Revista Choice - abril by Weigel Coaching

choice

24 - Coaching & Performance Coaching como um catalizador para aumento de desempenho, por Jody Michael

choice Magazine Volume 11 - Número 1

27 - Coaching para desempenho de alto impacto Aplicando a estrutura dos quatro ‘C’s para definir, monitorar e gerar resultados! por Dr. Terrence E. Matilbia

33 - Obstáculos ocultos para o desempenho Ajudando os funcionários a superá-los e atingirem o êxito no desempenho geral por Geraldine Markel, PhD

37 - Como saber quando está funcionado? Coaching executivo para liderança de alto desempenho, por Karlin Sloan

41 - Conhecendo o córtex pré-frontal O que todos os coaches deveriam saber sobre seu impacto no desempenho, por Ann Betz

43 - Liderança através de suporte Coaching para reinventar regras e funções por Francine Campone

Colunas 17 - Perspectiva Descobrindo os limites Indo além do coaching tradicional e desafiando nossos clientes a enfrentar os FACTS, por Ian Day & John Blakey

21 - Liderança corporativa O Novo Integrante do Grupo Co-criando planos de integração por Grace Menzel, PCC, CPCC

45 - Impacto Sair do lugar de visão obstruída e voltar ao jogo Explorando permutas para estimular o desempenho & satisfação no trabalho por Laura Garrett, MBA, ACC

choice

upfront

LUME 11 NUMBER 1

5 choice thoughts

epartments

8 contributors

PUBLISHER & CEO Garry T. Schleifer, PCC, CMC CHIEF OPERATING OFFICER Jenna Burrow MANAGING EDITOR Janet Lees PROOFREADER Ally Gaynor

ART DIRECTOR Michele Singh

PRODUCTION MANAGER Joleen O’Brien BUSINESS DEVELOPMENT DIRECTOR Garry T. Schleifer

11 - Livros da Choice

CUSTOMER SERVICE, COMMUNICATIONS & WEB SERVICES www.DemGen.com

Desempenho = Eficácia Dois livros que defendem o caso Por Kat Knecht, CPCC, PCC

12 - Ferramentas de Coaching

Produtos analisados • Índice de Valores do Protocolo de Taylor (CVI) (Taylor Protocols Core choice books 17 Values Index) Performance = Effectiveness • Pacotes de ‘Telesseminários’ Prontos Two books that make the case • A Experiência do Relaxamento: by Kat Knecht Meditações para um bem-estar ideal • Evernote Por Sandra de Freitas & por Marcy Nelson-Garrison coaching tools

Products 15 -Reviewed: Situações de rigidez

• Taylor Protocols Core Values In“Meu cliente tem autoestima baixa” 46 dex™ (CVI™) By Carol Adrienne, Craig Carr & Victoria Trabosh • Ready Made Teleseminar Packages • The Relaxation Experience: 17 - Coach empresarial Meditations for Optimum Wellness Seja Um MQA (Master Question Asker)! • Evernote Fazer perguntas impactantes refletem • Headspace no sucesso do seu negócio de coaching 50 by Sandra de & porFreitas Kim Ades Marcy Nelson-Garrison 46 - Notícia do mercado

Viva Espanha! sticky situations de pesquisa de mercado “My clientResultados has low self esteem” sobre o coaching executivo na Espanha By Carol Adrienne, Craig em 2012 por JaimeCarr Bacás&

entrepreneur coach Become An MQA (Master Question Asker)! Asking powerful questions impacts the success of your coaching business by Kim Ades

industry news

¡Viva España!

Results of the market survey of executive coaching in Spain 2012 by Jaime Bacás

Canadian Office: 2285 Lakeshore Blvd. West, Suite 807 Toronto, ON, Canada M8V 3X9 Phone/Fax: 1-800-553-3241 US Office: P.O. Box 8388 Round Rock, TX 78683 USA

final say The Business of Mindfulness I ntegrating mindfulness into our lives and our businesses by Kris Miller

The views presented in this magazine are not necessarily those of choice Magazine Inc. Copyright ©2013. All rights reserved. Reproduction in whole or in part without written permission is prohibited. Printed in the USA March 2013 Issue

Victoria Trabosh

50 - Palavra Final A plenitude mental Integrando a meditação no nosso trabalho e na nossa vida por Kris Miller

EDITORIAL BOARD Carol Adrienne TerI-E Belf Laura Berman Fortgang Rich Fettke Debbie Ford C. J. Hayden Dorcas Kelley Pamela Richarde Phil Sandahl Iyanla Vanzant

connect with us: facebook.com/choicemagazine twitter.com/choicemagazine linkedin.com/group/choicemagazine

choice (ISSN 1708-6116) is published quarterly for $39.95 US per year by choice Magazine Inc., 2285 Lakeshore Blvd. West, Suite 807, Toronto, ON, Canada M8V 3X9. POSTMASTER: Send address changes to: choice, PO Box 942, Bodfish, CA 93205

Equipe Brasil direção executiva Jaqueline Weigel

VOLUME 11 NUMBER 1

atendimento Rosely Kelberman tradução Silvia Pilagallo

choice

Direção de Arte Maker Studio

marks our 10th Anniversary. Yes, it’s loves choice Magazine more than the true! We have been providing this awepeople who have been with us for most some, global publication to you for 10 of these 10 years. years. We thank all of our readers and We welcome Monica Lambert back community for the many, many, years of to the team. Many of you know her From The Publisher support. We will be publishing a special and what a great person she is for our 10th Anniversary Issue two issues from team. Some other great team news! now, in September 2013. Watch for it! We have hired a Joint Venture ManRecebemos de volta equipe, Que grande momento A acontece na choice, great friend and colleague, Marcy também ager – none otherà than my dear friend Monica Lambert. Muitos de vocês já a Kim a revista de coachingNelson-Garrison profissional. É incrível, of Coaching Toys and colleague, Kim George! conhecem, grande pessoa na knowldifícil acreditar, mas este ano comemoramos who (www.coachingtoys.com) co-writese que brings a wealth oftemos coaching nossa equipe. Mais uma notícia à nossa nosso décimo aniversário. É verdade, há 10 What a our great time it iscolumn, at choice, the leastand of connections which is to to “coaching tools” also the years, edge,not experience incrível equipe! Contratamos um Gerente de anos oferecemos esta incrível publicação celebrates 10 years in 2013. She and Iworkour fabulous team. We look forward the magazine of professional coaching. within the family of choice. What Relacionamento para Público e Associados geral. Agradecemos aos nossos leitores e a have been supporting our celebrationdo I mean to a year of quality presentations for It is hard to believe but this year by that? No one knows and - nenhum outro que meu grande amigo e comunidade por tantos anos de apoio. plans, so don’t be surprised to see us in your learning pleasure. colega, Kim George!”. Kim acrescentamore a nossa Daqui a duas edições, em Anniversary. setembro/2013, marks our 10th Yes, it’s loves choice Magazine than the partnership this year. Finally, we introduce you to this issue fabulosa equipe rico conhecimento publicaremos uma edição true! We have been especial providingdethis awepeopleum who have been withem us for most ManyAguarde! things have been earned over experiência about onee of the core concepts of the coaching, relacionamento. comemoração dos 10 anos.

Pensamentos da Choice choice thoughts

some, global publication to you for 10

of these 10 years.

Buscamos um ano de muita qualidade em Uma grande amiga colega, years. We ethank allMarcy of ourNelson readers and Wepara welcome Monica Lambert back apresentações seu prazer em aprender. Garrison da Coaching Toysco-escritora da community for the many, many, years of to the team. Many of you know her Finalmente, apresentamos para você este nossa coluna “ferramentas do coaching”, support. We will be a special what a great person exemplar and que traz grandes artigos sobreshe um is for our também comemora 10 anos em publishing 2013. 10th Anniversary Issue two issues from team. Some other great team news! dos conceitos básicos do impacto do coaching: Marcy e eu temos nos apoiado mutuamente Desempenho. now, in September 2013.por Watch We have hired a Joint Venture Manem nossos planos de comemoração, isso for it! A greatem friend colleague, ager – none other de than my dear friend Quando comecei na profissão coaching, não se surpreenda nos and ver em parceria Marcy atrás (Eu renovei meu PCC deKim este ano.Nelson-Garrison of Coaching Toyshá 12 anos and colleague, Kim George! novo!), me lembro que uma das primeiras (www.coachingtoys.com) who co-writes brings a wealth of coaching knowlMuitas coisas foram conquistadas durante etapas da pesquisa mostrou que a orientação esses anos, mas nada se compara a trabalhar our “coaching tools” column, also somada ao edge, experience and connections to treino resultou num treino 80% dentro da família choice. O que quero dizer celebrates 10 years in 2013. She and I our fabulous team. We look forward melhor. Isso foi marcante em meu pensamento com isso? Ninguém conhece e ama mais e estamos ansiosos em apresentar excelentes have been supporting our celebration to a year of quality presentations for a revista choice do que as pessoas que fazem artigos sobre “Coaching e Desempenho” plans, so há don’t be surprised to see us in your learning pleasure. para parte desta equipe 10 anos. lembrá-lo este importante lado do nosso partnership this year. Finally, we introduce you to this issue trabalho. Para seu Desempenho!

Many things have been earned over

about one of the core concepts of the

profession over 12 years ago (I just renewed my PCC again!), I remember that one of the first pieces of research I came upon proved that coaching added to training made the training last over 80 percent longer than without coaching. This thought has stuck with me and we are thrilled to present many great articles about Coaching and Performance to remind you about this important facet of our work. To your performance!

impact of coaching: Performance! When I started into the coaching profession over 12 years ago (I just Garry renewed my PCC again!), I remembe PCC, CMC, CEO & Publisher that one of the first pieces of research came upon proved that coaching add to training made the training last ove 80 percent longer than without coach ing. This thought has stuck with me a we are thrilled to present many great ticles about Coaching and Performan to remind you about this important facet of our work. To your performance!

Garry PCC, CMC, CEO & Publisher

VOLUME 11 NUMBER 1

choice

VOLUME 11 NUMBER 1

O Editor de Gestão Desempenho é uma dessas palavras que é muito usada - alguns diriam em excesso no mundo corporativo. Mas desempenho é muito mais do que funcionamento efetivo e eficácia no trabalho. Seja na vida profissional ou pessoal, desempenho tem relação com ambiente e com alcançar objetivos; é sobre realizações; e é sobre sentimento de realização que vem de “seguir nossa felicidade”. O coaching é uma ferramenta poderosa para o desenvolvimento do funcionário e a satisfação no trabalho bem como para o desempenho pessoal e satisfação na vida. Nossas reportagens nessa edição trazem para você alguns ensinamentos sólidos sobre desempenho. Jody Michael abre nossa seção de reportagens com um artigo que delineia com clareza como o coaching pode ser um catalisador para aumento de desempenho, enquanto ajuda os funcionários a descobrirem no seu trabalho uma realização e significado maiores; caminhos para seguir uma carreira que melhor se alinhe com seu talento, valores e paixões; e inspire e construa uma equipe, departamentos e organizações de sucesso. Em seguida, Dr. Terence Maltbia analisa a importante diferença entre coaching e aconselhamento de desempenho, e explica como os coaches dão suporte a líderes no desenvolvimento das competências que são necessárias para aumentar o desempenho do funcionário enquanto participa das prioridades estratégicas da organização.

choice thoughts From The Managing Editor

Em nossa terceira reportagem, Dr. Geraldine Markel olha ara os cinco obstáculos ocultos do desempenho do funcionário e oferece uma visão de como ajudar funcionários a superá-las e atingir dramáticos avanços no desempenho geral. Karlin Sloan então pergunta e responde a questão, of “como those words that is much used – some sabemos se está funcionando?”, analisando might say overused – in the corporate world. But performance is about os quatro diferentes tipos de medida incluindo much more than functioning efficiently and effectively on the job. Whethfeedback avaliador, realização de objetivo er in workcompromisso life or personal life, performance is about setting and achievindividual, do funcionário eing retorno investimento. Ann Betz and it is about goals;sobre it is about accomplishment; thatLees, feelingB.Journ. of Janet prossegue comthat um artigo na mente fulfillment comescentrado from “following our bliss.” Coaching is a powerful que explora o córtex pré-frontal e seu impacto tool for developing employee performance and job satisfaction as well as no desempenho, com ferramentas práticas personal performance satisfaction. para usar essa informação and para life determinar o que faz a diferença para seu cliente. no some solid teachings about perOur features in this issue bringE you nosso artigo final, Francine Campone explica formance. Jody Michael opens our feature section with an article that o valor de ajudar clientes a fazerem a mudança clearly delineates how coaching can be a catalyst for performance de “gerenciar para conduzir” para “liderança improvement, while helping employees discover greater meaning and através de suporte”.

Performance is one

fulfillment in their work; pursue career paths that best aligns with their

Nossa coluna de impacto nessa edição está talents, values and passions; achieve relacionada ao tema desempenho, com fast-tracked promotions; attain leadLaura Garrett explorando “questionar ership positions; and como inspire and build successful teams, departments and com compromisso“ pode portas Maltbia examines the important organizations. Next up,abrir Dr. as Terrence para uma grande satisfação e desempenho distinctions between coaching and performance counseling, and explains no trabalho. Várias de nossas outras colunas coaches canoferecem support ferramentas leaders in developing the capabilities needed ehow departamentos to enhance performance while attending to the organization’s caseiras para employee aumentar seu desempenho, para seus clientes e para você que é um strategic priorities. coach.

In our third feature, Dr. Geraldine Markel looks at five hidden barriers performance and provides insight on how to help employees overcome them and achieve dramatic breakthroughs in overall performance. Karlin Sloan then asks and answers the question, “how do we know when it’s working?”, examining four different types of measurement including multi-rater feedback, employee engagement, individual goal achievement, and return on investment. Ann Betz follows with a brain-centered article that explores the pre-frontal cortex and its impact on performance, with practical tools for using this information to determine what makes a difference for your client. And in our final feature, Francine Campone explains the value of helping clients make the shift from “managing by directing” to “leading by supporting.” Our “impact” column in this issue also relates to the performance theme, with Laura Garrett exploring how “tradeoff questioning” can open the door to greater job satisfaction and performance. And several of our other columns and departments also provide valuable take-home tools for increasing performance – for your clients and for you as a coach. Enjoy! •

Divirta-se! to employee

Janet Lees, B.Journ. 06

choice

mine what makes a differen Francine Campone explains from “managing by directin Our “impact” column in th with Laura Garrett exploring door to greater job satisfacti columns and departments al creasing performance – for y

choice

Colaboradoes Departamentos Carol Adrienne PHD, é autora internacionalmente reconhecida, conselheira intuitiva e coach pessoal, cujos livros já foram traduzidos para mais de 15 idiomas. Atuando como mestre em numerologia, líder de workshop, e coach pessoal, já ajudou milhares de pessoas a eliminar seus paradigmas negativos, lhes oferecendo ferramentas para construir a vida que eles desejam ter. carol22@sonic.net www.caroladrienne.com

Jaime Bacás Possui mais de 20 anos de experiência adquirida em empresas multinacionais em cargos de alta gerência, e também 10 anos atuando com coaching executivo, coaching de equipe e auxilio no desenvolvimento de aprendizado em produtividade pessoal. Ele é o fundador da Coaching de Ventas and Productividad-Personal. Desde 2010, Jaime tem sido diretor-sócio da Atesora trabalhando para empresas multinacionais na Espanha. Ele é membro do ICF e também participa do comitê gerencial da AECOP-EMCC. jbacas@atesora.es www.atesora.es

Craig Carr PCC, CPCC, tem atuado como terapeuta, Doutor em Medicina Chinesa e membro sênior no Coaches Training Institute. Sua vasta clientela de coaching pessoal inclui empreendedores, investidores, executivos, coaches e artistas. Ele é co-autor de The New Clietn Guidebook to Professional Coaching e Danger, Sex and Magic: Life Beyond the Forbidden and Taboo. craigcarr@dsmlifetrainings www.dangersexmagic.com

Todd Dallanegra BA, MAICS, ACC, fortalece líderes de grandes organizações sem fins lucrativos a concretizar suas decisões. Ele tem trabalhado com a CRM Empowering Leaders desde 1998. Todd é membro do ICF Metro DC e atuou como chefe do Comitê de Sponsors & Vendors na Capital Coaches Conference de 2011 e 2012. todd.dallanegra@crmleaders.org

Sandra De Freitas É coach em tecnologia de ponta, palestrante, treinadora e expert em tecnologia da internet. Ela é fundadora da www.TechCoachForCoaches.com e autora de Does this Blogsite Make my Wallt Look Fat? www.wordpressblogsites.com

choice

Deborah Grayson Riegel MSW, PCC, é uma expert em comunicação e comportamento e ajuda as pessoas a se apresentarem e manifestarem suas ideias com poder, paixão e profissionalismo. Deborah é uma instrutora visitante do Executive Communications do Beijing International MBA Program na Peking University, China. Deborah é autora do livro Oy Vey! Isn´t a Strategy: 25 Solutions for Personal and Professional Success (Behrman House, 2012). info@elevatedtraining.com www.elevatedtraining.com www.myjewishcoach.com

Kat Knecht CPCC, PCC, é coach de relacionamentos, encontros e amor. Junto com seu marido, Curtis, é co-fundadora da Relationship Coaching Connection. Seu programa, The Art and Science Romance, ajuda centenas de mulheres a encontrar a vida romântica que desejam. O Círculo de Coaching semanal que ela coordena, ajuda mulheres a melhorar o relacionamento que elas já possuem, encontrarem o amor de suas vidas através do aprendizado de como praticar amor próprio e como usar seu poder pessoal de forma positiva. kat@relationshipcoaching.com www.relationshipcoaching.com

Kris Miller MBA, PCC, é um coach executivo que trabalha com líderes mundiais e equipes em corporações, no governo dos Estados Unidos, e organizações sem fins lucrativos. Sua experiência anterior como executivo de negócios lhe confere uma base forte para atuar com os líderes de diversos setores, ajudando clientes e organizações a prosperar. Ele é colaborador do LEARNING, a revista de coaching ICF MetroDC, e sócio e coach executivo no Washington Coaching Group. kris@WashingtonCoachingGroup.com

Marcy Nelson-Garrison MA, LP, CPCC, atua desenvolvendo produtos e é fundadora do www.coachingtoys.com, uma loja online de brinquedos e ferramentas criativas para desenvolvimento pessoal. Marcy ajuda conselheiros, consultores e coaches a alavancar sua própria criatividade visando impacto e benefícios maiores. Seus produtos incluem: Q? Basics, Open-Ended Questions for Coaching Mastery; The Produc Planner; e Passion to Product. marcy@coachingtoys.com www.ProductMentorCoaching.com

Victoria Trabosh É coach executiva, palestrante internacional e autora do livro Dead Rita’s Wisdom - Palavras simples para ajudar você a viver uma vida extraordinária. Ela é co-anfitrã do programa de rádio semanal, Smart Women Talk Radio. Além de atuar em coaching e fazer palestras, ela co-fundou a Itafari Foundation, em 2005, uma organização sem fins lucrativos para mudar e dar suporte ao país de Rwanda. Em 2006, teve a honra de palestrar nas Nações Unidas. Frequentemente viaja para Rwanda para dar suporte à fundação e atuar como coah com as pessoas que estão mudando a cara do país.

