El Desafío del Cambio by Wikiempresa.mx

EL DESAFÍO DEL CAMBIO Cómo lograr mejores resultados en las organizaciones

Javier Novoa Ramos

PROLOGO Un maestro como Lao Tse sabe perfectamente que La Verdad no puede ser dicha, pero el esfuerzo mismo por decirla provocará algo, traerá a la superficie la sed que has reprimido. Y una vez que llega a la superficie, comienza una búsqueda, una investigación... Bagwan Shree Rajneesh, “Los Tres Tesoros”

Para muchos el cambio es una gigantesca ola que los revuelca una y otra vez debilitando su capacidad de respuesta. Para otros la gran ola es una oportunidad para deslizarse en una tabla de surf a gran velocidad, retando la fuerza del mar. Otros son la ola. Lo cierto es que las grandes corporaciones en todos los continentes han asumido que el cambio en sí mismo es algo que se puede conocer, desarrollar y manejar con maestría. Cada vez más compañías establecen la administración del cambio como una de las habilidades y competencias básicas de sus ejecutivos y se están preparando para implantaciones más veloces. Los cambios han ido transformando al mundo de manera diferente a lo que vivieron generaciones anteriores. Hoy hay un sentido de urgencia. El mundo está cambiando su manera de cambiar. Se ha vuelto más complejo, más rápido, más turbulento y más impredecible (Land, 1992). Esto es una gran invitación para explorar los procesos de cambio. Más que el aprendizaje de la supervivencia en aguas turbulentas, existen muchos aprendizajes sobre el comportamiento de las organizaciones y los individuos en esta vertiginosa transformación. El mundo palpitante, vibrante busca nuevos equilibrios y lo cierto es que con cada cambio se aleja más de la estabilidad. La vida es una continua oscilación entre equilibrio y caos. Las organizaciones están en busca de nuevas corrientes, métodos, ideas que puedan iluminar el túnel que conduce al éxito. Introducen cambios drásticos y aventurados, revolucionarios y desafiantes en busca de resultados más allá de lo imaginable, retando todas las tendencias del futuro. Con frecuencia en mi rol de consultor escucho los desencantos de las fórmulas mágicas que aparecen con una gran mercadotecnia por todo el mundo. Es difícil resistirse a la tentación de crear fórmulas universales de cambio. Muchos de los costosos errores en los procesos de transformación son y pueden ser evitables. Este es el sentido del libro.

3 Me hubiera gustado poder citar muchas de las empresas, empresarios y personas con los que he tenido el gusto de interactuar, contribuir y aprender en su proceso de cambio y crecimiento. De antemano pido disculpas a los lectores por no mencionar sus nombres dado que he tomado aciertos y desaciertos por igual con el fin de hacerlo más didáctico y libre en su fundamentación. El libro presenta diversos ángulos sobre el cambio en la organización y en las personas en el contexto laboral. Revisa varios modelos para formar una “caja de herramientas” que el lector podrá utilizar de acuerdo con sus necesidades. Algunas de las preguntas a responder en los siguientes capítulos son:        

¿Qué es lo que se debe cambiar? ¿Cuáles son las principales estrategias de cambio y sus efectos? ¿Por qué las organizaciones (países, empresas e instituciones) no siempre logran cambios exitosos? ¿Qué estrategias son las más adecuadas para las personas y la organizaciones? ¿Por qué surge la resistencia al cambio y como reducirla? ¿Cómo se puede lograr que los líderes dirijan eficazmente el cambio? ¿Cómo podemos iniciar un proceso de innovación organizacional? ¿Cuáles son los criterios y acciones clave para iniciar cambios?

El mundo está esperando a aquellos emprendedores dentro y fuera de las empresas que estén dispuestos a experimentar y cambiar los paradigmas que nos impiden lograr un mundo más positivo, ese es el desafío del cambio. Si la reflexión conduce a una mejor comprensión del presente y a tomar mejores decisiones sobre el futuro este libro habrá cumplido su propósito.

A QUIEN VA DIRIGIDO ESTE LIBRO Javier Novoa aporta la experiencia de más de diez años de consultoría organizacional en procesos de cambio. Los lectores encontrarán una propuesta fresca y clarificadora sobre la manera de entender e instrumentar cambios en las organizaciones. Esta es una lectura obligada para directores, gerentes, agentes de cambio, asesores internos y externos y todos aquellos que en algún momento tienen la decisión del cambio en sus manos. Acerca del Autor Javier Novoa realizó estudios de licenciatura en Psicología en la Universidad Anáhuac y maestría y doctorado en la universidad Iberoamericana. Desde 1987 ha sido consultor de diversas instituciones públicas y privadas de todo el país así como docente de varias universidades.

