Cross-sectorale businessmodellen: 10 cases & succesfactoren

BUSINESSMODELLEN BOOSTER RAPPORT

Businessmodellen Booster Rapport

STARBUCKS Starbucks is de grootste keten van koffiehuizen en heeft vestigingen in meer dan 75 landen.

De eerste Starbucks-vestiging werd geopend in 1971. Toen verkochten ze nog geen koffiedranken, maar wel kwaliteitskoffiebonen en apparatuur om koffie te maken. Ondernemer Howard Schultz werd tijdens een bezoek aan Milaan sterk geïnspireerd door de lokale koffiebars en was vastberaden om deze Italiaanse coffee experience naar de Verenigde Staten over te brengen. Hij kon de Starbucks oprichters echter niet overtuigen omdat deze verandering volgens hen te veel afweek van de kernactiviteiten. In 1985 startte Schultz zijn eigen koffieketen ‘Il Giornale’. In 1987 kocht hij de Starbucks-keten over. Starbucks zoals we deze vandaag kennen was eindelijk geboren.

Wat? (waardepropositie) De kernactiviteit van Starbucks is het aankopen en roosteren van kwalitatieve koffiebonen. Deze worden verkocht en door barista’s omgevormd tot verschillende dranken. Starbucks draait volledig rond de koffie-ervaring. Van het product en de dienstverlening, tot de sfeer in de koffiehuizen; Het totaalplaatje moet kloppen.

Voor wie? (klantsegmenten) Starbucks richtte zich in de beginjaren vooral op koffieliefhebbers uit de hogere middenklasse.

Ondertussen zijn ze erin geslaagd een breder klantensegment aan te trekken. Vooral de introductie van de ‘Frappuccino’ in 1995 was een enorm succes.

De zoete milkshake met koffie richt zich op een doelgroep die normaal weinig tot geen koffie drinkt.

Koude dranken helpen verder om meer bezoekers op kalmere momenten te lokken, zoals in de namiddag of op warme dagen.

De koffieketen zet sterk in op klantgerichtheid en langdurige klantenrelaties. Starbucks past de surprise & delight strategie toe, waarbij een kleine en occasionele attentie uit onverwachte hoek ervoor zorgt dat mensen terugkomen. Starbucks’ klantenkaart gaat verder dan 10 koffies + 1 gratis.

Klanten verzamelen sterretjes, waarmee ze een steeds hoger loyaliteitsniveau kunnen bereiken. Deze sterretjes kunnen klanten ook bij partners, zoals taxiapp Lyft, verzamelen. Starbucks wil dat klanten zich gewaardeerd voelen. Op ideas.starbucks.com kunnen klanten suggesties insturen.

Hoe? (waardeketen) De waardeketen is er volledig op gericht om klanten de beste koffie-ervaring te geven. Om dit te bereiken wil Starbucks de maximale controle behouden.

Ze kopen alle koffiebonen rechtstreeks bij de boeren aan. Starbucks koffie is 100 % fairtrade. Ze betalen boeren meer dan de commoditeitsprijs en krijgen in ruil koffiebonen van hogere kwaliteit. De aangekochte koffiebonen worden steeds in eigen koffiebranderijen verwerkt.

Kanalen Starbucks wil klanten bereiken die werken, reizen, eten en winkelen. Op strategische locaties kunnen klanten binnenstappen in de warme en comfortabele Starbucks omgeving. Zo creëert de koffieketen een derde plaats — tussen je werk en thuis.

Starbucks investeert zelden grote budgetten in agressieve advertentiecampagnes. Ze willen vooral een blijvende indruk bij mensen achterlaten en geloven sterk in mond-tot-mond reclame.

Personeelsleden zijn partners Starbucks ziet personeelsleden als een ontzettend belangrijk middel om hun waardepropositie rond de ultieme koffiebeleving waar te maken.

Ze beseffen dat elke dollar die het bedrijf verdient, eerst door het personeel ontvangen werd. Het bedrijf spreekt liever over partners dan personeelsleden. In vergelijking met andere spelers in de sector heeft Starbucks een laag personeelsverloop. Starbucks besteedt meer middelen aan opleidingen dan aan advertenties.

De koffieketen traint partners zowel op het gebied van soft skills (klantvriendelijkheid) als hard skills (bereiden van dranken en gebruiken van het kassasysteem). Het is belangrijk dat elke partner zich betrokken voelt en eigen verantwoordelijkheden heeft. Op het einde van de rit leidt dit tot meer efficiëntie. De partners ontvangen ook speciale mission review cards, wanneer een beslissing van het management indrijft tegen de algemene missie kunnen ze dit aankaarten.

3 Businessmodellen Booster Rapport - Starbucks

Efficiëntie Starbucks innoveert continu om de waardeketen en de klantreis te optimaliseren. Starbucks hecht veel belang aan een efficiënt bestelsysteem. De snelheid van het bestelproces heeft namelijk een directe invloed op de klantentevredenheid. De koffieketen gebruikt hiervoor principes uit het lean management, een managementfilosofie die oorspronkelijk afkomstig is uit de productiesector.

Een voorbeeld is Poka Yoke. Dit systeem ontwerpt de blauwprint op een zodanige manier dat fouten maken zo veel mogelijk voorkomen wordt. Het bestelproces toont aan hoe Starbucks deze techniek implementeert. De kassamedewerker zal steeds je bestelling luidop herhalen, wanneer hij de bestelling doorgeeft aan de barista, zal hij nogmaals de bestelling herhalen. Deze techniek verhoogt de kans dat je drankje direct op de juiste manier bereid wordt.

Een andere techniek die Starbucks uit de productiesector haalt, is de kaizen methode. Kaizen is Japans voor goede veranderingen en draait rond kleine, maar continue verbeteringen. Zelf-reflectie en continu nadenken hoe je het proces verder kan verbeteren staan centraal. Het management moedigt partners (de personeelsleden) aan om zelf suggesties aan te brengen.

Starbucks gebruikt ook technologie om de efficiëntie te verhogen. Voorbeelden zijn de vernuftige backoffice systemen en de Starbucks app. Klanten in de VS kunnen via deze app een bestelling plaatsen en betalen. Wanneer ze aankomen in hun favoriete vestiging, kunnen ze onmiddellijk hun bestelling aan de toog ophalen; een aanzienlijke versnelling van het bestelproces.

Omzetmodel Starbucks combineert verschillende verdienmodellen: • Goederenverkoop: De verkoop van dranken, koffiebonen en accessoires gebeurt volgens dit traditionele verdienmodel.

• Franchise: Starbucks heeft ongeveer de helft van haar winkels in eigen beheer. De andere helft wordt volgens het franchise verdienmodel uitgebaat.

• Licentie: In de supermarkt kan je verpakte Starbucks drankjes en capsules kopen. Starbucks sloot hierover in 2018 een licentieovereenkomst met Nestlé af. Naast een eenmalig bedrag, betaalt Nestlé jaarlijks royalty’s aan Starbucks.

Product leadership & innovation Product leadership is voor Starbucks een belangrijke strategie om zich van de concurrentie te onderscheiden. Starbucks verkoopt premium producten en staat voor betaalbare, dagelijkse luxe. Het bedrijf hecht veel waarde aan een consistente kwaliteit. De koffieketen gebruikt steeds 100 % arabica bonen. Aan Starbucks producten is een premium prijskaartje verbonden. Ze houden deze prijszetting bewust aan en ontketenen geen prijzenoorlog om de concurrentie af te schudden.

Binnen een product leadership strategie is productinnovatie erg belangrijk. Op regelmatige tijdstippen ontwikkelt Starbucks nieuwe producten en diensten. Elk seizoen lanceren ze limited editions.

Ook in het vaste assortiment schuift men nieuwe producten, zoals cold brew koffie, naar voor.

4 Businessmodellen Booster Rapport - Starbucks

Businessmodellen Booster Rapport

BLOOMON Bloomon werd in 2014 opgericht door drie rebellen. Koen Thijssen, Bart Troost & Patrick Hurenkamp bezorgen mensen een goed gevoel met bloemen en zetten tegelijk de bloemenindustrie op haar kop. Bloomon is een flexibel bloemenabonnement, waarbij je telkens een boeket met verse bloemen in prachtige kleuren ontvangt. De scale-up startte in Nederland, maar verovert - na enkele financieringsrondes - nu ook de Belgische, Duitse, Britse en Deense markt.

Wat? (waardepropositie) Een stijlvol boeket met verse bloemen van de beste kwaliteit.

Bloomon koopt bloemen rechtstreeks bij de kweker aan en levert ze als boeketten bij klanten af. De startup onderscheidt zich van traditionele bloemenwinkels op 2 belangrijke gebieden: stijl en gemak. Bloomon introduceerde een nieuwe stijl in bloemschikken. De hippe boeketten volgen een less is more filosofie.

Elke bloem krijgt ademruimte zodat ze volledig kan schitteren. De stylisten gebruiken bijna geen bladgroen of ander opvulmateriaal. De boeketten worden aan huis geleverd. Klanten kiezen zelf de grootte van het boeket en bepalen wanneer en hoe vaak ze een boeketje willen ontvangen. Bloomon is een flexibel abonnement; je kan het dus heel eenvoudig stopzetten of pauzeren. Ook eenmalig een boeket als cadeau verzenden behoort tot de mogelijkheden.

Voor wie? (klantsegmenten) Bloomon wil consumenten - meer bepaald de jongere generaties - inspireren om thuis voor hoogwaardige en bijzondere bloemen te kiezen.

De meeste klanten zijn vrouwen vanaf eind de twintig. De scale-up wil zijn doelgroep door en door kennen. Ze onderhouden een hechte band met hun klanten. Bijvoorbeeld door op huisbezoek te gaan en interacties op sociale media goed te monitoren.

Businessmodellen Booster Rapport - Bloomon

Hoe? (waardeketen) De keten wordt doorbroken De productiekant van de bloemensector is heel geavanceerd, maar aan de waardeketen is er afgelopen decennia weinig veranderd. Bloomon herdenkt de traditionele waardeketen en koopt bloemen rechtstreeks bij de kweker aan. Stylisten stellen de boeketten met de hand samen. De logistieke partner (PostNL in België en Nederland) bezorgt de pakketen aan huis. Bloomon’s waardeketen is 80 % korter dan de traditionele waardeketen. Hierbij verkoopt de teler bloemen op de veiling. De groothandelaar koopt de bloemen op en verkoopt ze vervolgens door aan de kleinhandel. Door dit omvangrijke proces kan het soms 5 tot 7 dagen duren voordat een boeket in de winkel ligt.

Bloomon verkort de keten en maakt tussenschakels overbodig. Hierdoor kunnen ze versere boeketten met een langere levensduur - tot 10 dagen - aanbieden. Er zijn nog andere voordelen aan een korte keten verbonden; de tussenschakels moeten niet betaald worden en minder transport verkleint de ecologische voetafdruk. Omdat Bloomon nauw samenwerkt met de telers wordt verspilling zo veel mogelijk voorkomen.

Kanalen Bloomon is een online speler en verkoopt boeketten rechtstreeks via haar eigen website.

Hoewel de start-up geen plannen heeft om fysieke winkels te openen, zijn ze niet blind voor de fysieke winkelstraat. In 2016 hield het bloemenbedrijf een internationale roadshow in de winkels van H&Mzusje ‘& Other Stories’. Etalages werden opgefleurd met bloemen en klanten konden eenmalig een boeketje in de winkel kopen.

6

Mix van data en creativiteit

Omzetmodel

Bloomon gebruikt data om hun aanbod beter af te stemmen op de wensen van de klant. Zo hebben klanten een voorkeur voor rustige boeketten met grote bloemen zoals lelies. Om klanten voldoende te verrassen, blijven ze daarenboven nog steeds vertrouwen op de creatieve inbreng van stylisten. “Met data los je niet alles op. We kunnen bijvoorbeeld niet in elk boeket een pioenroos stoppen omdat onderzoek zegt dat klanten dit een mooie bloem vinden. Zo’n keuze werkt uiteindelijk tegen ons. En de reden dat klanten van iets verzadigd raken, is dan weer lastig te meten.”, laat mede-oprichter Patrick Hurenkamp weten in een interview met RetailTrends.

Bloomon past een abonnementsformule - een verdienmodel dat je vooral tegenkomt in de digitale sector - toe op de traditionele bloemenmarkt. Voor een bedrag vanaf € 23,95 (incl. btw en levering) krijg je elke maand een bos bloemen aan huis geleverd.

Werken met een abonnementsformule zorgt voor trouwe klanten en dus stabiele inkomstenstromen.

Voldoende abonnees is hierbij een belangrijke voorwaarde tot winstgevendheid. Bloomon werkte oorspronkelijk enkel via abonnementen. Vandaag is het ook mogelijk om eenmalig een bos bloemen cadeau te doen. Vooral tijdens piekmomenten, zoals Moederdag, zorgt deze formule voor stijgende inkomsten.

Creativiteit staat dus op nummer 1, maar data kan hen wel helpen om de juiste keuzes te maken.

Bloomon heeft samen met telers twee nieuwe bloemensoorten gekweekt: de Yellow Rebel (een gele tulp met gerafelde rand) en een witte zonnebloem. Ook bij de samenstelling van hun team zoekt het bloemenbedrijf naar een juiste balans tussen creatieve en analytische profielen.

De korte keten laat Bloomon bloemen tegen een lagere prijs inkopen, maar hun vernieuwend bedrijfsmodel zorgt ook voor heel wat extra kosten.

Bloemen gekoeld bij klanten afleveren is een dure logistieke uitdaging. Verder investeert Bloomon sterk in expansie en (digitale) marketing.

Businessmodellen Booster Rapport - Bloomon

7

Businessmodellen Booster Rapport

NETFLIX Netflix, Inc. begon in 1998 met het verhuren van dvd’s via de post nadat mede-oprichting Reed Hastings gefrustreerd raakte toen hij een boete van 40 dollar moest betalen na het laattijdig inleveren van een video cassette.

Ondertussen hoeft Netflix weinig introductie. De ondemand streamingdienst laat consumenten massaal bingewatchen en is uitgegroeid tot een succesvol entertainmentbedrijf dat wereldwijd eigen content produceert.

Wat? (waardepropositie) Movie enjoyment made easy Entertainment aanbieden op een eenvoudige manier is waar Netflix om draait. Ook al is Netflix’s business model de laatste jaren geëvolueerd, de waardepropositie is steeds dezelfde gebleven.

Daarom zal je bijvoorbeeld geen nieuwsuitzendingen of sportwedstrijden op Netflix terugvinden.

Netflix zet sterk in op een goede klantenervaring en wil de drempel voor een volledig digitale dienstverlening verlagen. Abonnees kunnen altijd en overal naar hun favoriete series, films, documentaires en komieken kijken. Het platform is gebruiksvriendelijk en heeft een eenvoudige zoekfunctie. Verder kan je naadloos tussen verschillende toestellen schakelen en makkelijk je favoriete serie hervatten. Reeds in haar beginjaren deed Netflix er alles aan om de klantreis te vereenvoudigen. Zo waren de enveloppen reeds gefrankeerd en moesten de klanten enkel de dvd’s in een brievenbus steken.

De kernactiviteit is het onderhouden van haar streamingplatform. Dit vergt heel wat technische investeringen en onderhoud. Omdat Netflix haar dienstverlening zo veel mogelijk wil personaliseren, is data-analyse een belangrijke activiteit. Voor het aanbieden van de content gaat Netflix zowel licentie-overeenkomsten afsluiten als eigen content produceren.

