Panorama Hospitalar 20ª edição Outubro de 2014 by VP Group

Panorama Gestão - Tecnologia - Mercado

Ano 1 • No 20 • Outubro/2014

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Práticas de Governança Clínica asseguram a excelência de serviços do hospital

ÂN M CER DE M A

entrevista: “Prestadores de serviços hospitalares correm risco de agressão”, alerta o consultor em Segurança Hospitalar Carlos Faria

Alta tecnologia aliada à melhor relação custo benefício.

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Editorial

Panorama Edição: Ano 1 • N° 20 • Outubro de 2014 Presidência e CEO Victor Hugo Piiroja e. victor.piiroja@vpgroup.com.br t. + 55 (11) 2424.7732 Publicidade - Gerente Comercial Christian Visval e. christian.visval@vpgroup.com.br t. + 55 (11) 4197.7500 Ismael Pagani e. ismael.pagani@vpgroup.com.br t. + 55 (11) 2424.7724 Luciano Itamar Souza e. Luciano.itamar@vpgroup.com.br t. + 55 (11) 2424.7721 Editora Keila Marques e. keila.marques@vpgroup.com.br t. + 55 (11) 2424.7739 Repórter Carolina Spillari e. carolina.spillari@vpgroup.com.br t. + 55 (11) 2424.7741 Conselho Técnico Dr. Gonzalo Vecina Neto, Dr. Eustácio Vieira e Dra. Pina Pellegrini Financeiro Rodrigo Oliveira e. rodrigo.oliveira@vpgroup.com.br t. + 55 (11) 2424.77 Assistente Administrativo Ironete Soares e. ironete.soares@vpgroup.com.br t. + 55 (11) 2424.77 Marketing Tomás Oliveira e. tomas.oliveira@vpgroup.com.br t. + 55 (11) 4197.7762 Analista Thiago Guedes e. thiago.guedes@vpgroup.com.br t. + 55 (11) 4197.7762 Assitente Michelle Visval e. michelle.visval@vpgroup.com.br t. + 55 (11) 4197.7762 Graphic Designers Cristina Yumi e. cristina.yumi@vpgroup.com.br t. + 55 (11) 2424.7737 Flávio Bissolotti e. flavio.bissolotti@vpgroup.com.br t. + 55 (11) 2424.7737 Carlos Costa e. carlos.costa@vpgroup.com.br t. + 55 (11) 2424.7737 Web Designer Robson Moulin e. robson.moulin@vpgroup.com.br t. + 55 (11) 4197.7762 Sistemas Fernanda Perdigão e. fernanda.perdigao@vpgroup.com.br t. + 55 (11) 2424.7726 Wander Martins e. wander.martins@vpgroup.com.br t. +55 (11) 4197.7762 A Revista A revista Panorama Hospitalar apresenta aos administradores de hospitais e clínicas notícias atualizadas sobre o mercado, entrevistas e reportagens sobre novas tecnologias e os principais temas do segmento, além de coberturas jornalísticas dos eventos do setor.

Propostas dos presidenciáveis para a Saúde

mês de Outubro, no Brasil, é decisivo neste ano. É neste período que os brasileiros decidem o futuro do País. As propostas dos presidenciáveis para a área de Saúde já tramitam na Câmara. Entre os candidatos à corrida presidencial, Marina (PSB) e Aécio Neves (PSDB) apresentaram mais de 30 propostas para a área. Montante significativo em comparação à Dilma Rousseff (PT), Pastor Everaldo (PSC), Eduardo Jorge (PV) e Luciana Genro (Psol). Como forma de aumentar o financiamento público para a saúde, Marina e Aécio prometem apoiar e implementar o projeto de iniciativa popular (PLP 321/13) que prevê a destinação, pela União, de pelo menos 10% das receitas correntes brutas por ano para a Saúde. Já Dilma fala em rediscussão federativa para evitar a superposição de investimentos por União, estados e municípios. Porém, não foram encontradas propostas com esse objetivo já em tramitação na Câmara. O Mais Médicos é tratado nos programas dos três candidatos com mais intenções de voto – Dilma, Marina e Aécio. A atual presidente promete expandir o programa. Já Aécio fala em aprimorar o Mais Médicos, com cursos preparatórios a médicos estrangeiros e realização do Exame Nacional de Revalidação de Diplomas Médicos (Revalida) – prova que hoje não é obrigatória para os participantes do programa. O programa de Marina, por sua vez, promete assegurar a fixação dos profissionais da saúde em todos os municípios brasileiros, e apoiar a elaboração de planos de cargos e salários. Eduardo Jorge também quer a instituição de uma carreira nacional para os profissionais de saúde, começando por aqueles que atuam no Programa Saúde da Família. Os programas de Dilma, Marina e Aécio falam ainda em ampliar o acesso da população a medicamentos, sendo que estes dois últimos propõem valorizar os laboratórios oficiais de produção de remédios. Como se sabe, nesse País, muito se promete, e pouco se cumpre. A população brasileira está desacreditada sim, mas conformada, não. Independentemente do candidato eleito, espera-se que, pelo menos, metade dessas propostas torne-se realidade. De acordo com informações levantadas pelo Conselho Federal de Medicina com base nos relatórios do próprio governo, apenas 16,5% das ações previstas no Programa de Aceleração do Crescimento (PAC 2) para a área da Saúde foram concluídas desde 2011, ano de lançamento da segunda edição programa Das 23.196 ações sob responsabilidade do Ministério da Saúde ou da Fundação Nacional de Saúde (Funasa), 3.821 foram finalizadas até abril deste ano. Boa leitura!

Panorama Hospitalar Online s. www.revistapanoramahospitalar.com.br Tiragem: 15.000 exemplares Impressão: Duograf

comunicação integrada

Keila Marques Editora

Alameda Madeira, 53, Cj. 92 - 9º andar 06454-010 - Barueri – SP • + 55 (11) 4197 - 7500 comunicação integrada www.vpgroup.com.br

Outubro, 2014

Sumário

nesta edição

NotÍcias Inscrições abertas

11º Prêmio FBAH de Administração Hospitalar

Mundo hospitalar

Unimed

Unimed discute a mudança do modelo de atenção à saúde

Governança clínica

Rios D’Or

Conquista Acreditação JCI

Incluir o corpo clínico no planejamento estratégico pode colaborar com a sustentabilidade do hospital

CFM

Estabelece normas para o atendimento em Urgências e Emergências

Produtos e Serviços Tecnosimbra Kidde

Intersystems

Acrimet

Hospital das Clínicas integra dados cadastrais de pacientes de todas as unidades

ENTREVISTA CARLOS FARIA

Case Study

O consultor em Segurança Patrimonial Hospitalar Carlos Faria explica a importância de se estabelecer um Programa de Prevenção à Violência no Local de Trabalho

Polycom

Unimed Brasil economiza R$ 18 milhões com a implementação de plataforma de videoconferência Wareline

Registro digital de informações traz melhorias ao Ambulatório Médico de Especialidades de Piracicaba (SP)

Ponto de vista Fernando L. Motta dos Santos

Investir Certo: Por que projetos fracassam? – Parte 5 Libânia de Alvarenga Paes

Por mais pesquisas acadêmicas aplicáveis às organizações

30 32

33 livro IBGC lança livro sobre Governança em Saúde

34 AGENDA 4

Panorama Hospitalar

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Notícias

Inscrições abertas: Prêmio FBAH de Administração Hospitalar 2015 O “Prêmio FBAH de Administração Hospitalar” foi criado pela Federação Brasileira de Administradores Hospitalares (FBAH) para reconhecer e premiar gestores que se destacam em suas instituições e na comunidade através de projetos eficientes, responsáveis e criativos. O encerramento do prazo de inscrição é 31 de março de 2015. Porém, a premiação será realizada em 18 de maio do próximo ano, marcando a 11º edição do Prêmio FBAH. Neste ano, a entrega aconteceu em 19 de maio, véspera do início da Hospitalar Feira e Fórum. O Prêmio Administrador Hospitalar foi entregue ao diretor geral do Hospital Regional do Baixo Amazonas, Hebert Moreschi. Na categoria Hospital Privado, o Prêmio de Administrador Emérito foi para Maria Lúcia Pontes Capelo Vides, superintendente do Complexo Hospitalar Edmundo Vasconcelos (SP). Enquanto que na categoria Hospital Público, o premiado foi Antônio José Rodrigues Pereira, o “Tom Zé”, chefe de Gabinete do Hospital das Clínicas da Faculdade de Medicina da Universidade de São Paulo. E na categoria hospital filantrópico, Renato Sargo, superintendente do Hospital Augusto de Oliveira Camargo (Haoc).

oram investidos US$ 2,5 milhões entre a aquisição e as obras de adequação de um equipamento que realiza imagens de cintilografia, atualizando a oferta de diagnóstico em Medicina Nuclear do Hospital 9 de Julho, localizado em São Paulo (SP). Em pouco mais de um ano, é o segundo equipamento de Medicina Nuclear adquirido pela instituição, que já possui um PET-CT. Com o aporte, diversas áreas serão beneficiadas, Medicina do Esporte e Ortopedia, Nefrologia, Gastroenterologia, além de Cardiologia, Neurologia e Oncologia. O equipamento permite, por exemplo, adquirir imagens cardíacas com qualidade em até metade do tempo de outros aparelhos de cintilografia disponíveis no mercado. A cintilografia de perfusão miocárdica, como é chamado este exame, demonstra se a musculatura do coração está sendo bem irrigada pelas artérias coronárias. “Com isso, é possível identificar, de forma não invasiva, a repercussão funcional de lesões nas artérias coronárias”, salienta o Dr. Heitor, coordenador da Medicina Nuclear do H9J.

Panorama Hospitalar

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Hospital 9 de Julho investe R$ 2,5 mi em Medicina Nuclear

Notícias

Unimed discute a mudança do modelo de atenção à saúde

Unimed do Brasil, a maior rede de assistência médica do País, intensificou as ações voltadas a reformulação do modelo de atenção à saúde adotado pelas 352 cooperativas do Sistema. Uma das atividades propostas foi o 1º Congresso Nacional Unimed de Atenção Integral à Saúde, realizado entre 9 e 11 de setembro em Florianópolis (SC). O evento reuniu especialistas para discutir temas como, a indicação de novas tecnologias para o gerenciamento de doenças crônicas não transmissíveis e o panorama mundial da Atenção Primária, que compõe o modelo de Atenção Integral.

