Высшая сфера #01(04) 2007 by Vladimir Bolshakov

ЖУРНАЛ MICROSOFT ДЛЯ РУКОВОДИТЕЛЕЙ №1(4) МАРТ 2007

Почему руководство ОГК-4 выбрало Microsoft Dynamics AX Как страховой компании застраховать себя от рисков Мечта управленца: как сэкономить на ИТ Как отгружать цемент по карточкам

| ВЫСШАЯ

СФЕРА | ЖУРНАЛ MICROSOFT ДЛЯ РУКОВОДИТЕЛЕЙ | №1(4) МАРТ 2007

Как интересы сотрудников использовать в интересах компании

Каждому менеджеру – по гаджету! Биргер Стен открыл секреты своей работоспособности

Уважаемые коллеги! Уверен, что в своей управленческой деятельности вы часто задавали себе вопрос как сократить затраты на компьютерную технику и программное обеспечение. В этом выпуске журнала мы постарались рассказать о методике Microsoft, которая не только сэкономит ваши финансы, но и выведет вашу компанию на новый уровень развития. На новый уровень развития вышла и энергетическая реформа. Так, руководство компании ОГК-4 приняло стратегическое решение о внедрении на всех своих ГРЭС программного обеспечения Microsoft. Надеюсь, что у вас вызовет интерес интервью с генеральным директором российского представительства Microsoft Биргером Стеном, который рассказал о своих предпочтениях в компьютерных программах. Если у вас появится желание поделиться собственным опытом и рассказать какие гаджеты и программы вы используете в своей управленческой практике, мы с удовольствием опубликуем ваш рассказ.

Я считаю, что лучше учиться не на собственных ошибках, а использовать положительный опыт мировой практики. Поэтому мы предлагаем вам познакомиться с интервью Лари Кили, главы консалтинговой компании Doblin, в котором он рассказал об интересных примерах в области вывода на рынок новых продуктов и напомнил об осмотрительности в принятии решений по изменению бизнеспроцессов. Уверен, что в этом журнале вы найдете много полезной информации.

Искренне ваш, Стефано Сантинелли, директор по маркетингу Microsoft Russia

МАРТ

2007/№1(4)/ ВЫСШАЯ

СФЕРА / MICROSOFT

«Высшая сфера» Журнал Microsoft для руководителей Номер 1(4). Март 2007 года

ЖУРНАЛ MICROSOFT ДЛЯ РУКОВОДИТЕЛЕЙ №1(4) МАРТ 2007

Редакционный совет Биргер Стен Елена Савинова Игорь Жовтюк Алексей Цой Елена Сливко-Кольчик

INDEX Компании и люди, упоминаемые в номере Указаны страницы, на которых начинаются статьи с упоминанием названия (фамилии)

ЛЮДИ Броадбент Марианна Василенко Игорь Герцберг Фредерик Глен Джон Граф Брэд Гэд Томас Домрачев Олег Завьялова Елена Каращук Анатолий Кили Лари Китцис Эллен Крапоткин Алексей Лившиц Александр Лымарь Алексей Муртазин Эльдар Орлов Вадим Павлюк Станислав Пестряков Павел Роджерс Гарольд Савицкий Павел Сахаров Александр Севастьянов Алексей Стен Биргер Тютина Ольга Тимченко Алексей Томпсон Кевин Уайтло Крейг Хенли Дэвид Ягудин Максим

КОМПАНИИ 56 56 60 36 52 60 18 60 56 42 56 20 24 56 52 8 20 4 36 20 28 8 46 12 32 60 36 36 24

Aggreko 36 Aggreko Benelux 36 American Express 42 American Girl Doll 42 American Girl Place 42 Andrews Consulting 20 Asus 52 АТН Business Travel Solutions 20 АТН Travel House 20 Bristol Myers 42 Citigroup 42 Costco 42 Doblin 42 Enterprise IG 60 E-xecutive 60 Executive Circle 42 Fortune 60 Founder 52 Gallup 60 Gartner 52 Gartner group 56 Genentech 60 Global Mobile Suppliers Association 52 Hallmark 42 Hewlett-Packard 52 HTC 52 HRG 60 IBS 8 In-Stat 52 Intel 52 Intercomp 18 International Insurance Broker 60 IXI Mobile 52 J.M. Smucker 60 Mattel 42 Microsoft 42, 52 Mobile Research Group 52 Monsanto 42 Motorola 42 Nokia 52 Norwich Union Insurance 60 REI 42 Research in Motion 52 Sam’s Club 42 Samsung Electronics 52 Spartan Solutions 36 Target 42 Tesco 60 TiVo 42 Xerox 42 Wegmans Food Markets 60

MICROSOFT / ВЫСШАЯ СФЕРА /№1(4)/ МАРТ

2007

Адидас 56 АйТи 20, 56 АНД Проджект 32 Ангарский цементно-горный комбинат 32 АТК 20 Березовская ГРЭС 4 ВымпелКом 52 Голдер Электроникс 56 ДМК-Пресс 56 Импакт-Софт 24 Комбинат «Волна» 32 Красноярский цемент 32 Крок 28 МИР 56 МТС 52 ОГК-4 4 Русский Банк Развития 28 Сибирский цемент 32 СкайЛинк 52 Смоленская ГРЭС 4 СПбГУ 60 Страховой дом ВСК 8 Сургутская ГРЭС-2 4 Тимлюйский цементный завод 32 Топкинский цемент 32 Чайная компания №1 24 Шатурская ГРЭС 4 Эксперт РА 8 Яйвинская ГРЭС 4

Редакция Шеф-редактор: Елена Абрамова Ответственный секретарь: Владимир Тен Бильд-редактор: Светлана Демидюк Фотокорреспондент: Игорь Михалев Директор по производству: Дмитрий Плисов Специалист по препресс: Дмитрий Малов Литературный редактор: Ирина Ивановская Корректор: Татьяна Гизатова Дизайнер: Владимир Большаков Перевод с английского: Владимир Волков Автор дизайн-макета: Екатерина Сошникова Авторы текстов: Татьяна Антропова, Антон Бурсак, Игорь Новиков, Александр Семенов Учредитель:

Адрес: 117593, Москва, ул. Айвазовского, дом 2 Телефон: +7 (495) 223-22-06 Концепция издания, реализация и производство: Издательское агентство MRM Worldwide © Microsoft, MRM Worldwide. Тексты рубрик «Мировой опыт» в оригинале опубликованы на английском языке в журнале Microsoft Executive circle и на портале www.microsoft. com. В журнале «Высшая сфера» даны в сокращении. Издание зарегистрировано Федеральной службой по надзору за соблюдением законодательства в сфере массовых коммуникаций и охране культурного наследия РФ. Свидетельство о регистрации Номер ПИ ФС 77-23370 Обложка: на снимке Биргер Стен, фото Игоря Михалева Тираж: 5000 экз. Типография: ОАО «АСТ – Московский полиграфический дом»

COLLABORATION

Дистрибуция FIVE O’CLOCK

Российский опыт

«Чайная компания №1» управляет каждой

Энергетика

Личный опыт ЭЛЕКТРОННЫЕ ПОМОЩНИКИ

чаинкой с помощью Microsoft Navision

НАЙТИ СЕБЯ

WHAT’S NEXT?

Банки

Гаджеты

Почему ОГК-4 идет по проторенному пути

ИННОВАЦИИ ДЛЯ ИНФОРМАЦИИ

Страхование

В Русском Банке Развития запущен новый

СВОБОДУ МЕНЕДЖЕРАМ!

информационный портал

Кто и как пытается сделать современного

Как компании обезопасить себя от рисков?

Производство стройматериалов

руководителя мобильным

Инструменты для CIO

«ТОПКИНСКИЙ ЦЕМЕНТ» «ЗАШТРИХКОДИРОВАЛ» КЛИЕНТОВ

СТРАХОВОЙ ОРИЕНТИР

НЕ ПРЯЧЬТЕ ВАШИ ДЕНЕЖКИ ПО БАНКАМ И УГЛАМ

Как управлять затратами на программное

Крупнейший цементный завод отпускает

обеспечение?

продукцию по карточкам

SAM СЕБЕ АУДИТОР

Система автоматического учета

MANAGEMENT 32

Суть вопроса ЦЕЛИ, ОБЩИЕ ДЛЯ ВСЕЙ КОМАНДЫ

Российские CIO отвечают на вопросы

Мировой опыт

американских экспертов

ИТ-ресурсов не только экономит

Продажа оборудования

финансовые средства, но и меняет

МИКРОЧИП ДЛЯ СЧЕТ-ФАКТУРЫ

имидж компании в глазах клиентов

Электронные метки нашли свой склад

Туризм

Бизнес-модель

ОРЛЫ В НЕВОЛЕ НЕ РАЗМНОЖАЮТСЯ

В КОМАНДИРОВКУ – С КОМФОРТОМ!

СЕМЬ РАЗ ОТМЕРЬ

Нужно ли руководителю знать интересы

Первый опыт ИТ-консалтинга

Зачем интересоваться потребностями

Как сэкономить время руководителя?

Мотивация 60

своих сотрудников?

клиента

в туристической отрасли

Ольга Тютина: «Предприятия, игнорирующие управление ИТ-активом начинают терять инвестиции»

Найти себя

Почему ОГК-4 идет по проторенному пути МАРТ

2007/№1(4)/ ВЫСШАЯ

СФЕРА / MICROSOFT

collaboration российский опыт энергетика

Реформа энергетической отрасли России потребовала от вновь образованных компаний оперативного решения вопросов консолидации ресурсов. В том числе с помощью информационных систем. Правление «Четвертой генерирующей компании оптового рынка электроэнергии» (ОГК-4) проголосовало за использование опыта Березовской ГРЭС по введению Microsoft Dynamics AX во всех филиалах компании. В настоящее время в структурах ОГК-4 идет внедрение системы управления хозяйственной деятельностью. 4

MICROSOFT / ВЫСШАЯ СФЕРА /№1(4)/ МАРТ

2007

Почему ОГК-4 идет по проторенному пути. Текст Елена Прохорова

Найти себя

июле 2006 года у ОГК-4 появилось пять филиалов – Смоленская, Шатурская, Яйвинская, Сургутская и Березовская ГРЭС. Сегодня все продажи электроэнергии в ОГК-4 осуществляются централизованно. Для этого работает единая система коммерческого учета электроэнергии. Коммерческие диспетчеры благодаря разнообразным данным могут отслеживать состояние всех электростанций: соответствует ли необходимым нормам оборудование, сколько электроэнергии продается, сколько отпуска-

ется, сколько генерируется. «Система сложная – распределенная, – рассказывает заместитель генерального директора по информационным технологиям Павел Пестряков. – Есть датчики на местах, есть рабочие места диспетчеров, есть серверы на местах, есть центральные серверы. Вся информация собирается в режиме онлайн». Но кроме производственной деятельности в систему требовалось ввести и хозяйственную. Для этого и было принято решение внедрять ERP-систему Microsoft Dynamics AX (ранее известную как Axapta).

Политическое решение

Два года назад в одном из филиалов ОГК-4, на Березовской ГРЭС, был удачно внедрен продукт Microsoft Dynamics AX. «Мы получили работающий продукт, с описанными процессами, – говорит Павел Пестряков, – поэтому он был оценен консультантами как наиболее подходящий. И правление решило создать систему управления ОГК-4 на базе Microsoft Dynamics AX». К этому времени на других объектах реализовывались собственные проекты – с SAP и 1С, но законченного

МАРТ

2007/№1(4)/ ВЫСШАЯ

СФЕРА / MICROSOFT

ИГО Р Ь МИХАЛ Е В

collaboration российский опыт энергетика

Павел Пестряков

Год рождения – 1962. Образование: Московский авиационный институт им. С.Орджоникидзе, Финансовая академия при правительстве РФ, ГОУ ВПО Академия народного хозяйства при правительстве РФ, МВА. Опыт работы: 1992 – 1999 – заместитель начальника управления информационных технологий, начальник отдела технического обеспечения АКБ «Московский индустриальный банк». 1999 – 2001 – заместитель начальника управления технологического развития группы компаний EastLine. 2001 – 2004 – начальник управления информационных технологий группы компаний «Русагро». 2004 – 2006 – технический директор ЗАО «Корпорация «Инком-недвижимость». С июля 2006 года – заместитель генерального директора по информационным технологиям ОГК-4. В марте 2007 года избран президентом Союза ИТ-директоров России (СоДИТ). С момента создания в 2002 году возглавляет Московский клуб ИТ-директоров www.4CIO.ru

внедрения не было. На Смоленской ГРЭС отсутствовала своя бухгалтерская система. При принятии стратегического решения о выборе платформы для управления хозяйственной деятельностью ОГК-4 учитывались все плюсы и минусы. «В энергетике достаточно распространен продукт SAP R/3, но на момент принятия решения у нас в компании он не использовался, – отмечает Пестряков. – Можно было остаться на 1С – распространенная в России программа. Но для работы с акционерами она не всегда подходит. То есть на каждом этапе хороша своя система. 1С хороша там, где нужно быстро навести порядок в учете хозяйственной деятельности». Когда необходима прозрачность управления, когда хозяин не один, а несколько, когда акционеры хотят доверять тем сведениям, которые получают, а инвесторы желают понимать, на что тратятся деньги, которые они инвестируют в предприятие, нужно использовать современную систему управления. Этим объясняется выбор Microsoft Dynamics AX. «Многое лежало на весах – и внедряемость, и наличие компетентности в компании, и осуществимость проекта для бизнеса, и выход на IPO», – комментирует Павел Пестряков. В качестве консультанта для принятия окончательного решения была приглашена компания Accenture, специализирующаяся на консалтинге в сфере информационных технологий. Специалисты компании разработали стратегию развития информационных технологий. Она была принята советом директоров и правлением ОГК-4 и в настоящий момент поэтапно реализуется. В стратегии предусмотрены различные уровни – инфраструктурный, уровень организации управления информационных технологий, уровень

организации бизнес-процессов, программный уровень. Последний включает внедрение системы управления хозяйственной деятельностью – Microsoft Dynamics AX.

Внутренние и внешние ресурсы Подрядчиком нового проекта стала OXS, входящая в состав группы компаний «Оптима». OXS занималась внедрением Microsoft Dynamics AX на Березовской ГРЭС, поэтому выбор ее в качестве подрядчика для тиражирования системы на других объектах логичен. Окончание выполнения запланированного проекта – 2010 год. По мнению Павла Пестрякова, выбор Dynamics AX – правильное стратегическое решение. «Это реальный проект, который уже реализован в одном филиале. Деньги для этого проекта у нас

Что такое ОГК-4 ОАО «Четвертая генерирующая компания оптового рынка электроэнергии» (ОГК-4) зарегистрирована 4 марта 2005 года в Сургуте Ханты-Мансийского автономного округа – Югры. Основной деятельностью компании является производство и продажа электроэнергии. ОАО «ОГК-4» учреждено единственным учредителем – РАО «ЕЭС России» (распоряжение председателя правления №34р от 2 марта 2005 года). Уставный капитал – 49 млрд руб. По итогам консолидации компании доля «ЕЭС России»

MICROSOFT / ВЫСШАЯ СФЕРА /№1(4)/ МАРТ

2007

в уставном капитале ОГК-4 составила 89,6%, доля миноритарных акционеров – 10,4%. С 1 июля 2006 года в состав ОГК-4 входят пять электростанций, расположенных на территории Центрального, Приволжского, Уральского и Сибирского федеральных округов – Сургутская ГРЭС-2, Березовская ГРЭС, Шатурская ГРЭС, Смоленская ГРЭС, Яйвинская ГРЭС. Общая установленная мощность ОГК-4 составляет 8630 МВт/1699,3 Гкал.

SWOT-анализ ОГК-4 STRENGTHS WEAKNESSES OPPORTUNITIES THREATS (СИЛА, СЛАБОСТЬ, ВОЗМОЖНОСТИ И УГРОЗЫ)

СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ • Наличие эффективных мощностей • 93% мощностей расположено в наиболее энергодефицитных районах РФ • Оптимальная структура топливного баланса для 93% мощностей • Перспективные площадки для инвестиционных проектов • Консолидированная оценка бизнеса ОГК-4 (при реорганизации) выше аналогичных показателей других тепловых ОГК • Структура акционерного капитала

СЛАБЫЕ СТОРОНЫ • Значительный износ оборудования • Регулирование тарифов на электроэнергию и тепло на основе принципа «издержки +» • Предпенсионный возраст ключевых сотрудников на ГРЭС • Ограничен рынок тепловой энергии • Неразвита ИT-структура • Структура акционерного капитала

ВОЗМОЖНОСТИ • Создание новых и модернизация старых мощностей для покрытия роста потребления в энергодефицитных регионах • Высокая степень конкурентоспособности в условиях либерализации рынков электроэнергии и мощности • Повышение степени автоматизации технологических и бизнес-процессов • Привлечение дешевых ресурсов на рынках капитала

УГРОЗЫ • Неопределенность сроков либерализации рынков электроэнергии и мощности • Рост цен на топливо • Ограничение возможностей электрических и газовых сетей • Отказы оборудования как следствие износа • Монопольные поставщики топлива • Низкий коэффициент загрузки высокозатратных станций

есть. Также есть внутренние и внешние ресурсы. Microsoft имеет всю линейку продуктов, необходимых компании для автоматизации своей деятельности». Все необходимые решения ОГК-4 получает от Microsoft – начиная от системы управления инфраструктурой компании заканчивая решениями бизнес-приложений. ГРЭС географически распределены по российской территории. Например, Березовская ГРЭС находится в 300 км от Красноярска. «Смоленская ГРЭС – в 75 км от Смоленска, к ней идет одна дорога и у ГРЭС заканчивается», – рассказывает Пестряков. В ИТ-подразделениях станций работает различное количество сотрудников с разным уровнем подготовки. «Наиболее подготовленные кадры – на Березовской и Сургутской станциях, – продолжает Павел Пестряков. – Сургутская ГРЭС-2 в ряду станций ОГК-4 отличается хорошими возможностями по обеспечению квалифицированным персоналом, поскольку расположена на территории крупного города». В новый проект активно вовлекаются специалисты, которые выполняли подобные работы на Березовской ГРЭС. «Они много знают и много понимают, – говорит Пестряков. – Одна из основных причин выбранной стратегии – работающая система. Это означает, что есть люди, которые умеют в ней работать. Которые помнят, как она внедрялась, знают ее особенности. Мы можем и будем использовать своих специалистов». Так, например, уже сейчас бухгалтеров обучает не приглашенный человек, а специалист, который ежедневно выполняет работу в системе. Он рассказывает, как нужно сдавать отчет в налоговую инспекцию, и может ответить на все вопросы, интересующие новых участников проекта. Поскольку программа внедрения во всех филиалах ОГК-4 еще не завершена, говорить об оценке ее эффективности рано. Методика такой оценки – это задача, которая стоит сейчас перед специалистами Microsoft. И хотя сотрудники ОГК-4 уже сделали некоторые расчеты, предстоит еще ряд уточнений. В любом случае экономия времени налицо. А использование внутренних ресурсов – еще и неплохая финансовая экономия.