Businessmodellen Booster Rapport - Netflix

Wie? (klantsegmenten) Netflix richtte zich in de beginjaren op die-hard filmliefhebbers en techneuten. Ondertussen is deze doelgroep sterk uitgebreid. Vandaag richt Netflix zich op iedereen die interesse heeft in films, tv-series en documentaires. De streamingdienst heeft heel veel content ter beschikking, waardoor er voor iedereen wat wils is. Dit principe heet long tail, waarbij digitale spelers een heel groot assortiment aanbieden waar offline spelers - wegens plaatsgebrek - niet tegenop kunnen. De optelsom van producten met een kleinere vraag is een interessante markt geworden.

Om het aanbod niet te overweldigend te maken, gebruikt Netflix een conglomerated niche strategy.

Deze moeilijke term duidt aan dat Netflix zich richt op een brede doelgroep, maar hen in verschillende subgroepen gaat opdelen. Liefhebbers van actiefilms krijgen dus andere aanbevelingen dan fans van romantische komedies. Veel abonnees zullen waarschijnlijk niet beseffen hoeveel titels Netflix werkelijk in haar aanbod heeft.

De streamingdienst positioneert zich daarenboven als familievriendelijk. Kinderen kunnen terecht op ‘Netflix for Kids’, waardoor ze geen ongepaste content te zien krijgen.

9

Hoe? (waardeketen) Toen Netflix in de beginjaren dvd’s via de post verhuurde, werden ze met een grote logistieke uitdaging geconfronteerd. Netflix zette sterk in op een efficiënte waardeketen en voerde continue verbeteringen door. Een strategie die het voor de concurrentie moeilijker maakte om de markt te betreden. Vandaag is Netflix voornamelijk een digitale dienstverlener, wat zorgt voor een stabielere overhead.

Succesvolle omschakeling Onder invloed van snelle (technologische) veranderingen is Netflix’ bedrijfsmodel geëvolueerd.

Het bedrijf startte met het verzenden van fysieke kopieën in opvallende rode enveloppen. Vandaag kan je vanuit je luie zetel kiezen welke film of serie je wil bekijken. Netflix heeft geen oogkleppen op en kijkt hoe ze relevant kan blijven. Het bedrijf durft risico’s te nemen en kijkt hoe ze haar eigen bedrijfsmodel kan kannibaliseren. Toen de dvd-uitleendienst in 1998 geïntroduceerd werd, had de dvd een marktaandeel van slechts 2 % in de VS. Ook de omschakeling naar video-on-demand streamingdienst gebeurde reeds in 2006. Door snel te schakelen, is Netflix de concurrentie steeds te slim af.

Doorgedreven gebruik van data

Verdienmodel Samen met muziekstreamingdienst Spotify (°2006) is Netflix pionier in de verschuiving van ‘bezit’ naar ‘gebruik’. Netflix werkt met een abonnementsformule.

In ruil voor een vast bedrag kunnen abonnees onbeperkt naar films en tv-series kijken. Klanten hebben de keuze uit 3 formules. Via upselling probeert Netflix haar abonnees te overtuigen om voor het middelste of hoogste aanbod te kiezen.

Een abonnementsformule geeft Netflix heel wat recurrente inkomsten en zorgt voor trouwe klanten.

Een belangrijke voorwaarde is dat het aanbod voldoende kan blijven boeien. Netflix investeert daarom sterk in data-analyse en in het produceren van eigen content. Betere content zal leiden tot meer abonnees. Meer abonnees zorgen vervolgens voor meer inkomsten, waardoor de content nog beter kan worden. Zeker nu heel wat kapitaalkrachtige concurrenten, zoals Disney, om de hoek loeren zal het aanbieden van sterke content belangrijker dan ooit zijn. Hiernaast zijn ook het afsluiten van licentieovereenkomsten en de infrastructuur onderhouden belangrijke uitgavenposten.

Voor nieuwe klanten past Netflix het freemium verdienmodel toe. Klanten kunnen Netflix 30 dagen gratis testen. Tijdens deze periode wil Netflix kijkers gehecht maken aan hun dienst, waardoor ze omgevormd worden tot trouwe en betalende klanten.

Netflix zet sterk in op het gebruik van data. In de beginjaren gebruikte Netflix data om te bepalen waar er logistieke hubs gebouwd werden. Vandaag gebruikt Netflix data om hun abonnees een gepersonaliseerd aanbod te geven. Ze personaliseren bijvoorbeeld de miniatuur afbeeldingen, waardoor de kans dat je een bepaalde film of serie aanklikt verhoogt. Hun cinematch systeem maakt het zelfs mogelijk om aanbevelingen te geven zonder dat abonnees eerst films en series hoeven te beoordelen.

De toegevoegde waarde van data wordt steeds groter. Hoe meer data Netflix verzamelt, hoe beter de aanbevelingen worden. Goede aanbevelingen zorgen voor meer tevredenheid en loyale klanten.

Loyale klanten kijken meer films en series, wat op haar beurt zorgt voor extra waardevolle data.

Daarenboven gebruikt Netflix data om pro-actief content te genereren. Netflix zag bijvoorbeeld dat kijkers een sterkere band met series hebben als ze kunnen bingewatchen. Grote tv-studio’s waren echter niet bereid om alle afleveringen direct beschikbaar te maken. Netflix besloot om haar eigen content te produceren. Ook het succes van House of Cards werd door algoritmes voorspeld. Data-onderzoekers zagen namelijk dat fans van de originele Britse versie ook graag naar films met acteur Kevin Spacey en regisseur David Fincher kijken.

Businessmodellen Booster Rapport - Netflix

10

Businessmodellen Booster Rapport

SCHOENEN TORFS Schoenen Torfs werd in oktober 1948 opgericht. Het is nog steeds een 100% familiale onderneming, wat je merkt in haar warme strategische waarden. Schoenen Torfs wil de beste werkgever voor medewerkers, de beste schoenwinkelketen voor de klanten en de ideale partner voor de maatschappij zijn. Ondertussen telt Schoenen Torfs meer dan 70 winkels in Vlaanderen en sinds april 2018 is er ook een winkel in het Waalse Libramont. De Belgische schoenenwinkel heeft een succesvolle online transitie doorgemaakt. Op de webshop kan je 24u/24u terecht, zowel in Vlaanderen, Wallonië als in Nederland.

Wat? (waardepropositie) Schoenen Torfs heeft twee strategische pijlers: schoenen en mensen.

De schoenen die Schoenen Torfs verkoopt zijn niet uniek en je vindt dezelfde merken op tal van andere plaatsen. De winkelketen moet zich dus op andere manieren van de concurrentie onderscheiden.

Schoenen Torfs zet sterk in op klantvriendelijkheid en ook haar menselijke uitstraling is heel kenmerkend.

Wouter Torfs is erin geslaagd om van zijn bedrijfscultuur een verkoopargument te maken.

Wanneer klanten een Torfswinkel binnenwandelen moeten ze vier elementen ervaren: - Ik ben gezien en voel me welkom - Ik voel me deskundig begeleid - Ik ervaar persoonlijke aandacht - Ik ervaar een welgemeende tot ziens

Wie? (klantsegmenten) Torfs biedt schoenen aan voor heel de familie. In realiteit bestaat tot bijna 80% van hun klanten uit vrouwen. Zij kopen niet enkel schoenen voor henzelf, maar spelen ook een doorslaggevende rol bij de aankoopkeuze van hun man en kinderen. Schoenen Torfs speelt in op de verschillende snelheden van consumenten. In hun baanwinkels komen zowel ‘funshoppers’ als ‘runshoppers’ aan hun trekken.

Hoe? (waardeketen) Omnichannel Consumenten bevinden zich vandaag op het kruispunt waar alle (online en offline) verkoopkanalen samenkomen. Schoenen Torfs is een hybride bedrijf waar digitale innovaties en traditionele waarden elkaar ontmoeten.

De schoenwinkelketen heeft geïnvesteerd in e-commerce toen andere Belgische retailers nog een afwachtende houding hadden. Deze beslissing heeft hen zeker geen windeieren gelegd.

Ondertussen komt meer dan 20 % van de omzet uit de online verkoop. Schoenen Torfs zet er sterk op in om de online en offline winkels één geïntegreerd verhaal te maken. Online activiteiten zijn zichtbaar in de winkel. Wanneer je maat bijvoorbeeld niet beschikbaar is, kan je - eventueel met de hulp van een winkelmedewerker - je schoenen op de digitale kiosk bestellen. Op deze kiosk kan je ook een kijkje nemen naar de nieuwe collectie. Ook mogen klanten schoenen die ze online bestelden in de winkel retourneren.

Personeel Klantvriendelijkheid - de waardepropositie van Torfs - kan je enkel bekomen wanneer het personeel voldoende gelukkig is. Wouter Torfs zet sterk in op HR. Met succes, want de keten werd meermaals bekroond tot beste werkgever van België. Schoenen Torfs vertaalt hun bedrijfsstrategie in mensentaal, zodat alle medewerkers samen naar een gemeenschappelijk doel evolueren. Schoenen Torfs spreekt liever over een partnership in plaats van werknemerschap; medewerker en werkgever behoren tot dezelfde (familie)kring en bieden een echte meerwaarde voor elkaar. Personeelsleden krijgen verschillende voordelen zoals 2 dagen opleidingsverlof en een vrije dag op hun verjaardag.

Van focusstrategie naar lifestyle winkel Een focusstrategie - waarbij je je enkel focust op een productcategorie - stond lang centraal bij Schoenen Torfs. Schoenen Torfs is echter niet blind voor verandering. Bij de oprichting in 1930 produceerde Torfs ook eigen schoenen. Wanneer Karel Torfs, de enige schoenmaker in de familie, overleed hebben ze deze schoenproductie gestopt en volledig gefocust op de in- en verkoop van schoenen.

Businessmodellen Booster Rapport - Schoenen Torfs

12

In de beginjaren focuste Schoenen Torfs zich vooral op het uitbreiden van winkels in de binnenstad.

Wouter Torfs gaf later toe dat ze zich te lang hebben blindgestaard op de succesformule van de binnenstad. Ondertussen hebben ze deze strategische blunder meer dan rechtgezet.

Tussen 2000 en 2009 groeide de omzet van 24,9 miljoen euro naar 77,5 miljoen euro. Een verdrievoudiging in omzet, terwijl het aantal winkels slechts groeide van 35 naar 52. Deze omzetsprong was te wijten aan de strategische keuze om de distributiestrategie te verschuiven van de binnenstad naar de stadsrand. De nettowinst, die in 2002 0,6 miljoen euro bedroeg, steeg tot 4,1 miljoen euro in 2009. In de periferie werken ze vaak strategisch samen met andere kledingwinkels als JBC of ZEB.

Omzetmodel Schoenen Torfs gebruikt het transactionele verdienmodel waarbij de verkoop van goederen inkomsten generen. Qua omzetmodel verschilt Schoenen Torfs weinig van andere schoenenwinkels.

Schoenen Torfs introduceerde recent een vernieuwd winkelconcept. In 2019 werden 14 van de 78 winkels omgebouwd, de andere winkels volgen snel.

Hoewel Schoenen Torfs zich vandaag nog steeds focust op schoenen, is het productgamma in hun lifestyle winkels uitgebreid. Als je de winkel binnenstapt, zie je een centraal marktplein waar er allerlei producten te ontdekken vallen. Het is niet de bedoeling om klanten van kop tot teen te kleden, maar lederwaren, kledij en lifestyle producten bieden wel de mogelijkheid tot crossselling. Om de klanten voldoende te verrassen, past Torfs het extra assortiment elke 6 weken aan.

Beleving staat centraal en laat klanten langer in de winkel verblijven. Zo is er een koffiehoek en kunnen kinderen terecht in een ruimere speelhoek met klimboom en kickertafel. Met de nieuwe winkels richt Schoenen Torfs op een groei van 15 %.

Businessmodellen Booster Rapport - Schoenen Torfs

13

Businessmodellen Booster Rapport

LUSH Sinds haar oprichting in 1995 wordt Lush gedreven door innovatie en ethiek. De oprichters startten in een klein winkeltje in Pool (Verenigd Koninkrijk), waar ze op de bovenste verdieping zelf de producten maakten.

Ondertussen heeft Lush wereldwijd meer dan 1000 winkels, waar ze sterk inzetten op de winkelbeleving. Lush is de uitvinder van baanbrekende producten als de bruisende bath bombs, shower jellies en shampoo bars. De nadruk ligt steeds op verse ingrediënten.

Wat? (waardepropositie) Verse, handgemaakte, vega(n) cosmetica die niet op dieren is getest Lush is heel waardegedreven. Onvermoeibaar vecht Lush tegen dierproeven. Ze hebben een heel uitgebreide Ethical Buying-afdeling en gaan via bewustwordingscampagnes en de ontwikkeling van ‘naakte’ (verpakkingsvrije) producten de strijd aan tegen oververpakking. Ondertussen zijn reeds 65 % van hun producten verpakkingsvrij.

Lush maakt het productieproces menselijker en benadrukt dat de producten (grotendeels) handgemaakt zijn. Op de verpakking staat de foto en naam van de producten. De productiedatum en houdbaarheidsdatum onderstrepen het verse karakter.

De kernactiviteit is het verkopen van handgemaakte zepen, badproducten en andere cosmetica. Ondanks dat het bedrijf de laatste jaren sterk gegroeid is, zijn ze erin geslaagd hun authentieke uitstraling te behouden. Lush heeft ecologie fun gemaakt.

Wie? (klantsegmenten) Hoewel de meerderheid van de klanten bestaat uit stedelijke vrouwen tussen 18 en 45 jaar, zegt Lush dat ze zich niet specifiek op deze doelgroep richten. Inclusiviteit is voor het cosmeticabedrijf een belangrijke waarde. De verpakkingen zijn zwart en er worden gender neutrale kleren zoals blauw, groen en geel gebruikt. Op haar social media kanalen zal Lush evenveel mannen als vrouwen afbeelden. Psychografische kenmerken zijn voor Lush belangrijker dan demografische kenmerken.

Het cosmeticamerk richt zich op consumenten die dezelfde waarden als hen belangrijk vinden. Denk aan veganistische producten, verpakkingsvrije producten of producten die niet op dieren getest zijn.

Hoe? (waardeketen) Kanalen Lush heeft naast haar winkelpanden ook een webshop en (online) community. De Lush producten zijn vaak heel Instagrammable, wat tot meer bekendheid in de winkelstraten leidt.

In-store experience De traditionele manier waarop consumenten huidverzorgingsproducten kopen, wordt bij Lush op zijn kop gezet. Normaal loop je door de winkelrekken en vergelijk je zelf de verpakkingen.

Wanneer je een Lush winkel binnenstapt, stap je in een beauty speeltuin waar geuren en kleuren je tegemoet komen. Je krijgt persoonlijk advies en kan heel wat producten testen. Een Lush winkel lijkt op een delicatessenzaak. Gezichtsmaskers worden op ijs gelegd, bruisballen liggen in plantenbakken en de prijs wordt met krijt op bordjes geschreven.

Deze look and feel zijn goedkope oplossingen die uit noodzaak zijn ontstaan. Ondertussen zijn deze elementen kenmerkend voor hun merkidentiteit.

De winkelbeleving is een belangrijk onderdeel van hun strategie en dé manier om zich te onderscheiden van online retailers. Lush wil de komende jaren sterk blijven inzetten op hun fysieke winkelpunten. Bijvoorbeeld door de gemiddelde winkeloppervlakte te vergroten en meer plaats te bieden voor interactiviteit en demonstraties. In haar flagship winkels voegt Lush steeds vaker een spa-gedeelte toe waar je terecht kan voor een gezichtsverzorging of huidanalyse.

Lush experimenteert in haar vernieuwde winkels met een mobiel kassasysteem. Medewerkers kunnen overal in de winkel op hun tablet afrekenen.

