44
Metodyki i narzędzia organizacji procesu projektowego Michał Kozik
Přednášky DIZAJN V POHRANIČÍ
Organizowanie pracy podczas warsztatów w Czechowicach-Dziedzicach i Orlovej, w których biorą udział studenci o różnych kompetencjach i metodach pracy (architekci, projektanci) wymaga uważnego dobierania narzędzi z palety różnych metodyk zarządzania projektami. Praca badawcza i projektowa, o nieokreślonym zakresie, nieznanym celu (w podręcznikowym jego słowa rozumieniu), jest trudna do zarządzania, szczególnie w tak ograniczonych ramach czasowych – warsztatach trwających tydzień, przeplatanych wykładami i innymi wydarzeniami. Nie jest to przecież produkcja, czy proces, który już się odbył wielokrotnie wcześniej, aby móc wygodnie stosować tradycyjne metodyki zarządzania projektami jak np. PRINCE2 . Nie jest to również rodzaj pracy, gdzie możemy tworzyć konkretne funkcjonalności, jak np. w tzw. zwinnym framework’u SCRUM stosowanym w projektach informatycznych. Nie mniej takie warsztaty powinny pozostawić po sobie coś konkretnego – diagnozę, koncepcję, mądrze postawione pytania – co konkretnie? Tego nie wiemy przed rozpoczęciem pracy. Więc jak taką pracę zorganizować?
Sięgnijmy do fundamentu zarządzania projektami – definicji celu. Podręczniki podpowiadają nam, że cel powinien być „SMART” – mieć następujące cechy:
S.
specific / simple (konkretny i prosty, zrozumiały dla wszystkich, nierozmyty)
M. measurable (mierzalny, dający się określić ustalonymi warościami)
R. relevant (znaczący, aby nadać naszej pracy sens) T. timebound (określony w czasie, w myśl zasady „I don’t need more time, I need a deadline”)
Wiedząc jakie cechy powinien mieć cel główny naszej pracy (jeszcze nieznany), spójrzmy na całe zadanie i na to jak możemy wypełnić wszystkie cechy celu w ramach postępu prac. Planując pracę będziemy odhaczać kolejne cechy celu tak, aby w ramach formowania się celu, nabierał on cech, które powinien posiadać.
Wykłady dizajn na pograniczu
A. achievable (osiągalny – mierzmy siły na zamiary)
Planowanie
45
Na początek możemy być spokojni o literę „T” – timeboud. Warsztaty trwają tydzień, więc określone w czasie są z całą pewnością. Poza punktem startu i końca zadania powinniśmy wprowadzić kamienie milowe, które umożliwią nam weryfikację postępu prac i wyznaczenie zadań na kolejną partię pracy. Takie działanie to użycie narzędzi z dwóch metodyk. Określanie milestoneów – (kamieni milowych projektu – konkretnych wydarzeń w cyklu życia projektu, o konkretnym zakresie, małych celów w projekcie) wykorzystuje się często w harmonogramach w metodykach tradycyjnych. Można również dostrzec podobieństwo do sprintów – iteracji w SCRUMie, gdzie nie wiemy co wydarzy się w kolejnym sprincie, ale wiemy co mamy teraz do zrobienia i dokąd mniej więcej zmierzamy na sam koniec. W czym nam mogą pomóc kamienie milowe i jak je możemy określić?