МАРТ

2007/№1(4)/ ВЫСШАЯ

СФЕРА / MICROSOFT

collaboration российский опыт страхование

Страховой ориентир 8

MICROSOFT / ВЫСШАЯ СФЕРА /№1(4)/ МАРТ

2007

Как компании обезопасить себя от рисков? Текст Александр Семенов Страховой бизнес построен на документообороте, и хранилище данных является ключевым элементом в бизнес-процессе. Поэтому удобный поиск документов и их оперативная обработка – неплохое конкурентное преимущество для страховой компании.

GETTY IMAG ES/FO TOB ANK

траховой дом ВСК – компания, имеющая широкую филиальную сеть – 390 филиалов и отделений по всей России. В перечень оказываемых услуг входят более 100 видов страхования как для граждан, так и для предприятий и организаций всех форм собственности. В марте 2006 года Страховой дом ВСК подтвердил наивысший национальный рейтинг «А++» – «Высокий уровень надежности с позитивными перспективами», который был присвоен компании рейтинговым агентством «Эксперт РА». В страховых компаниях традиционно большой проблемой является хранение документов и работа с ними. Поскольку количество документов, собираемых с юридических и физических лиц, очень велико (особенно по ОСАГО), то построению хранилища документов и организации электронного документооборота уделяется особое внимание. К сожалению, быстро отыскать документ в бумажном хранилище практически невозможно. Создать новое современное хранилище документов предложила ВСК компания IBS. Проект стартовал в марте 2006 года, а целью его стало внедрение в компании эффективной масштабируемой системы обработки и хранения большого массива документов на основе промышленной

портальной платформы. Компания IBS выбрана для выполнения этой работы, поскольку у нее есть успешный опыт реализации крупных интеграционных и портальных проектов на основе технологий Microsoft. Разработанная специалистами IBS система хранения документов помимо основных функций позволяет собирать статистику обращения к документам, проводить оповещения об изменении документов и отдельных разделов хранилища, упрощать работу со служебными сервисами (телефонный справочник, регистрация документов, контроль версий). Система предоставляет средства для управления доступом к документам и централизованного администрирования. Кроме того, возможен расширенный поиск документов.

Что такое Microsoft Share Portal Server Решение, которое реализовала IBS в ВСК на базе продуктов Microsoft SharePoint Portal Server и Microsoft SQL Server, отличается простотой и одновременно технической продуманностью. Портальная платформа предоставляет максимально удобный способ доступа к документам и организации коллективной работы, а мощная промышленная СУБД позволяет наполнить хранилище большим количеством документов без какого-либо ущерба

МАРТ

2007/№1(4)/ ВЫСШАЯ

СФЕРА / MICROSOFT

ИГО Р Ь МИХАЛ Е В

collaboration российский опыт страхование

Руководитель департамента разработки и внедрения ПО и ИО Страхового дома ВСК Вадим Орлов:

«Мы довольны как сотрудничеством с профессиональной командой IBS, так и достигнутыми результатами. Среди основных положительных изменений можно отметить упорядочивание хранения документов и обеспечение безопасного доступа к ним. Благодаря хранилищу документов мы существенно сократили время, необходимое на получение документа, и таким образом повысили эффективность нашей работы».

для производительности системы. Реализованный в ВСК проект уникален тем, что впервые создано терабайтное хранилище на технологиях Microsoft – столь масштабного проекта в России еще не было. Общее количество документов – до 3,5 млрд записей, более 2 млн единиц хранения в год. Microsoft Office SharePoint Portal Server – это интеллектуальное корпоративное решение, которое объединяет сотрудников, рабочие группы и информацию. SharePoint Portal Server предоставляет пользователю централизованное рабочее место для доступа к актуальной информации, документам и приложениям, для управления и совместной работы с ними, а также для взаимодействия с другими пользователями. Оно дает возможность быстрее принять правильные решения, увеличить эффективность совместной деятельности в рамках рабочих групп и рационализировать бизнес-процессы. Основная задача SharePoint Portal Server – собрать в единое целое и объединить на основе ролей и задач все разнотипные источники знаний и информации,

MICROSOFT / ВЫСШАЯ СФЕРА /№1(4)/ МАРТ

2007

доступные как внутри организации, так и за ее пределами. SharePoint Portal Server обеспечивает взаимодействие сотрудников, рабочих групп и проектов с созданными ими базами знаний, информацией и данными так, чтобы их легко можно было найти, извлечь, а также использовать повторно. SharePoint Portal Server обладает уникальной ценностью для бизнеса, предоставляя возможность сотрудникам, работающим с информацией, легко взаимодействовать с пользователями при помощи хорошо знакомого интегрированного интерфейса и широко распространенной платформы. Главное преимущество – повышение эффективности деятельности персонала в рамках организации. При использовании SharePoint Portal Server его значимость распространяется на все предприятие, способствуя непрерывному повышению эффективности работы организации.

Жить стало лучше Среди основных положительных изменений в ВСК после организации нового хранилища документов можно отметить обеспечение надежной защиты информации, упорядочивание хранения документов и доступа к ним. Существенно сокращено

GE T T Y IMAGE S/F OT OBANK

время, необходимое для получения документа, и таким образом повышена эффективность деятельности компании. Ранее на копирование и хранение документации расходовались миллионы листов бумаги и тысячи человеко-часов в год, а оперативный просмотр документов был затруднителен. Реализация проекта позволяет сократить время, затрачиваемое на получение сотрудниками текста договора, от нескольких часов и даже дней до нескольких секунд. Количество обращений в бумажный архив за оригиналами может быть снижено до 90%. Теперь по каждому клиенту компании все документы могут быть подняты в электронном виде за считанные секунды, без всяких запросов в архив. Эта технология повышает производительность работы сотрудников страховой компании на несколько порядков и существенно упрощает взаимодействие с клиентами. В условиях ужесточающейся борьбы участников финансового рынка за розничного клиента, вопросу хранения, защиты информации и организации эффективной работы с электронными документами должно быть уделено самое пристальное внимание. Дополнительным преимуществом технологий, заложенных в проект

по ВСК, стала возможность переноса решения в другие страховые компании с минимальными доработками и настройками. «Мы довольны как сотрудничеством с профессиональной командой IBS, так и достигнутыми результатами. Среди основных положительных изменений можно отметить упорядочивание хранения документов и обеспечение безопасного доступа к ним. Благодаря хранилищу документов мы существенно сократили время, необходимое на получение документа, и таким образом повысили эффективность нашей работы», – заявил Вадим Орлов, руководитель департамента разработки и внедрения ПО и ИО Страхового дома ВСК. Успешно начавшееся сотрудничество IBS и ВСК не заканчивается после завершения первого проекта. По словам Алексея Севастьянова, заместителя директора департамента интеграционных решений IBS: «В качестве дальнейших перспектив развития сотрудничества с ВСК мы видим интеграцию хранилища документов с подсистемой управления персоналом и бэк-офисными системами ВСК. Также в настоящее время рассматривается вопрос быстрого наращивания функционала корпоративного портала ВСК».

МАРТ

2007/№1(4)/ ВЫСШАЯ

СФЕРА / MICROSOFT

collaboration российский опыт инструменты для CIO

Не прячьте ваши денежки по банкам и углам 12

MICROSOFT / ВЫСШАЯ СФЕРА /№1(4)/ МАРТ

2007

Как управлять затратами на программное обеспечение? Текст Игорь Новиков Программное обеспечение – заметная статья расходов в бюджете практически любой компании. И чем более развитой ИТ-инфраструктурой обладает компания, тем более пристальное внимание руководство уделяет данной статье затрат. Программное обеспечение – это такой же актив, которым, как и любым другим, необходимо управлять. Как правильно выстроить бизнес-процесс управления данным активом, какие политики и процедуры должны заработать в организации, как оптимизировать бюджет – на эти и многие другие вопросы позволяет ответить технология, получившая в мировой практике название Software Asset Management (SAM), или «Управление лицензиями в организации». Об этом в интервью «Высшей сфере» рассказывает Ольга Тютина, менеджер проектов отдела продвижения лицензионного ПО «Майкрософт Россия». Расскажите, пожалуйста, насколько актуальна тема управления лицензиями для компаний? Нельзя сказать, что тема нова. В течение четырех лет Microsoft в России активно доносит до рынка идею о том, что программное обеспечение – ценный актив компании, которым необходимо управлять. Из нашей практики в других развитых странах очевидным является тот факт, что приобретение актива и постановка практики управления этим активом – взаимосвязанные вещи.

ИГОРЬ МИ ХАЛЕВ

Как развивается это направление в России, существуют ли какие-либо отличия от мировой практики? Как бы вы оценили нынешнее состояние SAM в нашей стране? Российский бизнес в этой части пока еще отличается от международного. Три-четыре года назад, когда мы только начинали об этом говорить, бук-

вально единицы – наиболее продвинутые ИТ-директора – сразу стали использовать деловые практики и организационные механизмы управления активами ПО, получая значимые экономические выгоды. Однако ситуация на отечественном рынке стремительно меняется. Сегодня компании активно внедряют управленческие инструменты, в том числе связанные с ИТ-активами. В то же время стало заметно, что предприятия, игнорирующие управление ИТ-активом, начинают терять инвестиции и недополучают разного рода выгоды. Я уверена, что современные рыночные изменения постепенно заставят всех руководителей предприятий заняться этим вопросом вплотную. У ряда компаний в инвестиционных меморандумах уже появился пункт с признанием об использовании нелицензионного ПО («Мы работаем во многих регионах и приобретаем компьютерное программное обеспечение у множества поставщиков, поэтому у нас может не быть всех необходимых

МАРТ

2007/№1(4)/ ВЫСШАЯ

СФЕРА / MICROSOFT

collaboration российский опыт инструменты для CIO

Что предлагает SAM?

1. Экономия финансовых средств Внедрение SAM служит гарантией полного контроля за тем, что в организации используется ровно такое количество программного обеспечения, сколько ей требуется с учетом реальных потребностей бизнеса. Главное, что при этом принимаются во внимание мнения всех участвующих сторон – руководства компании, ИТ-службы, прикладных пользователей. За счет SAM удается сделать процесс анализа потребностей, закупки и управления лицензиями централизованным, что позволяет эффективно координировать их использование на рабочих местах, добиваясь дополнительной, часто существенной экономии собственных средств компании.

2. Уверенность в собственной ИТ-инфраструктуре, ее продуктивности, надежности, защищенности и законности Используя практику SAM, компания имеет актуальную информацию о том, какие программные средства применяются, сколько лицензий и на какой срок имеется в ее активе. Более того, внедрение SAM позволяет реализовать политику, эффективно препятствующую установке непроверенного ПО. Это служит дополнительной защитой против проникновения в ИТ-систему вирусов и других программных компонент, способных нанести вред бизнесу и имиджу предприятия.

Не стоит упускать из вида фактор сохранения спокойной обстановки для работы службы ИТ-поддержки, что также способствует повышению продуктивности ее деятельности и гарантии качества предоставления услуг.

3. Сокращение затрат на техническое обслуживание парка ИТ-систем Развертывание и сопровождение систем значительно упрощается, когда программное обеспечение стандартизировано. В результате достигается серьезное снижение затрат на обслуживание текущей эксплуатационной деятельности по сопровождению ИТ-средств.

4. Повышение производительности труда персонала При стандартизации установленных версий ПО значительно сокращается количество возникающих проблемных ситуаций, касающихся переноса информации с одной компьютерной системы на другую, совместного пользования данными, коммуникационного обмена. Пользователи заняты решением производственных задач и не отвлекаются на технические проблемы, связанные с ИТ-поддержкой. Проще организовать процесс обучения пользователей.

5. Обоснованный выбор применяемого ПО Внедрение SAM способствует тому, чтобы менеджеры проектов с более высокой ответственностью относились к выбору и применению программных инструментов.

лицензий», – выдержка из инвестиционного меморандума российской компании). Также аудиторы обращают внимание на то, что в бухгалтерской отчетности организаций не указаны затраты на программное обеспечение. И, наконец, международный стандарт ISO в области Software Asset Management – ISO/IEC 19770-1:2006, опубликованный в мае 2006 года, разработан как поддержка ISO/IEC 20000 – стандарта, описывающего требования к системе управления ИТ-cервисами ISO/IEC 20000-1:2005.

С чем связаны происходящие изменения? Причин несколько. Как любое системное изменение, оно происходит, когда накапливается целый ряд факторов, которые в сумме заставляют систему перейти в качественно другое состояние. И такое системное изменение, на наш взгляд, произошло. Среди ключевых факторов можно назвать: интеграцию России в ВТО, повлекшую за собой пристальное внимание к вопросам защиты интеллектуальной собственности; изменения в законодательстве о защите интеллектуальной собственности и усиление правоприменительной практики в области защиты правообладателей; рост инвестиционной привлекательности экономики, и как следствие – российские предприятия «подтягивают» свою деятельность к мировым стандартам.

MICROSOFT / ВЫСШАЯ СФЕРА /№1(4)/ МАРТ

2007

В то же время наблюдаются перемены и на микроэкономическом уровне. Руководители ИТ-подразделений становятся управленцами, а не просто технологическими экспертами. А управленцам нужны как раз такие инструменты, как SAM. Тем более что на рынке появилась достаточная экспертиза для активного внедрения и использования этого управленческого инструмента. А именно: консультанты, готовые помочь современному ИТдиректору описать и внедрить процедуры и политики управления ИТ-активами. Сегодня в России услуги по внедрению SAM предлагают более 60 партнеров Microsoft, 3 из них имеют международную сертификацию на оказание таких услуг по всему миру.

Какие преимущества дает компаниям внедрение технологии управления лицензиями (SAM)? Все доводы относительно достоинств системы управления ИТ-активами бессмысленны, если в компании не верят в их насущную необходимость. Самый простой способ поменять свое мнение – изучить, как устроен бизнес в родственных компаниях. Однако в современных условиях не приходится рассчитывать, что конкурент по бизнесу будет открыто публиковать полную оценку своей внутренней инфраструктуры, пока его преимущества не стали подавляющими. Выигрывает тот, кто

ИГО Р Ь МИХАЛ Е В

Ольга Тютина

GE T T Y IMAGE S/F OT OBANK

Родилась 8 декабря 1971 года. Образование: окончила Московский государственный институт электронной техники (Технический университет) по двум специальностям «Менеджер-экономист» (специализация «Маркетинг») и «Инженер электронной техники». В 1999 – 2000 годах обучалась в бизнес-школе Открытого Британского Университета по программам «Менеджмент», «Маркетинг», «Финансовый менеджмент». Профессиональный опыт: с июня 1997 года приступила к работе в компании «АйТи» на должности менеджера по маркетингу. С марта 1998 года занимала позицию начальника отдела маркетинга Департамента программных систем компании «АйТи», а с июля по октябрь 2001 года – позицию руководителя Управления по маркетинговым исследованиям и анализу рынка Департамента маркетинга компании «АйТи». В октябре 2001 года приступила к работе начальником отдела маркетинга компании «Микротест». С марта 2004 года занимала позицию директора по маркетингу Консалтинговой группы «Борлас». С февраля 2006 года – работает в Microsoft менеджером проектов. Личная информация: замужем, дочь 11 лет, хобби – маркетинг, домашние праздники.

Все доводы относительно достоинств системы управления ИТ-активами бессмысленны, если в компании не верят в их насущную необходимость оказался более дальновидным и сумел правильно и вовремя оценить получаемые выгоды от внедряемых технологий на качественном уровне.

Насколько сложна данная технология для внедрения? Как это происходит? Процесс внедрения SAM предполагает прохождение нескольких этапов, в ходе которых решаются не только технические, но и организационные задачи. Он состоит из пяти основных этапов. В начале собирается исходная информация о текущем положении дел на предприятии. Затем проводится инвентаризация программного обеспечения, а также проверка соответствия лицензий и установленного ПО. После этого разрабатывается стратегия управления программными ресурсами. И в конце готовится план управления лицензиями на программное обеспечение. Первостепенными по важности вопросами в этой работе являются стандартизация ПО и обеспечение всех сотрудников необходимыми версиями. Необ-

ходимо также ввести централизованный контроль за покупками нового ПО и вывести из эксплуатации устаревшее оборудование и ПО. Немаловажным вопросом я считаю и создание хранилища данных для накопления информации о проводимых инвентаризациях.