O atendimento assistencial, focado na atenção hospitalar, é predominante no País - o que é considerado pela Unimed do Brasil o principal desafio do segmento de saúde. Por isso, a organização promove ações que apoiam as cooperativas do Sistema a migrarem para o modelo de Atenção Integral à Saúde, que já é reconhecido por ser comparado ao programa Medicina da Família. Este novo modelo preza pela integração dos serviços médicos oferecidos aos pacientes durante todo o ciclo de vida, considerando o histórico familiar, comunitário e regional do paciente.

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Agfa HealthCare e FIDI fecham novo contrato

Agfa HealthCare e a Fundação IDI - Instituto de Pesquisa e Estudo de Diagnóstico por Imagem, localizada em São Paulo (SP), são parceiros desde 2009. Na ocasião, a Agfa foi contratada para fornecer toda a solução RIS/PACS e Teleradiologia. Porém, hoje, a FIDI faz mais de 3,3 milhões de exames por ano em cerca de 60 unidades de saúde. Diante do cenário atual, a Fundação adquiriu uma solução inédita na América Latina, o GRIP. O GRIP é um conceito desenvolvido na matriz da Agfa HealthCare, na Bélgica, que envolve hardware, software, serviços e inteligência para monitorar todas as funcionalidades e componentes dos sistemas ins-

talados no ambiente de saúde, adiantando-se a possíveis falhas e irregularidades nos processos, prevenindo perdas financeiras, de produção e atrasos nos diagnósticos. O monitoramento é realizado em tempo integral por uma equipe de especialistas que fica alocada na Bélgica, durante 24h, sete dias por semana. As checagens acontecem a cada 10 minutos e quaisquer anormalidades são resolvidas remotamente. Em casos mais complexos, uma equipe local é designada para solucionar o problema in loco. Esta foi a primeira instalação na América Latina e a maior venda do GRIP no mundo. A solução já está em fase de instalação na FIDI, e deve ser concluída em até dois meses. Outubro, 2014

Notícias

Rios D’Or conquista acreditação JCI Aos cinco anos de inauguração, o hospital tornouse referência de qualidade no atendimento ao paciente

Para se adequar ao Manual de Acreditação da JCI, o grande desafio da instituição foi promover a visão integrada de todos os padrões.

naugurado em março de 2009, o Hospital Rios D’Or, localizado em Jacarepaguá (RJ) e pertencente à Rede D’Or, passou a integrar o seleto grupo de hospitais acreditados pela Joint Commission International (JCI), representada exclusivamente no Brasil pelo Consórcio Brasileiro de Acreditação (CBA), em maio último. Cinco anos após a inauguração, o hospital tornou-se referência de qualidade no atendimento ao paciente no contexto nacional e internacional. Confira a entrevista com a enfermeira e coordenadora de Qualidade da instituição Caroline Lima de Mattos Canto. Quais as dificuldades foram enfrentadas para atender os padrões do Manual de Acreditação da JCI? O grande desafio para a instituição, no início, era promover a visão integrada de todos os padrões. Para isso, nos organizamos em times assistenciais e administrativos multidisciplinares, o que permitiu a melhor compreensão e implementação dos padrões de qualidade. O desafio atual é manter o time com o mesmo foco, mesmo ritmo na busca contínua por melhorias. Qual é a importância dessa conquista para o Rios D’Or? Ser o segundo hospital da Rede a ser acreditado pela JCI é motivo de orgulho para um hospital jovem como o nosso que, aos cinco anos de inauguração, torna-se hoje referência de qualidade no atendimento ao paciente no contexto nacional e internacional. Ao longo deste período, da preparação até a conquista do selo, percebemos o quanto evoluímos em nossos processos. Quais melhorias causaram mais impacto? Os protocolos de dor, RPA (Recuperação Pós-Anestésica), políticas e procedimentos para as Metas Internacionais de Segurança do Paciente.

Panorama Hospitalar

Quais resultados obtidos foram mais importantes? Os relacionados à implementação das Metas Internacionais de Segurança. Com base nos propósitos do manual, adequamos os ideais para a nossa realidade e reforçamos o papel de cada membro da equipe multidisciplinar nestas práticas seguras. Mas um resultado que merece destaque se refere às quedas de pacientes na instituição. Ao longo do ano de 2013, o perfil de pacientes vítimas de quedas era representado por pacientes idosos, sem acompanhante e internados em unidade aberta. A partir do gerenciamento dessas quedas e maior envolvimento de familiares no processo, conseguimos esquematizar ações mais efetivas e identificar uma sensível mudança no perfil das quedas e, o mais importante, em eventos classificados como “sem danos”ou “danos leves” ao paciente. Como a Acreditação JCI ajudou o Rios D’Or a otimizar o número de internações e atendimentos da Emergência? O selo de Acreditação é recente, mas trouxe-nos melhoria no processo de controle e gerenciamento de leitos. Nossas reuniões atualmente são diárias e contam com a participação das lideranças médicas, de enfermagem, hotelaria e higiene, internação e direção. Estes encontros promovem o planejamento e dão dinamismo ao processo de internação. A Acreditação JCI é considerada um instrumento de apoio ao gestor para que o hospital tenha melhorias contínuas nas áreas assistencial, financeira e mercadológica? Sem dúvida. A acreditação é um caminho sem volta, que mostra que todos os elementos da linha de cuidados são importantes para um bom resultado: atendimento de qualidade e segurança ao paciente. Desta forma, o alinhamento dos papéis é imprescindível para que cada um identifique o seu negócio e o realize de forma efetiva.

Notícias

CFM estabelece normas para o atendimento em Urgências e Emergências As resoluções 2.077 e 2.079 passam para os gestores da saúde a responsabilidade sobre problemas como falta de leitos e demora no atendimento

Conselho Federal de Medicina (CFM) publicou em setembro (16), no Diário Oficial da União, duas resoluções que normatizam o trabalho dos médicos em urgência e emergência de prontos-socorros em hospitais e de unidades de Pronto-Atendimento (UPAs). As resoluções 2.077 e 2.079 passam para os gestores da saúde a responsabilidade sobre problemas como falta de leitos e demora no atendimento. “Agora o médico que trabalha em pronto-socorro pode recorrer ao coordenador técnico ou ao diretor técnico para que esses dois profissionais possam encaminhar as denúncias aos gestores e ao Conselho Regional de Medicina. A partir daí o gestor é responsável e essa responsabilidade deve ser cobrada pelo Ministério Público”, disse o coordenador da Câmara Técnica de Urgência e Emergência do CFM, Mauro Ribeiro de Britto.

As resoluções também estabelecem fluxos, limites, obrigações e responsabilidades de médicos que trabalham em urgência e emergência. O atendimento precisa ser imediato no serviço de triagem e classificação de risco e, após esse processo, o paciente de médio risco tem que ser atendido em, no máximo, duas horas. As resoluções também determinam o limite máximo de tempo de permanência dos pacientes nesses locais de atendimento, que deve ser 24 horas. Após esse prazo, a pessoa deverá ter alta, ser internado ou transferido. Também está especificado que o médico plantonista informe sobre a falta de vagas em UTI, sobre condições inadequadas de atendimento, superlotação e falta de especialistas no atendimento de retaguarda. Outro ponto do documento diz que todo paciente deve ser obrigatoriamente atendido por um médico, não podendo ser dispensado da unidade de atendimento por outro profissional.

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Outubro, 2014

Produtos e Serviços

Mesa de visualização A Mesa de Visualização Sectra, da Tecnosimbra, representante da fabricante de mesas para uso médico Sectra, permite transformar imagens 2D em 3D Full HD a partir de arquivos adquiridos em aparelhos de Tomografia Computadorizada e Ressonância Magnética, entre outros. O que possibilita a visualização de músculos, tecidos, ossos, órgãos e outras partes do corpo humano, e também de animais, com mais detalhes. Também é possível inserir modelos anatômicos usando recursos de computação gráfica 3D. As múltiplas ferramentas de manipulação da imagem proporcionam mais praticidade no ensino e na aplicação prática da Medicina. Além disso, as imagens podem ser impressas em 3D ou enviadas para dispositivos móveis e desktop via internet ou cabo USB. A mesa pode ser movimentada entre as salas cirúrgicas e de procedimentos, pois também tem rodas na base.

Extintor 3 em 1

As linhas ‘Extintor Mega ABC’ e ‘Convencional ABC’, desenvolvidas pela fabricante brasileira Kidde, combatem as três classes de incêndio em um único produto. O extintor ABC elimina o risco de um extintor classe A, indicado para incêndios com madeira, papel, tecido, materiais sólidos em geral, ser usado acidentalmente para um incêndio classe C, para equipamento elétrico energizado, por exemplo. Ainda tem a Classe B, para líquidos inflamáveis. A confusão pode resultar em choque elétrico com sérios ferimentos para o usuário. O extintor Mega ABC está disponível em modelo com 4 kg ou 6 kg e com garantia de cinco anos. A Kidde também oferece extintores convencionais ABC com um ano de garantia, disponível em 4 kg, 6 kg, 8 kg e 12 kg.

Prancheta esterilizável A Prancheta em Alumínio e Aço Inox da Acrimet tem como diferencial, o acabamento e a resistência. Por ser 100% esterilizável, é ideal para o ambiente hospitalar. O prendedor é de aço inox, os cantos são arredondados e os tamanhos disponíveis são A4 e A5. A Acrimet possui mais de 15 modelos de pranchetas, dos mais diversos materiais, em seu portfólio.

