HRpraktijk Magazine nr. 3 2011

jaargang 6, nummer 3, juni 2011

www.hrpraktijk.nl

E-assessments

APK VOOR DE HELE ORGANISATIE WAAR KRIJGEN UW WERKNEMERS ENERGIE VAN? ALLE ANTWOORDEN EN TIPS VOOR VERBETERING

ONTSLAG ZONDER DOSSIER: HET KAN TOCH! CHECKLIST MET DE MOGELIJKHEDEN OP EEN RIJ 001-001_HRP03_CVR 1

6/6/11 3:59:16 PM

COLOFON

INHOUD

HRpraktijk Magazine, vaktijdschrift over Human Resourcevraagstukken, is een uitgave van WEKA Uitgeverij BV

p8 Vroeg geleerd, jong gedaan

Uitgave: WEKA BV, Postbus 58056, 1040 HB Amsterdam Uitgever: Sabine Wernars Marketing: Nina Rawie en Pieter Lieverse Redactie: Peter van den Hout (hoofdredacteur), Mariel Hovemann (eindredacteur) Aan dit nummer werkten mee: Mijke van den Brand, Wally Cartigny, Kim Castenmiller, Stephan van Gelder, Lonneke Gillissen, Janneke de Graaff, Peter Runhaar, Martine Sprangers, Ferry de Wit, Rik van Wijk, Dennis Went Vormgeving: colorscan bv, Voorhout - www.colorscan.nl HRpraktijk huisstijl: Edenspiekermann (www.edenspiekermann.com) Advertentie-exploitatie: Cross advertising, Rosita Hooiveld en Nick Konings, 010-742 10 22, hr@crossadvertising.nl Realisatie: Fleur Scherer-Eeltink Druk: DeltaHage, Den Haag Website: www.hrpraktijk.nl E-mail: redactie@weka.nl Productnummer: 612260128 ISSN: 1874-7264

Werken is vet cool! Toch komt op selectiedagen soms maar de helft van de kandidaten opdagen. Goededoelenorganisatie JINC probeert het tij te keren door leerlingen kennis te laten maken met het reilen en zeilen op de werkvloer.

p11 APK-keuring voor de gehele organisatie Hoe vind ik de juiste mensen en hoe haal ik het beste naar boven in mijn medewerkers? Om het antwoord te vinden moet HR de ware drijfveren van medewerkers zien te achterhalen.

Abonnementen: HR-professionals werkzaam in een organisatie met vijf medewerkers of meer, komen in aanmerking voor een gratis abonnement; alleen de verzend- en administratiekosten (€ 39,95 ex. btw voor zes nummers) worden in rekening gebracht. Meld u aan via www.hrpraktijk.nl, mail naar info@weka.nl of bel 020-582 66 66 (klantenservice). © Copyright WEKA Uitgeverij B.V. Niets uit deze uitgave mag op welke wijze dan ook worden vermenigvuldigd zonder voorafgaande toestemming van de uitgever en andere auteursrechthebbenden.

Partners HRpraktijk: AFAS ERP Software B.V. is een dynamisch en eigenzinnig softwarebedrijf met 270 enthousiaste medewerkers, dat met één softwarepakket – AFAS Profit – de diverse afdelingen van meer dan 10.000 bedrijven in Nederland, België, Luxemburg en op de Nederlandse Antillen automatiseert. AFAS is opgericht in 1996 en gevestigd in Leusden. Kwaliteit en visie zijn de pijlers van ons succes. www.afas.nl.

De wet is voor elk advocatenkantoor gelijk. Het zijn de mensen die het verschil maken. Bij Van Diepen Van der Kroef zijn dat advocaten die het beste willen zijn in wat ze doen: adviseren en procederen. Mensen met passie voor hun vak.

Die er gezamenlijk met u alles aan doen om uw zaak tot een goed einde te brengen. www.vandiepen.com

004-005_HRP03_INH-VRW 4

p26 Hoe beleven medewerkers hun werk?

Wat verwachten medewerkers van hun werk en werkgever, waardoor worden ze gedreven en hoe staat het met de betrokkenheid bij de organisatie waarvoor ze werken? Een onderzoek naar medewerkerbeleving in Nederland.

p30 Ontslag zonder dossier: het kan toch!

Er kan door een bepaalde situatie het gevoel opkomen dat het genoeg geweest is; de beleving dat een werknemer al veel kansen heeft gehad en dat de spreekwoordelijke ‘rek’ er uit is. In een ideale situatie is er een dossier, maar wat als dat er niet is?