Grace Menzel PCC, CPCC, é coach de liderança e carreira com especialidade em coaching de desempenho, e ajuda clientes a cultivar estratégias eficazes para entrevistas e outras apresentações de grande escalão em público, que já resultou em mais de 95% das entrevistas terem sido convertidas em ofertas de trabalho. Sua prática de coaching foca em progressão na carreira de líderes femininas intuitivas. Entre seus clientes estão universitários, gerentes de nível médio e alto, empresários, e donos de organizações sem fins lucrativos. Grace coordena teleforuns e workshops em liderança, desempenho e transição de carreira.

Vicky@victoriatrabosh.com

grace@menzelcoaching.com www.menzelcoaching.com

Colunas John Blakey BSC, MSC, MBA, PCC, atua como coach para líderes de conselhos ao redor do mundo e é coach credenciado PCC pela Federação Internacional de Coach. Seu último cargo empresarial foi como diretor executivo internacional na Logica plc onde, mais tarde, se tornou diretor de coaching. John faz frequentes participações como palestrante em conferências e é escritor em assuntos relacionados ao coaching executivo e de liderança. www.challengingcoaching.co.uk

Ian Day BSC, é coach de inspiração, atua como coordenador e palestrante em nível de gestão e conselho para grandes clientes internacionais. Ian passou mais de 20 anos em recursos humanos e funções de desenvolvimento em grandes organizações de vários segmentos. Ele fala e escreve regularmente sobre assuntos de coaching executivo e liderança. ian@factscoaching.com www.challengingcoaching.co.uk

Laura Garrett MBA, ACC, é sócia e co-fundadora da Ondecision, Inc., uma empresa de coaching especializada no uso de análise de decisão baseada em computador, para dar suporte aos indivíduos que estão passando por transições em carreiras e também em outras decisões pessoais complexas. Laura é certificada pelo Huston Institute e iniciou sua carreira de coaching como coach executiva interna na TaylorMade Golf. Ela possui BA em Economia pelo Kenyon College e um MBA da Stanford Graduate School of Business.

Reportagens Ann Betz CPCC, é membro do Coaches Training Institute, onde atua como assessora do presidente e consultora de neurociência CTI. Ela é perita na neurociência de liderança, coaching e consciência humana. Está ativamente envolvida em fazer conexões entre o coaching e pesquisas atuais sobre o cérebro, e acrescenta isso em seu trabalho de coach, líder e consultora. Ann é também co-fundadora da BEabove Leadership, que foca em ajudar pessoas, donos de negócios e organizações sem fins lucrativos a resgatar suas capacidades internas de liderar, trabalhar e viver, desta forma aumentando sua eficácia e envolvimento. ann.betz@gmail.com www.beaboveleadership.com

Francine Campone EDD, MCC, é professora de coach , além de atuar com coach pessoal e executivo, especializada em trabalhar profissionais experientes a reinventar a vida através da reinvenção do trabalho. Como diretora do programa de coaching Evidence-Based, da Fielding Graduate University, ela mantém atualizadas as pesquisas, informações e atividades do programa. Foi presidente do Comitê de Pesquisa da Federação Internacional de Coach e faz parte da diretoria da Graduate School Alliance of Executive Coaching. fcampone@fielding.edu www.francinecampone.com

laura@ondecisiongroup.com www.ondecision.com

choice

Colaboradoes Terrence E. Maltbia PhD, é profissional qualificado com quase 30 anos de experiência como consultor interno e externo de eficácia organizacional, líder e educador de pensamento. Terrence veio para o Teachers College, Columbia University, depois de 2 anos trabalhando em sua própria prática de consultoria, Organizational Effectiveness Consulting and Training (Ofx), onde forneceu soluções baseadas em pesquisa para cumprir as prioridades estratégicas da organização. Atualmente é diretor no Columbia Coaching Certification Program e oferece serviços de coaching e consultoria para clientes em desenvolvimento executivo tanto para corporações como na universidade, focado em liderança de alto impacto, através de inteligência cultural, social e emocional.

Jody Michael MCC, BCC, LCSW, é CEO e fundadora da Jody Michael Associates, uma empresa de coaching e consultoria com base em Chicago que tem parceria com profissionais de carreira, executivos e organizações para criar mudanças transformadoras. Ela traz sua experiência de 20 anos em coaching de carreira, executivo e de negociação; 15 anos de liderança corporativa na indústria financeira; e mais de 12 anos de prática na aplicação de princípios de psicologia clínica para vida no trabalho, carreira e dificuldades na criação de negócios. Jody possui mestrado pela Universidade de Chicago, onde também realizou estudos de PhD em trabalho social clínico. Ela tem feito participações na CNN, Discovery Channel, Today Show da NBC e no Chicago Tribune.

Maltbia@tc.columbia.edu www.tc.columbia.edu/coachingcertification/

jody@jodymichael.com www.jodymichael.com

Geraldine Markel PhD, é diretora da Managing Your Mind, uma empresa de coaching, consultoria e seminários. Ela é psicóloga educacional e ex-membro da University of Michigan. Como líder do Instructional Development Workshop, no Executive Education Center, University of Michigan, ela deu assistência a diversos departamentos de treinamento corporativo ao redor do mundo. Possui muitos anos de experiência ajudando líderes e equipes a alcançar maior produtuvidade. Uma autora vencedora de prêmios, seus livros oferecem uma abordagem de sistemas e estratégias para aumentar o desempenho. Ela trabalha com líderes e empreendedores que têm ADHD. Seu livro mais recente é Actions Against Distractions: How to Manage Your Scattered, Disorganized and Forgetful Mind. geri@managingyourmind.com www.managingyourmind.com

Karlin Sloan É CEO da Karlin Sloan & Company, uma empresa de consultoria de desenvolvimento de liderança que tem a missão de promover bons negócios através do desenvolvimento de liderança e de competências, capacidade e força organizacionais. É autora do livro Smarter, Faster, Better, Unfear: Facing Change in na Era of Uncertainty, e co-autora da publicação recente Lemonade: The Leaders Guide to Resilience at Work. www.karlinsloan.com

choice

e books

BOOKS TO ENHANCE THE COACHING LIFESTYLE

Livros da Choice

mance = Effectiveness

t make the case

Desempenho = Eficácia Dois livros que defendem o caso

CC, PCC por Kat Knecht, CPCC, PCC

researching for a book to review for Quando comecei a pesquisar um livro of choice, thepara focus coaching parawith analisar estaon edição da choice, em desempenho ance, Icom wasfoco reminded of howe Icoaching, was in-me de como eu mesmo fui ao coaching. myself. lembrei I had to laugh to realize that, for Eu tive que rir para me conscientizar que, y coaching journey started with jornada a book!de para mim, o início da minha Habitscoaching of Highly Effective People, by começou com um livro! O livro era The 7 Habits of High Effective r bestseller, published in 1990. I was 7 hábitos de pessoas de alta servicePeople at the(Os time as a member of an

efetividade), de Steven Covey - um grande bestseller, publicado em 1990. Eu trabalhava rces with Franklin Smith create no correio naquela épocato como um membro de uma equipe executiva. ased on the principles in the book.

tinha unido forças com Franklin Smith a greatCovey marketing job because it was para criar um programa de coaching baseado or the postal service to fund all the nos princípios do livro. Eles devem ter feito m going through a coaching program. um grande trabalho de marketing porque the coaching programradical was para impleera uma mudança o correio financiar todos osand executivos da nossa pired conversations respectful equipe para irem a um programa de coaching. had more successes as a team, which O que that percebi da realização ys believed thedepois “just get it done do programa de coaching foram mais conversas e had been working under was inefinspiradas e interação mais respeitosa. was not enjoyable. I wascomo so inspired I Tivemos mais sucesso uma equipe, que me assustava. Eu sempre acreditei que coachomyself. a filosofia do from “apenas ou senão” não y has led me far thefaço execuera agradável. Estava tão inspirado que years ago, so I was a bit afraid that I comecei a treinar eu mesmo um coach. on this subject that resonated with Minha jornada de coaching me conduziu to givepara it alonge good review. Linear busida sala de reunião do conselho not area I have on. então estava executivo defocused 15 anos atrás, um pouco receoso que não and incorrect assumptions! encontraria Coachingum livro sobre esse assunto que me tocasse o said and done, no matter what area suficiente para ser capaz de dar uma boa avaliação. “Desempenho” de negócios lineares on não é minha área de foco.

book published Ah, eu ejust minha pouca fé e hipóteses incorretas! Coaching s book, that é coaching afinal é dito e feito, não em qual área da vida nós aplicamos. act on importa our proEncontrei outro grande livro de coaching de e’s Coaching desempenho, publicado dois anos depois do wing Human livro de Covey, que teve o mesmo impacto s. In the fourth na nossa profissão: Coaching for Performance: k book,Growing initiallyHuman Potential and Purposes. (Coaching s master coachpara Desempenho: Crescimento de Propósito e Potencial Humano) de John rave about for

Whitmore. Na quarta edição deste livro decisivo, inicialmente publicado em 1992, .” In the first chapter he writes, esse mestre de coaching deu algo para delirar sobre esta crítica. g people’s potential to maximize their

Building12awareness, choice responsibility and of a coach.” Whitmore concludes,

“Coaching is a way of being.” These statements reflect the heart and soul of what I believe our profession is all about. Ele me ganhou no “Hello”. No primeiro Entretanto, o autor traz um bom argumento This book moves from there to clearly impactfully capítulo ele escreve, Coaching desbloqueia paraand a importância e eficácia que eles o potencial pessoas para maximizar desempenham sucesso dos negócios explore the das history of coaching, its basic principlesnoand seus próprios desempenhos...Construindo e no futuro. Whitmore termina o livro practices, its application to leadershiphoje performance and consciência, responsabilidade e sua crença com sua visão do coaching como profissão finally to its future as a transformational power in the no objetivo de um coach.” Whitmore conclui, no futuro, o que meworld. deu esperanças para It takes a business focus, of course, the arena where coaching é uma forma de ser.” Essas eficácia contínua do coaching nos locais de declarações refletem a alma e othat coração do it trabalho e, naessence verdade, em performance is king. Into arena, brings the of todas as áreas que eu acredito ser a nossa profissão. da vida. coaching with the message: transformation in service of beEste livroour circula desde lá atrás, explorarbeings naturally optimizes coming best selves aspara human

Coaching “Coaching is unlocking people’s desbloqueia o potential to maximize their potencial das Ele tem focoperformance nos negócios, naturalmente, a ... own Building arena onde o desempenho é o rei. Dentro pessoas para dessa arena traz a essência responsibility do coaching awareness, and com a mensagem: a transformação para nos tornarmos o melhor de nós mesmos maximizar seus self-belief.” como seres humanos otimiza naturalmente nosso desempenho no trabalho que fazemos, próprios our performance in the work that we do, individually as well individual bem como para equipes e também asemfor the organizations and teams in which we work. organizações nas quais atuamos. desempenhos... “Coaching is highly effective for uncovering true values “Coaching é altamente efetivo para descobrir and producing alignment without which business pervalores verdadeirosthe e produzir o alinhamento Construindo sem o qual o desempenho de negócios jamais formance can never be optimized“ is another statement that seria otimizado” é outra declaração que lhe consciência, will give you a glimpse of what’s in store for you when you dá uma ideia do que você encontrará quando read this book. ler o livro. Whitmore challenges leaders to lookresponsabilidade at business as an Whitmore desafia os líderes a olhar para os entity, much person,como and uma coaching’s job is to bring negócios comolike umaa entidade, e sua crença no awareness, responsibility and self-efficacy into that entity. pessoa, e o trabalho de coaching é trazer consciência, responsabilidade eficácia He poses many questions efor the readers to consider de on objetivo própria dentro desta entidade. Ele coloca how coaching might effect transformation on a bigger level. muitas questões para os leitores considerarem umstylecoach.” He points to the “coaching” leadership that is sobre como o coaching poderia ter efeito de de forma impactante e clara a história do coaching, suas práticas e princípios básicos, sua aplicação no desempenho de liderança, e finalmente, até o seu futuro, como um poder de transformação no mundo.

transformação maior. replacing thenum oldnível “command and control.” He contends that inEle business, as in our personal coaching, it’s the inner game aponta o estilo de liderança de “coaching” que makes é a substituição velho “comando e that all thedo difference. controle”. Ele afirma que nos negócios, como The qualities of leadership that the author sees as esno nosso coaching pessoal, é o jogo interno sential vision, authenticity, being aligned, agile que faz are toda values, a diferença. and on purpose. There is nothing new or startling in these As qualidades de liderança que o autor vê qualities beingsão highlighted in coaching. However, the author como essenciais valores, autenticidade, makes a good caseágil fore the importance and effectiveness visão, estar alinhado, no propósito. Não há nada de novo ou começando nessas they play in the success of businesses today and in the qualidades de ser destacadas no coaching. future. Whitmore wraps up the book with his view on the future of coaching as a profession, which gave me hope for coaching’s ongoing effectiveness in the workplace and, indeed, in all areas of life.

g tools

Ferramentas de Coaching

Caminhos inovadores e criativos para animar e refrescar seu negócio de coaching

YS TO ENLIVEN AND REFRESH YOUR COACHING BUSINESS

Take 10

A Experiência do Relaxamento:

por Sandra de Freitas

Meditações para um bem-estar ideal

Coaches são conhecidos por cuidarem dos outros, entretanto eles não param de cuidar de si mesmos. Acrescente ao dia de trabalho a longa programação e pressão do coaching e logo você terá um coach estressado. Um coach estressado não pode ser um coach eficiente. Você pode se arriscar a ser um coach ineficiente? Podem seus clientes ter um coach que não está focado ao seu lado?

ools

by Marcy Nelson-Garrison, MA, LP, CPCC Estudos mostram que exercícios para relaxamento total do corpo podem beneficiar nosso bem-estar de muitas formas: eles podem aquietar a mente ocupada, aumentar a reação de cura e nos dar mais energia. Para aqueles que têm dificuldade em fazer um relaxamento total de mente e corpo, um processo orientado pode ser extraordinariamente útil.

Este CD oferece dois processos orientados muito eficazes, cada um com duração de 20 minutos. O primeiro é um relaxamento de ponta a ponta pelo corpo com um componente de imagens. O segundo é um relaxamento da face e do maxilar. Ambos são excelentes para bem-estar geral, e o último é especialmente útil para dores de cabeça causadas por tensão, bruxismo (ranger dos dentes), e para acalmar mentes muito agitadas. O CD foi produzido profissionalmente e inclui algumas músicas instrumentais adoráveis no final, para aqueles momentos que você não quer o processo completo. Eu realmente gostei deste CD. Foi eficaz e fácil de escutá-lo. Ele me reinspirou a reservar mais tempo para fazer relaxamento e meditação. A Experiência de Relaxamento e Meditação um ótimo CD para recomendar aos (ou presentear) seus clientes.

s, such as their clients, emselves. Add the long orkday, and soon enough A Experiência de Relaxamento: Meditações para um bem-estar ideal foi criada por dois n especialistas aclamados em gestão de estresse e seu trabalho pode ser aplicado ur em uma variedade de ambientes incluindo YOUR COACHING o bem-estar corporativo. nNLIVEN AND REFRESH

BUSINESS

u Está disponível um serviço online gratuito chamado Headspace (também há um aplicativo) pode guiá-lo através meditações de 10 minutos, chamadas de “Take 10”. Se] você pensa que meditação não é para você, observe que estudos mostraram que aprender a meditar diminui o estresse e melhora seu humor em apenas alguns dias. São 10 minutos valiosos por dia durante alguns dias para conseguir aqueles resultados e transferi-los para seus clientes.

decreases stress and imth 10 minutes a day for a se results to your clients. and use this theircould clients, and productivAddincrease the long x for yourenough clients and d soon eadspace. Existe a possibilidade de que seus clientes

estejam lidando com estresse e poderiam usar esse serviço para ajudá-los a relaxar, focar, sair do estresse e aumentar produtividade. ™ Coloque o Heaspace na ™ sua caixa de ferramentas de coaching para seus clientes e se cadastre gratuitamente pelo site: www.getsomeheaspace.

ues Index

(CVI )

coaching relationship f work. The Taylor Protoexample. It doesn’t take

e indexes: Builder (powd Innovator (wisdom). 14 and choiceims stress essence of your highest

The Relaxation Experience: Meditations for Optimum Wellness by Marcy Nelson-Garrison, MA, LP, CPCC

Studies show that full-body relaxation exercises can benefit our well being in so many ways; they can quiet the busy mind, increase the healing response and give us more energy. For those of us who struggle with fully relaxing the mind and body, a guided process can be tremendously helpful. The Relaxation Experience: Meditations for Optimum Wellness was created by two acclaimed experts in stress management and their work is

Ready Made Telesemin by Marcy Nelson-Garrison, MA, Índice de Valores Centrais Pacotes de “Tele Seminários” do Protocolo de Taylor (CVI) LP, CPCC Prontos por Marcy Nelson-Garrison, MA, LP, CPCC

(Taylor Protocols Core Values Index)

a grupo group of prospective por Marcy Nelson-Garrison, MA, LP, CPCCEducating Informar um de clientes em potencial sobre um assunto relevante é uma estratégia clients on a relevant topic is an Avaliar é uma grande porta de entrada para o de marketing eficaz, e os “tele seminários” relacionamento do coaching e pode oferecereffective marketing strategy, and uma base para meses de trabalho. O Indice de Valores Centrais do Protocolo de Taylor (Taylor Protocols Core Values Index) é um exemplo perfeito. Não demora e ele traz ricas informações.

