt, Velt, Vereniging voor Bos in Vlaanderen, VIBE en WWF.

53 | Samenwerking tussen lokaal beleid en verenigingsleven (Tandem-VELT)

Wat is het doel van Tandem?

Tandem ondersteunt de uitvoering van de Samenwerkingsovereenkomst en legt daarbij de nadruk op samenwerking tussen lokale besturen en verenigingen.

Deze Samenwerkingsovereenkomst is een vrijwillige overeenkomst die een gemeente of provincie afsluit met de Vlaamse Overheid op vlak van milieu. In ruil voor het uitvoeren van een aantal taken krijgt ze financiële en inhoudelijke ondersteuning van de Vlaamse overheid. De gemeente of provincie kan zelf kiezen welke onderdelen van de overeenkomst ze ondertekent en welke ambitieniveaus ze wenst te behalen.

• Tandem biedt gemeenten, steden en provincies een aanbod van eenvoudig toe te passen acties en projecten van verenigingen, om zo een duurzaam lokaal milieubeleid te stimuleren.

• Tandem helpt milieu- en andere verenigingen om op lokaal niveau een volwaardige samenwerking rond duurzaam lokaal milieubeleid uit te bouwen en ondersteunt zo de capaciteitsopbouw van verenigingen.

• Tandem biedt specifieke vorming voor lokale milieuraadsleden.

Wat kan Tandem voor jouw vereniging/gemeente doen?

Je kan bij Tandem terecht voor: - Een Tandemkoffer vol projectideeën rond verschillende natuur- en milieuthema’s voor jouw gemeente.

- Een uitgebreid aanbod aan cursussen, vormingen en thematische studiedagen.

- Een gevarieerd aanbod aan infoavonden en sprekers.

- Tandemsubsidie: beperkte financiële ondersteuning voor lokale verenigingen die samen met de gemeente (kleinschalige) milieuprojecten uitvoeren.

- Werksessies: eenmalige actieve ondersteuning voor gemeenten en verenigingen die samen een project plannen op basis van bestaande formats of modellen.

- Projectbegeleiding: gemeenten en verenigingen die samen een inspirerend en ambitieus milieu- of participatieproject opzetten kunnen 5 à 10 werkdagen kosteloos begeleid worden door een Tandemmedewerker.

54 | Samenwerking tussen lokaal beleid en verenigingsleven (Tandem-VELT)

Tandem informeert je via: - Tandemloket: stel een vraag, wij antwoorden (info@tandemweb.be of 02 282 19 40) - Tandemweb.be: als je op zoek bent naar ideeën of actieve ondersteuning.

- Tandemmail: maandelijks e-zine met nieuws over duurzaam lokaal milieubeleid.

- Tandempublicaties: praktijkgericht en inspirerend, voor wie aan de slag wil.

Verwachtingen van de deelnemers bij de start van de workshop • Hoe wordt de link gelegd van een plaatselijke werking van een vereniging met milieuraden, politieke activiteiten, andere verenigingen?

• Informatie over wat we als organisatie zouden kunnen verwachten van lokale besturen • Voorbeelden van concrete samenwerkingen, mogelijke pijnpunten, ideale aanpak • Ideeën opdoen i.v.m. samenwerkingsmogelijkheden tussen lokaal beleid en lokale verenigingen

Samenwerking met lokale besturen Antwoorden op de vraag: wat zou binnen je eigen organisatie/gemeente een meerwaarde kunnen zijn van een samenwerking tussen een vereniging en het lokale beleid?

- bereik - inspraak - infrastructuur - logistiek - info verstrekken en doorgeven - één aanspreekpunt in de gemeente voor de regelingen met het verenigingsleven (aanvragen, subsidies, materiaal, …)

- problemen bij beleid aankaarten: drukking - ondersteuning kan drempelverlagend zijn: bijv. gratis inkom voor culturele activiteiten - netwerking en samenwerking tussen verenigingen - publicatie van activiteiten - gemeente moet een aanspreekpunt hebben (dat niet politiek gebonden is) - administratieve ondersteuning 55 | Samenwerking tussen lokaal beleid en verenigingsleven (Tandem-VELT)

Soorten samenwerkingen tussen gemeenten en verenigingen • eenmalige initiatieven • projectmatig - op (middel)lange termijn • permanente samenwerking

In het achterhoofd voor je aan een samenwerking start 1. Wat zijn je doelstellingen bij deze samenwerking? Wat zijn de doelstellingen van de gemeente? Kunnen deze doelstellingen op elkaar afgestemd worden?

2. Wat zijn de verwachtingen van je vereniging ten aanzien van de gemeente en omgekeerd? Zijn deze verwachtingen realistisch?

Samenwerking tussen lokaal beleid en verenigingsleven (Tandam-Velt) Opmerking: - Een gemeente wil vaak zo neutraal en pluralistisch mogelijk blijven en wil zich niet te hard profileren met een bepaalde zuil.

- Een gemeente is sneller bereid tot samenwerking als het gaat om projecten en niet om een eenmalige activiteit. Maar projecten vragen dan weer meer inspanning van de vereniging.

- Wat wil je dat de gemeente doet bij een samenwerking? Welke garanties vraag je van hen?

- Zoek naar raakvlakken zonder je eigenheid te verliezen. Zoek naar een winwinsituatie voor beide partijen.

- Op hoeveel vrijwilligers kunnen we rekenen, en overbelasten we hen niet?

Leg de gemeente een kosten-batenanalyse voor: “stel dat wij wegvallen, dan zijn de gevolgen…”

Tips - Stap met een aantal verenigingen samen naar de gemeente. Dit levert meer op dan dat iedere vereniging apart (en vaak met dezelfde vragen) langs gaat. (een idee voor project bij Vormingplus: verschillende verenigingen van een gemeente rond de tafel brengen, de gezamenlijke problemen in kaart brengen en dan samen actie voeren naar de gemeente) - Financiële planning. Zo willen gemeenten soms wel projecten ondersteunen, maar dienen de verenigingen hun aanvraag te laat in. Hou er rekening mee dat de gemeentebegroting voor het volgend werkjaar meestal rond 56 | Samenwerking tussen lokaal beleid en verenigingsleven (Tandem-VELT)

-

-

-

- -

-

november opgemaakt wordt. Dien subsidieaanvragen mbt tot het volgend werkjaar bij voorkeur in het najaar in.

Gemeenten moeten aangespoord worden om beter te communiceren over de mogelijkheden en de voorwaarden. Een goede oplossing hier zou één aanspreekpunt zijn: één dienst/persoon op de gemeente, waar de verenigingen terechtkunnen met hun vragen over papierwerk, subsidies, aanvragen…

Vrijwilligers haken immers snel af als ze van dienst naar dienst gestuurd worden of als de beloofde hulp niet opdaagt, enz…

Samenwerking met een gemeente wordt moeilijker als het gaat om een thema waar verschillende gemeentelijke diensten bij betrokken zijn, bijv. openbare buurtmoestuinen: gaat zowel om welzijn, openbare werken én milieu. Een thema dat verschillende diensten overkoepelt, kan tot meningsverschillen, onduidelijke taakafspraken en zelfs tot spanningen leiden tussen deze diensten. Probeer als organisatie hierin zo neutraal mogelijk te blijven en laat je niet meesleuren in deze interne conflicten.

Als je met de gemeente samenwerkt, moet je een evenwichtige taakverdeling blijven bewaken. Geef bijv. de gemeente niet alles in handen omdat zij een stukje subsidiëren.

Waardeer je vrijwilliger!

De gemeente moet ook duidelijk communiceren waar er vrijwilligers aan de slag zijn en waar gemeentelijke arbeiders (want dat brengt andere taakverwachtingen met zich mee) Evalueer op regelmatige basis de samenwerking met het lokale bestuur.

Durf opmerkingen en problemen aankaarten.

Samenwerkingsproblemen - Niet alle verenigingen komen evenveel aan bod.

Misschien is het de opdracht voor de gemeente om verenigingen te activeren en niet passief te wachten tot de vereniging aanklopt. De gemeente moet proactief zijn.

- Bureaucratisering: organisaties worden van het kastje naar de muur verwezen. Dit demotiveert organisaties om mee te werken.

- Er is vanuit de organisaties motivatie nodig. Organisaties en gemeente moeten op elkaar inspelen.

57 | Samenwerking tussen lokaal beleid en verenigingsleven (Tandem-VELT)

Een leidraad en ervaringen uit de praktijk

Waarom samenwerking met een lokaal bestuur?

Na de evaluatie van samenwerkingen (in dit geval tussen Velt-afdeling en gemeentebestuur) noteren we zeer uiteenlopende reacties:

Voorbeelden (uit milieusector) Project: vermijden van groenafval De duurzaamheidsambtenaar is alvast positief over de samenwerking met lokale verenigingen: “De samenwerking met Natuurpunt, Velt en het Hopduvelcomité bood een duidelijke meerwaarde: het was een plezante dag met veel beweging en ook veel kinderen. Er was ook veel meer opkomst dan andere jaren. Zo konden we het composteren terug in de belangstelling plaatsen.”

Ook de Velt-vereniging reageerde enthousiast: “Het was veel werk maar we kijken terug op een goede samenwerking. We hebben vele contacten opgebouwd en er was ook een grote opkomst voor onze voordracht ‘Een tuin zonder groenafval’ die we samen met de gemeente organiseerden. Voor herhaling vatbaar!”

Project: milieuweekend “Ik heb de laatste dagen wat afstand genomen van onze Velt-actie. De tijd die ikzelf en Lieve, de bestuursleden en biobabbelaar Luc in het project hebben gestoken, is niet in evenredigheid met de belangstelling die we kregen. Ik noem een paar oorzaken van de slechte opkomst op: - bio heeft tegenwoordig veel minder succes in vergelijking met een paar jaar terug - onze Velt-activiteit was niet genoeg geïntegreerd in de andere activiteiten.

De schepen was daar oorspronkelijk nogal voorstander van, maar eigenlijk was dit geen goede keuze.

- een mooi foldertje in de bus steken, is tegenwoordig niet genoeg meer; publiciteit moet langs verschillende kanalen gebeuren: pers, plaatselijke radio of tv, radio 2, enz.. Ik had op dat vlak veel meer verwacht van de gemeente.

Omdat ik de laatste week gewaar werd dat het daar aan ‘t mislopen was, heb 58 | Samenwerking tussen lokaal beleid en verenigingsleven (Tandem-VELT)

ik meermaals bij de gemeente aangedrongen om meer promotie te maken.

De volgende keer laat ik mij niet meer vangen. Er moeten duidelijke garanties zijn en duidelijke en concrete afspraken qua promotie, of anders is het beter van er niet mee te beginnen. Ik heb mijn les wel geleerd.”

De ene samenwerking verloopt goed, de andere niet, waarom?

Aantal sleutels voor het opzetten van een goede samenwerking Verschillende soorten van samenwerking: - eenmalig - projectmatig - permanente samenwerking

Gemeenten en verenigingen: andere doelstellingen • Breng doelstellingen in kaart.

• Ga bij een samenwerkingsvraag/voorstel na hoe dit initiatief past binnen je eigen algemene doelstellingen.

• Ga na welke specifieke doelstellingen je met die samenwerking wil bereiken.

• Zoek naar raakvlakken zonder je eigenheid te verliezen.

Algemene doelstellingen Past dit samenwerkingsproject binnen je algemene doelstellingen?

• vereniging: gemeenschapsvormend (samenkomen, contact..), educatie of vorming, informatieverspreiding, vrijetijdsbesteding, belangenbehartiging.

• gemeente: lokaal beleid vorm geven, hebben per thema (ruimtelijke ordening, milieu, burgerzaken, onderwijs, cultuur) verschillende doelstellingen.

59 | Samenwerking tussen lokaal beleid en verenigingsleven (Tandem-VELT)

Specifieke doelstellingen van concrete samenwerkingen Ga na wat de specifieke doelstelling is van de samenwerking: • naamsbekendheid • leden werven • financiële voordelen • promotie maken voor een actie • of gewoon laten zien dat jullie actieve vrijwilligers hebben...

Doelen • sturen de actie • onduidelijke doelen maken onduidelijke acties • haalbare doelen

Het gewenste resultaat • • • •

Wat wil je precies?

Hoe weet je dat je het resultaat bereikt hebt?

Waar, wanneer, … wil je dat resultaat bereiken?

Welke voordelen zal je dat geven?

Stem doelstellingen op mekaar af, zoek naar een gemeenschappelijke deler in de doelstellingen. Creëer een: win-winsituatie

Voorbeelden (uit de milieusector)

De gemeente heeft een milieubeleidsplan waarin verschillende acties vermeld staan die ze moet uitvoeren. Aantal thema’s zijn bijv. reductie van bestrijdingsmiddelen, afvalpreventie/composteren, energiebesparing, natuur...

Voor sommige acties doet ze een beroep op natuur- en milieuverenigingen.

• Project klimaatwijken: gemeente en KWB

Met de klimaatwijken wordt het Kyoto-protocol tot in de woonkamer gebracht. Groepen gezinnen in de wijk en de gemeente, samengebracht in klimaatwijken, gaan met hun gemeentebestuur een weddenschap aan dat ze 8 % kunnen sparen op hun energiefactuur op 6 maanden tijd.

De gemeente moet in het kader van de samenwerkingsovereenkomst onder

60 | Samenwerking tussen lokaal beleid en verenigingsleven (Tandem-VELT)

cluster energie acties ondernemen naar burgers of andere doelgroepen om te sensibiliseren over duurzaam energiegebruik.

KWB: De KWB wil zoveel mogelijk werknemers verenigen en hen mogelijkheden tot ontmoeting aanbieden. Het sociaal-cultureel werk van de KWB brengt mensen niet zomaar bijeen. Werknemers krijgen de kans om hun talenten te ontwikkelen, om zich te ontplooien en te vormen. De KWB daagt hen uit om zinvol en creatief bezig te zijn in hun vrije tijd…samen opkomen voor een veilig verkeer, een gezond leefmilieu, inspraak en gelijke kansen in het onderwijs, een sociaal Europa, een degelijke sociale zekerheid.

Dit project is voor zowel gemeente als voor KWB een winsituatie: de gemeente moet zelf niet op zoek gaan naar een gemotiveerde groep. KWB heeft een zinvol project waarrond het zijn leden kan samenbrengen.

• Milieubeurs met medewerking van jeugdverenigingen in het kader van verdraaide wereld (is jaarthema jeugdbewegingen).

Gemeente wil de jeugdverenigingen inschakelen om activiteiten op te zetten rond energie tijdens de jaarlijkse milieubeurs. Ze doen een oproep voor het opzetten van een ludieke activiteit. Verschillende jeugdverenigingen schreven zich in en werkten rond een zelfgekozen energiethema. Tijdens de ledenvergaderingen werd dit projectmatig uitgewerkt: Chiro: rond isolatie (radio in een geïsoleerde kist) Scouts: waterzuivering gebouwd KLJ: zelf energie opgewekt en visueel voorgesteld hoeveel energie moest opgewekt worden voor het laten branden van een spaarlamp/gewone lamp.

De milieubeurs was een succes: veel animo, grote opkomst ook dankzij samenwerking.

Gemeenten en verenigingen: een andere cultuur/andere werking Elke organisatie heeft haar eigen cultuur die zich vertaalt in een bepaalde manier van werken. Voor samenwerkingsprojecten is het belangrijk om hier zicht op te hebben, anders stuit je op problemen. Ook kleine praktische zaken kunnen demotiverend werken.

