Revista de caso banco trylance

Diagrama de pareto JUGOS CONTRA LA OBESIDAD

Participantes: Orozco Wainhet C.I 17012288 Orta Johana C.I 20.387.956 Paz María A. C.I 19.166.199 Querales Alexandra C.I 20.188.203 Torrealba Víctor C.I. 19.355.605

EDICION-NOVIEMBRE, 2013

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Participantes: Orozco Wainhet C.I 17012288 Orta Johana C.I 20.387.956 Paz María A. C.I 19.166.199 Querales Alexandra C.I 20.188.203 Torrealba Víctor C.I. 19.355.605

Facilitador: Enid Moreno

Cabudare, Diciembre 2013

CASO TRYLANCE El Banco Trylance ha venido creciendo constantemente. Los depósitos han pasado de U$ 450 mil millones a U$ 780 mil millones en los últimos dos años; tenemos ahora 75 oficinas y sucursales de atención al público y 1150 empleados. Somos el banco de mayor crecimiento en el país y contamos con la confianza y el apoyo de nuestros clientes que nos aprecian. ¿Por qué ha sucedido esto?

Porque tenemos una manera muy especial y única de tratar a nuestros cuenta-habitantes, porque esta es su casa, porque le damos siempre las mejores condiciones y el mejor servicio”. Explicó el Presidente del Banco en una reunión con todos los ejecutivos.

“Señores

esto es nuestro mejor activo y no puede cambiar, al contrario, debe ser mejorado cada día. Sin embargo, aspiramos a estar entre los más grandes bancos del país y para eso tenemos que emprender un plan para modernizarnos, con nueva tecnología, con mayor flexibilidad y rapidez en el servicio, con operaciones más descentralizadas, incorporando nueva gente, ampliando nuestra cobertura, etc. Pero debemos tener cuidado de no perder nuestra característica de banco familiar, de atención personalizada, de total transparencia y confianza, de empleados que quieren a su institución y que saben cómo prestar un buen servicio a los clientes” La gente, en un número superior a 80, estaba sorprendida. Era la primera vez que el Presidente de la organización hablaba así. El Banco siempre había sido tradicional, se enorgullecía de ser un banco pequeño, con clientes muy conocidos y escogidos. Lanzarse ahora a crecer implicaba muchas cosas y no era tan fácil. ¿De dónde iban sacar la gente?, gente nueva no tenía la cultura del banco, había que entrenarla, y aun así, no había seguridad que fueran a funcionar como todos querían.

CASO TRYLANCE

Observando los otros bancos grandes, en estos se nota claramente la ausencia del servicio al cliente. En la mayoría, el cliente interactúa con las máquinas para pagar sus cuentas, pedir sus saldos, hacer transferencias, etc. Nunca había contacto con las personas solo cuando las máquinas fallaban y, entonces, la respuesta era: “Lo sentimos se nos cayó el sistema, espere que se arregle”, o “El sistema no se equivoca, el error es suyo”.

Ahora se explicaba lo que había sucedido en los últimos meses. Continuas reuniones del Presidente con el Vicepresidente, mucho movimiento. Se hablaba de planes a largo plazo y que todo iba a cambiar, pero la mayoría contestaba: “¡qué va! Nosotros nunca cambiaremos. ¡Estamos bien así!”.

El Presidente continuó: “Le he pedido a un grupo de los Vicepresidentes que trabajen a un plan de diez años para alcanzar lo que nos proponemos. Todo el mundo debe participar y quiero que todos se comprometan en este esfuerzo por hacer de nuestro Banco una entidad grande, poderosa y única”.

Bueno -pensaba mucha gente- no está tan mal pertenecer a un banco grande, seguramente pagarán más, y habrá más gente y oportunidades. Otros decían: “Lastima, el Banco se va a volver como todos, a los antiguos nos botarán porque no sabemos operar las máquinas, además, jóvenes y nuevos empleados entrarán a enseñarnos cómo manejar un banco”.

El Vicepresidente Comercial del Banco observaba a su jefe y recordaba cuantas reuniones y discusiones habían tenido para llegar a ese punto. Era claro que un banco pequeño era muy débil, que los grandes monstruos podrían despedazarlo cuando quisieran, que sería presa fácil de los grandes capitales. Pero también, convertirse en un banco grande no era una tarea sencilla. Razonaba: “no podemos tratar de inventar lo que ya está inventado”. El Vicepresidente Comercial conocía perfectamente los procesos de las entidades financieras puesto que tenía más de 25 años trabajando con bancos grandes y desde hacía 6 años estaba en el Trylance. Sabía que un proceso de transformación requiere mucho liderazgo, mucho conocimiento, mucha colaboración de la gente y que es necesario tener éxito desde el principio para mantener la moral y el entusiasmo. “Nuestro Presidente es capaz de hacerlo” ¡Pero difícil que pueda solo! ¡Necesitaría de mucha ayuda, de expertos y de mucha suerte!”.