CAPITULO UNO: ¿QUÉ SIGNIFICA CAMBIAR? El estudio del cambio y su impacto en el hombre se convertirán en un tema fundamental del siglo XXI conforme se facultan y desarrollan a más y más personas para transformar los sistemas que habitan. El significado de la palabra cAMBIO

En una típica nave industrial de mediano tamaño, en una sesión sobre Calidad con supervisores y trabajadores de una Planta de Producción, después de varios y fríos discursos el líder sindical con su largo bigote daba su mensaje de apoyo, amenazante y enfático: "Aquél que no quiera cambiar que lo diga de una vez, una manzana podrida echa a perder a las demás." Antes de que concluyera el elocuente y comprometedor discurso, el supervisor de línea de mayor edad que estaba sentado en la última silla, con una postura digna se levantó ante la sorpresa de la multitud: "Con el perdón de ustedes, ya he visto muchos cambios en todos estos años y estoy cansado, ya no quiero estar en otro, así es que le tomo la palabra al Secretario y me retiro de la empresa." ...y se retiró llenando su vida de cambios. Indudablemente la palabra cambio resonaba en cada uno de los asistentes de manera diferente durante la ceremonia. El dueño de la empresa trataba de adivinar la relación costo-beneficio de aquella reunión, el gerente general pensaba en una solución mágica a sus problemas operativos, el líder sindical buscaba fortalecer su rol ante los agremiados, el operario meditaba sobre lo que podía ganar o perder al terminar la reunión, el consultor observaba el impacto de sus intervenciones y aquel hombre de cabeza blanca con mucho pasado y poco futuro veía en el cambio un sitio libre de riesgos, presiones y decepciones. Hagamos un acercamiento al significado de la palabra. Tradicionalmente se define como cambio a cualquier modificación o alteración del estado actual de las cosas (status quo). Esta definición sin embargo presupone que en algún momento las cosas permanecen inmutables o estables. Aún cuando está definición pueda aplicarse a algunas situaciones, el cambio también puede ser visto como algo permanente como el movimiento del universo y el transcurrir del tiempo. Cambiar puede significar alterar un equilibrio pero también puede denotar volver a él. Es una de esas palabras que contienen un mensaje personal afectivo que varía según el contexto y su relación con hechos pasados y futuros. Veamos algunos ejemplos: 

Un jefe le dice a sus subordinados: "Los nuevos tiempos requieren que todos cambiemos."

5   

Un empleado le informa a su esposa: "He decidido cambiar mi forma de vida." Un director general anuncia: "Hoy se inicia una nueva etapa de cambio en nuestra organización." Un candidato a presidente en campaña grita en la explanada a sus seguidores: ¡Juntos haremos el cambio!

En todos estos ejemplos el que emite el mensaje y quién lo recibe pueden interpretar algo diferente. Emergen emociones y sentimientos diversos y el significado surge del interior más que del exterior. En el lenguaje cotidiano cambiar puede significar:         

agregar, enriquecer, sumar.  eliminar, desechar, disminuir, restar.  regresar a una posición anterior.  recuperar, traer algo del pasado al  presente.  desprenderse, dejar ir, liberar.  acomodar,modificar superficialmente.  darle un nuevo orden a lo existente.  Iniciar, terminar  ganar, perder 

frenar, inmovilizar. acelerar, movilizar, impulsar remplazar, sustituir. mudar, cambiar de posición. reubicar. Invertir, voltear.

equilibrar, emparejar, igualar. adaptarse, transformar, alterar. Concluir Etc.

Al ver una lista de estas dimensiones no es de sorprender que muchos de los intentos de cambio individuales, interpersonales y organizacionales no tengan el éxito esperado y se generen brechas en la comunicación. Sigamos profundizando sobre el concepto.

¿CAMBIO = TIEMPO = MOVIMIENTO? La conciencia del cambio por el hombre seguramente es anterior al uso del fuego y debió ocurrir hace quizás dos o tres millones de años. El movimiento del sol a través del cielo y la alternancia del día y de la noche fueron, sin duda, los primeros fenómenos cíclicos que atrajeron la atención del hombre y le proporcionaron una unidad de medida para el devenir del tiempo y del cambio. De hecho tuvo que adaptar sus funciones corporales a estos ciclos de día y de noche que funcionaron – y funcionan - como “organizadores” del sueño, la vigilia y el metabolismo. Para el hombre entonces el cambio ha estado ligado al concepto de tiempo y más allá al concepto de movimiento. Pero parecería que llegamos a las mismas conclusiones que Aristóteles y Platón: definir la palabra cambio a partir de palabras como "alteración", "mudanza", "modificación", no agrega valor al estudio del término sino que amplía el número de sinónimos.