Внедрение SAM на предприятии способно принести заметные преимущества. Что же тогда мешает ее повсеместному внедрению, тормозит этот процесс?

Несмотря на очевидные преимущества, которые сулит применение систем SAM, количество реальных внедрений отстает от общего числа компаний на рынке. Одну из основных при-

МАРТ

2007/№1(4)/ ВЫСШАЯ

СФЕРА / MICROSOFT

collaboration российский опыт инструменты для CIO

Этапы внедрения SAM

1. Сбор начальной информации До того как руководство примет решение для начала работ по внедрению SAM, потребуется собрать исходную информацию о текущем положении дел на предприятии. Эти данные помогут обосновать необходимость проекта. Стоит отметить, что для многих западных компаний этот этап в бизнес-планах опускается: необходимость применения SAM диктуется используемыми там принципами в организации системы ответственности, которые во многом отличаются от исторически сложившихся в российских условиях. Необходимость SAM воспринимается как очевидная потребность, не требующая дополнительного обоснования для своей реализации.

2. Проведение инвентаризации ПО На этом этапе выполняется сбор подробной информации об имеющемся на предприятии ПО. Если вся техника объединена в единую сеть, то для инвентаризации можно применять специальные программные продукты. Они помогут просканировать ресурсы и собрать подробную информацию в автоматическом режиме. Если же часть устройств находится вне сетевого доступа, то инвентаризацию придется выполнять вручную.

3. Сопоставление лицензий и ПО На данном этапе внедрения SAM проводится анализ количества реально приобретенных лицензий и числа инсталляций соответствующего программного обеспечения. При необходимости докупаются лицензии. Это, безусловно, затратная статья, однако нужно понимать, что столь желанная стандартизация ПО и централизация управления активами ПО, которые являются основой SAM, становятся козырем и в цене – при покупке большого количества однотипных лицензий у многих производителей ПО существуют значительные скидки.

4. Разработка стратегического подхода и процедур для практического воплощения поставленных задач Для создания системы управления ИТ-активами важное значение имеет выработка правильной стратегии для всех этапов жизненного цикла применения программных средств с учетом бизнеса предприятия и других его особенностей. При отсутствии четкой стратегии управления лицензиями все затраченные усилия окажутся напрасными. На этом этапе разрабатываются политики и процедуры по следующим направлениям: – приобретение ПО; – применение ПО; – учет и хранение ПО и документации; – восстановление на случай сбоев в работе ИТ-системы и многое другое.

5. Разработка плана управления лицензиями Конечным этапом процесса управления лицензиями является разработка плана действий, предусматривающих дальнейшее развитие.

чин я вижу в том, что ИТ-руководство предприятий не готово к внедрению этой технологии. Не каждый сегодняшний ИТ-менеджер является управленцем, оставаясь зачастую лишь технологическим экспертом, не освоившим полностью управленческого инструментария. Следующая причина, препятствующая внедрению SAM, – отсутствие понимания выгод и рисков со стороны руководства компании (генерального директора, финансового директо-

MICROSOFT / ВЫСШАЯ СФЕРА /№1(4)/ МАРТ

2007

ра и т.п.). Часто не принимается во внимание, что для основного бизнеса предприятия деятельность ИТ-подразделения напрямую связана с управлением бюджетами, рисками, инвестициями, а это уже зона ответственности топ-менеджмента компании. Есть и другие причины. Отсутствует оценка реальных рисков, или экономия, получаемая от внедрения SAM, рассматривается как несущественная для бюджета, во взаимоотношениях с инвесторами и клиентами не учитывается факт использования SAM и т.д. Не стоит сбрасывать со счетов и такой «естественный» фактор, как желание минимизировать затраты на ПО любыми возможными средствами.

Как известно, лучшая оценка – практика. Не могли бы вы привести какой-нибудь пример, иллюстрирующий на конкретных цифрах достоинства SAM? Есть хороший пример, показывающий, какие неучтенные потери предприятие несет от простоев ИТ-системы именно по причине невнимательного отношения к управлению программными активами. Например, у организации имеется 50 компьютеров. Допустим, что ежедневный простой составляет 30 минут. Тогда за неделю суммарное время вынужденного простоя составит (30 x 5 дней) = 2,5 часа. К примеру, средняя заработная плата одного работника составляет $400. Тогда в день он зарабатывает (400 : 22) = $18, или за один час – $2,3. Соответственно, потери за неделю на одного работника составят (2,3 x 2,5) = $5,68. Если предположить, что на предприятии занято 50 работников, то суммарные потери за неделю составят (50 x 5,68) = $284, а за год уже (50 раб. недель x 284) = $14 773.

Не могли бы вы подытожить сказанное о технологии SAM? Внедрение SAM позволяет ИТ-директору грамотно рассчитывать затраты на ПО, а также аргументированно защищать свой бюджет. Стандартизация используемого на предприятии ПО помогает получить точную оценку стоимости рабочего места и предложить адекватный бюджет в соответствии с кадровым планом, например, при расширении бизнеса. За счет внедрения SAM можно оптимизировать затраты на ПО как на этапе закупки, так и на этапе эксплуатации, повысить уровень информационной безопасности компании, обеспечить максимальную совместимость данных и т.д. Немаловажным преимуществом является и уверенность в юридической чистоте применяемого ПО и как следствие – снижение юридических рисков.

GE T T Y IMAGE S/F OT OBANK

collaboration российский опыт инструменты для CIO

SAM себе аудитор

Система автоматического учета ИТ-ресурсов не только экономит финансовые средства, но и меняет имидж компании в глазах клиентов. Текст Игорь Новиков 18

MICROSOFT / ВЫСШАЯ СФЕРА /№1(4)/ МАРТ

2007

Если бизнес, а с ним и ИТ-структура компании динамично развиваются, то для сохранения конкурентоспособности крайне необходима система автоматического учета ИТ-ресурсов. Это значительно улучшает имидж предприятия и экономит финансовые средства. Ярким примером является российское отделение американской компании Intercomp.

омпания Intercomp Technologies L.L.C. специализируется в области аутсорсинга бизнес-процессов на российском рынке. Она предоставляет услуги по ведению бухгалтерии, расчету зарплаты и кадровому администрированию для организаций различного масштаба, профиля и структуры. Intercomp основана в США в 1992 году, и с сентября 1994-го официально ведет свою деятельность в РФ. Компания одной из первых занялась аутсорсингом бизнес-процессов как видом услуг на российском рынке и по объему оказываемых услуг стала его безусловным лидером. Бизнес компании непосредственно зависит от работы ее ИТ-инфраструктуры, представляющей собой объединенную ИТ-сеть, связанную с двумя филиалами. Обслуживание техники и установленного программного обеспечения возложено на два подразделения – собственно ИТ-отдел и отдел исследований и разработок. Для поддержки системы корпоративной электронной почты в Intercomp используется аутсорсинг. С ростом числа компьютеров и разнообразия установленного на них программного обеспечения у компании возникла потребность в их автоматизированном учете. Особенно остро этот вопрос встал, когда руководство решило провести инвентаризацию имеющихся ИТ-активов. «На первом этапе было проведено предварительное сравнение различных SAM-систем для выбора оптимальной с точки зрения бизнеса предприятия, – рассказывает Олег Домрачев, директор по ИТ компании Intercomp. – Мы изучили возможности различных систем по нескольким критериям: автоматизированный сбор информации об аппаратном обеспечении и установленном ПО, автоматическая регистрация любых

изменений конфигураций учитываемых ресурсов, возможность построения отчетов. Однако поскольку наша российская компания тесно работает со своим североамериканским партнером, окончательный выбор все-таки был предопределен системой, установленной в США».

Плоды автоматизации Внедрение SAM-системы проводилось в течение двух месяцев силами ИТ-отдела. Основная трудность, как оказалось, заключалась во взаимодействии со службой технической поддержки SAM-системы, находящейся в США. Пришлось заниматься рядом чисто технических вопросов, касающихся некорректной работы программы с некоторыми типами оборудования. Однако неразрешимых проблем не возникло, процесс адаптации SAM-системы под бизнес-процессы компании прошел гладко. Потребовались только некоторые дополнительные усилия для сопоставления инвентаризуемых ИТ-активов с бухгалтерским учетом, но и эти задачи были успешно выполнены. Выгоду от внедрения SAM-системы в компании Intercomp ощутили достаточно быстро. Сократилось время подготовки отчетов по используемому ПО и «железу» для различных категорий сотрудников, улучшились возможности по планированию и бюджетированию ИТ-активов. Установленная SAM-система способствовала повышению положительного имиджа компании перед клиентами. «Многие из них обращают пристальное внимание на безопасность и контроль за использованием ресурсов в ИТ-системе нашей компании, – комментирует Олег Домрачев. – Но самое главное, что мы ощутили от внедрения SAM, это то, что значительно повысилась контролируемость и прогнозируемость измене-

ний ИТ-активов. Более правильное прогнозирование теперь станет основой для получения экономического эффекта». Внедрение SAM-системы позволило компании значительно экономить за счет устранения повторных (дублирующих) покупок ПО, происходящих из-за отсутствия своевременной информации об имеющихся программах (версиях); избегать неизбежных простоев и потери рабочего времени, возникающих по причине несвоевременного обновления лицензий на используемое ПО. Также повысилась безопасность информационной системы предприятия вследствие устранения неконтролируемых установок нелицензионного или непроверенного ПО. Дополнительные преимущества дает экономия средств за счет оптимизации парка применяемого программного обеспечения. Можно ли подменить работу SAMсистемы привлечением персонала для ведения учета ИТ-ресурсов вручную? «Все зависит от сложности ИТ-системы, – отвечает Олег Домрачев. – В принципе возможно, но при этом всегда будет возникать вопрос о дополнительных человеческих ресурсах и их квалификации. Если предприятие собирается выходить на международные рынки, работать с иностранными организациями, то наличие SAM-системы – достаточно важный фактор. В этом случае от компании требуется «прозрачность», которую невозможно обеспечить без четкой системы учета и контроля имеющихся активов. Конечно, необходимость внедрения SAMсистемы зависит от характера бизнеса предприятия. И если бизнес связан с динамично развивающимися ИТ-активами, то для сохранения конкурентоспособности наличие SAM-системы является безусловным фактором, выводящим компанию на более выигрышные позиции».

МАРТ

2007/№1(4)/ ВЫСШАЯ

СФЕРА / MICROSOFT

collaboration российский опыт туризм

В командировку – с комфортом! 20

MICROSOFT / ВЫСШАЯ СФЕРА /№1(4)/ МАРТ

2007

Первый опыт ИТ-консалтинга в туристической отрасли. Текст Александр Семенов Туроператоры столкнулись с необходимостью автоматизировать практически все услуги – от оформления виз до полного сопровождения деловых поездок. Первопроходцем в этом нелегком деле стала российская компания АТН Business Travel Solutions.

ALAM Y/ PHOTAS

ТН Business Travel Solutions – один из крупнейших операторов на территории России и стран СНГ в области корпоративного туризма. Компания предлагает своим клиентам полный спектр услуг по организации поездок в любую точку мира, включая бронирование авиабилетов и номеров в гостиницах, оказание визовых услуг, организацию корпоративных мероприятий. У АТН пять офисов: головной, который действует фактически круглосуточно, находясь в Москве, оставшиеся четыре – в Лондоне, Санкт-Петербурге, Самаре и Нижнем Новгороде. Компания АТН образовалась в 2002 году в результате объединения

двух игроков на российском рынке делового туризма – Travel House и Andrews Consulting. Каждый специализировался на своем сегменте рынка: Travel House – на услугах, связанных с организацией поездок, Andrews Consulting – на консультациях по вопросам оформления виз, легализации и получения разрешений на работу. Компании пользовались разными системами и имели разные клиентские базы. «Часто нам приходилось прописывать одного клиента в трех информационных системах – VDB, Concord и Client Base, – рассказывает руководитель отдела информационных технологий АТН Павел Савицкий. – Из-за этого возникала неизбежная путаница

в учете продаж и лишняя головная боль у наших сотрудников, искавших клиентов по трем базам. Банальные вопросы «кому выставлять счет?» или «почему в одной системе ввели название с маленькой буквы, а в другой с заглавной?» превращались в неразрешимую проблему. Случалось, что по какой-то причине человеку отказывали в визе, а билет уже бронировался в другой системе. Когда оператор звонил заказчику и напоминал о выкупе билета, клиент с возмущением сообщал, что ему не дали визу. «Часто получалось, что два оператора, сидящие спина к спине, не владели полной информацией о клиенте. Нам было нужно, чтобы один агент продавал все», – говорит Савицкий.

МАРТ

2007/№1(4)/ ВЫСШАЯ

СФЕРА / MICROSOFT

collaboration российский опыт туризм

Второй причиной для обновления информационной системы послужила собственная разработка VDB (Visa Data Base – программа по обработке визовых запросов). Она была написана на FoxPro под MS DOS. Поэтому наращивать количество пользователей в силу технических ограничений программы стало невозможно. За VDB потянулись и все остальные программы. Поддержку преобразований была призвана обеспечить новая информационная среда, построенная на базе CRM-системы.

Выбор партнеров и решений

E AST NE WS

Для поиска исполнителя работ был проведен тендер, в котором победила компания «АйТи». Параллельно в качестве ERPсистемы внедрялась программа Microsoft Dynamics NAV (ранее Navision). Этот проект достался компании АТК. Примерные затраты на отраслевое решение, внедренное в ATH на одно рабочее место в CRM, составили порядка $1200, а на одно рабочее место в NAV – $1500 – 1800. Заметим, что это только прямые затраты на внедрение системы. Выбор сразу двух исполнителей проекта был не случаен. Обе компании объективно оценивали свои возможности и не хотели брать на себя невыполнимые обязательства.

У каждой системы своя база данных, а между ними находится интеграционный компонент – Microsoft BizTalk Server, главная функция которого состоит в двусторонней передаче данных между базами В сентябре 2005 года началось программирование. «Многие заказчики не осознают всего груза ответственности, который связан с проектом внедрения новой информационной системы, – рассказывает директор внедренческого департамента «АйТи» Станислав Павлюк, – не видят всех рисков, с которыми связаны такие проекты, не выделяют достаточных ресурсов, неоправданно легкомысленно относятся к стадиям предпроектно-

MICROSOFT / ВЫСШАЯ СФЕРА /№1(4)/ МАРТ

2007

го консалтинга и вопросам обучения пользователей. В случае же с проектом для компании ATH мы увидели достаточно четкое понимание потребностей и адекватное отношение к нашим рекомендациям». По техническому заданию CRM-система должна была интегрироваться с автоматизированной системой бронирования авиабилетов GDS (Global Distributer Sistem). «Очень сложно интегрироваться с внешней системой, на

которую вы не имеете никакого влияния, – поясняет Павел Савицкий. – Перевод данных из одного формата в другой стал серьезной проблемой». Кроме того, компании столкнулись с ограничениями внутри Microsoft CRM. Например, прайс-листы в Microsoft CRM пришлось полностью переделывать, так как ATH не устраивали системы ценообразования, которые были заложены в стандартный функционал. В октябре консультанты «АйТи» сообщили о предстоящем выходе в декабре новой версии Microsoft Dynamics CRM 3.0 и предложили выбрать ее в качестве базовой платформы. «Вот тут я понял, что мы занимаемся экстримом, – вспоминает Савицкий. – Но к этому времени у нас было уже столько факторов риска, что одним больше, одним меньше – все равно. И мы согласились на это. Сегодня я считаю, что это решение себя полностью оправдало».

E AST NE WS

Благодаря CRM-системе все клиенты АТН обслуживаются с одинаковым качеством независимо от того, где они находятся

Этапы большого пути Проект по разработке CRM-стратегии и внедрению CRM-решения, стартовавший в июне 2005 года, был реализован в два этапа. Сначала консультанты компании «АйТи» провели аудит бизнес-процессов и клиентской базы ATH. По итогам анализа были сформулированы ключевые положения CRM-стратегии, в соответствии с которыми была сегментирована клиентская база и определена CRM-политика для каждого сегмента. Также специалисты «АйТи» разработали модели процессов продажи услуг и обработки заказов и ввели категории «комплексного заказа». На втором этапе специалисты «АйТи» непосредственно внедряли CRM-систему и занимались ее функциональным расширением. Взаимодействие с клиентами в новой системе обеспечивает решение на основе Microsoft Dynamics CRM, функции back office – решение на основе Microsoft

Dynamics NAV. У каждой системы своя база данных, а между ними находится интеграционный компонент – Microsoft BizTalk Server, главная функция которого состоит в двусторонней передаче данных между базами. Он реагирует на событие, происходящее в одной из баз, и если оно удовлетворяет определенным условиям, переносит соответствующую информацию в другую. Из CRM в NAV передаются такие объекты, как организация, сервисный контракт, поставщик, продукт, заказ на услугу, строка заказа на услугу (где обозначен конкретный продукт с ценой для данного конкретного клиента), запрос на предоплату и, наконец, представительские расходы. Из NAV в CRMсистему возвращается дебиторская задолженность по каждому контракту. Таким образом, специалисту по продажам не надо работать с ERP-системой – он все видит внутри CRM-системы,

причем в нее встроен триггер, реагирующий на превышение определенной суммы задолженности. CRM-решение интегрировано с GDS (международной системой бронирования авиаперевозок), а Microsoft Dynamics NAV – с банковскими системами банков-партнеров. Правда, уже ближе к завершению работ выявилась типичная для подобных проектов проблема с каталогом услуг. «Несмотря на то, что проработка структуры каталога продуктов является обязательной работой на стадии консалтинга в любом проекте и проект ATH не был исключением, на стадии разработки, уже после того как был пройден «экватор», мы обнаружили проблемы с использованием каталога продуктов, объем которого достиг 5 тысяч позиций и который явно нуждался в дополнительной реструктуризации», – рассказывает Станислав Павлюк из «АйТи». Внедрение CRM-системы позволило компании ATH достичь ряда желаемых качественных изменений: принять новый стандарт обслуживания клиентов, снизить внутренние издержки, повысить эффективность работы компании, в том числе за счет оптимального распределения загрузки сотрудников. «Уже первые недели работы с CRMсистемой принесли ряд позитивных изменений. В первую очередь наши сотрудники получили возможность быстрее реагировать на клиентские обращения и более качественно обрабатывать их. Также нельзя было не заметить, насколько снизилась нагрузка на персонал за счет того, что большинство стандартных и рутинных процедур «взяла» на себя CRM-система. Однако одним из главных преимуществ данного решения является возможность подключения к ней новых офисов. Я уверен, что это позволит нам одинаково качественно обслуживать наших клиентов в Москве и в других городах нашей страны», – считает Алексей Крапоткин, заместитель генерального директора АТН Business Travel Solutions.