61 | Samenwerking tussen lokaal beleid en verenigingsleven (Tandem-VELT)

Vraag: wat zijn typische cultuurkenmerken van lokale besturen? Wat zijn typische cultuurkenmerken van lokale verenigingen? (ook hier is een grote diversiteit: bijv. flexibel versus traag, veel/weinig regels)

Aantal voorbeelden van knelpunten • gemeente: trage werking (bestelbons, bureaucratische structuur) • vrijwilligers: soms eigen middelen waarover men snel kan beschikken • eigen beslissingsstructuur (bijv. jaarprogramma’s: opmaken in overlegvergaderingen) • gemeente: eigen kanalen om promotie te maken, eigen “imago”

Tips • maak even tijd om andere cultuur/werking in kaart te brengen zodat er geen verkeerde of valse verwachtingen ontstaan • zorg voor een vaste contactpersoon zowel binnen je organisatie als binnen de gemeente • maak duidelijke concrete afspraken: wie voert promotie, hoe wordt die gevoerd, wanneer, wie betaalt welke kosten, wie zorgt voor materiaal?

Financiën Geld is voor een gemeente zelden een onoverkomelijk probleem. Alleen stellen zij in het voorgaande jaar een begroting op die in de gemeenteraad wordt goedgekeurd.

Hou hiermee rekening als je voorstellen doet.

Financiële ondersteuning kan voor éénmalige of projectmatige werkingen, maar ga ook na of er geen permanente middelen voor je vereniging ter beschikking kunnen gesteld worden.

Projectmatige werking Voor projecten krijg je vaak meer ondersteuning van de gemeente. Een projectmatige aanpak is wel tijdsintensiever en vraagt een doordachte aanpak (zie tekst ‘Samen werk maken van acties’. Die gaat over een milieuraad, maar de opbouw ervan is overdraagbaar naar andere verenigingen) 62 | Samenwerking tussen lokaal beleid en verenigingsleven (Tandem-VELT)

Voorbeelden (uit de milieusector) • Buurtmoestuinproject, voorbeeld van een verschillende dynamiek tussen gemeente/vereniging De gemeente, Velt en een intercommunale werken samen aan de uitbouw van een gemeentelijk buurtmoestuincomplex. Ze lanceren een oproep naar bewoners van een wijk met appartementsblokken om deel te nemen.

Een tiental bewoners schrijven zich in en willen zo snel mogelijk aan de slag. Door problemen met stedelijke verordeningen, de ziekte van de verantwoordelijke ambtenaar, begrotingsproblemen (onkosten tuinhuizen niet voorzien) loopt het project aanzienlijke vertraging op waardoor men niet kan beginnen planten in april/mei. De tuiniers worden ongeduldig en stellen zelfs voor om met eigen middelen een tuinhuis te zetten en voor een basisinfrastructuur te zorgen. Door deze verwikkelingen is er een jaar vertraging. Gelukkig is het een groep die een jaar geduld heeft en via de Veltcursus ‘ecologisch moestuinieren’ met mekaar contact houdt. De gemeente had deze problemen kunnen voorkomen door duidelijker te communiceren over deze planning en door op voorhand een meer gedragen visie te ontwikkelen.

• Voorbeeld van een geplande projectmatige aanpak: “Natuur kleurt de Zeurt in Schoten” Het buurtcomité van de Zeurt, een residentiële wijk in Schoten, betreurt de snelle teloorgang van de natuur in de buurt. De woonpercelen in de wijk zijn zeer groot: minstens 5000 m2. Het was oorspronkelijk de bedoeling om in grote delen van de tuin de bestaande natuurlijke beplanting te behouden zodat de natuurwaarde kon beschermd worden. Van deze basisfilosofie bleef anno 2005 niet veel meer over: het werden afgeschermde tuinen waar in de meeste gevallen de natuur plaats had gemaakt voor zwembaden, tennisvelden… De oorspronkelijke bewoners betreuren deze evolutie en lanceren een projectvoorstel naar de gemeente: 1. amfibieën met de hulp van Natuurpunt in kaart brengen en een actie in de wijk voor paddenoverzet. Een aantal bewoners melden zich. De gemeente investeert in paddenoverzetborden.

2. plaatsen van reeënspiegels omdat die vaak verkeersslachtoffer worden en een oproep om te kiezen voor een natuurlijke omheining (bijv. met 63 | Samenwerking tussen lokaal beleid en verenigingsleven (Tandem-VELT)

hagen of houtwallen) rond de tuinen. Gemeente financiert spiegels en doet een voorstel om bij volgende verkavelingen “een natuurlijke afsluiting” verplicht te maken.

3. info geven over natuurvriendelijke tuinen. Het buurtcomité doet een oproep aan bewoners om aantal tuinen open te stellen. Een Veltlesgeefster geeft in een drietal tuinen informatie met concrete voorbeelden over hoe de tuin kan aangepast worden zodat vogels, kleine zoogdieren, vlinders, amfibieën, ... voedsel en schuilplaatsen vinden.

Het is de bedoeling om blijvend actie te ondernemen met steun van de gemeente.

Gemeente en verenigingen: ‘wees zuinig op je vrijwilligers’ Zowel voor gemeente als organisatie • ga na of er voldoende draagvlak is bij je vrijwilligers, of ze niet al overbevraagd zijn • ga na welke extra tijdsinvestering deze samenwerking vraagt • bouw garanties in zodat vrijwilligers voldoening hebben van hun engagement: voldoende opkomst, beurtrol/taakafspraken (houdt ook verband met de doelstellingen die je op voorhand vooropstelt) • zet de vrijwilligers in het zonnetje: voorzie een afrondingsmoment, een attentie, een feest Efficiëntie = de dingen op de juiste wijze doen Effectiviteit of doelmatigheid = de juiste dingen doen Regel: het is veel belangrijker de juiste dingen te doen dan de dingen juist te doen

Voorbeelden (uit de milieusector) • De compostmeesters organiseren tweemaal per jaar een houthakseldag bij de inwoners: ze verhakselen snoeihout aan huis. Stilaan worden ze slachtoffer van hun eigen succes: van 1 naar 2 dagen werk (allemaal tijdens weekends), grote hoeveelheden (omdat inwoners zich niet houden aan afgesproken hoeveelheden.) Vroeger kregen ze her en der al eens een extraatje toegestopt maar de meeste inwoners gaan ervan uit dat deze actie gefinan64 | Samenwerking tussen lokaal beleid en verenigingsleven (Tandem-VELT)

cierd wordt door de gemeente, dat compostmeesters hiervoor betaald worden. Bovendien ontstaat er ook verwarring omdat sommige inwoners ervan uitgaan dat compostmeesters gemeentearbeiders zijn: ze stellen soms eisen waaraan deze vrijwilligers niet tegemoet kunnen komen. De gemeente moet duidelijk communiceren dat het hier om vrijwilligers gaat.

De compostmeesters sluiten hun engagement af met een etentje, maar ze moeten allemaal nog een bedrag bijpassen want de kas is niet toereikend.

Gezien het grote engagement moet de vraag gesteld worden aan de gemeente om ervoor te zorgen dat het etentje gratis is. Het gaat hier over het waarderen van vrijwilligers.

Evaluatie • Evalueer je samenwerking • Maak hiervoor voldoende tijd (zie voorbeeld van evaluatieformulier voor Velt-afdelingen)

Achtergrondinformatie

Samen werk maken van (kleinschalige) acties Deze tekst in een tandem-tekst op maat geschreven van milieuraden, milieuraad als organisator kom in de tekst verschillende keren voor maar de principes van projectmatig werken blijven hetzelfde, milieuraad kan gewoon vervangen worden door “een vereniging”.

Wanneer projectmatig werken?

Bij het organiseren van een actie komt er vaak heel wat kijken. Het is dan ook kwestie van een goede aanpak om van jouw initiatief een geslaagde actie te maken. Een initiatief kan je in principe op drie manieren aanvatten: 65 | Samenwerking tussen lokaal beleid en verenigingsleven (Tandem-VELT)

• je kunt routinematig tewerkgaan (doen zoals vorig jaar en het jaar daarvoor) • je kan improviseren (we zien wel waar we uitkomen) of • je kan de dingen projectmatig aanpakken.

Voor activiteiten die regelmatig terugkeren, is de routinematige aanpak best bruikbaar. Door het telkens op dezelfde manier te doen, werk je efficiënt en ben je er zeker van dat het goed gebeurt.

Als het echter om nieuwe activiteiten gaat, krijg je te maken met onbekende taken waarvan het resultaat onbekend is. Improviseren is nodig: al doende wordt uitgezocht wat moet gebeuren en hoe. Het gevaar is wel dat het chaotisch kan zijn en je op een verkeerd spoor terechtkomt. Zo wordt een éénmalige actie vaak snel te complex, niet voor herhaling vatbaar en dus een mislukte actie.

Projectmatig werken lijkt dan ook de geschikte oplossing. Het grote voordeel hiervan is dat je vooraf goed overzicht hebt over allerlei aspecten en dat de onvermijdelijke verrassingen beperkt blijven. Ook tijdens de uitvoering blijft het overzicht aanwezig.

In het algemeen gesteld: iedereen die nieuwe activiteiten probeert te ontplooien en daarbij een evenwicht tracht te vinden tussen doelgerichtheid (effectiviteit), doelmatigheid (efficiency) en aanpassingsvermogen (flexibiliteit), heeft baat bij een overzichtelijke, projectmatige aanpak.

Kenmerken van projectmatig werken Wie een project wil opzetten, zal moeten werken op basis van op zijn minst de volgende principes: - doelgericht: je wilt een vooraf vastgesteld doel bereiken - planmatig: je werkt volgens een duidelijk vastgesteld plan - tijdelijk: projecten hebben altijd een bepaalde duur (begin- en einddatum) - uitvoerbaar: een project moet realiseerbaar zijn binnen de beschikbare tijd - taakgericht: een project uitvoeren doe je in groep, met duidelijke werkafspraken.

Projectfasering Een project kan het best in fasen worden ingedeeld. Zo breng je orde in de chaos van alles wat de projectgroep moet doen om tot het gewenste resultaat te komen. De voordelen hiervan zijn: 66 | Samenwerking tussen lokaal beleid en verenigingsleven (Tandem-VELT)

- Er is een betere structurering van activiteiten mogelijk. Hierdoor doen zich minder onvoorziene omstandigheden voor. Bovendien geeft het beter zicht op de activiteiten die in een later stadium moeten plaatsvinden.

- Er komt overzicht voor alle betrokkenen. Zo weten alle partijen beter wat er van ze verwacht wordt.

- Er kunnen aan het einde van elke fase beslissingsmomenten worden ingebouwd. Zo wordt duidelijk of iedereen het nog eens is met de gekozen richting.

- Het werkt motiverend voor alle betrokkenen omdat men naar de tussentijdse resultaten kan kijken.

- Het project kan beter worden begeleid en gecontroleerd.

De basisprincipes zijn ‘eerst denken, dan doen’ en het werken van ‘grof naar fijn’.

‘Eerst denken, dan doen’: als je meteen aan de slag gaat, loop je op een later moment het risico dat je een belangrijk aspect over het hoofd hebt gezien dat al in een vroeg stadium geregeld had moeten zijn. Dit kan allerlei gevolgen hebben zoals vertragingen en verhoging van de kosten.

En van ‘grof naar fijn’: in het begin van je actie is het voldoende om het te hebben over de doelstellingen of hoofdlijnen. Daar moet iedereen het eerst over eens zijn. Worden de details te vroeg uitgewerkt, kan het zijn dat dit werk voor niets is omdat het project misschien niet doorgaat. Bovendien verlengen details de aanloopfase van het project onnodig.

Acties kunnen in de volgende fasen worden ingedeeld: idee, project- en werkplan, uitvoering, afronding en evaluatie.

Bij al deze fasen kan de milieuraad zelf bepalen welke bijdrage zij wil leveren.

Die bijdrage is afhankelijk van hun eigen keuzes en mogelijkheden. Het hangt ook af van de mate waarin met derden samengewerkt kan worden.

Er zijn een drietal opeenvolgende gradaties van zelfsturing te onderscheiden: als initiatiefnemer, samenwerken met anderen in een co-productie en volledige zelfsturing, waarbij het hele project in eigen hand gehouden wordt. Het essentiële verschil tussen de verschillende mogelijkheden zit in de verantwoordelijkheid voor het project. Als initiatiefnemer kun je je beperken tot adviseren op afstand terwijl je bij volledige zelfsturing helemaal verantwoordelijk bent.

67 | Samenwerking tussen lokaal beleid en verenigingsleven (Tandem-VELT)

Bij het samenwerken met partners (gemeentebestuur) is het noodzakelijk om duidelijk te weten wie waarvoor verantwoordelijk is en dit goed vast te leggen.

Idee Een project start met een signaal of een idee. Vaak komen projecten tot stand naar aanleiding van een concreet ervaren behoefte die door meerderen wordt herkend. Soms is die al expliciet opgenomen in het milieubeleidsplan van de gemeente. Zo kan een probleem met gft-afval in je gemeente leiden tot het idee om als milieuraad een kippenproject te initiëren.

Maar het kan ook anders: verschillende milieuraden en/of milieuverenigingen hebben in Vlaanderen al heel wat werk verricht op het vlak van lokale milieuinitiatieven. In de laatste paragraaf hebben we alvast een aantal interessante verwijzingen opgenomen.

Het cruciale punt is echter hoe we het idee van enkelingen kunnen verheffen tot een breed onderbouwd en gedragen initiatief van zoveel mogelijk mensen.

Vóór iets te ondernemen, is het goed om verder te onderzoeken en te kijken naar mogelijkheden om er iets mee te doen. Maak daarom op een A4’tje een globale beschrijving van het idee . Hou het beknopt maar concreet. De volgende onderwerpen laat je daarbij best aan bod komen: - De globale achtergrond van het idee: is er een duidelijke link met het milieubeleidsplan van je gemeente en/of een cluster uit de samenwerkingsovereenkomst?

- Een pakkende titel of naam voor het project.

- Korte beschrijving van het idee. Steekwoorden: kort maar krachtig, gemakkelijk te onthouden en enthousiast!

- Een duidelijke omschrijving van de doelgroep.

- Schets globaal de beoogde resultaten.

- En vooral: geef een goed overzicht van het financiële kostenplaatje. Dit houdt in dat je goed op voorhand moet beginnen met het plannen van je actie. Concreet betekent dit dat jullie al vooraf een begroting moeten maken!

De volgende onderwerpen kan je eventueel al aan bod laten komen: - Noem kort de voordelen van het idee voor alle partijen. Laat bij voorkeur een win-winsituatie zien. Geef zo mogelijk het idee een sectoroverschrijdend 68 | Samenwerking tussen lokaal beleid en verenigingsleven (Tandem-VELT)

karakter. Noem bijvoorbeeld (eventuele) raakvlakken met andere clusters uit de samenwerkingsovereenkomst.

- Schets kort hoe de verdere planning eruit kan zien (timing!)

- Geef een overzicht van eventuele partners die een belangrijke bijdrage kunnen leveren.

- Ga na wie welke verantwoordelijkheid kan dragen bij de verdere ontwikkeling en uitvoering.

Ga in de eerste plaats na of er voldoende draagvlak is binnen je eigen milieuraad. Is iedereen voldoende overtuigd en gemotiveerd om mee te werken aan dit initiatief? Beslis in consensus over de mogelijkheid om als milieuraad dit initiatief al dan niet te ondersteunen. Het is immers best mogelijk dat jouw adviesraad zich strikt wenst te beperken tot zijn adviserende functie.

Als je milieuraad besluit het initiatief te steunen, neem je zo snel mogelijk contact op met de milieuambtenaar en/of het gemeentebestuur. Zo zijn die voldoende op de hoogte en beschikken ze over voldoende kennis om het idee naar waarde te schatten. In dat gesprek kan je er ook achterkomen of er eventuele (kleine) aanpassingen moeten gebeuren opdat het idee wel zou passen binnen het beleid van de gemeente.

Met de globale beschrijving van je idee trek je best ook naar derden die een goede inbreng kunnen hebben. We denken bijvoorbeeld aan lokale milieuverenigingen, de plaatselijke KAV-afdeling, zelfstandigen in de gemeente, enz. Als die er zijn, is dit het moment om al met hen om de tafel te gaan zitten zodat zij al in een vroeg stadium betrokken worden.