Os “valores” estão agrupados em quatro índices centrais: Construtor (poder), Inovador (sabedoria), Comerciante (amor) e Banqueiro (conhecimento). “Valor central” é definido como a energia e essência da sua maior contribuição. Uma vez que você faz a avaliação você consegue um perfil rico e aprofundado que descreve o índice de valores centrais mais as suas vulnerabilidades, seu estilo de aprendizagem e sua estratégia de conflito. Você pode então escolher dividir os resultados com os outros, i.e. coach, cônjuge ou equipe. Eu me identifiquei com os resultados e a avaliação me deu uma nova perspectiva (sou um Inovador / Comerciante). Adoro a ideia de que a energia da sabedoria, seguida do amor, é minha maior contribuição. O fato do CVI ter uma base tão profunda no conceito da “maior contribuição” o torna natural para os coaches.

são um método perfeito de apresentação. Em vez de gastar horas criando seu próprio programa, você pode usar um pronto, graças à Kim Clausen. A empresa de Kim, Ready2go Soluções em Marketing, oferece dezessete pacotes de “tele seminários” prontos para você escolher o seu e mais ainda. Os Pacotes incluem assuntos como: inteligência emocional, liderança, leis de atração, confiança, transições, visão e mais. Tive a oportunidade de olhar vários deles e o conteúdo é excelente e consistente! Cada “tele seminário” é exposto como um programa de 75 minutos. Você recebe as instruções, exercícios para os participantes, uma linha do tempo e um roteiro completo. Você recebe orientações de onde e como apresentar sua proposta aos participantes, e sugestões para acompanhamento.

teleseminars are a perfect method Evernote ofSandra delivery. Rather por DeFreitas

than spending hours designing your own Tem problemas para se lembrar de tudo? program, can getemone ready Tem muita coisayou acontecendo nossas vidas para nos lembrarmos de todos os made, thanks to Kim Clausen. detalhes. Felizmente existe Evernote para Kim’sorganizados company, Ready2Go nos manter em qualquer lugar! Mar Evernote é um serviço de sistema de “nuvem” keting Solutions, offers seventeen online que lhe permite guardar tudo - e quero Ready Made Teleseminar Packdizer tudo - como áudio, vídeo, imagens, fotos, ages for you to choose listas de tarefas, PDFs, websites efrom mais. and Talvez você já tenha usado o Evernote, there are more in the works. Pack mas você está usando para organizar seus ages include topics like: emotiona negócios? intelligence, laws of attraction, Crie um novo “caderno de anotações” para cada um dos seus clientes. Acrescente leadership, confidence, transianotações sobre seus chamados de coaching, tions, visioning and more. I’ve anexe as faturas, mantenha anotações sobre had aque chance look at eseveral of recursos você querto enviar a eles faça lembretes de ideias para abordar no próximo them and the content is consischamado. tently excellent! Viajando para conferências? Crie um novo Each teleseminar is laid out as “caderno de anotações” para cada conferência, a 75minute program. You get anexe o PDF ou e-mail de seu itinerário, acrescente uma ‘anotação’ com números de instructions, participant exercises, a telefones importantes, e outra com informações timeline and full scripting. You also sobre seu hotel como endereço, seu número deget cartão de associado, on e mais outra com seushow to guidelines where and objetivos e intenções para a conferência. introduce your offer to participants

O “tele seminário” chamado “Inteligentes Emocionais, Usando Inteligência Emocional para Criar uma Vida mais Alegre e Rica” Não tem tempo para ler todos os grandes (Emotional Smarts, Using Emotional Intelligence artigos sobre coaching que você vê online? to Create a More Joyous, Richer LIFE) é um Instale o aplicativo Evernote para seu navegador grande exemplo. Ele introduz o assunto, fala e adicione todos esses artigos em poucos sobre o cérebro e abrange as principais áreas A avaliação do CVI é relevante para indivíduos, cliques. Acrescente “etiquetas” às notas da inteligência emocional; autoconsciência, casais e tomadores de decisão que tem para encontrá-las mais rapidamente. auto-regulamentação, motivação, empatia potencial para ser um real centro de poder e habilidades sociais. Ele então explora Para aproveitar o Evernote ao máximo, instale no ambiente do local de trabalho. Uma versão caminhos para os participantes aplicarem o o aplicativo em seu smartphone e tablet gratuita está disponível, mas se você quer aprendizado. O “tele seminário” tem um bom para que você possa ter as informações realmente se aprofundar e torná-lo umby Sandra DeFreitas for each confere ritmo e é envolvente. Que grande caminho onde estiver, e também acrescentar mais pedaço da base do seu negócio de coaching para clientes em potencial o conhecerem coisas a ele! itinerary, add a (o que poderia ser uma escolha lucrativaHaving troubles remembering everything? There is too melhor, e existem muitos nichos que este para alguns de vocês) há um programa demuch going on in our lives to remember add assunto poderia atender. certificação aprofundado.

Evernote

every detail of our lives. Thankfully there is

Se você está pronto para atrair novos clientes Eu os incentivo a começar por fazer uma Evernote us organized através to de keep “tele seminários” e você on querthe go! avaliação de si mesmos e vejam o que começar agora, não pense duas vezes. Abra Evernote is an online ‘cloud’ service that pensam. a caixa, personalize para seus anseios e você lets já you store everything – and I mean everyestá pronto para começar!

thing – such as audio, video, images, photographs, to-do lists, PDFs, websites and more. You may already be using Evernote, but are you using it to organize your business? Create a new ‘notebook’ for each one of your clients. Add notes

tion num you D coa the tho 15 choice Add them quickly.

Situações de Rigidez

Orientação especializada em artigos fundamentais de coaching

“Meu cliente tem auto-estima baixa” A situação “Minha cliente é uma profissional de alto nível, extremamente brilhante, engenhosa - ainda assim, ela não se sente satisfeita no seu trabalho, o que ela atribui a sua “auto-estima baixa” e a incapacidade de apostar de modo assertivo, de se manter em pé, ou de lidar com certa confrontação. Aparentemente ela construiu seu sistema de crenças (“Eu não sou... Eu não posso”) através de discussões e relacionamentos de família. Ela tem indicado que o livro “The Disease to Please” (O Mal de Querer Agradar) tem tudo a ver com ela. Ela está muito presa nas percepções que criou de si mesma, apesar de entender que as crenças não se aplicam a ela. Gostaria de abordagens e opiniões para trabalhar com ela para arrancá-la deste pensamento.”

O apoio dos especialistas por Craig Carr, CPCC, PCC Eu posso ver, certamente, que você está à deriva no ponto de partida para gerar resultados positivos com esta cliente. Ela levantou muitas evidências para justificar o porquê de como as coisas estão, e enquanto você não conseguir quebrar este hábito de recorrer a esta evidência para explicar tudo, vocês dois vão se frustrar. Também tenho certeza de que você percebe que este coaching é um clássico tipo de coaching transformador que vai fundo até as mudanças de crença, alinhamento de valores, identificar mudanças e ações. Você está procurando pela chave para começar a abrir o mundo que ela criou para si mesma. A boa notícia é que parece que ela entende que suas percepções é que criaram seus resultados. Este é um começo. Estabeleça também seu compromisso sólido com sua função e deixe claro para ela que você vai lhe dar um suporte na linguagem, investigação, planos, responsabilidade e ação que é desenvolvida para construir somente resultados “gratificantes”. Em outras palavras, não serão toleradas desculpas e divagações para autopiedade ou viagens psicológicas intelectuais! Reconheça e destaque para ela que essas histórias de relacionamento de família são ruins e detalhes como quem disse o que

choice

pra quem são uma areia movediça para o coaching. Não se deixe apanhar por estas armadilhas, trabalhe suas próprias tendências de querer agradá-la ou permitir que ela escape das consequências para agradar a você. Você tem que ser cuidadoso sobre isso como parte importante de treinamento da vida. Ninguém mais, no seu mundo, é capaz de lhe apontar o que pode ser prazer, acomodação e codependência numa conversa informal. Se você não mantiver sua consciência em crescimento para estes padrões ela não conseguirá - e ela repetirá os padrões que resultam na sua avaliação pessoal de baixa estima. Outra coisa a lhe mostrar com cuidado é como o jogo de culpa trabalha na sua vida. A natureza humana como ela é, quando uma pessoa se culpa de “não estar fazendo o suficiente”, ela procura ao redor alguém ou o que para culpar. O resultado involuntário são relacionamentos quaisquer, mas não gratificantes. O seu relacionamento de coaching é o único lugar para uma conversa que não permitirá a ela escorregar para a autopiedade e histórias sobre como as coisas estão ruins, e o por quê. Com você ela pode ter uma conversa real sobre o que são valores “gratificantes”. Use isso como oportunidade para planejar ações e atitudes pequenas que podem criar novas evidências para a vida dos seus sonhos. Sugiro a você favorecer chamados frequentes e curtos com muitas responsabilidades e feedback. Você pode ficar tentando em querer “agradá-la” por causa de uma historia de sua agenda cheia, preocupações sobre remuneração, ou qualquer outra coisa. Ser determinado sobre seus limites no início do relacionamento do coaching vai lucrar dividendos no desenrolar do mesmo.

Você está se debatendo com uma situação de rigidez? Você não precisa passar por isso sozinho. Permita que coaches experientes deem algumas perspectivas diferentes para você considerar. Envie um email para editor choice-online.com e coloque no assunto “situação de rigidez”.

por Victoria Trabosh, CDC® O que eu adoro sobre essa situação de rigidez é que o cliente fornece o roteiro. A pergunta real sob minha perspectiva é: Ela fará a jornada? O livro oferece a solução. O título atual é: The Disease to Please, Curing the People Pleasing Syndrome. (O Mal de Querer Agradar, Curando as pessoas da Síndrome de Ser Solícito). A autora, Harriet B. Bralker coloca um teste no começo do livro e depois sugere a estratégia para superar esse assunto terrível e real. Depois de fazer o teste, ela afirma que você percebe que tipo de pessoa solícita você é (como delineado em seus capítulos diversos), com foco naqueles capítulos e por 21 dias siga seu plano de ação bem estruturado. Eu aplaudo sua cliente por conhecer a verdade do problema. Uma vez que você a acompanha, ela pode aprender com seus fracassos passados e decidir como o futuro pode parecer. Minha única preocupação é que enquanto eu tenho um conhecimento passageiro neste livro, ela o leu e ainda tudo que eu escuto você dizer é que ela se vê como empecilho em sua própria vida. Mas ela realmente quer mudar?

por Carol Adrienne, PhD

tions

ACHING ISSUES

O problema de sua cliente não é encontrar uma carreira profissional gratificante alinhada com seus valores. Ironicamente, isso ela já tem! Seus valores atuais são: é errado não ser assertivo, é errado não me levantar por mim mesma, é errado não confrontar alguém. Seus “valores” atuais ou escolhas a trouxeram para esta situação, na qual ela tem a chance de crescer. Através da construção desta parede de assuntos de autoestima e declarando que alguma coisa deveria ser diferente, ela está seguramente protegida para sair de sua zona de conforto. Ser vítima perpetua a falsidade de que alguma coisa está errada. Alguém que está numa posição de vítima não quer uma solução. Uma solução cortaria toda a atenção que os outros lhe dão (como seu melhor amigo ou um coach), que fazem o possível para ajudar.

m”

No meu treinamento de coach, eu aprendi que se um cliente não quer mudar a forma de pensar com as ferramentas que ofereço, talvez seja caso de terapia. Se este for o caso, presumo que você conheça um terapeuta para indicar. O coaching pode então ser feito em conjunto com a terapia ou depois da terapia concluída. Isso é uma jornada. Ela lhe mostrou o roteiro do livro que conhece e respeita. Sua disposição para ver a resposta dela e trazer sua própria saberia pode ser exatamente a solução que ela está procurando.

evel professional – yet to “has low self esteem” lf, or handle confronta“I am not … I cannot”) as indicated repeatedly to a tee. She is very f herself despite underproaches or options for

Pergunte também se há alguém com quem ela tenha assuntos não resolvidos. Mesmo parecendo não estar relacionado ao trabalho, até que este assunto esteja confrontado, resolvido e dispensado, é improvável que alguma coisa, profissionalmente, seja diferente. Uma vez, tive uma cliente que realmente odiava seu trabalho e tentava sem sucesso começar seu próprio negócio. Um dia ela decidiu ‘voltar’ ao trabalho que odiava. Em vez de criar resistência, ela se entregou ao trabalho. Em três meses tudo mudou. Ela foi promovida com um grande aumento e um carro da empresa. A melhor parte foi um grande relacionamento com seus colegas. Alguns anos mais tarde, ela realmente deixou o trabalho e começou numa linha como autônoma completamente diferente e com sucesso.

O desconhecido pode ser assustador para as pessoas - não importa seu nível de sucesso. Se fosse minha cliente, eu iria ler o livro cuidadosamente, perguntaria se ela se quer usar este recurso excelente e se ela está disposta a mudar. Se há acordo, elabore um plano de ação com seu consentimento. A sua responsabilidade como coach dela pode ser apenas a peça que falta do quebra-cabeça. Eu sei que você quer tirá-la destes pensamentos, mas melhor ainda, lhe mostre a solução e veja se ela está motivada a transpor este assunto.

Em vez da estratégia de como ela pode encontrar uma nova posição, pergunte: “E se este trabalho for o melhor que você já encontrou? E se você tiver que trabalhar aqui pelo resto da sua vida? Como você faria este trabalho?”

Sua cliente tem que ficar exatamente onde ela está e abandonar a culpa. Ficando no trabalho do jeito que está, e prestando atenção com o que surge todos os dias, cedo ou tarde seu entendimento vai crescer. Minha aposta é que uma nova posição ou oportunidade vai então certamente aparecer. Minha recomendação é ajudá-la a reconhecer que seu atual trabalho é um laboratório perfeito. Por exemplo, talvez você pudesse pedir a ela que imagine como sua situação atual corresponde a seu relacionamento com a família. A consciência de que ela está recriando a está libertando e curiosamente lhe dando poder. Ajude ela a entender que psicologicamente ela evita manifestar uma nova posição porque poderia perder alguma coisa. Subconscientemente, se ela se torna mais feliz, ela pode temer que sua família pense que ela não faz parte deles, e ela vai desistir de ser subserviente.

choice

Perspectiva Ian Day & John Blakey

Descobrindo os limites Indo além do coaching tradicional e desafiando nossos clientes a enfrentar os FACTS

Finding The Edge por Ian Day & John Blakey

Em seu artigo, “Da ‘falta de atitude” para “o controle do limite”, Thomas Leonard, cofundador da Federação Internacional de Coach, declarou que “nunca encontrei um coach de muito sucesso que não tivesse controle.” Ele define limite como um excencial componente não tolo, usando o detector BS. Ironicamente, se examinar as competências essenciais de coaching da própria organização que ele cofundou, você não vai encontrar qualquer referência a essas qualidades de controle de limite entre os 70 comportamentos listados. Então, o que aconteceu com nosso limite enquanto profissão de coaching e como restabelecer sua função e propósito no nosso trabalho? Estas questões tem sido o foco do nosso trabalho durante os últimos três anos, uma vez que falamos, escrevemos e pesquisamos nessa área.

com o coachee, ignorando as percepções dos outros. Pode ocorrer irrelevância se o coach se ater rigorosamente ao programa do coaching e a conversa se tornar isolada do contexto organizacional mais amplo. Quantos coaches tem se questionado no decorrer da seção de coaching : “como chegamos aqui e, o que isso tem a ver com as pessoas que estão me pagando para estar em frente a esta pessoa agora?” Finalmente, existe o risco de auto-obsessão - focando somente nas necessidades do individuo a curto prazo às custas do longo prazo, bem coletivo.

oing beyond traditional coaching and hallenging our clients to face the FACTS

his article, “From wimpy to edgy,” Thomas Leonard, ConversasFederation, de coaching que sãostated apenas de o-founder of the International Coach apoio são como estar num ‘clube acolhedor’: e had “never met a very successful coach whoreconhecimento didn’t há muita atenção para o coach, e aceitação deles. Isto é necessário, mas ave the edge.” He defined the não edge as a Éno-nonsense é o suficiente. necessário mais para criar uma mudança contínua e fundamental. omponent in the tone of your voice, having a very sensiExiste a necessidade do desafio - obrigar Se traçarmos a descendência do coaching, o indivíduo a confrontar a realidade atual e veremos que o desenvolvimento de nossa an ve ‘b.s. detector,’ and sharing honest opinion. Ironiresponder às expectativas de mudança de profissão acelerou com o uso de muitas todos os envolvidos. Nossa posição éof de de apoio da disciplina ally, ifabordagens you examine the associada core coaching competencies que é hora de sair do foco de coaching de de aconselhamento, centrada na pessoa. apoio centrado pessoa enot equilibrar isso e very organization he co-founded youna will find Isto, sem dúvida, elevou o coaching como com a capacidade de desafiar centrada no comportamento predominante na intervenção ny reference to these edgy qualities sistema.amongst the 70 bede desenvolvimento na vida organizacional e pessoal. Entretanto, acreditamos que este uso de um suporte e um desafio, aviours are So whatPropomos has ohappened to our legadothat de terapia está listed. contendo o coaching consciente e inteligente, de forma que o no limite e prevenindo que se torne a força coachhow possa do mudarwe de modo dinâmico, dge asglobal a coaching reinstate e transformadora profession para qual que tem and dependendo das circunstâncias e de todo o ambiente. s roleo potencial. and purpose in our work? These questions have a metáfora do trem no trilho: ele só pode ir “O que aconteceu com een the focus of our work overUse the three years as para tráspast e para frente num declive limitado. nosso limite enquanto Compare tudo isto com todos os veículos e have spoken,de written and researched in this area. terrestres, que tem poder e habilidade para ir profissão coaching para qualquer direção conforme as mudanças If we trace restabelecer coaching’s ancestry, we find that the dee como do ambiente. Sem conhecimento, o coach como o trem no trilho, só pode ir numa sua função propósitohas ébeen elopment of our e profession accelerated by usdireção. Entretanto se um coach desenvolve no nosso consciência do valor do desafio, vai se g many of the trabalho?” person-centered,aparecer supportive approaches mais com todos os veículos terrestres, Por exemplo, as noções tradicionais de ser capazes de servir ambos os indivíduos e a não diretivo, manter a programação do coach of om the associated discipline counselling. This has organização patrocinadora de modo mais e criar afinidade são bases comuns, mas eficaz to para criar mudança sustentável. ndoubtedly served coaching a degree as it Isso is esses princípios vêm com limitações e riscos, well é sobre a habilidade e escolha do coach particularmente quando aplicados em contexto estilo padrão é limitador, repertório de ow a organizacional. mainstream development intervention injá um personal Existe o risco do coach pactuar abordagens é forte e eficaz. nd organisational life. However, we believe this ther18 choice

Então, quais são as habilidades que nós coaches precisamos desenvolver para desafiar com mais eficácia e restabelecer o limite? Através da nossa experiência de coaching e da observação das tendências social e econômica, destilamos a essência do coaching de desafio em cinco pedras angulares conhecidas como coaching de FACTS (sigla em inglês). Nesse acrônimo, as cinco letras se referem aos comportamentos seguintes:

when applied in an organisa risk that the coach colludes the reality of other people’s occur if a coach holds stric and the conversation becom Feedback: oferecer feedback de desafio informativo e inspirador, e assegurar que organizational context. How elogio e reconhecimento para um trabalho bem executado são com of c themselves inbalanceados the midst feedback honesto em erros, aprendizado, e fracassos. we get here and what on eart people that are paying me t right now?” Finally, there is focusing only on the individu expense of the longer term, c

perspective

rising tide of accountability in the world at large and is a role model this behaviour in their daily work. Courageous Goals – Moving beyond rational, incremental goal-setting models such as SMART, to goalsetting that engages the right-brain attributes of courage, excitement, inspiration, and transformation. These are the goals we dream about achieving, but often never start. Tension – A constructive energy, tension can be used to optimize performance without risking burnout. The coach uses different interventions in the coaching conversation to calibrate the tension and dynamiResponsabilidade coaches cally adjust it to(Accountability): ensure peak perforsão responsáveis por compromissos e pelo mance. contrato de coaching sem culpa ou vergonha. Systems Thinking – The coach

Responsabilidade vai There desde compromissos ational context. is the pessoais até alinhamento com os valores, estratégia, e ética da organização mais s with the coachee, ignoring ampla. O coach antecipa a maré crescente de responsabilidadeIrrelevance no mundo e este excencial perceptions. can Alternate art comportamento é umchoices exemplo no seu dia a dia no trabalho. ctly to the coachee’s agenda mes detached from the wider w many coaches have asked coaching session: “How did th has this got to do with the to be in front of this person s the risk of self-obsession – ual’s short-term needs at the collective good.

