Il Nuovo club 153 Roberta Minardi SPA

Strumenti di Management per Centri Sportivi e Fitness Club copia omaggio

ISSN 1120-4931

bimestrale anno XXVII editrice il campo bologna In caso di mancato recapito, rinviare all’Uff. CMP di Bologna, detentore del conto, per la restituzione al mittente che si impegna a pagare la relativa tariffa

153 settembre ottobre 2016

www.fitnesstrend.com

scenari: competere nel

“nuovo mondo�da centro spa: di costo risorse umane:

il recruiting come

processo aziendale

a centro di ricavo

functional training:

riflettori

sul mercato

il nu

o club ov

spa management

54

spa: da centro di costo

a centro di ricavo

Per rendere redditizia l’area spabenessere del club, non bastano le buone intenzioni. Bisogna rispettare alcune “regole d’oro” dal punto di vista sia strategico sia operativo. In queste pagine mettiamo a fuoco i fattori strategici sui quali indirizzare attenzione ed energie

I

n questo articolo cerchiamo di mettere a fuoco la “chiave di volta” per gestire con profitto un settore che molti operatori di club non sentono “proprio” come la SPA, individuando i fattori strategici sui quali indirizzare l’attenzione e le energie.

I tempi in cui la “pausa benessere” coincideva esclusivamente con un periodo di vacanza, più o meno lungo, in località deputate a tale scopo – come terme, centri benessere e spa hotel – sono passati.

L’odierno mercato della salute e del benessere, in costante crescita anche grazie alla grande copertura

di Roberta Minardi

mediatica, ruota intorno al più ampio concetto di stile di vita, in un contesto sociale contraddistinto da ritmi sempre più frenetici che inducono le persone a ricercare, con crescente frequenza, occasioni per rigenerarsi, ricaricarsi e prendersi cura di sé.

Negli ultimi 15 anni numerosi fitness-wellness club hanno aggiornato le proprie strutture per andare incontro a questa crescente domanda di benessere incominciando a offrire aree umide/ relax dotate di vasche, saune, bagni turchi e cabine per diversi trattamenti, affrontando in molti casi elevati costi di avviamento ai quali si aggiungono, in seguito, costi di gestione che talvolta rendono queste aree il tallone d’Achille del club.

i buoni propositi non bastano Dunque essere mossi da ottimi propositi per rispondere alla domanda espressa dal mercato potrebbe non bastare. Non sempre questi servizi, se lasciati a loro stessi, risultano redditizi.

Il primo indispensabile passo da compiere è la presa di coscienza del fatto che non è possibile gestire i servizi del settore spa semplicemente come qualsiasi altro servizio proposto dal club come, ad esempio, la custodia dei bambini, la vendita di integratori, abbigliamento o la visita medica. L’imprenditore deve necessariamente con-

n u o vo

cl

spa management

essere speciali, unici e coerenti Proporre percorsi-salute dedicati al calore e al relax può essere molto interessante

siderare la SPA un vero e proprio business indipendente, parallelo e complementare a quello principale. Un simile approccio non può prescindere da analisi, studi e progetti specifici che consentano di configurare format e metodi operativi ad hoc, così come strategie commerciali e di comunicazione mirate e coordinate. Purtroppo tutto questo è in molti casi demandato alla figura del responsabile dell’area spa/estetica (estetista con diploma triennale) che, salvo rari casi, non è in possesso delle competenze necessarie per occuparsi dello sviluppo e della gestione di un ambito così delicato e diversificato. Molti operatori di club commettono l’errore di gestire questa area accorpandola, marginalmente, alla gestione (analitica e strategica) del business principale. Il risultato è che, di fatto, nessuno se ne occupa in modo serio e continuativo.

L’unico modo per rendere questo

business sostenibile, ossia in grado di genare ricavi superiori ai costi, consiste nell’occuparsene in modo specifico e “scientifico”, sviluppando, secondo logiche coerenti, un modello strutturato e ben articolato, senza trascurare alcuni passaggi fondamentali.