07-06-2011 08:47:24

voorwoord p34 Resultaat boeken met HR-management

Een samengaan tussen bedrijven kan naast financiële voordelen voor werkgevers ook personeelsproblemen met zich meebrengen. HR-manager Kees Jan Willeboordse over het opzetten van een HR-beleid voor modeonderneming Fashion Linq.

Herkent u dit?

Weet u nog wat uw verwachtingen waren toen u begon aan uw eerste HR-baan? Viel het in de praktijk mee of juist tegen? Sluiten uw huidige HR-werkzaamheden aan bij de ambities die u had tijdens de opleiding?

We hebben het voor u uitgezocht in het HR Waarderingsonderzoek dat HRpraktijk in samenwerking met DilemmaManager afgelopen maand hield onder de lezers. Deze uitkomsten zijn vervolgens vergeleken met de verwachtingen die studenten van HR-opleidingen hebben over het vak. En wat blijkt? Er gaapt een flinke kloof tussen theorie en praktijk. Studenten geven aan dat ze voor het vak kiezen omdat ze graag vanuit wederzijds vertrouwen met mensen werken en hier waardering voor terugverwachten. In werkelijkheid zijn HR-professionals echter vooral bezig met administratieve processen, interne mobiliteit en controle. Gevolg is dat ze door de medewerkers vooral worden gezien als een verlengstuk van de directie en relatief weinig vertrouwen genieten van het personeel. Herkent u dit?

En verder ...

6 HRpraktijk.nl 14 Terugblik HRpraktijk Dag 18 Succesvol e-HRM implementeren 22 Winnaars HRpraktijk Scriptieprijs 29 Kruip in de huid van...

38 HR en social media 32 Adviesdesk 33 HR Strategie 37 HRM voor de toekomst 40 HR Control 41 De Link 42 Column

Gelukkig zijn veel HR-professionals wel degelijk in staat om een eigen koers te varen. Ook de HR-studenten die van de opleiding afkomen, kunnen hier een steentje aan bijdragen. Getuige de inzendingen voor de HRpraktijk Scriptieprijs gaat dat helemaal goed komen. De zes genomineerden – drie op bachelor- en drie op masterniveau – geven een goed beeld van de kwaliteit en ambities van uw toekomstige collega’s. In dit tijdschrift vindt u de samenvattingen van de winnende scripties.

De onderwerpen sluiten helemaal aan bij de praktijk: Het Nieuwe Werken en HRM en Duurzaamheid. Daar kunt u binnen de organisatie zeker het verschil maken.

Alle kans dus om de kloof tussen theorie en praktijk te gaan dichten en uw oorspronkelijke idealen te verwezenlijken.

In dit magazine treft u regelmatig verwijzingen aan naar onze online ‘broer’ HRpraktijk.nl HRpraktijk.nl biedt een schat aan praktische informatie: een complete vakbibliotheek, dossiers, best practices, tools en dagelijks nieuws.

Alle links die in dit magazine worden aangeboden zijn op een overzichtelijke manier ­gebundeld op www.hrpraktijk.nl/magazine

004-005_HRP03_INH-VRW 5

Peter van den Hout Hoofdredacteur HRpraktijk Magazine

07-06-2011 08:47:31

Tekst peter van den hout fotografie martine sprangers

E-assessments 11

APK-keuring voor de hele organisatie Hoe vind ik de juiste mensen en hoe haal ik het beste naar boven in mijn ­medewerkers? Met die dubbele vraag worstelt vrijwel iedere organisatie in Neder­ land. Om het antwoord te vinden moet HR de ware drijfveren van medewerkers zien te achterhalen. HRpraktijk biedt daarvoor handige tools in de vorm van ­e-assessments.

“Ik heb een hekel aan assessments.” Een n­ ogal opvallende uitspraak van iemand die een groot deel van zijn bedrijf heeft opgebouwd rondom digitale assessments, testen en belevingson­ derzoeken. Boan Kattenberg, oprichter van Di­ lemmamanager, houdt er dan ook van om je met zijn uitspraken op het verkeerde been te zetten. “Mensen kunnen zich in een assess­ mentprocedure anders gaan gedragen, waar­ door dat wat ze zeggen en hoe ze erbij kijken niet goed met elkaar matchen.”

Het is de kunst om daar doorheen te prikken en de drijfveren van mensen boven water te krijgen. Kattenberg: “Wat zijn de diepste wen­ sen en de waardebeleving van een persoon?