МАРТ

2007/№1(4)/ ВЫСШАЯ

СФЕРА / MICROSOFT

collaboration российский опыт дистрибуция

Five

o’clock

«Чайная компания №1» управляет каждой чаинкой с помощью Microsoft Navision. Текст Павел Незнамов Неуклонный рост бизнеса заставляет компании задумываться о новых информационных технологиях. На компьютерном рынке достаточный выбор, чтобы найти себе ИТ-одежку по размеру. Дистрибьютор чая, кофе и аксессуаров «Чайная компания №1» сделала свой выбор в пользу технологий Microsoft.

«Чайная компания №1» (www.teanadin.ru) представляет собой территориально распределенную холдинговую структуру, в которую входит несколько дочерних организаций и филиалов как в России, так и за ее пределами. На отечественном рынке компания наиболее известна как эксклюзивный дистрибьютор продукции под торговой маркой NADIN. Основными направлениями деятельности «Чайной компании №1» являются дистрибуция элитных сортов чая и кофе, высокотехнологичное производство

MICROSOFT / ВЫСШАЯ СФЕРА /№1(4)/ МАРТ

2007

готовой продукции на основе современного итальянского оборудования, оказание транспортных услуг, предоставление торгового оборудования и иных видов услуг клиентам и поставщикам. Ассортиментный перечень товаров состоит из нескольких тысяч наименований, поскольку компания акцентирует свое внимание не только на оптовой торговле чаем и кофе, но и на поставке различных аксессуаров – в частности, оригинальной посуды. Годовой оборот холдинга составляет свыше $50 млн.

И ГОР Ь МИ ХАЛЕ В

Более десяти лет в «Чайной компании №1» для решения учетных и некоторых управленческих задач использовалось программное обеспечение отечественного разработчика. Эта система развивалась и эволюционировала вместе с компанией, переходя от версии к версии, и обрастала все новой функциональностью. Решались задачи отделов закупок, продаж, склада, бухгалтерии и производства. Однако в середине 2005 года стало очевидно, что ПО постепенно перестает удовлетворять потребностям компании по целому ряду причин. Основными из них являлись – отсутствие возможности ведения учета нескольких юридических лиц в единой базе данных, слабая масштабируемость системы, низкая производительность, недостаточная функциональность и др. Кроме того, базы данных дочерних организаций холдинга исчислялись несколькими десятками, одновременно использовалось не менее трех различных учетных систем, что приводило к увеличению затрат на ИТ-инфраструктуру.

Трудный выбор Тогда же, в середине 2005-го, ИТ-директор компании принял решение о необходимости самостоятельного изучения рынка подходящих систем и определения критериев выбора. Для этого была создана внутренняя проектная команда. Ответственные сотрудники посещали лекции и семинары и разработчиков, и компаний-партнеров,

изучали техническую литературу, перенимали чужой опыт внедрений, выделяя перспективные решения. Немало полезной информации было найдено в Интернете. Основными критериями при выборе системы управления предприятием были определены: соответствие стандартам ERP и MRP, доступная стоимость, достаточная функциональность и масштабируемость. Примерно через полгода исследований выделили два наиболее интересных варианта. Они были примерно одинаковыми по стоимости внедрения, каждый обладал своими преимуществами и недостатками, но в конечном итоге чаша весов перевесила в пользу Microsoft Navision 4.0. Одной из причин выбора именно Navision было наличие в системе достаточного для компании производственного блока, поскольку ближайшие планы холдинга включали наращивание и усложнение функциональности производства. После того как выбор ERP-системы был сделан, специалистам холдинга предстояла не менее серьезная работа по поиску компании-партнера, которая смогла бы адаптировать систему к бизнес-процессам «Чайной компании №1». «Нашим первоначальным критерием выбора являлось наличие «золотого» или «серебряного» статуса партнера Microsoft, что давало нам определенные гарантии компетентности системного интегратора, – рассказывает ИТ-директор «Чайной компании №1» Максим Ягудин. – Следующим этапом

МАРТ

Ассортимент «Чайной компании №1» состоит из нескольких тысяч наименований

2007/№1(4)/ ВЫСШАЯ

СФЕРА / MICROSOFT

ИГО Р Ь МИХАЛ Е В

collaboration российский опыт дистрибуция

ИT-директор «Чайной компании №1» Максим Ягудин:

«Мы считаем проект успешно завершенным, поскольку отклонение от бюджета проекта составляет менее 5% и все этапы внедрения системы выполнены в сжатые сроки, в соответствии с ранее утвержденным проектным контрактом».

стало последовательное изучение информации об истории развития каждой компании, общего количества внедрений и внедрений в нашей отраслевой специфике». После встречи с представителями выбранных организаций специалисты холдинга приступили к рассмотрению коммерческих предложений. В результате по стоимости и срокам внедрения проекта выбор был сделан в пользу компании «ИмпактСофт». В марте 2006 года на совет директоров «Чайной компании №1» принял окончательное решение о написании совместного технического задания на внедрение Microsoft Navision и отказе дальнейшего развития текущей информационной системы. В течение двух месяцев проходил аудит и описание бизнес-процессов отделов закупок, про-

MICROSOFT / ВЫСШАЯ СФЕРА /№1(4)/ МАРТ

2007

даж, склада, логистики, транспортного отдела, бухгалтерии, производства и отдела качества продукции. Некоторые бизнес-процессы были настолько неоптимальными, что принимались решения об их реорганизации. Работа осложнялась за счет большой численности интервьюируемого персонала и территориальной распределенности компании.

Решение Генеральный директор «Чайной компании №1» Александр Лившиц поставил жесткие временные рамки и утвердил бюджет проекта, также им были определены критерии его успешности. Главными целями внедрения системы стали обеспечение эффективного взаимодействия подразделений компании в едином информационном пространстве,

ИГО Р Ь МИХАЛ Е В И ГО Р Ь МИХАЛЕ В

Александр Лившиц

повышение рентабельности основной деятельности, получение оперативной управленческой отчетности. «Технически самым сложным оказался процесс интеграции Navision со старой учетной системой в соответствии с бизнес-процессами «Чайной компании №1». Произошли серьезные изменения в бизнес-процессах: отдел закупок до внедрения не работал в единой системе, были кардинально изменены схемы работы склада и документооборота по компании, поставлена система планирования (взаимозависимые планы продаж, производства и закупок). Возникшие трудности, такие, как необходимость присутствия руководства на тестовой эксплуатации новой системы и адаптация сотрудников к ней, не стали для нас неожиданными. В целом масштаб изменений был значительным

И ГО Р Ь МИ ХАЛЕ В

Новая система ведет учет бизнес-процессов с момента закупки чая

Год рождения – 1967. Образование: в 1990 году окончил МЭИ, по специальности инженер-электрик. Профессиональная деятельность: с 1992 года генеральный директор ЗАО «Чайная компания №1». Личная информация: женат, двое детей, увлекается различными видами спорта.

для компании. Но, несмотря ни на что, мы смогли справиться со всеми трудностями, и запуск системы состоялся строго согласно плану-графику проекта», – говорит Максим Ягудин. В настоящий момент специалистами компании «Импакт-Софт» и ИТ-сотрудниками «Чайной компании №1» вносятся последние корректировки в работу системы, реализуются пожелания пользователей. Инструкции по работе с программой приводятся в соответствие с бизнес-процессами холдинга, рассматривается вопрос о дальнейшей автоматизации работы складского контура с помощью сканеров штрих-кодов и использования термопринтеров, что позволит отказаться от ведения партионного учета вручную. Параллельно идет процесс перехода на сервисное обслуживание в «Импакт-Софт».

МАРТ

2007/№1(4)/ ВЫСШАЯ

СФЕРА / MICROSOFT

collaboration российский опыт банки

Инновации

для информации В Русском Банке Развития запущен новый информационный портал. Текст Александр Семенов Русский Банк Развития (РБР) входит в число 100 крупнейших банков России по размеру собственных средств и активов. В Банке давно и успешно использовался интернет-сайт для клиентов и интранетпортал для сотрудников на основе Microsoft Office SharePoint Portal Server 2003. Но время идет, технологии совершенствуются и в РБР решили обновить свои информационные ресурсы.

MICROSOFT / ВЫСШАЯ СФЕРА /№1(4)/ МАРТ

2007

GETTY IMAG ES/FO TOB ANK

«Портал SharePoint очень активно использовался сотрудниками Банка, прежде всего, из-за общих форумов, на которых была возможность неформального общения с коллегами. Однако в процессе интенсивной эксплуатации портала у нас появился ряд новых идей, которые хотелось бы реализовать на портале. Кроме того, был выявлен ряд недостатков портального решения, которые требовалось устранить для его успешного развития и дальнейшего использования», – рассказывает Александр Сахаров, начальник департамента банковских и информационных технологий Русского Банка Развития. Данные на портале плохо интегрировались с уже существующими в Банке внутренними системами документооборота и рабочими процессами. Значительная часть важных для работы документов не публиковалась в открытом для заинтересованных лиц доступе, поиск по ним не производился, единой точки входа во множество распределенных мест хранения не существовало. Портал не был сфокусирован на поддержке решений бизнес-задач Банка. Основной задачей интранет-портала была мотивация персонала, его единение вокруг виртуального пространства общения. В портале отсутствовала интеграция интернети интранет-решений. Два фактически независимых портала требовали неоправданно больших усилий по их поддержке и развитию. Для того чтобы добавить одну и ту же информацию на внутренний и внешний портал, ее требовалось выложить дважды. За время существования первой версии портала накопилось достаточно много пожеланий и предложений по дизайну, которые хотелось реализовать в его новой версии. С учетом накопившихся пожеланий и предложений, а также с целью унификации было решено объединить эти два проекта на новой платформе Microsoft

МАРТ

2007/№1(4)/ ВЫСШАЯ

СФЕРА / MICROSOFT

collaboration российский опыт банки

Ключевая возможность, появившаяся в Microsoft Office SharePoint Server 2007, – автоматизация бизнес-процессов при помощи технологии Windows WorkFlow Foundation

Решение При разработке новой версии портала нужно было максимально сохранить возможности, предоставляемые на существующем портале, и то лояльное отношение пользователей, которое уже было приобретено. Поэтому новый портал должен был учитывать сложившиеся пользовательские привычки и предпочтения. Ключевая возможность, появившаяся в Microsoft Office SharePoint Server 2007, – автоматизация бизнес-процессов при помощи технологии Windows WorkFlow Foundation. Новое портальное решение в Русском Банке Развития в полной мере использует эту и другие новые возможности SharePoint. После анализа потребностей Банка был выбран ряд бизнес-процессов, автоматизируемых в рамках нового портального решения. «В рамках проекта для Русского Банка Развития мы не только автоматизировали ряд корпоративных процедур заказчика, но и выработали достаточно универсальный набор решений на платформе SharePoint. Фактически каждый модуль, созданный для РБР – универсальный продукт для других портальных решений», – рассказывает Александр Хлуденев, руководитель направления портальных решений компании «Крок».

MICROSOFT / ВЫСШАЯ СФЕРА /№1(4)/ МАРТ

2007

Расширенная отчетность по посещаемости портала Microsoft Office SharePoint Server 2007 предоставляет только информацию о посещении каждого конкретного узла. В то же время ИТ-службе Банка часто требуется анализировать сравнительную посещаемость разделов портала, заходы на портал в зависимости от времени суток и активность конкретных сотрудников по всему порталу, без разбиения на узлы. Эта информация требуется для того, чтобы сравнивать разделы портала по посещаемости и в случае неоправданных перекосов принимать меры по популяризации и наполняемости разделов.

Структура компании В графическом виде на портале представлена вся структура компании. Каждый сотрудник описывается при помощи специальной личной карточки с контактной информацией и сведениями о подчиненности. Данные полностью и автоматически синхронизируются с данными, представленными в Active Directory. Система очень полезна как для наведения справок, так и для обеспечения актуальными данными других подсистем портала.

Дополнительное информационное наполнение Это новости, календарь дней рождения сотрудников и корпоративных меропри-

GETTY IMAG ES/FO TOB ANK

Office SharePoint Server 2007. Внедрение решения проводилось силами специалистов компании «Крок». Возможность автоматизации бизнеспроцессов через настройку портала SharePoint обеспечила Русский Банк Развития широкими средствами для автоматизации множества небольших внутренних задач. По мнению сотрудников Банка, решение обладает значительным потенциалом для дальнейшего развития.

ятий, время и погода в удаленных филиалах, курсы валют. Вся важная информация собирается на титульную страницу ради минимизации количества кликов для перехода к нужной информации. База знаний, или категоризированное хранилище документов. Документы в базе данных публикуются с метаданными, что существенно облегчает поиск. Кроме того, часть документов, уже размещенных в активно используемых системах (DFS, общие папки и другие файловые хранилища), просто опубликованы на портале. Этот шаг фактически позволил интегрировать существующие файловые хранилища с порталом и обеспечить поиск по этим хранилищам. Хотя в Microsoft SharePoint Server 2007, в отличие от Microsoft SharePoint 2003, снято ограничение на количество хранимых документов, все же пока было принято решение не проводить полную миграцию и оставить старые документы на их прежних местах, обеспечив через портал лишь доступ к интерфейсам поиска. Дополнительно некоторые часто используемые и важные документы ор-

ганизованы в отдельные списки «всегда под рукой», что тоже значительно облегчает их нахождение и использование в текущей работе Банка. Кроме того, была успешно решена задача миграции старых данных корпоративного интранет-портала в новое решение. Интерес к старой версии удалось распространить и на новую, более насыщенную информацией и сервисами площадку.

Преимущества Создание портала на основе Microsoft Office SharePoint Server 2007 в Русском Банке Развития обеспечило следующие преимущества. Бизнес-процесс оформления кредитной заявки стал более быстрым и прозрачным, он длится всего один день. Сотрудники Банка стали больше знать о нем самом и его деятельности в целом; на портале много профессиональной информации и отсылок на используемые в работе документы; портал лучше структурирован как с точки зрения новичка, так и для опытного сотрудника Банка.

Развитие старой интранет-системы на новой платформе вызвало интерес среди сотрудников Банка и повысило их сплоченность. Улучшилась информированность ИТ-руководителей о том, что происходит на портале и в ИТ-инфраструктуре в целом; новые системы анализа данных и построения графиков более четко информируют инженеров и руководство о тенденциях использования ИТ-инфраструктуры Банка. «Возможность автоматизации бизнес-процессов через настройку портала SharePoint обеспечила нас широкими средствами для автоматизации множества небольших внутренних задач. Созданное решение уже позволило автоматизировать заказ пропусков и другие операции без использования отдельных систем для каждой задачи. Решение обладает значительным потенциалом для дальнейшего развития, и у нас уже есть ряд идей по дальнейшей автоматизации повседневной работы в рамках портала», – заключает Александр Сахаров.

МАРТ

2007/№1(4)/ ВЫСШАЯ

СФЕРА / MICROSOFT

collaboration российский опыт производство стройматериалов

«Топкинский цемент» «заштрихкодировал» клиентов Крупнейший цементный завод отпускает продукцию по карточкам. Текст Александр Семенов 32

MICROSOFT / ВЫСШАЯ СФЕРА /№1(4)/ МАРТ

2007

GE T T Y IMAGE S/F OT OBANK

В связи с активным развитием компании и повышением конкурентных условий на рынке руководство холдинга приняло решение структурировать бизнес, создать единые для всех подразделений модели ведения бизнеса, единый план счетов и возможности для оперативного получения консолидированной отчетности. Перед компанией встала задача внедрения единой информационной системы, обеспечивающей полный спектр управления предприятием.

Стратегический выбор Основными критериями выбора системы стали: соответствие ее функциональных возможностей основным задачам производственных предприятий и распределенных холдинговых компаний, а также наличие успешных внедрений. В результате серьезного отбора на роль системного интегратора была выбрана компания «АНД Проджект», а в качестве ERP-системы – решение Microsoft Dynamics AX. Основными аргументами в пользу работы с «АНД Проджект» стали высокие показатели работы компании, признанные как клиентами, так и корпорацией Microsoft, а также наличие сертифицированного Microsoft отраслевого решения для предприятий с процессным типом производства.

Решение Проект комплексной автоматизации системы управления «Топкинский цемент» был выполнен

на базе отраслевого решения «АНД Проджект: Процессное производство для Microsoft Dynamics AX». В результате выполненного проекта на заводе «Топкинский цемент» создана комплексная система управления, в которой автоматизированы все основные бизнес-процессы: управление закупками, складская логистика, производственное планирование, планирование ремонтов, производственная логистика, управление продажами, бухгалтерский и управленческий учет, расчет себестоимости и бюджетирование. Внедренное компанией «АНД Проджект» решение помогает заводу своевременно выполнять поставку сырья, материалов, оборудования; обеспечивать необходимый уровень страховых запасов, контролировать получение товарно-материальных ценностей с центральных складов, проводить план-фактный анализ деятельности завода, а также оценивать качество планирования.