Cerchiamo allora di mettere a fuoco le azioni determinanti sulle quali basare lo sviluppo economico della SPA.

l’importanza del format Bisogna innanzitutto stabilire il format della propria SPA, facendo in modo che sia caratterizzante e distintivo rispetto all’offerta proposta dai concorrenti, così come almeno in parte coerente con la mission del club in modo che non se ne discosti completamente. È inoltre consigliabile valutare con attenzione le caratteristiche dell’utenza del club, ovvero tipologia di soci, loro capacità di spesa,

Nel momento in cui si definisce un format, è necessario impostare anche le strategie senza le quali non sarebbe possibile rendere evidente, e soprattutto univoco, il messaggio che sancisce la propria specializzazione e unicità nel settore prescelto. Se si sceglie, ad esempio, di proporsi al mercato con una “bio SPA”, rispettosa della natura, della salute e dell’ambiente, bisognerà operare con coerenza, proponendo prodotti cosmetici “biologici”, effettuando con scrupolo la raccolta differenziata in ogni locale, utilizzando detersivi e procedure igieniche naturali ed ecocompatibili, proponendo snack naturali, scegliendo divise in fibre di cotone non trattato, impiegando carta riciclata per depliant, brochure e mailing e così via.

Una struttura “Beauty Fast”, che racchiude nella sua offerta l’elemento tempo, dovrà necessariamente ridurre le tempistiche dei servizi proposti, adeguare i tempi dei trattamenti alle altre attività, adattare gli spazi di lavoro per assicurare la massima puntualità, utilizzare cosmetici efficaci la cui applicazione risulti veloce, così come servirsi di un metodo di pre-

55

il

frequenza con la quale si allenano e obiettivi che perseguono. È di fondamentale importanza attuare un format specifico, fortemente identificativo e sempre coerente con ciò che intende essere (ad esempio una beauty & SPA bio, beauty & SPA tecnologica, beauty slim & fit, beauty & SPA antistress, beauty & estetica fast). Una spa che offre “un po’ di tutto” corre il rischio di doversi confrontare con centinaia di piccoli centri, e persino singoli professionisti, che, in virtù di costi molto contenuti, risultano molto più convenienti e dunque avvantaggiati.

La configurazione del format, che determina il posizionamento sul mercato, implica inoltre la configurazione, coerente, delle strategie commerciali e di marketing, del metodo di vendita e di relazione con il cliente, del piano operativo, dello staff e del piano di comunicazione.

ub

>

il nu

o club ov

spa management

56

Pianificare un business plan della SPA sostenibile è essenziale per impostare strategie efficaci

notazione facile e veloce ecc.

La coerenza deve essere rigorosa e continua in quanto è l’elemento forte, e indispensabile, per essere identificati, in modo preciso, dal target che s’intende raggiungere. È bene sottolineare che per realizzare un format chiaramente identificabile e attrattivo bisogna specializzarsi e differenziarsi per posizionarsi con forza nel settore in cui si opera, facendo in modo che per il consumatore risulti difficile scegliere una struttura concorrente, a prescindere dai prezzi applicati.

integrazione tra spa e business principale Integrare i servizi della spa con tutti quelli legati al business principale del club significa identificare e sviluppare gli aspetti di complementarietà tra i due ambiti, configurando proposte interessanti, accattivanti e, soprattutto, convenienti per i soci e i loro ospiti.

Questa fusione deve essere innanzitutto riscontrabile nella comunicazione integrata dei due ambiti da parte di tutto il personale che

dovrà necessariamente ricevere una formazione adeguata.

Consulenti alle vendite, addetti all’accoglienza, assistenti di sala, istruttori delle attività di gruppo, personal trainer… tutti devono dare il loro contributo per creare una connessione tra beauty & SPA e il loro settore. Un modus operandi che la direzione deve pianificare e attuare attraverso azioni specifiche.

Se nei protocolli di allenamento, ad esempio, venissero inserite, di prassi, alcune attività della spa, indicandone la funzione e il valore in rapporto agli obiettivi stabiliti (ad esempio dimagrire, sciogliere le tensioni muscolari, ridurre lo stress) si svolgerebbe un’azione educativa sui clienti, sensibilizzandoli sul benessere nel suo complesso, promuovendo anche servizi extra abbonamento.