Hoe ‘zit’ iemand echt in zijn werk? Denk ­bijvoorbeeld aan veranderprocessen in een be­ drijf zoals grote reorganisaties. De motieven van medewerkers om dit schijnbaar gelaten te ondergaan zijn vaak van financiële aard. Ze willen hun baan niet verliezen, dus doen ze hun best om zo veel mogelijk mee te buigen met de wensen van de directie. Tegelijkertijd zijn ze het diep in hun hart misschien helemaal niet eens met de nieuwe koers van het bedrijf

Boan Kattenberg: ‘Een e-assessment is ook in het belang van de medewerker zelf’ HRPRAKTIJK MAGAZINE NR.3 - 2011

010-013_HRP03_ART-4 11

HRPRAKTIJK MAGAZINE NR.3 - 2011

07-06-2011 08:49:30

12

E-assessments van HRpraktijk: ontwikkelen doe je zelf Werken met de e-assessments van HRpraktijk vereist geen dure investering of complexe training. Alle producten zijn volledig web-based en de resultaten zijn direct beschikbaar en goed leesbaar. Een QuickScan bestaat uit 40 vragen en kan binnen 20 minuten worden ingevuld. Zonder tussenkomst van adviseurs, diepte-interviews en rollenspellen! Bij aanschaf

van het assessment krijgt u informatie over de manier waarop u de test uitzet en uitleest.

De 9 verschillende online assessments zijn in te zetten voor werving en selectie, loopbaanbegeleiding, talent- en competentieontwikkeling, vitaliteit en verzuimpreventie. Er zijn drie varianten per assessment: - QuickScan (€ 35) - Scan (€ 75) - DeepScan (€ 250)

Betrouwbaarheid en validiteit De e-assessments zijn ontwikkeld door DilemmaManager en gebaseerd op verschillende, economische modellen: de leerstijlen van Kolb, Roos van Leary, behoeftepyramide van Maslow, waardesystemen van Graves, causale attributietheorie van Weiner, ­Levensfasetheorie en kleurdenken. Alle assessments zijn wetenschappen-

en vormt dit de bron voor veel toekomstige weerstand.”

Ook in dergelijke situaties kunnen (online) ­assessments inzicht en uitkomst bieden. Het instrument beperkt zich dus zeker niet tot werving- en selectie, wat voor veel HR-professionals de eerste associatie is bij assessments.

“Met een e-assessment, een online vragenlijst, krijg je als medewerker inzicht in wat je zelf belangrijk vindt en hoe zich dat verhoudt tot je functie,” legt Kattenberg uit. “Stel dat daar uitkomt dat je het leeuwendeel van je werkzaamheden eigenlijk niet leuk vindt, dan weet je dat er iets moet gebeuren. Als medewerkers met grote regelmaat dingen doen waar ze niet gelukkig van worden, dan wreekt zich dat op de lange termijn. Zo’n assessment is dus ook in het belang van de medewerker zelf: hij krijgt een spiegel voorgehouden en voorkomt dat hij zichzelf nog langer voor de gek houdt.”

Dure mismatch Kattenberg ziet dit in de praktijk erg vaak misgaan. “Met name in de financiële sector, de zorg, op scholen en bij de overheid heerst veel werkgerelateerde stress die wordt ingegeven door een fundamentele mismatch tussen hoofd HRPRAKTIJK MAGAZINE NR.3 - 2011

010-013_HRP03_ART-4 12

en hart. Veel werknemers doen dingen omdat het ze wordt opgedragen, maar in hun hart zouden iets heel anders willen doen. Dit is uiteindelijk slecht voor beide partijen, zowel de werkgever als de werknemer. Medewerkers ervaren continue dissatisfiers in hun werk, zoals grote druk om resultaten te behalen, weinig zelfstandigheid en strak omschreven taak­ omschrijvingen. Het gevolg is dat werkgevers niet de gewenste bevlogenheid van hun personeel terugkrijgen, waardoor de bedrijfsresultaten achter blijven en de kwaliteit daalt.”

De directeur van Dilemmamanager spreekt in dit verband van een ‘luchtbel’ in de bestaande HRdienstverlening. De integriteit van veel wervingen selectiebureaus is naar zijn idee vaak ver te zoeken. “Ze selecteren mensen vooral op cognitieve vaardigheden en gedragskenmerken. De intrinsieke waardebeleving van deze kandidaten wordt vaak vergeten. Als werkgevers vervolgens met deze kandidaten in zee gaan, komen ze van een koude kermis thuis. Een dure mismatch, zowel voor de werkgever als de kandidaat.”