46
Pierwszy etap – badania Wiemy, że każde miasto boryka się ze swoimi problemami. Jako goście, nie znamy tych problemów, ale mamy narzędzia, aby je poznać. Badania i selekcja zagadnień projektowych doprowadzi nas listy konkretnych problemów – zdefiniowania zagadnień projektowych, tematów, do rozwiązania których projektanci i architekci mogą się przymierzyć. To będzie nasz pierwszy kamień milowy. Badania i określenie listy problemów pokazuje nam jakie tematy są ważne dla miasta. Z takiej listy możemy wybrać te najistotniejsze. Potrzebujemy właśnie tych istotnych, aby wypełnić koleją cechę celu głównego („R”- relevant, – znaczące). Wybór zagadnień, których rozwiązanie będzie możliwe w ramach naszych działań pozostawia nam listę osiągalnych rozwiązań („A” – achiveable). Po pierwszym kamieniu milowym – zdefiniowaniu zagadnień projektowych, jesteśmy w jednej trzeciej pracy. Wciąż nie mamy celu głównego, a do jego określenia pozostają nam cechy: S. – specific / simple (konkretny i prosty) i M. – measurable (mierzalny)
Drugi etap
Přednášky DIZAJN V POHRANIČÍ
– precyzowanie zadania Teraz możemy zaplanować to kiedy poznamy jedno konkretne zagadnienie projektowe, z którym będziemy się mierzyć. Ponieważ projektowanie jest odnajdywaniem odpowiedzi na zadany problem, musimy ten problem jednoznacznie określić. To będzie nasz drugi kamień milowy, po którym będziemy mogli rozpocząć projektowanie. Lista zagadnień projektowych, która pojawia się po pierwszym etapie ma niezwykłą skalę trudności. Są to przecież problemy, z którymi miasto boryka się zwykle latami i na które ciężko znaleźć łatwą receptę. Powstaje również pytanie jak wybrać to zagadnienie, które ma najlepszy stosunek łatwości odnalezienia rozwiązania do istotności wpływu na jakość życia mieszkańców (czyli jak łatwo jest „Achiveable”, będąc przy tym „Relevant”)? Analizę i wybór zagadnienia projektowego możemy sporządzić na wiele sposobów, a jednym z nich jest użycie narzędzia zwanego Diagram Problemów – Drzewo Celów. Wybrany problem określany jako pień drzewa. Następnie szukamy korzeni – przyczyn i przyczyn tych przyczyn. Oraz korony drzewa -skutków i skutków tych skutków. Pojawia nam się diagram- drzewo, gdzie w jego korzeniach mamy przyczyny, które doprowadziły do powstania danego problemu, a w koronie tego drzewa- dalekosiężne skutki, które pokazują nam niebezpieczeństwo efektów analizowanego problemu. Taką samą analizę przeprowadzamy dla teoretycznej sytuacji, gdyby dany problem nie istniał. Jakie byłyby tego skutki i co ważniejsze – jakie mogłyby być przyczyny braku tego problemu. To nam pokazuje kierunek działań i stawia konkretne zadania projektowe przed nami. Spośród tych zadań projektowych, po wspólnej dyskusji, możemy wybrać konkretne zadania projektowe. Musimy jedynie pamiętać, aby na tym etapie określić je w sposób precyzyjny („S” – specific/simple).
Trzeci etap
Taka propozycja organizacji pracy – ustalanie twardo zdefiniowanego celu projektu w trakcie jego trwania jest nietypowym działaniem, obarczonym dużym ryzykiem nieefektywnego wykorzystania czasu i pracy. Jednak dobrze zaprojektowany proces nie tylko zwiększa efektywność pracy, ale i pozostawia dużą elastyczność i dopasowanie rozwiązań do problemów, które rysują się „dopiero” w trakcie trwania projektu.
Wykłady dizajn na pograniczu
– projektowanie Trzeci etap prac – praca projektowa nad danym problemem jest, podobnie jak wcześniejsze etapy – „zadaniem wewnątrz zadania”. Ma nieco inny charakter i może być przeprowadzona na różny sposób w zależności od tego czy rozwiązań poszukujemy w działaniach z zakresu projektowania produktu, czy architektury. O czym jednak musimy pamiętać, że do dobrze określonego celu głównego brakuje nam cechy: M. – measurable (mierzalny). Na początku tego etapu musimy określić kiedy podamy jednoznaczny zakres naszej pracy, a powinno to nastąpić najlepiej nie później niż w jednej trzeciej- połowie czasu trwania tego etapu.
SCRUM (narzędzia) Sprint
start
precyzja (S. specific) zakres (M. mesureable)
„projektowanie”
milestone 1
milestone 2
zdefiniowanie zagadnień projektowych
określenie celu
cel projektu
47
research (R. relevant) selekcja (A. achiveable)