Na deze fase moet de milieuraad beslissen of ze als initiatiefnemer zal optreden, of dat ze in co-productie zal samenwerken met andere partners of dat ze het initiatief volledig zelf zal sturen. In het eerste geval betekent dit dat het idee als advies wordt voorgelegd aan de gemeente. In het tweede en derde geval zal de milieuraad zelf een belangrijke rol vervullen en is het zeer zinvol ook de volgende fasen systematisch te doorlopen.

Projectplan Ook hier geldt: ‘eerst denken, dan doen’. Als je het projectplan te vroeg schrijft - vóór de ideefase is afgerond - dan doe je misschien veel extra werk terwijl het 69 | Samenwerking tussen lokaal beleid en verenigingsleven (Tandem-VELT)

nog niet zeker is dat het project zo zal plaatsvinden.

In een duidelijk projectplan bepaalt men de hoofddoelen (het waartoe), de strategie (het hoe) en de fasering (waarlangs). Het voordeel van een dergelijk projectplan is dat er vóór de uitvoering van het project overzicht is welke activiteiten moeten worden uitgevoerd, hoe dat gaat gebeuren en door wie. Met dit stuk weten alle betrokkenen waar ze aan toe zijn.

Het schrijven van een projectplan kan beperkt worden tot een klein aantal onderwerpen. Overigens is het niet veel meer dan een invuloefening.

• Beschrijving van het basisidee en het beleidskader Beschrijf in een paar zinnen wat het basisidee is van het project en eventueel onder welk beleidskader (samenwerkingsovereenkomst) van de overheid het valt.

• Achtergrond van het project Het werkt positief op de beoordeling van het project als mensen die weinig van het onderwerp of project weten, kennis hebben van de achtergrond van waaruit het projectidee is ontstaan. Wanneer is het idee ontstaan, bij wie en hoe kwam hij of zij op het idee?

• Hoofddoelstellingen - Formuleer een paar hoofddoelstellingen: wat wil je bereiken? De doelbepaling is eigenlijk de omkering van de ongewenste situatie die vervat ligt in de probleemformulering. De doelen van een project omschrijven zo specifiek en zo concreet mogelijk welke resultaten men ten aanzien van wie of wat op welke termijn wenst te bereiken: bijv. gezinnen in appartementen beschikken over onvoldoende composteermogelijkheden in de buurt (ongewenst) / binnen 1 jaar is er in de buurt een composteeraccommodatie voor gezinnen in appartementen beschikbaar (gewenst).

- Wees heel duidelijk over het resultaat dat je wilt bereiken. Soms hebben mensen namelijk een heel verschillende voorstelling van bepaalde begrippen. Wat wordt er bijvoorbeeld precies bedoeld met ecologische bermen? Een voorbeeld van een resultaat: gezinnen composteren 80% van hun gft-afval.

- Formuleer het resultaat meetbaar (bijv. het voorkomen van bepaalde plantensoorten).

• Strategie 70 | Samenwerking tussen lokaal beleid en verenigingsleven (Tandem-VELT)

De centrale vraag luidt hier langs welke weg we van de ongewenste naar de gewenste situatie geraken.

• Fasering De fasering bestaat uit de verdeling van het projectverloop volgens een aantal stappen. Dit wil zeggen: men bepaalt de tussendoelen en de activiteiten die nodig zijn om deze tussendoelen te realiseren. Benoem ook de termijnen die je nodig hebt om een bepaald tussendoel te bereiken. Het is voor alle partijen stimulerend om al snel een paar doelen te kunnen verwezenlijken. Dit geeft extra motivatie voor de lange termijndoelen en kan als promotie van het project gebruikt worden.

Werkplan Het werkplan dat gekoppeld is aan het projectplan is een nadere, gedetailleerde, concrete uitwerking van het projectplan. Stap voor stap worden de hoofdlijnen van de activiteiten beschreven die uitgevoerd moeten worden. Bij elke stap is het van groot belang om de geschatte tijdsduur, de planning en wie waarvoor verantwoordelijk is vast te leggen.

Bijv. werkplan Activiteit 1: Activiteit

Tijdsduur

Planning

Verantwoordelijkheid

Hierin worden best volgende aspecten opgenomen • Activiteit Geef een zo nauwkeurig mogelijke beschrijving van alle werkzaamheden die moeten verricht worden voor het bereiken van het realiseren van een activiteit.

• Tijdsduur Probeer van bij het begin een zo nauwkeurig mogelijke tijdsplanning uit te werken. Maak voor elke werkzaamheid een schatting van de tijd die je er aan zal spenderen. Voorzie een goede marge zodat je later niet voor onverwachte moeilijkheden komt te staan.

• Planning Hierbij probeer je vragen op te lossen zoals: - Welke hulpmiddelen zijn nodig?

71 | Samenwerking tussen lokaal beleid en verenigingsleven (Tandem-VELT)

- -

Wat kost deze stap?

Welke organisaties/personen wil je er als actieve mede-initiatiefnemers bij betrekken, wat is hun rol of bijdrage?

- Wie doet de administratie van de activiteit en wat komt daar bij kijken?

- Wie zijn de doelgroepen (bijv. gemeente, media, bewoners, omliggende bedrijven en donateurs)? Welke activiteiten ontplooi je in hun richting?

- Wanneer is het doel bereikt, wanneer bent u tevreden?

• Verantwoordelijkheid Hier moet duidelijk omschreven worden wie waarvoor verantwoordelijk is en wie welke taken op zich zal nemen. Dit bespaart je veel onaangename verrassingen achteraf. Een belangrijke partner is hierbij zeker de milieuambtenaar. Als eventueel aanspreekpunt van de actie kan die zeker een steentje bijdragen.

Randvoorwaarden Deze aspecten moeten in rekening gebracht worden bij het project- en werkplan. Anders daalt de slaagkans van een project drastisch.

• Communicatie Een goede communicatie is een van de belangrijkste aspecten voor het laten slagen van een project. Daarbij zijn er heel wat vragen van belang zoals ‘Voor welke doelgroepen is de communicatie bestemd?’

Om draagvlak en interesse voor het project te creëren, zijn er allerlei mogelijkheden: - Informeer de partners die je erbij wilt.

- Hou eventueel presentaties of lezingen.

- Zorg voor krantenartikels en andere publicaties. Bedenk wanneer iets interessant is voor de pers: zorg voor een korte en duidelijke boodschap, nodig een bestuurder uit, maak melding van iets ongewoons of zeldzaams en maak het gemakkelijk voor de journalist door er bijvoorbeeld een foto bij te leveren. Kortom, streef naar het creëren van een positieve spiraal van publiciteit en aandacht voor het project.

- Let altijd op de inhoud van je boodschap in het persbericht: staan de vijf W’s 72 | Samenwerking tussen lokaal beleid en verenigingsleven (Tandem-VELT)

-

- - - -

(Wie, Wat, Waar, Wanneer en Waarom) en de twee H’s (Hoe en Hoeveel) erin?

Plan het tijdstip van eventuele presentaties of gesprekken nauwkeurig.

Als je weet dat er bepaalde onderwerpen binnen de gemeente leven waar deze actie goed op aansluit dan is dit natuurlijk het ideale moment om erover te beginnen. Ook verkiezingstijd is een goede tijd.

Een belangrijke succesfactor is de betrokkenheid van een enthousiaste bestuurder. Zoek ook zoveel mogelijk medestanders bij andere organisaties.

Kruip in de huid van je tegenstander en bedenk argumenten om ze te overtuigen.

Bedenk dat de partijen die je moet overtuigen meestal veel minder kennis hebben over het gebied. Dat speelt mee in hun oordeel.

Bepaal hoe de betrokkenen op de hoogte zullen worden gehouden.

• Financiën Stel een gedetailleerde begroting op van het project. Denk op tijd aan deze begroting. Dat wil zeggen: een actie die je plant in het volgend jaar, deel je best het jaar vooraf al mee aan het gemeentebestuur.

• Administratie Het is raadzaam om de belangrijkste projectstukken en besluiten vast te leggen en te bewaren in een projectdossier dat door één persoon wordt bijgehouden.

Leg vast of bewaar: - projectplan - verslagen van vergaderingen met daarin in elk geval de besluiten, wie waarvoor verantwoordelijk is en de tijdsplanning - communicatie en PR van eigen initiatieven en spontane krantenartikelen.

- correspondentie met partners.

Uitvoering van het project Na de voorbereidende fase volgt de uitvoerende fase. Die loopt vanaf het moment dat de promotie naar de beoogde doelgroep van start gaat. Dat wil zeggen: als de brief/folder/promotiemateriaal verspreid is.

73 | Samenwerking tussen lokaal beleid en verenigingsleven (Tandem-VELT)

Ook hier gelden enkele aandachtspunten: - Begin tijdig! Laat dus voldoende tijd tussen de eerste bekendmaking en de effectieve start van het project.

- Denk op voorhand na over volgende aspecten • de boodschap: wat wil je communiceren?

• de doelstelling: waarom wil je communiceren?

• de doelgroep: naar wie wil je communiceren?

• de timing: wanneer communiceer je?

• het medium: hoe wil je communiceren?

• het beoogde resultaat: wanneer heb je goed gecommuniceerd?

- Besteed aandacht aan de vormgeving van het promotiemateriaal. Een eenvoudig beeldmerk of logo is leuk en herkenbaar. Belangrijk is dat de eerste presentatie er professioneel uitziet, liefst in kleur en met een tekening en een eenvoudige toelichting.

- Vergeet zeer zeker niet om een contactpersoon te vermelden. De milieuambtenaar is hiervoor vaak de meest geschikte persoon. Die is immers in principe tijdens de kantooruren beschikbaar.

- Nog meer promotie-, schrijf- en communicatietips? Kijk op de website van ‘kom uit uw kot’ www.komuituwkot.be Bepaal wanneer de concrete uitvoering kan beginnen en zorg ervoor dat de juiste mensen dan beschikbaar zijn. Hou rekening met feestdagen en vakantieperiodes.

Plan zeker in het begin regelmatig een voortgangsoverleg. Onderdelen van het plan die niet naar wens verlopen, kunnen dan vroegtijdig bijgesteld worden.

Schenk tijdens de uitvoering regelmatig aandacht aan de communicatie en PR. Zo kan de afwerking van een tussendoel een ideaal moment zijn om de pers te contacteren.

Afronding en evaluatie De afronding van het project is een mooi moment om extra aandacht aan de PR te besteden. Denk ook aan een openings- of afrondingsfeest en natuurlijk worden de vrijwilligers in het zonnetje gezet. De resultaten worden bekendgemaakt.

74 | Samenwerking tussen lokaal beleid en verenigingsleven (Tandem-VELT)

Organiseer snel na de afronding van het project een evaluatie. Dit is iets waar men vaak maar weinig tijd voor vrijmaakt. Toch zijn de lessen uit deze actie interessant voor toekomstige projecten.

Bij een evaluatie komen de volgende zaken aan bod: - Hebben we onze tussendoelen en einddoelen bereikt?

- Doorloop kort elke fase van je actie en de verschillende aspecten die daarin aan de orde zijn geweest. Schrijf voor elke fase op: â&#x20AC;˘ welke onderdelen niet naar wens zijn verlopen of beter hadden gekund â&#x20AC;˘ wat de oorzaak daarvan is.

- Beschrijf kort alle adviezen en tips hoe het de volgende keer anders en beter kan verlopen.

En vooral: probeer in de mate van het mogelijke dit project te laten evolueren tot iets dat elk jaar terugkomt!

Literatuur 1 VERBEKE, L (1999). Ontwikkeling van projecten: bouwstenen voor een organisatiebeleid. In: Baert, H. et al (red).(1999). Handboek Samenlevingsopbouw in Vlaanderen.

2 VAN GANS, N. (2002). Natuur in eigen hand. Draaiboek voor lokale groepen die zich willen inzetten voor meer natuur in Nederland. Amsterdam: Aranea Offset BV. 3 Ibid.

4 VLAMO, Beknopte handleiding projectmatig werken, internet, 20 september.

5 Vrij naar: VAN GANS, N. (2002). Natuur in eigen hand. Draaiboek voor lokale groepen die zich willen inzetten voor meer natuur in Nederland. Amsterdam: Aranea Offset BV.

75 | Samenwerking tussen lokaal beleid en verenigingsleven (Tandem-VELT)

Instrument

Vragenlijst: evalueren samenwerkingsverbanden, deelname aan campagnes, extra promotie...

Promotie Levert bijkomende promotie buiten de Velt-kanalen extra deelnemers op? (Veltkanalen = afdelingsbrief, seizoenen, activiteitenkalender op website)

Meer deelnemers?

Ja

Nee

Weet niet

komuituwkot Gemeentelijk infoblad Verenigingen Bv gezinsbond, KWB Campagnekranten Bv dag van de aarde Andere (specifieer) .................

Omschrijf kort de samenwerking waar je met je Velt-afdeling aan deelnam: ...

Wie nam het initiatief voor deze samenwerking?

• Velt-afdeling • Andere vereniging (specifieer) • Gemeente • Andere (specificeer) 76 | Samenwerking tussen lokaal beleid en verenigingsleven (Tandem-VELT)

Waarom ben je op deze samenwerking ingegaan? Wat waren je verwachtingen? ...

Had je binnen je Velt-afdeling een pasklaar aanbod voor deze samenwerking bijv. infoavond, infostand?

• Ja, • Neen, wat heb je nog moeten uitwerken Hoeveel tijd en middelen heeft deze samenwerking gekost?

Tijdsinvestering: ...

Financiële middelen (materiaal, hapjes....): ...

Wat was de meerwaarde van deze samenwerking voor je Velt-afdeling?

Ja

Min of meer

Neen

Weet niet

Naamsbekendheid Bereiken van nieuwe doelgroepen Nieuwe leden Boekenverkoop Invloed op gemeentelijk beleid Andere.....

Wil je in de toekomst nog meewerken aan dit initiatief?

• Neen, waarom niet • Ja, waarom wel Welke ondersteuning heb je nodig vanuit het secretariaat om deze samenwerkingen goed te laten verlopen? ...

77 | Samenwerking tussen lokaal beleid en verenigingsleven (Tandem-VELT)

78 | Samenwerking tussen lokaal beleid en verenigingsleven (Tandem-VELT)

Werven van nieuwe vrijwilligers door Charlotte Franckx, Socius

adres Gallaitstraat 86, bus 4, 1030 Brussel (Schaarbeek)

contactpersonen Els Bertels en Katrijn Pauwels

telefoon 02 215 27 08

e-mail info@socius.be

website www.socius.be

Met de +2-methode leer je hoe je nieuwe vrijwilligers kan aantrekken in een lokale groep. In deze workshop krijg je nieuwe ideeën over hoe je mond-tot-oorwerving beter kan aanpakken en over het onthaal van nieuwe vrijwilligers. We staan stil bij de gevolgen van het werken met verschillende generaties vrijwilligers in één groep en hoe de motivatie van vrijwilligers kan verhoogd worden.

De S-plus methode werd ontwikkeld door Socius. Het werkt: veel van de aanwezigen op de eerste vorming probeerden de methode. Meer dan 75% slaagt in de doelstelling. De methode speelt in op de meest succesvolle manier van werving: - mond aan oor reclame - veel mensen worden pas vrijwilliger als ze worden gevraagd - stappenplan - takenverdeling

Verslag van de workshop Een ‘goede vrijwilliger’?

Wanneer is iemand een goede vrijwilliger? Antwoorden uit de groep: - Visie - Engagement - Sociaal - Tijd 79 | Werven van nieuwe vrijwilligers (Socius)

- - - - -

Assertief Betrouwbaar Goede intentie Goede motivatie Naleven gedragsregels

Dit is echter een schier onbereikbaar ideaalbeeld. De eisen ten aanzien van vrijwilligers worden vaak te hoog gelegd.

Er is wat veranderd op het vlak van vrijwilligerswerk. Vroeger was alles van de wieg tot het graf voorgeprogrammeerd. Nu moeten mensen veel keuzes maken.