МАРТ

2007/№1(4)/ ВЫСШАЯ

СФЕРА / MICROSOFT

collaboration российский опыт производство стройматериалов

«В результате внедрения ERP-системы Microsoft Dynamics AX, выполненного специалистами «АНД Проджект, – говорит Алексей Тимченко, финансовый директор завода «Топкинский цемент», – мы оперативно получаем всю необходимую для управления информацию, при этом пользуемся средствами бизнес-анализа, что способствует быстрому и качественному обслуживанию клиентов предприятия». «Топкинский цемент» совместно с «АНД Проджект» построили эффективную схему взаимодействия с клиентами с помощью карт оплаты. Обычно штрихкодируют продукцию, а завод «заштрихкодировал» клиентов. Когда клиент приезжает на предприятие, он авторизуется с помощью карты оплаты. Менеджмент завода получает полную информацию об истории взаимоотношений, платежном балансе, открытых заказах. При отгрузке система проверяет, не превышен ли лимит, при выезде с территории завода выдает разрешение на выезд. Система электронных счетов создана при внедрении Microsoft Dynamics AX взамен неэффективной талонной системы. На смену бумажному документу – талону – пришла электронная смарт-карта, защищенная 128-битным ключом и голографической наклейкой. Удобство для клиента заключается в том, что он может заранее, из своего офиса, сделать заказ, оплатить его, а его транспорт по картам оплаты загрузится цементом, при этом представителю клиента не придется посещать какую-либо заводскую службу (сбыт или бухгалтерию).

Преимущества Менеджеры завода «Топкинский цемент» могут на основании планов реализации, ремонтов, строительно-монтажных работ, лимитируемой номенклатуры рассчитывать потребность в сырье, материалах, оборудовании для производства, выполнении ремонтных, строительных работ и формировать складские заказы на получение товарно-материальных ценностей с центральных складов. Система управления «Топкинский цемент» решает важные для руководства завода задачи внутреннего контроля. «Выстроенная система позволяет контролировать исполнение регламентов сотрудниками, не позволяя им без ведома руководства принимать нестандартизованные решения о расходовании ресурсов предприятия», – подчер-

MICROSOFT / ВЫСШАЯ СФЕРА /№1(4)/ МАРТ

2007

E AST NE WS

Теперь клиентам нет необходимости лично приезжать на завод. Цемент отгрузят без их участия

На смену бумажному документу – талону – пришла электронная смарткарта, защищенная 128-битным ключом и голографической наклейкой кивает Алексей Тимченко, финансовый директор завода «Топкинский цемент». В рамках реализованного проекта решены и задачи управления продажами (в том числе организована система сбыта с применением дополнительного оборудования с КПК и смарт-картами). Это позволило предприятию повысить качество обслуживания клиентов и минимизировать время обслуживания на всех этапах процесса. Упростился документооборот, менеджеры получили возможность контролировать и управлять состоянием взаиморасчетов с клиентами.

Что такое «Топкинский цемент»

И ТАР -ТАСС

Завод «Топкинский цемент» входит в состав холдинга «Сибирский цемент» и является крупнейшим за Уралом производителем цемента. В состав компании также входят: ООО «Красноярский цемент», ООО «Комбинат «Волна», специализирующееся на выпуске волокнисто-цементных кровельных и плоских листов, труб и фасадных плит (г. Красноярск), ОАО «Ангарский цементно-горный комбинат» (Иркутская область), ООО «Тимлюйский цементный завод» (Республика Бурятия). В настоящее время холдинг «Сибирский цемент» является одним из ведущих производителей цемента в России. Средняя численность компании за 2005 год составила 6018 человек. Общая производственная мощность – 6 млн тонн в год. Объем производства цемента за 2005 год достиг 3,53 млн тонн. «Сибирский цемент» владеет единственной в России собственной транспортной компанией, насчитывающей более 600 хопер-цементовозов. Холдинг динамично развивается: в 2005 году был успешно размещен облигационный заем, сегодня решена одна из приоритетных задач – выход на IPO.

В решении «АНД Проджект» на базе Microsoft Dynamics AX реализована специфика отгрузки цемента железнодорожным транспортом (формирование железнодорожных накладных, учет отгруженных вагонов), поэтому можно отследить момент комплектации вагонов, когда погрузка совершается при наличии оформленных железнодорожных накладных напрямую в вагоны – это сразу фиксируется в системе. Во внедренной системе повышена наглядность и доступность результатов сводного планирования, получаемых из Microsoft Dynamics AX. В системе применяются стандартные механизмы прогнозного планирования, страховых запасов, расчет сводного плана закупок, механизмы поддержки принятия решений (фьючерсы, мероприятия). Автоматизированная система управления завода «Топкинский цемент» позволяет вести бухгалтерский учет по всем его участкам в соответствии с российским законодательством. В ходе проекта реализована интеграция системы Microsoft Dynamics AX с системами «клиент – банк», используемыми на заводе.

Для финансового планирования деятельности предприятия в рамках автоматизации было задействовано сертифицированное решение «АНД Проджект: Расширенное бюджетирование для Microsoft Dynamics AX». ERP-система завода «Топкинский цемент» помогает управлять всеми аспектами деятельности: формировать бухгалтерскую и правленческую отчетность, вести бухгалтерский учет основных средств и нематериальных активов, бюджет движения денежных средств и бюджет доходов и расходов, осуществлять учет товарно-материальных ценностей, отслеживать ведение операций с контрагентами, рассчитывать себестоимость готовой продукции, контролировать незавершенное производство, своевременно получать информацию по состоянию финансово-хозяйственной деятельности завода. «Решение «АНД Проджект» позволяет нам более рационально использовать внутренние ресурсы предприятия», – считает Алексей Тимченко.

МАРТ

2007/№1(4)/ ВЫСШАЯ

СФЕРА / MICROSOFT

collaboration мировой опыт продажа оборудования

МИКРОЧИП для счет-фактуры 36

MICROSOFT / ВЫСШАЯ СФЕРА /№1(4)/ МАРТ

2007

Электронные метки нашли свой склад. Компания, занимающаяся сдачей в аренду промышленного оборудования, использует новое мобильное решение и технологию RFID. Положительным эффектом внедрения мобильных решений стало сокращение числа невыполненных заказов и более оперативная и точная выписка счетов-фактур.

MAU RITIU S/ EAST NEWS

омпания Aggreko, со штаб-квартирой в Шотландии и котируемая на Лондонской фондовой бирже, занимается поставками электрогенераторов, систем контроля за температурой и воздушной компрессией на условиях аренды для компаний по всему миру. В номенклатуру предоставляемого ею оборудования входят бесшумные, бензо- и дизельгенераторы, нагнетатели, нагреватели, воздушные кондиционеры и холодильники, поставляемые как по предварительным, так и по срочным заказам. В 2004 году в Aggreko приняли решение изменить бизнес-модель, основанную на использовании региональных складов, в пользу схемы «звезда» (при которой поставки в регионы ведутся из единого базового центра). Целью изменений было улучшение качества обслуживания клиентов и сокращение времени на выполнение заказа. Одновременно руководство компании планировало повысить уровень управления активами и использования оборудования. Топ-менеджеры понимали, что информационные технологии должны стать главной движущей силой этих изменений, учитывая, что в компании одновременно внедрялась система управления бизнесом Movex. Главные претензии к действующей информационной системе заключались в следующем: недоста-

точная скорость системы регистрации входящего и исходящего оборудования; неэффективность процессов, основанных на бумажном документообороте; дублирование действий; недостаток информации для оценки текущего объема работ; отсутствие автоматически считываемых меток на оборудовании; сбои в периферийных технологических процессах. Руководство Aggreko пришло к выводу о необходимости расширения действий системы управления корпоративными ресурсами Movex Enterprise Resources Planning (ERP) и оснащении технического персонала, занятого в сервисных центрах, мобильными устройствами. «Первый этап внедрения нашего ERP-решения не предполагал концентрации на внутренних или внешних операциях компании. Эти процессы в целом остались незатронутыми. Но когда мы приступили к изучению внутренних процессов, они стали для нас проблемой, – комментирует Дэвид Хенли, системный архитектор в Aggreko. – Нередко данные вводились с задержкой и не совсем корректно. В результате скорость движения оборудования была недостаточно высокой, что отражалось на обслуживании клиентов».

Решение Aggreko создала внутреннюю группу, состоящую из специалистов в области техники, управления

МАРТ

2007/№1(4)/ ВЫСШАЯ

СФЕРА / MICROSOFT

AGGRE KO

collaboration мировой опыт продажа оборудования

Aggreko не смогла бы добиться успеха при внедрении мобильных решений без применения новых элементов набора инструментальных средств разработки бизнесом и информационных систем под руководством Крейга Уайтло, куратором которой стал Стефан Хенри, директор по инфраструктуре и операциям в Aggreko. При поддержке экспертов в области систем радиочастотной идентификации и регистрации объектов (RFID) Spartan Solutions эта группа использовала набор инструментальных средств разработки Microsoft для автоматизации процессов регистрации входящего и исходящего оборудования. «У нас было 16 недель на то, чтобы расширить доступ к Movex ERP для сотрудников сервисных центров с помощью устройств, использующих платформу Phalanx RFID, которая поддерживается Microsoft Windows Mobile», – рассказывает технический директор Spartan Solutions Джон Глен. Решение, пилотная версия которого была запущена в странах Бенилюкса, было построено на базе Microsoft .NET Framework 2.0, включая Microsoft

MICROSOFT / ВЫСШАЯ СФЕРА /№1(4)/ МАРТ

2007

.NET Compact Framework 2.0 с помощью инструментального средства разработки Microsoft C# и Microsoft Visual Studio .NET 2005 Beta. Оно обеспечивало более легкую интеграцию с Movex ERP. Microsoft ASP .NET 2.0 предназначалось для разработки сетевых приложений. XML Web Services обеспечивало центральную связь с мобильными устройствами. Кроме того, использовалось решение для базы данных, работающее на Microsoft SQL Server 2005 и Microsoft SQL Server™ 2000, а также приложения, базирующиеся на Windows Mobile, для работы на мобильных устройствах Symbol. Также в проекте использовались локальная беспроводная сеть, метки RFID и штрих-коды. «Aggreko не смогла бы добиться успеха при внедрении мобильных решений без применения новых элементов набора инструментальных средств разработки Microsoft Visual Studio 2005 и Microsoft .NET Framework 2.0. Эта всеобъемлю-

AG G RE KO GE T T Y IMAGE S/F OT OBANK

E AST NE WS

Собирать данные стало гораздо легче, и ошибки сведены к минимуму

щая и динамичная среда дала возможность группе разработчиков быстро и эффективно написать полностью интегрированное решение», – поясняет Хенли. «Сегодня мы с успехом распространили действие наших ERP на область, которая когда-то с технической точки зрения представляла собой разомкнутое пространство, – добавляет Хенри. – Это область, где автоматизация процессов всегда являлась большой проблемой для любой компании. Мы смотрим в будущее с оптимизмом. Фундамент заложен, и на нем мы будем и дальше наращивать преимущества нашего бизнеса».

Преимущества С помощью Windows Mobile и технологии RFID вы сможете сэкономить время и сократить издержки за счет повышения эффективности вашей деятельности, фактически сведя к нулю бумажную работу.

Кроме того, можно будет легче и лучше следить за своими активами.

Результаты проекта После обеспечения доступа к Movex техникам сервисных центров уже не нужно возвращаться в офис, чтобы ввести новые данные. «Мы сокращаем наши издержки благодаря экономии времени на регистрацию входящего и исходящего оборудования. Собрать данные стало гораздо легче, и ошибки сведены к минимуму, что позволяет сократить количество дополнительных информационных запросов и обеспечить своевременное осуществление платежей. Мы больше не работаем в разъединенном мире», – делится Крейг Уайтло, менеджер проекта Aggreko. «Я проработал на разных должностях в Aggreko в течение 15 лет. Мне доводилось видеть прекрасные инициативы, приносившие положительный

МАРТ

2007/№1(4)/ ВЫСШАЯ

СФЕРА / MICROSOFT

GE T T Y IMAGE S/F OT OBANK

collaboration мировой опыт продажа оборудования

Благодаря RFID существенно сокращаются издержки, особенно во время приемки арендованного оборудования на крупных спортивных соревнованиях эффект. Но среди них редко случались такие, которые вели к немедленному росту операционной эффективности, улучшению уровня обслуживания клиентов, сокращению издержек и увеличению доходов. Еще реже эти инициативы затрагивали всех и поддерживались практически всеми – от рабочего до высшего руководства компании», – рассказывает Гарольд Роджерс, сервис-менеджер в Aggreko Benelux. Когда-то при старой системе, основанной на бумажном документообороте, процесс регистрации входящего и исходящего оборудования в Aggreko в среднем занимал около трех дней, но с тех пор эти показатели существенно улучшились. «Если нет никаких задержек, мы можем оформить аренду оборудования в течение нескольких минут, а не дней. Информация, которая раньше хранилась в головах рабочих или фиксировалась

MICROSOFT / ВЫСШАЯ СФЕРА /№1(4)/ МАРТ

2007

с помощью карандаша на обрывках бумаги, сегодня регистрируется мгновенно», – говорит Хенли. «Наши техники некогда тратили уйму своего рабочего времени на проверку данных и скрип перьями по бумаге. В результате нововведений производительность технического персонала вырастет», – уверен Уайтло. Благодаря решениям, использующим технологию RFID и базирующимся на Windows Mobile, Aggreko удалось усовершенствовать процесс идентификации и записи информации в процессе регистрации своего оборудования. В частности, это относится к способности Microsoft SQL Server 2005 Mobile Edition поддерживать многоканальное соединение. Более того, Microsoft SQL Server Reporting Services одновременно используется для нанесения меток на отчеты. «Вне всякого сомнения, это приведет к существенному сокращению издержек, в особенности на крупных проектах, для которых мы предоставляем наше оборудование. Возьмите большие спортивные состязания – например, такие, как Открытый чемпионат Великобритании по гольфу. Когда мы забираем свое оборудование, процесс его приемки весьма трудоемок, особенно если чего-то не хватает или сломано. Дальнейшее сопровождение при старой системе, базирующейся главным образом на ручном труде, занимало очень много времени», – комментирует Хенли. RFID помогает Aggreko еще по трем направлениям. Благодаря RFID не требуется введения серийного номера оборудования, что повышает эффективность и достоверность информации. Идентификация с помощью меток RFID применяется для определения серийного номера, который необходим еще в целом ряде операций. Архитектура системы построена таким образом, чтобы поддерживать более широкий набор возможностей RFID, включая сохранение информации внутри самой метки. Новая система, использующая мобильные устройства, открывает Aggreko гораздо более широкий обзор и возможность контролировать свои активы. Раньше, если техники на местах хотели посмотреть, что происходит с тем или иным оборудованием, им приходилось возвращаться в офис и заходить в систему управления бизнесом. Сегодня они могут делать соответствующие запросы в режиме реального времени с помощью своих мобильных устройств. «Устройства, базирующиеся на Windows Mobile, – предмет постоянного восхищения наших работников. Они хотят ими пользоваться. Внедрение нового подхода находит полную поддержку на всех этажах компании, начиная с генерального директора», – утверждает Хенли.

DPA/P HOTAS

Благодаря совершенствованию контроля за движением оборудования Aggreko удалось улучшить логистику при его перевозке со складов к заказчику, поскольку выбор средств для выполнения той или иной задачи теперь занимает куда меньше времени и усилий. «Если мы можем сократить хотя бы малую часть издержек, связанных с нашими перевозками, то одно только это даст существенную экономию средств», – говорит Уайтло. За счет распространения технологии ERP на свои технические и сервисные центры Aggreko ускорила процесс внедрения новой бизнес-модели «звезда». Хотя высокий уровень сервиса является ключевым конкурентным преимуществом Aggreko на значительной части рынка, его воплощение в жизнь зависит от возможностей компании поддерживать большой парк оборудования в любой точке мира. «Успех перехода к автоматической системе регистрации входящего и исходящего оборудования в наших сервисных центрах действительно сильно способствовал тому, что наша новая бизнес-модель «звезда» хорошо работает на благо нашим клиентам. Вслед за успешным пилотным проектом в странах Бенилюкса мы внедрили новое решение в Великобритании, а сейчас занимаемся его развертыванием в оставшейся части Европы и США», – поясняет Хенли.

МАРТ

2007/№1(4)/ ВЫСШАЯ

СФЕРА / MICROSOFT

collaboration мировой опыт бизнес−модель

раз отмерь 42

MICROSOFT / ВЫСШАЯ СФЕРА /№1(4)/ МАРТ

2007

Зачем интересоваться потребностями клиента? Quality Management сегодня стало основным инструментом для оптимизации бизнес-процессов, снижения затрат и повышения лояльности клиентов. Измеряя удовлетворенность клиента или потребителя товаров, можно найти такое инновационное решение, что конкуренты начнут рыдать в бессильной злобе.

IMAG E SO UR CE/ FOTO BAN K

oblin – ведущая консалтинговая компания в области метрики инноваций и тренинга из Чикаго имеет двадцатилетний опыт работы с сотнями ведущих корпораций, включая American Express, Citigroup, Bristol Myers1, Hallmark2, Microsoft, Monsanto3, Motorola, Target4 и Xerox. Президент компании Doblin Лари Кили в эксклюзивном интервью Executive Circle (информационный ресурс Microsoft) дает советы и приводит примеры инновационных успехов и провалов. Глава Doblin проповедует идею о том, что классическая конкуренция с помощью цены или качества продуктов и услуг осталась в прошлом. В современной экономике выигрывает тот, кто быстрее выводит на рынок новые и привлекательные товары и услуги. Будущее за теми компаниями, которым удается самим создавать потребность

в своих продуктах и оперативно менять структуру бизнес-процессов.