Panorama Hospitalar

Entrevista

Carlos Faria

“Nem Sempre os Sinais de Perigo são percebidos pela vítima” Segundo o consultor em Segurança Patrimonial Hospitalar Carlos Faria, a prevenção contra a agressão ao profissional de saúde deve ser baseada no reconhecimento da ameaça como algo grave, e não como produto da insatisfação passageira do potencial agressor.

arlos Faria já foi Gerente de Segurança do Hospital Israelita Albert Einstein e do Hospital 9 de Julho, ambos localizado em São Paulo (SP), e desde 2001 atua como consultor em Segurança Patrimonial Hospitalar, além de ser fundador e sócio de uma consultoria em Gestão de Riscos. Com Graduação e Pós-Graduação em Planejamento e Gestão de Segurança Empresarial, Faria também tem formação em Analista de Segurança Empresarial pela ABSEG – Associação Brasileira de Profissionais de Segurança, além da passagem pela Policia Militar do Estado de São Paulo. Nessa entrevista, ele contribui com o esclarecimento de um assunto que gerou alarde no setor hospitalar no último mês de setembro: a vulnerabilidade a qual está sujeita o profissional de saúde enquanto exerce as suas funções dentro de um hospital ou uma clínica de saúde. De acordo com o consultor, geralmente, as ameaças são desprezadas pela vítima, pois nem sempre os sinais de perigo são percebidos ou levados em consideração, o que só favorece o agressor no sucesso do seu intento. PH - Como evitar que profissionais de saúde sofram tentativas de homicídio, ou qualquer tipo de violência, dentro de uma instituição de saúde? Carlos Faria - Uma tentativa de homicídio dificilmente ocorre sem premeditação. Geralmente há uma história que antecede a agressão, composta de motivação e de ameaças que podem ter sido desprezadas pela vítima, o que só favorece o agressor no sucesso do seu intento. Nem sempre os sinais de perigo são percebidos ou levados em consideração. A prevenção para esse tipo de agressão deve ser baseada no reconhecimento da ameaça como algo grave, e não como produto da insatisfação passageira do poten-

Panorama Hospitalar

O ideal seria se os gestores hospitalares admitissem que existe risco de violência contra a integridade física de seus colaboradores

Carlos Faria

cial agressor. Medidas de preservação da integridade física do ameaçado devem ser adotadas, como, por exemplo, a restrição de contato pessoal com o potencial agressor. Se o contato for imprescindível, que seja acompanhado de, ao menos, um agente de segurança. E o registro policial da ameaça precisa ser considerado pelo ameaçado, pois a polícia só pode atuar a partir de uma denúncia formalizada.

de Segurança, de maneira que não haja dúvidas sobre como a organização deve lidar quando o incidente ocorrer. Um projeto técnico de aplicação e especificação de recursos humanos, tecnológicos e materiais. E, finalmente, um Plano de Gerenciamento de Riscos, que é o manual de gestão do serviço de segurança, alinhado aos programas de acreditação do hospital e mensurado por indicadores de desempenho.

PH - Qual é o papel do departamento de segurança do hospital? Carlos Faria - A Segurança Patrimonial Hospitalar tem como missão principal assegurar a integridade física das pessoas contra delitos e acidentes. Como missão secundária, a proteção de ativos da organização. O caráter do profissional desse departamento é essencialmente preventivo, mas ele deve estar apto a realizar intervenções, por vezes, com o uso moderado da força, quando não houver outra forma de se cumprir sua missão. As atividades devem estar alinhadas com as diretrizes da instituição e pautadas na legislação especifica dessa atividade profissional.

PH - Quais sistemas de controle de acesso são autorizados para o uso em hospitais? Carlos Faria - Existem detectores de metal em formato de porta e do tipo portátil. Entretanto, em ambos os casos, assim como vemos diariamente em agências bancárias, aeroportos e presídios, é um processo que ainda gera conflitos e lentidão do fluxo. Existem também escâneres que funcionam de forma semelhante ao raio X, cujo custo é elevadíssimo e ainda não solucionou a questão da privacidade, uma vez que tal dispositivo desnuda a pessoa que por ele passa. Não vejo o emprego desses dispositivos em hospitais como algo viável, pois os conflitos que seriam gerados inviabilizariam a sua utilização. Insisto que a melhor medida ainda é a observação do comportamento do potencial agressor, buscando a previsibilidade da sua intenção antes de se transformar em ato criminoso.

PH - Quais tecnologias de segurança podem ser utilizadas dentro do hospital? Carlos Faria - A indústria privada de segurança dispõe de variadas soluções tecnológicas para o gerenciamento de riscos negativos. Sem dúvida os sistemas de vídeo vigilância, baseados em câmeras de CFTV (circuito fechado de televisão), constituem a ferramenta operacional mais importante, desde que implantada com base em projeto técnico e um plano de operação para o propósito a que se destina. Infelizmente, esses sistemas são adquiridos pelas organizações muito mais pelos atributos tecnológicos do que por sua eficiência tática. PH - Qual é a real necessidade dos hospitais atualmente? Carlos Faria - A implantação de sistemas informatizados de controle de acesso físico, ou seja, barreiras físicas de controle de entrada e saída de pessoas e veículos. Novamente enfatizo a necessidade de um projeto técnico e um plano de operação do sistema, principalmente quanto aos seus usuários. Em algumas áreas críticas do hospital é possível o emprego de sistemas de RFID (Radio Frequency Identification) para proteção de ativos, materiais e até medicamentos de alto custo. Alarmes perimetrais, para o sensoriamento de muros e grades; comunicação de emergência (botão de pânico silencioso) e sensores infravermelhos para ambientes interno e externo, são outros sistemas tecnológicos empregáveis em ambientes hospitalares. Por fim, e de enorme importância, estão o sistemas de detecção e alarme de incêndio e de radiocomunicação para a equipe de segurança. PH - Como o hospital deve ser estruturado/equipado para evitar situações de riscos? Carlos Faria - Não há outra forma que não seja pelo Planejamento. Primeiramente, deve haver uma análise de riscos muito bem elaborada, pois essa é a fundamentação para todas as demais medidas de gerenciamento de riscos e a definição de uma Política

Entrevista

PH - Como o departamento de segurança do hospital deve orientar os funcionários a agirem em uma situação de risco? Carlos Faria - O ideal seria se, primeiramente, dirigentes e gestores de hospitais admitissem que existem riscos de violência contra a integridade física de seus colaboradores, pois a maioria ainda acredita que esse pensamento é exagerado. Uma vez reconhecida essa particularidade do trabalho assistencial, cabe à organização estabelecer um Programa de Prevenção à Violência no Local de Trabalho, que já existe em hospitais norte-americanos há décadas. O programa define as linhas de atuação preventiva e reativa a agressões, capacitando os colaboradores a identificarem precocemente manifestações que indicam potencial para agressão e a relatarem tais episódios aos responsáveis, que por sua vez deverão adotar os protocolos estabelecidos para cada caso. Um programa como esse certamente evitaria muitas agressões, afastamentos médicos, despesas com tratamentos psicológicos e até indenizações financeiras. PH - Como secretárias e recepcionistas devem ser orientadas a agir quando um paciente está agressivo? Carlos Faria - Devem manter uma postura serena e profissional e comunicar imediatamente o responsável pela segurança por meio de um código estabelecido para situações de risco de agressão, evitando que o paciente perceba esse pedido de ajuda. O profissional de segurança precisa ser muito habilidoso para lidar com a ameaça, de modo a não constranger o paciente. Caso o nervosismo evolua para uma agressão física, então se faz necessário o uso discreto, e sempre moderado, dos meios de que se dispõe. A orientação geral é nunca desprezar uma ameaça, uma agressão Outubro, 2014

Entrevista

Carlos Faria

De acordo com Faria, as agressões em geral derivam da demora no atendimento, mesmo em hospitais particulares.

verbal ou uma manifestação de discriminação e desrespeito. Tudo deve ser relatado e tratado. PH - Caso um atentado aconteça, qual é o procedimento adequado a ser seguido? Carlos Faria - Duas providencias simultâneas: socorrer a vítima e acionar a polícia militar. PH - O que pode acontecer com quem se negar a prestar atendimento ao agressor? Carlos Faria - Aquele que sofre violência dentro dos limites físicos do hospital deve ser atendido dentro do hospital, independentemente de se tratar de agressor ou agredido, sob risco de enquadramento no crime e omissão de socorro. No entanto, acidentes que acontecem nas proximidades do hospital, por exemplo, na avenida em frente ao prédio, são de competência do SAMU e do Corpo de Bombeiros. Porém, em todo caso, é preciso cautela na avaliação. PH - Quais são os casos mais comuns de violência em hospitais? Carlos Faria - Praticamente todos os tipos de violência contra a integridade física das pessoas ocorrem em hospitais, desde agressões verbais até estupro de pacientes e homicídios. As agressões em geral derivam da demora no atendimento, mesmo nos hospitais particulares. Começam com reclamações e rapidamente evoluem para agressão verbal e, não raro, para agressões físicas contra a equipe assistencial. Casos de óbito, por vezes, suscitam nos familiares e 14

Panorama Hospitalar

amigos uma revolta que pode levar a casos de agressão física. Em menor volume estão os casos as brigas familiares que terminam em agressões mútuas. É importante lembrar que também há casos de agressão cometida por pacientes com distúrbios psiquiátricos, e que não estão relacionadas com violência gratuita ou ato criminoso deliberado. Para esses casos, equipes assistenciais capacitadas e dotadas de recursos materiais adequados para a contenção do paciente em surto psicótico são a melhor, e talvez a única forma, de controlar esse risco. Mesmo assim é importante presente a previsibilidade do ato violento, tanto com base no histórico (prontuário ou narrativa de acompanhantes) do doente quanto pelo comportamento que antecede a agressão.

Segurança Patrimonial Hospitalar Os manuais de acreditação hospitalar da ONA - Organização Nacional de Acreditação e da Joint Comission International possuem capítulos dedicados à gestão de segurança em ambientes hospitalares. O planejamento formal e a estruturação de um serviço de segurança patrimonial hospitalar são itens de verificação nas auditorias de ambas as instituições certificadoras.