Objetivos corajosos (Courageous Goals): indo além de modelos para definição de objetivo, racionais e incrementados, como SMART, até modelos atribuídos ao lado direito do cérebro, coragem, excitação, inspiração, e transformação.

perspective

e nem causará a mudança transformadora para eles e para quem está ao redor. Falar a verdade, de forma corajosa e ainda compassiva, pode revelar o problema evidente e claro, que tem persistentemente bloqueado a mudança e reprimido o potencial.

explores the “big picture” context so then the bigger risk is that the Tensão (Tension): uma energia construtiva, Acreditamos que está na hora de nós coaches ofathe coaching conversation to raise coachee will not get to the heart of tensão pode ser usada para melhorar o redescobrirmos de forma coletiva e individual awareness regarding the longer term, the omatter trigger transformadesempenho sem o risco de esgotamento. limite deand nossa profissão. E assim fazendo O coach utiliza diferentes vamos reconquistar o espírito pioneiro de knock-on effectsintervenções of personal behav-nastional change for them and those conversas de coaching para calibrar a tensão exemplos inspiradores como Thomas Leonard. iour on the wider system. The coach around them. To speak your truth e ajustá-la de modo dinâmico para assegurar Nós o desafiamos a desafiar mais. Qual é acts to represent absent stakehold- boldly yet compassionately can reo máximo desempenho. o seu limite? Você está disposto a encarar ers and bring their voices into the vealethe ‘elephant inde the room’ that aceitar o desafio coaching? Você está Sistemas de pensamento (Systems Thinking): coaching room. has disposto persistently blocked change and a enfrentar os FACTS? O coach explora o contexto da “grande figura” potential. da conversa de coaching para aumentar asuppressed “Nossa posição é de Many coaches claim that they alWe believe it is time for us coaches consciência com relação ao longo prazo, que é hora de sairredisuma reação em cadeia do comportamento ready challenge and practice many to individually and collectively pessoal no sistema mais amplo. O coach of the above behaviors. However, we cover thefoco edge ofde ourcoaching profession. In do atua para representar as pessoas ausentes would encourage coaches to ‘turn so doing we will recapture the pioenvolvidas e traz suas vozes para a sala de de apoio centrado upcoaching. the volume’ on these skills and neering spirit of inspirational role nasuch pessoa e equilibrar enter what professor Cliff Bowman models as Thomas Leonard. Muitos coaches afirmam que já trabalharam isso com a capacidade referred to as “the zone of uncomWe challenge you to challenge com desafio e praticaram muitos dos fortable debate”acima. or ZOUD. is your edge? Are you comportamentos Mas, incentivaríamosmore. deWhat desafiar centrada coaches a “aumentar volume” the destaswilling to step up to it and accept the As the name implies,o entering no sistema.” habilidades e a feels entrarlike no que o professor ZOUD always a risk, but coaching challenge? Are you willing Cliff Bowman se refere como “zona de if debate we do desconfortável” not have the courage to do to face the FACTS?’ • ou ZOUD (sigla em inglês). Tal como o nome diz, entrar na ZOUD sempre parece um risco, mas se não temos a coragem de assim fazer então o risco maior é que o coach não entrará no coração do problema

choice

Liderança Corporativa

corporate leadership

O Novo Integrante do Grupo nzel, PCC, CPCC Co-criando planos de integração

New Kid e Block

por Grace Menzel, PCC, CPCC O lançamento de uma carreira pode ser um negócio de risco. Ao longo do processo de mudar de uma carreira ou emprego para outro, nossos clientes enfrentam desafios incomparáveis. Quando eles finalmente conseguem a posição desejada, sempre existem muito mais terras minadas para navegar no novo local de trabalho.

n onboarding plan

A adaptação na cultura da empresa pode ser o maior desafio para uma chegada recente. No papel um coach de carreira, ajudar o areer can be de risky business. Throughcliente a desenvolver seu plano de integração f moving from one career or job to the pessoal é essencial para seu sucesso na ace unparalleled When they transição para challenges. um ambiente desconhecido.

desired position, often there aresuporte more Diferente dos executivos que tem de um mentor e lhe são oferecidos uma igate in the new workplace. Fitting into integração cuidadosa na cultura, estes que can be major challenge recent nãoa são do escalão superiorfor tem aque fazer por eles mesmos. er coach, helping clients develop their Assim, é fundamental durante os ding plan is coaching essential to their successful estágios iniciais da contratação. Desenvolver nfamiliar environment. o plano de integração pessoal com seus ves who have supporta probabilidade from a mentor clientes vai aumentar de um sucesso a longo prazo. thoughtful integration into the culture, “Integração, também conhecido upper echelon typically have to figure como socialização organizacional, . Thus, se coaching during early stages of refere ao mecanismo através do itical, and to be adquirem employeequaloften novosneeds funcionários o conhecimento, habilidades ping a personal onboarding plan with comportamentos necessários increasee the likelihood of their longpara se tornarem membros organizacionais efetivos.”

also known organizational socialIntegraçãoas numa nova cultura de trabalho requer planejamento, compromisso uma the mechanism through whiche new dose saudável de comunicação entre novo funcionário, colegas e supervisor. Para muitos funcionários, a soma e a essência da introdução deles no local de trabalho consiste em meio dia de orientação (algumas vezes acontecendo meses depois do primeiro dia de trabalho), e alguns dias observando um colega. Algumas vezes um chefe ou colega cuidadoso convida o novo integrante do grupo para almoçar.

can help navigate ey waters by holding on the process getting lost in the al distress.”

re the necessary knowledge, skills and

Para ilustrar o valor do coaching nos primeiros incluem:orientation uma descrição completa e place introduction consists of a que half-day 90 dias, aqui está a história de uma antiga meticulosa do trabalho, objetivos e metas (sometimes occurring months afterporthe first workday), cliente que esteve perto da experiência de escrito, um mentor designado, reuniões de andcontratação a few days job shadowing a colleague. Sometimes a na cultura do uma “fracassada”. supervisão freqüentes, inclusão trabalho e acesso aos recursos thoughtful boss de or um co-worker invites the new kid on the necessários. Depois de 18 meses planejamento extenso, análises e procurando emprego, Parecia que tinha sido contratada para fazer block to lunch. minha cliente estava entusiasmada para alguma coisa para a qual não tinha habilidades. To illustrate the“ideal”. valueEla of estava coachingEuinnãothe days, quais eram as começar seu trabalho era first capaz90 de dominar extremamente feliz. Infelizmente, na marca minhas responsabilidades, here is the story of a former client who had a nearo que significou dos 30 dias ela percebeu que estava em uma falta de visão para a posição. Estava “failed” hiring experience. dificuldades. O trabalho se mostrou não ser fisicamente isolada e não era convidada After 18 months of extensive analysis andminha primeira o que ela esperava. Ela estava apavorada. planning, para reuniões. Enquanto Para seu crédito, ela imediatamente buscou responsabilidade era aprender job seeking, my client was thrilled to begin her “ideal” um sistema por ajuda. Foi neste ponto inicial de crise de software, eu estava me esforçando para job.nós She was on cloud de nine. Unfortunately, thena30-day que discutimos o conceito integração. entender aby cultura qual estava trabalhando.

mark sheajuda realized she waso inquetrouble. The job outou patrocinador “Foi uma para entender é Não tinha um turned embaixador integração eu percebi existe uma que ajudasse a navegar nesse novo mundo. not to bee what sheque expected. She was terrified. To her estrutura para se lançar uma carreira, que Minha chefe organizou reuniões individuais credit, she immediately reached outde for help. It was at não me foi colocada. Não é de maneira uma hora por mês, mas não sentia como this initial that we discussed concept ofera tão diferente automática quecrisis o novopoint trabalho vai “servir um apoiothe suficiente. A cultura como uma luva mágica”. Existem outros de qualquer coisa que trabalhei anteriormente, onboarding. componentes para integração que dão que me sentia em terra estrangeira sem falar “It helped to learn about onboarding, because it made suporte ao funcionário quando ele começa o idioma.” um coach metrabalho. realizeTrabalhando that therecom is ameu structure to launching a career eu aprendi esses componentes essenciais and this structure was not in place for me. It is not auto21 matic that the new job will fit like a magic slipper. There

choice

“Um coach pode ajudá-lo apnavegar ihsredanessas el etaropr águas incertas através do foco no processo seeperdendo secioehnão c tra tanretlA na angústia emocional.”

No final do segundo mês, minha cliente atingiu um ponto crítico. Ela estava pronta para jogar a toalha. Naquele momento exploramos suas opções, incluindo pedir as contas. Nosso coaching focou no que ela precisava mudar para melhorar seu processo de treinamento, assim criou-se algumas alavancas para redirecionar o curso da sua experiência de integração e aumentar a probabilidade da sua permanência. Juntos, desenvolvemos três listas críticas: Perguntas, Necessidades e Soluções em Potencial.

“A trajetória da minha integração no meu novo trabalho deu uma guinada na marca dos 60 dias,” explicou minha cliente. “Senti autoridade para solicitar reuniões com os Recursos Humanos e meu supervisor, onde eu apresentei minhas necessidades e o que acreditava aumentaria minha habilidade para me lançar no novo emprego. Isto foi muito útil para minha chefe uma vez que ela pode ver claramente as mudanças que eram necessárias. Em uma semana estava engajada nas reuniões de equipe, meu computador mudou para uma sala com outros colegas e eu recebi autoridade para iniciar os contatos com meus estagiários em potencial. Eu não seria capaz de tornar possível este processo de mudança sem o suporte do meu coach.

“O trabalho do coach com seu cliente não termina quando a pessoa começa no novo trabalho. Esteja preparado para quando a integração for necessária, e se o empregador não a proporciona, o coach e o cliente devem eles mesmos fazê-la.” A seguir estão algumas estratégias para ajudar seus clientes a se integrarem com sucesso nas suas novas culturas de trabalho. Incentive seus clientes a perguntarem sobre supervisão e treinamento no processo de entrevista:

“Meu primeiro ano neste novo trabalho foi uma das experiências mais difíceis da minha vida. Espero colher as recompensas deste duro trabalho fazendo a diferença na posição para qual fui contratada”. “Integração é essencial. O empregador que não pode reconhecer a necessidade de integração não é capaz de proporcioná-la. Nestes casos, o novo funcionário deve também facilitar sua própria experiência de integração procurando pelo tipo certo de suporte. Um coach pode ajudá-lo a navegar nessas águas incertas através do foco no processo e não se perdendo na angústia emocional.

• Como serei introduzido à cultura do trabalho? • Quais as medidas de desempenho para os primeiros três meses? • Qual é o processo de treinamento para este trabalho? • Terei as vantagens de um patrocinador ou mentor ou? Antes de iniciar o trabalho, antecipe um período de ajuste natural através de estratégias de desenvolvimento para identificar e responder a

Os 10 Compromissos/mandamentos de integração Regras para viver - e trabalhar - por uma experiência de integração divina • Tu não deverás levantar falso testemunho contra teu funcionário • Tu deverás dar um plano por escrito dos objetivos e responsabilidades do funcionário. • Tu deverás dar a teu funcionário a tua atenção total. • Tu deverás ter pronta a papelada relevante • Tu deverás apresentar teu funcionário a teus colegas • Tu deverás organizar estação de trabalho do teu funcionário • Tu deverás agendar um tempo individual • Tu deverás criar um equilíbrio • Tu deverás explicar a cultura da empresa. • Tu deverás pensar além dos primeiros dias. Veja o texto completo: www.careerbuilder.com/jobposter/small-business/article.aspx?articleid=ATL_0192ONBOARDINGTIPS_s

choice

desafios que aparecerão. Guie seus clientes a: • Prestar atenção para mensagens não verbais de seu supervisor e colegas. Estão sendo incluídos em conversações? Reuniões? Equipes? gniyfitnedi rof seigetarts gn • Comparar as atividades diárias com as yeht sa segnellahc ot gnidno descritas na posição para identificar algumas :ot stneilc ruoy edi inconsistências. • Obter uma declaração clara de referências -sem labrev-non ot noitnetta para o sucesso ao final dos três primeiros erA .sfeedback reep dmensal na roespecífico sivrepus m meses. Solicite para essas referências. ?snoitasrevnoc ni dedulcni g • Trocar a queixa (“Eu não sei o que estou ?sestá maeT ?s fazendo”) para uma requisição (“Aqui o que preciso para entender melhor o meu eht ot seitivitca yliad erap trabalho”). nocni nrecsdeidperguntar ot noisobre tpircsed • Tomar a -responsabilidade o que eles dnprecisam. uora noitacfiiralc rof ksA .s • Distinguir a diferença entre habilidades e .seicnetsisno conhecimento. Adquirir novas habilidades requer treinamento; fo tnemeconhecimento tats raelcrequer a niat aprendizado através de leitura, pesquisa ou dneEspecifique eht ta qual ssecaprendizado cus rof skr experiência. é necessário. tseuqeR .shtnom eerht tsrfi • Prepará-los para usar suas forças (DiSC, t cfiiceps scomo i tahbase t kcpara abdeef MBTI / o Strenghsfinder) conversações sobre como eles podem .skdar ramhc a melhor contribuição.

wonk t’nod I“( tnialpmoc a

Co-criar um plano de integração pessoal tseuqer a otni )”gniod ma com nossos clientes pode reduzir frustração e ansiedade, -reddesenvolver nu rettebrelacionamentos ot deen I tahw s positivos de forma mais rápida e garantir .)”boj uma grande oportunidade de sucesso.

rof gniksa rof ytilibisnopser .deen y dna slliks neewteb hsiugnit yam slliks wen gniriuqcA .eg -er yam egdelwonk ;gniniart hcraeser ,gnidaer morf gninr gninrael tahw yficepS .ecnei . shtgnerts rieht esu ot meht hc eht sa )ITBM ,CSiD/rednfis woh tuoba snoitasrevnoc r .etubirtnoc tseb gnidraobno lanosrep a gnita -surf ecuder nac stneilc ruo h evitisop poleved ,yteixna dn erussa dna ylkciuq erom spih • .sseccus rieht fo ecnahc tse .)1102( .B ,.nagodrE & ,.N .T ,reuaB - a

Feature

O coaching é uma ferramenta poderosa para desenvolvimento de liderança e desempenho de funcionários além das típicas abordagens motivacionais e habilidades para o desenvolvimento profissional. Ele oferece abordagens práticas e de bom senso para desenvolver pessoas e serviços, é um poderoso meio para criar excelentes resultados. Principalmente, coloca a pessoa no topo do programa em andamento, não somente na teoria - um estilo de gestão essencial para a cultura de uma empresa de alto desempenho e do futuro. Quais são as ferramentas necessárias para desenvolver e aumentar o desempenho dos funcionários? Quando o desempenho melhora pelo o coaching, e quando o desempenho é melhor desenvolvido pela gestão ou assessoria? Que medidas ajudam os coaches a demonstrar para a organização do cliente uma ligação direta entre os resultados do coaching e um melhor desempenho? Como você demonstra a melhora no desempenho que resultaram do coaching? Como você cofere poderes aos clientes de coaching para alavancar seus resultados no desempenho levando a empresa a apoiar mais coaching no futuro? Quais são as distinções entre coaching para desempenho de linha de frente e de liderança? Estas são apenas algumas perguntas que exploramos nesta edição de Choice.

choice

Descobrindo os limites Coaching como um elemento para melhorar o desempenho por Jody Michael, MCC, BCC, LCSW Dentro do local de trabalho, o coaching (treinamento) pode ser o elemento para melhorar as habilidades de liderança, para promover melhor comunicação, aumentar desempenho e transformar a cultura de toda uma empresa. Para que essa drástica mudança ocorra, ferramentas específicas devem ser casadas com estratégias efetivas. E, como em todas as empresas, medidas devem ser estabelecidas para demonstrar os avanços alcançados.

O trabalho de um coach se parece de alguma forma com o dos físicos. Inicialmente, você coleta dados e sintomas, procurando ver a situação de todas as perspectivas. Depois, você formula hipóteses através de todo o envolvimento do cliente ou paciente numa variedade de caminhos. É frequentemente um processo interativo para alcançar ou restaurar um desempenho ideal. Sem utilizar as ferramentas apropriadas, sua dedução e estratégias subsequentes não atingirão a causa ou resultado base nas mudanças intensas.

Reconhecendo as contribuições do cliente

Estabelecendo as bases No início do compromisso, suas ferramentas indispensáveis como coach são curiosidade verdadeira e o desejo de ganhar clareza sobre as confluências dos fatores a sua frente. Para este fim, habilidades de observação, investigação e de bom ouvinte proporcionam uma base certa para uma parceria de sucesso. Durante o compromisso, você está empregando essas habilidades para compreender a complexidade de pensamentos, crenças, valores e perspectivas do indivíduo e como ele alcança suas avaliações. Você também apela para essas ferramentas para detectar qualquer linguagem corporal que contrarie o que o cliente está dizendo: mudança na frequência da respiração, rubor da pele, contato visual inconsciente e mudança do emocional. Com essas habilidades, você pode avaliar melhor a situação através dos olhos do cliente e dos que trabalham diretamente com ele. Além disso, você usa essas habilidades para identificar quais comportamentos do cliente ele próprio identifica como ineficazes e quais comportamentos seus colegas identificam como ineficazes, e se estas percepções estão alinhadas.

Para o coaching ser o mais eficaz, o cliente também deve possuir certas ferramentas e atributos, incluindo: Consciência: A capacidade do cliente de desenvolver a consciência no momento é a chave para melhorar o desempenho. Indo mais além, isto inclui a habilidade para identificar um estado de espírito de não produtividade e pensamentos que impedem o desempenho. Compromisso. O cliente precisa ter um compromisso verdadeiro com o processo de coaching e com o objetivo que ele está procurando. Disposição. É crucial a vontade de considerar novos caminhos de pensamento para desafiar suas próprias crenças e percepções, tentar novas abordagens, e sair da sua zona de conforto. Honestidade. O cliente deve ser aberto com você sobre qualquer coisa que tenha impacto na relação do coaching assim os ajustes podem ser feitos ou as preocupações podem ser dirigidas. Determinação. A habilidade do cliente em persistir apesar da falta imediata de resultados é imperativa durante o compromisso com o coaching. Curiosidade. O coaching tem mais sucesso quando o cliente sinceramente se diverte aprendendo sobre ele mesmo, os outros e o mundo a sua volta. Empatia. Esta ferramenta valiosa permite ao cliente considerar e apreciar a situação através dos olhos dos outros.