Enerzijds is dat positief, want het biedt vrijheid. Anderzijds hoort er ook onzekerheid bij, en komt er veel meer verantwoordelijkheid op de schouders van het individu te rusten. Dat heeft invloed op het type van vrijwilligers.

Mensen kiezen nu vaak op basis van individuele noden, bijv. ‘Ik ken iemand met een handicap, ik ga vrijwilligerswerk doen in een instelling.‘ of ‘Er is een afvalprobleem in mijn buurt. Ik ga actief werken rond afval.‘ Mensen kiezen in welk vrijwilligersnetwerk ze zich willen engageren. Ze vertonen ‘shopgedrag’.

Hedendaags vrijwilligerswerk Flexivol: Aan dit woord kunnen organisaties hun vrijwilligersbeleid checken.

F: flexibel in engagement L: levendig met stimulansen E: eenvoudig toegankelijk (dit betekent bijvoorbeeld dat je niet door een bestuurslid moet geïntroduceerd worden alvorens je kan meedoen.)

X: experimenten mogelijk I: imago is positief V: variatie in activiteiten en taken O: organisatie is vlot L: lachen is belangrijk en gezond

Hoe de hedendaagse vrijwilliger benaderen?

- niet-veroordelend: niet met het vingertje wijzen: “je zal wel niet lang blijven” 80 | Werven van nieuwe vrijwilligers (Socius)

- kritische zelfbevraging: zijn we wel open? Hoe verdelen we de taken?

- inspraak: iedereen mag en moet iets te zeggen hebben.

Voorbeeld van flexibel denken: O

O

O

O

O

O

O

O

O

Alle bollen moet je verbinden met maximum vier lijnen. Er mogen geen twee lijnen door dezelfde bol.

De +2 methode: opmerkingen bij de bespreking Mensen aanspreken: je moet breed aanspreken in plaats van altijd in dezelfde groep te blijven.

Bijv. iemand van KWB gaan vragen bij Oxfam Wereldwinkel en vice versa werkt niet.

Veel mensen zitten echt te wachten om aangesproken te worden! Ze zullen zichzelf nooit voorstellen. Maar als je de vraag persoonlijk aan hen stelt, zullen ze zeker meedoen.

Opmerking: deze +2-methode is een goede methode om mensen te engageren voor beperkte taken, maar niet voor een bestuur. Het is moeilijk om mensen te vinden die de ‘lijm’ willen zijn tussen de verschillende mensen, tussen de verschillende deeltaken. In de praktijk blijkt dit wel te lukken.

Niemand wil zogezegd de bestuurstaken opnemen. Tot je het expliciet vraagt aan mensen. Belangrijk is te weten dat elke stap in deze methode slechts dertig minuten duurt. En je moet de vraag stellen aan alle mogelijk geïnteresseerde mensen / leden.

Deze methode kan gebruikt worden om zowel bestuursleden, leden als vrijwilligers te zoeken.

Mensen moeten worden aangesproken. 50% van de mensen zitten in een vereniging omdat ze werden aangesproken. Bij mensen die verhuizen naar een nieuwe wijk of stad is er vaak veel potentieel. Je moet hen vaak meer dan een keer aanspreken.

81 | Werven van nieuwe vrijwilligers (Socius)

In veel verenigingen had je vroeger het systeem van huisbezoeken, bijvoorbeeld om de boekjes rond te dragen. Dat werkte.

Een goede verwelkoming voor nieuwe mensen is belangrijker dan men vermoedt. Hiervoor moet je dus voldoende aandacht hebben.

Opmerking: in onze organisatie maken we vaak mee dat iemand wel zegt dat hij zal komen om vrijwilligerswerk te doen, maar op de eerste vergadering al niet komt opdagen. Belangrijk is om de mensen vanaf het eerste moment goed op te volgen, te begeleiden en te ‘soigneren’.

Opmerking: een flyer in de bus steken bij de mensen om te werven werkt niet.

Bij de Gezinsbond worden mensen persoonlijk aangesproken. Ze krijgen een geschenk bij de geboorte van een kind. Dit vraagt veel werk van de vrijwilliger.

Maar, het werkt.

Persoonlijk contact is essentieel. ‘Tante Mariette met haar fiets’.

Oude methodes werken nog altijd. Vergelijk maar met de house party’s tegenwoordig van Mylene en dergelijke.

Nu zijn er twee soorten bestuursleden: een deel organiseert activiteiten, een deel contacteert mensen. Vroeger deed het bestuur altijd beide taken. Nu is het makkelijker om iemand aan te spreken om als vrijwilliger bij een vereniging te komen: het takenpakket is immers verkleind. Er is wat flexibiliteit.

Vaak wil het oude bestuur niks veranderen. De fout ligt zogezegd bij de nieuwe en / of jongere garde. Zij willen zich niet engageren. Het oud bestuur moet zich bewust zijn van de consequenties die vasthangen aan het zoeken / engageren van nieuwe vrijwilligers.

82 | Werven van nieuwe vrijwilligers (Socius)

Slides

83 | Werven van nieuwe vrijwilligers (Socius)

84 | Werven van nieuwe vrijwilligers (Socius)

85 | Werven van nieuwe vrijwilligers (Socius)

86 | Werven van nieuwe vrijwilligers (Socius)

Instrument

Checklist bij de “+2 methode” Dit blad is bestemd voor alle bestuursleden.

Door de “+2 methode” te volgen is de kans zeer groot dat jullie afdeling binnen de drie maanden minstens 2 nieuwe bestuursleden telt.

Is het voor je afdeling zinvol om meer bestuursleden in de ploeg op te nemen?

Ter voorbereiding op de “+2 methode” bespreek je eerst de bovenstaande vraag met de andere bestuursleden. Enkel als het antwoord ‘ja’ is, volg je de “+2 methode”.

Gebruik dit blad om een kruisje te zetten wanneer je een stap achter de rug hebt.

Stap 1 : “namen noemen en afspraken maken” tijdens een bestuursvergadering

Beantwoord de vraag ‘Zoeken we mensen voor welbepaalde taken?

• zo ja, voor welke?’

• als het voor jullie onbelangrijk is welke taken de nieuwe bestuursleden zullen moeten opnemen, dan is dat ook goed.

• iedereen noemt 2 tot 5 namen uit de brede kennissenkring. Je kan daarbij echt aan iedereen denken: gepensioneerde kruidenier, loodgieter, loketbediende, familielid, buurvrouw, dokter, lid of voorzitter sportclub, enz. …

• nooit zeggen of denken “die persoon gaat dat toch niet willen doen”; want je kunt dat nooit honderd procent zeker weten • afspraken noteren op een blad met de titel “Afsprakenblad bij de +2 methode” • wie spreekt wie aan? tegen wanneer?

Dit blad aan alle bestuursleden bezorgen

87 | Werven van nieuwe vrijwilligers (Socius)

Stap 2: “ieder bestuurslid spreekt de afgesproken personen aan” Kies een goed moment. Vertel dat je op zoek bent naar extra bestuursleden.

• leg uit wat je afdeling allemaal doet • vertel waarom jij je engageert • zeg dat het absoluut niet moeilijk is om zich te engageren • vraag ‘Wil je het eens voor een half jaar proberen?’

• beloof een goede verwelkoming

Stap 3 : “verwelkoming” Tijdens de bestuursvergadering de nieuwe mensen • zeer hartelijk verwelkomen • vragen te zeggen wie ze zijn (naam, interesses…)

• vertellen wie de andere bestuursleden zijn • kort vertellen wat de afdeling het komende half jaar zoal van plan is • documentatie en eventueel een bloemetje geven • direct na de eerste twee à drie bijeenkomsten de nieuwe mensen

individueel vragen ‘Hoe vind je het?

• ingaan op hun antwoord

Afsprakenblad bij de “+2 methode” Wie?

Spreekt wie aan?

(naam bestuurslid) (naam)

Tegen wanneer? (datum)

_________________ _________________________ _____________________ _________________ _________________________ _____________________

88 | Werven van nieuwe vrijwilligers (Socius)

De juiste vrijwilliger op de juiste plaats door Lieve Campforts (Oxfam-Wereldwinkels)

adres Ververijstraat 17, 9000 Gent

contactpersoon Lieve Campforts

telefoon 09 218 88 52 e-mail lieve.campforts@oww.be website www.oww.be

Vrijwilligers kiezen vandaag de dag vaker voor afgebakende engagementen.

Voor je organisatie is het een uitdaging om met deze verschillen in engagement om te gaan. Hoe kan je vrijwilligers respecteren in hun keuze, maar toch zorgen dat de verschillende verantwoordelijke taken en kerntaken gerealiseerd worden? Hoe zorg je dat je als organisatie toch voldoende banden creëert met al je vrijwilligers en zelfs mensen kan laten doorgroeien ook al kiezen ze voor een lage instap? Oxfam-Wereldwinkels werkte een aantal instrumenten en ideeën uit voor de lokale wereldwinkels om een antwoord te bieden op deze vragen.

Die tips en methodieken zijn bruikbaar in elke vorm van vrijwilligerswerk.

Verslag van de workshop Oxfam-Wereldwinkels is een democratische vrijwilligersbeweging en de voornaamste organisatie van eerlijke handel in België. 206 wereldwinkelgroepen en 7500 vrijwilligers zijn actief op drie terreinen, met name handel, educatie en politiek en komen op voor een rechtvaardige wereldhandel.

89 | De juiste vrijwilliger op de juiste plaats (Oxfam Wereldwinkels)

Missie Het is belangrijk dat vrijwilligers weten waar je als organisatie voor staat. Wij geloven sterk in de meerwaarde van beweging maken met vrijwilligers.

Visie op vrijwilligers Bij OWW wordt het beleid bepaald door vrijwilligers om de kritische reflectie levendig te houden.

Vrijwilligerswerk vandaag de dag vereist voldoende flexibiliteit en diversiteit in je werking. Er is bijvoorbeeld een verschil in troeven, kansen en verwachtingen tussen groepen op het platteland en in de steden. Het is een uitdaging om ook hier nog meer rekening mee te houden. Maar ook in de lokale werking moet je kunnen inspelen op een diversiteit aan motieven en verwachtingen.

Taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden Mensen kunnen zich om verschillende redenen vrijwillig inzetten. De uitdaging is dan ook de juiste persoon op de juiste plaats, rekening houdend met wat de organisatie enerzijds en de vrijwilliger anderzijds zoekt en te bieden heeft. Een vrijwilliger vandaag de dag wil weten wat een taak inhoudt en wat er verwacht wordt. Ook bij werving is het nuttig vrijwilligers voor bepaalde taken gericht aan te spreken in plaats van voor alles ineens. Bij werving is ook je uitstraling als organisatie belangrijk. Op verschillende manieren proberen positief naar buiten te komen.

Binnen Oxfam-Wereldwinkels zien we verschillende soorten mensen in onze beweging: - de kern: dit zijn de vrijwilligers die de werking trekken, coรถrdineren en eindverantwoordelijkheid nemen - vaste: dit zijn mensen met een permanente taak vb vaste winkeliers - losse medewerkers: dit zijn mensen die enkel meewerken bij speciale gelegenheden en activiteiten - sympathisanten vb. klanten. Zij zijn mee de pleitbezorgers van de organisatie en dus eigenlijk te vergelijken met de leden van een vereniging. Dit is een interessante groep voor werving.

90 | De juiste vrijwilliger op de juiste plaats (Oxfam Wereldwinkels)

Zowel voor kernvrijwilligers, vaste en losse medewerkers is het van belang goede afspraken te maken, taken goed te omschrijven en af te bakenen. (zie vb.

Takenclusters) Om mensen te laten groeien in hun engagement vb. een losse medewerker tot meer engagement brengen, is er aandacht voor het traject en groeipad van deze vrijwilliger nodig. We raden onze wereldwinkels aan iemand de taak van vrijwilligersverantwoordelijke te geven om het vrijwilligersbeleid mee te bewaken, van werving over opleiding en opvolging tot exit. Het is ook niet evident dat elke vrijwilliger naar alle vergaderingen moet komen of zomaar de stap zet naar meedenken op een algemene vergadering. Een aantal factoren spelen hierin mee: interesse, groepsgevoel, mogelijkheid tot inspraak, inhoudelijke vorming en groei.

91 | De juiste vrijwilliger op de juiste plaats (Oxfam Wereldwinkels)

92 | De juiste vrijwilliger op de juiste plaats (Oxfam Wereldwinkels)

93 | De juiste vrijwilliger op de juiste plaats (Oxfam Wereldwinkels)

94 | De juiste vrijwilliger op de juiste plaats (Oxfam Wereldwinkels)

95 | De juiste vrijwilliger op de juiste plaats (Oxfam Wereldwinkels)

96 | De juiste vrijwilliger op de juiste plaats (Oxfam Wereldwinkels)

97 | De juiste vrijwilliger op de juiste plaats (Oxfam Wereldwinkels)

98 | De juiste vrijwilliger op de juiste plaats (Oxfam Wereldwinkels)

99 | De juiste vrijwilliger op de juiste plaats (Oxfam Wereldwinkels)

Achtergrondinformatie

De juiste persoon op de juiste plaats!

De juiste personen op de juiste plaats is een sleutel tot succes voor een wereldwinkelwerking. Hier oog voor hebben is een taak van de vrijwilligersverantwoordelijke. Welke profielen passen bij welke taken?

Profielen takenclusters Winkelier KENNEN • warenkennis wereldwinkelproducten • assortiment: indeling van de belangrijkste leveranciers • globaal verhaal van eerlijke handel • de plaatselijke wereldwinkelwerking KUNNEN • correcte registratie van verkopen: kasblad of kassaregister

• correcte afhandeling van betaling (facturatie,...)

• bestelling opnemen en doorgeven

• informatie opzoeken: voorraadwijziging, herkomst artisa- naat ZIJN • stipt in afspraken

• sociaal, open, soepel

• klantvriendelijk, behulpzaam, geduldig

• aandacht voor de winkelruimte

• luistervaardig en correct in de informatie MIDDELEN/MOGELIJKHEDEN

• minimum één keer in de maand een winkelbeurt verzor- gen

• de maandelijkse medewerk(st)ersvergadering bijwonen 100 | De juiste vrijwilliger op de juiste plaats (Oxfam Wereldwinkels)

Educatieverantwoordelijke KENNEN

• het globaal verhaal van eerlijke handel • de plaatselijke wereldwinkelwerking • basisinformatie over de producten en thema’s van de we- reldwinkelbeweging

• de actuele thema’s/acties van de beweging KUNNEN • informatie opzoeken in de animatiecatalogus en de materialenbank

• informatie kunnen verwerken

• voor een groep spreken

• inhoud methodisch kunnen aanbrengen ZIJN • openstaan voor nieuwe thema’s, leergierig zijn

• oog hebben voor verschillende opvattingen (bij het begeleiden van een discussie) MIDDELEN/MOGELIJKHEDEN - de maandelijkse medewerk(st)ersvergadering bijwonen - het aanbod van de Wereldwinkeluniversiteit gericht naar educatieverantwoordelijken volgen

Coördinator KENNEN • het wereldwinkelwerk in zijn globaliteit

• groepsfunctioneren KUNNEN • vergaderingen leiden

• motiveren

• leiding geven ZIJN • contactvaardig

• organisator MIDDELEN/MOGELIJKHEDEN

• de vrijwilligersvergaderingen voorbereiden (eventueel in een stuurgroep)

Boekhouder KENNEN

KUNNEN

• dubbele boekhouding • BTW-administratie • cijferen

101 | De juiste vrijwilliger op de juiste plaats (Oxfam Wereldwinkels)

ZIJN MIDDELEN

• accuraat • per kwartaal een BTW-aangifte doen • éénmaal per jaar de afrekening en begroting voorleggen op de Algemene Vergadering • de groep op de hoogte houden van het financiële aspecten van de wereldwinkelwerking

Vrijwilligersverantwoordelijke KENNEN

• Globaal verhaal van eerlijke handel • Plaatselijke wereldwinkelwerking • Nationale vormingsaanbod- het globaal verhaal van eerlijke handel KUNNEN • Basisinformatie overbrengen naar (kandidaat)-medewerkers