Что, по-вашему, является примером успешного изменения бизнес-модели? Процент неудачных изменений очень велик. Иначе можно было бы сказать, что крайне ничтожно число удач – 4%. Главный вопрос для компаний в этой связи сводится к тому, в состоянии ли они учитывать мировоззрение клиента и заглядывать в будущее, а также – могут ли они предложить ему полное решение. Цифровая видеозапись (DVR) – пример успешной инновации. Пока эта концепция не принесла финансового успеха компании TiVo5, но она существенно способствовала популяризации технологии DVR. Сегодня вы не можете считаться успешной кабельной телевизионной компанией, если не предлага-

МАРТ

Президент компании Doblin Лари Кили

2007/№1(4)/ ВЫСШАЯ

СФЕРА / MICROSOFT

collaboration мировой опыт бизнес−модель

Что такое метрика бизнес-процесса? МЕТРИКИ – ЭТО КАЧЕСТВЕННЫЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ ПРОЦЕССА. ПРИМЕРЫ МЕТРИК ХАРАКТЕРИСТИК ПРОЦЕССА:

G E T T Y IMAG E S/ F O T O B AN K

• отношение фактического времени выполнения процесса к плановому времени выполнения; • степень автоматизации по количеству функций (количество функций с возможностью автоматизации/общее количество функций процесса); • степень автоматизации по времени (суммарное время автоматизированных работ/суммарное время выполнения всех работ); • отношение суммарного времени выполнения функций процесса к суммарному времени ожидания;

ALAMY/P HOTAS

GE T T Y IMAGE S/F OT OBANK

• отношение суммарного времени выполнения функций-интерфейсов взаимодействия с другими процессами к суммарному времени ожидания.

ете своим подписчикам качественного решения на основе DVR. Добрых слов заслуживает и ритейлинговая компания Costco6, а также REI7 и Sam’s Club8. Хедж-фонды9 тоже по-новому устроены для финансового рынка. Они действуют невероятно изощренными методами, чтобы заработать деньги и увеличить число активов под своим управлением, получая вызывающе высокие доходы. При этом они говорят: «С нами вы заработаете больше, но это будет вам стоить дорого». Методы работы голливудских агентов, которые переняли в спорте, а теперь и в политике, – еще один пример внедрения новшеств в бизнес-модели. Именно благодаря действиям политических агентов

MICROSOFT / ВЫСШАЯ СФЕРА /№1(4)/ МАРТ

2007

гонорар в $350 000, который получает Билл Клинтон за каждое публичное выступление, не кажется чем-то выходящим из ряда вон.

Где мы в чистом виде наблюдаем провал в реформировании бизнес-модели? Игрушечный бизнес, как ни странно это прозвучит, – классический пример такого провала. Это наименее меняющийся бизнес в мире – неудачных примеров здесь 99%. Компании из кожи вон лезут, чтобы оказаться главным, безоговорочным победителем рождественского сезона вместо того, чтобы избрать более долгосрочную и выверенную стратегию.

Работа American Girl Doll, подразделения Mattel, ярко контрастирует на этом фоне. Они продают увлекательные, активные игрушки для молодых девушек (на самом деле для девочек, но три мои дочери убьют меня, попробуй я сказать такое вслух). Их вниманию предлагаются куклы, книги, одежда, другие аксессуары и огромная игровая площадка в универмаге, где девочки могут перекусить вместе со своими «подружками». Интересно, что эти куклы стоят гораздо дороже, чем Барби. Но родители охотно открывают свои кошельки, потому что видят, что их деньги потрачены на здоровые, увлекательные игрушки. В школе с удовольствием читают истории, которые есть у каждой из кукол, потому что они хорошо написаны и не содержат

Bristol-Myers Squibb (BMY) – американская фармацевтическая компания

2. Американская компания Hallmark известна во всем мире благодаря своим поздравительным открыткам, другим подобным продуктам, а также одному из самых длительных и успешных телевизионных сериалов Hallmark Hall of Fame. Дочерняя компания Hallmark Entertainment, Inc. является ведущим в мире производителем телевизионных фильмов и мини-сериалов, другая дочерняя компания – Binney & Smith – по праву считается крупнейшим производителем художественных материалов для детей и студентов – например, маркеров и цветных карандашей Crayola®. Благодаря продаже лицензий и созданию совместных предприятий Hallmark продолжает расширять свои линейки продуктов и каналы сбыта. Компания публикует продукты на более

чем 30 языках и распространяет их в более чем 100 странах, используя для этого многонациональную стратегию сбыта.

3. Американская компания Monsanto – международный концерн, основным направлением деятельности которого является производство и продажа средств защиты растений и семян. Выпускает высококачественные марки семян, включая ДЕКАЛБ и АСГРОУ, а также занимается научными разработками в области биотехнологии, генетики и селекции растений с целью улучшения их продуктивности и уменьшения затрат на сельскохозяйственное производство. Изготавливает РАУНДАП – всемирно известный гербицид, являющийся неселективным гербицидом, который широко используется ввиду своей высокой эффективности и очень низкой токсичности для окружающей среды. Также сельхозпроизводителю пред-

исторических ошибок. Чтобы заглянуть в магазины American Girl Place, люди стекаются отовсюду.

Насколько важно, чтобы корпоративная культура строилась на основе меняющейся бизнес-модели? Многие спрашивают: «Можно ли привить меняющуюся культуру?» На это я отвечаю, чтобы они заняли себя чем-нибудь другим, пока подобные ощущения их не оставят. Постоянное совершенствование и изменение бизнеспроцессов и корпоративной культуры требует от компании внедрения целого ряда процедур, которым в дальнейшем необходимо следовать. В том числе

лагается почвенный гербицид ХАРНЕС для борьбы с сорняками на кукурузе, подсолнечнике и сое. Компания является одним из наиболее активных лоббистов трансгенного сельского хозяйства.

4. Компания Target – второй по величине американский оператор сети дешевых магазинов после Wal-Mart.

5. TiVo – компания, продающая 6. Costco – компания Costco Wholesale Corp. (COST) является оператором сети магазиновскладов, торгующих товарами со скидкой. REI – фирма REI, розничный продавец альпинистского снаряжения, предоставляет в своих магазинах стену для скалолазания и имитацию водопада, чтобы

диагностики – благодаря ей вы сможете делать то, чего не делают ваши конкуренты; исследований потребительских предпочтений – они помогают удовлетворять вакантные и часто не артикулируемые запросы потребителей; моделирования рынка; исследований в области брендинга и т.д. Если вы хотите добиться действительно высокого уровня совершенства, сами постоянно стремитесь к этому. И тогда люди скажут: «Да, это и вправду что-то новое, нам это нравится». Вот почему я пытаюсь донести мысль, что постоянное изменение – это профессионализм, а не культура. «Культура» звучит слишком приторно. Профессионализм же – нечто, что можно привить каждому.

8. Sam’s Club – американская торговая организация клубного типа. Распространяет среди членов клуба – небольших бизнескомпаний – различные каталоги товаров (например, офисных принадлежностей).

одноименный, самый популярный цифровой бытовой видеомагнитофон в США.

клиенты могли испытать и почувствовать качество снаряжения, которое она продает.

Хедж-фонды. Мировые рынки находятся в постоянном движении. В отличие от традиционных инвестиций в акции и облигации, хедж-фонды позволяют зарабатывать как на растущих, так и на падающих рынках. Использование производных финансовых инструментов дает возможность зарабатывать не только на рынке акций, но и на рынке валют, процентных ставок и товарно-сырьевых рынках.

Хотя, в общем, новые идеи с большей вероятностью рождаются в условиях децентрализованной культуры. В той мере, в какой в Target могут себя поставить, зная, как общаться с приглашенными дизайнерами. Их настоящий профессионализм заключается в способности сказать дизайнеру: «Кое в чем мы не слишком хорошо разбираемся, но можете ли вы дать нам то, в чем мы не особенно сильны?» Кроме того, в Target стремятся по форме и содержанию уйти от того, о чем их изначально просят. Вот почему разрабатываемые ими дизайнерские линии всегда были столь успешны, поэтому эта компания смогла быстро внедрить новую бизнес-модель – дизайнерскую одежду по умеренным ценам, укрепив свои лидирующие позиции

МАРТ

2007/№1(4)/ ВЫСШАЯ

СФЕРА / MICROSOFT

what’s next? личный опыт технологии

MICROSOFT / ВЫСШАЯ СФЕРА /№1(4)/ МАРТ

2007

Электронные

ПОМОЩНИКИ Как сэкономить время руководителя? Текст Елена Прохорова Новое поколение руководителей эффективно использует информационные технологии. Современные топ-менеджеры работают в автомобиле по дороге на очередную встречу или на отдыхе в кругу семьи. О своих предпочтениях в компьютерных технологиях рассказал генеральный директор российского офиса Microsoft Биргер Стен.

ИГОРЬ МИ ХАЛЕВ

Вы практически не выпускаете из рук свой коммуникатор. Видимо, это ваш главный помощник в работе? Да, коммуникаторы, смартфоны стали необходимыми для занятого человека в Москве. Для тех, кто много работает, это возможность быть на связи в любой момент, где бы ты ни находился. Такие устройства есть у большинства сотрудников Microsoft. Я могу в машине или во время прогулки c детьми быстро связаться с офисом и решить срочные вопросы. Примерно три-четыре года назад я постоянно носил с собой ноутбук – даже во время отпуска. Чтобы пару раз в день

МАРТ

2007/№1(4)/ ВЫСШАЯ

СФЕРА / MICROSOFT

И ГОР Ь МИ ХАЛЕ В

what’s next? личный опыт технологии

связаться с офисом, требовалось немало времени. Надо было загрузить программу, найти связь и т.п. Простой ответ по электронной почте занимал 10 – 15 минут. А с моим коммуникатором на это уходит секунд пять. Жена и дети даже не замечают, что я работаю, когда мы вместе проводим время.

Неужели у всех сотрудников Microsoft есть такие смартфоны? Мобильные устройства необходимы, прежде всего, нашим менеджерам по продажам, да и вообще всем, кто работает с клиентами и партнерами. Они позволяют значительно экономить время. В поездках по городу у нас есть возможность воспользоваться службой GPS. В Москве это чрезвычайно удобно, так как здесь сложно передвигаться, не зная состояния дел на дороге. А навигатор показывает все пробки, которые в Москве, как известно, даже ночью случаются.

MICROSOFT / ВЫСШАЯ СФЕРА /№1(4)/ МАРТ

2007

Чем еще вы пользуетесь в автомобиле для работы? Ежедневно я трачу не менее двух часов на дорогу, и это время также стараюсь использовать для работы, в основном с почтой. Если ее не слишком много и не нужно заниматься с документами, то я использую смартфон. В других случаях беру ноутбук и для выхода в Интернет и электронной почты использую такую связь, как SkyLink или что-нибудь подобное. Это очень удобно – можно быстро просмотреть почту, календарь, контакты, найти информацию в Сети.

А во время отпуска вы тоже работаете? Стараюсь этого не делать. Но положение обязывает постоянно быть на связи. Поэтому и в отпуске мой коммуникатор со мной. Он работает практически во всех странах. Правда, когда я был в Африке, он не действовал.

Остались еще на Земле девственные места! Но в поездках по государствам Европы, Азии и США подобных проблем не возникает, там всегда остаешься в зоне доступности.

Какие программы вы используете на своем рабочем месте? Большое значение для меня имеет электронная почта, поэтому Microsoft Outlook является очень важным инструментом. Конечно, много общаюсь с людьми лично – на встречах или по телефону, но огромная часть коммуникаций ведется именно по электронной почте. Она становится фактически инструментом руководства компанией. Для управления своим временем я активно использую календарь. Без него трудно планировать ежедневный график. При этом ассистенту можно дать права действовать от имени руководителя, что удобно. Ведь есть вопросы, которые не требуют вовлечения самого

Все контактные данные я храню у себя на компьютере – наверное, как и большинство моих коллег. Уже и не помню, что такое записная книжка или каталог с визитками

И у вас на компьютере хранятся телефоны всех ваших сотрудников? Да, конечно. Причем сделать это можно с минимальными усилиями, один из способов – это синхронизация со списком, который ведется и обновляется на нашем

SharePoint Server. Вообще портал на основе Office SharePoint Server используется в нашей компании достаточно активно для совместной работы с информацией и документами. Это удобно и значительно сокращает время на согласование. Что касается более тесной групповой работы с сотрудниками компании над какими-то крупными проектами, то в таких ситуациях мы обращаемся к Office Groove 2007. Эта программа позволяет получать доступ и работать с самой последней версией общих документов, над которыми трудится команда. При этом совершенно неважно, в какой точке земного шара я нахожусь в это время – на моем ноутбуке всегда будет самая актуальная версия данных.

И ГОР Ь МИ ХАЛЕ В

директора. Например, моя помощница может организовать совещание, направив от моего имени приглашения его участникам. Все контактные данные я храню у себя на компьютере – наверное, как и большинство моих коллег. Уже и не помню, что такое записная книжка или каталог с визитками.

Биргер Стен яркий пример современного руководителя

МАРТ

2007/№1(4)/ ВЫСШАЯ

СФЕРА / MICROSOFT

И ГОР Ь МИ ХАЛЕ В

what’s next? личный опыт технологии

Многие вопросы г-н Стен решает лично без участия секретаря

А в каком формате документов вы обычно работаете? Это зависит от того, какую цель я преследую. Например, представить свою идею или рассказать о результатах программы можно очень наглядно в Power Point-презентации. Это уже стало привычным – даже школьники демонстрируют свои проектные работы в таком формате. Но все ли его возможности мы используем? Недавно на одной из конференций я сидел рядом с российским гендиректором. Вся конференция –

Все сотрудники имеют доступ к моему календарю и могут видеть мой график работы. Конечно, существует режим для установки индивидуальных прав, но я не стал ограничивать возможность просматривать мой календарь 50

MICROSOFT / ВЫСШАЯ СФЕРА /№1(4)/ МАРТ

2007

и мое выступление тоже – проходила на русском языке. Понятно, что он для меня неродной. И гендиректор российской компании, которая вышла на IPO, спросил, что делать, если, к примеру, в Лондоне ему нужно будет выступить на английском. Я показал ему возможность подготовки презентации сразу на двух языках. Как видите, технологии могут улучшить имидж руководителя даже такими нюансами. Для работы со статистикой я пользуюсь программой Excel. Внутри нашей компании Excel – это окно к системе ERP. Excel дает возможность разобраться в цифрах. Многие наши сотрудники – продавцы, маркетологи, аналитики – обращаются к данным, отражающим продажи по отдельным продуктам, городам, партнерам, для планирования своей деятельности, а потом и оценки ее результатов. Все это можно выбрать и обработать в Excel в виде многомерных таблиц и графиков. Это дает возможность грамотно и глубоко работать с информацией, хорошо понимать бизнес.

Возвращаясь к вашему календарю – у всех ли сотрудников есть к нему доступ? Все сотрудники имеют доступ к моему календарю и могут видеть мой график работы. Конечно, существует режим для установки индивидуальных прав, но я не стал ограничивать возможность просматривать мой календарь. Это обычная практика в нашей компании.

Обычно чем выше статус менеджера, тем сильнее тяга переложить работу за компьютером на секретарей. Многие первые лица сами даже на письма не отвечают. Что нужно сделать, чтобы заставить их пользоваться компьютером? На самом деле все быстро меняется. Когда-то я был знаком с одним руководителем, которому секретарь распечатывал всю электронную почту. И он, прочитав сообщения, делал заметки на полях. Это было лет десять назад.

Недавно мы снова встречались, теперь он все делает только в электронном формате. Просто должно пройти время. Самый яркий пример – основатель и глава нашей компании Билл Гейтс. Для него читать на бумаге, писать и передавать черновик секретарю требует больше времени, чем самому ответить на e-mail.

Но он же программист и привык к этому… Да, есть поколение, которое не училось общению с компьютером вообще. И им более удобно все писать от руки. Но в России в руководстве ведущих компаний таких людей мало. Здесь среди высшего менеджмента много молодых людей, много тех, кто уже давно освоил компьютер. И я здесь вижу очень мало препятствий для использования информационных технологий в руководстве компаниями по сравнению, скажем, с Францией или Германией, где возглавляют организации обычно довольно пожилые люди.

Что нового для руководителей можно ожидать от Microsoft в ближайшее время? Прежде всего, необходимо отметить планирующийся на лето выход новой программы для анализа бизнесданных. Это приложение позволит руководителям быстро и в наглядной форме анализировать информацию и принимать обоснованные и взвешенные решения. Также в ближайшее время мы анонсируем русскую версию почтового сервера Microsoft Exchange 2007, который теперь позволяет работать не только с электронной, но и с голосовой почтой. Представьте только, что все пропущенные вами телефонные звонки сохраняются в папке «Входящие» вместе с обычными электронными письмами! Ну и кроме того, раз уж мы столько говорили о мобильных устройствах, мы только что выпустили новую версию операционной системы Windows Mobile 6. Ее интерфейс дает возможность работать намного быстрее и проще.