Functioneren en beoordelen Om zijn uitspraken te illustreren geeft Kattenberg een voorbeeld uit de HR-praktijk: de jaar-

lijk onderbouwd en in de praktijk gevalideerd door psychologen verbonden aan het NIP, Nederlands Instituut voor Psychologen.

E-asssessments van HRpraktijk maakt gebruik van normatieve, ipsatieve en open vragenlijsten. Normatief betekent dat een kandidaat scoort op een schaal van 1 tot en met 9 (1= zeer sterk mee oneens, 9=zeer sterk mee eens). Ipsatief staat voor ‘gedwongen keuze’ en betekent dat kandidaten vragen moeten rangschikken (1=minst op mij van toepassing, 6=meest op mij van toepassing).

Meer informatie: www.hr-assessments.nl

lijkse cyclus van functioneren en beoordelen.

“Als leidinggevende kom je tot de conclusie dat een medewerker ‘redelijk’ functioneert. Hij doet wat ie moet doen, maar ook niet meer dan dat. Je hebt echter het gevoel dat de mede­werker niet helemaal lekker in z’n vel zit; komt het door privé omstandigheden of is het werkgerelateerd? Omwille van de lieve vrede blijft het onbesproken. Vanwege de voldoende beoordeling krijgt de werknemer een trede erbij in zijn salaris. Geen vuiltje aan de lucht.”

Volgens Kattenberg negeer je als werkgever in zo’n geval de werkelijke zorgvraag van een werknemer. Nog erger: je geeft de verkeerde signalen af. “Negatief gedrag wordt beloond met een salarisverhoging! Tegelijkertijd is er sprake van een intern loyaliteitsconflict bij de medewerker. Hij zit niet lekker op zijn werk, maar wordt toch beloond. Het gaat vervolgens van kwaad tot erger. De medewerker functioneert steeds slechter, terwijl dit niet terugkomt in zijn beoordelingen. Uiteindelijk is de maat vol en begint de werkgever een ontslagprocedure. En dan blijkt er geen sterk dossier te liggen…”

Tijdig anticiperen had dit scenario kunnen

HRPRAKTIJK MAGAZINE NR.3 - 2011

07-06-2011 08:49:32

13

voorkomen. De uitkomsten van een e-assessment vormen de input voor het functioneringsgesprek. Kattenberg: “Je kunt direct tot de kern komen en de medewerker voelt zich ook serieus genomen. Je praat immers over ­zaken waar hij echt mee zit en zaken waar hij sneller door gaat lopen, zijn innerlijke drijf­ veren. Wist je dat een functioneringsgesprek gemiddeld zo’n 500 à 600 euro kost qua tijdsinspanning van de betrokkenen? Ik durf te beweren dat je met een e-assessment al gauw tweederde op de kosten kunt besparen.

Je boekt tijdwinst, krijgt meer diepgang in de gesprekken, tegen lagere kosten.”

‘Een e-assessment kan HR helpen om eerlijke antwoorden naar boven te krijgen’

Zwakke plekken Het is overigens wel belangrijk dat mede­ werkers zo’n assessment kunnen invullen zonder dat ze het gevaar lopen direct hun baan te verliezen. “De uitslag is eigendom van de medewerker zelf en wordt nooit zonder zijn instemming naar de werkgever gestuurd,” ­garandeert Kattenberg. “HR-professionals kunnen er samen met de medewerker elementen uit halen die als input kunnen dienen voor een functioneringsgesprek of een Persoonlijk Ontwikkelingsplan. E-assessments zijn daarmee een veilig middel om inzicht te krijgen in de status quo. Beide partijen – werknemer en werkgever – weten waar ze staan en ze ­kunnen van daaruit bewust besluiten hoe ze verder gaan met elkaar.”

Naast een individueel assessment is het instrument ook breder inzetbaar, op afdelingsniveau of zelfs organisatiebreed. “Je kunt bijvoorbeeld het functioneren van hele afdelingen jaarlijks peilen,” vertelt Kattenberg. “Vervolgens kun je afdelingen met elkaar vergelijken. Waarom scoort de ene afdeling veel beter dan de ­andere? Dergelijke verschillen komen naar ­voren in zo’n assessment. Je krijgt een goed beeld van de sterke en zwakke plekken in je organisatie, waar je vervolgens op afdelingsniveau weer mee aan de slag kunt.”

dan het is. In werksituaties krijg je vaak sociaal wenselijke antwoorden. Een e-assessment kan HR helpen om eerlijke antwoorden naar boven te krijgen. Uiteraard moet je dan ook iets doen met de uitkomsten. Alleen dan krijg je gemotiveerde en bevlogen medewerkers.”