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Mundo Hospitalar

governança clínica

Integrar para somar Especialistas apontam para a importância de se inserir os médicos no planejamento de estratégias macro das instituições de saúde, evidenciando a eficácia das práticas de Governança Clínica para a sustentabilidade dos hospitais. Por Keila Marques

Os médicos, ao participarem da discussão dos indicadores assistenciais e econômicos de suas unidades, passam a atuar de acordo com as políticas elaboradas pela alta direção

om a crescente profissionalização da gestão hospitalar no Brasil, acreditações, certificações e a gestão de risco foram elevadas ao patamar dos grandes investimentos de hospitais. Este movimento influenciou diretamente na promoção das práticas clínicas e da avaliação das equipes assistenciais. Hoje, não há como integrar o médico ao time assistencial e incentivar a adesão aos padrões estabelecidos pelo hospital, sem inseri-lo em um ambiente no qual as práticas de Governança Clínica são respeitadas. O que implica, inclusive, em incluir os membros do corpo clínico no processo de decisão das estratégias macro da instituição de saúde. Afinal, a Governança Clínica está intrinsecamente ligada à sustentabilidade dos hospitais. O papel das acreditações A excelência no atendimento e a segurança do paciente só podem ser alcançadas com práticas de Governança Clínica, que promovam a qualidade dos serviços ofertados. A avaliação e a promoção dessas práticas têm grande relevância na metodologia da Organização Nacional de Acreditação (ONA). A acreditação da ONA é estruturada em três níveis e

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visa à melhoria contínua dos processos. As práticas avaliadas envolvem diversos aspectos, como eficácia clínica, gestão de risco, pesquisa, transparência, educação continuada dos profissionais, entre outros. Porém, dois pontos são de fundamental importância, segundo a Dr.ª Maria Carolina Moreno, Superintendente da ONA. “O primeiro deles é a necessidade de um trabalho verdadeiramente multidisciplinar. Não podemos falar de governança se a postura da instituição ainda é a de que o médico dita tudo o que deve ser feito, sem levar em consideração a avaliação e a experiência de enfermeiros, fisioterapeutas, farmacêuticos e os demais profissionais de saúde. Outro ponto é a inter-relação de diversos setores no processo de cuidado do paciente. Uma comunicação fluída e segura é essencial para se promover um atendimento seguro e eficiente.” Não há uma fórmula para a adoção de práticas de Governança Clínica, pois cada instituição tem características próprias. O que vale para todas, é a autoavaliação para determinar pontos de melhoria e aprimoramento. A ONA avalia as práticas adotadas, livremente, por cada instituição, com a finalidade de promover a segurança do paciente.

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A governança precisa ter metas e objetivos claros para alcançar o alinhamento de ações, processos e requisitos de lideranças”, Heleno Costa Júnior, Coordenador de Educação e Assessor de Relações Institucionais do CBA

A principal dificuldade enfrentada por gestores hospitalares para atender os padrões do Manual de Acreditação da ONA é promover o envolvimento de todo o corpo clínico, principalmente entre os médicos. “Os profissionais costumam ser resistentes a mudanças nos protocolos e processos, por mais que eles tragam ganhos assistenciais”, afirma a Drª Maria Carolina. Ela aponta também a implantação de uma cultura de segurança e melhoria contínua como algo que exige trabalho exaustivo da instituição para que ocorra com o envolvimento de todos os profissionais ligados à assistência. As práticas de Governança Clínica também estão previstas nos padrões do Manual de Acreditação da Joint Comission International (JCI), em especial e com nova ênfase na nova edição que passou a ter vigência no dia 1º de abril de 2014. As práticas estão essencialmente definidas como parte dos padrões que tratam do Governo, Liderança e Direção da instituição de saúde. Agora, os responsáveis pela gestão têm responsabilidade direta pelo estabelecimento da estrutura, dos métodos, dos instrumentos e dos meios para garantir que a Governança Clínica se desenvolva de forma efetiva em todos os níveis e serviços da instituição. Um padrão define que as pessoas responsáveis pela governança do hospital devem ser identificadas por nome e função, e esses dados devem constar em um documento por escrito. Outro padrão aborda que os líderes médicos dos diversos departamentos do hospital e de serviços clínicos devem implementar uma estrutura de corpo profissional para oferecer suporte às suas responsabilidades. E para garantir o melhor funcionamento dessa estrutura de governança, o manual descreve a possibilidade de criar comitês representativos das lideranças, estatutos, regras e regulamentos, para que as responsabilidades de cada departamento sejam cumpridas. Esses documentos preveem que os responsáveis pela governança tenham formação e qualificação específicas, segundo seus cargos e atribuições, obviamente.

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“A adoção dessas práticas está diretamente associada à gestão integrada e coordenada. Essa organização permite que os processos sejam melhores definidos e desenvolvidos como parte da missão da instituição; para assim assegurar que objetivos estratégicos e institucionais sejam efetivamente estabelecidos e monitorados”, explica Heleno Costa Júnior é Coordenador de Educação e Assessor de Relações Institucionais do Consórcio Brasileiro de Acreditação (CBA), representante exclusivo no Brasil JCI. “Não haverá, em futuro não muito distante, espaço para as instituições que não tenham como meta, ou objetivo primeiro, a excelência dos seus serviços.” A primeira, e mais frequente, dificuldade enfrentada pelos gestores de hospitais para atender os padrões do Manual de Acreditação da JCI é a falta da definição de organograma ou estrutura de gestão que estabeleça, de forma clara e objetiva, os papéis e as responsabilidades de cada membro participante. Isso implica também na falta, ou insuficiência, de competências para estabelecer, ou desenvolver, as atribuições previstas para os gestores. Outra questão relevante é a informalidade nas linhas de hierarquia, ou de relação entre os diferentes níveis de liderança. A importância do médico No início da segunda década do século 21, os hospitais associados à Associação Nacional de Hospitais Privados - Anahp se comprometeram com metas organizacionais comuns na Gestão Assistencial. São elas: Qualidade e segurança do paciente; Qualidade do registro clínico e rastreabilidade; Gestão das informações assistenciais; Eficiência operacional; Sustentabilidade do negócio de saúde e Aprendizado organizacional. Segundo o “Manual de Organização do Corpo Clínico”, a primeira publicação com as diretrizes recomendadas pela Anahp para Governança Clínica, essas metas pressupõem a intensa participação do médico, o que é um grande desafio no cenário dos hospitais privados. Em alguns sistemas de saúde, os médicos podem se sentir independentes do hospital, ou até não integrantes de seu staff. Esse isolamento ocorre em detrimento de suas perspectivas profissionais, motivação e engajamento, e pode levar a conflitos com os times assistencial e administrativo dos hospitais. E, é neste momento, que o trabalho de liderança do Diretor Técnico pode fazer a diferença. “O papel do diretor técnico é auxiliar e incentivar os profissionais na integração da equipe de trabalho, buscando construir o plano terapêutico do paciente de forma compartilhada. O seu comportamento enquanto liderança de equipe é relevante para o resultado assistencial”, orienta o Manual de Organização do Corpo Clínico da Anahp. A equipe de reportagem da revista Panorama Hospitalar conversou com líderes de departamentos clínicos participantes do último Seminário Anahp “Governança Clínica: o desafio da sustentabilidade dos hospitais brasileiros”, que reuniu especialistas do setor, em Curitiba (PR), para debater os desafios e a construção de um modelo de gestão de excelência nos hospitais em todo o país. Confira as entrevistas a seguir: Outubro, 2014

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O que pensam os líderes da Governança Clínica?

PH – Quais tendências no setor de saúde têm influenciado a atividade do gestor clínico? Dr. Evandro - O setor de saúde tem discutido novas tendências, conectando o paciente e seus familiares na manutenção de sua saúde (ex.: via smartphones), na monitoração domiciliar das doenças crônicas (tais como diabetes, asma e insuficiência cardíaca) e no processo de educação. O gestor clínico deve estimular no seu dia a dia a utilização do prontuário eletrônico e de soluções envolvendo as novas tecnologias de comunicação, para melhorar a qualidade do cuidado e a segurança assistencial. PH – Como a adoção de tecnologias de conectividade, que permitem ao paciente tornar-se mais participativo em seus tratamentos, interfere na Gestão Clínica? Dr. Evandro - As tendências dos centros hospitalares de excelência têm sido ações visando à consolidação da cultura da segurança do paciente através dos processos da acreditação hospitalar e a incorporação tecnológica de ponta, que inclusive facilitam a participação ativa do paciente no processo de cuidado. Isso, hoje, é uma forte tendência. PH - Qual é a importância da participação efetiva do corpo clínico no controle de custos do hospital? Dr. Evandro - Os médicos participam diretamente da alocação de recursos durante o atendimento dos seus pacientes e necessitam conhecer os custos das intervenções e o impacto sobre os desfechos. Ao lado disso, os médicos possuem uma inteligência clínica capaz de identificar redundâncias, ineficiências e gargalos na assistência, que levam ao desperdício.

Dr. Evandro Tinoco Mesquita, Diretor Clínico do Hospital Pró-Cardíaco, do Rio de Janeiro (RJ) PH - Qual é a relação entre a excelência da gestão clínica e a sustentabilidade do hospital? Dr. Evandro - Hospitais do mundo inteiro buscam reduzir a variabilidade da qualidade dos cuidados através da implementação de protocolos clínicos e liderar o combate aos desperdícios na assistência por meio da incorporação da cultura da medicina baseada em evidências científicas, reduzindo dois novos problemas assistenciais: o overdiagnosis e o overtreatment. Os médicos, ao participarem da discussão dos indicadores assistenciais e econômicos de suas unidades, passam a atuar de forma alinhada com as políticas elaboradas pela alta direção e pela governança corporativa. PH – Quais são os dilemas, hoje, da Governança Clínica? Dr. Evandro - O principal desafio para a implementação da Governança Clínica é a forma como o médico é formado, hoje, nas universidades, ainda privilegiando o individualismo e não o trabalho em equipe e dos elementos da gestão clínica. O novo curriculum, aprovado pelo MEC neste ano, busca direcionar para esses pontos críticos importantes no cenário contemporâneo assistencial. 18

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PH – Qual é o papel da Governança Clínica na tentativa de manter o equilíbrio financeiro-institucional do hospital? Dr. Evandro - O equilíbrio depende de uma boa governança corporativa e de uma gestão médico-assistencial de excelência para atuar de forma sinérgica. A forma de manter a qualidade assistencial e de reduzir os custos é a consolidação de uma forte cultura de combate ao desperdício, com a liderança dos médicos. A Cleveland Clinic é um exemplo nesse quesito ao buscar um modelo que estimula a formação de lideranças médicas compromissadas com a geração de valor para o paciente. PH – Qual é o papel do gestor clínico de hoje? Dr. Evandro - Os pacientes estão conectados e apresentam maior grau de exigência dos seus direitos e do melhor padrão de qualidade dos provedores de saúde. Ao lado disso, o gestor necessita conhecer os princípios de gestão – estratégia, marketing, finanças e gestão de pessoas, além de dominar as normas técnicas e éticas (compliance) do setor de saúde. Exercer liderança médica no século XXI envolve o conhecimento técnico especializado atualizado, além de competências não técnicas – comunicação, trabalho em equipe, conhecimento sobre segurança assistencial, ética profissional e empresarial, inteligência emocional e, por último, acompanhamento diário da concorrência e das novas tendências da área.