Zo hoeven klanten niet aan te schuiven. Uit de eerste resultaten blijkt dat de omzet via dit systeem met 20 % gestegen is.

Personeel als merkambassadeurs De enthousiaste Lush medewerkers vormen een belangrijk onderdeel van de winkelbeleving. Lush ziet haar personeel als een verlengde van de merkidentiteit en investeert heel sterk in opleiding.

Alle lagen van de onderneming moeten doordrenkt zijn met de Lush-waarden. Tegelijkertijd zorgen ze ervoor dat de persoonlijkheid van de medewerkers blijft doorschijnen en dat ze hun passie op hun eigen manier kunnen delen.

Businessmodellen Booster Rapport - Lush

15

Tijdens evaluatiegesprekken wordt er niet gekeken naar omzetcijfers, wel naar de gewenste klantbeleving. Winkelmedewerkers krijgen extra verantwoordelijkheden. Ze mogen uit eigen beweging random acts of kindness uitdelen. Dit zijn kleine attenties voor klanten die een extra duwtje in de rug kunnen gebruiken.

No advertising policy Lush schuwt agressieve marketingtechnieken. Het cosmeticabedrijf heeft dankzij de mond-tot-mond reclame van haar evangelische fans (Lushies) een uitstekende merkreputatie. De badproducten zijn kleurrijk en zorgen voor magische ervaringen.

Voorbeelden zijn de jelly bombs, deze bruisballen laten een gelei-achtige substantie vrij die verzachtend is voor je huid. Rond de feestdagen zet Lush in op limited editions, wat extra buzz creëert. Het is geen verrassing dat Lush producten veelvuldig op sociale media gedeeld worden.

Omzetmodel Lush haalt haar inkomsten uit de verkoop van goederen (transactioneel verdienmodel). Het cosmeticabedrijf kiest voor een heel duidelijke prijsstrategie. De verkoopprijs wordt volledig bepaald op basis van de ingrediënten en niet volgens haar marktwaarde. Binnen een categorie (zoals dagcrèmes) heeft Lush daardoor producten in verschillende prijssegmenten. Je zal ook zelden tot nooit kortingsacties tegenkomen. Lush plaatst enkel producten die uit het assortiment gaan in de aanbieding. De unieke winkelbeleving en klantvriendelijkheid zorgen er daarenboven voor dat consumenten bereid zijn om een hogere prijs te betalen dan bij de drogist. De Belgische webshop zal steeds 6 euro verzendkosten aanrekenen. Enerzijds omdat ze vinden dat iedereen een eerlijk loon verdient. Anderzijds omdat ze verse producten heel belangrijk vinden en willen vermijden dat producten ongebruikt in de vuilnisbak belanden.

Lush Labs betrekt Lushies bij de productontwikkeling. Trouwe klanten krijgen de kans om producten in de beta fase te kopen en testen. Lush beslist op basis van hun mening of de producten in het vaste assortiment opgenomen worden.

Businessmodellen Booster Rapport - Lush

16

Businessmodellen Booster Rapport

CITIZENM De Nederlandse hotelketen werd in 2008 opgericht door Rattan Chadha (ook de oprichter van Mexx) en richt zich volledig op betaalbare luxe. Toen CitizenM haar eerste hotel in Amsterdam opende was het een eye-opener voor de industrie.

Slimme (technologische) oplossingen zorgen voor een hoge winstgevendheid per vierkante meter. Kenners omschrijven CitizenM als de Tesla van de hotellerie omdat ze het stagnerende middensegment van de hotelbranche heeft getransformeerd.

Wat? (waardepropositie) Betaalbare luxe CitizenM is een hedendaags luxe hotel voor de kostenbewuste reiziger. De hotelketen mengt low cost met high-end design. De waardepropositie is gericht op de klantwensen; er is een goed bed, een warme douche, gezelligheid in je kamer, snelle Wifi en technologie die je verblijf faciliteert. Het is een hybride hotel. Niet enkel een plaats waar je kan slapen, maar ook een bestemming om even te werken of tot rust te komen. Een plaats waar je gelijkgezinden leert kennen en geïnspireerd raakt. CitizenM wil dat gasten zich thuisvoelen in de gezellige omgeving.

Wie? (klantsegmenten) De onderneming segmenteert niet op basis van leeftijd, wel op basis van de attitude. De M in CitizenM staat voor mobile. CitizenM richt zich op mobiele wereldburgers die zoeken naar een comfortabele overnachting op een mooie locatie tegen een interessante prijs. Citizens zijn prijsbewust, maar hechten ook veel belang aan kwaliteit, dienstverlening en gemak. Ze zijn actief, jong van geest en ontdekken graag nieuwe dingen.

CitizenM focust zich zowel op zakenreizigers als vrijetijdsreizigers. In realiteit bestaat ongeveer 2/3 van de klanten uit zakenreizigers.

Hoe? (waardeketen) Aangezien CitizenM betaalbare luxe wil aanbieden moeten ze heel slim kijken naar de waardeketen.

Ze kijken steeds op welke posten ze de efficiëntie kunnen verhogen en kosten kunnen besparen.

CitizenM standaardiseert en centraliseert zo veel mogelijk diensten. Oprichter Rattan Chadha kan hiervoor beroep doen op zijn ervaring in de retailsector, waar ook heel veel processen gestroomlijnd en gestandaardiseerd worden.

Slim, gestandaardiseerd design CitizenM is de eerste hotelketen die volledig gebouwd is met stapelbare prefab kamers. Elke kamer is exact hetzelfde, met hetzelfde aantal vierkante meters en dezelfde prijs. De hotelketen heeft de mosterd gehaald bij de autosector. Ze schetsen eerst een blauwprint, vervolgens maken ze een prototype om te kijken hoe de schets operationeel gemaakt kan worden. Alle onderdelen worden in een Poolse fabriek samengesteld. De containers worden achteraf op de bouwwerf geplaatst. Deze efficiënte werkwijze zorgt ervoor dat CitizenM hotels een kortere doorlooptijd hebben. Hierdoor sparen ze kosten uit en bouwen ze op een duurzame manier.

De hotelkamers zijn tot 50 % kleiner dan kamers in traditionele zakenhotels. De slimme inrichting zorgt echter voor voldoende comfort. De Moodpad (een tablet) maakt het mogelijk om de verlichting in je kamer te personaliseren. Verder wordt de kleine kameroppervlakte gecompenseerd door de fun van de gemeenschappelijke ruimtes. De lobby voelt meer aan als een gezellige woonkamer. Vrouwen kunnen er alleen een glas wijn drinken zonder zich ongemakkelijk te voelen. Ook is er voldoende ruimte om te werken. De gemeenschappelijke ruimtes hebben een kenmerkende stijl, maar worden niet gestandaardiseerd. Op deze manier is elk CitizenM hotel even uniek als haar gaststad.

Costumer centricity CitizenM denkt continu na hoe ze klantgericht kunnen zijn en tegelijkertijd hun eigen winstgevendheid kunnen verhogen. In de ontwerpfase hebben de oprichters een schets gemaakt van een typisch vijfsterrenhotel. Alle zaken die onnodig waren voor de moderne mobiele reiziger - zoals wegwerp slippers of een chocolaatje op het bed - werden geschrapt.

Daarenboven maakten ze een lijstje van hun grootste frustraties als hotelgast. Voorbeelden zijn betalend internet of een traag check-in proces.

Deze inzichten werden gebruikt om een hotelketen met klantgerichte aanpak te ontwikkelen. Het

Businessmodellen Booster Rapport - CitizenM

18

resultaat is operationele efficiëntie, waar mens en technologie twee handen op een buik zijn.

Gasten kunnen er - onder toeziend oog van de ambassadors - zelf inchecken. Het gecentraliseerde back office systeem maakt alle informatie toegankelijk. Zo hoeven gasten nooit onnodige formulieren in te vullen en hun wensen worden gestructureerd verzameld. Ook heeft CitizenM digitale stadsgidsen met tips van locals ontwikkeld.

Employee centricity Volgens CitizenM kan je enkel klantgericht zijn als je personeel voldoende gemotiveerd is. Ze investeren veel tijd in het aanwerven en opleiden van nieuwe ambassadeurs. CitizenM organiseert castings om nieuwe werknemers met de juiste ingesteldheid te vinden. Mensen met weinig tot geen horeca-ervaring vinden ze heel interessante profielen omdat zij zich tijdens hun opleiding de CitizenM-cultuur volledig eigen kunnen maken. Een opleiding duurt 6 tot 10 weken. Tijdens de opleiding bezoeken ze ook andere winkels en horecazaken om te kijken waar je wel of niet goed behandeld wordt. Het Nederlandse senior management geeft alle opleidingen en stuurt nieuwe personeelsleden voor 10 dagen naar Amsterdam waar ze al werkend verder leren.

Omzetmodel CitizenM kan betaalbare luxe aanbieden door de traditionele kostenstructuur te herdenken en alle onnodige kosten te vermijden. De operationele kosten zo veel mogelijk verlagen, zonder dat hotelgasten aan comfort moeten inboeten, is het codewoord. Centralisatie en standaardisatie zijn manieren om de operationele kosten te verlagen. De kleinere kameroppervlakte zorgt voor een dubbele winstgevendheid per vierkante meter in vergelijking tot traditionele hotels. CitizenM heeft haar hotels in eigen beheer zodat elk hotel maximaal deel kan uitmaken van de geoliede machine. CitizenM hanteert een online distributiestrategie. Ze proberen het aantal rechtstreekse boekingen te maximaliseren en werken met een beperkt aantal derde partners. Zo willen ze de totale hoeveelheid commissie minimaliseren.

Een andere manier om de operationele kosten te verlagen is door te besparen op personeelskosten.

Traditionele hotels hebben 0,5 VTE (voltijds equivalent) per kamer. Bij CitizenM is dit cijfer slechts 0,2 VTE. Self-service vervangt roomservice. Er is geen mini bar, in de lobby kan je wel 24/24 een glas wijn of snack bestellen. Ook de check-in en check-out wordt grotendeels door de klanten zelf gedaan.

Een top-down organisatiestructuur maakt plaats voor een omgekeerde piramide. De klant staat bovenaan, daaronder de ambassadeurs. Het management heeft ten slotte de onderste plaats en moet ambassadeurs faciliteren in het leveren van een uitmuntende klantervaring.

Businessmodellen Booster Rapport - CitizenM

19

Businessmodellen Booster Rapport

STUDIO 100 Studio 100 startte in 1996 als een klein productiehuis. Het begon allemaal met een jonge omroeper (Gert Verhulst) en een sprekende hond die tijdens de kerstvakantie programma’s aankondigden. Wat begon als een tijdelijk experiment mondde uit in een ongeziene succesformule. Vandaag is Studio 100 een internationale groep met een 360° aanpak rond familie entertainment.

Wat? (waardepropositie)

Hoe? (waardeketen)

Kinderen van alle leeftijden gelukkig maken

360° strategie

De entertainmentgroep focust zich op heel wat activiteiten. Van televisieprogramma’s, musicals en speelfilms tot themaparken en magazines … Het is bijna te veel om op te noemen. Alom bekende personages als Samson en Gert, Wickie de Viking en Maya de Bij staan centraal.

Het businessmodel van Studio 100 draait rond de verticale integratie van eigendomsrechten. Alles begint steeds met een personage waarrond men een 360° strategie opbouwt. Er worden allereerst tv-programma’s gemaakt. Als dit een succes is volgen andere initiatieven snel. Voorbeelden zijn een thema-attractie in de pretparken, een cd, live show, een YouTube kanaal en tal van merchandising. Het is hierbij heel belangrijk dat elk initiatief op elkaar is afgestemd en hetzelfde verhaal vertelt.

Voor wie? (klantsegmenten) Studio 100 wil hun kwalitatieve content beschikbaar maken voor het brede publiek. Vele activiteiten zijn in de eerste plaats op kinderen gericht, denk maar aan de animatieseries. Het grote aantal figuren en merken maakt het mogelijk om jongens en meisjes van verschillende leeftijden te benaderen. Bij live entertainment en in de pretparken vinden ze het heel belangrijk dat het hele gezin een aangename dag beleeft. Er zal dus af en toe een grapje voor de ouders inzitten. Ook op spektakel-musicals zoals 40-45 en Daens wil het bedrijf verder inzetten.

Tijdens haar continue zoektocht naar nieuwe inkomstenstromen kijkt Studio 100 hoe ze haar doelgroep kan verbreden. Zo focust tv-zender njam! zich op foodies tussen 25 en 54 jaar.

Businessmodellen Booster Rapport - Studio 100

Inspelen op veranderend consumentengedrag Studio 100 volgt op waar consumenten mee bezig zijn en hoe ze media gebruiken. Als smaakpatronen evolueren en andere ‘kijkvormen’ de norm worden gaan ze hun aanbod aanpassen. Kinderen verkiezen on-demand content boven lineair tvkijken. In 1997 had Kabouter Plop voor het VTMjournaal van 18 uur 600.000 kijkers. Vandaag mag Kabouter Plop al tevreden zijn met 10.000 kijkers.

Als reactie heeft Studio 100 YouTube kanalen en een eigen streamingplatform ‘Studio 100 GO’ gelanceerd. Toen enkele directieleden opeens kookcursussen begonnen volgen, besloot Studio 100 in actie te schieten. Het resultaat: njam! een digitale kookzender en tal van kookboeken.

21

Omzetmodel De verschillende activiteiten zorgen automatisch voor diverse inkomstenstromen en verdienmodellen.

Studio 100 is opgedeeld in verschillende business units om zich op deze activiteiten te kunnen concentreren. Consumenten zijn vandaag slechts in beperkte mate bereid om te betalen voor content. De inkomstenstromen moeten dus ook uit andere bronnen komen. Tijdens een dagje uit zijn mensen bereid om meer geld te spenderen. Ook merchandising zorgt bijvoorbeeld voor heel wat inkomsten. Studio 100 gaat heel wat merchandising in-house ontwikkelen, maar voor een deel van de merchandising worden er licentieovereenkomsten afgesloten.

Pretparken zijn heel kapitaalintensief en vergen zware investeringen. Om voldoende verrassend uit de hoek te komen en relevant te blijven moet Plopsa om de 3 jaar een nieuwe attractie lanceren.

Langs de andere kant zorgen pretparken voor een stabiele cash flow. Dit jaar opent het Plopsa Hotel haar deuren, een manier om de Plopsaparken aantrekkelijk te maken als een meerdaagse bestemming.

Elk personage heeft haar eigen strategie en levenscyclus. De figuren voor jongere kinderen (zoals Bumba of Kabouter Plop) hebben een langere levenscyclus en zorgt voor een recurrente cash flow.

Levensechte figuren (zoals Campus12 of Nachtwacht) zijn meer onderhevig aan hypes, maar kunnen voor kortere periodes zorgen voor een substantiële cash flow. Levensechte figuren zijn enkel geschikt voor het binnenland omdat deze heel moeilijk naar een andere culturele context te vertalen zijn. Oude bekende figuren, zoals Maya de Bij en Wicky de Viking, nieuw leven inblazen is vaak succesvoller dan het lanceren van nieuwe figuren in het buitenland.

Businessmodellen Booster Rapport - Studio 100

Diversificatie zorgt voor seizoensverbreding Op verschillende momenten in het jaar ligt de aandacht op andere activiteiten. In het vierde kwartaal scoren merchandising en zaalshows het beste. In de zomervakantie en andere vakantieperiodes scoren de pretparken ontzettend goed. Studio 100 zet er sterk op in om het seizoen van de pretparken te verbreden. Dit doet men bijvoorbeeld door de pretparken geografisch over België te spreiden, outdoor- en indoor parken te bouwen, maar ook door in de outdoor parken een indoor gedeelte toe te voegen. Zo hebben bezoekers voldoende te doen op een regenachtige dag. Tijdens het schooljaar proberen ze ook B2B doelgroepen aan te spreken. Events kunnen dan weer de herhaalbezoeken stimuleren.