Wordt u wel voldoende gewaardeerd?

Kattenberg spreekt dan ook van een jaarlijkse APK-keuring van de organisatie. “Functies en taken zijn sterk aan verandering onderhevig.

De vraag is of je medewerkers wel allemaal meekunnen in deze dynamiek. Het is dus hele­ maal niet zo vreemd om dit op regelmatige ­basis te checken bij je personeelsbestand. Als je weet wat er innerlijk leeft bij je medewerkers, kun je tijdig schakelen en – indien nodig – mensen een andere taak geven. In uiterste gevallen kan dit zelfs aanleiding geven tot een outplacementtraject.”

‘Veel stress ontstaat door een fundamentele mismatch tussen hoofd en hart’

Innerlijke drijfveren Van dit laatste weet Kattenberg nog een treffend praktijkvoorbeeld te noemen. “Het betrof een schoonmaker die jarenlang naar volle tevredenheid functioneerde, totdat hij vanuit het niets lange tijd ziek thuis kwam te zitten.

Wat bleek uit een e-assessment? Hij had dit werk nooit echt leuk gevonden, dus had hij de baan nooit moeten aannemen. Als we de test van tevoren hadden afgenomen, was dit ongetwijfeld boven komen drijven. Dit had hem een hoop persoonlijke ellende bespaard en de werkgever een hoop kosten. Na een omscholingstraject is hij nu aan de slag als chefkok in een gerenommeerd restaurant.”

Waar het allemaal om gaat is dat medewerkers het gevoel hebben dat ze serieus worden genomen. Wat zijn hun passies en innerlijke drijfveren? Hoe komen die tot uiting in hun werk?

“Vraag wat de medewerker belangrijk vindt,” bepleit Kattenberg. “En dat lijkt eenvoudiger HRPRAKTIJK MAGAZINE NR.3 - 2011

010-013_HRP03_ART-4 13

Welke status heeft uw functie binnen de orga­nisatie? Hoe kijken medewerkers – en in het bijzonder – managers tegen uw functioneren aan? Wordt u voldoende gewaardeerd in uw werk? Deze vragen maakten onderdeel uit van het HR Waarderingsonderzoek dat HRpraktijk in samenwerking met DilemmaManager afgelopen maand hield onder HR-profes­sionals.

De uitkomsten werden vergeleken met de verwachtingen die studenten van HR-opleidingen hebben over het vak. Tussen theorie en praktijk blijkt een flinke kloof te zitten.

“Studenten geven aan dat ze voor het vak kiezen omdat ze graag vanuit wederzijds vertrouwen met mensen werken en hier waardering voor terug­verwachten,” legt Boan Kattenberg van DilemmaManager uit.

“In de praktijk zijn HR-professionals echter vooral bezig met administratieve processen, interne mobiliteit en controle. Gevolg is dat ze door de medewerkers vooral worden gezien als een verlengstuk van de directie en relatief weinig vertrouwen genieten van het personeel. Je ziet dan ook dat veel HRM’ers het vroegtijdig voor gezien houden en elders of als zelfstandig adviseur of coach verder gaan.”

Een chronisch gebrek aan zelfvertrouwen, dat is volgens Kattenberg het grootste probleem van HR. “Ze worstelen met een loyaliteitsconflict tussen enerzijds de signalen van medewerkers en anderzijds de wensen van de directie. Daarmee val je tussen de wal en het schip. Er ontstaat een vicieuze cirkel: medewerkers laten niet het achterste van hun tong zien en HR kan daardoor het management onvoldoende van de juiste informatie voorzien.”

HRPRAKTIJK MAGAZINE NR.3 - 2011

07-06-2011 08:49:35

26 HET ONDERZOEK

Tekst Stephan van Gelder en Dennis Went

Hoe beleeft de werknemer zijn werk?

Echt succesvolle organisaties renderen door de energie die medewerkers en klanten leveren. De rol die de medewerker speelt als energiebron voor goede prestaties en positieve klantbeleving vraagt om inzicht in de beleving van deze medewerkers. Een onderzoek.