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decisão de estabelecer uma política de avaliação de desempenho do corpo clínico e a consequente concessão de privilégios. PH – Como a adoção de tecnologias de conectividade, que permitem ao paciente tornar-se mais participativo em seus tratamentos, interfere na Gestão Clínica? Dr. Osni - A constante implementação de novas tecnologias e sua rápida renovação implicam em dificuldade de análise de custo frente às fontes pagadoras e ao próprio corpo clínico, o que influencia até na sustentabilidade das instituições. Hoje dispomos de tecnologias de telemedicina que incluem o paciente em seu tratamento, aproximam a equipe e se integram aos sistemas de prontuário eletrônico, permitindo uma gestão mais efetiva. PH – Qual é o papel da Governança Clínica na tentativa de manter o equilíbrio financeiro-institucional do hospital? Dr. Osni - Nos dias atuais, quando a ANS propõe a discussão sobre novos modelos de remuneração, onde os protocolos, procedimentos padronizados, procedimentos gerenciados e diárias globais se tornam diretrizes, é necessário que o corpo clínico acompanhe esta discussão bem de perto, sob pena de a instituição comprometer sua sustentabilidade. Dr. Osni Silvestre, Gerente Médico do Hospital VITA, de Curitiba (PR) PH – Qual é a importância da Governança Clínica para a instituição de saúde? Dr. Osni - A Governança Clínica assumiu importância fundamental nas instituições de saúde. Cada vez mais, deve existir uma coerência entre a prática clínica e a estratégia do Hospital. E a forma mais efetiva para que se consiga esta ligação está nos fundamentos de governança, onde o gestor clínico, através de diversas ferramentas, gerencia a prática clínica.

PH - Quais são os desafios da mudança do perfil demográfico e epidemiológico que vem ocorrendo nos últimos anos, e da melhoria tecnológica, para a Gestão Clínica? Dr. Osni - O rápido envelhecimento da população brasileira tem sido um enorme desafio para a gestão clínica. Não estamos preparados para os cuidados que esta nova população exige. Protocolos como controle glicêmico, reconciliação medicamentosa, sarcopenia, cuidados paliativos, entre outros, exigem, por parte dos hospitais, grande esforço para capacitar a equipe multidisciplinar no domínio destas novas habilidades.

PH - Qual é a relação entre a excelência da gestão clínica e a sustentabilidade do hospital? Dr. Osni - A Governança Clínica tem fundamental importância nos dias de hoje. Através de seus fundamentos podemos acompanhar e conhecer a assistência prestada na instituição a fim de perseguir os melhores resultados. A relação entre excelência clínica e sustentabilidade é direta, já que temos um modelo que aponta para remuneração por resultados.

PH – Qual é o papel da Governança Clínica na tentativa de manter o equilíbrio financeiro-institucional do hospital? Dr. Osni -O papel do gestor clínico mudou muito nos últimos anos, deixando de ser meramente um vigilante dos preceitos éticos, que garante um bom ambiente de trabalho com condições técnicas adequadas, para um gestor com responsabilidade direta nos resultados clínicos, conjuntamente com o corpo clínico.

PH - Como engajar os médicos em estratégias da instituição? Dr. Osni - A tarefa de engajar os médicos é um grande desafio. Há várias experiências de sucesso de engajamento, porém todas têm um ponto em comum: médicos do corpo clínico são convidados a participarem da definição de estratégias desde o início. Dividir com os médicos o desafio de definir as macro-estratégias do hospital garante uma boa adesão do corpo clínico, facilitando a obtenção de resultados. Um dos dilemas da Governança Clínica reside na difícil

PH – Qual é o papel do gestor clínico de hoje? Dr. Osni - Além de ser ético e íntegro, deve ser respeitado profissionalmente por seus pares, ter poder de comunicação, mediar conflitos, trabalhar com ferramentas de gestão, com o intuito de auxiliar a alta direção a envolver o corpo clínico e o conjunto de colaboradores a atingirem as metas estabelecidas. Por ser um conjunto de regras pré-estabelecidas, a Governança Clínica auxilia o gestor a fazer mais com menos, sem deixar, em nenhum momento, a qualidade e segurança ameaçadas. Outubro, 2014

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Hospital das Clínicas aprimora o registro dos pacientes

Divulgação HCFMUSP

Nova tecnologia integra dados cadastrais dos pacientes das 10 unidades do complexo hospitalar em um único ambiente de consulta, evitando a duplicidade de informações

Com a nova tecnologia de integração, não há mais necessidade de refazer a documentação de entrada do paciente em cada unidade do HCFMUSP

Hospital das Clínicas da Faculdade de Medicina da Universidade de São Paulo adotou a tecnologia de integração da InterSystems, especializada em softwares para saúde conectada, para compartilhar informações dos registros dos pacientes em suas 10 unidades, incluindo o Instituto da Criança, Instituto do Coração (InCor) e o Instituto do Câncer. Descrito como “uma cidade dentro de uma cidade”, o Complexo tem oito prédios e 2.500 leitos, e é um centro de referência nacional e latino-americano em traumas, tratamento de câncer, doenças cardíacas, pediatria e muitas outras especialidades. Com a nova tecnologia de integração, não há mais necessidade de refazer a documentação de entrada do paciente toda vez que ele for atendido em uma nova unidade do HC. Todos os dados ficam guardados no hospital e podem ser atualizados automaticamente, evitando duplicidade de informações.

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Para o Country Manager da InterSystems no Brasil, Ricardo Fernandes, o HC encontrou a oportunidade de elevar a sua capacidade operacional ao mesmo tempo em que resolvia uma exigência interna de ser um dos hospitais mais modernos da América Latina. “O HC conseguiu agilizar o preenchimento do cadastro dos pacientes, além de aprimorar a troca de informações de cadastro dos pacientes de sua rede.” Processo O projeto começou em setembro de 2013, e a implantação durou três meses. O HC trabalhava, anteriormente, com sistemas independentes, sem qualquer ligação um com o outro. A nova tecnologia integrou informações de todas as unidades em um único ambiente de consulta. Assim, o paciente não precisa repetir a cada atendimento suas informações cadastrais e as unidades não precisam mais manter registros cadastrais diferentes do mesmo

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paciente em cada departamento de saúde. Essa mudança causou a redução de custos mais significativa. A InterSystems sempre testa todas as suas soluções, antes, durante e depois de anunciar qualquer projeto. No HC, tanto as equipes de atendimento, quanto as médicas foram ouvidas e atendidas. A implementação foi realizada com o apoio da Magna Sistemas, empresa de serviços de TI e parceira da InterSystems, proporcionando mão de obra técnica e recursos humanos, enquanto a InterSystems dava treinamento e orientações para a equipe da Magna Sistemas, para que a implantação tivesse 100% de sucesso. Segundo o diretor coordenador de TI do Núcleo Especializado em Tecnologia da Informação do HC, Jacson Barros, a tecnologia de integração aprimorou o acesso ao banco de dados demográficos, utilizado para registro de informações como sexo, filiação, endereço, de cada paciente, em um único lugar. Entre os principais benefícios, ele destaca agilidade e segurança. “Com a interoperabilidade entre os sistemas, sabemos com rapidez e precisão se o paciente já fez alguma consulta no complexo HC e onde. Também eliminamos a duplicação de registros e a necessidade de manter separadamente diferentes documentos de entrada e saída dos pacientes, um em cada unidade.” Já para o paciente, a grande facilidade é não ter mais que informar todos os dados cadastrais aos atendentes do hospital cada vez que for dar entrada em alguma unidade. Além disso, todos os dados ficarão armazenados no sistema para futuras consultas. Funcionalidades A plataforma de integração da InterSystems foi criada como um pacote de tecnologia único e de forma arquitetural consistente (servidor de integração, servidor de dados, servidor de aplicativo e software de desenvolvimento de portal). No caso do HC, a tecnologia integrou os sistemas de dados cadastrais dos pacientes, eliminando a necessidade de manter registros diferentes dos mesmos pacientes em cada departamento de saúde, e permitir a instauração do padrão de linguagem médica HL 7 (Health Level 7), utilizado por autoridades em saúde em todo o mundo como um modelo de linguagem para troca de dados entre diferentes hospitais, clínicas e laboratórios. Entre as principais características da tecnologia estão: o acompanhamento, pelas equipes médicas, de todos os status dos pacientes em tempo real; a automação de cadastramento de dados, eliminando fraudes e duplicação dos dados; e as melhores práticas no atendimento aos usuários em todas as unidades por meio da interoperabilidade dos sistemas. Carlos Eduardo Nogueira, Group Director for Latin America da InterSystems, diz acreditar que por causa do tamanho e da complexidade do HC, este projeto será referência para outras organizações de saúde brasileiras. “Nosso maior desafio foi reunir um grande volume de dados cadastrais dos pacientes distribuídos pelas 10 unidades que compões o complexo do HC, que só em 2012 realizou mais de um milhão de consultas médicas”, pontua. Ele também ressalta a importância do projeto para a consolidação da

Ricardo Fernandes, Country Manager da InterSystems no Brasil: “O HC agilizou o preenchimento do cadastro dos pacientes e disponibilizou essas informações entre as 10 unidades da rede”.

uma tendência no setor. “Essa iniciativa é um grande passo rumo à Saúde Conectada, uma tendência global já consolidada em diversos países desenvolvidos e que está se estabelecendo no Brasil”. Expansão No futuro, o hospital planeja expandir o uso da tecnologia de integração, adicionando também informações clínicas e financeiras, registradas nos prontuários eletrônicos, para que toda a equipe médica possa compartilhar o histórico de saúde de seus pacientes, independentemente da unidade em que forem atendidos. E a InterSystems está pronta para realizar esta nova etapa de inovação junto ao HC. “Em um futuro próximo, nós planejamos expandir a implementação para adicionar informações clínicas registradas nos Prontuários Eletrônicos dos Pacientes (PEP), de modo que toda a equipe médica compartilhe o histórico hospitalar de seus pacientes, independentemente da unidade onde foram atendidos”, diz o diretor coordenador de TI do Núcleo Especializado em Tecnologia da Informação do HC. “O desafio agora é incluir novas integrações como dados assistenciais, resultado de exames, materiais, faturamento, etc.”, complementa. Outubro, 2014

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Presença virtual A Unimed Brasil economizou R$ 18 milhões após a criação da Rede Sinal – Sistema de Integração Nacional, que já interligou 188 cooperativas médicas por meio de uma plataforma de vídeoconferência

A Rede Sinal – Sistema de Integração Nacional é responsável pela interligação de 188 localidades distintas, com mais de 12 mil usuários e 209 terminais de videoconferência em todo o País.