Doelgericht groeien met een 360° strategie Creativiteit is ontzettend belangrijk voor Studio 100, maar mag niet losstaan van een gezonde en rationale ondernemerszin. Bij elke nieuwe figuur denkt men na over de commerciële mogelijkheden en zal men stap voor stap lijnextensies toevoegen.

Elke nevenactiviteit rond een personage moet winstgevend zijn. Studio 100 gelooft niet in compensatie of het feit dat alles als een marketingkost gezien kan worden. Deze commerciële reflex gaat altijd gepaard gaan met aandacht voor de kwaliteit. Verschillende afdelingen communiceren met elkaar zodat iedereen op dezelfde golflengte zit. Ook medewerkers van marketing, sales en de licentieafdeling zijn bezig met het inhoudelijke aspect.

22

Businessmodellen Booster Rapport

RAPHA Rapha werd in 2004 opgericht door Simon Mottram, zelf een fanatieke fietser. Toen hij naar het toenmalige aanbod fietskleding keek was hij sterk teleurgesteld. De kleding was niet enkel lelijk, maar had vaak ook een slechte pasvorm en bestond uit de verkeerde materialen. Mottram besloot het heft in eigen handen te nemen en een premium merk voor wieleruitrusting op te richten. Ondertussen is Rapha uitgegroeid tot een lifestyle merk en statussymbool. Een schoolvoorbeeld van hoe je een hechte community rond je merk kan uitbouwen.

Wat? (waardepropositie) Make road cycling the most popular sport in the world Rapha wil haar liefde voor de wielercultuur met de hele wereld delen. Wat Rapha ook doet, de passie voor de wielercultuur staat steeds centraal. Naast community management is Rapha’s kernactiviteit het verkopen van wieleruitrusting en gerelateerde lifestyle producten. Rapha staat voor een minimalistisch design gemixt met top technologie en een vleugje nostalgie. Strakke kleuren, vaak pastel, worden gecombineerd met één andere kleur en hun strakke logo. Het merk vult een gat in de markt op; high-end premium fietsuitrusting met een mooi design was voor 2004 bijna niet te vinden.

Hoe? (waardeketen) Kanalen Het wielermerk startte met een online-only distributiemodel. Enerzijds omdat ze zo van dag 1 een wereldwijd publiek konden aantrekken.

Anderzijds uit noodzaak omdat ze in de beginjaren onvoldoende kapitaal hadden om fysieke winkelpanden te openen. Na enkele succesvolle pop-ups in 2010, opende Rapha’s eerste clubhuis in 2012 de deuren in Londen. Sinds 2016 gaat Rapha terug naar haar roots met een heel gerichte distributiestrategie: Onlineverkoop en fysieke verkoop in één van de clubhuizen. Het merk is niet meer te koop bij andere retailers. Zo willen ze hun klanten een holistische merkbeleving laten ervaren.

Fietsen als lifestyle

Voor wie? (klantensegmenten) In de beginjaren focuste Rapha zich vooral op mannen tussen 30 en 50 jaar. Mannen met een hoog besteedbaar vermogen, die onder tijdsdruk staan en een voorliefde voor fietsen en design hebben.

Sinds 2010 heeft Rapha ook wieleruitrusting voor vrouwen in haar gamma. Het merk zet er sterk op in om vrouwen aan te moedigen op een koersfiets te stappen. Ze organiseren jaarlijks de Women’s 100.

Op deze dag wordt er op verschillende plaatsen ter wereld 100 kilometer gefietst.

Rapha is een niche merk dat erin geslaagd is om haar eigen niche uit te breiden en zo bredere klantsegmenten aan te spreken. Het merk heeft een casual lijn gelanceerd, gericht op stadsfietsers. Op deze manier worden mensen getarget die in andere categorieën premium merken kopen.

Rapha wil wielrennen de populairste sport ter wereld maken, daarom doen ze meer dan het verkopen van lycra shorts. Het is een lifestyle merk waar fietsen centraal staat. Naast de fietsuitrusting hebben ze een breed gamma lijnextensies toegevoegd. Voorbeelden zijn boeken, skin care, koffie bekers en een casual kledingcollectie. Ze hebben een nieuw marktsegment gecreëerd, waar 1 thema centraal staat: de connectie met het fietsen. Al deze randproducten zorgen ondertussen al voor meer dan 25 % van de totale verkoop.

Rapha verkoopt een beleving, maar zorgt ervoor dat dit nooit ten koste gaat van de kwaliteit.

Community Rapha is een uitstekend voorbeeld van hoe je als merk een authentieke community kan opbouwen.

Ze hebben een Cycling Club, clubhuizen verspreid over de hele wereld, organiseren verschillende wielerevents en doen tal van andere projecten zodat mensen hun passie voor wielrennen kunnen ontdekken.

De Rapha Cycling Club (RCC) werd in 2015 opgericht om fietsers bij elkaar te brengen.

Vandaag zijn er wereldwijd al meer dan 12.000 (betalende) leden. In meer dan 80 landen worden er regelmatig ritten georganiseerd. Sommige door Rapha zelf, andere organiseren de leden zelf.

Leden worden aangemoedigd om tijdens de ritten met een RCC-uitrusting te rijden om zo de kracht van de community te versterken. Rapha analyseert de verhouding tussen klanten en leden. Toen Rapha 185 000 klanten had, waren 10 000 van hen lid van de RCC. Dat is een ratio van 1 lid per 18.5. Dit cijfer geeft hen zicht op hoe actief en levendig hun community is.

Businessmodellen Booster Rapport - Rapha

24

Rapha’s fysieke clubhuizen zijn de grootste investering in hun direct-to-consumer bedrijfsmodel, maar is tegelijk ook de kern van hun succes. De clubhuizen zijn geen standaard winkelpunten, maar een hub waar wielerfanaten elkaar ontmoeten. Je kan er niet enkel een nieuwe uitrusting scoren. Je kan er ook samen naar wedstrijden kijken of een heerlijke koffie drinken.

Voor leden van de Rapha Cycling Club is de koffie trouwens gratis en kunnen ze voor ongeveer 20 euro een fiets huren.

Storytelling Om een succesvol lifestyle merk op te richten moet je natuurlijk respect krijgen van je peers. In plaats van klassieke reclamecampagnes koos Rapha ervoor om zich volledig te richten op storytelling en mond-tot-mond reclame. De lancering van het merk ging gepaard met de ‘Kings of Pain’ expositie. Rapha zal steeds inzetten op kwalitatief hoogstaande content en samenwerken met top fotografen, filmmakers, designers en wielerfanaten.

Het resultaat zijn unieke filmpjes, boeken en foto’s. In hun communicatie zullen ze steeds de focus leggen op het doorzettingsvermogen en het emotionele aspect van fietsen in plaats van de producten.

Businessmodellen Booster Rapport - Rapha

Omzetmodel Rapha’s producten bevinden zich in het hogere prijssegment. In ruil krijgen klanten extra dienstverlening. Zo krijg je 50% korting als je sinds je vorige aankoop gewicht verloren bent en een kleiner maatje van hetzelfde model nodig hebt. Ook geeft Rapha je 30 dagen bedenktijd en repareren ze jouw Rapha kledij gratis als die kapot is gegaan door een val. Rapha haalt haar voornaamste inkomsten via het verdienmodel van goederenverkoop. Sinds 2016 werkt het merk weer volledig direct-to-consumer.

Zoals eerder aangehaald zijn de producten enkel online en in de eigen clubhuizen te koop. Hierdoor kan Rapha werken met hogere marges. De inkomsten uit goederenverkoop worden - in beperkte mate - aangevuld door horeca-inkomsten uit de clubhuizen en het lidgeld van de Rapha Cycling Club. Rapha verkoopt geen fietsen, waardoor de gemiddelde besteding in de winkels lager ligt. Ook is de dichtheid van het assortiment minder dan 10 producten per vierkante meter. De winkels zijn dus in de eerste plaats een clubhuis die helpen om een emotionele band met de klanten te ontwikkelen.

25

Businessmodellen Booster Rapport

L’AMUZETTE De passie van een creatief koppel bepaalt L’AmuZette. Jean Claes vult de menukaart en het drankenassortiment met zijn persoonlijke favorieten.

Ophélie Van Aerde neemt het winkelaanbod onder handen en spreekt daarmee haar opleiding als modiste en architecte aan. Je vindt er meubilair en andere designartikelen, woon- en modeaccessoires, boeken, artisanale lekkernijen, bijzondere bieren, wijnen en allerhande leuke spullen voor de kleinsten. Kortom: alles wat het leven mooier en leuker maakt! L’AmuZette is ook een prachtig herenhuis in het historisch centrum van Gent waar je kan blijven overnachten.

Wat? (waardepropositie) Een ode aan alles wat mooi is.

Een huiskamer waar alles te koop is en waar je een hapje kan eten of een drankje kan drinken.

L’AmuZette wil meer bieden dan de gemiddelde concept store. Alleen wat goed aanvoelt, past bij het concept. Alle functies vloeien naadloos in elkaar over. Het is een van de enige winkels waar je echt in het interieur eet. Mensen komen er terecht in een huiselijke sfeer en worden enthousiast in hun keuzes begeleid. Je vindt er verschillende productcategorieën; van tafels en dekentjes tot zonnebrillen en vermouth. Het zijn allemaal unieke producten die je in weinig andere winkels zal tegenkomen. Het aanbieden van een totaalervaring en overbrengen van hun persoonlijke passies staan binnen dit concept centraal. Zaakvoerders Jean en Ophélie beseffen dat deze persoonlijke touch cruciaal is om je van de (online) concurrentie te onderscheiden.

L’AmuZette heeft verschillende kernactiviteiten: • Retail (Gent, Knokke & online) • Horeca (Gent en Knokke) • Bed and breakfast (Gent) • Interieuradvies op maat (Gent)

Voor wie? (klantsegmenten) L’AmuZette verkoopt verschillende productcategorieën en wil een breed doelpubliek benaderen. Iedereen, van jong tot oud, kan er een cadeautje voor anderen of zichzelf kopen. In de praktijk zijn de meerderheid van de klanten vrouwen en jonge gezinnen. Koppels die stap-voor-stap hun Ikea spullen aan het vervangen zijn, maar nog steeds betaalbare producten willen.

De relatie met vaste klanten wordt vooral via online kanalen onderhouden. Jean en Ophélie luisteren naar de wensen van klanten. Er is bijvoorbeeld stijgende vraag naar duurzame producten en alcoholvrije alternatieven, tijdens hun inkoopproces houden ze hier bewust rekening mee.

Businessmodellen Booster Rapport - L’AmuZette

Hoe? (waardeketen) De kernactiviteiten (retail, horeca, b&b en interieuradvies) lopen naadloos in elkaar over.

Tijdens hun keuzeproces laten Jean en Ophélie zich in de eerste plaats leiden door hun persoonlijke passies en interesses. Zo droomde Jean al jaren van een eigen bed en breakfast.

Aankoopproces (retail) Ophélie probeert zo weinig mogelijk klassiek in te kopen. De producten die je in L’AmuZette kan kopen zijn items met een verhaal die je slechts op weinig andere plaatsen vindt. Duurzaamheid is een belangrijke beslissingsfactor tijdens het aankoopproces. Enerzijds omdat de zaakvoerders hier zelf veel belang aan hechten. Anderzijds omdat de klanten hier sterk mee bezig zijn.

Het aankopen van producten is een continue investering. Trouwe klanten verwachten regelmatig nieuwe producten. L’AmuZette speelt ook in op verschillende sleutelmomenten. In de periode rond Sinterklaas zal je bijvoorbeeld meer speelgoed in de winkel vinden.

Kanalen L’AmuZette heeft twee fysieke winkels (Gent en Knokke). De webshop is vandaag vooral een vitrine voor de zaak. De online verkoop is beperkt, maar zorgt voor een stijgende verkoop in de fysieke vestigingen. Klanten plaatsen spullen op hun verlanglijstje die ze met familie delen of bestellen online een product waar ze in de winkel nog over twijfelden.

Instagram en mailings zijn interessante promotie tools. Wanneer L’AmuZette een product uitlicht op Instagram, is er een directe impact op de verkoopcijfers. Instagram bereikt zowel terugkerende als potentieel nieuwe klanten.

Mailings zijn vooral gericht op terugkerende klanten.

Personeel Zaakvoerders Jean en Ophélie zijn de drijvende krachten achter L’AmuZette. Ophélie is verantwoordelijk voor het winkelgedeelte. Jean voor het horecagedeelte. Een complementair duo. Zowel qua achtergrond als karakter. De samenwerking zorgt voor een goede balans tussen het emotionele en rationele aspect. In Gent hebben ze één personeelslid in dienst voor het horecagedeelte. Een personeelslid vinden dat multiinzetbaar is en even gepassioneerd is door het horeca- en winkelgedeelte, is een grote uitdaging.

27

Omzetmodel L’AmuZette gebruikt de traditionele verdienmodellen zoals we deze kennen in de retail- en horecasector.

De winkel in Knokke wordt uitgebaat door Ophélie’s ouders. Ze werken samen op basis van consignatie en een commissie. De winstmarge op de producten wordt telkens door twee gedeeld.

Diversificatie De verschillende kernactiviteiten zorgen voor gediversifieerde omzetstromen en vangen kalmere periodes op. Hoewel de verschillende elementen van het concept naadloos in elkaar overlopen, hebben de zaakvoerders ook aandacht voor de afzonderlijke rentabiliteit.

De voornaamste inkomsten komen uit het winkelgedeelte. Deze producten hebben uiteraard een hoger prijskaartje, waardoor elk verkocht item meer impact heeft op de omzetcijfers. Het horecagedeelte draait momenteel break-even, maar blijft een belangrijk deel van het totale concept. Het eten en drinken laat mensen langer in de ruimte verblijven. Op het einde van het bezoek, kopen ze vaak meer dan een soepje of koffie. De bed en breakfast heeft een hoge bezettingsgraad en zorgt het hele jaar door voor recurrente inkomsten.

Ook het interieuradvies op maat is een financieel interessante aanvulling.

Wat kunnen we uit deze case leren?

- Volg je passie. Geloof in je concept, maar luister ook naar de cijfers.

- Zorg voor diverse en recurrente inkomstenstromen.

- Consumenten besteden hun geld waar ze hun tijd spenderen. Een langere verblijfsduur in de winkel, zorgt voor meer inkomsten.

- Samenwerken vanuit verschillende achtergronden vergroot je expertise.

“Je moet je aanpassen aan de vraag van de klant.

Je hebt het beste idee voor ogen, maar soms draait iets anders uit en moet je flexibel zijn. Je moet in je harde kern geloven en doorzetten, maar als je geconfronteerd wordt door cijfers mag je daar ook niet blind voor zijn. Als iets niet lukt moet je loslaten en durven veranderen.” — Ophélie

Zaak stelselmatig uitbouwen L’AmuZette heeft risico’s geminimaliseerd door stelselmatig te groeien. De zaak werd grotendeels gefinancierd door eigen middelen, aangevuld met een win-win lening. Na 7 jaar is L’AmuZette nog steeds aan het groeien. Bij aanpassingen aan de zaak (zoals nieuwe verlichting), gaan ze af en toe een beperkt bedrag bij de bank lenen. Op deze mannier hebben ze nog voldoende ademruimte om nieuwe producten aan te kopen.