• Gemakkelijk kontakten leggen

• Informatie kunnen vinden (WWTelex, www.oww.be/beweging, …)

• Aansturen van vrijwilligers ZIJN • Enthousiast, motiverend

• Stipt

• Luisterbereid, empatisch

• Oog en oor hebben voor wat leeft bij vrijwilligers

• Communicatief

• Leidinggevend MIDDELEN/MOGELIJKHEDEN

• Maandelijkse medewerkersvergadering bijwonen

• Telefoon hebben en bereid zijn dat het nummer wordt doorgespeeld aan kandidaat-vrijwilligers

• Eventueel e-mail/internetaansluiting

• Charterboekje, werkmappen onthaal, werving, selectie, oriëntering

• Methodieken rond motiveren

• Wereldwinkeluniversiteitsbrochure

102 | De juiste vrijwilliger op de juiste plaats (Oxfam Wereldwinkels)

Actievoerder KENNEN KUNNEN

ZIJN

MIDDELEN

• campagnedossiers • mensen aanspreken • overtuigen • taalvaardig • creatief • durver • de maandelijkse medewerk(st)ersvergadering bijwonen

Jongerenverantwoordelijke WETEN

KUNNEN

ZIJN

• Kennis van de algemene wereldwinkelwerking • Kennis van het eerlijke handelsverhaal • Kennis van het aanbod in de beweging op vlak van vorming en ontmoeting • Kennis van de leefwereld van jongeren • Aansturen van jongeren • Enthousiasmerend werken • Informatie kunnen vinden en overbrengen (intranet, pakket 3, …)

• Motiveren, conflicthantering, teamontwikkeling • Enthousiast • Leidinggevend • Communicatief • Genoeg inlevingsvermogen (leefwereld jongeren), ‘hart’ voor jongeren • Dit is niet persé een jongere, eerder een volwassene of jongvolwassene

Public Relations KENNEN

KUNNEN

ZIJN

• verenigingen in de omgeving • regionale persmensen • contacten leggen • een tekst schrijven • promotie voeren • contactvaardig

103 | De juiste vrijwilliger op de juiste plaats (Oxfam Wereldwinkels)

MIDDELEN

• de maandelijkse vrijwilligersvergadering bijwonen

Etalage/winkelinrichting KENNEN

KUNNEN ZIJN

MIDDELEN

• productengamma • actuele wereldwinkelthema’s • aantrekkelijk uitstallen • creatief • ordelijk • maandelijks een etalage maken • maandelijks “het product in de kijker” presenteren • jaarlijks de winkel opsmukken

Onderhoud/technische klussen KENNEN KUNNEN ZIJN

• elektriciteit, timmerwerk, loodgieterij, …

• de handen uit de mouwen steken • handig

Wervingsplan opstellen Vooraf over na te denken Het imago: welk beeld hebben mensen van onze wereldwinkel?

Hedendaags vrijwillig(st)erswerk: een ruilrelatie: vraag en aanbod Aanbod: kennismakingsperiode, het charter van de vrijwilliger, begeleiding en vorming, inspraak, goede structuur, gezellige sfeer Vraag: minimumengagement? Bijv. aanwezigheid op vergaderingen en basiskennis 104 | De juiste vrijwilliger op de juiste plaats (Oxfam Wereldwinkels)

Het doel Voor welke taak zoeken we vrijwillig(st)ers?

Hoeveel vrijwillig(st)ers zoeken we?

Binnen welke termijn moet dit gebeuren?

Algemene of gerichte wervingscampagne?

SMART-doelstellingen: specifiek, meetbaar, aanvaard, realiseerbaar, tijdsgebonden

De doelgroep De geschikte vrijwillig(st)er aanspreken? Profiel?

- kennen - kunnen - zijn - middelen Kruip in de huid van de geschikte vrijwillig(st)erâ&#x20AC;Ś

De Boodschap Wat vertellen we?

- Oxfam-Wereldwinkel: doelstellingen en plaatselijke werking - de taak/taken waarvoor je vrijwillig(st)ers zoekt - welke mensen je zoekt (vraagzijde) - wat je te bieden hebt (aanbodzijde) - hoe aanmelden of meer informatie krijgen Hoe formuleren? Positief, helder, kort, â&#x20AC;Ś

Communicatiekanalen Hoe ziet je wervingsgebied eruit?

Waar vind je je doelgroep?

Communicatiemiddelen mondeling aanspreken - persoonlijk 105 | De juiste vrijwilliger op de juiste plaats (Oxfam Wereldwinkels)

- in groep - via tussenpersonen schriftelijk aanspreken - folder - affiche - artikels in kranten, weekbladen en tijdschriften - advertenties - lokale radio en tv - internet

Onthaal Geen werving zonder onthaalprocedure!

Aandachtspunten: • Zorg ervoor dat op alle folders, affiches, enz. duidelijk staat hoe mensen zich kunnen aanmelden • Zorg ervoor dat alle medewerk(st)ers op de hoogte zijn van de onthaalprocedure

Evaluatie • effect-evaluatie: is ons doel bereikt?

• procesevaluatie:hoe is het verloop geweest; hebben we voor elk onderdeel de juiste keuzes gemaakt?

Het draaiboek • gedetailleerd in chronologische volgorde wie, wat, wanneer, hoe en met welke middelen doet • begroting opstellen • belangrijk instrument voor evaluatie

106 | De juiste vrijwilliger op de juiste plaats (Oxfam Wereldwinkels)

Onthaal van nieuwe medewerk(st)ers Het eerste contact Een vierstappenonthaal • peil • noteer • geef mee • vertel Aandachtspunten 1. wat ligt klaar om mee te geven?

2. wie reageert op het eerste contact?

3. wie verzorgt het verdere onthaal?

Onthaalgesprek • • • • •

doel motivatie het gesprek: waar en wanneer wie voert het gesprek wat vertel jij?

- hoe draait de plaatselijke wereldwinkel - mogelijke taken - verwachtingen tav vrijwillig(st)er - wat bied je een vrijwillig(st)er?

- plaats vrijwillig(st)er in de beweging - basisprincipes: democratie, drie pijlers - statuut van de vrijwilligers: verzekering, onkosten, …

• wat achterhalen?

- capaciteiten van de kandidaat-vrijwillig(st)er - wat drijft hem/haar?

• welke taken zij/hij zou kunnen uitoefenen?

Hulpmiddelen: het charter van de vrijwilliger, de voorstellingsbrochure van OWW, eventueel de kennismakingsmap voor nieuwe vrijwilligers, de lokale taakverdeling en werkstructuur, …

107 | De juiste vrijwilliger op de juiste plaats (Oxfam Wereldwinkels)

Opleiding Plaatselijke opleiding - - - - -

Rondleiding + inwerken in de winkel Samen in de winkel staan Peter- en meterschap Alleen, maar mĂŠt winkeliershandleiding Leesvoer: kennismakingsmap

Nationale opleiding - Wereldwinkeluniversiteit: wegwijsaanbod, trefdagen , jongerenweekends,â&#x20AC;Ś - Brochure info- en educatiemateriaal - WeeWeekrant

Ondersteuningsgesprek - - - - - -

taakinhoud taakvervulling ondersteuning werkomstandigheden samenwerking ontwikkelingsmogelijkheden

Taakverdelingen: de takenclusters We geven hieronder een aantal basisclusters van taken in de WW. Deze taken zien we als onontbeerlijk in de werking, en zouden dus een plaatsje in elke groep moeten krijgen. Uiteraard maakt de aard van de werking dat een taak uitgebreid of klein kan zijn. We sommen de clusters op, en beschrijven de inhoud van de taak.

108 | De juiste vrijwilliger op de juiste plaats (Oxfam Wereldwinkels)

CoĂśrdinatie - voorbereiden van de medewerkersvergadering : technisch en inhoudelijk - leiden van de medewerkersvergadering en opvolging van de gemaakte afspraken - organisatie van de (half)jaarlijkse evaluatievergaderingen - organisatie van de (half)jaarlijkse planningsvergaderingen of lange termijn denkoefeningen - overzicht houden op de ganse werking - organisatie van de interne communicatie : nieuwsbrief, verslagbedeling, e-post, e.d.

- aanspreekpunt naar buitenuit : GROS, cultuurraad, gemeente, derdenâ&#x20AC;Ś

Vrijwilligersbeleid - - - - - -

onthaal nieuwe medewerkers persoonlijke contacten met de medewerkers opvolging van de afhakers wervingsstrategieĂŤn uitwerken jaarlijks ontmoetingsmoment organiseren uitwerken van alternatieve manieren om afwezigen van de maandelijkse vergadering toch te betrekken bij de werking (bijv. jongeren in aparte werking) - opvolging van medewerkers : een begeleidingstraject uitwerken - aanreiken van vormingsmogelijkheden op maat van elke vrijwilliger

Financieel + administratief beheer - - - -

kasbeheer : noodzakelijke kassaverrichtingen en opvolging via de bank boekhouding : enkelvoudig (resultatenrekening) of dubbel (balans) rapportering aan de vergaderingen administratieve formaliteiten (vzw-vereisten, fiches, ...) : handleiding = werkmap beheer - door het opstellen van de begroting wordt ook een beleid (visie) ontwikkeld

Educatie/vorming - begeleiden van vorming nieuwe medewerkers : o.a. wegwijs introduceren - interne vorming voor medewerkers organiseren : zelf organiseren of via ww-univ 109 | De juiste vrijwilliger op de juiste plaats (Oxfam Wereldwinkels)

- - - - -

externe vorming opzetten voor andere organisaties educatief hoekje in de winkel promoten van nationaal vormingsaanbod aanbod verzorgen voor lagere scholen (en updaten) aanbod verzorgen voor secundaire scholen (en updaten)

Campagne en Actie - campagnethema’s aanbrengen in de groep en campagnemateriaal tonen/gebruiken - nationale acties : organisatie van de deelname + uitwerken - plaatselijke acties uitwerken (of samenwerkingsverbanden) - plaatselijke externe activiteiten mee-organiseren (zoals brunch...)

- mobiliseren voor de beweging

Beweging - (indien stemrecht): nationale AV voorbereiden - (indien stemrecht): partnerdossiers voorbereiden - afvaardiging organiseren naar regionale en/of nationale beleidsvergaderingen - actieve deelname aan nationale werkgroepen en commissies - oproepen voor deelname aan forum en congres Manieren om dit ‘werkgroepje’ aan te pakken: - alles op de medewerkersvergadering brengen - apart groepje dat een advies op de medewerkersvergadering brengt - enkele hoofdpunten op de medewerkersvergadering + de rest in een apart werkgroepje

Public Relations - promotie : gekoppeld aan de winkelwerking - pers : benaderen van journalisten / persteksten schrijven / persconferentie organiseren - publiciteit : advertenties, reclame in…

- externe contacten verzorgen

110 | De juiste vrijwilliger op de juiste plaats (Oxfam Wereldwinkels)

Winkelwerking - - - - - - -

aankoop voeding aankoop artisanaat etalage en winkelinrichting beurtrolsysteem winkel technische klussen stockbeheer standenwerk

Jongeren - plaatselijk : meewerken aan lokale initiatieven of eigen initiatieven opzetten - regio-initiatieven mee uitwerken of promoten - nationaal : mobiliseren voor jongerentrefdag, prikkel, werkgroepjesâ&#x20AC;Ś - studenten : uitbouw van een werking in grotere steden met hogescholen en universiteiten - oww op school : uitbouw van een werking in secundaire scholen

Grootverbruik - - - - -

Prospectie naar potentiĂŤle klanten Leggen van contacten, uitnodigen tot gesprek Onderhandelen met klanten Klantenopvolging : behoud van klanten Logistiek organiseren

Deze taken kunnen door personen (best in duo-banen) of door een werkgroep worden opgenomen.

Het concept van duo-banen biedt vele voordelen: - meer garantie continuĂŻteit - democratische controle - vanuit genderperspectief: een lagere drempel voor vrouwen om taken op te nemen + door duo-banen worden vrouwen meer gevraagd - vanuit jongerenperspectief: ook jongeren moeten kansen krijgen om via

111 | De juiste vrijwilliger op de juiste plaats (Oxfam Wereldwinkels)

deze duobanen taken op zich te nemen: om de continuïteit van de werking te waarborgen en om de complementariteit (jongeren hebben een andere kijk op de zaak).

- betere wervings- en ingroeimogelijkheden - de werkdruk verlichten.

Duo-banen dienen zeker overwogen te worden. Er is wel een zekere gradatie van ‘samen op de hoogte zijn’ tot ‘de taak volledig samen uitvoeren’. In grotere groepen zullen deze clusters de basis kunnen vormen bij het opzetten van werkgroepjes.

De taken worden elk jaar opnieuw verdeeld en/of bevestigd op de jaarvergadering. Ook medewerkers die niet (altijd) op de maandelijkse vergadering aanwezig zijn, moeten immers aangesproken worden voor deze taken. Taken uit 1 cluster kunnen ook bij verschillende personen/werkgroepjes terecht komen.

Het geeft enkel een geheel van taken aan die bij elkaar horen. In ons voorbeeld is er een werkgroepje etalage, en iemand anders staat in voor de aankopen.

Twee taken uit de cluster ‘handel/winkelwerking’.

Leidraad exit-gesprekken 1. de omstandigheden waarin het gesprek doorgaat, zijn mee bepalend voor de inhoud van het gesprek !

2. inhoud van het gesprek : - afronding engagement binnen oww - peilen naar verworven competenties ifv nieuwe engagementen - toekomstvisie op de beweging meegeven 3. aanpak van het gesprek : - een korte voorbereiding van beide op basis van de doelstellingen van het gesprek (zie punt 2) - interviewstijl hanteren of andere gespreksstijl - neerslag van het gesprek - duurtijd : 1 uur 4. de verschillende stappen in het gesprek 112 | De juiste vrijwilliger op de juiste plaats (Oxfam Wereldwinkels)

a. afronding engagement - waarom van het weggaan verhelderen - terugblik : sterke momenten, eventuele pijnpunten gedurende het engagement - persoonlijke noot ? b. peilen naar verworven competenties - ingaan op de leercomponent : wat heb je hier precies geleerd dat je elders zeker nog zult kunnen gebruiken ?

- heb je interesse in een terugkoppelingsmoment na 1 jaar ? (feedbackgroep…)

- wat dacht je hier te leren en heb je niet gevonden ? c. toekomstvisie - wat wil je zeker meegeven naar de toekomst van de werking toe ? op het vlak van thema’s, omgangsvormen en organisatiecultuur, methodieken…

- wil je nog verdere communicatie met de beweging, zo ja, op welke wijze ? (van weeweekrant tot… ?) d. bedanking en afronding - persoonlijke noot vanuit de organisatie : wat betekende jouw vrijwilligerswerk voor onze organisatie ?

113 | De juiste vrijwilliger op de juiste plaats (Oxfam Wereldwinkels)

114 | Op talentenjacht (KWB)

Op talentenjacht door Danny Van Reusel (KWB) adres Lakensestraat 76, 1000 Brussel

contactpersoon Danny Van Reusel

telefoon 02 210 88 25

e-mail kwb@kwb.be

website www.kwb.be

De talentenjacht is een methode om meer mensen te activeren binnen de afdelingswerking. Met dit instrument kan je nagaan welke capaciteiten je leden hebben en in welke mate ze deze talenten willen inzetten in je vereniging.

Losse medewerk(st)ers en projectgroepen ondersteunen via deze wijze het werk van het bestuur. Daardoor wordt het werk lichter voor de kartrekkers.

Verslag van de workshop Het project â&#x20AC;&#x2DC;talentenjachtâ&#x20AC;&#x2122; De Kristelijke Werknemersbeweging KWB heeft een 800-tal plaatselijke afdelingen waarbij telkens een ploegje vrijwilligers het reilen en zeilen bereddert in een bestuursploeg. Vanuit interne en externe vaststellingen bleek al langer dat de druk op deze bestuursleden meer en meer toenam. Daardoor wordt het hoe langer hoe minder evident om zich voluit te engageren als bestuurslid.