6 Si entendemos el cambio como un sinónimo de tiempo entonces lo podemos clasificar en tres diferentes momentos: pasado, presente y futuro. El cambio y el tiempo son un continuo y ese es uno de los puntos centrales que deseo introducir en este capítulo. A partir de que definimos el cambio en pasado, presente y futuro parecería que tiene una historia, un desarrollo actual y un momento de terminación en el futuro. Pero si integramos más elementos en nuestro concepto de cambio nos acercamos al infinito. No hay principio y final solo puntos de referencia a los que damos un significado. En las organizaciones de hoy se está modificando su significado también. Los cambios tienen cada vez más elementos y se plantean expectativas más amplias. Las empresas que han iniciado el cambio como un proceso de evolución continua ya no pueden hablar de un estado de equilibrio. El futuro de éxito, aquél momento en que nos sentaremos a contemplar nuestra obra con satisfacción, se desvanece y aparecerá solo en episodios momentáneos. El cambio provocado, acelerado por nuestras acciones, se vuelve una forma de vida que hace circular adrenalina por todos los pasillos de las empresas. Cada escalón ascendido proporciona una nueva perspectiva desde una altura mayor y plantea un nuevo reto.

UNA DEFINICION OPERATIVA Jeanenne LaMarsh (1995) define el cambio de una manera práctica: alejarse del presente hacia una nueva situación de desequilibrio (inestabilidad) en busca de un orden diferente.

En este sentido hablaríamos de tres estados: el presente, la transición y el futuro deseado, convertido en un nuevo equilibrio u orden. El futuro es sólo una escala en el camino, un punto en el mapa que nos da referencias sobre nuestro avance y valida el camino que hemos recorrido. El futuro como un nuevo equilibrio es en realidad una metáfora porque en un mundo cambiante oscilamos entre fases de tensión (caos) y de estabilidad, el equilibrio perfecto no existe. Nuestro dinamismo y el del mundo que nos rodea nos deja continuamente inquietos con cosas por lograr y superar.

7 LA IMPORTANCIA DE CONOCER EL CAMBIO Nadie puede dudar la manera como las organizaciones están cambiando todos los días: reestructuraciones, automatización de procesos, integración de telecomunicaciones, nuevos productos, definiciones más precisas en todos los niveles, nuevos estándares de desempeño y la lista continua creciendo. ¿Por qué se están acelerando los cambios? Por dos razones básicas, una es el gran volumen de elementos que hemos creado, millones de artículos, conceptos, contrastes, realidades. La diversidad es un elemento clave de la creación y el cambio. Si hay más y más elementos que interactúan entre sí hay también más posibilidades de combinación. La segunda razón tiene que ver con nuestra capacidad transformadora. Millones de seres en el mundo están siendo preparados ¡e incitados! para ingresar al mundo laboral y transformar su empleo dándole más valor. Todos hemos oído las campanadas del cambio que retumban diario en nuestros oídos: “El que no se esfuerce por superarse, cambiar y dar valor a su trabajo no sobrevivirá.” Hay un sentido de urgencia que se vive y se define como una cultura de cambio. Las barreras del tiempo y el espacio se están rebasando con la tecnología. Todos podemos aprender de todos. Nos comunicarnos con personas del otro lado del mundo y juntos creamos una fuerza colectiva transformadora. El futuro va tomando significados diferentes conforme nos movemos con mayor rapidez. Hace diez años hablar de largo plazo era hablar de 5, 10 o 20 años. Hoy el largo plazo significa un año. En una década el largo plazo podría ser un mes. Cada cambio hoy es un antecedente para construir otros de mayor complejidad. ¿Pudiéramos hablar de referendos mundiales? ¿Sincronizar millones de cerebros para pensar en soluciones a problemas de la humanidad? No estamos lejos. Todos los gobiernos e instituciones han necesitado dominar el cambio. Basta mencionar algunos ejemplos de cambios fallidos para que soslayemos su importancia: la URSS, Yugoslavia y la apertura de las economías de los países en desarrollo. Indudablemente conocer acerca del cambio puede ahorrar muchos dolores de cabeza. Durante varias décadas hemos escuchado que el movimiento es lo que permite la supervivencia y más allá, la plenitud de vida. La parálisis se asemeja a la muerte en vida. Hoy nuestra percepción de la vida se asemeja más a un río con un fuerte caudal y menos a un árbol que espera el paso del tiempo para fortalecerse y crecer.