Unimed é a maior rede de assistência médica do Brasil, prestando assistência para 19 milhões de clientes em todo o País. O Sistema Unimed é composto por 353 cooperativas médicas, abrangendo 83% do território nacional. Esta grande capilaridade dificultava a realização de reuniões presenciais e resultou na adoção do uso intensificado da vídeo colaboração, o que aproximou cooperativas e contribuiu para disseminar o conhecimento, de maneira rápida e efetiva. A tecnologia Real Presence, da Polycom, possibilitou à Unimed do Brasil criar a chamada Rede Sinal – Sistema de Integração Nacional, responsável pela interligação de 188 localidades distintas, que participam diretamente da

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rede com mais de 12 mil usuários e 209 terminais de videoconferência em todo o Brasil. A especialidade da empresa é promover a colaboração humana com soluções seguras de voz, vídeo e conteúdo. A estruturação da rede começou em 2010 e, desde então, agrega, em média, duas novas localidades por mês. O diferencial da Rede Sinal é o funcionamento 100% via internet, quebrando o paradigma de grande parte das redes de videoconferência no mundo, que funcionam sobre uma rede fechada. Ou seja, é um ambiente totalmente controlado, preparado para corrigir dificuldades e lidar com limitações. Em algumas situações, mais de 120 salas são conectadas si-

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multaneamente e todos os participantes conseguem interagir, opinar e sanar suas dúvidas, em tempo real. Outro ponto é a mobilidade, que permite à Unimed atender os lugares mais distantes em um curto período de tempo. “Temos algumas reuniões em locais que não possuem equipamento de videoconferência. Mesmo assim, com uma simples licença da Polycom RealPresence Desktop e o acesso à internet, podemos promover o encontro”, explica Dimitri Furlan Albuquerque, analista de Videoconferência Sênior da Unimed do Brasil. De acordo com ele, a utilização é feita de diversas formas, desde reuniões de diretoria, seleção de candidatos e treinamentos presenciais até a implantação de projetos. Um bom exemplo são os encontros de atualização a respeito de novas normas e mudanças na Agência Nacional de Saúde Suplementar (ANS), órgão regulador do sistema de saúde no Brasil, com a participação de centenas de pessoas de praticamente todas as Unimeds existentes, o que demandaria altos investimentos e grandes deslocamentos. Há dois anos, são realizados cursos de pós-graduação para os dirigentes do Sistema Unimed via videoconferência, sendo alguns em parceria com instituições internacionais. A Cambridge Health Alliance ministrou aulas a partir de um equipamento localizado em sua sede, nos Estados Unidos, para 20 cooperati-

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vas no Brasil. Estas aulas acontecem em grande parte fora do horário comercial e os participantes podem acompanhá-las em suas residências, com notebooks ou tablets. Esta facilidade, segundo Furlan, é muito apreciada por todos os participantes.

Implementação

O custo da implementação da solução em cada unidade pode variar de acordo com o tamanho da sala da unidade. Existe um manual interno de implementação que informa os requisitos mínimos para cada ambiente, como, por exemplo, se são necessários dois pontos de energia 110v ou 220v, um ponto de rede RJ45 e espaço para alocação do equipamento. Para salas pequenas, o investimento mínimo pode ficar em torno de R$ 10 mil, incluindo nesse valor o equipamento de videoconferência e a TV. Para grandes auditórios, o investimento pode passar de R$ 70 mil. No entanto, nesse valor, está incluso, equipamento de videoconferência, cabo extensor de câmera, projetor, sistema de som, sistema de vídeo e automação do ambiente. A implementação da solução pode levar de cinco a 30 dias úteis, considerando a entrega do produto pela Polycom, instalação e configuração do equipamento. No caso da Unimed, as salas já possuíam a mobília necessária e, para montar um sistema completo de videoconferência, foram adquiridos um ou mais monitores,

A meta da Unimed é que as 353 cooperativas do Sistema tenham, pelo menos, uma sala de videoconferência.

Outubro, Julho, 2014

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que podem ser TVs ou projetores – dependendo do tamanho da sala; suporte para câmera e cabo VGA. Geralmente, não são necessárias adaptações. Mas, quando elas ocorrem, são para reposicionamento de câmera ou monitores, ou para uso do microfone. Quando usados em auditórios, os microfones têm melhor usabilidade com um cabo extensor de câmera da própria Polycom.

Resultados

Os números totais do uso da vídeo colaboração na Unimed surpreendem. Foram investidos na Rede Sinal, em quatro anos, mais de R$ 7,5 milhões e o projeto pagou-se nos primeiros 12 meses. O ROI (Return on Investment) manteve-se nos demais anos. Anteriormente, para realizar um evento presencial com cerca de 900 pessoas, gastava-se em média R$ 860 mil. Em março deste ano, a instituição conseguiu organizá-lo com o apoio da vídeo colaboração por apenas R$ 90 mil, ou seja, 10% do valor. Ao todo, o projeto já proporcionou uma economia financeira de R$ 18 milhões para o sistema Unimed. Este cálculo, porém, é baseado em uma média de valores versus participantes, por reunião, o que não possibilita uma contabilização exata. Ou seja, esse valor, provavelmente, é maior. A abrangência das iniciativas da Rede Sinal também aumentou consideravelmente, pois as apresentações foram transmitidas para mais de 1.500 pessoas em tempo real, de vários auditórios, como Belém, Araguaína, Juiz de Fora, entre outros, reunindo 127 salas de videoconferência e mais de 680 participantes por streaming. A área de sustentabilidade da Unimed Brasil também tem calculado ano a ano a redução de CO2 emitido na atmosfera, como resultado da utilização da plataforma. A instituição desenvolveu um sistema interno no qual são cadastrados os eventos e os participantes remotos. Com isto, é possível chegar aos valores de redução de CO2. A estimativa leva em consideração aspectos como as emissões do deslocamento com base em uma média de participantes por evento e as localidades conectadas em cada um deles. Concluiu-se que, até 2012, não foram emitidos mais de nove milhões de quilos de CO2. As reuniões presenciais que ocorriam a cada 15 ou 20 dias passaram a ser realizadas somente a cada seis meses, diminuindo significativamente a necessidade de movimento dos colaboradores. O fato de não perderem horas com viagens reduziu o estresse e parte da correria do dia a dia, que colaborou para a qualidade de vida. “Pelos nossos estudos, existem casos nos quais o custo de deslocamento caiu cerca de 90%. Ocorriam eventos onde locávamos um centro de convenções para 600 participantes e, hoje, o mesmo é organizado em nosso auditório, com capacidade de 80 pessoas e transmitido para mais de 90 localidades diferentes”, ressalta Furlan.

Recursos da tecnologia

Todas as informações sobre a Rede Sinal, como história, lista de cooperativas, como aderir à rede, entre outras, assim como a agenda de reuniões e treinamentos previstos, estão disponíveis em um portal 24

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restrito. Uma biblioteca de vídeos reúne as gravações realizadas com os recursos da solução e que podem ser visualizas online ou via download. O portal conta ainda com uma ferramenta integrada com a plataforma e que permite a transmissão via streaming para até mil telespectadores em HD. Também conta com uma área de suporte com documentos e manuais de toda a plataforma. A mais recente ampliação da infraestrutura da Unimed ocorreu em novembro de 2013 e incluiu uma aplicação para gerenciamento e distribuição de chamadas. “A rede cresce constantemente e a interação entre algumas cooperativas é muito grande, o que permite a redução de custo para todas as unidades e a disseminação do conhecimento de forma mais fácil e ágil. Nossa meta é que as 353 cooperativas do Sistema Unimed possuam pelo menos uma sala de videoconferência”, enfatiza Furlan. Para a Unimed, algumas características da tecnologia foram cruciais para o sucesso da aplicação. Entre elas estão: a facilidade e a simplicidade de uso, que dispensam conhecimentos técnicos; a disponibilidade 24x7 das salas virtuais permanentes, permitindo que mesmo aos finais de semana ou fora dos horários de expediente cada usuário possa criar sua própria reunião; e mobilidade e interoperabilidade com tecnologias de qualquer outro fabricante. Padronização é muito importante, pois, mesmo empregando diferentes dispositivos (equipamentos terminais, notebooks, tablets, smartphones), a forma de uso é basicamente a mesma. No processo de adaptação dos funcionários ao novo formato, “todas as áreas se adaptaram muito bem e não tiveram dificuldades, porque utilizar a plataforma é tão simples quanto usar um celular”, explica Furlan. As reuniões de grande porte, com mais de 50 localidades simultâneas, são acompanhadas pela equipe de suporte para apoiar na resolução de possíveis problemas técnicos. Cada dia mais usuários iniciam o uso da Rede Sinal.

Redução de custos é o principal atrativo A comunicação unificada e colaboração (UCC) faz parte da estratégia de 78% dos líderes de TI, segundo pesquisa realizada pela Ovum, encomendada pela Dimension Data. Os tomadores de decisão de TI de grandes organizações deverão aplicar 53 milhões de dólares em serviços de suporte em comunicações unificadas e colaboração (UCC) nos próximos dois anos. Craig Levieux, gerente geral do grupo Dimension Data para comunicações convergentes, explica que entre os tomadores de decisão em TI, que fizeram grandes investimentos nessas tecnologias nos últimos dois anos, 61% citaram redução de custos, aumento na produtividade e absorção fácil por parte dos colaboradores, como benefício. “Isso envia uma forte mensagem às organizações que não reconhecem as comunicações unificadas como uma arma estratégica de produtividade e economias de custo”, diz.

santos dumont

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Campanhas inteligentes precisam de aĂ§Ăľes....