CASO TRYLANCE Si bien era verdad que el Banco Trylance había crecido mucho en los últimos años, este crecimiento había implicado utilizar muchos recursos, las utilidades eran inferiores, en proporción a las de los grandes bancos, los accionistas recibían apenas un dividendo aceptable, se decía que tenía mucha gente y pocas máquinas y que parecía un banco del siglo pasado.

El Presidente del banco era consciente de todo esto. Mientras explicaba alguno de sus planes, pensaba en su interior en la tarea que se había propuesto emprender: “¿Qué pensaría papá? ¿Estaría de acuerdo? Papá era muy conservador, pero los tiempos han cambiado. ¡En esta época uno o se mueve o se lo come el vivo!".

El Banco Trylance es un banco en crecimiento, con pocos clientes pero fieles y hacen del mismo de sus 75 oficinas un banco solido y confiable, gracias a su buen servicio a los clientes y trato directos con los mismos, los directivos están contentos con el desarrollo, pero desean ir a la par con la tecnología y la modernización para que sus servicios sean más rápidos y estar en equivalencia con los bancos de gran adelanto que existen, sin perder su particularidad con sus clientes ya que eso es lo que hace del banco, un banco confiable que satisfacen de forma positiva sus clientes actuales.

Es por ello que el presidente comisiona a los vicepresidentes en diseñar un plan a largo plazo para que el Banco Trylance logre los objetivos planteados.

Una vez estudiado el caso, se realiza un análisis de la situación que existe dentro del Banco Trylance donde se observa que se presenta un problema.

El Problema es un procedimiento dialéctico que tiende a la elección o al rechazo o también a la verdad y al conocimiento (Aristóteles). Kerlinger, (1973), en su libro Foundations of Behavioral Research, define un problema como una declaración que interroga sobre la existencia de alguna relación entre dos o más variables. (p.17)

El problema en el caso del Banco Trylance nos plantea la situación de que quiere pasar de ser un banco pequeño a un banco un poco más amplio y con mayor tecnología, servicios de tele cajeros, más moderno pero sin dejar de dar el servicio de atención al cliente que los ha caracterizado hasta ahora.

Realizar encuestas entre su clientela para captar sus opiniones acerca de la situación que se presenta de crecimiento de la entidad financiera. Plantear sus inversión de acciones para percibir si obtendrá rentabilidad a largo plazo Promover una reestructuración del sistema bancario, un sistema de integración bancaria, innovando la tecnología del mismo Implementación de la banca en línea y banca telefónica. Implementación de cajeros automáticos, de retiro de efectivo y depósitos.

Al comprender el problema el presidente del Banco Trylance, comisiona a sus vicepresidentes al estudio de la problemática de la institución financiera, que es crecer como banco por medio de la tecnología que emplean los bancos de mayores extensiones; pero sin dejar de ser un banco confiable para sus clientes.

Seguidamente se deben trazar planes para resolver la situación, donde el presidente y vicepresidentes trabajan en conjunto para la búsqueda de la posible solución del problema. De esta manera se aplica un estudio amplio donde se plantea la reestructuración del sistema bancario, un sistema de integración bancaria

Luego de estudio poner en práctica el plan, es un paso fundamental, ya que al ser modernizados los sistemas del banco se lograra conseguir las mejoras para la institución financiera, de esta manera se concentran esfuerzos para la plena satisfacción de los clientes actuales y posibles clientes que formen parte del Banco Trylance para así lograr posicionarse en el mercado tan competitivo de estos tiempos.

Finalmente, se comprueban los resultados que desean obtener, notando si los cambios realizados favorecen a la institución, a partir de este punto el presidente y sus vicepresidentes deben continuar implementando cambios especializados para mantenerse en el mercado

La técnica empleada para la solución del problema ayudara a la institución financiera a obtener mayor clientela, gracias a la modernización de la banca, facilitando el intercambio monetario entre bancos, interconectándose con sus otras 75 oficinas y 1150 empleados, agilizando los flujos de capitales en menor tiempo, en el caso el ideal es la Sinética puesto que es útil para generar ideas creativas entre el presidente y vicepresidentes que están dispuestos a la toma de decisiones y de esta forma encontrar las posibles soluciones al problema presente, capacitando al personal para la utilización de estas nuevas tecnologías para que sean capaz de enfrentar de forma positiva las innovaciones tecnológicas para de esta manera puedan satisfacer a la clientela y asimismo tener mayor aceptación, alcanzado los objetivos planteados

Así como lo define Nunes (2008) “Es una de las herramientas más eficaces y más utilizadas en acciones de mejoramiento y control ya que permite, de una forma sencilla, agrupar y visualizar las razones que han de estar en el origen de un cualquier problema o resultando que se pretenda mejorar”. Es por ello que la más eficaz manera de identificar problemas es a través de la intervención de todos los miembros de la unidad de trabajo y lograr que todos participen y aporten sus sugerencias.

Un diagrama de Causa y Efecto es la representación de diversos elementos de un sistema que pueden contribuir a un problema, también es llamado Diagrama de Espina de Pescado y es sin duda ayuda a graficar las posibles causas de una situación o problema, teniendo como primacía principal que permite concebir de una forma rápida y clara, la analogía que tiene cada una de las causas con el resto de las razones que inciden en el umbral del problema, resumiendo grandes cantidades de información.