Het concept is sinds de beginjaren geëvolueerd en blijft continu in evolutie. Oorspronkelijk wou Ophélie interieuradvies geven op een plaats waar mensen ook een koffie konden drinken, maar dit idee breidde al snel uit. Het winkelaspect was er vanaf de opening reeds bij. Het horecagedeelte is de voorbije jaren stelselmatig uitgebreid. Eerst was er enkel tapas, nu kan je er ook terecht voor een lekkere lunch.

Passie komt bij Jean en Ophélie altijd op de eerste plaats, maar af en toe moeten ze de cijfers laten spreken. In de beginjaren verkocht L’AmuZette vintage meubels. Het zoeken naar interessante objecten is een heel tijdsintensief proces.

Daarenboven werd het door de stijgende populariteit van vintage moeilijker om de stuks aan interessante prijzen op te kopen en werden de marges te laag.

Businessmodellen Booster Rapport - L’AmuZette

28

Businessmodellen Booster Rapport

BEGIJNHOF HOTEL X M-MUSEUM Het Begijnhof Hotel is een familiehotel gelegen in het pittoreske Begijnhof te Leuven. De sfeer ademt traditie, maar dan wel met een eigentijdse vertaalslag. Het vier-sterrenhotel focust zich voornamelijk op zakelijke klanten. Binnen deze case focussen we ons op de samenwerking tussen het Begijnhof Hotel en het M-museum. M brengt beeldcultuur van toen en nu, onder één dak.

Deze combinatie van hedendaagse kunst en oude meesters maakt het museum uniek in Vlaanderen.

Wat? (waardepropositie) Blijvende herinneringen creëeren.

De kernactiviteit is het aanbieden van kwalitatieve overnachtingen in een mooi en comfortabel kader.

Voor wie? (klantsegmenten) Wegens haar strategische ligging naast de Faculty Club van de KULeuven, bereikt het Begijnhof Hotel voornamelijk een zakelijk publiek. Vrijetijdsreizigers zijn ook van harte welkom in het hotel. Voor hen biedt het Begijnhof Hotel verschillende arrangementen aan. Het ‘Cultuur met M’ arrangement richt zich vooral op cultuurliefhebbers. Foodies kunnen kiezen voor het ‘bier proeven’ arrangement.

Hoe? (waardeketen) De kern van de samenwerking is het exclusieve hotelpartnership tussen het Begijnhof Hotel en M-Museum. Aangezien het museum bezoekers van veraf over de vloer krijgt, is dit een heel voordelige positie voor het hotel. Naast het partnership met het M-Museum gaat het Begijnhof hotel nog andere samenwerkingen aan. Zo kunnen zij hun klanten een totaalervaring aanbieden.

Aangepaste benadering per doelgroep Voor hun B2C klanten biedt het Begijnhof hotel een cultureel arrangement aan. Hotelgasten krijgen naast een overnachting met ontbijt ook toeristische informatie en een ‘I Luv Leuven’ ticket dat toegang geeft tot verschillende culturele trekpleisters. Naast het vaste arrangement organiseren beide partijen kortstondige acties. Zo kregen bezoekers van het M-museum een gratis drankje in de hotelbar.

Normaal krijgt het Begijnhof Hotel wegens haar unieke, maar onopvallende ligging weinig passanten over de vloer. Door deze actie kregen ze heel wat extra enthousiaste bezoekers over de vloer.

Naast het ‘Cultuur met M’ arrangement, gaat het Begijnhof Hotel nog andere samenwerkingen aan om het aantal hotelgasten in de zomer - als zakenhotel een kalmere periode - aan te trekken.

In het kader van het Groot Verlof (in samenwerking met Stad Leuven) heeft het Begijnhof Hotel bijvoorbeeld enkele hotel deals ontwikkeld die goed scoren.

Sinds 2018 richt de samenwerking zich ook op B2B klanten. Het hotel is momenteel renovatiewerken aan het uitvoeren. Uit berekeningen bleek dat kamers meer opbrengen dan vergaderzalen, waardoor men besloot om de vergaderzaal om te bouwen tot hotelkamers. Wanneer gasten nood hebben aan een vergaderzaal kunnen ze zowel terecht bij de Faculty Club als bij het M-Museum.

In het M-Museum kan je vergaderen in een unieke setting. Je wordt er omringd door kunst, wat bijdraagt aan de totaalervaring. Voor het aanbieden van teambuilding activiteiten gaat het hotel partnerships aan. Zo biedt het M-Museum een leuke teamactiviteit aan, maar ook Leuven Leisure heeft een uitgebreid aanbod.

Hechte samenwerking met voordelen voor beide partijen De vernieuwde samenwerking (sinds 2018) heeft de onderlinge communicatie tussen beide partijen versterkt. Elke drie maand is er een gemeenschappelijk overlegmoment. Ze bespreken

Businessmodellen Booster Rapport - Begijnhof Hotel x M-museum

30

op welke activiteiten ze samen kunnen inspelen en denken steeds na of elke actie voldoende voordelen voor beide partijen biedt. Voorbeelden zijn wedstrijdvragen of acties in het kader van nieuwe tentoonstellingen.

Ook met andere partners is het Begijnhof Hotel de samenwerking aan het optimaliseren. Samen met de Faculty Club is men bijvoorbeeld aan het kijken hoe klanten die overnachtingen en een vergaderzaal boeken slechts één aanspreekpunt kunnen hebben.

Kanalen Communiceren over de samenwerking gebeurt zowel online als offline. Het Begijnhof Hotel zal regelmatig op sociale media berichten posten.

Op de website is er een aparte pagina over de samenwerking. Het M-Museum zal via verschillende kanalen over de samenwerking communiceren. Zo staat het hotel op een video wall in het museum, staat ze op de website en wordt ze op alle fysieke communicatiedragers vermeld.

Omzetmodel De financiële kern van de samenwerking is publiciteit in ruil voor gratis overnachtingen. Het Begijnhof Hotel is een familiehotel met beperkte middelen in vergelijking tot grotere ketens. De visibiliteit die ze via het M-Museum krijgen is heel waardevol en een goede manier om de potentiële afzetmarkt te vergroten. Er wordt elk jaar afgewogen hoeveel deze publiciteit waard is. Deze waarde plaatst men tegenover de waarde van een overnachting. Op basis van deze berekening krijgt het M-Museum een aantal overnachtingen cadeau. Voor het museum vormt dit een kostenbesparend element, aangezien ze regelmatig buitenlandse gasten uitnodigen voor evenementen. Hiernaast ontvangt het Begijnhof Hotel vouchers voor gratis toegangskaarten die ze in hun ‘Cultuur met M’ arrangement kunnen verwerken.

Arrangementen kunnen daarenboven het aantal rechtstreekse boekingen verhogen.

De specifieke acties die men samen organiseert houden steeds weinig (financieel) risico in. Hierdoor kunnen ze experimenteren met verschillende formats en kijken welke acties het meest succesvol zijn.

Wat kunnen we uit deze case leren?

- Samenwerkingen maken het mogelijk om te focussen op je core business, terwijl gasten een totaalervaring beleven.

- Samenwerkingen moeten voordelen voor alle partijen bieden.

- Samenwerkingen kunnen tijdens dalmomenten je potentiële afzetmarkt vergroten.

Businessmodellen Booster Rapport - Begijnhof Hotel x M-museum

31

Businessmodellen Booster Rapport

KABINE Kabine brengt de bruisende stad naar een rustige plek aan zee. Het is een conceptstore waar unieke musthaves, kinderspullen en interieur samenkomen, terwijl de koffie en slaatjes klaarstaan. Kabine heeft een vestiging in Koksijde en is sinds het najaar van 2019 ook aangemeerd in de opkomende Oostendse wijk Oosteroever.

Oprichtster Eliza De Waele kan in Kabine verschillende elementen van haar bruisende en zorgende persoonlijkheid combineren. Van haar passie voor mooi design en aantrekkelijke kleuren tot haar kennis over communicatie en de liefde voor haar dochter Lucet; In Kabine komt alles samen.

Wat? (waardepropositie) Een family conceptstore Kabine is gegroeid uit het idee om hippe, mooie en praktische baby- en kinderspullen op één plek samen te brengen, maar is ondertussen veel meer dan een winkel. Het is een plek voor het hele gezin waar beleving centraal staat. Een bezoek aan Kabine kan voor gezinnen een middagvullende activiteit zijn.

Beide winkels zijn gekoppeld aan een lunchconcept.

In Koksijde kan je terecht bij Kantine, in Oostende bij Brunch at C. Zo kunnen bezoekers in alle rust een koffie drinken of genieten van een familievriendelijke lunch. Kabine heeft niet enkel leuke baby- en kinderspullen, de winkel is ook voorzien op kinderen.

Pijnpunten van jonge gezinnen proberen ze zoveel mogelijk te vermijden. Er is parking in de buurt, de zaak is voldoende ruim om met een buggy te manoeuvreren en er is een microgolf om papjes te verwarmen. De speelhoek zorgt daarenboven voor het nodige entertainment. Naast het verkopen van producten in de winkel, is het beheren van geboortelijsten een kernactiviteit. Eliza en haar team zorgen steeds voor een persoonlijke aanpak.

Wie? (klantsegmenten) Iedereen kan bij Kabine een leuk cadeautje (voor zichzelf) vinden, maar de family conceptstore richt zich voornamelijk op drie doelgroepen.

Jonge of aanstaande mama’s tussen 28 en 35 zijn vanzelfsprekend een heel belangrijke doelgroep. Ook tweedeverblijvers zijn vaak vaste klant bij Kabine.

Oma’s hebben bijvoorbeeld een volledige uitrusting nodig voor hun kleinkind die komt logeren of ze kopen verschillende cadeautjes voor het kleinkind.

Ten derde heeft Kabine aandacht voor mannen, iets waar mede-zaakvoerder Elwin Van Herck heel veel waarde aan hecht. Mannen kunnen in de men’s corner even tot rust komen in een comfortabele zetel of zich uitleven op de Star Wars flipperkast. Mannen worden deskundig begeleid als ze een cadeautje willen uitzoeken. Van whiskey glazen en letterborden tot portefeuilles en rugzakken; ook wie een cadeautje voor een (aanstaande) papa zoekt kan terecht bij Kabine.

Businessmodellen Booster Rapport - Kabine

Hoe? (waardeketen ) Kanalen Naast twee fysieke winkels heeft Kabine een webwinkel. Aanstaande ouders vanuit heel België maken een geboortelijst bij Kabine aan. De online winkel is een belangrijk onderdeel om dit praktisch mogelijk te maken. Er zijn ook tweedeverblijvers die online shoppen wanneer ze niet in de buurt van de winkels zijn. In de nabije toekomst zou Eliza de webshop graag verder uitbouwen en iemand full-time in dienst nemen om de webshop te onderhouden.

Eliza startte in 2012 met haar interieurblog ‘Ergenstussenin’. Haar volgers zijn meegegroeid en bleven haar volgen toen ze haar focus naar ‘Kabine’ begon te verleggen. Ondertussen heeft Kabine meer dan 12 000 volgers op Instagram.

Eliza is ervan overtuigd dat Kabine zoveel volgers heeft omdat ze oprecht is en niet steeds hetzelfde verkoopspraatje brengt. Ze geeft haar volgers een blik achter de schermen en deelt zowel de goede als minder goede momenten. Hierdoor blijft haar content voldoende boeien. Klanten geloven in het verhaal achter het concept en kiezen bewust voor Kabine.

Naast Instagram is Facebook een belangrijk kanaal. Ook nieuwsbrieven krijgen vaak positieve reacties. Kabine werkt met een klantensysteem waarbij mensen hun e-mailadres moeten achterlaten. Ze hebben reeds een groot klantenbestand kunnen opbouwen, die ze binnenkort meer willen gebruiken.

De winkel als bestemming Kabine is een schatkamer waar je de nodige tijd moet nemen om de verschillende producten te ontdekken. Gemiddeld is er een lange verblijfsduur in de winkel. Zeker wanneer klanten een bezoekje brengen aan het lunchconcept. Tijdens het weekend komen jonge gezinnen of aanstaande ouders naar Kabine. Zij komen uit steden als Gent, Brussel of Mechelen en koppelen een bezoek aan de winkel met een strandwandeling.

De geboortelijsten maken Kabine minder onderhevig aan de pieken en dalen die kenmerkend zijn voor de Kustregio. Toch kent Kabine ook rustigere periodes. Dan organiseren ze workshops en evenementen. Voorbeelden zijn EHBO bij kinderen of fotoshoots in een leuk decor.

Deze kalmere momenten zijn ook ideaal om in te halen op geboortelijsten, de communicatiekalender voor te bereiden of inspiratie op te doen in binnenen buitenland.

33

Personeel Veel mensen zien Eliza als het gezicht van Kabine.

Zelf probeert ze dit te verbreden en brengt ze haar team bewust in beeld. Ze ziet zichzelf als een coach en haalt er veel voldoening uit om haar team te zien evolueren. Het Kabine-team krijgt veel verantwoordelijkheden en de nodige flexibiliteit om een juiste balans tussen werk en privé te krijgen. Zo is Kabine nooit open op zondagochtend. Op termijn wil Eliza zichzelf misbaar maken.

Interessante samenwerkingen Eliza vindt het als ondernemer erg belangrijk om te netwerken. Door veel te praten over Kabine - zelfs toen Kabine nog in de conceptuele fase zat - zijn er gaandeweg heel wat interessante samenwerkingen gegroeid. Eliza gelooft in synergieën die beide partijen vooruit helpen. Zo was het oorspronkelijk niet de bedoeling om een lunchconcept aan Kabine te koppelen. Het pand in Koksijde had twee etalages en leende zich perfect voor deze combinatie. Daarop besloot ze om samen met Aline Averein de handen in elkaar te slaan en ‘Kantine’ in het pand onder te brengen.

Kabine promoot graag jonge ondernemers uit de streek wat voor een leuke dynamiek zorgt. Zo ontwerpt Maxien van Plan Mien heel wat geboortekaartjes voor de Kabine klanten.

Kabine krijgt hiervoor geen commissie, maar in ruil ontwerpt Plan Mien grafische spullen voor de winkel. Kabine werkt ook samen met B&B ‘Summertime’, waardoor ze klanten die een geboortelijst aanmaken een gratis overnachting kan aanbieden. Tijdens een weekendje aan zee kiezen de aanstaande ouders de geboortelijst uit.

Daarna wordt alles geregeld via e-mail en de post.

Een extra troef voor potentiële klanten buiten de regio.

Businessmodellen Booster Rapport - Kabine

Verdienmodel?

Qua omzetmodel verschilt Kabine weinig van andere conceptstores. Kabine gebruikt het transactionele verdienmodel waarbij de verkoop van goederen inkomsten genereren. In Koksijde wordt een deel van de ruimte onderverhuurd aan het lunchconcept Kantine. Door deze werkwijze ontvangt Kabine elke maand een stabiele som huurgelden en is er heel wat praktische ontzorging.

Wat kunnen we uit deze case leren?

- Deel je ideeën met andere ondernemers. Je leert heel wat nieuwe inzichten en er kunnen interessante synergieën ontstaan.

- Werk samen met lokale ondernemers. Je klanten krijgen een uitgebreidere dienstverlening, terwijl je zelf je takenpakket kan inperken.

- Probeer klanten buiten je regio aan te trekken.

Combineer hiervoor de voordelen van de online en offline wereld.

34

Businessmodellen Booster Rapport

PESCA Verwacht geen traditioneel restaurant wanneer je Pesca binnenstapt. Pesca vertaalt de beleving van de vismarkt naar de restaurantwereld. Onder begeleiding van de marktkoopmannen selecteer je zelf de vissen die speciaal voor jou bereid zullen worden. Sinds de lancering in 2016 is Pesca uitgegroeid tot een geliefd en succesvol visrestaurant. Jos de Jong en Sven Sallaerts raakten geïnspireerd door de Barcelonese no-nonsense visrestaurants en zijn erin geslaagd om ook in Nederland vis weer gastvrij, toegankelijk, eigenwijs en innovatief te maken.