Waar persoonlijke beleving gebaseerd is op persoonlijke ervaringen en meningen gaat de wet van de grote getallen gelden als veel van deze persoonlijke ervaringen en meningen bijeen worden gebracht. Onderzoeksbureau Integron voert daarom sinds 2008 jaarlijks grootschalig onderzoek – onder ruim 4000 werknemers in Nederland – uit naar medewerkerbeleving in Nederland. Trends en patronen in de beleving van vele medewerkers bieden handvatten voor het voeren van een succesvol HR-beleid. Beleid dat, via de energiebron die medewerker heet, zorgt voor organisaties met tevreden en gelukkige medewerkers en daardoor loyalere klanten en positieve resultaten.

2011

HRPRAKTIJK MAGAZINE NR.3 - 2011

026-028_HRP03_ART-6 26

Gemiddelde tevredenheid

7,2

Nr. 1 drijfveer

werkinhoud

Nr. 1 kernverwachting

plezier

% betrokken medewerkers

64%

% trots

52%

% aanbevelen

53%

% werkgever haalt beste uit medewerker

24%

% haalt beste uit zichzelf

44%

% onbenut medewerkerpotentieel

29%

Stel uzelf eens de vraag: “Weet u waarom uw medewerker iedere dag zijn wekker zet, zijn bed uitkomt, aansluit in de file of op de fiets klimt richting het station?” De werkende Nederlander anno 2011 is gevraagd wat bepalend is om zich elke dag in te zetten voor de werkgever. Baanzekerheid is, in de nasleep van de economische crisis, voor ruim een derde van de medewerkers een reden zich voor de werkgever in te zetten. In verhouding met het voorgaande onderzoek in 2010 is het een minder sterke drijfveer (2010: 42%).Het blijkt dat met name de inhoud van het werk en de sfeer en collegialiteit op de werkplek bepalende drijfveren zijn. Dit zijn zaken die 6 op de 10 medewerkers zoeken in hun werk.

Weten wat een medewerker drijft, is zo waardevol omdat de energie van de medewerker beter benut kan worden als hier effectief op wordt ingespeeld. Ditzelfde geldt voor het invullen van de verwachtingen die medewerkers hebben bij hun werk en de relatie met hun werkgever. Plezier in het werk staat op de eerste plaats in de top 10 van meest belangrijke aspecten. In deze tien kernverwachtingen zijn de intercollegiale relaties een veelvoorkomend thema; de samenwerking binnen de afdeling moet goed zijn, maar moet zich ook kenmerken als respectvol en hulpvaardig. De rol van de direct leidinggevende is eveneens van groot belang in de beleving van werkend Nederland. Men verwacht een eerlijke en toegankelijke leidinggevende die gemaakte af-

HRPRAKTIJK MAGAZINE NR.3 - 2011

07-06-2011 08:50:37

27

60%

Het werk dat ik doe (werkinhoud) De sfeer / de collegialiteit

57%

De zekerheid op mijn baan

38% 35%

De uitdaging die ik uit mijn werk haal De goede verdiensten en secundaire arbeidsvoorwaarden De werk-privé balans De ruimte voor persoonlijke groei en ontwikkeling De opleidingsmogelijkheden

26% 26% 14% 6% 0%

20%

40%

60%

80%

Drijfveren (het was mogelijk meerdere antwoorden te geven)

lijk aan het landelijk geldende gemiddelde van een 8.3. De sfeer en collegialiteit blijken een prominente drijfveer en ook een kernverwachting;veelal herkennen werkenden een collegiale sfeer op hun werk, maar toch geeft bijna een derde van hen aan dat de samenwerking met de directe collega’s voor verbetering vatbaar is. Als het gaat om het functioneren van de direct leidinggevende blijkt men kritisch. De verwachtingen zijn hoog, maar de tevredenheid blijft achter. Zo stelt meer dan 2 op de 5 medewerkers dat hun direct leidinggevende gemaakte afspraken niet voldoende nakomt en dat ze maar matig of geen vertrouwen in de integriteit en eerlijkheid van de direct leidinggevende hebben.

Wat is er te winnen voor de werkgever? spraken nakomt. Goede verdiensten zijn niet leidend als drijfveer en ook in de kernverwachtingen komen geen aspecten voor die gerelateerd zijn aan de arbeidsvoorwaarden.

Een slag te slaan voor leidinggevenden Voorzien in algemene verwachtingen maakt tevreden, voorzien in kernverwachtingen levert de energie om dat ene stapje extra te zetten voor de organisatie waar men werkt. Een stap extra die de klant ook zal voelen. Om die reden is de prestatie van werkgevers op deze kernverwachtingen in kaart gebracht. De medewerkertevredenheid is weergegeven in de vorm van een rapportcijfer en gekoppeld aan een verbeterpotentieel. Dit percentage geeft weer welk deel van de werkenden verbetering wenst of nodig acht. Wanneer een medewerker aangeeft dat hij of zij slechts redelijk tevreden of in enige mate ontevreden is, groeit het verbeterpotentieel. Werkgevers in Nederland vullen de kernverwachtingen van medewerkerkers in grote mate in.