Attuare una strategia commerciale che preveda formule all inclusive comprensive di alcuni servizi beauty & spa consente di avviare la clientela all’utilizzo di servizi collaterali all’esercizio fisico, e ad esso complementari, che altrimenti

verrebbero percepiti come distanti dall’obiettivo benessere. È stato riscontrato, in numerosi wellness club italiani, che la semplice offerta, al momento dell’iscrizione, di un voucher valido per un trattamento spa viene mediamente acquistato dal 25% dei neo iscritti e che l’80% di questi clienti acquista in seguito altri servizi spa.

comunicazione e marketing integrato Una strategia di marketing e comunicazione che si concretizza in azioni integrate è un altro elemento fondamentale per questa fusione. Sito, social media, comunicazione interna ed esterna… tutto deve essere coerente con il messaggio trasmesso dal prodotto, rafforzandone l’identità.

La strategia commerciale attuata per la spa deve essere efficace, ben pianificata e supportata da una metodologia specifica, esattamente come per il club nel suo complesso. Deve attenersi a regole ben precise e prevedere passaggi consequenziali attraverso i quali

attenzione ai costi L’inattività temporanea degli operatori è un altro fattore critico da tenere in considerazione all’interno del piano di business poiché influenza notevolmente l’incidenza dei costi fissi sul singolo trattamento. È consigliabile prevedere un’occupazione reale dell’operatore non superiore al 65 per cento del tempo totale in cui è presente al centro.

Vi sono inoltre altri parametri massimi di incidenza costo da tenere in considerazione per mantenere in “salute” il proprio business. Ad esempio il costo del prodotto da cabina, comprensivo di attrezzatura monouso, non dovrebbe superare di molto il 10-12

introiti “collaterali” La scelta dei prodotti cosmetici da vendere dovrebbe essere frutto di accurate analisi della qualità e delle specifiche caratteristiche che consentano di verificarne la coerenza con il format attuato. È inoltre importante accertarsi che non vengano proposti anche dall’eventuale concorrenza in quanto l’esclusività contribuisce a fare di questa attività commerciale una voce di ricavo. Se gli accordi con le aziende fornitrici prevedono margini di ricavo bassi, minimi valori di magazzino da rispettare o l’im-

posizione dell’acquisto di determinati quantitativi e se ci si deve confrontare con competitor forti nel settore della profumeria, questa attività potrebbe rivelarsi una lama a doppio taglio.

Nel caso – assolutamente realistico – in cui il 25 per cento dei clienti di una spa che esegue 10 trattamenti al giorno acquista, in seguito a un buon trattamento e una sapiente consulenza, un prodotto da utilizzare a casa, almeno 60 prodotti vengono venduti quotidianamente. Supponendo che ogni prodotto abbia un prezzo medio pari a 38 euro, in 10 mesi il fatturato generato da questa attività sarebbe pari a 22.800 euro. Spa in grado di gestire bene questa attività possono ottenere da essa oltre il 20 per cento del fatturato totale. È inoltre possibile, e consigliabile, proporre alcuni servizi beauty o spa che non prevedano la presenza costante di un operatore, svincolando in questo modo una porzione del fatturato dall’erogazione del servizio “uno a uno”.

Vi sono altri modi per aggiungere fonti di introito caratterizzate da

I servizi proposti dall’area SPA-benessere andrebbero integrati con tutti quelli legati al business principale del club, puntando sulla loro complementarietà

57

spa management

per cento del prezzo di erogazione del trattamento; è consigliabile che il margine di ricavo dalla vendita di prodotti cosmetici retail non sia inferiore al 45-50 per cento del prezzo di vendita dello stesso (attenzione agli accordi con le aziende fornitrici!); le spese imputabili alla promozione dell’attività non dovrebbero superare il 2,5 per cento del fatturato (eccezion fatta per il periodo di avviamento o particolari iniziative di lancio).

ub

il

risulterà più semplice individuare l’eventuale “anello debole” della catena e apportare, con rapidità e precisione, i giusti correttivi.

Come per qualsiasi business, la strategia è fondamentale per attuare, dopo un’analisi iniziale, un sistema di azioni mirate e calibrate che assicurino risultati tangibili e costanti nel tempo.

In quello che viene definito il “metodo” rientra un ampio protocollo che racchiude in sé tecniche specifiche di customer care, strategie uniche di proposta al cliente, strumenti di promozione, attività finalizzate alla fidelizzazione, azioni specifiche di sostegno e automatismi per il monitoraggio degli andamenti.