Wat? (waardepropositie) Theatre of fish Pesca’s kernactiviteit is het uitbaten van een restaurant. Belangrijke waarden hierbij zijn: kwaliteit, vers, ervaring, vis, shared dining en familie. In hun vestiging aan de Rozengracht in Amsterdam kan je in een gezellige omgeving genieten van kwaliteitsvolle vis tegen een scherpe prijs. De zaak is heel vernieuwend en stelt beleving centraal. Pesca heeft hiernaast nog enkele nevenactiviteiten als het verkopen van zelfgemaakte limoncello en t-shirts met grappige slogans, zoals catch of the day of viswijf.

Voor wie? (klantsegmenten) Pesca is een niche-concept dat toch een breed doelpubliek wil aanspreken. Ze willen namelijk vis toegankelijk maken voor prijsbewuste visliefhebbers.

Met hun positionering vult Pesca het gat tussen food trucks en restaurants op. Een plaats waar je lekker, maar tegen een schappelijke prijs, op een anderhalf uur gegeten kan hebben. Gasten die meer tijd hebben kunnen er een hele avond uitgebreid van verschillende gerechten genieten.

Hoe? (waardeketen) Waardeketen speelt in op het aanbod van de markt Verse vis tegen aantrekkelijke prijzen staat centraal bij Pesca. De waardeketen is zo kort mogelijk; de vis ligt bijna rechtstreeks uit de zee op je bord. Er is geen menukaart. De dagelijkse selectie is afhankelijk van het aanbod van de markt. Pesca heeft een goede band met haar visleverancier Schmidt Zeevis — die zelfs mee in het concept geïnvesteerd heeft. Pesca kan tot tweemaal per dag vis bestellen. Hierdoor krijg je de meest verse vis, eet je seizoensgebonden en wordt voedselverspilling voorkomen.

Unieke klantreis Pesca is een vistheater waar beleving centraal staat. Als gast participeer je mee in het concept.

Na een warm welkom van de host, kom je - met een glaasje bubbels in de hand - de vismarkt binnen. Daar kies je samen met de marktmannen- en vrouwen de vis uit. Verderop in het drankenlandschap, raadt de sommelier jou een lekker glas wijn of een fris biertje aan. Ondertussen worden de maaltijden bereid op een open toneel.

Wanneer je gerechten klaar zijn, gaat de buzzer en kan je ze ophalen. Voor koffie en desserts is er een speciale bar. Overal wordt er met subtiele details naar het theaterconcept en de vismarkt verwezen. Zo zijn de wc’s de kleedkamers, staan er containerdeuren en plaats je je fles wijn in een emmer.

Procesoptimalisatie De eerste, kleinere, vestiging van Pesca wordt door de oprichters als een test case gezien.

Na enkele jaren op de Rozengracht, weten de zaakvoerders hoe ze de beleving beter en de logistiek efficiënter kunnen maken. Deze inzichten worden gebruikt om processen te optimaliseren en Pesca klaar te stomen als franchise concept.

In nieuwe vestigingen zullen de vismarkt en keuken met elkaar verbonden worden. Zo krijg je één dynamisch hart in de zaak en wordt de drempel om nog eens de vismarkt te bezoeken lager. De keukeninrichting wordt aangepast en aan de ingang komt er een bar met oesters en cava. Ook achter de schermen worden er zaken aangepast. Zo is men volop bezig met het automatiseren van de dynamische prijszetting en het keukenmanagement systeem.

Businessmodellen Booster Rapport - Pesca

36

Personeel Oprichters Jos de Jong en Sven Sallaerts hechten veel belang aan gastvrijheid en beseffen tegelijk dat de horecasector met een groot personeelsprobleem kampt. Ze zetten daarom vanaf de beginfase heel sterk in op trouwe personeelsleden. De oprichters willen tonen dat het anders kan en van horecamedewerker opnieuw een sexy beroep maken. 7 tot 11 % van de winst wordt met de werknemers gedeeld. Zo werd er in december 2017 € 10 000 onder de werknemers verdeeld. Hoeveel een medewerker krijgt is afhankelijk van het aantal uren dat iemand presteert. Een afwasser kreeg evenveel als een manager. “Wanneer je ze een stukje eigenaar maakt, krijgen ze een andere mindset en zien ze meer het belang in van een winstgevend restaurant. We willen ze informatief meer betrekken door de cijfers openbaar te maken. Ook dit creëert betrokkenheid”, haalt Sven Sallaerts aan in een interview met Misset Horeca.

Bovendien investeert Pesca heel hard in hun team: van taallessen en sportabonnementen tot managementtrainingen. Door al deze acties zijn teamleden meer betrokken, zijn ze minder vaak ziek en blijven ze langer bij dezelfde werkgever.

Nieuwe medewerkers krijgen ook een buddy toegewezen die hen alle knepen van het vak bijleert. Elk personeelslid heeft een werkweek van 4 dagen en het maken van structurele overuren proberen ze te minimaliseren.

Omzetmodel Pesca wil tot 30 % lagere prijzen aanbieden dan andere visrestaurants. Ze combineren verschillende slimme technieken om vis tegen een betaalbare prijs aan te bieden en tegelijkertijd winst te maken.

Dynamische prijszetting Pesca maakt gebruik van een dynamische prijszetting en heeft geen menukaart. Het aanbod en de prijs zijn afhankelijk van het seizoen en de weersomstandigheden. Ook tijdens de shift passen ze een dynamische prijszetting toe. Gedurende de dag gaat de prijs van de vis omlaag om zo alle vis te kunnen uitverkopen. Wie laat op de avond Pesca bezoekt, kan er een echt koopje doen. Pesca wil zoveel mogelijk voedselverspilling vermijden. Ze verkopen liever een stuk vis tegen een bodemprijs, dan dat ze hem in de vuilbak moeten gooien. In 2018 lag hun percentage verspild eten op 0,39 %. Een prestatie die slechts weinig andere horecaondernemers hen nadoen. Pesca is momenteel een eigen keukenmanagementsysteem aan het ontwikkelen en werkt aan een algoritme om hun dynamisch prijsbeleid te digitaliseren.

Binnen dit systeem wordt de prijs bepaald door verschillende parameters als de visvoorraad, het tijdstip, het aantal gasten en de reserveringen.

Door deze innovaties kan de prijs van de vis scherper, terwijl de marges gezond blijven.

Besparen op personeelskosten Pesca laat klanten zelf participeren in hun concept waardoor ze minder personeelsleden nodig hebben. Klanten worden hartelijk ontvangen en deskundig begeleid bij hun keuze van vis en drank, daarna gebeurt alles via self-service.

Deel van de omzet gaat naar de Pesca Foundation 4 % van de nettowinst en 15 % van de netto opbrengsten van de merchandise sales worden gereserveerd voor de activiteiten van de Pesca Foundation. Met deze stichting steunt Pesca een aantal doelen die zich inzetten voor duurzame visserij, een gezond visbestand en een schone, plastic-vrije oceaan. Op deze manier willen ze binnen 100 jaar nog steeds voldoende vis aan hun gasten verkopen.

Investeringen via crowdfunding Pesca heeft reeds twee succesvolle crowdfundingcampagnes gelanceerd. In 2015 hebben 189 ambassadeurs Pesca financieel gesteund om hun eerste zaak te openen. Ook in de

Businessmodellen Booster Rapport - Pesca

37

zomer van 2018 kon Pesca heel wat Pescatarians overtuigen om te investeren. Pescatarians worden gezien als ambassadeurs voor hun concept en krijgen een speciale kaart waarmee ze recht hebben op 10 % korting. 280 Pescatarians investeerden, goed voor een totaal opgehaald budget van € 761 046 dat op 48 maanden tijd terugbetaald zal worden. Met het opgehaalde kapitaal heeft Pesca geïnvesteerd in hun tweede (grotere) vestiging en zijn ze zich volop aan het voorbereiden voor hun eerste internationale stappen in Berlijn.

Businessmodellen Booster Rapport - Pesca

Wat kunnen we uit deze case leren?

- Onverwachte kruisbestuivingen tussen sectoren creëren een unieke ervaring.

- Besparen op personeelskosten en gastvrijheid kunnen hand-in-hand gaan.

- Blijf nadenken hoe je processen kan optimaliseren.

38

Businessmodellen Booster Rapport

GAP X VIRGIN HOTELS CHICAGO Een winkelbeleving in je hotelkamer. Sinds 2015 is het mogelijk dankzij een samenwerking tussen Gap en Virgin Hotels. Wanneer je in het Virgin Hotel te Chicago verblijft, kan je vanuit je hotelkamer kleding bij GAP bestellen. Enkele uren later kan je de selectie rustig in je hotelkamer passen en met je nieuwe kleren door de straten van Chicago wandelen. Je betaalt enkel de stuks die je wil houden. Deze samenwerking is een uitstekend voorbeeld van co-branding, waarbij twee of meerdere op zichzelf bestaande merken gaan samenwerken om een betere service of een nieuwe beleving aan te bieden.

Wat? (waardepropositie) Wanneer twee aparte merken of bedrijven met elkaar gaan samenwerken is een match tussen beide waardeproposities heel belangrijk. Virgin Hotels heeft als ambitie om boetiekhotels te herdefiniëren.

Ze gebruiken technologie en fun om klanten een premium economy ervaring mee te geven. Zo is er Lucy, een digitale assistent die hotelgasten onder andere helpt met de thermostaat, reserveringen en room service. Ook hoeven klanten niet extra te betalen voor razendsnelle wifi. De samenwerking met Gap - waarbij technologie wordt ingezet voor een unieke dienstverlening - sluit volledig aan bij deze strategie.

Gap zelf is steeds op zoek naar nieuwe mogelijkheden om in te spelen op de vele manieren waarop consumenten vandaag kunnen winkelen. Door samen te werken met Virgin Hotels Chicago kunnen zij de laatste nieuwe outfits tot in de hotelkamer brengen. Het transformeert de hotelkamer tot een private winkelruimte en paskamer.

Voor wie? (klantensegmenten) Virgin Hotels Chicago trekt voornamelijk zakenreizigers aan. Tijdens weekdagen is ongeveer 70 % van de klanten zakenlui. In het weekend is dit 50 %. Door de fun loving Virgin vibe voelt het hotel echter niet aan als een zakenhotel. Virgin Hotels segmenteert niet op basis van leeftijd. Hoewel 40 % van hun klanten tot de millennial generatie behoort, willen ze andere generaties zeker niet uitsluiten.

Virgin Hotels richt zich vooral op mensen die van technologie houden, een goede dienstverlening belangrijk vinden, graag nieuwe ervaringen beleven en niet graag in een hokje geduwd worden.

Hoe? (waardeketen) Hoe koop je kleren in je hotelkamer?

Stap 1: Reserveren Als hotelgast bezoek je Gap.com via de Lucy app (de digitale assistent van Virgin Hotels) of de website van Virgin Hotels. Daar kan je de kleding selecteren die je graag eens zou passen.

Je maakt hierbij gebruik van de ‘reserve in store’ optie en kruist de Gap winkel op Michigan Avenue aan. Vanaf hier doet Virgin Hotels de rest.

Stap 2: Bevestigen De conciërge krijgt binnen het uur via e-mail of sms de boodschap dat de producten klaarliggen in de winkel. Wanneer je buiten de openingsuren je bestelling plaatst, worden de kleren de volgende ochtend gereserveerd.

Stap 3: Leveren Een werknemer van Virgin Hotels haalt de bestelling op in de Gap winkel. Deze ligt slechts 850 meter van het hotel, waardoor het ophalen makkelijk te voet kan gebeuren. Vervolgens hangt de conciërge binnen de drie uur de kledingstukken in je hotelkamer.

Stap 4: Passen Op je hotelkamer pas je de kleren in alle rust. De kledingstukken die je wil houden, worden op je hotelfactuur geplaatst. Ben je minder overtuigd?

Dan hang je de kledingstukken gewoon terug in de kast. Een hotelmedewerker brengt de kleren terug naar de winkel.

Virgin Hotels besteedt specifiek aandacht aan vrouwelijke (solo)reizigers en wil zich hiermee van de concurrentie onderscheiden. Elke kamer is voorzien van een schuifdeur die het slaapgedeelte afsluit van de dressing en badkamer. Zo worden ongemakkelijke ontmoetingen met het hotelpersoneel vermeden.

De samenwerking tussen Gap en Virgin Hotels richt zich volledig op hotelgasten en wordt niet actief gepromoot. De dienstverlening is ideaal voor hotelgasten die met onvoorziene situaties te maken krijgen. Denk aan verloren bagage, vuile kledij, veranderende weersomstandigheden of een onverwacht feestje.

Businessmodellen Booster Rapport - Gap x Virgin Hotels Chicago

40

Verdienmodel Een onmiddellijk financieel rendement staat niet centraal binnen deze samenwerking. Gap zal wel wat extra klanten hebben en Virgin Hotels krijgt mogelijk een commissie op de producten die verkocht worden, maar op de volledige omzet zullen deze inkomsten verwaarloosbaar zijn. Deze dienstverlening past echter binnen Virgin Hotels’ strategie waarin ze een revolutie in de hotelsector willen teweegbrengen.

Virgin gelooft in langetermijngroei en investeert in duurzame klantenrelaties. Voor de opening hebben ze pijnpunten bij andere hotels geanalyseerd en hebben ze gekeken hoe Virgin Hotels het beter kan doen. Voorbeelden zijn de betaalbare minibar, het ergonomisch beddesign waar je makkelijk op kan werken of de kamerindeling met twee aparte delen. De hotelketen wil klanten een totaalervaring schenken en hen verrassen met kleine details. Deze duurzame klantrelaties zullen op termijn voor extra winst zorgen.

Voor Gap is deze samenwerking een mooie promotietool voor hun ‘reserve in store’ dienstverlening, waarbij klanten online kledingstukken kunnen reserveren die in de winkel klaarhangen. Het toont aan dat Gap is innovatieve retailer is.

Beperkte investeringen De dienst maakt gebruik van de bestaande ‘reserve in store’ infrastructuur van Gap. Hierdoor hebben ze slechts weinig moeten investeren om de dienstverlening mogelijk te maken. Virgin Hotels moet wel personeelsuren alloceren om de kledingstukken op- en af te halen in de Gap winkels.

Omdat deze locaties dicht bij elkaar gelegen zijn, is ook deze tijdsinvestering beperkt.

Wat kunnen we uit deze case leren?

- Bij samenwerkingen is een match tussen beide bedrijven heel belangrijk.

- Financieel rendement is een marathon, geen sprint.

- Minimaliseer het financiële risico door bestaande middelen slim in te zetten.

Daarenboven zorgde deze samenwerking voor heel wat (gratis) publiciteit. Deze promotionele waarde mag zeker niet onderschat worden. Zelfs enkele jaren na de officiële aankondiging verwijzen nieuwe hotelgasten naar deze unieke dienstverlening.

Businessmodellen Booster Rapport - Gap x Virgin Hotels Chicago

41

SUCCESFACTOREN 1. Uitbreiden, maar de focus behouden

3. Hecht belang aan loyale klanten en personeelsleden

• Netflix heeft al heel veel geïnnoveerd, maar entertainment aanbieden blijft hun kernactiviteit.

Het is om deze reden dat zij nog nooit sportof nieuwsuitzendingen in hun aanbod hebben opgenomen.