Extern zijn er bijvoorbeeld de stijgende kwaliteitseisen en de verwachtingen van de deelnemers voor een goede omkadering; en er is natuurlijk de groeiende (gezonde) concurrentiesfeer in het vrijetijds- en zelfs het socio-culturele verenigingsleven.

Intern stelt KWB een veroudering vast van haar plaatselijke vrijwilligers (waarom zou je stoppen als je goed bezig bent ?).

115 | Op talentenjacht (KWB)

Dat vormt wel eens een rem op de instroom van nieuwe bestuursleden. Ook het vroeger zo evidente ‘alles of niets-systeem’ (als bestuurslid ben je natuurlijk aanwezig bij alle activiteiten en neem je uiteraard over de hele lijn engagementen op) is voor de nieuwere KWB-vrijwilliger niet langer voor de hand liggend.

Vanuit deze vaststellingen organiseerden we in 2003-2004 een Talentenjacht, op zoek naar sluimerend talent om de werking van de afdelingen te ondersteunen. De leidraad is eenvoudig: eerst voeren we hierover een gesprek met de bestuursploeg zodat er gedragenheid komt. Dan wordt er een talentenjacht-coördinator aangeduid. Met het ‘talentenboekje’ polsen ze in een kort gesprek bij leden naar hun vaardigheden en naar hun bereidheid om zich met die vaardigheden in meer of mindere mate in te zetten voor KWB. In alle vertrouwen worden deze gegevens verzameld bij de coördinator. En vanaf dat moment wordt de gewoonte ingebouwd om bij iedere taakverdeling in de bestuursploeg een spontane reflex te hebben: wie kunnen we aanspreken om mee te helpen bij deze activiteit, of anders: hoe kunnen we het verzamelde potentieel ook actief maken. Zeker bij de jaarlijkse planningsvergadering wordt telkens zo bekeken welke mensen we kunnen inschakelen.

Bijkomend positief effect is dat een afdelingsbestuur met deze rondvraag ook op het spoor komt van activiteiten waarvoor er belangstelling bestaat. Dan is de stap vlug gezet om juist deze mensen een gedeeltelijke verantwoordelijkheid te geven.

Deze Talentenjacht werd ondertussen in een 400-tal KWB-afdelingen georganiseerd. Met dit eenvoudig middeltje is een nieuw begrip ontstaan: “de losse medewerk-st-er”, iemand die een taak van een bestuurslid overneemt zonder een volledig bestuurslid te worden. Hierdoor wordt de werkdruk voor de bestaande bestuursleden natuurlijk lichter, en kunnen mensen zich beter afgebakend en naar eigen talenten en interesse engageren. Hier en daar vormt dit zelfs de weg naar volwaardig bestuursengagement, met een bijna automatische verjonging van het bestuur tot gevolg.

Een ander neveneffect was dat er ook meer en meer ‘open werkgroepen’ ontstonden: werkgroepen waar KWB-bestuursleden én losse medewerk-st-ers samen één of ander aspect van de werking opvolgen. Zo wordt de druk op de bestuursploeg nog kleiner en kan die zich ‘beperken’ tot coördinatie van het

116 | Op talentenjacht (KWB)

geheel. Dat vormt uiteraard een heel ander verhaal dan de klassieke bestuursploegen zoals in het begin van deze tekst geschetst.

Voorbeeld KWB Lommel KWB Lommel kreeg op hun Talentenjacht heel veel respons. Ze zetten alle info in een excelbestand. Tijdens vergaderingen is er altijd een laptop met dat bestand aanwezig. Als er taken moeten verdeeld worden, wordt dit bestand gebruikt. Op die manier is er bijv. een website gerealiseerd of werd de fietstochtploeg helemaal vernieuwd. Deze methode zorgde voor nieuwe drive in de afdeling.

Reacties * Interessant omwille van de eenvoud: enkele gesprekken aan de hand van een vragenlijstje. * Vraag: is het een uitdrukkelijke keuze om enkel naar leden te gaan?

De denkpiste van KWB Nationaal was eerst om ook niet-leden aan te spreken. Maar dat was voor de beweging een brug te ver. De taak van de beweging is ook eigen leden aanspreken en verzorgen. * Mensen aanspreken is de kern van deze methode en dat is ook de kern van het engageren van vrijwilligers. * Verschil met KAV: KAV stelt een open vraag voor medewerking; KWB vertrekt vanuit datgene wat mensen “kunnen”.

Besluit Voor KWB is de Talentenjacht een uitstekend hulpmiddel om de draagkracht van een bestuursploeg bespreekbaar te maken en om hierbij méér mensen zich afgebakend te laten inzetten voor de werking. In de evolutie naar verjonging en een gemengde beweging is dit tevens een belangrijk element.

117 | Op talentenjacht (KWB)

Documentatie

Voorbeeld talentenboekje

118 | Op talentenjacht (KWB)

Slides van deze workshop

119 | Op talentenjacht (KWB)

120 | Op talentenjacht (KWB)

121 | Op talentenjacht (KWB)

122 | Op talentenjacht (KWB)

123 | Op talentenjacht (KWB)

124 | Op talentenjacht (KWB)

125 | Op talentenjacht (KWB)

126 | Drempels wegwerken (Welzijnsschakels)

Drempels wegwerken door Raf Janssen, Welzijnsschakels getuigenis door ervaringsdeskundige

adres Huidevettersstraat 165, 1000 Brussel contactpersoon Diederik Janssens

telefoon 02 502 55 75

e-mail info@welzijnsschakels.be

website www.welzijnsschakels.be

Welzijnsschakels is een sociaal-culturele vereniging waarin vrijwilligersgroepen zich lokaal engageren om armoede te bestrijden. Hierbij betrekken ze actief de mensen die in armoede leven. Vanuit deze ervaring, zal in deze workshop dieper ingegaan worden op de leefwereld van mensen in armoede. Van daaruit wordt bekeken welke inspanningen gedaan kunnen worden om hen in de eigen vereniging te betrekken. Een stukje achtergrond wordt afgewisseld met praktische ervaringen.

Welzijnsschakels heeft beroepskrachten in de verschillende regioâ&#x20AC;&#x2122;s. Hun gegevens vind je terug op de website www.welzijnsschakels.be.

Verslag van de workshop Een voorbeeld van een Welzijnsschakel: Welzijnsschakel Brecht Armoede is geen gegeven van steden alleen, ook in dorpen is er armoede.

In 1994 is in Brecht, een gemeente met 27000 mensen, uit het niets een Welzijnsschakel gestart. Die is nu uitgebouwd en erkend als Vereniging waar armen het woord nemen. Er is iemand deeltijds tewerkgesteld.

In de gemeente werden een aantal linken gelegd met de plaatselijke bevolking.

Zo waren er o.a. twee sociaal-artistieke projecten. Daarin werd nagedacht over 127 | Drempels wegwerken (Welzijnsschakels)

de vrijetijdsbesteding van mensen met minder kansen. De video werd samen met een stellingenspel aangeboden aan de verenigingen om rond dit thema te werken. De invoering van de vrijetijdscheque (geen vrijetijdspas) werd voorgesteld. Er zijn ook contacten met de cultuurbeleidscoördinator.

Op 17 oktober 2005 werd een open infoavond georganiseerd rond het thema ‘Het leven zoals het is: armoede en uitsluiting in Brecht’. Er waren 75 deelnemers: mensen uit het beleid, van de schooldirectie en van het CLB. Maar er waren weinig ‘leken’, ondanks de 3.000 verspreide flyers.

Getuigenis van een ervaringsdeskundige Het is belangrijk dat als we praten over armoede en over mensen in armoede we iemand meebrengen die in die situatie leeft.

Getuigenis: Rie is sinds acht jaar ongeveer een alleenstaande moeder van een zoon van 18 en een dochter van 14 jaar. Ze kwam in de problemen toen ze plots alleen voor de opvoeding van de kinderen moest zorgen. Ze had maar één inkomen, maar wel dezelfde kosten. Voorzichtig zijn, was dus de boodschap. Door ziekte daalde haar inkomen nog meer. Ze raakte toen haar werk kwijt door een dreigend faillissement. Hierdoor daalde het inkomen weer. De kinderen konden niet gaan studeren. Hierdoor voelde ze zichzelf schuldig. Er was de voortdurende angst van ‘Zal ik het wel redden? Haal ik het einde van de maand? Hoe gaat het met mijn kinderen?’

Ze had geen energie meer over voor activiteiten of interesses buiten haar gezin.

Bespreking in de groep Algemene brainstorm: Wat ligt er aan de grondslag dat armen en niet-armen mekaar niet tegenkomen? Nochtans heeft 1/4 Vlamingen in z’n leven met armoede te maken. Wat zijn de drempels?

- De eerste stap is moeilijk.

- Voldoende uitleg krijgen over de vereniging, de werking, de onkosten, …

- Angst om er in je eentje te staan.

- Je moet het aanbod van de verenigingen kennen.

- Er zijn heel wat kansarmen die vaak buiten de eigen gemeente participeren.

- Geen enkele vereniging zit te wachten om kansarmen op te nemen.

- Het imago dat de kansarme heeft, de manier waarop zij/hij bekeken wordt, 128 | Drempels wegwerken (Welzijnsschakels)

houdt haar/hem thuis.

- Financiële drempels zijn belangrijk, maar niet noodzakelijk doorslaggevend.

Hoe mensen in armoede bereiken?

Eén op vier Belgen is gedurende een bepaalde periode in zijn of haar leven bestaansonzeker. Er zijn veel alleenstaanden met of zonder kinderen, met financiële moeilijkheden. Hoe kunnen we niet-armen motiveren om te zeggen: armoede is NIET ver weg. Waar zitten de mensen in armoede? Hoe krijg je contact met mensen in armoede?

• Uitdaging 1: contact nemen met mensen in armoede, de kloof verkleinen, de dialoog aanvatten.

• Uitdaging 2: verenigingen moeten zich afvragen waar ze mensen in armoede kunnen vinden en hoe ze ermee moeten omgaan. Mensen in armoede worden te vaak gezien als mensen met problemen.

Een aantal KWB’s vragen zich af hoe ze kansarmen kunnen bereiken.

• Het is belangrijk om met kansarmen een gesprek aan te gaan. Armen komen niet af op folders.

• De mensen van de KWB hadden schrik om mensen direct een stempel te geven. Ze durfden niet vragen: ‘Heb jij financiële problemen?’ De ervaringsdeskundige stelt dat je vooral begrip moet tonen in plaats van te vragen of iemand problemen heeft. Zeg bijv. “Ik vermoed dat jij in een moeilijke situatie zit.“ • Vaak vragen verenigingen hun leden om hun lidgeld in één keer te betalen in september. Een soort afbetalingssysteem is voor kansarmen minder veeleisend.

• Als mensen in armoede naar een activiteit van een vereniging willen komen, hebben ze dikwijls kinderopvang nodig. Ook dit kost geld.

• Als je in armoede leeft, geef je voorrang aan de extra’s voor je kinderen in plaats van extra’s voor jezelf. Verenigingen vragen bovenop het lidgeld vaak nog iets extra, zoals geld voor een barbecue, enz.

129 | Drempels wegwerken (Welzijnsschakels)

De financiële drempel is niet onoverkomelijk: verenigingen zijn hierin gewillig. Er is ook het fonds voor cultuurparticipatie waar je 80% terugkrijgt van de kosten. Maar het gaat vaak om andere drempels (zie onderzoek van Pieter Lievens, “Drempels naar participatie in Lokale Verenigingen”, Katholieke Hogeschool Kempen).

Inhoudelijke drempel Je moet eerst lidgeld betalen vóór je kan deelnemen aan activiteiten. Maar vooraf weet je toch niet of het iets voor jou is of niet? Je moet al een voet binnen hebben in het ‘kliekje’ vóór je de werking een beetje leert kennen.

Er zijn best verschillende stappen in het participatieproces: - eerst kennismaken - dan lid worden - daarna eventueel taken opnemen als vrijwilliger Bij een eerste contact moeten de verantwoordelijken van de vereniging: - tijd nemen voor de mensen - voldoende uitleg geven over de werking - tijd maken voor vragen van de geïnteresseerde Voorbeeld: in De Dorpel (Herentals) komen verenigingen zichzelf voorstellen in een - voor kansarmen - veilige omgeving.

Verder is er ook een probleem met het aanbod: het aanbod van de verenigingen spreekt vaak de kansarmen niet aan.

Andere drempels Het is beter om de kansarmen positief te benaderen dan hen te berispen.

Je moet hen bijv. niet vragen ‘Waar zat je vorige keer’? Beter is: ‘Spijtig dat je er de vorige keer niet was, het was fantastisch.’

Belangrijk is dat ze zelf kunnen kiezen of ze al dan niet komen. Soms vinden ze immers bijvoorbeeld geen kinderopvang.

130 | Drempels wegwerken (Welzijnsschakels)

Achtergrondinformatie

Drempels wegwerken met Welzijnsschakels Wat is ‘Welzijnsschakels’ ?

• vrijwilligersgroepen die armen en niet-armen bijeenbrengen (méér dan 100 groepen in Vlaanderen en Brussel - 2.000 vrijwilligers - 5.000 mensen nemen deel aan activiteiten) • gegroeid uit de solidariteits- en campagne-organisatie Welzijnszorg • als organisatie is Welzijnsschakels erkend als sociaal-culturele vereniging + lid van het Vlaams Netwerk van verenigingen waar armen het woord nemen • visie op armoede: armoede is een onrecht - oorzaken bestrijden - de kracht van armen (h)erkennen als hefboom om de cirkel van armoede en uitsluiting te doorbreken - mensen in armoede hebben ons vanuit hun levenservaring veel te leren over hoe onze samenleving werkt en uitsluit . vier pijlers in de werking : - maatschappelijk betrokken zijn - groep vormen - oog hebben voor cultuur - leren van elkaar

De leefwereld van mensen in armoede + (kans)armoede leren kennen Kansarmoede is…

• relatief : wie bepaalt wie kansarm is? wanneer voelt of vindt iemand zichzelf kansarm?

• een kringloop van sociale uitsluiting op diverse levensdomeinen • heeft een buitenkant én een binnenkant : vijf diepe kloven tussen armen en niet-armen • multicultureel • een onrecht : hoe kijken naar en verklaren van armoede?

• nog veel verdoken 131 | Drempels wegwerken (Welzijnsschakels)

Participatie van mensen in armoede in welzijnsschakels : een evolutie én een uitdaging • hoe benoemen mensen zelf participatie? eerder in de richting van ‘het (h)erkennen van de gelijkwaardigheid in de omgang’ dan van ‘bestuursfuncties opnemen’ • participatie = een dynamisch proces van meer en meer betrokken worden, betrokken zijn en betrokken blijven van mensen in armoede in een welzijnsschakel • vrijwilligers en mensen in armoede zetten op verschillende momenten van dit proces stappen naar elkaar toe : - vrijwilligers (niet-armen) doen iets voor mensen in armoede, willen helpen - vrijwilligers leren een arme kennen als een totale mens ; niet enkel als een persoon met problemen maar ook als iemand met eigen capaciteiten en een eigen levensproject (dat niet per se veel verschillend is van het zijne of hare) - inschakelen van mensen in armoede in de dagelijkse werking op verschillende niveaus - grens tussen vrijwilliger niet-arme en arme vervaagt, valt weg - niet langer voor maar samenwerken aan een project • passieve participatie : sympathisanten

deelnemers • actieve participatie : medewerker

meedenken/beslissen • motivatie tot participeren : waarom komen mensen in armoede naar de welzijnsschakel?