Cultivando mudanças Considere as seguintes estratégias para desenvolver e aumentar o desempenho do funcionário: • Entendendo os obstáculos. Identifique o progresso para o objetivo. Depois, determine o que está impedindo o cliente de atingir a meta, incluindo qualquer comentário rival que exista sobre ele. Finalmente, ajude o cliente a entender a obstrução e como ele pode superá-la. • Testando a crença do cliente. Estruture um experimento que permitirá ao cliente checar suas crenças contra a realidade. • Promovendo a consciência. As mudanças sempre começam com consciência. Quanto mais tirar pensamentos não efetivos no momento, mais reeducará a mente com sucesso para pensar de forma produtiva. • Desenvolvendo as habilidades de linguagem do cliente. Assim fazendo, você o ajuda a se tornar mais ciente das variações linguísticas durante suas conversas. Conforme o cliente se torna melhor questionador, ouvinte e observador, ele experimenta maior consciência do que está falando sobre si mesmo, sobre os outros, e sobre o que os outros falam dele. • Usando uma abordagem comportamental cognitiva. Para aumentar o desempenho, o cliente precisa acrescentar um novo e eficaz comportamento(s), ou eliminar um comportamento(s) não eficaz.

choice

Analisando o que importa

•

Compreendendo que os pensamentos criam estados de humor e que estes influenciam o comportamento (desempenho), as abordagens comportamentais cognitivas ajudam o cliente a identificar e eliminar pensamentos não produtivos ou irracionais que estão no âmago dos problemas de desempenho. Compromisso com a repetição. O cliente precisa praticar sempre e sempre para adquirir domínio das habilidades que você está ajudando a construir. É preciso paciência para tolerar os contra tempos, mas com foco no positivo, percebendo (e não alimentando) o que não está funcionando, e fazendo pequenos ajustes ao longo do caminho, o cliente pode fazer grandes progressos em direção à melhora de desempenho. Estudando neurociência. Através de um melhor conhecimento do cérebro e das últimas descobertas científicas, e aplicando este conhecimento no trabalho, você pode ajudar o cliente a atingir e manter um alto estado de energia. Como resultado, ele se torna mais receptivo, positivo e motivado. Ensinando visualização. Leve o cliente a imaginar e articular como se sentiria e como soaria para ele quando atingisse a meta. Isso o incentiva para o duro trabalho em direção ao objetivo. Encoraje o cliente a encontrar um mentor. É válido que ele se conecte com alguém que desempenhe no nível que ele deseja e que possa servir como modelo.

choice

Como disse um renomado guru de gestão Tom Peters, “O que está medido, está feito”. Organizações analisam o que é importante e na verdade o mesmo acontece no coaching. Quando determinamos metas mensuráveis, estamos dizendo à mente que estas coisas são importantes. Em resposta, o cérebro chama nossa atenção para as oportunidades que nos ajudarão a atingir estas metas. Em minha experiência a medida melhor para avaliar a melhora do desempenho é focar a mudança de percepção dos outros sobre o cliente. Quando a mudança acontece, o cliente a demonstra antes que os outros percebam. Portanto, o conhecimento dos outros sobre seu crescimento é o testemunho final. Para executar essas medidas com sucesso, você precisa logo no início do compromisso estabelecer uma linha de base de percepção das partes envolvidas. Entreviste de 6 a 20 colegas de trabalho do cliente (patrão, colegas e subordinados) fazendo perguntas qualitativas e quantitativas para saber detalhes sobre ele. Você quer saber dos entrevistados as perspectivas do departamento, empresa, cultura, histórias relevantes, dinâmicas de relacionamento interpessoal, tudo com relação ao cliente. Depois, próximo do final do processo, entreviste novamente as partes envolvidas, fazendo exatamente as mesmas perguntas com o intuito de avaliar as mudanças nas respostas. Esses resultados vão claramente demonstrar a melhora do desempenho do cliente, como também a eficácia do coaching. Entretanto, quando significante, uma mudança de sistemática acontece, a mudança de desempenho do cliente fala mais alto do que qualquer medida. A transformação é tão óbvia que todos estão falando. O cliente

cresceu nas áreas de alvo, mas seu crescimento parece ir mais além. Ele está alcançando mais rápido os resultados, comunicando mais efetivamente, assumindo mais responsabilidades e demonstrando maior inteligência emocional.

Criando uma vantagem na sua carreira O coaching pode mudar profundamente a trajetória da carreira de uma pessoa. Além da melhora do desempenho, pode ajudar a descobrir uma maior realização e significado no seu trabalho; buscar um caminho na carreira que mais se alinha com seus talentos, valores e paixões; alcançar rápido as suas promoções; atingir posições de liderança; e inspirar e construir equipes, departamentos e organizações de sucesso.

High-Impact Feature

Performance Coaching Coaching para desempenho de alto impacto Applying the four-Cs framework to define, Aplicando a estrutura dos quatro ‘C’ para definir, monitorar e monitor and generate results!

gerar resultados! por Dr. Terrence E. Maltbia

by Dr. Terrence E. Maltbia

Quais as importantes distinções entre coaching de desempenho e o aconselhamento de hatque areos gerentes important disdesempenho devem saber? Como coaches podem between dar suporte aos líderes tinctions perno desenvolvimento das capacidades formance coaching and necessárias para melhorar o desempenho performance counseling do funcionário dentro tambémmanagers das prioridades organização? Leia esupdescubra needestratégicas to know? da How can coaches as vantagens e resultados específicos que são port leaders in developing capabilities vivenciados quando se aplica uma estrutura needed to enhance employee perforfocada em observação, escolha, e ação direcionada. mance while attending to the organi-

zation’s priorities? Read on uma Hoje,strategic líderes organizacionais enfrentam complexidade crescente nas rápidas mudanças to discover the benefits and specifics internas na estrutura e no processo de trabalho, outcomes experienced when applying mercados hipercompetitivos e mudanças de a framework focused cada on observation, dinâmica contínuas, uma se moldando no contexto da escassez deaction. talentos. Uma choice, and taking informed pesquisa revelou que aproximadamente 92 Today, organizational leaders face por cento dos executivos acredita que os increased complexity that involves desafios que suas organizações enfrentam rapidsãointernal changesdoinque structure mais complexos os de cinco anos atrás. (1) coaching should be a and work processes, hyper competi- a result of these trends, the learning research: fatores que contribuem para um grande O que é Coaching O interesse explosivo e o crescimento no not de a once-a-year, activtive markets and continuously shift- demands for today’s leaders—and day-to-day, desempenho indivíduos e organizações. de Desempenho? mercado de coaching avaliado em de 2,4 ing dynamics, each taking shape in hence the requirements for building ity (i.e., employees tend to accept bilhões de dólares, na última década, é uma Definindo desempenho Dois temas genéricosemployee surgem daperclássicasuggestions to enhance for improved perforthe context of talent shortages. Re- a capacity das respostas às mudanças que acontecem pesquisa sobre desempenho do funcionário: O desempenho está bem no centro da no has mundo do trabalho quepercent alguns temformance—have never been greater, mance if they are given in less consearch revealed nearly 92 (1) coaching deveria ser uma atividade diária eficácia organizacional. Nas organizações, caracterizado utilizando a fase V.U.C.A (ou the stakes associated form vs. of executives believe the challenges nor have e não ocorrer apenas uma vez porwith ano (eg.,centrated o desempenho está comprehensive ligado à intenção, isto volátil, incerta, complexa e ambígua) do funcionários tendem aexample, aceitar sugestões é, aappraisals) habilidade deand agir(2) deliberadamente success or failure. For reannual mutual theirExército organizations face are more dos EUA. para melhoria de desempenho se fornecidas para alcançar os resultados. Além disso, 1 search by Cutting Edge Information goal-setting, not criticism, improves complex than the prior five years. de uma forma mais simples, em contraste Como resultado destas tendências a demanda o desempenho pode ser avaliado usando 4 that “70% of CEOs fail as performance. This context provides The de explosive interest growth com avaliações anuais muito abrangentes) aprendizado para osand líderes de hoje - eindicated cinco categorias amplas de medidas; (1) e (2) definição de metas de forma recíproca,a prime portanto os requisitos paracoaching construir umaa result of execution errors, rather opportunity for coaching to (4) in the 2.4 billion dollar quantidade, (2) qualidade, (3) tempo, e não a crítica, melhora capacidade de aumentar o desempenho 3 o desempenho. recursos e (5) impacto.5 Desempenho support organizations in benefiting está market over the past decade is one than errors in strategy.” (4) Este contexto oferece uma excelente do funcionário - nunca foi tão grande, nem normalmente ligado a “aumentar” alguma these(i.e.findings, just-in-time, as response toasthese shifts occurring in ou oportunidade para que o coaching dê suportefromcoisa mesmo apostas ligadas ao sucesso vendas, lucro, participação de às organizações para que estas se beneficieman alternative is Performance to, or extension of, the world of Por work that some have What fracasso. exemplo, uma pesquisada mercado, produtividade, etc) ou “reduzir” destes resultados, a tempo, como umaexecutive Cutting Edgeusing Information indicou que “70%Coaching? alguma education coisa (i.e. custos, queixas dos anderros, training. characterized the U.S. Army’s alternativa, ou extensão, de treinamento e dos CEOs fracassam devido a erros de consumidores, rotatividade de funcionários, generalexecutiva. themes No emerge so requires that coaches phaseexecução, V.U.C.A. (or volatile, uncer- Two educação entanto,from para queYet doing e não por falhas na estratégia.” etc.) - em resumo, medidas relacionadas 2 employee performance make developing a catain, complex, and ambiguous). As the classic isso ocorra é necessário que os própriosthemselves à quantidade. Medidas de qualidade refletem coaches desenvolvam a capacidade de compreender a ciência do desempenho humano, uma prioridade. Um passo inicial para o coach neste processo de aprendizado é elaborar um ponto de vista claro sobre os

a eficácia do desempenho (i.e. expectativas excessivas de fornecimento de produtos e serviços). Medidas de tempo que focam a duração do 11 desempenho, VOLUME NUMBER 1e são frequentes combinações com medidas de quantidade,

choice

tais como, reduzir tempo de ciclo ou melhorar o tempo de resposta ao consumidor. Medidas de recurso que se referem ao investimento necessário para gerar um dado nível de desempenho em termos de custos pessoal e operacionais. Por último, medidas de impacto focam o efeito coletivo de um dado conjunto de ações no nível individual (i.e. autoconfiança e expectativas de resultado), de grupo (i.e. comunicação efetiva e integração do grupo de trabalho), e de sistemas (i.e. valor do acionista) da organização. feature

Nesse momento escolhas estratégicas são feitas e os vitais fatores críticos de sucesso são identificados, necessários para alcançar o objetivo, que está claramente alinhado com quantidade, qualidade, tempo, recurso, e dimensões de impacto de desempenho.

Finalmente, a ênfase de aceitar uma ação direcionada que está em aprender com a experiência que resulta em uma experimentação planejada que oferece uma plataforma por performance in terms of people and operating costs. Lastly, impact excelência em mearealização. Aceitar ações sures focus on the collective effect of direcionadas permite aos indivíduos e às a given set of actions at the individual levelorganizações (e.g. self-confidence andtestar outrápidas experiências come expectancies), group level (e.g. com escolhas variadas e realizar planos a workgroup cohesiveness and effective communication), and the systems tempo, para tirar proveito da próxima mudança level (e.g. shareholder value) of the organization. nos ambientes interno e externo. O potencial reflexivo do aprendizado vindo da experiência, Science of Human Performance bem como durante a mesma, constrói uma Figure 1 presents a useful heuristic to help coaches, managers, emcapacidade deandrepetir várias vezes este ciclo ployees understand the dynamics of de aprendizagem para ações direcionadas, performance as a process of learnFigure 1. Science of Human Performance ing and that involves conde change perspectivas, de conhecimento que pode A figura 1 apresenta um heurístico útil que pacity for understanding the science and service delivery expectations). tinuous cycles of action and reflecuma transformação e renovação The figure’s em basic components Time metrics focus on the duration of human coaches, performance a priority. ajuda gerentes, e funcionários a tion.resultar An early step in this learning pro- of performance and are often com- include (1) three strategic learning organizacional e pessoal.(5) compreender a dinâmica de quantity desempenho metrics, such as capabilities, (2) three related outcess for the coach is to devise a clear bined with point-of-view of the factors that reducing cycle time or improving cus- comes associated with each capabilcomo um processo de aprendizado e mudança contribute to high-performance for tomer response time. Resource met- ity, and (3) three different learning de Desempenho em needed to generate the desired rics relate to the required investment individuals and organizations. que envolve ciclos de ação e reflexão que são foci Coaching needed to generate a given level of learning outcomes. contínuos. Os componentes básicos da figura Contexto Defining Performance Performance is at the very core of feature incluem (1) três capacidades de aprendizagem organizational effectiveness. In orgaO dicionário mostra muitas interpretações nizations, performance(2) is about estratégicas, trêsin-resultados relacionados (ou funções) associadas ao significado de tentionality, that is, the ability to act em combinação comFurcada capacidade, e (3) três deliberately to achieve results. coaching desde “uma pessoa que treina” a ther, performance can be assessed us- diferentes necessários focos de aprendizado ing five broad categories of metrics or “um tutor particular que prepara...ou instrui.”(6) para os(1)exceciais measuresgerar including: quantity, (2) resultados desejados Para líderes organizacionais, uma importante quality, (3) time, (4) resources and (5) de aprendizagem. impact.5 Performance is often about distinção entre coaching de desempenho e ‘‘increasing’’ (e.g., que sales, a compreensão de A figurasomething afirma aconselhamento de desempenho é necessária profits, market share, productivity, qualquer forma de (e.g., desempenho humano é a etc.) or ‘‘decreasing’’ something para uma efetiva gestão de desempenho. A costs, error, customer complaints, função que examina as três dimensões de employee turnover, etc.) – in short, função de coaching cresce através de uma quantity related metrics. Quality metcontexto, conteúdo e conduta. Aprendizado mentalidade de compromisso focada em rics reflect the overall effectiveness of estratégico a “quem, onde e quando”, Figure 2. Four Cs Framework for High-Impact Performance Coaching performance (e.g. responde exceeding product ajudar os outros a adquirirem o conhecimento e finalmente ao “por que” do desempenho e/ou habilidade necessários que contribuem (ou consciência contextual); ao “que” do VOLUME 11 NUMBER 1 para a melhora do desempenho e uma desempenho (ou clareza conceitual); e ao Figure 1. pessoal Science of Human Performance maior realização do potencial (i.e. a “como” do desempenho (ação direcionada); pacity foreunderstanding the science base para reconhecer talentos experiência of human performance a priority. e como tal oferece uma forte estrutura de do funcionário; criar possibilidades em proAn early step in this learning questionamento para guiar a exploração cess for the coach is to devise a clear conjunto; e dar poder ao funcionário para agir point-of-view of the factors that de várias situações de desempenho. Além de forma direcionada, oucontribute ACE);to high-performance enquanto for disso, a consciência contextual envolve individuals and organizations. aconselhamento, quando necessário, é uma varredura dos ambientes interno e Defining Performance guiado por uma mentalidade de conformidade Performance is at the very core of externo - esta habilidade é necessária para com ênfase em direcionar os comportamentos organizational effectiveness. In orgaarticular a lógica básica para várias tarefas nizations, performance is about indo funcionário de forma a serem consistentes tentionality, that is, the ability to act de desempenho numa dada organização, deliberately to achieve com os requisitos organizacionais e/ouresults. do Further, performance can be assessed usidentificar os indicadores para avaliação do trabalho (i.e. controlar a ing situação, garantir five broad categories of metrics or progresso em direção às metas e objetivos, measures including: (1) quantity, (2) ordem, e prescrever comportamento necessário, quality, (3) time, (4) resources and (5) e o sucesso em geral. A ênfase no aprendizado impact.5 Performance is often about ou COP). A chave para uma administração ‘‘increasing’’ something (e.g., sales, da consciência contextual está em compreender eficaz é conhecer as condições onde é profits, market share, productivity, uma perspectiva ampliada e resulta em uma etc.) or ‘‘decreasing’’ something (e.g., necessário detectar cada função para promover costs, error, customer complaints, visão e foco mais profundos. etc.) – in short, os resultados desejados.employee Para turnover, um impacto quantity related metrics. Quality metA seguir, a clareza conceitual se concentra máximo, o foco de cada interação deoverall coaching rics reflect the effectiveness of performance (e.g. exceeding product nas áreas de conhecimento necessárias deve alinhar com uma necessidade específica para o aumento de desempenho e vantagem em resposta a seguinte pergunta orientdora: 28 VOLUME 11 NUMBER 1 competitiva. Esta capacidade se coloca como O que é necessário para alcançar o resultado prioridade ao fazer importantes escolhas desejado? A primeira função do coach em

Ciência do Desenvolvimento Humano

estratégicas - é mais efetiva quando baseada na visão adquirida através de consciência contextual. A ênfase da clareza conceitual está em aprender para o desenvolvimento de habilidades críticas e adquirir conhecimento.

choice

ajudar uma pessoa a aprender, crescer e mudar pode variar ao longo de quatro pontos de escolha contínuos necessários, ou coaching para: (1) habilidades e/ou conhecimento (ou aprendizado específico de tarefa focado na preparação); (2) desempenho (ou aprendizado focado de forma mais ampla no trabalho de uma pessoa com intenção de dar uma reviravolta, realinhar, ou aumentar o desempenho, ou manter sucesso de forma potencial); (3) desenvolvimento (ou aprendizado com alvo nas funções futuras da pessoa); ou (4) uma agenda executiva (ou aprendizado relacionado a propósitos mais amplos como fusões e aquisições, melhora de qualidade e produtividade, transições de liderança executiva, ou lidar com crescimento explosivo).(8) O equilíbrio deste artigo tem como foco a função do coaching de desempenho e apresenta uma estrutura para sua implementação.

Vantagens do Coaching de Desempenho Os benefícios do desempenho no local de trabalho para líderes/gerentes, funcionários, coaches, e organizações bem documentados; hoje em dia há uma oportunidade real para os coaches se posicionarem para ajudar clientes a perceberem as vantagens com abordagem comprovada que reconhece o valor do cliente (veja tabela na página anterior).(9) A estrutura dos quatro Cs , poderosa no planejamento de desempenho de alto impacto, performance in terms of people and operating Lastly, impact meacombinada com a ciência docosts. desempenho sures focus on the collective effect of humano monitoram oa given progresso set of actions atdurante the individual (e.g. self-confidence and outas implementações; e level conduzem de modo come expectancies), group level (e.g. cohesiveness and effecimportante a revisão workgroup de pós-ação para tive communication), and the systems selecionar lições aprendidas da experiência level (e.g. shareholder value) of the organization. de informar ação futura. A figura 2 mostra que Desempenho = Science comportamento + of Human Performance resultados e é influenciado pelas quatro Figure 1 presents a useful heuristic to help managers, and emdimensões: (1) Condição; (2)coaches, Compromisso; ployees understand the dynamics of (3) Clareza; e (4) Competência.(10) performance as a Condições process of learning and change that involves cone compromisso refletem no contexto do and service delivery expectations). tinuous cycles of action and reflecTime metrics focus on enquanto the duration tion. The figure’s basic components desempenho, clareza está alinhada of performance and are often com- include (1) three strategic learning comwith o conteúdo desempenho; finalmente bined quantity metrics,do such as capabilities, (2)ethree related outreducing cycle time or improving cus- comes associated with each capabilcompetência está relacionada ao componente tomer response time. Resource met- ity, and (3) three different learning comportamental (ou conduta) detodesempenho. rics relate to the required investment foci needed generate the desired needed to generate a given level of

learning outcomes.