• Met haar vernieuwde lifestyle winkels gaat Schoenen Torfs voor het belevingsgericht winkelen. Ze voegen een beperkt aantal andere productcategorieën in het assortiment toe, maar schoenen blijven hun hoofdfocus.

• Studio 100 richt zich niet langer enkel op kinderen.

Met de tv-zender njam! richten ze zich ook op volwassen foodies. Entertainment voor groot en klein blijft centraal staan.

• Rapha Cycling Club brengt fietsers bij elkaar en organiseert regelmatig ritten en andere activiteiten. Hun fysieke clubhuizen zijn geen standaard winkelpunten, maar een hub waar wielerfanaten elkaar ontmoeten.

• Lush ziet haar personeel als een verlengde van de merkidentiteit en investeert heel sterk in opleiding.

Tijdens evaluatiegesprekken wordt er niet gekeken naar omzetcijfers, wel naar de gewenste klantbeleving. Winkelmedewerkers krijgen extra verantwoordelijkheden. Ze mogen uit eigen beweging random acts of kindness uitdelen.

• Starbucks spreekt liever over partners dan personeelsleden. In vergelijking met andere spelers in de sector heeft Starbucks een laag personeelsverloop. Starbucks besteedt meer middelen aan opleidingen dan aan advertenties.

De koffieketen traint partners zowel op het gebied van soft skills (klantvriendelijkheid) als hard skills (bereiden van dranken en gebruiken van het kassasysteem).

2. Leer van andere sectoren • Starbucks hecht veel belang aan een efficiënt bestelsysteem. De snelheid van het bestelproces heeft namelijk een directe invloed op de klantentevredenheid. De koffieketen gebruikt hiervoor principes uit het lean management, een managementfilosofie die oorspronkelijk afkomstig is uit de productiesector.

• Bloomon heeft het subscription-based verdienmodel - een typisch verdienmodel voor digitale diensten - toegepast op de bloemensector.

• Pesca vertaalt de beleving van de vismarkt naar de restaurantwereld.

Businessmodellen Booster Rapport - Succesfactoren

4. Bied een totaalbeleving aan • Bij Studio 100 begint alles met een personage waarrond men een 360° strategie opbouwt. Er worden allereerst tv-programma’s gemaakt.

Als dit een succes is volgen andere initiatieven snel. Voorbeelden zijn een thema-attractie in de pretparken, een cd, live show, een YouTube kanaal en tal van merchandising. Het is hierbij heel belangrijk dat elk initiatief op elkaar is afgestemd en hetzelfde verhaal vertelt.

• De winkelbeleving van Lush is dé manier om zich te onderscheiden van online retailers. Lush wil de komende jaren sterk blijven inzetten op hun fysieke winkelpunten. Bijvoorbeeld door de gemiddelde winkeloppervlakte te vergroten en meer plaats te bieden voor interactiviteit en demonstraties. In haar flagship winkels voegt Lush steeds vaker een spa-gedeelte toe waar je terecht kan voor een gezichtsverzorging of huidanalyse.

• Starbucks draait volledig rond de koffieervaring en is het toonvoorbeeld van de beleveniseconomie. Van het product en de dienstverlening, tot de sfeer in de koffiehuizen; Het totaalplaatje moet kloppen.

42

5. Durf tradities te doorbreken • De productiekant van de bloemensector is heel geavanceerd, maar aan de waardeketen is er afgelopen decennia weinig veranderd. Bloomon herdenkt de traditionele waardeketen en koopt bloemen rechtstreeks bij de kweker aan. Hierdoor kunnen ze versere boeketten met een langere levensduur - tot 10 dagen - aanbieden.

• Netflix heeft geen oogkleppen op en kijkt hoe ze relevant kan blijven. Toen de dvd-uitleendienst in 1998 geïntroduceerd werd, had de dvd een marktaandeel van slechts 2 % in de VS. • CitizenM is de eerste hotelketen die volledig gebouwd is met stapelbare prefab kamers. Elke kamer is exact hetzelfde, met hetzelfde aantal vierkante meters en dezelfde prijs. Hierdoor sparen ze kosten uit en bouwen ze op een duurzame manier. De hotelkamers zijn tot 50 % kleiner dan kamers in traditionele zakenhotels.

6. Sta open voor een veranderende wereld • Studio 100 volgt op waar consumenten mee bezig zijn en hoe ze media gebruiken. Als smaakpatronen evolueren en andere ‘kijkvormen’ de norm worden gaan ze hun aanbod aanpassen.

Kinderen verkiezen on-demand content boven lineair tv-kijken. Als reactie heeft Studio 100 YouTube kanalen en een eigen streamingplatform ‘Studio 100 GO’ gelanceerd.

• Schoenen Torfs is een hybride bedrijf waar digitale innovaties en traditionele waarden elkaar ontmoeten. De schoenwinkelketen heeft geïnvesteerd in e-commerce toen andere Belgische retailers nog een afwachtende houding hadden.

• Starbucks zoekt continu naar kleine verbeteringen. Zelf-reflectie en continu nadenken hoe je het proces verder kan verbeteren staan centraal. Het management moedigt partners (de personeelsleden) aan om zelf suggesties aan te brengen.

Businessmodellen Booster Rapport - Succesfactoren

7. Combineer het beste van de online en offline wereld • Bloomon is een online speler en verkoopt boeketten rechtstreeks via haar eigen website.

Hoewel de start-up geen plannen heeft om fysieke winkels te openen, zijn ze niet blind voor de fysieke winkelstraat. In 2016 hield het bloemenbedrijf een internationale roadshow in de winkels van H&M-zusje ‘& Other Stories’. Etalages werden opgefleurd met bloemen en klanten konden eenmalig een boeketje in de winkel kopen.

• Schoenen Torfs zet er sterk op in om de online en offline winkels één geïntegreerd verhaal te maken. Online activiteiten zijn zichtbaar in de winkel. Wanneer je maat bijvoorbeeld niet beschikbaar is, kan je - eventueel met de hulp van een winkelmedewerker - je schoenen op de digitale kiosk bestellen. Op deze kiosk kan je ook een kijkje nemen naar de nieuwe collectie. Ook mogen klanten schoenen die ze online bestelden in de winkel retourneren.

• Lush heeft dankzij de mond-tot-mond reclame van haar evangelische fans (Lushies) een uitstekende merkreputatie. Lush Labs betrekt Lushies bij de productontwikkeling. Trouwe klanten krijgen de kans om producten in de beta fase te kopen en testen. Lush beslist op basis van hun mening of de producten in het vaste assortiment opgenomen worden.

8. Kijk kritisch en slim naar de kostenstructuur • Pesca laat klanten zelf participeren in hun concept waardoor ze minder personeelsleden nodig hebben. Klanten worden hartelijk ontvangen en deskundig begeleid bij hun keuze van vis en drank, daarna gebeurt alles via selfservice.

• CitizenM kan betaalbare luxe aanbieden door de traditionele kostenstructuur te herdenken en alle onnodige kosten te vermijden. De operationele kosten zo veel mogelijk verlagen, zonder dat hotelgasten aan comfort moeten inboeten, is het codewoord.

• Bij elke nieuwe figuur denkt Studio 100 na over de commerciële mogelijkheden en zal men stap voor stap lijnextensies toevoegen. Elke nevenactiviteit rond een personage moet winstgevend zijn.

Studio 100 gelooft niet in compensatie of het feit dat alles als een marketingkost gezien kan worden. Deze commerciële reflex gaat altijd gepaard gaan met aandacht voor de kwaliteit.

43

9. Diversificatie spreidt risico’s • De verschillende activiteiten van Studio 100 zorgen automatisch voor diverse inkomstenstromen en verdienmodellen. Consumenten zijn vandaag slechts in beperkte mate bereid om te betalen voor content. Hun inkomstenstromen moeten dus ook van andere bronnen komen. Tijdens een dagje uit zijn mensen bijvoorbeeld bereid om meer geld te spenderen.

• De Frappuccino’s van Starbucks zijn een enorm succes. De zoete milkshake met koffie richt zich op een doelgroep die normaal weinig tot geen koffie drinkt. Koude dranken helpen verder om meer bezoekers op kalmere momenten te lokken, zoals in de namiddag of op warme dagen.

• De geboortelijsten maken Kabine minder onderhevig aan de pieken en dalen die kenmerkend zijn voor de Kustregio. Toch kent Kabine ook rustigere periodes. Dan organiseren ze workshops en evenementen. Voorbeelden zijn EHBO bij kinderen of fotoshoots in een leuk decor.

10. Balanceer tussen creativiteit en rationaliteit • Bloomon gebruikt data om hun aanbod beter af te stemmen op de wensen van de klant.

Zo hebben klanten een voorkeur voor rustige boeketten met grote bloemen zoals lelies. Om klanten voldoende te verrassen, blijven ze daarenboven nog steeds vertrouwen op de creatieve inbreng van stylisten.

• Netflix gebruikt data om pro-actief content te genereren. Netflix zag bijvoorbeeld dat kijkers een sterkere band met series hebben als ze kunnen bingewatchen. Grote tv-studio’s waren echter niet bereid om alle afleveringen direct beschikbaar te maken. Netflix besloot om haar eigen content te produceren.

• Creativiteit is ontzettend belangrijk voor Studio 100, maar mag niet losstaan van een gezonde en rationale ondernemerszin. Bij elke nieuwe figuur denkt men na over de commerciële mogelijkheden. Deze commerciële reflex gaat altijd gepaard gaan met aandacht voor de kwaliteit. Verschillende afdelingen communiceren met elkaar zodat iedereen op dezelfde golflengte zit. Ook medewerkers van marketing, sales en de licentieafdeling zijn bezig met het inhoudelijke aspect.

Businessmodellen Booster Rapport - Succesfactoren

44

METHODOLOGIE Een businessmodel omschrijft de manier waarop een organisatie waarde creëert, levert en behoudt.

Er zijn diverse voorbeelden van canvassen die het businessmodel beknopt en overzichtelijk in kaart brengen. Het bekendste canvas is het Business Model Canvas van Osterwalder, bestaande uit 9 bouwstenen. We hebben gekozen om ‘The St. Gallen Business Model Navigator’ als basis voor de cases te gebruiken.

Zowel de bedrijfsmodellen van grote als kleine ondernemingen werden geanalyseerd. We zijn gestart met het analyseren van 8 grote ondernemingen. Op basis van deze inzichten hebben we 10 succesfactoren gedestilleerd. Voor de analyse van de kleinere ondernemingen hebben we eerst een long list opgesteld.

De potentiële cases werden onderverdeeld in volgende soorten van cross-sectoraal denken en samenwerken: • Cross-sectorale samenwerkingen » Een samenwerking over de grenzen van je eigen sector of branche heen.

• Cross-sectorale innovatie » Ideeën of concepten uit de ene sector worden toegepast op een andere sector.

• Blurring » De zaakvoerder beslist op eigen initiatief om (elementen uit) twee of meerdere sectoren te combineren.

Deze schematische weergave maakt het gemakkelijker om de aspecten van een businessmodel aan te passen. Hierdoor kunnen ondernemers inspelen op de behoefte van de markt en zo de concurrentie voorblijven.

Alle cases zijn steeds volgens dezelfde structuur opgebouwd: • Wat (waardepropositie) • Wie (doelgroep) • Hoe (waardeketen) • Verdienmodel

• Curatie » De zaakvoerder stelt ruimte ter beschikking voor ondernemers of creatievelingen. Een zorgvuldige selectie en mooi evenwicht is hierbij een cruciale succesfactor.

In samenspraak met Westtoer hebben we 6 cases geselecteerd. 4 cases werden uitgewerkt op basis van een diepte-interview met de ondernemer of marketing-verantwoordelijke. De andere 2 cases werden uitgewerkt door middel van desk research.

De verzamelde inzichten gebruiken we op verschillende manieren: • De afzonderlijke cases worden op fiches geplaatst. Hierdoor kunnen de coaches specifieke cases aan de ondernemers aanraden.

• Elementen uit de cases worden tijdens de roadshowpresentaties gebruikt.

• De 10 succesfactoren worden als extra informatie aan de coaches meegegeven.

Businessmodellen Booster Rapport - Methodologie

45

BRONNENLIJST Starbucks Auteur onbekend (2013, 28 augustus). Starbucks Case Study [PDF]. Geraadpleegd via https://www. slideshare.net/asfawm/starbuckscasestudy.

Chibba, M. (2015). 10 hidden secrets of Starbucks’ Global Success, including insights into marketing and behavioural economics. Geraadpleegd via https://www.linkedin.com/pulse/10-hidden-secretsstarbucks-global-success-including-insights-chibba.

Gisca, C., Negus, A., Smith, C. & Waite, G. (2011, 12 juni).

Entrepreneurial marketing: Starbucks business model [PDF]. Geraadpleegd via https://www.slideshare.net/ clsmith652/entrepreneurial-marketing-starbucksbusiness-model.

Gover, P. (2008, 23 oktober). Starbucks and Kaizen.

Geraadpleegd via https://www.fastcompany. com/1054623/starbucks-and-kaizen.

Michelli, J. (2006). Starbucks experience: 5 principles of turning ordinary into extraordinary. New York, De Verenigde Staten: McGraw-Hill Education.

Mohammed, S. (2018). How did Starbucks build its sustainable competitive advantage? The key success factors. Geraadpleegd via https://medium.com/@ shahmm/how-did-starbucks-build-its-sustainablecompetitive-advantage-79ff5eedb5ff.

Porel, T. (2014, 9 februari). Starbucks. Geraadpleegd via https://www.slideshare.net/tanmoyporel/ starbucks-31003396.

Shultz, H. (1998). Pour Your Heart Into It: How Starbucks Built a Company One Cup at a Time. New York, De Verenigde Staten: Hyperion.

Starbucks Coffee Company (2011). Starbucks company profile [PDF]. Geraadpleegd via Starbucks. (z.d.). In Wikipedia. Geraadpleegd via https://nl.wikipedia.org/wiki/Starbucks. starbucks.nl/media/starbucks-companyinformation_tcm15-10742.pdf.

Bloomon Bhagwat, N. (2017, 4 december). Ontwikkelaar van tool voor webshop groeide met 5463 procent.

Geraadpleegd via https://www.deondernemer.nl/ actueel/met-deze-vier-succesfactoren-slaagt-jestartup~283958.

Businessmodellen Booster Rapport - Bronnenlijst

Bloomon (z.d.). Het verhaal achter bloomon - Van begin tot nu. Geraadpleegd via https://www.bloomon. be/nl-BE/ons-verhaal.

Geurts, S. (2017, 10 augustus). De flowerpower van Bloomon. Geraadpleegd via https://retailtrends.nl/ item/49693/de-flowerpower-van-bloomon.

Metro (2017, 13 februari). Patrick bezorgt miljoen bosjes bloemen met Bloomon. Geraadpleegd via https://www.metronieuws.nl/nieuws/ binnenland/2017/02/patrick-bezorgt-miljoen-bosjesbloemen-met-bloomon.

Savant Events (2018, 15 augustus). Bloomon’s Teddy Dimitrova explains how to find your next unicorn.

Geraadpleegd via https://www.savant-events.com/ supply-chain-bloomon.

Van Heuven, D. & Möller, N. (2017, 9 februari). Hoe Bloomon een wereldspeler wil worden. Geraadpleegd via https://retailtrends.nl/item/47727/-hoe-bloomoneen-wereldspeler-wil-worden.

ZZP (2017, 17 mei). Bloomon: groeien naar een wereldwijde bezorgdienst voor bloemen.

Geraadpleegd via https://www.rtlz.nl/business/ zzp/artikel/79446/bloomon-groeien-naar-eenwereldwijde-bezorgdienst-voor-bloemen.