Outubro, 2014

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Benefícios do prontuário eletrônico Registro digital de informações no Ambulatório Médico de Especialidades, de Piracicaba, interior de São Paulo, refletiu na melhoria dos processos, do atendimento e no gerenciamento de custos

Ambulatório Médico de Especialidades (AME) de Piracicaba (SP) é um dos casos que contraria a tendência apresentada na última Pesquisa sobre o Uso das Tecnologias da Informação e da Comunicação (TIC), divulgada pelo Centro de Estudos sobre as Tecnologias da Informação e da Comunicação (Cetic). A pesquisa mostrou que a infraestrutura tecnológica nos hospitais está elevada, 94% dos estabelecimentos utilizam computadores e 91% tem acesso à internet. No entanto, as informações clínicas ainda têm baixa adesão no que se refere ao registro de diagnósticos, pois apenas 49% dos hospitais utilizam a tecnologia nesse quesito, e só 40% usam na prescrição de medicamentos. O AME registra todas as informações dos pacientes, desde os dados cadastrais, resultado de exames laboratoriais, diagnósticos, até problemas ou condições de saúde do paciente, formando um histórico clínico. Poré, o processo de registrar informações eletronicamente começou em 2011. O responsável pela área de Tecnologia da Informação da unidade, Paulo Ferraz afirma que, depois da implantação do sistema, os procedimentos foram otimizados e os pacientes também sentiram a mudança. “Sem dúvida, as melhorias foram percebidas por todos. Os atendimentos passaram a ser mais rápidos. Todos saíram ganhando, mas os pacientes são os mais beneficiados”. Ferraz explica que isso acontece porque com a migração do papel para a disponibilização das informações em tempo real, os profissionais de saúde ganham tempo e, além disso, quando estão aten-

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dendo o paciente têm acesso ao histórico completo. “A diferença é significativa ao começar a utilizar um sistema como esse. Aqui somos uma unidade cirúrgica, e a cada evolução do paciente numa cirurgia, o médico tem que anotar tudo. Com a ferramenta, que inclusive está no centro cirúrgico, os registros são facilitados e ganhamos tempo, reduzindo a duração dos procedimentos”. Além da facilidade na rotina e agilidade no atendimento, Ferraz ressalta a relevância na parte gerencial. Relatórios, estatísticas e índices também são fornecidos pela ferramenta e auxiliam na tomada de decisão. “A contribuição é especialmente para que as decisões sejam mais certeiras e precisas, e isso reflete na melhoria dos processos, do atendimento e no próprio gerenciamento de custos”. A solução implementada no AME foi fornecida pela Wareline Sistema de Informatização Hospitalar. Os principais benefícios da solução Proware são a usabilidade e o tempo de atendimento. Segundo Paulo, a ferramenta utilizada anteriormente obrigava o usuário a navegar por muitas telas, comprometendo o tempo e a qualidade do atendimento. Com o uso do sistema esse processo foi facilitado, assim como o gerenciamento das metas atuais e futuras. “Creio que a maior vantagem é que se consegue, de forma eficaz, depois de, no mínimo, seis meses, controlar melhor as compras. Isso porque todo o consumo passa a ficar registrado no sistema e, assim, as decisões de compras e gestão de estoque tornam-se mais ágeis e eficazes”, complementa Paulo.

wareline amil

A implantação inicial da solução levou cerca de 11 meses. O módulo do Prontuário Eletrônico do Paciente (PEP), especificamente, durou uma semana. Sendo que a estabilidade, ou seja, todo o processo de implantação e adaptação deu-se em três meses, isto porque cada setor tem suas peculiaridades. “Por mais que estejam previstas, muitas particularidades aparecem após a implantação. Novas ideias surgem a partir da experiência do usuário com o software”, explica Paulo. O AME não precisou fazer alterações, aquisições ou adaptações, pois já tinha a estrutura de TI necessária. Mas a Wareline, empresa que forneceu a solução, teve que desenvolver novas rotinas no sistema de estoque de acordo com as necessidades da farmácia do centro cirúrgico. Foi criada também a rotina de KIT’s para que o usuário possa montar um kit com controle de lote e validade. Quando o mesmo é dispensado, todos os itens são contabilizados na conta do paciente. Cultura dos registros eletrônicos No Brasil, apesar de as unidades de saúde terem acesso a computadores, a cultura dos registros eletrônicos ainda é pouco difundida. Para Raphael Castro, gerente comercial da Wareline, empresa especializada em desenvolvimento de sistemas de informação hospitalar, a tecnologia hoje deve ser vista como uma grande aliada na melhoria e otimização dos atendimentos em saúde, trazendo benefícios principalmente para o paciente. “A tecnologia cumpre um papel fundamental na gestão dos hospitais e na troca de informações dos processos operacionais. O que falta, no entanto, é uma organização de processos clínicos para que ela seja útil também na gestão dos pacientes, isto é, na análise dos sintomas e tratamentos”. Ao registrar esse tipo de informação, gerando conhecimento sobre o estado clínico do paciente,

Case Study

os profissionais de saúde teriam ao seu dispor mais subsídios para a tomada de decisões. “Nesse sentido, o prontuário eletrônico é um bom exemplo, pois possibilita a interação do corpo clínico, isto é, entre os profissionais de saúde. Com o registro dessas informações, todos do corpo clínico têm acesso à evolução do paciente e, por isso, as decisões tendem a ser mais eficientes”, avalia Castro. A gestão em algumas unidades que aderem às ferramentas está tão avançada que prescrição de medicamentos, anotações da equipe de enfermagem e imagens de exames também ficam disponíveis. “É importante ressaltar que, mesmo com todo esse raio-x do paciente, a confidencialidade e segurança dos dados são preservadas, respeitando as recomendações do Conselho Federal de Medicina”, destaca o gerente da Wareline. Mesmo com os benefícios, conforme mostrou a pesquisa TIC Saúde, a adesão aos registros ainda é baixa. Pela experiência com ferramentas de gestão, o responsável de TI da AME Piracicaba ressalta que o resultado da pesquisa pode ser reflexo de sistemas difíceis de serem utilizados. “Se o profissional acha complicado, ele já pega o papel para continuar. Mas não acontece isso aqui, pois a ferramenta que utilizamos é fácil. Para engajar os médicos a fazerem os registros eletrônicos é necessário convencê-los da importância do sistema e os benefícios que traz. No nosso caso, eles puderam sentir na prática e, por isso, foi natural a adaptação”. Mas, segundo Ferraz, um ponto foi crucial para a mudança dar certo. “Não podemos ter um sistema que exija que nossa instituição mude sua rotina para se adaptar a ele, jamais daria certo se fosse assim. No caso da Wareline, a ferramenta é pré-formatada, mas permite a adaptação às rotinas individuais. Outros sistemas, que não possibilitam isso, geram baixa adesão dos registros”. Outubro, 2014

Espaço Gestor

anvisa

Redução do prazo do registro de produtos Acordo firmado por agências reguladoras do Brasil, Estados Unidos, Canadá e Austrália pretende reduzir os prazos do registro de produtos médicos

Dirceu Barbano deixou o cargo de diretor presidente da Anvisa neste mês de outubro, após seis anos de mandato,e foi homenageado pela Abimed em um encontro com empresários do setor de produtos para a saúde

m acordo de auditoria única para atestar o sistema de qualidade das fábricas de produtos para a saúde firmado por agências reguladoras do Brasil, Estados Unidos, Canadá e Austrália é a aposta da Agência Nacional de Vigilância Sanitária (ANVISA) para reduzir os prazos de registro de produtos médicos e acelerar o acesso da população a novas tecnologias. O acordo vai possibilitar que, em vez de ser vistoriado por agências reguladoras de vários países, o sistema de qualidade de um fabricante de dispositivos médicos seja submetido a uma auditoria única, efetuada por organismos credenciados, que satisfaça os requisitos das autoridades regulatórias dos quatro países participantes. Denominada Programa de Auditoria Única em Dispositivos Médicos (Medical Device Single Audit Program - MDSAP) começou a ser testada em janeiro deste ano por meio de um projeto-piloto que está em curso. Para o presidente-executivo da Associação Brasileira da Indústria de Alta Tecnologia de Equipamentos, Produtos e Suprimentos Médico-Hospitalares (ABIMED), Carlos Goulart, o programa ajudará a resolver o principal problema enfrentado hoje pelo setor de produtos para a saúde, que é a demora para certificação de boas práticas de fabricação e, consequentemente, para registro e comercialização de dispositivos médicos no país. “Atualmente, a espera pela auditoria e registro de novos produtos está ao redor de um ano. Já

Panorama Hospitalar

houve momentos em que a demora chegou a três anos. Embora o projeto-piloto deva ser concluído em dezembro do próximo ano e o acordo entre em regime de pleno funcionamento no país somente em 2016, não há dúvidas de que se trata de um grande avanço”, avalia Goulart. Mudança de Gestão A Abimed, representante de mais de 170 empresas, realizou um encontro entre empresários do setor de produtos para a saúde para homenagear Dirceu Barbano, que deixou o cargo de diretor presidente da Anvisa, após seis anos de mandato. O Dr. Dirceu Barbano se despediu do setor de saúde relembrando as principais mudanças propostas pela agência durante o seu mandato. Ele apontou como pilares de sua gestão, transparência e diálogo, fortalecimento institucional, melhoria das práticas regulatórias, consolidação da imagem internacional e ampliação da articulação e integração. Como mecanismo de transparência e controle social, foram implementadas ações como agenda regulatória, central de atendimento 0800, consultas públicas e reuniões públicas da Diretoria Colegiada (Dicol), que discutem, por exemplo, a avaliação da primeira turma do programa de Formação Aplicada e proposta de organização das próximas turmas. Barbano também apresentou a sua visão de futuro para a área regulatória no Brasil. “Mais vigilância e menos normatização”, disse ele.