Figure 2. Four Cs Framework for High-Impact Performance Coaching

Vantagens das pessoas envolvidas de desenvolver uma capacidade para coaching de desempenho. Líderes/ gerentes • Expectativas de desempenho alinhadas • Identificar e alavancar o executivo de alto desempenho/delegação efetiva • Equipe motivada e compromissada • Redução de estresse pessoal Funcionários • Clareza de expectativas de desempenho • Aumento de autoconfiança (eficácia pessoal & expectativas de resultados) • Melhora de resultados individuais • Trabalho / satisfação na carreira / recompensas pessoais

Coaching de Desempenho em Ação Colegas, gerentes e seus subordinados; coaches e performers; professores e alunos, todos podem aplicar o seguinte processo de 3 etapas para planejar, monitorar e avaliar o desempenho numa ampla variedade de situações. Esta abordagem é baseada na ciência do desempenho humano e explora o âmago das competências de questionador e ouvinte do coaching . Conforme mostra a figura 3 cada um dos quatro componentes da estrutura 4Cs tem uma pergunta guia permite criar uma estrutura de questões adicionais permanente para aumentar a consciência, compreensão, aplicação, e em tempo aumentar o desempenho. Passo 1: Alcançando consciência contextual A base para um planejamento de desempenho eficaz é entender as circunstâncias e o ambiente no qual o desempenho acontece. Aqui a ênfase é colocada em interações potenciais entre condições e compromisso pessoal, em resumo - Quais as condições nas quais o desempenho acontecerá? E de forma importante - Qual o nível de confiança e interesse do performer para que o trabalho seja tão importante quanto possível? O conhecimento de condições relevantes é útil para entender as características de uma situação por ambas as perspectivas pessoais e ambientais (incluindo competição de tarefa e valores potenciais de competição interna);

Coaches • Conhecimento específico na área de alto crescimento • Confiança para agregar valores aos clientes e organizações • Alcance e relevância ampliados para construir o negócio do coaching Organizações • Cultura de desempenho • Produtividade & qualidade • Mão de obra adaptável e inovadora • Conjunto de talentos / recursos

enquanto fatores de compromisso focam na conexão pessoal do performer com o próprio trabalho bem como na motivação de situação específica (veja fig. 3) Passo 2 Criando clareza conceitual Três fatores chaves influenciam a clareza de desempenho: (a) clareza na tarefa (i.e. objetivos e expectativas - com o que o sucesso se parece - entendido pelo performer que é quem descreve “o que” é necessário para ser feito e “por que” é necessário ser feito; (b) consequências de tarefas (i.e. o performer compreende as vantagens de realizar objetivos definidos, impacto pessoal, e de modo importante, as recompensas associadas à obtenção de objetivos, e eventuais sanções por não encontrar requisitos, ambos pessoais e/ou organizacionais); e (c) controle de tarefa (i.e. o performer entende os fatores de influência no seu âmbito pessoal, medidas e significados para monitorar e avaliar obtenção de objetivos; prioridades e padrões estão claramente definidos e compreendidos). Passo 3 Ações direcionadas A base de alto desempenho está estabelecida quando condições, compromisso pessoal e clareza de expectativas estão alinhados. O componente final é assegurar que o performer tenha o conhecimento, habilidades e atributos indispensáveis necessários para obtenção do objetivo. Três fatores fazem a diferença: (a) competência de tarefa (i.e. treinamento

e preparação necessária; experiência relacionada e histórico anterior de realizações; conhecimento e/ou habilidades transferíveis; oportunidade para praticar e manter competências atuais e relevantes; (b) cooperação de tarefas (i.e. habilidade de trabalhar com outros como necessidade para obtenção de objetivo); e (c) alinhamento de tarefas (i.e. o performer possui características físicas e disposição pessoal adequada ao perfil dos bem sucedidos em termos de sistemas de autodeterminação, atitudes, valores e crença). A estrutura dos quatro Cs é aplicada em uma variedade de funções e ambientes de trabalho que vai desde assistência, o chamado “profissões de ajuda” (i.e. coaching, treinamento, processos de consulta, e facilitação), supervisores, gerentes e líderes organizacionais; vendas e marketing, engenheiros e empresários; e para processos de trabalho como entrevistas e seleção, planejamento de desempenho, coaching e aconselhamento de desempenho, avaliação de desempenho e planejamento de sucessão. Funciona porque é fácil entender, ainda fornece uma simples estrutura para planejamento, monitoração e desempenho de avaliação que permite aqueles em posição de dar suporte, desempenhar o alinhamento de suas abordagens para a situação e para a pessoa, de forma a ajudar todos envolvidos em atingir os resultados que eles realmente desejam.

choice

Feature

5 Obstáculos Ocultos para o Desempenho Ajudando os funcionários a superá-los e atingirem o êxito no feature desempenho geral

n Barriers rmance por Geraldine Markel, PhD

Quando os donos de uma rede local de mercearia solicitaram a ajuda de um coach (orientador), eles explicaram que a nova gerente de operações tinha uma falta de habilidade em relacionamento e comunicação. Eles a descreveram como mal humorada e irritada, incapaz de localizar registros sem pedir ajuda, e frequentemente precisava que os funcionários explicassem seus trabalhos a ela. Ao contrário, a gerente anterior era eficiente, energética e sabia todos os detalhes.

Frequentemente, eles representam a base das comunicações negativas ou comunicações fracas entre líder e equipe, supervisor e funcionário, ou entre os membros da equipe.

Veja de perto um a um:

O coach, entretanto, pode descobrir que os problemas não são na verdade de um indivíduo particular, mas parte de um sistema maior. A comunicação pode ser apenas uma questão superficial, e focar nisso pode mascarar a verdade, sempre escondida, impedindo o desempenho. Essas barreiras incluem: 1 - Metas vagas ou em constante mudança. 2 - Orientações, processos e prazos imprecisos. 3 - Distrações e interrupções em excesso, permitidas pelo sistema. 4 - Multitarefas inapropriadas. 5 - Falta de feedback relevante e oportuno. Coaches que ajudam os funcionários a superarem essas barreiras podem atingir significantes êxitos no desempenho geral.

Líderes em gestão e também treinamentos têm promovido metas SMART durante décadas. Para serem efetivos, os objetivos devem ser Específicos, Mensuráveis, Reais, Atingíveis e com Prazo definido (SMART).

come them and achieve breakthroughs Por 20 anos supervisionou o crescimento rápido e próspero, mas ela foi embora, e a eficiência foi junto. O coach decidiu que não faltava habilidade à nova gerente. Ela apenas não sabia como o departamento funcionava. Cada vez mais, o mundo dos negócios introduz coaches para tratar dos problemas de desempenho de funcionários.

ld be30justchoice a surface issue, and

Metas Vagas ou em Constante Mudança

Mesmo assim, muitos locais de trabalho ainda operam com expectativas imprecisas. Funcionários não sabem se eles atingiram os objetivos ou o que realmente seus chefes querem. Ou pode haver objetivos e demandas incompatíveis entre departamentos ou equipes. Em face da economia atual, é tentador empilhar objetivos novos no topo dos previamente estabelecidos, sem alinhamento ou recursos. O coach se atenta a pistas que revelem objetivos mal definidos, tais como, “Não tenho certeza do que querem. Cada membro da equipe parece ter uma ideia diferente.” Quando os objetivos não estão claros, o coach ajuda os funcionários a desenvolverem novos objetivos mais concretos e melhor definidos. O resultado reforça o desempenho individual e do sistema onde os objetivos são monitorados, avaliados, e atingíveis em um prazo razoável.

Orientações, processos e prazos imprecisos A importância de fornecer processos claros para os funcionários seguirem é enfatizado desde a metade do século passado, como a chave para alcançar resultados de qualidade. Se os funcionários ou uma equipe não tem certeza de como completar suas tarefas, eles podem sentir que não estão indo a lugar algum e começam a procurar formas de evitar o trabalho. Isso os deixa vulneráveis a distração, procrastinação, ou perfeccionismo. Quanto mais a tarefa é detalhada, tediosa ou de longo prazo, maior a vulnerabilidade. O coach se atenta a pistas de falta de clareza, tais como, “O supervisor disse: ‘A bola está com você.’ Como isso pode me ajudar a

significant breakthroughs in overall

saber o que fazer?” A falha ou o sucesso podem estar na clareza, ou na falte dela. A tarefa do coach é ajudar os funcionários a manifestar suas necessidades de informação, recursos, ou instruções, talvez sugerindo perguntas para eles começarem: “O prazo é real?” Que recursos estão disponíveis?” “Se tivermos dúvidas, há quem devemos perguntar?” “Que medidas ou questões de responsabilidades estão envolvidas?” A incerteza frequentemente resulta em comportamento improdutivo, enquanto a habilidade para fazer perguntas é uma ferramenta valiosa que promove produtividade no trabalho. O coach pode precisar examinar guias de trabalho, relatório de gestão de projeto, ou manuais de política para orientações claras.

Distrações e interrupções em excesso, pelo sistema são permitidas. Mais do que tudo, distrações no trabalho tem se tornado uma epidemia, levando os funcionários a operarem em base de atenção parcial contínua. De acordo com um estudo, interrupções no trabalho consomem 28% de cada dia de trabalho (mais de duas horas por funcionário). Interrupções incluem visitas, telefonemas, mensagens, emails, para não mencionar as interrupções para verificar sites de mídias sociais ou navegar pela internet. Funcionários e gerentes têm consciência das distrações, mas poucos se esforçam para definir políticas ou reforçar políticas já existentes que limitam essas distrações.

o dia todo. Se eu fecho a porta dizem que sou fechado, mas não consigo pensar nessas condições.” O coach pode melhorar o desempenho chamando a atenção para o efeito prejudicial que a atenção parcial causa na precisão e perfeição. Ele ou ela podem monitorar o quanto a distração reduz a produtividade, observando os funcionários enquanto eles tentam terminar suas tarefas.

O coach pode ouvir algo como: “Alguém está me chamando ou me interrompendo

choice

Multitarefas Inapropriadas Existe um mito amplamente aceito de que uma pessoa mediana consegue executar várias tarefas ao mesmo tempo com sucesso. Estudos recentes mostram que “somente dois por cento das pessoas conseguem executar multitarefas com sucesso.”(4) Funcionários e gerentes podem achar que estão economizando tempo com multitarefas, mas na realidade está prática realmente gasta energia e diminui a produtividade. Pesquisas mostram que geralmente não é possível prestar atenção simultaneamente em duas tarefas exigidas. A tentativa de realizar duas tarefas desafiadoras pode dar certo com tarefas manuais ou habituais. Mas quando são envolvidos pensamentos analíticos, soluções de problema, ou esforços criativos essa prática é inapropriada. Funcionários devem focar uma tarefa. O coach se atenta a declarações como esta, “Estou fazendo três ou quatro coisas ao mesmo tempo. Minha mente está muito agitada e me sinto frustrado e disperso.” O coach pode ajudar a melhorar desempenho e produtividade através da identificação, pelos funcionários, de tipos e frequência de multitarefas no trabalho. Falta de feedback relevante e oportuno. Feedback construtivo e positivo é reconhecido, através de décadas de pesquisa, como um caminho efetivo para melhorar o desempenho do funcionário (5) A relação entre feedback e aumento de desempenho é notável, mas com muita frequência os funcionários tem falta da informação que precisam. Um feedback com desempenho adequado ajuda o funcionário a determinar qual trabalho está indo bem e qual necessita mudança.

O coach pode ouvir uma declaração como esta: “Ninguém fala alguma coisa sobre meu trabalho, boa ou ruim,” indicando que o funcionário pode se sentir não valorizado e incerto sobre seu desempenho. Em um nível de sistema o coach pode identificar processos existentes de dar e receber feedback, eles são efetivos ou prejudiciais. Se as oportunidades de feedback são esporádicas, ou são apenas uma forma disfarçada de ataques pessoais, eles são nocivos. Algumas empresas evitam feedback coletivo com receio de criar conflitos. Se existe um procedimento de feedback o coach deve determinar se ele está em todos os níveis do sistema. A falta de integração tornará muito difícil localizar o que tem dado certo, o que não está funcionando e quais ações corretivas devem ser tomadas. O coach pode promover uma atmosfera na qual o problema de desempenho não seja visto como um defeito de personalidade, mas como uma oportunidade para troca informações, soluções de problemas e suporte. O caminho para o alto desempenho do funcionário é coberto de barreiras ocultas. O coach começa identificando essas barreiras e trabalhando com os funcionários para superá-las. A chave é separar comunicação individual ou problemas de relacionamento daqueles causados por inadequação do sistema. Detectar e lidar com simplesmente uma destas barreiras ocultas pode melhorar o desempenho do funcionário.

Barreiras do Desempenho: Checagem Rápida para o Funcionário 1 - Preciso que as metas de desempenho pelas quais sou responsável sejam mais específicas. 2 - Estou incerto sobre o processo ou instruções para completar tarefas ou projetos. 3 - Eu me sinto oprimido pelas distrações e interrupções quando tento terminar meu trabalho. 4 - Eu tentei realizar diversas tarefas ao mesmo tempo, mas não as completo no prazo, ou com precisão e perfeição. 5 - Eu preciso de feedback mais relevante, específico e útil sobre o que estou fazendo.

choice

RIGHT,” said Goldilocks, as she lay down and fell asleep. But then the bears came in….

Feature

hat is the pre-frontal cortex (PFC), and as coaches, why should we care about it? The PFC plays a key role in many important “executive functions,” or high-level thinking (see sidebar next page), and is the final part of the brain to develop, both evolutionarily and as we grow up. It’s the part of the brain we need to engage for decisionmaking, empathy, goal direction, and much more. In other words, as coaches, we want to be talking to our client’s PFC, because this is the place from which they can create and make positive changes. But the pre-frontal cortex is a little fussy. Yale professor Amy Arnsten likens it to the character Goldilocks, in thatlados the PFC needs Como coaches, vemos os dois deste to have everything just clientes right in its processo. Trabalhei com muitos chemical environment in order to não compromissados o trabalho functioncom optimally. Here’s howeit que se mantinham emwhen uma organização works: we are tired, bored or unmotivated, very small amounts somente por fidelidade ou pelo receio de

Conhecendo o Córtex pré-frontal

of catecholamines (hormones pro- catecholamines enables the pers duced by the adrenal glands, such as to focus and be organized and dopamine and norepinephrine) are sponsible. In other words, too li released. Being stressed, on the oth- engagement and too much str er hand, creates a massive and con- both take us to the same ineffect stant flow. The ideal state is that of place. In order to be at our best, being alert and interested, in which need to be in balance. case short bursts of catecholamines As coaches, we often see bo are released in response to stimulus sides of this continuum. I’ve work in the environment. with many disengaged clients w In both the case of too little cat- are hanging on uma in an organizat Também é válido mencionar que há echolamine activity and too no much, by eitheraloyalty to pequena diferença PFCfueled comonly relação the effect on the PFC is to put it in mission or fear of not having “Normal” para as mulheres a gêneros. state of distraction, disorganizaother job. costuma One brilliant, dedica serforgetfulness, a balança enquanto quetold para tion, andperfeita, lack of inhileader I coach me that she si bition, while the perfect amount of ply gave up at ser one point os homens “normalmente” costuma o when

O que todos os coaches deveriam saber sobre seu impacto no desempenho por Ann Betz “ Esta cama é muito dura, esta “ Esta cama é muito dura, esta é émuito mas esta estacama cama muitomacia, macia, mas pequena CERTA” pequenaéé EXATAMENTE EXATAMENTE CERTA” disse assimque que disseGoldilocks, Goldilocks, assim sedeitou deitou ee pegou pegou no se nosono. sono. Masentão então oo urso urso apareceu...” Mas apareceu...” O que é o córtex pré-frontal (PFC), e como coaches (orientadores) porque devemos no importar com isso? O PFC desempenha um papel fundamental em várias “funções executivas” importantes, ou pensamentos de alto nível (veja na barra lateral na página seguinte), e é a última parte do cérebro a se desenvolver, ambas evolutivas durante o nosso crescimento. É a parte do cérebro que necessitamos nos dedicar para a tomada de decisão, empatia, direcionar objetivos, e muito mais. Em outras palavras, como coaches, queremos falar com o PFC do nosso cliente, porque é aí onde eles podem criar e fazer mudanças positivas. Mas o córtex pré-frontal é muito exigente. O professor Amy Arnsten de Yale o relaciona ao personagem Goldilocks, no que diz respeito ao PFC ter a necessidade de tudo estar certo no seu ambiente químico para funcionar da melhor forma. Funciona desta forma: quando estamos cansados, e não motivados, são liberadas pequenas porções de catecolamina (hormônios produzidos pelas glândulas supra-renais, como dopamina e noradrenalina). O estado de estresse, por outro lado, cria um enorme e constante fluxo. O estado ideal é o de alerta e interesse, onde pequenas explosões de catecolaminas são liberadas em resposta ao estímulo do ambiente. Nos dois casos, de pouca e muita atividade de catecolamina, o efeito no PFC é colocá-lo em estado de distração, desorganização, esquecimento e falta de inibição, enquanto que a quantidade perfeita de catecolamina possibilita o foco, a responsabilidade e a organização. Em outras palavras, pouco envolvimento e muito estresse, ambos nos levam ao mesmo lugar ineficiente. Para sermos o melhor, precisamos encontrar o equilíbrio.

não ter outro trabalho. Uma líder brilhante e dedicada que orientei me contou que simplesmente desistiu quando seu patrão tomou uma decisão desinformada e ignorou sua autoridade. Ela deixou de se importar, sabia que havia perdido sua posição. Ela literalmente se sentiu estúpida! Ela percebeu que não estava tomando boas decisões e começou a questionar valores e acrescentou para a organização. Possivelmente um caso de pouquíssima catecolamina a levou à apatia. São infinitas as histórias de pessoas que foram abatidas pelo estresse e também perderam foco. Um exemplo, particularmente comovente, foi o de uma funcionária de um dos meus clientes. Ela fez uma boa entrevista, se mostrou forte e era uma grande promessa. Mas quando começou ela se sentiu quase paralisada pelo medo de não desempenhar seu trabalho a altura de seu potencial. Isso se agravou devido ao alto padrão de seu grupo de trabalho e a pressão de seus pais pelo seu sucesso. Ela confidenciou ao meu cliente que não tinha mais certeza se podia pensar, seu cérebro estava “nebuloso” e ela se sentia como minha outra cliente, se tinha ou não algum valor. A impressão era de que muitas catecolaminas tinham se liberado em seu cérebro. Como coach, é importante compreender como o PFC funciona para se conscientizar do que pode fazer a diferença para seu cliente. Em um primeiro momento (onde parece ter uma menor dose de catecolamina) nós focamos os valores e visão do cliente, o que o ajuda com sucesso a encontrar um contexto maior para se comprometer. Para a jovem funcionária, meu cliente tentou diferentes estratégias para ajudá-la a aprender a lidar melhor com o estresse, e eventualmente eles encontraram um entendimento em comum que tinha uma posição não favorável. Foi um clássico, e humano, exemplo de coaching a sair do emprego, e a funcionária o fez de forma adequada.

lado com pouquíssimas catecolaminas. Isso talvez explique porque alguns homens VOLUME 11 NUMBER 1 mostram melhor desempenho sob a pressão da competição, enquanto para algumas mulheres esse estresse não ajuda. Compartilho informação com meus clientes para ajudá-los a entender a importância de conhecer sua própria balança, e não para classificarem os outros (ou ascender uma guerra dos sexos), e conhecer a balança do outro, e não assumir que o que é estresse ou motivação para uma pessoa é motivação e estresse para a outra. Um caminho para usar de forma prática e solícita essa informação no coaching é compartilhar brevemente a visão geral básica com seus clientes, e depois questionar em que ponto da vida eles tem a menor e a maior estimulação, e onde está exatamente certo. A partir daí você pode explorar como eles se sentem em cada momento, e desenvolver estratégias para trazê-los de volta ao centro onde estão mais focados, claros e produtivos.