Netflix Bariso, J. (z.d.). What your business can learn from Netflix. Geraadpleegd via https://www.inc.com/ justin-bariso/the-secrets-behind-the-extraordinarysuccess-of-netflix.html.

Business Strategy Hub (z.d.). Netflix business model.

How does Netflix make money? Geraadpleegd via https://bstrategyhub.com/netflix-business-modelhow-does-netflix-make-money.

Lotz, a. (2017, 5 april). The unique strategy Netflix deployed to reach 90 million worldwide subscribers.

Geraadpleegd via https://theconversation.com/ the-unique-strategy-netflix-deployed-to-reach-90million-worldwide-subscribers-74885.

Mohammed, S. (2018, 18 december). How did Netflix build its sustainable competitive advantage? The key success factors. Geraadpleegd via https:// medium.com/@shahmm/how-did-netflix-build-itssustainable-competitive-advantage-3b3c7943c897.

Oomen, M. (z.d.). Netflix: How a DVD rental company changed the way we spend our free time.

Geraadpleegd via https://www.businessmodelsinc. com/exponential-business-model/netflix.

46

Petraetis, G. (2017, 13 juli). How Netflix built a House of Cards with big data. Geraadpleegd via https://www. idginsiderpro.com/article/3207670/how-netflix-builta-house-of-cards-with-big-data.html.

Gilliland, N. (2018, 26 januari). How Lush is raising the bar for in-store experience. Geraadpleegd via https:// econsultancy.com/how-lush-is-raising-the-bar-for-instore-experience.

Trootech (z.d.). Netflix growth story. Geraadpleegd via https://www.trootech.com/the-success-story-ofnetflix.

Larson, E. (2017, 31 januari). Why Lush Cosmetics is a business genius. Geraadpleegd via https://www. theodysseyonline.com/why-lush-cosmetics-isbusiness-genius.

Torfs Desmyttere Marketingadvies (2011, 31 januari). Het verhaal achter Schoenen Torfs. Geraadpleegd via https://www.desmyttere.be/nl/nieuws/het-verhaalachter-schoenen-torfs.

Retail Detail (2019, 5 maart). Torfs investeert fors in nieuw winkelconcept. Geraadpleegd via https://www. retaildetail.be/nl/news/mode/torfs-investeert-forsnieuw-winkelconcept.

Samsung België. (2017, 5 januari). Omnichannelstrategie kroont Torfs-klant tot koning 2.0.

Geraadpleegd via https://www.samsung.com/be/ evolve/infrastructure/omnichannel-strategie-torfs.

Schoenen Torfs (z.d.). Over Schoenen Torfs.

Geraadpleegd via https://www.torfs.be/nl/over-ons/ faq-9.html.

Verbanck, J.H. (2019, 17 juni). Wouter Torfs over de extreme make-over: “We worden een echte lifestylewinkel”. Geraadpleegd via https://www. retaildetail.be/nl/news/mode/wouter-torfs-overde-extreme-make-over-we-worden-een-echtelifestylewinkel.

Vinckier, N. (2015, 9 november). Mastering digital disruption in retail: the transformation of Torfs.

Geraadpleegd via https://www.duvalunionconsulting. com/tag/torfs.

Wemel, K. (2015, mei). Typisch Torfs; hoe maak je van je bedrijfscultuur een verkoopargument? [PDF].

Geraadpleegd via https://adm.be/assets/img/ activities/2015/28-April/Files/150428-ReceptionTorfs.pdf.

Lush Essays, UK. (November 2018). Lush Company Structure. Geraadpleegd via https://www.ukessays. com/essays/marketing/background-of-lushcompany-marketing-essay.php?vref=1.

Businessmodellen Booster Rapport - Bronnenlijst

Lush Nederland (z.d.) Dit is waarom we het liefst naakte producten maken. Geraadpleegd via https:// nl.lush.com/article/dit-waarom-we-het-liefst-naakteproducten-maken.

Lush Nederland (z.d.) Onze verzendkosten.

Geraadpleegd via https://nl.lush.com/article/onzeverzendkosten.

Lush Nederland (z.d.) Onze waarden. Geraadpleegd via https://nl.lush.com/article/onze-waarden.

Saltzman, S. (2017, 28 augustus). How Lush is winning at both online and brick-and-mortar beauty retail.

Geraadpleegd via https://fashionista.com/2017/08/ lush-cosmetics-business-strategy.

Trotter, C. (2017, 19 september). 30 things you didn’t know about Lush Cosmetics. Geraadpleegd via https://www.insider-trends.com/30-things-you-didntknow-about-lush-cosmetics.

Trotter, C. (2017, 30 november). What can you learn from Lush’s retail strategy? Geraadpleegd via https:// www.insider-trends.com/inside-retail-strategy-lush.

Van der Ouderaa, K. & van Damme, E. (2019, 12 april). Lush: niet klantdata is leidend, maar persoonlijke interactie. Geraadpleegd via https:// kirkmancompany.com/lush-niet-klantdata-isleidend-maar-persoonlijke-interactie.

CitizenM Business Digest (2019, 22 maart). CitizenM: reinventing the hotel chain model. Geraadpleegd via https://business-digest.eu/en/2019/03/22/citizenmreinventing-the-hotel-chain-model.

CitizenM (z.d.). Centralised business model.

Geraadpleegd via https://www.citizenm.com/ company/centralised-business-model.

47

De Reu, M. (2017, 19 juni). “Ik wil nooit zomaar innovatief uit de hoek komen. Nieuwheden komen er enkel in functie van de klant.” Geraadpleegd via https://www.bloovi.be/artikels/ondernemen/2017/iksnap-niet-dat-er-de-toeristische-sector-nog-steedsstilstaat-terwijl-de-klant-al-lang-is-veranderd.

ICSB (z.d.). Businessmodel CitizenM leidt tot betaalbare luxe voor iedereen [PDF]. Geraadpleegd via http://icsb.nl/artikelen/businessmodel-citizenmleidt-tot-betaalbare-luxe-voor-iedereen.

Jacobs, T. (2018, 6 september). Exclusief interview Michael Levie: “Je zou ons kunnen zien als de Tesla van de hotellerie”. Geraadpleegd via https://www. hospitality-management.nl/exclusief-interviewmichael-levie-je-zou-ons-kunnen-zien-als-de-teslavan-de-hotellerie.

Kim, W.C. & Mauborgne, R. (z.d.). How CitizeM created new market space in the hotel industry.

Geraadpleegd via https://www.blueoceanstrategy. com/blog/citizenm-hotels-a-blue-ocean-chain-in-ared-ocean-industry.

SDLR, B. (2017, 26 november). CitizenM: The digitalized hotel supply chain. Geraadpleegd via https://digital.hbs.edu/platform-rctom/submission/ citizenm-the-digitalized-hotel-supply-chain.

Welch, Liz. (2014, juni). Entrepreneur designs upscale hotels for budget travelers. Geraadpleegd via https:// www.inc.com/magazine201406/liz-welch/citizenmlow-cost-high-end-hotels.html.

Studio 100 Fintro (2015, juni). Studio 100 NV Flash invest [PDF].

Geraadpleegd via https://www.fintro.be/pics/BE/ common/nl/lib_download/Emissies/2015/Studio100/ Flash-Invest.pdf.

Kerkhofs, S. (z.d.). Hans Bourlon, Studio 100 - “Succes van parken zorgt voor sterk evenwicht in ons groepsresultaat. Geraadpleegd via http://www. managermagazines.be/magazines/antwerpenmanager/hans-bourlon-studio-100-succesvan-parken-zorgt-voor-sterk-evenwicht-in-onsgroepsresultaat.

Silberzahn, P. & van Dyck, W. (2011). The balancing act of innovation. Leuven, België: LannooCampus.

Studio 100 Media (z.d.). Company profile.

Geraadpleegd via https://www.studio100media.com/ en/company/company-profile.

Businessmodellen Booster Rapport - Bronnenlijst

Vermeulen, T. (2014, 25 september). Studio 100 Plopsa met vallen en opstaan naar de top. Geraadpleegd via https://www.nritmedia.nl/kennisbank/33422/studio100-plopsa-met-vallen-en-opstaan-naar-de-top.

Ziggo Zakelijk (2017, 19 juni). Studio 100 - Uitblinkers in zaken [video]. Geraadpleegd via https://www. youtube.com/watch?v=jkM_cCJZDh8.

Rapha A Better Man Blog (2018, 27 januari). How Rapha pedalled its way to success. Geraadpleegd via https://abettermandotblog.wordpress. com/2018/01/27/how-rapha-pedalled-its-way-tosuccess.

Bridgewood, O. (2016, 7 april). Inside Rapha: is it just branding or a British success story? Geraadpleegd via https://www.cyclingweekly.com/news/productnews/inside-rapha-just-branding-british-successstory-219831.

C-Matter (z.d.) Sarah Clark: The secret behind Rapha’s success [podcast]. Geraadpleegd via https://co-matter.com/work/sarah-clark-the-secretbehind-raphas-success.

Campbell, M. (2019, 19 december). See inside the Rapha Marketing Machine. Geraadpleegd via https://www.bloomberg.com/news/photoessays/2016-12-19/see-inside-the-rapha-marketingmachine.

Fretz, C. (2018, Caley). What’s happening at Rapha? An interview with founder Simon Mottram.

Geraadpleegd via https://cyclingtips.com/2018/10/ whats-happening-at-rapha-an-interview-withfounder-simon-mottram.

Jensen, A.J. (2017, 9 november). Marketing from the core - The Rapha Case. Geraadpleegd via https:// www.linkedin.com/pulse/marketing-from-corerapha-case-anders-justesen-jensen.

Johnson, R.M. (2013, 11 juli). Wheels of fortune: the rise of Rapha. Geraadpleegd via https://www. businessoffashion.com/articles/intelligence/wheelsof-fortune.

Rapha (z.d.). Clubhouses. Geraadpleegd via https:// www.rapha.cc/gb/en/clubhouses.

48

Richardson, B. (2017, 12 oktober). Why Rapha is the new Harley-Davidson. Geraadpleegd via https:// research.people-and.com/why-rapha-is-the-newharley-davidson-3981832d83b8.

Schild, G. (2019, 18 april). Rapha is not a brand, it’s brand community management at its best.

Geraadpleegd via https://www.brand-experts. com/brand-best-practice/brand-communitymanagement.

Smale, W. (2015, 15 juni). How Rapha pedalled its way to success in cycling fashion. Geraadpleegd via https://www.bbc.com/news/business-33064626.

Sutton, M. (2017, 21 maart). The Rapha Interview: “the subscription model is the ultimate customer relationship”. Geraadpleegd via https:// cyclingindustry.news/the-rapha-interview-thesubscription-model-is-the-ultimate-customerrelationship

Pesca Bhagwat, N. (2018, 22 januari). Dit restaurant deelt zijn winst met het personeel (en ja, dat is bijzonder).

Geraadpleegd via https://www.ad.nl/ad-werkt/ditrestaurant-deelt-zijn-winst-met-het-personeel-en-jadat-is-bijzonder~aac290b0.

Bidfood NL (2016, 20 juni). Theaterbeleving bij restaurant Pesca [video]. Geraadpleegd via https:// www.youtube.com/watch?v=cXXUhkJ2iIA. Brandes, E. (2015, 17 juli). Vistheater Pesca moet gat tussen foodtruck en restaurant opvullen.

Geraadpleegd via https://www.levensmiddelenkrant. nl/levensmiddelenkrant/nieuws/vistheater-pescamoet-gat-tussen-foodtruck-en-restaurant-opvullen.

CrowdAboutNow (z.d.) Pesca gaat groeien!

Geraadpleegd via https://crowdaboutnow.nl/ campagnes/pesca.

FNV Horeca (2018, 12 april). Voor Pesca zijn medewerkers geen kostenpost. Ze delen zelfs mee in de winst! Geraadpleegd via https://www.fnvhoreca. nl/actueel/succesverhaal/1826/voor-pesca-zijnmedewerkers-geen-kostenpost-ze-delen-zelfs-meein-de-winst.

Foodbrigade (2016, 18 januari). Hoe is het concept voor Pesca ontstaan? Aflevering 1 Restaurant Revolutie [video]. Geraadpleegd via https://www. youtube.com/watch?v=GUkjvohNiEw.

Businessmodellen Booster Rapport - Bronnenlijst

Gieling, R.L. (2018, 18 mei). Sven Sallaerts en Jos de Jong willen Europa veroveren met restaurantconcept Pesca. Geraadpleegd via https://www.sprout.nl/ artikel/startups/sven-sallaerts-en-jos-de-jong-willeneuropa-veroveren-met-restaurantconcept-pesca.

Horeca Nieuws (2018, 22 juni). Pesca Amsterdam.

Geraadpleegd via https://www.horecanieuws.nl/ interviews/jos-sven-van-pesca-amsterdam.

Pesca (z.d). Pesca. Geraadpleegd via www.pesca. restaurant.

Pesca Foundation (2019). Beleidsplan & ANBI gegevens [PDF]. Geraadpleegd via https:// pesca.restaurant/wp-content/uploads/2019/04/ NEDERLANDS-FOUNDATION-WEBSITE.pdf.

Posthumus, W. (2018, 3 september). Visrestaurant Pesca verlegt grenzen. Geraadpleegd via https:// www.missethoreca.nl/restaurant/artikel/2018/09/ visrestaurant-pesca-verlegt-grenzen-101308841.

Redactie Sprout (2018, 18 juli). Pesca opent nieuw vistheater dankzij 760.000 euro crowdfunding.

Geraadpleegd via https://www.sprout.nl/artikel/ financiering/pesca-opent-nieuw-vistheater-dankzij760000-euro-crowdfunding.

Van Stenus, R. (z.d.) Uit de zee direct op je bord.

Geraadpleegd via https://www.zuyd-unlimited.nl/ artikel/uit-de-zee-direct-op-je-bord.

Virgin Hotels AFPRelaxnews (2015, 11 juli). Virgin Hotels launches shopping partnership with Gap. Geraadpleegd via https://www.luxuo.com/properties/hotel/virginhotels-shopping-partnership-gap.html.

Clarkson, N. (2015, 9 juli). Virgin Hotels launches exclusive shopping partnership with Gap. Geraadpleegd via https://www.virgin.com/travel/ virgin-hotels-launches-exclusive-shoppingpartnership-gap.

Gap (z.d.). A new way to shop. Geraadpleegd via https://www.gap.com/browse/info.do?cid=96483.

Modern Loyalty (z.d.). Case study Virgin Hotels.

Geraadpleegd via https://www.modernloyalty.com/ case-study-virgin.

49

Oates, G. (2015, 22 januari). Interview: Behind the long-awaited opening of Virgin’s first hotel.

Geraadpleegd via https://skift.com/2015/01/22/ interview-behind-the-long-awaited-opening-ofvirgin-hotels-chicago.

Oats, G. (2016, 1 juli). Interview: Virgin Hotels CEO on why he’s in the entertainment business.

Geraadpleegd via https://skift.com/2016/07/01/ interview-virgin-hotels-ceo-on-why-hes-in-theentertainment-business.

Santiago-Rivera (2015, 20 juli). In Chicago, you can order Gap clothes via room service. Geraadpleegd via https://www.preview.ph/fashion/in-chicago-youcan-order-your-gap-via-room-service.

Virgin Hotels (2015, 15 januari). Meet ‘Lucy’: Virgin Hotels new mobile app. Geraadpleegd via: https:// www.hospitalitynet.org/news/4068633.html.

Virgin Hotels (z.d.). Chicago. Geraadpleegd via https://virginhotels.com/chicago.

Virgin Hotels (z.d.). Fancy getting into bed with Virgin Hotels? Geraadpleegd via https://development. virginhotels.com

Businessmodellen Booster Rapport - Bronnenlijst

50