Ponto de Vista

projetos

Investir Certo: Por que projetos fracassam? Parte 5

Fernando L. Motta dos Santos é criador da Solução VIAVEL Saúde – Simulação de Projetos e Análise do Investimento, diretor da SI Consultoria e da DahMotta TI, e possui 37 anos de experiência em viabilidade de investimentos, sendo 11 na área da Saúde

esta série de artigos já fundamentamos a necessidade de planejamento e de um acurado estudo de mercado. Também esmiuçamos as categorias de investimento para que esquecimentos não causem estouro de orçamento. Nesta edição vamos tratar das causas de erros na Tecnologia e na Engenharia; e da necessidade de capital de giro adicional gerada nos projetos.

projetos com qualidade são outro erro. O custo total de estudos e projetos, considerando tanto o valor do investimento fixo quanto a necessidade de capital de giro adicional decorrente do projeto, fica entre 2% e 5% do investimento. São valores muito pequenos para a questão ser tratada apenas como um mal necessário. Erros tanto em projetos como em definições tecnológicas são difíceis e custosos de remediar.

Erros na Tecnologia ou no projeto de Engenharia A primeira questão a ser esclarecida é que tecnologia não é sinônimo de equipamento, nem de último avanço tecnológico. Trata-se do conjunto de conhecimentos, técnicas, métodos, materiais, equipamentos e processos usados para resolver problemas. Além disso, num projeto de investimento, o que interessa mesmo é elegermos a tecnologia apropriada. Isto é, aquela que ao ser escolhida leva em conta as condições de onde será utilizada. É a que, para uma dada situação, proporciona a melhor relação de custo-benefício, tanto sob o aspecto econômico, quanto de saúde. Questões como, recursos humanos capacitados, durabilidade e manutenção, são fundamentais. Ou seja, o melhor para o Hospital Sírio-Libanês, por exemplo, não o será para um hospital no interior do estado do Amazonas. Erros em projetos de Engenharia e Arquitetura podem ter origem em atitudes dos proprietários dos hospitais. Encomendar o projeto sem definições maduras de para quais serviços ou procedimentos a obra será feita, sem definir o volume de produção e os equipamentos médicos que serão comprados, são os casos mais comuns. Mesmo nos poucos casos em que tudo isso ocorre, novos pecados podem ser cometidos. Por exemplo, os profissionais de engª e arqtª serem envolvidos muito tarde no processo, já sem condições de propor soluções com menor custo, ou maior eficácia. Prazos muito apertados, insuficientes para a elaboração de

Mais receita, mais Capital de Giro É fato sabido a dificuldade que os hospitais, e também SADTs, passam para receber pelos serviços prestados. Isso faz com que o volume de capital de giro necessário seja muito grande e, geralmente, corresponda a vários meses de faturamento. Casos de quatro a cinco meses não são exceção. Ora, se o projeto em estudo vai aumentar o faturamento, sua necessidade de capital de giro, em dias/ venda, será semelhante ao que a organização já possui. Então, excluídas as parcelas financiadas por fontes não onerosas, como fornecedores, empregados, tributos ou adiantamento de clientes; a necessidade adicional deverá ser proporcionada por recursos próprios ou buscada no sistema financeiro. Esta última opção, quando não provem do BNDES, costuma ter custos elevados e curto prazo. Durante a elaboração do projeto, é essencial fazer a adequada mensuração do aumento da necessidade de capital de giro da organização, bem como o equacionamento de uma estrutura saudável de fontes para o suportar, evitando dores de cabeça e perda de rentabilidade. O software VIAVEL® Saúde contém método preciso para apuração da necessidade de capital de giro do projeto. Este é adaptado à realidade do segmento da Saúde. O cálculo é automatizado e apresentado junto aos valores do fluxo de caixa do projeto. Concluiremos esta série na próxima edição da PH.

Panorama Hospitalar

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Por mais pesquisas acadêmicas aplicáveis às organizações

Libânia de Alvarenga Paes - Coordenadora do Curso de Especialização em Administração Hospitalar e Sistemas de Saúde da Escola de Administração de Empresas de São Paulo da Fundação Getulio Vargas (FGV-EAESP)

arcerias são sempre interessantes. Compartilham-se o risco e também os ganhos. Quando bem feitas, a probabilidade de uma relação ganha-ganha é enorme. É o que parece estar acontecendo com a criação do Centro Internacional de Referência em Imagem Cardiovascular pelo Hospital Sírio Libanês e a Siemens. O objetivo da parceria inclui Assistência, Ensino e Pesquisa. Para o Sírio, que tem investido bastante em educação nos últimos anos, é uma oportunidade de oferecer uma capacitação especializada de altíssimo nível. Para a Siemens, a promoção da qualidade de seus produtos por uma instituição de reconhecida excelência, não tem preço. Essa relação não é novidade. Às vezes é entre empresas. Outras, entre empresa e universidade. Ou mesmo, entre governo, universidades e empresas. Porém, infelizmente, nos últimos anos, tem-se observado um afastamento dessas relações. A questão não é nem de recursos: financiamentos de pesquisas existem e existirão por muitos anos. O que tem se distanciado é o interesse – que antes era comum às instituições. Ouço quase toda semana que fulano é “acadêmico e não serve para o mercado”. Nos últimos anos – décadas, talvez – a academia tem produzido muitas pesquisas apenas para si mesma. E, tendo recursos governamentais para subsistir, às vezes não se interessa muito em sair desse conforto. O governo cobra resultados de pesquisa, não aplicabilidade. As indústrias, por sua vez, são acusadas de “forçar” resultados para ganho próprio. E, muitas vezes, culpadas. A GlaxoSmithKline, por exemplo, perdeu um processo em 2012 por fraudar uma pesquisa para promover um medicamento. A falta de confiança entre as partes afasta cada vez

Panorama Hospitalar

mais as instituições e acaba enfraquecendo todos os lados. A universidade vai se fechando em si mesma. Na área de gestão, alguns trabalhos e pesquisas acadêmicos não podem ser realmente aplicáveis às organizações. O conhecimento gerado não é realmente novo. Às vezes são releituras ou apenas incrementos de pesquisas passadas. Lembro-me sempre do filme Uma Mente Brilhante, sobre o matemático John Nash. Logo nos primeiros segundos do filme, o professor diz que “para triunfarmos, precisamos de resultados. Publicáveis e aplicáveis resultados”. Quem lê algumas revistas acadêmicas – nacionais ou não – deve se lembrar da cena dos pombos... Para o País, isso também é ruim. A relevância frente aos demais países vai decaindo. São destinados recursos e não se observa uma integração ou aplicabilidade entre os vários projetos. Basta dar uma olhada nos temas dos editais abertos nas agências de fomento. Para a indústria, é necessário investimento extra em Pesquisa e Desenvolvimento, que nem sempre está disponível. Pesquisa é cara. Pesquisa tem risco. Algumas empresas são experts em transformar maus resultados em sucessos. É o caso clássico do Post-It. A 3m estava pesquisando uma supercola e os pesquisadores só conseguiam fazer uma cola que descolava. Ao invés de jogarem o produto fora como mau resultado, acabaram transformando-o em um sucesso de vendas. Mas é a 3m. Uma empresa que tem como cultura a inovação. Que destina (muitos!) recursos anualmente para casos de sucesso e de fracasso. Que pode arcar com fracassos, se necessário. Para todas as outras, incluindo hospitais, clínicas, laboratórios e consultórios, existe a universidade. Ou pelo menos deveria existir.

resultados

Livros

IBGC lança livro sobre Governança em Saúde

Publicação abordará as principais características ligadas a questões administrativas e de gestão no setor

ara contribuir com a longevidade das companhias do setor de saúde e reforçar o valor da organização, o Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC) lança o livro “Governança Corporativa em Saúde – Conceitos, estruturas e modelos”. A publicação busca disseminar a adoção das melhores práticas na área de saúde, com o apoio de experientes estudiosos e executivos do setor, a partir de 17 artigos escritos por 25 autores. Apresenta práticas, conceitos, estruturas e modelos que podem apoiar em mudanças na vida dos agentes de saúde, apresentando os principais problemas, desafios e soluções relacionados à saúde no País, levando em consideração os diversos padrões societários e diferentes perspectivas. Dividido em quatro capítulos, o livro analisa o sistema de saúde e seus agentes; o desenvolvimento da Governança Corporativa; a estrutura de capital

e os modelos de governança; a maior exigência e os novos desafios do setor. Percorre o caminho da teoria à aplicação prática, contando com análises por modelo e porte de atividade, com base exclusivamente no cenário da saúde no Brasil. O lançamento do livro aconteceu no dia 7 de outubro, em São Paulo (SP). O evento contou com a presença de alguns dos autores dos artigos. A publicação foi patrocinada pelas empresas Deloitte e Unimed Seguros. Como apoiadores comprometeram-se GE Healthcare, Johnson & Johnson, Livraria da Vila e Stryker. Editora: Saint Paul Ano: 2014 Páginas: 280 Preço: R$ 99,99 Julho, 2014

Agenda

fique por dentro

Próximos eventos ÌÌ 43º Congresso Brasileiro de Radiologia 9 a 11 de outubro Rio de Janeiro (RJ) Realização: Congresso Brasileiro de Radiologia

EFEMÉRIDES 01 – Dia Internacional da Terceira Idade (Idoso) 03 – Dia do Dentista 04 - Dia Nacional do Agente Comunitário de Saúde 10 – Dia Mundial da Saúde Mental

(11) 2645-0279 / 2645-0269

10 – Dia Mundial da Alimentação

ÌÌ Hospital Dynamics 14 de outubro São Paulo (SP) Realização: DCD Group

11- Dia do Deficiente Físico 11- Dia Nacional de Prevenção da Obesidade 12 – Dia da Criança

info@hospital-dynamics.com/ (11) 3711 9202

13 – Dia do Terapeuta Ocupacional e Fisioterapeuta

ÌÌ 3ª Einstein International Symposium for Minimally Invasive Cardiothoracic Surgery 30 de Outubro a 1º de Novembro São Paulo (SP) Realização: Hospital Israelita Albert Einstein

15 – Dia Mundial de Lavar as Mãos 16 – Dia do Anestesiologista 16 – Dia Mundial da Alimentação Saudável

(11) 2151-1001

18 – Dia do Médico

ÌÌ RDC16 – Boas Práticas de Fabricação 20 – Dia Mundial e Nacional da Osteoporose

30 e 31 de Outubro Ribeirão Preto Realização: Abimo

25 – Dia do Dentista (Cirurgião Dentista)

Contato: (11) 3285-0155/cursos@abimo.org.br

30 – Dia Nacional de Luta contra o Reumatismo

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MADIS está entre as 5 indicadas na categoria Controle de Frequência para o prêmio Top of Mind 2014

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