Inspanningen om armen in onze vereniging te betrekken Inspiratie uit : • Bruggen over woelig water. Hoe kunnen de hulpverlening , het middenveld en de media helpen om de kloof tussen armen en de rest van de samenleving te overbruggen ? (brochure, 25 blz., febr. 2005, gratis, n.a.v. gelijknamig boek) zie www.ua.ac.be/oases 132 | Drempels wegwerken (Welzijnsschakels)

• Drempels naar participatie in lokale verenigingen. Een onderzoek naar drempels die kansarmen ervaren bij deelname aan het reguliere verenigingsleven. Pieter Lievens (onderzoeksgroep Sociaal Werk KHK), 139 blz., 2005-06

Onze eigen vereniging onder de loep • wie zijn we ? Hebben we leden afkomstig uit een minder begoed milieu?

• hoe komen we over? Als een gesloten organisatie of als ‘open staan voor iedereen’?

• wie willen we zijn?

- vinden we diversiteit en solidariteit belangrijk?

- zien we armoede en sociale uitsluiting als een probleem en willen we meewerken aan de bestrijding ervan?

- zijn we desnoods bereid om daarvoor onze organisatie te veranderen?

- bestaat er voldoende draagvlak (bij bestuur en basis) binnen onze organisatie om armen op te nemen? Wil je er een gespreksthema van maken?

Drempels naar participatie Psychologische drempels

•

Angst om niet te worden aanvaard of op te vallen tussen andere leden.

•

Zich thuis voelen en niet minderwaardig behandeld of bekeken worden als belangrijke verwachting.

•

Gastvrij en gelijkwaardig ontvangen

•

Waarden, normen en overtuigingen van kansarmen sluiten niet aan bij de cultuur van zich verenigen, engageren of deelnemen aan bestuur.

•

Op tijd komen, regelmatig deelnemen is een drempel voor mensen met minder gestructureerd leven

Culturele drempels

133 | Drempels wegwerken (Welzijnsschakels)

Financiële drempels

• (onzekerheid over) de kostprijs van lidgeld, verplaatsingen of materiaal voor activiteiten vormen hindernis. Verborgen of impliciete kosten wekken achterdocht, onzekerheid.

• Verwachting naar duidelijkheid. Indien tegemoetkoming op een niet stigmatiserende manier.

Inhoudelijke drempels

• Activiteiten die niet aansluiten bij interesses, gebrek aan waardering voor het engagement (steeds meer vragen!)

• Voldoende ontplooiingskansen geven, voldoende ontspannend

Sociale drempels

Praktische en toevallige drempels

• Onvriendelijk groepsklimaat in de vereniging.

• Belang van geen kliekjes of uitsluiting, duidelijke communicatie, gelijkwaardigheid en ongedwongen interactie • Bereikbaarheid van activiteiten • Momenten waarop men samenkomt, activiteiten organiseert

Aanbevelingen voor verenigingen • Kom met je vereniging naar buiten (zichtbare aanwezigheid in de directe leefwereld). Stap als vereniging zelf naar de doelgroep toe • Geef de voorkeur aan direct menselijk contact -eventueel met brugfigurenboven schriftelijke of digitale communicatie • Zorg voor een peter/meter bij de opvang en in de aanvangsperiode • Informatie: in eenvoudige taal en beeld (zegt ook iets over het imago van je vereniging) • Informatie moet volledig zijn (praktische gegevens zoals plaats, tijd, wat er gebeurt, contactgegevens verantwoordelijke en kostprijs). Zelf informatie moeten vragen, gaat samen met onzekerheid en angst om door de mand te 134 | Drempels wegwerken (Welzijnsschakels)

vallen! Zwijgen over de kostprijs werkt niet drempelverlagend!

• Geef ook niveau van verwachtingen bij de activiteiten aan (initiatie, recreatie, competitie) • Zorg voor vrijblijvende kennismaking (rekruterende activiteiten: ter gelegenheid daarvan kan in een persoonlijk gesprek bijkomende informatie gegeven worden; het contact is gelegd) • Mond-aan-mond-reclame - ook tussen kansarmen - werkt • Laagdrempelige instap voorzien, met veel zorg voor het contact, tijd maken voor uitleg, luisteren naar verwachtingen en eigen verwachtingen duidelijk stellen • Regelmatig herinneren aan activiteiten; zorg voor ondersteunende contactpersoon • Verklein de inspanningen om mee te doen (zorg voor vervoer, kinderopvang, materiaal bij de activiteiten) • Verwen leden (een traktatie bij een activiteit, een gratis activiteit,…)

• Blijf (als bestuur) toegankelijk voor vragen, reacties,…

• Zorg voor duidelijke communicatie omtrent kosten; laat mensen daarover zeker niet in het ongewisse • Zorg voor maatwerk (afstemmen van engagement op wat iemand kan en wil doen) • Beperk engagement, begrens taken, zorg voor kleine, concrete taken die haalbaar en realistisch zijn • Maak ruimte voor leerervaringen • Respecteer, motiveer en waardeer elke bijdrage (kaartje, cadeautje, schouderklopje,…) Bijhouden is de kunst

135 | Drempels wegwerken (Welzijnsschakels)

136 | Motiveren en waarderen van vrijwilligers (Vormingplus Limburg)

Motiveren en waarderen van vrijwilligers door Kristien Smets, Vormingplus Limburg

adres Cellebroedersstraat 13-15, 3500 Hasselt

contactpersoon Mario Knippenberg

telefoon 011 56 01 09

e-mail mario.knippenberg@vormingplus.be website www.vormingpluslimburg.be

Het beleid van een vereniging stopt niet als de vrijwilligers gevonden zijn. Deze vrijwilligers in de organisatie houden is de volgende stap. Het is daarom belangrijk om ervoor te zorgen dat ze zich thuis voelen. Bestuurders moeten oog en oor hebben voor deze thematiek. Een aantal tips en werkvormen worden in deze workshop naar voor gebracht.

Verslag van de workshop Verschillende types van vrijwilligers Eerst werd een kader geschetst van de “nieuwe vrijwilliger” (vrijwilligerswerk vanuit eigen standpunt en vertrekkend vanuit een win-winsituatie) en de “oude” vrijwilliger (ik hoor hierbij dus doe ik het) in een veranderend tijdskader en nieuwe samenleving.

Onze samenleving is veranderd: van standenmaatschappij naar keuzemaatschappij. Toch heeft men klassieke vrijwilligers nodig, aangevuld met nieuwe vrijwilligers. Er zijn trekkers nodig, een kerngroep. Als zij wegvallen, moet dit opgevangen worden door professionelen.

137 | Motiveren en waarderen van vrijwilligers (Vormingplus Limburg)

Begeleiding van vrijwilligers is nodig, maar niet altijd simpel. De ondersteuning die je moet bieden, is anders voor de verschillende types. Ook het motiveren en waarderen vraagt een andere aanpak.

Vrijwilligersbeleid is belangrijk 1. Visie op vrijwilligers

Hoe kijken we ernaar? Mee sturend? Luisterend? Uitvoerend?

Visie uitschrijven 2. Taken

Zijn die beschreven? Opgesplitst?

3. Werving

Hoe gebeurt dit?

4. Selectie

Nemen we iedereen aan? Criteria?

5. Introductie

Hoe gebeurt dit?

6. Rechtspositie

Verzekerd? Beschermd?

7. Begeleiding

Behoeftenpiramide van Maslow en vrijwilligerswerk Het is duidelijk dat een nieuwe vrijwilliger meer korte en duidelijke afgebakende engagementen aangaat en meer en meer projectmatig tewerk gaat om zichzelf ook te ontwikkelen en te groeien als persoon. De waarderingsbehoefte en zelfrealisatie speelt een grote rol bij de vrijwilliger. Dus als het over motiveren en bijhouden gaat, moeten we ons daarop focussen en niet de vanzelfsprekendheid van vrijwilligerswerk vanuit het verleden blijven hanteren. Het is daarom belangrijk om de doelen van de organisatie te laten aansluiten bij de wensen van de vrijwilligers. De behoeftenpiramide van Maslow is hier belangrijk. De omgekeerde piramide geldt voor het vrijwilligerswerk.

- de eerste insteek is de zelfontplooiing - daarna prestige, achting - daarna aandacht, sociaal contact - daarna veiligheid - daarna voeding, huisvesting 138 | Motiveren en waarderen van vrijwilligers (Vormingplus Limburg)

Mogelijke oefening: “Bijhouden is de kunst… vrijwilligers motiveren” (zie verderop in dit hoofdstuk)

Prikkelen van vrijwilligers is belangrijk Het codewoord hierbij is flexibele taakinvulling: inspelen op interesses van vrijwilligers vanuit de organisatie.

Niettemin blijven kerntaken aanwezig (vergadering voorzitten, financies, opvolging, …). De trekkersrol zal altijd ingevuld moeten worden, maar hier kan creatief mee omgesprongen worden (bijv. voorzitten vergadering is afgelijnde taak en daar hoort niet bij: aanspreekpunt zijn, overal aanwezig zijn, alles coördineren, enz.).

Een nieuwe succesformule: het Flexivol-model, 8 zaken die meer en meer een vrijwilligersbeleid bepalen. * Flexibel in engagement: we moeten ernaar werken dat de vrijwilligers zelf flexibel engagement kunnen opnemen. Op het werk ervaren vrijwilligers al druk genoeg. Ze zoeken dan ook een zekere mate van vrijheid en spontaniteit in hun engagement. Soepele werk(tijden) aanbieden. * Levendig met prikkels en stimulansen: als organisatie concurreer je met andere vrijetijdsbestedingen. Om de tijd en aandacht voor het vrijwilligerswerk te verzekeren, is het nuttig stimulansen en beloningen in te bouwen. * Eenvoudig toegankelijk: bouw weinig drempels in en wees alert voor hindernissen die onvermijdelijk opduiken en vrijwilligers demotiveren (kliekjes, inside jokes, rituelen, ….). Zoveel mogelijk informatie over de verschillende mogelijke engagementen, aanmoedigingen allerhande en laagdrempelige activiteiten kunnen de toegang tot de werking verbreden. * Xperience: laat nieuwe medewerkers van vele dingen proeven en ervaringen opdoen. De ervaringen die ze opdoen, zijn ook nuttig voor de persoonlijke ontwikkeling van de medewerker. * Imago is positief: men wil als vrijwilliger niet geassocieerd worden met het “slechte” imago van een afdeling of vereniging. * Variatie: in activiteiten, taken, mate van betrokkenheid, verantwoordelijkheid, …

139 | Motiveren en waarderen van vrijwilligers (Vormingplus Limburg)

* Organisatie is vlot: betrek je vrijwilligers bij al wat de organisatie doet, positief of negatief en zorg dat ze zich er thuis voelen. Efficiëntie is belangrijk, maar het moet ook informeel kunnen. * Lachen: lol is een belangrijk onderdeel: zorg ervoor dat het steeds plezant blijft! Een engagement is inderdaad een serieuze zaak, maar niet in de zin dat er al eens niet mag gelachen worden.

Kort samengevat: op maat werken van de mensen die actief zijn binnen de organisatie.

Afsluitende boodschap We moeten afstappen van de vanzelfsprekendheid van vrijwilligerswerk en het waarderen van de vrijwilliger centraal stellen.

Literatuur: brochure ‘Vrijwilligers prikkelen is een kunst’, te downloaden of te bestellen via www.vrijwilligerswerk.be

140 | Motiveren en waarderen van vrijwilligers (Vormingplus Limburg)

Slides van de workshop

141 | Motiveren en waarderen van vrijwilligers (Vormingplus Limburg)

142 | Motiveren en waarderen van vrijwilligers (Vormingplus Limburg)

143 | Motiveren en waarderen van vrijwilligers (Vormingplus Limburg)

Achtergrondinformatie De behoeftenpiramide van Maslow

Om als mens een gezonde persoonlijkheid te kunnen ontwikkelen, moeten volgens Abraham H. Maslow een aantal fundamentele behoeften minimaal bevredigd zijn. Die behoeften klasseert hij volgens een hiĂŤrarchie.

144 | Motiveren en waarderen van vrijwilligers (Vormingplus Limburg)

Zijn behoeftehiërarchie ziet er als volgt uit: 1. Organische of lichamelijke behoeften: deze fysiologische behoeften houden verband met het organisme en het lichamelijk evenwicht. Hieronder vallen onder meer behoefte aan voedsel, drank en ontlasting. Opvallend is dat Maslow hieronder ook seks klasseert naast andere lichamelijke zaken zoals sport en comfort. In de Westerse welvaartsmaatschappij wordt - in tegenstelling tot in de ontwikkelingslanden - aan deze behoefte ruim (te ruim) voldaan.

2. Behoefte aan veiligheid en zekerheid: het individu gaat beveiliging zoeken in een georganiseerde kleine of grote groep. Dit kan bijv. de buurt, het gezin of het bedrijf zijn. In de Westerse samenleving kan steeds minder aan deze behoefte worden voldaan. Typische voorbeelden zijn: lat-relaties, echtscheidingen en seriemonogamie. Er wordt gepoogd dit op te vangen door een uitgebreid stelsel van sociale zekerheid.

3. Behoefte aan sociaal contact, behoefte aan vriendschap, liefde en positiefsociale relaties. In de Westerse maatschappij kan steeds minder aan deze behoefte voldaan worden. Typische voorbeelden zijn: het toenemende egocentrisme en de vereenzaming van de moderne mens.

4. Behoefte aan waardering en erkenning, die de competentie en het aanzien in groepsverband verhogen; het belang hechten aan de status in sociaal verband.

5. Behoefte aan zelfontplooiing of zelfactualisatie: is de behoefte om zijn persoonlijkheid en zijn mentale groeimogelijkheden te ontwikkelen en te valoriseren. Het sociale milieu is niet weg te cijferen als steunende basis van deze actualisatietendens.

De fysiologische behoefte noemde Maslow ook ‘lagere fundamentele behoefte’.

De drie hogere behoeften zijn de ‘hogere fundamentele behoeften’. Belangrijk is hier het woord ‘fundamenteel’. Volgens Maslow zou een niet-bevrediging van deze fundamentele behoeften leiden tot een vermindering van de volle menselijkheid en tot blokkering van de menselijke mogelijkheden. De groeibehoefte is volgens Maslow niet fundamenteel. De persoon kan zichzelf pas verwezenlijken (groeien) als hij de fundamentele behoeften minimaal bevredigd heeft.

145 | Motiveren en waarderen van vrijwilligers (Vormingplus Limburg)

Abraham Maslow Abraham Harold Maslow (1 april 1908 - 8 juni 1970) was een Amerikaans klinisch psycholoog. Zijn ouders waren joodse immigranten uit Rusland.

Maslow was aanvankelijk aanhanger van het behaviorisme, maar ontwikkelde in de jaren â&#x20AC;&#x2DC;60 de humanistische psychologie, ook wel bekend als de Third Force Psychology. Maslow ziet de mens als een uniek gemotiveerd individu met een brede waaier drijfveren. Om zichzelf als gezonde persoonlijkheid te kunnen ontwikkelen, moeten volgens Maslow een aantal fundamentele menselijke behoeften minimaal bevredigd zijn. Al deze fundamentele behoeften zijn aangeboren.

Het komt er op neer dat elk mens een bepaalde behoeftenopbouw, de zogenaamde Piramide van Maslow, doorloopt. Pas als je aan alle ontberingsbehoeften voldaan hebt, kan je aan zelfactualisatie gaan doen en ben je psychisch gezond.

Instrumenten Werkblad Vrijwilligerswerk organiseren Profiel van de nieuwe en de klassieke vrijwilliger Zet een kruisje achter de uitspraak waar je het meest achter staat. Maak een keuze !