МАРТ

2007/№1(4)/ ВЫСШАЯ

СФЕРА / MICROSOFT

ИЛЛЮСТРАЦ ИИ ЕЛЕНА УЖ И НОВА

what’s next? гаджеты тенденция

Свободу менеджерам! 52

MICROSOFT / ВЫСШАЯ СФЕРА /№1(4)/ МАРТ

2007

Кто и как пытается сделать современного руководителя мобильным. Текст Антон Бурсак Вместо обычной связки «ноутбук + сотовый телефон» современный менеджер может выбрать десятки вариантов, обеспечивающих полноценное решение для мобильного офиса. Хотя идеального сочетания технологий связи и типов аппаратов в этой области так и не найдено. Количество устройств, платформ и технологий связи столь велико, что на отраслевых выставках производители телекоммуникационного оборудования нередко создают на своем стенде несколько зон с конкурирующими решениями. Компания, нашедшая правильное сочетание технологий, получит место среди лидеров рынка.

ице-президент одной американской телекоммуникационной фирмы показывает собравшимся в конференцзале менеджерам свой сотовый телефон. «Когда я купил эту штуку, я перестал брать с собой в командировки ноутбук, это очень здорово, – говорит он, правда, тут же поправляется, – в этот раз все же пришлось взять, слишком много бумажной работы». Появление ноутбуков позволило деловым людям не терять плотной связи со своим центральным офисом и партнерами по бизнесу, уезжая в командировки. Однако очень быстро выяснилось, что такой свободы недостаточно. Прошло совсем немного времени, как пользователи начали задумываться о том, что неплохо бы получить устройство, полностью заменяющее ноутбук и телефон.

Ежевичная лихорадка Запущенная в 1999 году компанией Research in Motion платформа Blackberry

позволяет комфортно работать с электронной почтой при помощи сотового телефона – за счет того, что эти телефоны обладают более удобной раскладкой клавиатуры. Кроме того, разработанная Research in Motion платформа обеспечивает беспроводной доступ к электронной почте и другой корпоративной информации. Blackberry стремительно завоевывала американский рынок, а вскоре вторглась и в Европу. По данным исследовательской Gartner Group, в 2006 году в мире было продано более 6 млн устройств на платформе Blackberry. Впрочем, вскоре многие компании стали искать альтернативу платформе. Одной из причин популярности Blackberry стал высокий уровень безопасности работы в Сети – ключевой фактор для финансовых, страховых и других подобных организаций. Но при этом безопасность гарантируется лишь при использовании сервера Blackberry в сочетании с соответствующими клиентскими устройствами. Таким образом,

МАРТ

2007/№1(4)/ ВЫСШАЯ

СФЕРА / MICROSOFT

what’s next? гаджеты тенденция

мобильный оператор, запускающий сервис на платформе Blackberry, должен постоянно платить отчисления Research in Motion. Кроме того, в устройствах Blackberry собственная оперативная система, что не всегда удобно для клиента. Так или иначе, сейчас в Европе и США достаточно распространенной является ситуация, когда человек пользуется двумя телефонами – терминалом Blackberry для работы с корпоративной почтой и обычным сотовым телефоном для звонков. Сервис Blackberry в России так и не запустили. На рынке появлялись сообщения о том, что «ВымпелКом» и МТС ведут переговоры с Research in Motion, но до запуска сервиса дело так и не дошло. В результате «ВымпелКом» заключил договор о сотрудничестве с израильской компанией IXI Mobile, разработавшей коммуникатор Ogo, являющийся по сути клоном Blackberry. Планируется, что Ogo появятся у нас весной и на первом этапе будут предлагаться корпоративным клиентам. Сам

По данным In-Stat, сейчас смартфоны занимают около 10% рынка беспроводных телефонов. При этом прогнозируется рост до 25% рынка в ближайшие пять лет коммуникатор станет распространяться бесплатно, но абонентам придется подписать годовой контракт на обслуживание с одним из сервис-провайдеров, работающих с «ВымпелКомом». Сейчас оператор готов предложить два типа контрактов: с безлимитным голосовым трафиком или с неограниченным доступом к GPRS. Альтернативой Blackberry являются коммуникаторы на базе Windows Mobile и Symbian, обеспечивающие доступ к корпоративной почте, базам данных и другой важной информации без специализированного сервера по защищенным каналам с использованием беспроводного Интернета. Подобные устройства предлагают многие крупные производители – например, Samsung Electronics, Hewlett-Packard, Nokia и

MICROSOFT / ВЫСШАЯ СФЕРА /№1(4)/ МАРТ

2007

китайская HTC. К недостаткам таких аппаратов эксперты относят: большой вес (подобные устройства не уберешь в карман пиджака или рубашки), неудобный для разговора размер (совместить QWERTY-клавиатуру и телефонную трубку довольно непросто) и недостаточно высокий уровень безопасности. Хотя последний пункт является предметом многочисленных споров. Кроме того, большинство смартфонов стоят недешево и сравнимы по цене со средним ноутбуком. Но удивительно, что их популярность растет не слишком быстро. К примеру, исследование, проведенное аналитической компанией In-Stat, выявило, что среди пользователей смартфонов, КПК и ноутбуков именно пользователи смартфонов чаще отмечают важность и ценность такого

устройства для бизнеса. Тем не менее в In-Stat не считают, что данный факт означает автоматическое принятие смартфонов и массовое замещение ими КПК и ноутбуков. По мнению аналитиков, производителям смартфонов нужно сильно потрудиться, прежде чем те начнут отбирать долю рынка у других устройств, вместо того чтобы только дополнять их продажи. Необходимо достаточно большое улучшение функциональности, в том числе усовершенствованные клавиатура и дисплей, автоматическая синхронизация с другими устройствами и т.д. По данным In-Stat, сейчас смартфоны занимают около 10% рынка беспроводных телефонов. При этом прогнозируется рост до 25% рынка в ближайшие пять лет.

Убийцы ноутбуков При всех своих достоинствах коммуникаторы не могут служить полноценной заменой ноутбуку, поэтому неудивительно, что в головах производителей быстро родилась идея другой альтернативы – создание сверхкомпактных устройств, схожих по мощности и быстродействию с ноутбуками, но весящих

около 0,5 кг и обладающих сенсорным экраном. По задумке производителей, такие устройства одновременно служат полноценной заменой ноутбуку – обладают достаточной мощностью для проигрывания больших мультимедий-

Group корпорации Intel по маркетингу продукции на базе платформы UMPC. Отраслевые аналитики относятся к перспективам UMPC с осторожностью. «Спрос на эти устройства пока крайне низок. Чаще всего, сталкиваясь

ных файлов и запуска компьютерных игр, а также снабжены беспроводной клавиатурой. С другой стороны, эти аппараты обладают сенсорным экраном, что позволяет работать с ними и без клавиатуры, набирая текст прямо на экране. Плюс их вес существенно меньше, чем у самых легких ноутбуков. Новая платформа получила название «ультрамобильные ПК» (Ultra Mobile PC – UMPC). Ее основным «идеологом» является компания Intel. На прошлой выставке CeBIT в 2006 году в Ганновере было представлено три модели устройств UMPC, изготовленных Asus, Founder (один из крупнейших поставщиков ПК в Китае) и Samsung. Свой проект UMPC планирует развивать Microsoft. «Создание новой категории устройств, производство которых может превысить десятки миллионов единиц к 2009 году, потребует более тесной совместной работы с множеством участников отраслевой экосистемы, а также глубокого понимания потребностей пользователей в и без того сложной и насыщенной устройствами бытовой электроники среде», – утверждает Брэд Граф, директор подразделения Mobility

с выбором, покупатель отдает предпочтение более компактным аппаратам. Все же для устройства, выполняющего телефонные функции, и его обладателя почти полкилограмма веса – серьезный барьер», – поясняет аналитик Mobile Research Group Эльдар Муртазин.

Беспроводная головоломка Большинство устройств, претендующих на то, чтобы стать верным спутником часто путешествующего менеджера, поддерживают несколько стандартов беспроводной связи. С одной стороны, это хорошо, так как у конечного потребителя появляется максимально широкий выбор. С другой – количество способов получить беспроводной широкополосный доступ в Интернет так велико, что неискушенному человеку становится сложно разобраться в них. Одной из самых «старых» технологий является GPRS, позволяющая обеспечивать достаточно быстрый доступ к беспроводному Интернету в GSM-сетях. Следующей ступенью эволюции считается технология EDGE, также работающая в GSMсетях и обеспечивающая более высокую скорость – 200 Кбит/с. Конкурирующий

с GSM стандарт CDMA-2000 получил широкое распространение в США, но не слишком популярен в Европе и Азии. В России единственным оператором CDMA-2000 является компания «СкайЛинк». По замыслу мировых производителей телекоммуникационного оборудования, следующей ступенькой после GSM (2G) должен был стать стандарт UMTS (3G), но уже сейчас очевидно, что по скорости передачи данных UMTS не сильно отличается от уже представленных на рынке EDGE и CDMA-2000. Поэтому основные надежды возлагаются на технологию HSDPA (high speed downlink packet access). Технология позволяет ускорить передачу данных абонентам сетей третьего поколения (3G) в несколько раз – до 3,6 Мбит, 7,2 Мбит и даже 14,4 Мбит в сек. По данным Global Mobile Suppliers Association, на конец 2006 года в мире было 146 коммерческих сетей третьего поколения, собравших порядка 100 млн абонентов, при этом число коммерческих сетей с поддержкой HSDPA – 96, то есть более половины. Альтернативной ветвью эволюции является широкополосная беспроводная связь на базе стандартов Wi-Fi и WiMAX, которые обеспечивают беспроводной широкополосный доступ в Интернет на расстоянии до 30 м (Wi-Fi) или 3 км от точки доступа (WiMAX). Эти технологии изначально ориентированы на передачу данных, а не голоса. Однако, получив с их помощью доступ в Сеть, абонент может вести разговор при помощи IP-телефонии. В этом случае затраты на связь резко падают – в некоторых случаях на порядок. Впрочем, голосовая связь с помощью Wi-Fi имеет ряд очевидных недостатков – например, нельзя продолжить разговор, если абонент вышел из зоны действия одной точки доступа и перешел в другую. Производители мобильных устройств внимательно следят за развитием технологий широкополосного беспроводного доступа, но обеспечить поддержку их всех в одном устройстве невозможно, и в выигрыше останется тот, кто сделает ставку на более перспективную технологию. При подготовке статьи были использованы материалы сайтов tomshardware.com и mobile-review.com.

МАРТ

2007/№1(4)/ ВЫСШАЯ

СФЕРА / MICROSOFT

management суть вопроса анкета

Российские CIO отвечают на вопросы американских экспертов

Цели,

общие для всей команды

Успех любого проекта – в высокопроизводительной команде, все участники которой четко выполняют свои должностные обязанности. CIO должен уметь создать такую эффективную команду. Такой вывод делают Марианна Броадбент, старший вице-президент компании Gartner, и Эллен Китцис, вице-президент Gartner group, в своей книге «CIO – новый лидер», изданной в Москве в 2006 году Издательским домом «ДМК-Пресс» и компанией «АйТи». Авторы книги предлагают анкету из ключевых вопросов, ответив на которые, CIO сможет определить, достаточно ли он осведомлен в вопросах бизнеса. Этой публикацией мы продолжаем цикл, начатый в первом номере «Высшей сферы». Редакция журнала признательна компании «АйТи» за разрешение использовать материал книги при подготовке данного опроса.

MICROSOFT / ВЫСШАЯ СФЕРА /№1(4)/ МАРТ

2007

Каков ваш стиль руководства? Каких принципов вы придерживаетесь в управлении людьми? Совпадает ли ваш стиль руководства внутри вашего подразделения со стилем управления топ-менеджеров вашей компании?

Испытываете ли вы дефицит в каких-либо специалистах или квалификациях? Как в вашем подразделении организована работа по подбору и повышению квалификации кадров? Насколько тесно вы взаимодействуете с отделом кадров?

Знаете ли вы личные ожидания вашей команды? Чего ждут от вас сотрудники? Анализируете ли вы особенности ваших подчиненных и их нужды? Насколько вы удовлетворяете их ожидания?

Анатолий Каращук, руководитель ИТ-отдела компании «Голдер Электроникс» (бренды Vitek, X-Cube, Rondell):

ФО ТО И ГО РЬ МИХ АЛЕВ

1. «Мой стиль руководства можно охарактеризовать как совещательный. Я изначально набираю в свою команду сильных профессионалов, специализирующихся на какой-то отдельной области (1С, администрирование сетей, поддержка пользователей и т.д.), и при возникновении вопросов по какомулибо участку работ мы совместно с руководителем направления вырабатываем пути решения и определяем сроки выполнения задач. Я считаю, что именно такой стиль управления максимально эффективен для нашей области деятельности. Мои принципы в руководстве людьми: при постановке задачи нужно уточнить, все ли участники проекта правильно поняли задание, есть ли общее понимание по срокам и путям выполнения. Если все поняли задание, я контролирую лишь сроки и качество итоговых работ. Но когда в процессе выполнения задания у подчиненных возникают вопросы, я всегда готов их обсудить. Стиль руководства топ-менеджеров нашей компании во многом совпадает с моими принципами руководства». 2. «Дефицита не испытываем. Отчасти потому, что большой опыт работы в данной сфере позволяет мне достаточно быстро найти нужного специалиста. С отделом кадров тем не менее взаимодействуем очень плотно и продуктивно. Они проводят психологическую оценку предлагаемых мною людей, могут также и сами предложить хорошего работника

на открытую вакансию. А вопросы по повышению квалификации кадров всегда решаются в тесном сотрудничестве с департаментом по персоналу. Специалистам этого департамента я ставлю задачи по подбору тренингов и образовательных программ, необходимых моим сотрудникам. Так как я уже сталкивался с аналогичными программами, то могу порекомендовать, к каким компаниям можно обратиться. Тендер и первичный отбор программ проводят HR-специалисты, а выбор делаю я на основе представленных ими материалов и встреч с представителями компаний-подрядчиков». 3. «Знание личных ожиданий членов команды является неотъемлемой частью существования командного духа. Принимая во внимание индивидуальные особенности подчиненных и их предпочтения, можно более эффективно распределять задания. Если у сотрудника что-то получается лучше, чем у его коллег, и ему это нравится, то понятно – задачи в данной области он будет выполнять гораздо эффективнее. Думаю, что от меня сотрудники ожидают открытости к общению, справедливости, понимания их проблем. Надеюсь, что я оправдываю их ожидания».

Алексей Лымарь, ИТ-директор компании «МИР»: 1. «Я бы охарактеризовал свой стиль руководства как авторитарный. Возможно, здесь сказывается армейское прошлое. Я считаю, что поставленная задача должна быть выполнена безусловно и в срок. И добиваюсь этого всеми доступными

мне средствами. Естественно, в любой сложной задаче есть масса подводных камней и проблем. Однако я стараюсь объяснять сотрудникам, что ранняя диагностика проблемы и принятие адекватных мер для ее решения в большинстве случаев позволят выполнить поставленную задачу. Единственно недопустимым вариантом развития событий считаю декларацию невозможности выполнения задачи в момент наступления запланированного срока ее решения. Естественно, сотрудник, успешно справившийся со сложной задачей, должен быть адекватно вознагражден. Впрочем, по большому счету мне кажется, что сам по себе стиль руководства не очень важен. Я, например, вижу свою миссию в том, чтобы построить систему, которая работает сама и которой требуются лишь незначительные управляющие воздействия. Именно поэтому ИТ-служба в компании базируется на принципах ITIL*. И если система работает с минимальным вовлечением руководителя, у последнего остается достаточно времени, чтобы думать о ее дальнейшем развитии». 2. «Да, дефицит периодически возникает. Работа в большой торговой компании связана с серьезными стрессами, поскольку объем изменений, которые приходится реализовывать в информационной системе, весьма велик. Более того, эти изменения зачастую накладываются одно на другое по времени, что, естественно, создает повышенную нагрузку на сотрудников. Некоторые не выдерживают такого ритма и начинают искать работу поспокойнее. В первую очередь к такого рода стрессам чувствительны наиболее квалифицированные специалисты. Поэтому мы очень плотно взаимодействуем со службой подбора кадров. Что касается повышения квалификации, то мы, конечно, заинтересованы в том, чтобы сотрудники занимались своим профессиональным развитием. ИТ-служба компании организована в духе рекомендаций ITIL, и уже внедренные процессы ITSM** требуют к себе постоянного внимания и обучения персонала. Мы регулярно приглашаем

МАРТ

2007/№1(4)/ ВЫСШАЯ

СФЕРА / MICROSOFT

management суть вопроса анкета

консультантов для проведения семинаров по принципам процессной организации ИТ-службы. При этом широко используем недавно внедренную систему дистанционного обучения. Вводилась она прежде всего для обучения персонала магазинов, но оказалась весьма удобной и для наших внутренних целей. Помимо этого одним из элементов системы мотивации является поощрение самообразования сотрудников во всех формах». 3. «Стараюсь быть в курсе ожиданий. По крайней мере, с ключевыми сотрудниками и с руководителями подразделений обсуждаю такие вопросы лично. Делать это приходится регулярно, поскольку не секрет, что с рынком труда в последнее время происходят странные вещи. И если удается удерживать команду на протяжении длительного времени, то, видимо, ожидания в основном удовлетворяются».