Gráficamente está compuesta por un eje central horizontal como "línea principal o espina central". Tiene diversas flechas inclinadas que se amplifican hasta el eje central, al cual llegan desde su parte inferior y superior, según la zona donde se ubique la dificultad que se estuviera estudiando o desarreglando en sus propias causas.

Cada una de ellas simboliza un conjunto de causas que incurren en la presencia de la dificultad. Cada una de estas flechas a su vez tocadas por flechas de menor tamaño que significan las causas secundarias de cada causa o conjunto de causas del problema.

Es una técnica de pensamiento creativo utilizada para estimular la producción de un elevado número de ideas acerca de un problema y sus soluciones por parte de un grupo. Es un medio puntual para potenciar la participación y creatividad enfocando a las personas hacia un objetivo común. El propósito de esta práctica es se produzca una reacción cadena entre las opiniones de las personas, es decir, que las acotaciones de las otras personas ejerzan estímulos de sus propias ideas.

Además tiene como objetivo, crear un ambiente informal, permisible al máximo, indiferente, sin críticas, emancipada de tensiones, sin requerimientos metódicos, estimulante del independiente vuelo de la imaginación, donde existe mayor posibilidad de que se den las ideas novedosas. Asimismo, tiende a desarrollar la capacidad para la producción de ideas únicas, incita la viveza y origina la indagación de soluciones diferentes. Conjuntamente, permite encontrar nuevas posibilidades en cualquier campo, demostrando que los problemas y las situaciones en general tienen no una solución sino también otras posibilidades.

En cuanto a las fases para la realización de una tormenta de ideas: •Presentación de la sesión; esta debe comenzar con una explicación, sus objetivos, el procedimiento y la duración de la sesión.

•Generación de ideas; el tema se debe mostrar en una pizarra o pantalla de modo tal que sea visible para todos los miembros de la sesión. La cantidad de ideas se establecerá dependiendo de la cantidad de personas que participen.

•Mejora de ideas; en esta fase se aplica la combinación y la síntesis de una o más ideas.

•Evaluación; esta fase puede realizarse dentro de la misma sesión o posterior a su culminación, con el objetivo de recudir al máximo el número de ideas para mantener las más factibles.

Linstone y Turoff, (1975) lo definen como “método de estructuración de un proceso de comunicación grupal que es efectivo a la hora de permitir a un grupo de individuos, como un todo, tratar un problema complejo.”

Este consiste de reunir todas las opiniones de expertos mediante cuestionarios continuos, con el fin de poner en evidencia las distintas opiniones de cada uno de ellos, con el fin de resolver un problema, este método estudia el futuro y la evolución de factores.

Este método se constituye en distintas fases: •Definición de objetivos: Esta fase consta en la formulación del problema junto con el objetivo general que incluye el objeto a estudiar.

•Selección de Expertos: Al ser un método de expertos es importante que al momento de elegirlos cada uno de ellos tengan la noción de lo que se va a estudiar, puesto que el mismo será escogido por su capacidad. Este tipo de fase incluye dos dimensiones: •Dimisión Cuantitativa: Se elige el tamaño de la muestra basada en recursos medios y el tiempo que se dispone para estudiar el problema Dimensión Cualitativa: Se elige el objeto prefijado, aquí incluye la experiencia, responsabilidad y la información que disponen cada uno de los expertos.

•Formación del panel: Se comienza con la captación que conformara el panel estable, donde es importante que cuenten con la información de que se va a estudiar, el tiempo máximo de duración, criterios de selección, recompensa prevista, entre otros.

Se considera al Árbol de Problemas como una herramienta de carácter visual que permite la identificación del problema objeto de estudio de una manera más eficaz. A través del mismo también se pueden distinguir dos elementos que lo conforman en uno se pueden observar las causas y en el otro los efectos. Este método es de gran ayuda al momento de la organización de las ideas y de la información recolectada, además de ellos podemos reconocer las causas y consecuencias que puedan resultar de la toma de decisiones

Con la identificación eficiente del problema, sus causas y consecuencia se podrán estudiar las diferentes alternativas de resolución que pueda tener el mismo, lo que puede contribuir a nivel organizacional a que la toma de decisiones no se vea afecta por factores externos e impere la eficacia dentro de la misma.

Es un método de análisis basado principalmente en el ordenamiento de una serie de datos y determinación de prioridades.

Su representación se realizar de manera descendente y de izquierda a derecha y separados por barras. El enfoque del método del diagrama de Pareto nos dice que el 20% de los errores puntuales causan un 80% de los errores triviales dentro del ámbito organizacional, de este modo la herramienta nos permite conocer los factores más importantes dentro de un proceso, las causas que originan el problema, los elementos que se deben mejorar, entre muchos otros factores.

Para llevar a cabo la generación y la aplicación de este método antes que nada se deben recolectar y ordenar los datos y la información recolectada, ordenar las categorías indicando el porcentaje para cada una de ellas y así poder determinar la priorización de los procesos involucrados.