De gemiddelde tevredenheid over deze tien aspecten is met een 7.7 hoog te noemen. Het verbeterpotentieel bedraagt 34 procent, wat betekent dat bij benadering een derde van de medewerkers vindt dat de werkgevers beter zouden moeten presteren op deze aan het werk gerelateerde aspecten. Het gevoel van veiligheid bestaat duidelijk onder de werkenden in Nederland, in bijvoorbeeld de branches Bouw, Installatie, Industrie en Zorg en Welzijn -waar fysieke veiligheid vanzelfsprekend een belangrijke factor is- is de tevredenheid vrijwel ge-

De relatie tussen werkgever en werknemer is onder andere interessant door zijn complexiteit. Geven en nemen is als in iedere andere relatie een relevant aspect. Bestaande afstanden tussen het leidinggevend kader en management enerzijds en de werkvloer anderzijds maken de relatie soms ook moeilijk te onderhouden. Door gerichte aandacht voor drijfveren en verwachtingen van de groepen werknemers in een organisatiekan hun energiebron beter aangeboord worden. Maar waar resulteert deze investering in en hoe betaalt de werknemer deze investering terug? Dit is waar medewerkertevredenheid om de hoek komt kijken. Deze tevredenheid is een opmaat naar meer loyale en betrokken medewerkers. Medewerkers die aangeven zeer tevreden te zijn met hun werk zijn ook de meest betrokken medewerkers en zij laten zich ook het meest positief uit over de werkgever (aanbevelingsgedrag als maat van loyaliteit) als zij bekenden treffen op een feestje of de sportvereniging. Geconcludeerd mag worden dat wanneer tevredenheid onder medewerkers stijgt hun loyaliteit en betrokkenheid ook stijgt. Zo ontstaat een beeld van een energieketen waarin door in te spelen op drijfveren en verwachtingen, de tevredenheid zal toenemen en de loyaliteit aan en betrokkenheid bij de organisatie een impuls krijgt. Aangezien betrokken en loyale medewerkers veelal een verhoogde productiviteit kennen – en dus meer energie leveren –, dragen zij meer bij aan het succes van de organisatie; dit wordt in wetenschappelijk onderzoek onder meer onderschreven door Harter, Schmidt & Hayes (2002).

Tevredenheid

Verbeter-potentieel

1

Ik heb plezier in mijn werk

7.8

31%

2

Ik heb de middelen die nodig zijn om mijn werk goed te doen (apparatuur, materiaal)

7.8

32%

3

Ik heb vertrouwen in de integriteit/eerlijkheid van mijn direct leidinggevende

7.3

41%

4

Ik voel me veilig op mijn werkplek

8.3

20%

5

Binnen onze organisatie heerst een collegiale sfeer

7.8

34%

6

Mijn direct leidinggevende is toegankelijk (open voor vragen / problemen)

7.4

38%

7

De samenwerking met collega’s binnen mijn afdeling verloopt goed

8.0

29%

8

Mijn direct leidinggevende komt zijn/haar afspraken met mij na

7.1

45%

9

Binnen mijn afdeling heerst een respectvolle manier van samenwerken

7.8

32%

10

Binnen mijn afdeling hebben collega’s wat voor elkaar over (bijspringen, werk overnemen bij drukte, afwezigheid, etc)

7.8

33%

Gemiddelde top 10 kernverwachtingen

7.7

34%

HRPRAKTIJK MAGAZINE NR.3 - 2011

026-028_HRP03_ART-6 27

HRPRAKTIJK MAGAZINE NR.3 - 2011

07-06-2011 08:50:38

28

85% 84%

Zeer tevreden 58%

Tevreden 19%

Enigszins tevreden

13%

Enigszins ontevreden Ontevreden

6%

Zeer ontevreden

7% 0%

70%

35%

23% % aanbevelen als werkgever % betrokken medewerkers

16% 19% 20%

Medewerkertevredenheid in de tijd

40%

60%

80%

In voorgaande jaren is de gemiddelde medewerkertevredenheid vrijwel constant gebleven. In de situatie waarin onder andere de impact van de economische crisis langzamerhand afzwakt en Het Nieuwe Werken breder wordt ondersteund, blijkt de medewerkertevredenheid zich positief te ontwikkelen.