Игорь Василенко, начальник ИТ-отдела компании «Адидас»: 1. «На мой взгляд, я достаточно демократичный руководитель. Под этим я подразумеваю, что каждый сотрудник должен иметь возможность высказывать свою точку зрения на проблему. При принятии ответственных решений, связанных, например, с внедрением новых технологий, я обязательно привлекаю своих специалистов как экспертов. Однако я часто вижу, что подход к управлению в ИТ-отделе отличается от принципов руководства в других

MICROSOFT / ВЫСШАЯ СФЕРА /№1(4)/ МАРТ

2007

подразделениях компании. Главное отличие в том, что, на мой взгляд, в ИТ-структурах должен быть сильный элемент формализованности. В бизнесе же очень часто срабатывает элемент импульсивности, наития и какого-то натиска. Это зачастую и является причиной возникновения многих трудностей в общении с другими подразделениями и руководителями». 2. «Кадровый голод – это извечная проблема. Причем не только в ИТ. Любой менеджер в компании может пожаловаться на проблему, заключающуюся в отсутствии ответственных и квалифицированных людей. У меня как руководителя отдела около 20% времени уходит на решение различных вопросов, так или иначе связанных с персоналом. Одна из задач – сделать работу сотрудников интересной. Поделюсь по секрету, что иногда я готов пойти на потерю нескольких рабочих дней, но разрешить человеку позаниматься отвлеченной от текущих задач проблемой, если вижу, что данная работа является привлекательной для него и развивает его потенциал как специалиста. Понятно, что главной задачей ИТ-отдела в торговой компании является обеспечение бизнес-процессов. Это означает, что 70 – 80% времени может уходить на рутинные операции по ответу на элементарные (с точки зрения профессионалов) вопросы и решение текущих проблем. Чтобы не «закиснуть», сотрудники должны иметь возможность посещать профессиональные тренинги. Я считаю, это просто необходимо. Что конкретно следует прослушать, я определяю совместно с сотрудником и передаю наши пожелания в отдел кадров». 3. «Личные ожидания – это достаточно скрытый пласт взаимоотношений подчиненный – начальник. Я не уверен, что эти сведения всегда откровенно излагаются сотрудниками. Иногда их трудно донести до руководителя. Однако именно знание и учет особенностей характера и интересов каждого человека делают коллектив успешным или неуспешным как команду.».

Справка *

ITIL – Information Technology Infrastructure Library. Это набор руководств, разработанных отделом правительственной торговли Великобритании (United Kingdom`s Office оf Government Commerce, OGC). Каждое руководство представляет собой набор книг, в которых описывается интегрированная методология управления ИТ-услугами, основанная на передовом опыте и использующая процессный подход. На сегодняшний день данные книги являются единственным исчерпывающим общедоступным руководством для управления услугами ИТ (IT Service Management), не базирующемся на частных патентах. ITIL была разработана во второй половине 1980-х годов. Первоначально предназначалась для улучшения качества управления ИТ-обслуживанием (IT Service Management) в правительстве Великобритании, однако руководства ITIL применимы для всех организаций (частных или государственных, больших или малых, централизованных или распределенных).

IT Service Management (ITSM) – совокупность десяти процессов, описанных в ядре ITIL: томах Service Support и Service Delivery:

1. Управление инцидентами 2. Управление проблемами 3. Управление конфигурациями 4. Управление изменениями 5. Управление релизами 6. Управление уровнем сервиса 7. Управление финансами 8. Управление мощностью 9. Управление непрерывностью 10. Управление доступностью

management мотивация коллектив

Орлы в неволе не размножаются Нужно ли руководителю знать интересы своих сотрудников? Текст Татьяна Антропова

MICROSOFT / ВЫСШАЯ СФЕРА /№1(4)/ МАРТ

2007

«Люди работают не за деньги, они работают за что-то, во что они верят и что позволяет им осознать свою индивидуальность». Томас Гэд, автор книги «4D брендинг»

GETTY IMAG ES/FO TOB ANK

ытаясь разрешить задачу эффективной мотивации труда, компании тратят немалые деньги, время и усилия, регулярно проводя оценку сотрудников, реализуя концепции управления талантами и менеджмента эффективности, внедряя специальные информационные системы… Однако ситуация не меняется к лучшему: по данным исследовательской Enterprise IG, только треть сотрудников разделяют ценности своей компании, преисполнены энтузиазма и знают, что делать. А остальные две трети – «тащат компанию назад». По расчетам, проведенным Gallup в 2004 году, снижение производительности труда за счет равнодушия персонала стоит экономике США около $300 млрд ежегодно. Психологи и исследователи считают, что причина неэффективности многих систем стимулирования в том, что они направлены на интересы предприятия и полностью игнорируют реальные запросы работников. Защитная реакция в ответ на такие воздействия разнообразна – от открытого саботажа до формального выполнения трудовых обязанностей, имитирующего «бурную» деятельность. «Современной организации, ориентированной на стратегию развития и реализующей концепции управления талантами, менеджмента эффективности, невозможно добиться успеха по основным показателям эффективности, если компания традиционно рассматривает свой персонал в качестве объекта управления, – резюмирует Елена Завьялова, профессор кафедры управления персоналом СПбГУ. – В этом случае любые затраты на реорганизацию системы вознаграждений не имеют смысла и не окупятся никогда. Помните анекдот: «Орлы в неволе не размножаются...»? Руководству необходимо признать зависимость от своих сотрудников на деле, учитывать их социальные и психологические особенности (потенциал, мотивацию) для того, чтобы вовлекать их в достижение совместных целей. Ведь от субъективных отношений, ценностей, мотивов работников зависит конкурентоспособность организации в целом.

«Пинок Под Зад» Применяемые в организациях методы мотивации принято разделять на две группы: материальные (финансовые) и нематериальные (нефинансовые). К нематериальным методам стимулирования относят такие поощрения, которые не выдаются сотруднику в виде наличных или безналичных средств, однако могут требовать инвестиций со стороны компании. По образной метафоре Ф.Герцберга – автора известной двухфакторной модели трудовой мотивации, во второй половине прошлого века основным управленческим приемом, подталкивающим работника что-то сделать, был «Пинок Под Зад» (ППЗ). ППЗ могли быть негативными – такими, например, как штраф или порицание. Или позитивными: сокращение рабочего дня; повышение зарплаты; дополнительные льготы и пособия; тренинг по межличностным отношениям; тренинги по развитию сенситивности; тренинги делового общения, обратная связь; участие в общем деле; психологическое консультирование. Все эти стимулы объединял общий результат – они были малоэффективными: незначительно повышали активность или же их воздействие было кратковременным. Стимулирующее воздействие денежного вознаграждения ограничено многими субъективными факторами. Различные источники свидетельствуют, что для работника финансовое вознаграждение обладает приоритетной ценностью на этапе принятия решения о переходе на другую работу и увольнении. Для организации они важны как рычаги управления для привлечения сотрудников и обеспечения чувства справедливости оценки трудового вклада. Но для того, чтобы восприниматься в качестве значимого стимула, изменение оплаты должно превышать 10% от исходного уровня. Ощущение прибавки сохраняется в среднем в течение трех месяцев, при достижении человеком определенного жизненного уровня активность денежной мотивации значительно снижается. Так, в исследованиях, проводимых Gallup в течение последних 25 лет и охвативших

МАРТ

2007/№1(4)/ ВЫСШАЯ

СФЕРА / MICROSOFT

management мотивация коллектив

Характеристики «идеального работодателя» по результатам опроса 2005 г.

Источник: контрольное исследование долевого участия Enterprise IG, 2005 г.

105 000 работников 2500 подразделений 24 компаний, было установлено, что в высокоэффективных (по показателям производительности, удовлетворенности клиентов и продолжительности работы сотрудников на одном месте) организациях существует пять факторов удовлетворенности сотрудников. Работники отмечали, что: соответствуют делу, которое выполняют; знают, что от них ожидают; компания справедливо признает их заслуги; выражает похвалу; они чувствуют заботу со стороны непосредственного начальника. В этой связи показательны результаты опроса 1937 менеджеров в возрасте от 25 до 35 лет, проведенного интернет-порталом E-xecutive совместно с рекрутинговой компанией HRG в конце 2005 года. Одной из целей исследования было выявление черт «идеального работодателя». Анализ оценок по пятибалльной шкале показал, что приоритеты менеджеров сместились в сторону нефинансовых целей и ценностей, размер компенсации занимает второе, а соцпакет – шестое по степени важности место (см. схему Характеристики «идеального работодателя» по результатам опроса 2005 года). Приведенные данные стоит сравнить с результатами исследования особенностей нематериальных вознаграждений персонала, используемых в практике отечественных организаций (источник: факультет менеджмента СПбГУ). Сдвиг приоритетов в мотивационной сфере работников очевидно входит в противоречие с практикой компаний: только 4 организации (8%) из опрошенных занимаются планированием карьеры сотрудников; 48% компаний пытаются вовлечь сотрудников в процесс принятия решения, причем многие респонденты добавляли, что это только формальная процедура, а

MICROSOFT / ВЫСШАЯ СФЕРА /№1(4)/ МАРТ

2007

на деле с их мнением не считаются. В целом нематериальные системы вознаграждения в компаниях представляют собой набор традиционных действий по формуле «стимул-реакция», именуемых «рюшечками» HRM, – корпоративные праздники (86%), совершенствование условий труда и интерьеров (70%) и пр. Низкая степень удовлетворенности персонала (53%) говорит о невысокой эффективности систем вознаграждения и объясняется тем, что руководство в большей степени уделяет внимание стимулам, не требующим инвестиций, и стимулам, требующим инвестиций, но распределяемым безадресно. Почему ППЗ не годится в качестве мотивации? Герцберг объяснял это так: «Первый раз человека можно толкнуть, чтобы он начал двигаться. Но «зарядить» человека и потом, когда он «разрядится», можно, только если у него есть собственный «мотор». Тогда ему не нужен внешний стимул – ему самому хочется действовать». Суть нематериального стимулирования он сформулировал так: «Забудьте о кнуте. Забудьте о прянике. Забудьте о деньгах. Сделайте так, чтобы вашим подчиненным было интересно работать». Его концепция «обогащения труда» строилась на убеждении, что наибольший результат организация может получить только в том случае, если работникам будет по-настоящему интересно их дело, если они личностно вовлечены в решение организационных задач. Исследования субъективных мнений сотрудников, проводимые в 2003 – 2005 годах в рамках рейтинга журнала Fortune «100 лучших работодателей», показали, что в первую десятку победителей вошли компании различных сфер деятельности, которые имели наибольшее взаимопонимание со своими работниками, а не конкурировали в области оплаты труда. Эти компании не являются мировыми лидерами, однако занимают ведущее или устойчивое положение в своем сегменте. Их объединяет то, что: «каждая из них может назвать себя особенной благодаря своей истории, культуре или принципам работы. У каждой из них есть некие индивидуальные, присущие только ей черты». Такими чертами являются: реализуемые на практике протестантские ценности (компания пищевой промышленности J.M. Smucker); девиз «Сначала сотрудник, затем клиенты» (сеть супермаркетов Wegmans Food Markets); уникальная культура, ставящая во главу угла научное творчество (биотехнологическая компания Genentech). Когда рынок меняется быстрее, чем возможности менеджера ставить цели или писать инструкции, управление с помощью создания ценностных мотиваций становится достойной альтернативой при-

вычным подходам в менеджменте. А вовлеченность сотрудников в трудовой процесс более эффективно обеспечивает внутренний брендинг. (Прим.: Кевин Томпсон, пионер организационной теории, в которой работник выступает в качестве «внутреннего потребителя» – internal customer, не менее важного, чем внешний, изложил свое понимание вопроса в книге The Employee Revolution.)

Матрица долевого участия от Enterprise IG

Разум и чувства «Вовлеченность» (engagement) стало ключевым понятием современного мотивационного менеджмента. «Энгейджмент» – это не о том, как удовлетворить работника (удовлетворенность пассивна и не меняет ситуацию в лучшую сторону), и это не очередная система мотивации. Даже если добиться высокого уровня удовлетворенности, это не гарантирует того, что персонал будет действовать, чтобы помочь бренду компании. Энгейджмент действует уровнем ниже, создавая понимание рациональных и эмоциональных мотивов, обусловливающих поведение работника. Эту идею иллюстрирует сетка Enterprise IG из четырех ячеек: по вертикали – рациональное понимание, по горизонтали – эмоциональная связь. Соответственно, весь персонал делится на четыре группы. «Наблюдатели» – это те, кто принял поставленные задачи умом, но потерял эмоциональный драйв. У тех, кто оказался в квадрате «слабые звенья», низкая рациональная и эмоциональная вовлеченность. В лучшем случае они ждут, когда их включат в процесс. В худшем – саботируют. Их называют «барными обсуждальщиками» – это те, кто, придя в бар, всегда жалуется на свою компанию. «Холостые залпы» – те, кто преисполнен страсти и энтузиазма в отношении вашего бизнеса, но потерял курс. Им не хватает рационального понимания стоящих перед ними задач. «Чемпионы» – сотрудники, которые реально – и рационально, и эмоционально – включены в ваш бизнес и бренд (см. схему «Матрица долевого участия»). Интересный парадокс: исследование, которое Enterprise IG ведет среди английских компаний, показывает, что с небольшими отклонениями процентные соотношения между этими категориями от компании к компании практически не меняются. Средние же величины таковы: «наблюдатели» – 4%, «слабые звенья» – 37%, «холостые залпы» – 30%, «чемпионы» – 29%. Только 19% сотрудников считают, что их работодатели вовлекают их в открытые, эффективные коммуникации. Естественно, что приоритетной задачей управления персоналом в организации является разработка эффективной технологии вовлечения работников, увеличение сегмента «чемпионов».

Практическое внедрение технологии Engagement состоит из четырех этапов: понимание, воодушевление, действие, удержание. На первом этапе (понимание) компания должна определить ключевые группы воздействия. Этих групп, как правило, три: «задающие ритм» – создатели послания, руководители локальных подразделений компании; «разносчики вируса» – менеджмент, лидеры мнений, «дирижеры» (специалисты по HR и внутренним коммуникациям); «целевая аудитория» – люди «в рынке», персонал, работающий с потребителем, маркетологи. Главная задача воздействия – обрести на всех уровнях «информированных защитников». Тех, кто искренне и аргументированно будет поддерживать и продвигать изменения. Но для этого надо выявить эмоциональные и рациональные параметры, которые определяют поведение персонала.

МАРТ

Источник: контрольное исследование долевого участия Enterprise IG, 2005 г.

2007/№1(4)/ ВЫСШАЯ

СФЕРА / MICROSOFT

GE T T Y IMAG E S/ F O T O B AN K

management мотивация коллектив

Потушенные системой вспышки энтузиазма разочаровывают, превращая сотрудников в циников

Здесь главный инструмент – story harvesting, внутренний «информационный шпионаж». Сбор историй, сценок из реальной корпоративной жизни. Несколько таких наглядных примеров, озвученных перед топ-менеджментом, могут лучше любой концепции описать ситуацию: представить проблемы, выявить причины, описать настроения в коллективе, определить расстановку сил. На этапе «воодушевление» специально подготовленные истории запускаются в коллектив. Это могут быть рассказы о работниках-героях, или корпоративные анекдоты, или просто слухи. Задача у них одна – задать требуемую модель поведения, донести в понятном виде ценности, которые необходимо внедрить в массы. Иначе даже грамотно составленный подробный план действий осядет в умах, не тронув сердца. Кроме историй в Enterprise IG предлагают картинки, на которых базируется другой инструмент – big picture development, что подразумевает изображение в графическом виде любых общечеловеческих понятий – миссии, культуры, ценностей и пр. У big picture development есть и своя внутренняя градация. Например, journey mapping (информация излагается в виде карты путешествия) или landscape exercises (понятие раскрывается в виде карты местности). Такую карту в Enterprise IG изготовили для страховой компании International Insurance Broker. Путешествуя по ней, сотрудник компании в простой и доступной форме узнает все, что он должен знать о бренде. Еще один инструмент – креативный бизнес-театр. Подобное шоу Enterprise IG устроили в компании Norwich Union Insurance. Поводом для этого стали два проведенных слияния и увеличившееся давление со стороны рынка. Менеджмент среднего

MICROSOFT / ВЫСШАЯ СФЕРА /№1(4)/ МАРТ

2007

звена продолжал вести себя так, словно никакого слияния не произошло, и связи между коллегами, пришедшими из разных компаний, были крайне слабыми. Креативный театр решил проблему за несколько недель. Были сформированы «сборные труппы», которые получили задания поставить пьесы со злободневной корпоративной тематикой. Чтобы актерам было проще раскрыться, им предложили выбрать маски. Вскоре проблема была вскрыта и изжита. Закрепление достигнутого производится с помощью различных инструкций и гидов, памяток, номинаций на звание «лучший», тренингов в области повышения эффективности и проч. (Цель: перевести решение стратегических задач на операционный уровень.) Заканчивается процесс анализом эмоциональной и рациональной вовлеченности. Однако некоторые «слабые звенья» и «наблюдатели» могут быть настолько оторванными от компании, что расставание с ними – самый оптимальный выход. Зато другие наконец проявят свой «чемпионский» потенциал. Главное, чтобы корпоративная система не «убила» естественное проявление вовлеченности сотрудников в бизнес и развитие бренда компании. Потушенные системой вспышки энтузиазма разочаровывают, превращая сотрудников в циников. Например, у компании Tesco есть простой, но действенный способ испытания внутренних инициатив. Его суть заключается в трех словах: проще, лучше, дешевле. Сотрудникам проще? А клиентам лучше? Да еще и компании дешевле? Если ответ на все три вопроса «да», вариант принимается без волокиты. В статье использованы научно-практические материалы Елены Завьяловой, профессора кафедры управления персоналом СПбГУ.

ЖУРНАЛ MICROSOFT ДЛЯ РУКОВОДИТЕЛЕЙ №1(4) МАРТ 2007

| ВЫСШАЯ

СФЕРА | ЖУРНАЛ MICROSOFT ДЛЯ РУКОВОДИТЕЛЕЙ | №1(4) МАРТ 2007

Как интересы сотрудников использовать в интересах компании

Каждому менеджеру – по гаджету! Биргер Стен открыл секреты своей работоспособности