Funções executivas do Córtex Pré Frontal • Armazenar os objetivos e guiar nossas ações ponderadamente; • Lidar com coisas mais conceituais do que concretas; • Codificar memórias importantes e resgatar a memória apropriada de forma que possam ser usadas para decisões atuais; • Ajudar nas decisões ponderadas, usar nossa percepção, demonstrar bom julgamento e ser flexível; • Entender o que os outros estão pensando; • Monitorar erros; • Distinguir o que é real do imaginário, ou das lembranças; • Evitar a espera de gratificação.

choice

ow Do We Know When it’s Working? Feature

Como Saber Quando Está Funcionado?

utive coaching for high-performance leadership

Coaching executivo para liderança de alto desempenho

por Karlin Sloan

Sloan Como coaches executivos, nós vemos nossos

clientes lutarem contra enormes desafios organizacionais, solucionarem problemas, executive coaches, we e se tornar romperem barreiras interpessoais mais conscientes suas próprias atch our clients grapple habilidades, mas como saber se nosso trabalho está se ith enormous organizatraduzindo numa liderança mais efetiva, ou em melhores níveis de desempenho allenges, solve problems, organizacional? O único caminho para ough realmente interpersonal entender stumse nossos clientes estão desempenhando seu trabalho de ocks and become more forma mais efetiva é avaliando as coisas their certas. own abilities ... but Quatro tipos de avaliação que podemos usar: we know that our work • Feedback de avaliação múltipla Envolvimento do funcionário into •more effective lead• Realização de objetivos individuais greater levels of organiza• Retorno sobre investimento

rformance? The only way Feedback de Avaliação nderstand if our clients are Múltipla (Avaliação 360) ng more effectively on the Vamos começar com o método mais comum usado medir o valor do coaching measure thepara right things. organizacional - feedback de avaliação ypes of measures we can múltipla. Normalmente o coaching executivo

começará com uma avaliação 360,que será repetida mais adiante para confirmar se between an employee’s multiof measurement coaching, -Raterhouve Feedback mesmo alguma mudança. type Há prós Stanford propõeofque os dadosthis da 360tion Um Estudo de Caso de e contras para todo tipo de avaliação de raramente são precisos já que os avaliadores one stacks high on the negative. rater assessment scores and his or oyee Engagement Avaliação Múltipla: Andy coaching, e este possui muitos contras. tem conflitos intrínsecos em ser o colega e performance appraisal scores.1 The unfortunate truth 360parteher“Andy” dual Goal Achievement o juiz ao mesmo tempo,about que a maior é gerente geral de uma divisão de Infelizmente a verdade sobre a avaliação 360 do trabalho organizacional é realizada em uma grande organização global que cresceu assessment is that it’s really only asAdditional research by Maury n on Investment é que ela avalia somente a percepção do grupos, e que os indivíduos que realizam a espontaneamente através de aquisições seu desempenho - e não o seu desempenho University prosessing theavaliação perception of your mais perforse importando com aPeiperl duranteof os Stanford últimos 10 anos. O coaching de real! Para não nocautear todos os 360s recompensa associada à tarefa cumprida Andy foi focado nos desafios em gerenciar mance poses that 360 data is rarely accu- porque eles são realmente úteis para o - not your actual performance! do que com o conteúdo da avaliação. 2 seu tempo e sua energia em face do rápido feedback de desenvolvimento e planejamento Not to give alla360s a black eye avalia - be-comratecrescimento since the evaluators haveDesde inherO que avaliação 360 sempre e integração da cultura. para um efetivo envolvimento do coaching exatidão é a percepção que, no caso da o início do coaching, lhe foi disponibilizado coachcommon acredita que os dadosthey are indeed very useful for t with- mas the este most cause ent conflicts in being both peer and liderança, é muito importante para influenciar a avaliação 360 que lhe deu um feedback descobertos para avaliação das partes outros, estabelecer credibilidade, alinharjudge, sed inenvolvidas measuring the value developmental feedback and planthe vast majoritypartes of ormuitothat útil sobre como diferentes são seriamente limitados para recursos, e realizar as tarefas. O problema envolvidas no negócio enxergam sua medir os resultados-domulticoaching. ning for an effective coaching engagezational coaching ganizational work is done in groups, é que quando outros avaliam um executivo, eficácia. Os temas que vieram à tona e o pesquisa sobre avaliação 360ment mostrou- buteles podem continuar numa antiga a pensar sobre doing seus desafios this coach believes thatpercepção the andajudaram that individuals the do evaldback.Uma Often executive que normalmente não há uma correlação quando a realidade, de fato, mudou. Os coaching incluíam também o fato de que will begin a 360 data do uncovered by stakeholder evalu-vêmuation care more about the rewards entre with os pontos de assessavaliação múltipla dados verdadeiros sobre desempenho enquanto seu chefe estava maravilhado funcionário e os pontos de avaliação através de limited outras medidas. com seu desempenho, seus subordinados ationdeis seriously in measuring associated with completing the task that assessment will be redesempenho. 1 Uma pesquisa adicional não estavam. Eles forneceram comentários a laterfeita date confirm that coaching outcomes. than the content of the evaluation.2 por to Maury Peiperl da Universidade de como “Acho que só vi o Andy uma vez este

ater Feedback (360 ment)

indeed a shift. While there 34 choice ves and negatives for every

Research on 360 assessment has show that there is often no correla-

What a 360 assessment always accurately assesses is perception,

ano - Não tenho ideia do que ele quer da organização, muito menos de mim.” E, “Gostaria de ver o Andy interagir mais com a equipe, e não tão focado em conquistar o cargo de gerente sênior”. Nossa! Que bomba! Andy tinha que levar isso a sério e descobrir como trabalhar melhor com seus subordinados sendo mais presente, mais focado neles e no desenvolvimento deles, e em como ele se comunicava com eles sobre o que era sua primeira função – ser o intermediador com o nível superior a ele. Enquanto ele focava nisso, ele teve a tarefa de demitir metade da sua equipe devido à redundância após a aquisição da empresa. Seus subordinados estavam aborrecidos, o que era compreensível. A organização queria olhar seu 360 para ver o quanto ele havia mudado, mas como seu desempenho foi no inicio classificado como excepcional por seu chefe e baixo pelos seus subordinados, e a avaliação foi a mesma no final do coaching, as grandes mudanças que ele realmente fez e os resultados positivos que ele gerou no nível organizacional se perderam.

no consumidor, nos funcionários, e em qualquer pessoa que se relacione com a organização.

Avaliando Envolvimento de Funcionário: Alan “Alan” era o responsável pela angariação de fundos para uma pequena universidade particular. A organização evoluía rapidamente e começou a avaliar anualmente o envolvimento do funcionário. Seu grupo tinha a menor nota de avaliação, então seu objetivo no coaching era encontrar um caminho específico para criar esse envolvimento em sua equipe, e assim contribuir mais para o sucesso da instituição. Após um ano foram feitas novas avaliações, e Alan foi capaz de dar a volta por cima. Sua equipe estava mais engajada, mais entusiasmada, e mais confiante uns nos outros.

Realização de Objetivos Individuais Algumas vezes avaliar a eficácia do coaching é realmente simples - quando o coachee (a pessoa que recebe o coaching) atingiu os objetivos definidos desde o início do envolvimento. Quando avaliamos algo simples como conquistar um objetivo não estamos olhando para o impacto organizacional, mas podemos perceber que os objetivos individuais específicos foram realizados. A dificuldade está em não apenas questionar se os objetivos foram encontrados, mas sim qual porcentagem deste progresso é consequência do coaching, o que resulta numa avaliação mais precisa uma vez que há muitas variáveis.

Envolvimento do Funcionário Enquanto o envolvimento do funcionário possui um grande nível de variância, como o feedback de avaliação múltipla, é uma grande medida de como o líder está se saindo para construir uma cultura de alto desempenho. Um maior envolvimento resulta em aumento de produtividade, baixa rotatividade de funcionários, e ainda no aumento de satisfação do cliente. Dados da popular pesquisa Q12, sobre o envolvimento do funcionário, de Gallup, mostram que líderes e gerentes no topo da curva de envolvimento quase dobram suas oportunidades de sucesso em comparação com os que têm as piores avaliações. 3 O que importa sobre o envolvimento do funcionário é que o foco é positivo e não apenas financeiro. Grandes culturas de envolvimento são colocadas para trazer impacto positivo não somente em valores para acionários da empresa, mas também

choice

Avaliando a realização de objetivos: Sylvia “Sylvia” era uma executiva poderosa no topo de uma empresa farmacêutica de rápido crescimento. Seus objetivos tinham duas vertentes; identificar e manter o foco no que ela poderia controlar, e gerenciar o estresse efetivamente e não demonstrá-lo demasiadamente (particularmente sua tendência a se queixar, gerando negatividade, e levando as coisas para o lado pessoal). Ao final do coaching ela havia cultivado várias estratégias para gerenciar o estresse tais como exercícios físicos regulares, meditação, e o que ela e seu coach chamaram de “consciência com testemunha” onde ela treinava abster-se de personalizar qualquer coisa. Ela foi capaz de demonstrar o impacto do coaching ao, na verdade, tirar duas férias, mais do que havia feito em anos de trabalho, deixando de se queixar no trabalho, e se controlando antes de expressar pensamentos negativos para os colegas e subordinados. Um comentário integral de Sylvia foi “Sinto que meu treinamento me ajudou a definir tanto as estratégias como planos de execução para me tornar uma líder melhor. Posso realmente avaliar meu progresso baseado no trabalho que fizemos juntas. Eu me sinto melhor e meu comportamento é diferente.”

Retorno sobre investimento Um dos maiores desafios e o caminho mais convincente para demonstrar valor a uma organização é avaliar o retono sobre investimento. Enquanto muitas organizações dizem que querem entender o ROI (retorno sobre investimento) para coaching, eles não sabem como fazer devido ao número de variáveis envolvidas. Se usarmos avaliações bem simples, como uma análise do custo de vendas, pode ser mais claro e difícil de desmentir. Entretanto quando analisamos ROI para coaching, atenção! Esta é uma história de como os indicadores de ROI podem ser um tiro pela culatra!

Medindo retorno sobre investimento: um estudo de caso Ao trabalhar com uma grande organização de vendas com mais de 20 executivos, foi solicitado a nossa empresa que fosse feita uma avaliação baseada numa análise conservadora do custo de vendas. Apesar do fato de usarmos a avaliação mais conservadora possível, o cliente não acreditou no incrível retorno sobre investimento para o programa - mais de 1.000 por cento! Então dividimos pela metade esse número baseados na ideia de que em um ano eles poderiam perder pessoas, e ainda assim o cliente achou que o número era muito alto para apresentar à equipe de líderes e parecer confiável, então eles decidiram não apresentar os resultados. Embora os coachees tenham atingido 100 por cento dos seus objetivos de coaching individual, e muitos relacionados à receita, não há como atribuir 100 por cento dos ganhos ao coaching. Portanto, os únicos ganhos diretos do programa financeiro que podemos citar, sem dúvida alguma, são números de retenção. Calculamos os ganhos do programa como: custos para substituir os melhores vendedores (custos de atrito) em comparação com a porcentagem de executivos mantidos durante o período do programa de coaching, com base em conversas específicas de coaching relatadas à equipe de gestão do programa. Quando olhamos para esses ganhos, é importante sermos específicos sobre os coachees em risco, faixa de salários e também o custo de substituí-los. Uma estimativa muito conservadora para substituir um vendedor de topo é calculada em 2x Total Cash Compensation (TCC). Os padrões da indústria calculariam a substituição de um vendedor do topo de 3x a 7x Total Cash Compensation (TCC). O número de executivos desse nível que deixaram a organização antes do programa de coaching foi de 45 por cento. Em 2006 98% dos coachees foram mantidos e somente um coachee saiu, e esta pessoa já havia planejado sair antes do início do programa. Em 2007, apenas um participante deixou o programa. Suspeitamos que mais sairiam em 2008, então se quisermos ser conservadores podemos reduzir o cálculo final do ROI para 50%, mostrando ainda uma significante taxa de retorno com base apenas nas taxas de retenção. Dos 11 participantes do programa que declararam estar em risco de deixá-lo em 2007, todos foram mantidos. A média salarial para o grupo de coachees de acordo com os dados da companhia estaria estimada em $ 375,000. O montante total de dólares economizados por manter esses 11 participantes é 2x Total Cash Compensation

choice

ou $ 8,250,000. Se a metade destes coachees deixar a organização em 2008, ainda teríamos um ganho substancial de $4,125,000. É este número menos os custos do programa que usamos para calcular o Retorno sobre o Investimento. No entanto optamos por definir sucesso, avaliação pode ajudar para que nossos esforços pareçam mais impactantes, sustentáveis, defensáveis quando indivíduos e organizações avaliam seus investimentos. Sabemos que o coaching funciona quando criamos formas de monitorar o progresso e medir nosso forte impacto.

“Infelizmente a verdade sobre a avaliação 360 é que ela avalia somente a percepção do seu desempenho e não o seu desempenho real!” “Uma pesquisa sobre avaliação 360 mostrou que normalmente não há uma correlação entre os pontos de avaliação múltipla do funcionário e os pontos de avaliação de desempenho.”

porting Feature

nts to reinvent roles and rules

Liderança através de suporte Coaching para reinventar regras e funções

por Francine Campone Muitos coaches (orientadores) trabalham com líderes que supervisionam outros e avaliam seus relatórios diretos. Ocasionalmente, nos deparamos com clientes que foram recomendados ao coaching (orientação) para melhorar seu desempenho como guias de controle de qualidade sem uma função avaliativa dos que eles guiam. Estes líderes apresentam diferentes desafios de coaching porque aprendem a como ajudar uma equipe a aumentar o desempenho de tarefas específicas sem uma autoridade supervisora direta.

work with o supervise d evaluate Occasionally Esse foihave o caso de uma cliente que chamarei who de Sharon que procurou pelo coaching após receber um feedback forte e negativo da sua ing in order própria supervisora, baseada em reclamações da equipe de atendimento ao cliente. ormance as O feedback incluía referências a todo seu trol comportamento withoutdesrespeitoso, prepotente e inapropriado dentro dos limites de sua função. No meu primeiro encontro com h those they Sharon, eu a vi como uma pessoa pensativa, com disposição e vontade de sent agradável, a differmudar. Eu a avaliei também como de certa forma introvertida e com dificuldade de as they learninformalmente. Ela afirmou se aproximar que queria “aprender melhores formas de um feedback”, mas não era capaz de theirdarperforidentificar exatamente o que havia feito para gerar o feedback without di-que ela recebeu. Ela pode relatar alguns exemplos de interações que a equipe de atendimento ao cliente ity. deixou aborrecida, mas atribuiu isso às diferenças with de apersonalidade. client Seu modelo mental de como garantir o cumprimento dos padrões organização era transmitir as regras, oughtda coachapontar os erros e aconselhar a equipe a como fazer certo. sua função, reteve informações importantes é um processo, e como tal, deve ngly Eunegative to identify exactly what she was do-Asermudança goals for coaching. I e “achou que era a pessoa mais esperta facilitado em todos os estágios. Eu entrevistei sua supervisora e quatro da sala”. Juntando os dados apurados concebo os planos de pessoas da equipe (duas indicadas pela n supervisor ing to engender the efeedback sheda re-frequentemente lenging reconcile so nas entrevistas com o conhecimento um coaching como as to marolas das águas. supervisora e duas pelo cliente) procurando recente história da organização, fui capaz O desafio com este cliente foi onde lançar por detalhes que indicariam um objetivo om customer ceived. She was able to relate a fewa pedrathe person that emerg de identificar comportamentos de clientes para criar as marolas de modo que para o coaching. Foi um desafio conciliar e alguns comportamentos de líderes que elas chegassem à margem. O conceito inicial aspectos da pessoa que surgiam nestas impacto na confiança e na definição sobre sucesso estava enquadrado supervisors. instances interactions that left thedo clienteterviews with the per entrevistas com a pessoa que conheci. Osof tiveram dos papéis em todos os níveis hierárquicos na evidência de mais confiança: uma equipe entrevistados a descreveram como uma da empresa. por informações, que describ pede pessoa que ultrapassoucustomer o próprio limite na group ceptions that services staff upsetque procura Interviewees 38 choice pectful, over- but she attributed these to personal- who overstepped he

conselhos ou assistência ao invés de evitá-la; maior participação e feedback da equipe em reuniões facilitadas por ela. Tomando isto como ponto de partida, a estratégia para o coaching surgiu como três marolas sucessivas.

Marola 1 Diminua os atritos e crie uma boa atmosfera Para cumprir a tarefa, a cliente junto comigo trabalhamos sobre os comportamentos identificados como problemáticos nas entrevistas. Particularmente, encontramos formas para melhorar a consciência de sua linguagem corporal e criar algumas alternativas mais relaxantes e convidativas. A cliente se comprometeu ativamente em juntar e processar informações sobre as diferenças de todos membros da equipe, participando das suas preferências e estilos de comunicação, necessidade de feedback, força e perspectiva. Cada sessão de coaching terminava com a cliente identificando pequenos passos para reconhecer e afirmar cada membro da equipe e responder de forma agradável ao indivíduo. Ela também começou a participar de um projeto semanal de serviço comunitário com uma equipe, aproveitando a oportunidade para construir relações mais informais.

Marola 2 Mude de líder reativo para pró-ativo Para ajudar a cliente a fazer a mudança, eu a ajudei a pensar de forma pró ativa sobre encontros individuais e de equipe, ensaiando possibilidades e estratégias alternativas. Utilizamos cenários futuros para antecipar impactos, necessidades e resultados. Eu compartilhei algumas ferramentas básicas de coaching tais como fazer perguntas abertas e motivar mais raciocínio ao invés de fornecer respostas. Usamos estas sessões para ensaiar estas e outras estratégias de facilitação, que compartilhei a pedido dela. Continuamos a lapidar sua linguagem

corporal e a escolha das palavras. A cliente conseguiu maior participação nos encontros, inclusive de um membro da equipe que foi resistente no início e que se sentava de braços cruzados durante toda a reunião. A equipe aproveitou espaços e oportunidades, criados pela cliente com seu novo estilo de facilitação, para compartilhar todos os seus conhecimentos e opiniões.

Marola 3 Cultive o crescimento da equipe Nessa fase, trabalhamos a cliente para se movimentar do antigo paradigma de corrigir erros para o caminho do novo paradigma de maximizar a capacidade de cada membro da equipe através da informação compartilhada, monitoração e ação de suporte. Nesse estágio, Sharon teve uma oportunidade perfeita de colocar em prática o aprendizado uma vez que foi chamada para liderar um time de uma equipe, do qual fazia parte quem mais duramente a criticou, propondo mudanças no processo de atendimento ao cliente. Nosso coaching teve como foco ajudar Sharon a reformular sua função de professora para companheira de aprendizagem. Eu forneci a ela informações e ferramentas para compeender melhor as dinâmicas interpessoais e de grupo que se manifestaram na forma de se relacionar com ela e entre o próprio grupo. Também compartilhei alguns recursos e ferramentas de facilitação para abordagem de solução colaborativa com indivíduos e a equipe como um todo. Nós encenamos suas táticas de facilitação e usamos o futuro para antecipar e pensar proativamente sobre as forças, interesses e necessidades dos membros da equipe.

aderindo às mudanças e os membros do time estão assumindo seus próprios processos. Ela recebeu um feedback positivo de sua supervisora, baseada no feedback da equipe via seus supervisores. No geral, Sharon deu um salto com sucesso direto de gerente à liderança com suporte.