1

Ik ben van mening dat vrijwilligerswerk doen een (levens)opdracht is van ieder mens

Ik ben van mening dat vrijwilligerswerk vooral leuk moet zijn voor de vrijwilliger

146 | Motiveren en waarderen van vrijwilligers (Vormingplus Limburg)

2

Ik doe vrijwilligerswerk niet voor mezelf, maar hoofdzakelijk om anderen te helpen

Ik doe vrijwilligerswerk om anderen te helpen maar ook om hierdoor mezelf te ontplooien

3

Ik ben van mening dat je alleen maar vrijwilligerswerk kan doen in een organisatie als je ook lid bent van die organisatie

Ik wil niet per se lid worden van een organisatie als ik er vrijwilligerswerk ga doen

4

Als ik mij als vrijwilliger inzet in een organisatie dan is dat omwille van de ‘kleur’ van die organisatie : de overtuiging (geloof, politiek, sociaal) waarmee ik ben opgegroeid

Als ik me als vrijwilliger inzet in een organisatie dan is dat omdat de activiteiten die ze aanbiedt me aanspreken of omdat ik het thema waarrond ze werkt interessant vind

5

Het interesseert mij niet welke taken ik uitvoer binnen de organisatie; de organisatie moet maar aangeven waarvoor ze mij kan gebruiken

Bij het ‘uitkiezen’ van vrijwilligerswerk zoek ik vooraf uit wat de kosten en de baten zijn van mijn inzet

6

Als ik mij in een organisatie engageer als vrijwilliger, dan is dat voor jaren

Als ik mij engageer in een organisatie, dan is dat een engagement op korte termijn, niet voor jaren

7

Ik ben van mening dat vrijwilligers alleen taken moeten uitvoeren die niet door beroepskrachten uitgevoerd worden

Ik ben van mening dat vrijwilligers ook taken van beroepskrachten kunnen uitvoeren

147 | Motiveren en waarderen van vrijwilligers (Vormingplus Limburg)

8

Ik ben van mening dat het volstaat om een ‘goed hart te hebben’ of ‘van goede wil te zijn’ om vrijwilliger te worden

Ik ben van mening dat je als vrijwilliger even deskundig moet zijn als beroepskrachten

Bijhouden is de kunst Vrijwilligers motiveren Kruis aan in de tabel onder welke behoeftencategorie van Maslow elk van de onderstaande motivatoren volgens jou thuishoren.

1 = voeding, huisvesting, … (fysiologische behoefte) 2 = veiligheid (veiligheidsbehoefte) 3 = aandacht, contact (sociale behoefte) 4 = prestige en achting (waarderingsbehoefte) 5 = zelfverwezenlijking (zelfrealisatie) 1

1

Training geven

2

Korting geven op diensten of producten van het huis

3

Een groene plant voor op het bureau van een vrijwilliger

4

Vrijwilliger uit eten nemen

2

3

148 | Motiveren en waarderen van vrijwilligers (Vormingplus Limburg)

4

5

5

Vrijwilliger uitnodigen op een bestuursvergadering

6

Vrijwilliger aanduiden om de planning te helpen opmaken

7

Vrijwilliger aanduiden om met adviesgevende stem in het bestuur te zetelen

8

Vrijwilligers kiezen om bijvoorbeeld één dag bepaalde sleutelfuncties in te nemen in de organisatie

9

Gratis vaardigheidstraining aanbieden

10

De maaltijden tijdens het werk gratis aanbieden

11

Goede parkeerplaatsen voorzien

12

Een goed, comfortabel en persoonlijk ingericht koffielokaal ter beschikking stellen

13

Toegang tot informatie geven

14

Vakantiekaart sturen

15

Verjaardagskaart sturen

16

Informeren naar hobby’s

17

Free tickets voor één of andere gelegenheid geven

18

Vrijwilligers bij naam noemen

19

Lachen naar vrijwilligers

149 | Motiveren en waarderen van vrijwilligers (Vormingplus Limburg)

20

Het vrijwilligerspensioen plannen

21

Feestjes en vieringen op het werk invoeren

22

Inspanningen van vrijwilligers in het tijdschriftje vermelden

23

Een brief of bericht aan vrijwilligers van de hogere leidinggevenden in de organisatie

24

Een artikel schrijven over een vrijwilliger voor een groep waartoe hij behoort of voor een bepaald blad

25

Een bepaalde plaats of gebeurtenis naar een vrijwilliger noemen

26

Opvang voor ouderen en/ of kinderen verzorgen

27

Vervoer voorzien

28

Gepersonaliseerde koffiekoppen kopen

29

Regelmatig de opdrachten of taken onderling laten verwisselen of veranderen

30

Vragen wat ze nodig hebben

31

De vrijwilliger een taak geven samen met iemand die ze graag hebben of waardevol beschouwen

32

De (beperkte) beschikking geven over een computer

33

Eervolle vermeldingen geven voor bepaalde prestaties

34

Excursies plannen

35

Een vrijwilliger aanduiden als woordvoerder 150 | Motiveren en waarderen van vrijwilligers (Vormingplus Limburg)

36

Onkostenvergoeding aanbieden

37

Vrijwilligers inspraak geven

38

Een vrijwilliger superviseren

39

Een vrijwilliger een bestuursfunctie aanbieden

151 | Motiveren en waarderen van vrijwilligers (Vormingplus Limburg)

152 | Motiveren en waarderen van vrijwilligers (Vormingplus Limburg)

Knelpuntenlijst De voorbereiding en de gesprekken op het symposium legden een aantal pijnpunten bloot in het werken met vrijwilligers.

De oude en nieuwe vrijwilligers Eén kernprobleem is de vrijwilliger zelf. Die is niet meer de duizendpoot van vroeger. We hebben te maken met een nieuw soort vrijwilliger: iemand die keuzes maakt, die grenzen trekt, die een beperkt engagement opneemt.

Verenigingen zijn op zoek naar een goede en efficiënte manier om hiermee om te gaan, om deze nieuwe vrijwilliger in te passen in de werking.

Nieuwe vrijwilligers vragen een andere aanpak De oude en de nieuwe vrijwilligers vragen een eigen aanpak. Je kan ze niet op dezelfde manier werven, coachen en motiveren. Hiervoor zijn aangepaste methodieken en managementstijlen nodig.

Oude en nieuwe vrijwilligers, ze zijn beiden nodig. Een hele uitdaging voor de organisatie om het vrijwilligersbeleid erop af te stemmen.

De nieuwe vrijwilliger wil geen engagement voor het leven Vroeger werd je vrijwilliger uit ideologie (van de wieg tot het graf), nu kies je vanuit persoonlijke interesses en motivatie. Vrijwilligers willen een persoonlijke meerwaarde. Daar moet de organisatie rekening mee houden.

Een kernploeg is niet evident Een kernploeg die de verschillende mensen en deeltakken samenlijmt, blijft noodzakelijk. Maar kan je zo’n ploeg nog vinden en behouden? Waar zijn de mensen met het langetermijnengagement? Of moet je de continuïteit van de werking op een andere manier waarborgen?

153 | Knelpuntenlijst

Vasthouden aan het oude leidt tot niets Vaak willen oudere bestuursleden vasthouden aan het oude. Volgens hen wil de jonge garde zich niet engageren. De oudere bestuursleden moeten leren aanvaarden dat nieuwe vrijwilligers zich op een andere manier engageren.

Van een gesloten naar een open groep Als er nieuwe vrijwilligers opdagen, voelen die zich vaak niet thuis in de vereniging. Het is niet makkelijk om in een gesloten groep binnen te komen.

Daarom haken nieuwe vrijwilligers vaak snel af.

Het is nog moeilijker om als nieuweling bestuurslid te worden. Vereniging hebben elk hun eigen taal, cultuur, geslotenheid. De bestuursleden kennen elkaar al jaren en hebben een eigen manier om met elkaar om te gaan.

Nieuwe bestuursleden aantrekken, vraagt een open cultuur. De uitstraling van een organisatie is daarbij belangrijk.

Verenigingen hebben hierover concrete tips en informatie nodig.

Nieuwe mensen werven Nieuwe mensen aantrekken, nieuwe mensen werven…. voor vele organisaties is dit niet zo simpel. Bestuursleden zeggen vaak: ‘We hebben het al zo dikwijls geprobeerd, maar met weinig resultaat. Mensen willen zich niet engageren.’

Een goede aanpak is nodig. Want er komen te weinig nieuwe vrijwilligers bij.

Hoe spreek je mensen op een goede manier aan? Wie spreek je aan? Vaak wordt er gevist in dezelfde groep van mensen. Veel mensen zitten echter te wachten op een uitnodiging! Maar waar en hoe vind je ze?

Motiveren en waarderen van vrijwilligers Vrijwilligers houden is een kunst. Het is belangrijk dat vrijwilligers voldoende aandacht en ondersteuning krijgen. Hoe doe je dat op een goede manier?

Het vrijwilligerswerk is echter niet langer vanzelfsprekend. Vrijwilligers moet je permanent motiveren en waarderen. Hoe doe je dat met ‘oude’ en‘nieuwe’ vrijwilligers?

154 | Knelpuntenlijst

Bereiken van doelgroepen De doorsnee vrijwilliger is Vlaming, hogergeschoold en heeft een behoorlijk inkomen. Een brede laag van de bevolking vinden we niet terug in het verenigingsleven als vrijwilliger. Hoe kunnen we hier verandering in brengen?

Op termijn verliest het verenigingsleven voeling met die verschillende doelgroepen: laaggeschoolden, allochtonen, kansarmen, ... vinden we nu al bijna niet meer terug bij onze vrijwilligers. Welke inspanningen moeten en kunnen we doen om deze groepen te bereiken? Hoe en waar kunnen we deze doelgroepen aanspreken / bereiken? Hoe contacten leggen met deze doelgroep? Hoe de dialoog aanvatten?

Verhouding vrijwilliger en professionele kracht Vrijwilligers moeten deskundig zijn en kwaliteit bieden. Dit leidt soms tot spanningen tussen de vrijwilliger en de professionele kracht.

Vrijwilligers moeten veel kunnen en kennen. Ze moeten een afdeling draaiend kunnen houden. Maar teveel op vrijwilligers steunen, houdt risico’s in. Hoe worden de taken van de vrijwilligers en de professionelen op mekaar afgestemd? Welke rol speelt de professionele kracht?

Nieuwe vormen van lidmaatschap De nieuwe vrijwilliger vraagt om een nieuwe vorm van lidmaatschap. Mensen zappen en nemen deel aan activiteiten van verschillende verenigingen. Ze blijven niet trouw aan één beweging.

Samenwerken Vrijwilligers ploeteren vaak verder in hun eigen vereniging, onder hun eigen zuil. Toch maakt het symposium duidelijk dat verschillende verenigingen met dezelfde vragen en bekommernissen kampen. Tijd om de muren af te breken en te gluren bij de buren?

Zo’n samenwerking tussen verschillende verenigingen biedt zeker een meerwaarde. Verenigingen kunnen goede voorbeelden, succesvolle trucjes en technieken aan mekaar doorspelen. Dit kan organisaties al een heel eind op de goede weg helpen.

155 | Knelpuntenlijst

Verenigingen kunnen samen nagaan wat er leeft in de regio en hierop inspelen.

Lokale overheid De samenwerking tussen het verenigingsleven en de lokale overheid voldoet niet altijd aan de verwachtingen. Tijdens het symposium kwamen een aantal verzuchtingen op tafel.

De lokale overheid is soms te vaak organisator Lokale overheden (cultuurdiensten, bibs, enz.) treden te vaak op als organisator van activiteiten. Verenigingen voelen zich hierdoor in de verdrukking gebracht.

Verenigingen kunnen samen bruggen bouwen rond gemeenschappelijke werkthemaâ&#x20AC;&#x2122;s en belangen. De lokale overheid kan dit proces begeleiden.

Het zou nuttig zijn om dit thema te bespreken met de lokale beleidsmakers.

De overheid dient samenwerkingen op het veld te stimuleren. Een voorbeeld hiervan zijn â&#x20AC;&#x2DC;de Verenigde Verenigingenâ&#x20AC;&#x2122;, een samenwerkingsverband van middenveldorganisaties. Kunnen er op lokaal vlak soortgelijke initiatieven opgezet worden?

Niet alle verenigingen komen evenveel aan bod. Het is de opdracht voor de gemeente om verenigingen te activeren en niet passief te wachten tot de vereniging aanklopt. De gemeente moet proactief werken.

Verenigingen hebben geen krachtige stem Verenigingen moeten ten opzichte van het lokale beleid dikwijls opboksen tegen de grotere spelers. Verenigingen moeten dringend een stem krijgen in het gesprek met deze overheidsspelers.

Gebrek aan overkoepelende visie op vrijwilligerswerk Het vrijwilligerswerk is verspreid over vele (beleids)sectoren: het is ieders kind, maar niemand is de ouder. Op het lokaal vlak ondersteunt de overheid hierdoor vooral de beleidsdomeinen sport en cultuur, zonder een overkoepelende visie op vrijwilligerswerk te ontwikkelen. Hiervoor moeten inspanningen gebeuren.

Is een schepen van vrijwilligerswerk op zijn plaats?

156 | Knelpuntenlijst

Gebrek aan goede communicatie De vrijwilliger wordt van dienst naar dienst gestuurd, of de beloofde hulp daagt niet op, lange wachttijden, enz…

Een goede oplossing is één aanspreekpunt: één dienst/persoon op de gemeente, waar de verenigingen terecht kunnen met hun vragen over papierwerk, subsidies, aanvragen… Dit aanspreekpunt kan het kader bieden aan de vele verenigingen.

Hoe kan een lokaal beleid goede ondersteuning bieden?

Hoe kan een lokale overheid op een goede manier het verenigingsleven ondersteunen? Er is nood aan een gesprek met het lokaal beleid en de verenigingen.

Goede voorbeelden zijn welkom.

Vertegenwoordigingswerk - participatie Het vertegenwoordigingswerk gebeurt op hogere niveaus dikwijls door professionelen en niet door vrijwilligers. Dit is een spijtige zaak.

In adviesraden op lokaal niveau zetelen wel (hogergeschoolde) vrijwilligers.

Maar ook die haken meer en meer af door een gebrek aan deskundigheid en te veel (papier)werk.

Moeten we zoeken naar andere vormen van participatie? Hoe kan een vereniging op een goede manier participeren aan het (lokaal) beleid?

Vorming Vrijwilligers hebben nood aan (laagdrempelige) vorming en vormingspakketten over allerlei onderwerpen: vergadertechnieken, omgaan met media, werving, enz.

Vrijwilligersverlof Tijdens het symposium kwam het vrijwilligersverlof ter sprake. Dit verlof kan mensen aanmoedigen en de kans geven om vrijwilligerswerk te doen. De combinatie arbeid, gezin, vrijwilligerswerk en vrije tijd is voor velen niet evident.

Tot nu toe schiet de uitwerking ervan niet echt op omdat er zoveel soorten ver157 | Knelpuntenlijst

loven zijn voor werknemers. Als men deze maatregelen zou kunnen bundelen tot een soort verlofcontingent waarvan mensen gedurende hun beroepsloopbaan gebruik kunnen maken, zonder voorwaarden op te leggen naar invulling van het verlof, zou het vrijwilligersverlof gerealiseerd zijn.

Het vrijwilligersverlof is een aandachtspunt van de Verenigde Verenigingen.

Personeel in de socio-culturele sector Tijdens het symposium kwam ook de (on)zekerheid over het personeel in de socio-culturele sector ter sprake.

Wisselende beleidsmakers leggen telkens andere accenten. Daarbij is er zelden begrip voor het personeel in de sector.

Volgens het beleid: De politiek zal nu eenmaal na verloop van tijd andere accenten leggen. De bestuurders moeten hier rekening mee houden. Zij zijn immers verantwoordelijk voor hun organisatie. De overheid zal hen nooit de zekerheid kunnen (en willen) geven dat ze levenslang gesubsidieerd zullen worden.

Volgens het FOV: De overheid schiet op dit vlak te kort. Momenteel gaat men te onrechtmatig om met de sociaalrechterlijke gevolgen voor organisaties bij de overgang van beleidsperiodes.

158 | Knelpuntenlijst

159 | Knelpuntenlijst

In juni 2006 hield Vormingplus Kempen een symposium over vrijwilligerswerk. In dit boekje vind je achtergronden, praktijkervaringen, doorleefde tips en handige trics om vrijwilligers aan te trekken en te behouden.

www.vormingpluskempen.be

160 | Knelpuntenlijst