100%

Als de productiviteit van de medewerker gelijk wordt gesteld aan de benutte energie van de medewerker, is het een interessant gegeven dat slechts een kwart van de Nederlandse beroepsbevolking zegt dat hun werkgever erin slaagt het beste uit hen naar boven te halen. De werknemer zelf zegt hierin beter te slagen, aangezien 44 procent van hen aangeeft dat zij het beste uit zichzelf weten te halen en in weten te zetten voor de werkgever. Dit geeft tegelijk aan dat ‘het glas energie’ slechts voor de helft genuttigd wordt; medewerkers kunnen meer geven voor de organisatie, maar hoeveel meer? De werkende Nederlander anno 2011 stelt dat er 29 procent meer uit hen te halen is. Dit potentieel wordt momenteel onbenut gelaten, terwijl het binnen handbereik van de organisatie is.

Hier ligt de uitdaging voor de werkgevers en HR-professionals. De medewerkers zijn er, stuk voor stuk medewerkers met potentieel en een lading aan energie. Zij geven echter aan dat werkgevers er maar beperkt in slagen dit te benutten. Deze energiebronnenorganisaties zouden de mogelijkheid moeten krijgen om aan te geven waardoor zij gedreven worden en wat zij in hun relatie met de werkgever verwachten.

Door hier een stap in hun richting te zetten, wordt gewerkt aan een stijgende tevredenheid, wat leidt tot meer betrokken medewerkers die hun energie efficiënter en effectiever weten in te zetten. Wat zich mogelijk uitbetaalt in verminderd verzuim, hogere klanttevredenheid en stijgende omzetten.

8.0 7.9 8.0

De veiligheid

Loyaliteit en betrokkenheid afgezet tegen medewerkertevredenheid.

Wordt de potentie van de medewerker volop ­benut?

7.2 7.0 7.0

Gemiddelde score

7.6 7.5 7.4 7.6 7.4 7.3 7.5 7.3 7.6

De samenwerking Het werk De arbeidsomstandigheden De direct leidinggevenden De communicatie De arbeidsvoorwaarden en regelingen De OR (indien van toepassing)

6.4

Het perspectief De directie (of het management team) 5.0

6.3 6.2 6.4 6.1 6.2

5.5

026-028_HRP03_ART-6 28

2011 2010 2009 7.0

7.5

8.0

8.5

Loyaliteit in de tijd De loyaliteit onder de Nederlandse beroepsbevolking is na een dip in 2010 weer toegenomen tot op het niveau van het eerste kwartaal van 2009. De trots die gevoeld wordt om voor de huidige werkgever te werken en ook het plan om de baan bij die werkgever te verkiezen boven een vergelijkbare baan elders zijn sterker aanwezig. 64% van de beroepsbevolking zegt dat zij betrokken (45%) of z eer betrokken (19%) zijn bij het succes van de organisatie. Interessante informatie in relatie tot hun invloed de productiviteit van werkenden.

2011 2010 2009 Bent u trots om voor uw huidige werkgever te werken?

HRPRAKTIJK MAGAZINE NR.3 - 2011

6.5

6.6

Medewerkertevredenheid - in de tijd

Stephan van Gelder is algemeen directeur en Dennis Went projectmanager bij Integron

Het door Integron uitgevoerde onderzoek Medewerkerbeleving in ­Nederland 2011 geeft een beeld van de tevredenheid en verwachtingen van ruim 4000 werkenden in Nederland. Daarnaast wordt aandacht besteed aan wat hun drijfveren zijn, hoe betrokken men is bij het succes van de organisatie en hoe loyaal men is aan de organisatie. Diversiteit in mensen en sectoren is eveneens onderzocht, waardoor het voor specifieke groepen mensen een beeld geeft van hun werkbeleving.

Het rapport is te downloaden via www.hrpraktijk.nl/magazine

6.0

7.1 7.0 7.0 6.9 6.8 6.8 6.8 6.9 6.7 6.7 6.6

52% 44% 53% 53% 59%

Zou u uw huidige werkgever aanbevelen bij bekenden?

Bent u van plan om over twee jaar nog bij uw huidige werkgever te werken?

Kiest u voor uw huidige werkgever indien een andere organisatie u een vergelijkbare baan zou aanbieden?

48%

58% 47% 55% 38%

52% 55%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% Loyaliteit - in de tijd

HRPRAKTIJK MAGAZINE NR.3 - 2011

07-06-2011 08:50:39