“A mudança é um processo, e como tal, deve ser facilitado em todos os estágios.”

Uma vez que o compromisso com o coaching é continuo, a cliente tem relatado vários resultados positivos. Ela se sente mais livre e energizada e sente que sua liderança está mais alinhada com seus valores fundamentais. Ela está recebendo feedbacks positivos de quem mais a criticou. Uma, em particular, se tornou uma de suas melhores aliadas para gerenciar os processos de equipe. A equipe de atendimento ao consumidor está

choice

Impacto

Sair do lugar de visão obstruída e voltar ao jogo Explorando permutas para estimular o desempenho & satisfação no trabalho por Laura Garrett, MBA, ACC Existem muitas pesquisas que ligam satisfação de trabalho ao desempenho. Como coaches, somos sempre apresentados a clientes que lutam com o descontentamento de carreira. E é seguro dizer que estes indivíduos não estão contribuindo tanto com suas organizações quanto poderiam se estivessem apaixonados ou compromissados. Nosso desafio é ajudar o cliente a encontrar o que está por baixo do descontentamento. Ajudar um cliente a esclarecer o que é importante pessoalmente através do uso de permuta de questionamento, pode abrir portas para uma grande satisfação e desempenho de trabalho. Dois anos atrás, encontrei “Michael”, que se descreveu como desesperadamente infeliz em seu trabalho. Certo de que deveria largar sua empresa, ele não tinha ideia do que queria fazer. Ele estava empacado, e esperançoso que um coach poderia ajudá-lo a ganhar clareza para seguir em frente à procura ativa de um trabalho. Era evidente que, com o passar do tempo, Michael deixou que as emoções negativas do seu trabalho chegassem a um nível onde ele não podia isolar os pontos de dor. Ele estava sentado no lugar de visão obstruída. Sob esta perspectiva, não havia outra solução a não ser deixar o estádio. Naturalmente “qualquer coisa menos isto” não tem peso para uma descrição de trabalho muito útil, então no espírito de investigação gratificante, começamos a falar sobre os atributos que ele deu valor na sua vida de trabalho. Algumas características eram imediatamente óbvias para ele, enquanto outras vieram à tona depois de algumas questões fortes. Ele identificou fatores como uso de criatividade, nível de colaboração, e grau de impacto social, acrescidos de variáveis pragmáticas como compensação, horas e tempo de deslocamento para o trabalho. A lista de atributos era apenas o começo, mas criou uma base para o trabalho pela frente.

choice

Depois de nomear as variáveis relevantes para sua decisão do trabalho, estávamos capacitados a experimentar as permutas e testar sua sensibilidade para mudanças hipotéticas nessas variáveis. Nós focamos em “porções individuais” de duas variáveis por vez. Qual ela valorizaria mais – um aumento significante do uso de criatividade ou uma redução de 20% nas viagens diárias? A oportunidade de fazer um grande impacto social ou 10% de impacto em compensação? Considerando as trocas, Michael chegou a uma conclusão surpreendente: seu trabalho atual era o trabalho dos seus sonhos, com a única exceção dos horários excessivos. Ele estava trabalhando em uma empresa em fase inicial e permitiu que a carga de longas horas crescesse emocionalmente e de forma devastadora, o que ofuscou os atributos que ele realmente gostava. Essa realização ainda não solucionou seu dilema, mas deu novas aberturas para possibilidades de entretenimento. Nós continuamos a explorar suas preferências imaginando mais argumentos. Se o seu horário atual de 70horas não fosse aceitável, qual seria? 65? 60? 50? Ele estaria disposto a entregar uma responsabilidade importante para um colega? Foi tão importante para ele ter considerado 5% de corte no pagamento? E 10% de corte? E se ele pudesse ter mais tempo de outras formas, como reduzindo seu deslocamento diário? E se ele, na verdade, não precisasse abrir mão de nada, apenas das histórias que ele mesmo cria sobre como o trabalho deveria ser feito? Depois de tentar cada uma das mudanças hipotéticas, Michael isolou sua frustração. Ele percebeu que a grande quantidade de horas não era exatamente o assunto, mas associado a seu deslocamento diário para a empresa, ele ficava longe de casa mais tempo do que desejava. Ele fez uma previsão de que se sentiria consideravelmente melhor se trabalhasse um dia na semana em casa. Ele estava perplexo com a realização de que uma mudança relativamente simples

poderia trazê-lo “de volta ao jogo”, quando ele estava convencido que era hora de tirar o currículo da gaveta. Agora decididamente liberado, Michael mergulhou de cabeça nas conversas necessárias para fazer desta uma nova possibilidade de realidade. Michael ainda está na mesma organização. Ele foi promovido, ajudou a empresa a ganhar, e encontrou mais tempo para ficar em casa com seu filho recém-nascido. Pode parecer bobo que Michael não encontrou essa solução de modo mais fácil - parece óbvio na aprendizagem. Mas, como acontece com muitos, sua visão se tornou obstruída depois de meses deixando que suas frustrações se agravassem. Ele simplesmente não podia ver as possibilidades, quanto mais montar um plano para se mover para frente. Para revisar, aqui estão seis etapas que ajudou Michael a desempacar:

1 - Capacitar o cérebro esvaziar pensamentos Como coaches, sabemos o valor de ajudar um cliente a externar seu diálogo interno. A lógica pode ser nebulosa e a linguagem bagunçada, mas “dar nome aos bois” é a forma de começar.

2 - Fazer a decomposição Pesquisadores dizem que é tudo, mas é impossível para nossas mentes processar mais do que sete porções de informação de uma vez. Focar a conversa em apenas dois fatores por vez pode minimizar a sobrecarga emocional.

3 - Experimentar o “E se” Dar aos clientes a chance de falar sobre suas escolhas e permutas ativas os ajuda a ganhar clareza no que é realmente importante, do que lembrá-los que estão enfraquecidos.

4 - Isolar a dor Isso dói aqui? E aqui? Se essa dor fosse embora, o que mais iria doer? Segregar os pontos de dor pode ajudar o cliente a distinguir um problema decorrente.

“Ajudar um cliente a esclarecer o que é importante pessoalmente através do uso de permuta de questionamento pode abrir portas para uma grande satisfação e desempenho do trabalho.”

“Dar aos clientes a chance de falar sobre suas escolhas e permutas ativas os ajuda a ganhar clareza no que é realmente importante, em vez de lembrá-los que estão enfraquecidos.“

5 - Imaginar soluções Quais são as possibilidades? Soluções com brainstorming podem ajudar a elaboração da visão. Enquadrar argumentos dá ao cliente alguma coisa para reagir em vez de remoer uma deliberação permanente.

6 - Equipar para agir O que é necessário acontecer para tornar essa visão uma realidade? Uma conversa crucial? Acreditar que é necessário deixar ir? Ajudar o cliente a criar um plano e a se mexer para agir é a etapa final. Da mesma forma que não há escassez em pesquisa sobre satisfação no trabalho,não haverá falte de funcionário se sentindo empacado. Usando essa abordagem de base de troca, podemos ajudá-los a sair de seus lugares de visões obscuras e voltar ao jogo.

10 Perguntas Amigáveis para Limpar o Cérebro 1 - O que é um grande dia de trabalho, com o que ele se parece? 2 - Qual a função do trabalho na sua vida? 3 - Quando você escuta outras pessoas falando sobre seus trabalhos, o que tende a provocar seu interesse / inveja /admiração? 4 - Fale sobre o trabalho dos seus sonhos? Quais são os “tenho que - devo”? Quais “não tenho que - não devo”? Quais os bons “tenho que - devo”? 5 - Quando foi a última vez que você tomou uma decisão significante na sua carreira? O que foi então importante para você? Tem alguma coisa que você gostaria de saber quando tomou a decisão? 6 - Se você pudesse garantir que um trabalho lhe remunerasse bem e suficiente, qual o próximo aspecto mais importante você gostaria que este trabalho lhe desse? 7 - Diga qual o ambiente de trabalho que mais te atrai? Como ele é? Onde ele está? Quem mais está lá com você? Como você se encaixa? 8 - Quais as coisas não faladas que você costuma avaliar numa entrevista, i.e. talvez você não possa perguntar abertamente, mas são as mesma forma importante para você? 9 - Se você não tivesse que dizer a mais ninguém, quais são os aspectos que você gostaria de encontrar no trabalho? 10 - Uma vez que você pensa sobre seus desejos de trabalho, onde você se sente vago e incerto?

choice

total lack to an increasingly specialext textfor text text textcoaching text text ized demand executive text text text text text text text services. text text text text text text text The deployment of this is text text text text text textprofession text text text unstoppable, but text the current text text text text text texteconomic text text crisis hastext slowed its strong growth. Extext text text text ecutive coaching is demandedidby new Dundi ab ium endigenducia

H Noticia da Indústria

fees. It also includes an executive summary that shows the most relevant results together with an estimate of the business opportunities that, in the opinion of the authors, will take place in the next 10 years. The current profile of the Spanish

“O perfil atual do coach executivo da Espanha mostra alguém com 41 anos em média, que reside e atua com est, suntotam dolorer ionem. Itature rehendecurrent lestia consecuprofile lluptat et estiThe of the Spanish serviço de coaching em Madri.” oribust, ommod eius re, corem quibus

executive coach shows someone with Viva Espanha! an average age of 41, who resides and

maiorectem id militem alitius molorro ribusdae eos eatur re quiaspiet, eos ad quos aute verum hilliqu iaecturia simusam, que perum nus, sanda quam errores accus alique latur, sandit facipsunt quas dici reium fuga. Agnat companies andgendest, at different volessi minveli cushierarchical in cor aut executive coach shows someone with et imetWe fuga. sit voloribusa corio levels. areEm witnessing the develan average age of 41, who resides and dera volestor aut ut quunt, assequo oping of new services to meet new performs coaching services in Madrid, vellupta et rerro cum quam il molor aut needs. The training schools of coaches has over three years’ experience, is eatquis ad maxime si aut continue to nurture the market with A média accredited by executivo AECOP/EMCC and é: do coach na Espanha por Jaime Bacás new professionals striving to find their14 novos provides training services. coachees, e realiza 108 seções de Subheads Em menosplace de dez anosthe o mercado Espanhol under sun. The average executive coach in coaching por ano (1:1 e F2F). Seu processo passou deDundi uma falta total de recognition serviços de in Coaching gaining Spain has 14 new coachees, and perab quase iumisendigenducia id est, típico consiste de seções de 90 minutos suntotam dolorer ionem. Itature coaching para executivos para uma Spain as an effective toolcrescente for skills forms 108 coaching sessions per year durante seis meses. O coach trabalha com rehende lestia with consecu lluptat eton estia clear focus the (1:1 and F2F). Their typical process demanda development, especializada. em desenvolvimento de vendas, oribust, ommod eius re, corem quibuso coachee modification of behavior and reinforceconsists of eight 90-minute sessions O desenvolvimento desta profissãoalitius não para, maiorectem id militem molorro integração em novas equipes/projetos e ment of behavioral leading over the course of six months. The ribusdae eatur changes redesacelerou quiaspiet, eos todesenvolvimento de carreira. O volume mas a atual crise eos econômica extraordinary achievements. coach works with the coachee in sales ad quos aute verum hilliqu iaectude negócios anual de coaching executivo seu forte crescimento. Coaching executivo the same time, the concept of development, integration into new riaAt simusam, que perum nus, sanda individual é de 24 libras, 123 (250 libras por é procurado pelas empresas em diferentes quam errores aliqueinlatur, ‘coach’ beginsaccus to unfold othersandit teams/projects and career developníveis hierárquicos. Estamos testemunhando facipsunt quas dici reiumatfuga. Agnat seção). areas of human activity, times ment. The annual turnover of individual o desenvolvimento de novos serviços para volessi minveli cus in cor aut distorted by thegendest, lack of regulation in Sessenta executive coaching is € 24,123 (250 € e quatro por cento dos contratos et imetnecessidades. fuga. Em sit voloribusa corio atender novas As escolas these areas. per session). são gerados diretamente pelo usuário final dera volestor aut ut quunt, assequo de treinamento de coaches To understand andcontinuam monitor thea deSixty-four percent of the com 48 por cento doscontracts contratos vellupta et rerro cum quam il molor autda empresa, alimentar velopment o mercado com novos profissionais of this profession, in 2005 gerado have been generated de directly pelo departamento RH. by the eatquis ad maxime si aut se esforçando para encontrar um lugar ao sol. we launched a biennial survey – the end user company, with 48 percent only survey that examines the curof the contracts generated by the HR O coaching está ganhando reconhecimento rentcomo situation in ferramenta Spain for this effective department. • na Espanha uma eficaz service forhabilidades, professionalcom development para desenvolver foco To download a PDF of the report of the in the organizational context: executive claro na modificação do comportamento e 2012 results, go to: www.atesora.es/ coaching. reforçando as mudanças comportamentais otros/EMCE’12_Ing_Low_Quality.pdf The Report of the Results 2012 is levando a realizações extraordinárias.

performs coaching services in Madrid. O que está acontecendo no mundo do coaching

Para entender e monitorar o desenvolvimento desta profissão, lançamos em 2005 uma pesquisa bienal - a única pesquisa que avalia a situação atual da Espanha neste serviço efetivo para desenvolvimento profissional num contexto organizacional. O Resultado da Pesquisa em 2012 está disponível. As 91 páginas contém as respostas para 72 perguntas que descrevem a prática profissional, de treinamento e demográfica, contratos e taxas. Também inclui um relatório executivo que mostra os resultados mais relevantes junto com uma estimativa de oportunidades de negócios que, na opinião dos autores, acontecerão nos próximos 10 anos. O perfil atual do coach executivo da Espanha mostra alguém com 41 anos em média, que reside e atua com serviço de coaching em Madri, possui mais de três anos de experiência, é credenciado pela AECOP / EMCC e oferece serviços de treinamento.

choice

www.atesora.es/ otros/EMCE’12_Ing_Low_Quality.pdf

Gay Coaches Alliance May 2-5, 2013

Save These Dates!

Ao mesmo tempo, o conceito de coach começa a se revelar em outras áreas de atividade humana, às vezes distorcidas por falta de regulamentação nessas áreas.

Para baixar o PDF da reportagem com o resultado de 2012 entre no site:

Easton Mountain, New York, USA www.thegaycoaches.com/conference2013

The 10th Annual Capital Coaches Conference Exploring Possibilities, Getting Results Jun 6, 2012 George Mason University, Fairfax VA USA icfmetrodc.org/capital-coach-conference

Breaking Boundaries Imagine, Inspire, Impact! 2013 ICF Midwest Regional Coaching Conference June 20 - 27, 2013

Minneapolis, MN Held at the Minneapolis Airport Marriott,· Bloomington, MN 55425 icf-midwestregionalconference.com

VOLUME 11 NUMBER 1

Palavra Final

A Plenitude Mental Integrando a meditação no nosso trabalho e na nossa vida

by Kris Miller, MBA, PCC

Introdução da meditação

Como começar

Há alguns meses atrás tive a melhor manhã de treinamento na academia, como jamais havia tido antes. Estava completamente “em alfa”. E assim fiquei pelo resto do dia, apenas focado no meu treinamento. Estava totalmente presente, em estado pleno de espírito. Não tinha consciência do tempo. E na verdade não me importava. Tudo o que tinha a fazer era focar na respiração, na minha consciência e na vontade de estar lá...cada passo na esteira, cada peso que levantava.

Como coaches, podemos apresentar esse conceito de várias formas, encontrando o cliente onde quer que ele esteja e oferecendo o nível de desafio apropriado para seu crescimento. Através dessas práticas os clientes descobrem as ferramentas para aumentar sua resistência como líderes.

Então, como nós, coaches, podemos adotar e integrar as práticas de meditação nas nossas vidas e nos negócios? As próximas duas primeiras linhas do poema de Mary Oliver, The Journey, ajudam a simplificar a resposta para mim: “Um dia você finalmente soube o que deveria fazer, e começou...” Iniciar ou aprofundar-se nas práticas de meditação existentes, e integrá-las ao nosso trabalho é uma eterna jornada. O objetivo do crescimento pode ser tão simples quanto dar o primeiro ou o próximo passo. Não complique demais como eu fiz, quando descobri a prática de sentar-se por 30 minutos para meditar em uma almofada de meditação, que funcionou maravilhosamente como um retiro. Voltei a Washington, comprei uma “almofada mágica”, comprometida com os 30 minutos de meditação... e falhei. Não conseguia ficar quieto na almofada sozinho em minha casa.

Meu sensação de esforço cessou, e o trabalho se tornou mais fácil. Todos nós encontramos esse lugar de plenitude mental. Algumas vezes nos deparamos com ela, como aconteceu em meu treino. Outras vezes precisamos buscá-la intencionalmente. O que tudo isso tem a ver com coaching (orientação)?

Descobri que plenitude mental é uma grande ferramenta do coaching. Enriquece tanto para o cliente como para mim a nossa experiência tanto para o cliente como para mim. Vejo a plenitude mental no coaching como uma forma de entrar em sintonia com o cliente a minha frente. É realmente focar onde eles D WISDOM TOWARD BETTER COACHING estão naquele exato momento, assim eles experimentam a sensação de terem sido vistos e escutados.

A maioria dos coaches (orientadores) teve experiências com a plenitude mental e pode sentir seu poder e impacto. Para outros, mais parece um encontro casual - frequentemente inesses apenas um retiro espiritual. Penso que é uma oportunidade incorporar essa experiência, fazer com que seja uma parte do nosso ser reflexivo.

lness

rs.

he ety

o hing ning, g n ease ore

ening existing mindfulness practices,

No nível mais básico, os coaches moldam o estado de espírito no qual nos apresentamos a um encontro de coaching (nossa presença de coaching, nossa maneira de ser) quando vimos de um estado de plenitude. Este estado também aumenta nossa capacidade nas principais competências de treinamento incluindo ouvir ativamente, comunicação direta, e o estabelecimento da confiança e intimidade. Quando fortalecemos nosso músculo da plenitude mental, aumentamos nosso domínio de coaching e podemos servir nossos clientes de forma mais efetiva. Outra forma de apresentarmos isso aos nossos clientes é convidá-los a explorar suas próprias práticas de meditação, novamente os encontrando onde eles estão. Para alguns clientes isso pode ser um convite às lembranças de um tempo quando estavam adormecidos, centrados, dentro do seu poder (sem mencionar a palavra de plenitude mental, que poderia desarmar alguns clientes). Do mesmo modo, pode-se perguntar ao cliente como ele precisa estar, ou como deve se apresentar, para fortalecer sua postura com ralação a um objetivo definido.

A própria ideia me fez correr para o outro lado. Entretanto, não estava tudo perdido. Descobri que poderia levantar cedo, sentar em uma cadeira confortável no silêncio da manhã, e alcançar minhas intenções atuais para a prática da meditação. Criar esse músculo me ajuda na prática de parar para pensar sobre meu estado de espírito antes de encontrar um cliente. Nessa prática sou um iniciante e sem dúvida esta atenção enriquece meu desempenho no coaching.

“Este estado também enriquece nossa capacidade nas principais competências de treinamento incluindo ouvir ativamente, a comunicação direta, e a construção de base de confiança e intimidade.”

choice