Pianificare un business plan sostenibile e specifico per il settore è l’unico modo per impostare, e valutare, strategie efficaci. Ad esempio studiando e calcolando correttamente le variabili di costo orario/cabina o l’incidenza del costo degli operatori si ottiene, di fatto, l’unico elemento concreto sulla base del quale è possibile affrontare una serie di decisioni e pianificare strategie vincenti. Impostare un corretto piano di business, corredato di tutte le variabili di ricavo e soprattutto di costo, consente ad esempio di identificare rapidamente i trattamenti che possono produrre marginalità e quelli che potrebbero generare perdite, dunque progressivamente eliminabili o ridimensionabili.

n u o vo

cl

>

il nu

o club ov

spa management

58

La SPA è un vero e proprio business indipendente, parallelo e complementare a quello principale del club

costi di gestione minimi come, ad esempio, percorsi funzionali nell’area spa, cerimonie del benessere, sedute di benessere e bellezza di gruppo e dispositivi tecnologici che i clienti possono utilizzare autonomamente. Queste attività, se ben impostate e correttamente integrate nella strategia complessiva, possono assicurare margini di ricavo costanti e pianificabili, dunque possono essere inserite nel business plan.

Se le aree acquatiche e la zona sauna/bagno turco lo consentono, può risultare molto interessante proporre percorsi-salute dedicati al calore e al relax abbinati a strumenti di comunicazione ad hoc che informino adeguatamente il cliente per consentirgli di essere autonomo, seppur sotto la supervisione del personale. Si tratta, in buona sostanza, di proporre attività pianificate e supervisionate da “tecnici” che, esattamente come avviene in sala isotonica, seguono un numero più o meno ampio di clienti lasciandoli liberi per quanto attiene a frequenza, orari e durata della seduta. In tale caso ci troviamo di fronte a una clientela in grado di utilizzare in modo consapevole anche questa area del club, con efficacia rispetto al raggiungimento degli obiettivi desiderati.

Un simile approccio consente di impostare varie tipologie di ab-

bonamento e pacchetti di entrate, dunque di conquistare un target nutrito e spesso irraggiungibile, composto da persone che all’esercizio fisico preferiscono le attività svolte nelle aree benessere. Un modo tutto sommato semplice per ottenere un fatturato superiore e duraturo.

un case history emblematico Come abbiamo visto, rispettando alcune regole fondamentali è possibile gestire con profitto il settore spa del club. Gli operatori che non ottengono i risultati desiderati possono apportare quei correttivi grazie ai quali un reparto in perdita può diventare un’interessante fonte di ricavi aggiuntivi, migliorando al tempo stesso l’immagine del club nel suo complesso.

Un case history positivo, in tal senso, è costituito dal club Interamnia di Teramo che ha adottato una strategia per “risettare” la spa appositamente configurata per attività già avviate e applicabile in circa quattro mesi.

L’analisi effettuata al termine di questo intervento ha mostrato un miglioramento della redditività, più o meno accentuato, di tutti gli ambiti sui quali si è intervenuti. Molta attenzione è stata dedicata all’ottimizzazione delle

metodologie operative, della proposta economica e delle strategie commerciali. Questa azione strutturata e contestualizzata, unita alla sapiente gestione del club e alla disponibilità a collaborare dello staff di tutti i settori, ha prodotto ottimi risultati già dopo i primi sei mesi di questo nuovo corso. Il fatturato prodotto dagli abbonamenti spa acquistati dai soci del club è cresciuto del 19 per cento, quello della day spa del 27 per cento, quello generato dagli ingressi alla spa addirittura del 70 per cento, quello derivante dai trattamenti cabina spa del 26 per cento. Complessivamente, il fatturato è cresciuto, rispetto all’esercizio precedente, del 22 per cento.

Roberta Minardi Laureata in Scienze Motorie, è in possesso di specializzazioni in ambito commerciale e manageriale. Da oltre 20 anni si occupa dello sviluppo strategico di centri benessere & SPA . Ha impostato e avviato con successo decine di strutture, anche all’interno di catene internazionali. È wellness & SPA national consultant per Wellink.