LAS EMPRESAS ANTE EL CAMBIO Desde el momento en que la organización se convierte en un sistema abierto al medio ambiente asume que debe de cambiar junto con la sociedad a la que pertenece.

8 ¿Para que cambiar con mayor velocidad? a. Para mantener la evolución en un mundo en el que han cambiado las relaciones y el tiempo. b. Para evitar la administración por crisis. c. Para no ser víctima del éxito y convertirse en una empresa estática y poco competitiva. d. Para generar nuevas oportunidades de negocio en un mercado globalizado. e. Para mantener la flexibilidad como una fortaleza. f. Para dar un valor agregado permanente a la organización. Para las empresas el cambio significa ir en busca del éxito, si no, carece de sentido. Las empresas interesadas en él: 1. Se comprometen a hacer del cambio un elemento clave de su cultura: lo viven, lo valoran y lo practican incansablemente, experimentan y aprenden. 2. Identifican las fuerzas motivadoras de los cambios en el mercado y las asimilan a sus propios sueños y anhelos. 3. Construyen una metodología de administración gerencial del cambio y la difunden a través de capacitación e intensa comunicación. 4. Integran esta metodología al corazón de su organización aplicándola como una fuerza directriz (LaMarsh, 1995). 5. Reconocen los esfuerzos de su personal por lograr la superación y el éxito. 6. Crean visiones lo suficientemente poderosas para que sean seguidas con orgullo por su personal.

UNA NUEVA HABILIDAD GERENCIAL: GESTION DEL CAMBIO La habilidad para dirigir e instrumentar los cambios tiene mucho más significado y sentido del que tenía hace algunos años. En décadas anteriores donde se percibía un mercado cerrado sin competencia, los gobiernos y las empresas vivían bajo una visión: los cambios eran provocados por el líder cuando éste quería. Los directivos sabían todo lo que había que saber sobre el cambio y era ofensivo sugerir su participación en cursos. La intuición de los directivos, esa magistral máquina de decisiones al vapor surgida de la jerarquía, servía para resolver cualquier problema. Conforme los cambios externos se volvieron más frecuentes e intensos surgieron mensajes diversos casi proféticos: “encapsularse es igual a morir”, “lo único inmodificable es el cambio”, “integrar el nuevo conocimiento o prepararse para la extinción”, “resistirse es desemplearse”, “dinosaurios vs. especies mutantes”, las supercarreteras de información, la innovación tecnológica, la globalización, cambios, cambios y más cambios. Esta habilidad no ha sido reconocida en el ambiente organizacional hasta ahora debido a que se ha hecho un énfasis mayor en las propias capacidades individuales

9 innatas del líder que en el manejo consciente y deliberado. Muchas experiencias y conceptos que veremos a lo largo de este libro hablan de gerentes que no pudieron entender las variables que entraban en juego y tuvieron altos costos en la implantación y revisaremos modelos que amplían la comprensión del cambio y su manejo. La habilidad de administración del cambio se relaciona con:     

Definir y compartir valores congruentes con el cambio a todos los niveles. Clarificar el tipo de evolución que requiere la organización. Asumir un liderazgo innovador. Elegir los ejes de mejora y las acciones clave. Trabajar en equipo y conducir al grupo previendo disfunciones y desviaciones.  Vencer las inercias, romper el equilibrio.  Dar apoyo y continencia a los aspectos emocionales. La habilidad de gestión del cambio requiere de: 1. Una serie de modelos conceptuales que sirven de “lentes” para ver y entender la complejidad desde una forma más simple y manejable. 2. Un método con pasos y acciones a seguir tanto por los que dirigen como por los que son afectados por el cambio. 3. Una guía que predice lo que sucederá y que permite valorar los avances y las rutas alternas. 4. Reflexiones y experiencias que sirven para normar criterios en la toma de decisiones.

ALGUNOS MITOS SOBRE LA ADMINISTRACION DEL CAMBIO A las personas no les gusta cambiar.

A las personas no les gusta ser cambiadas, desean opinar, entender, valorar riesgos y beneficios y tomar sus propias decisiones sobre la manera como deben de asimilarlo. En la medida en que los cambios son entendidos y son valorados los beneficios, hay aceptación. El cambio es sinónimo de inestabilidad y crisis, no debemos provocarlo aceleradamente. Es mejor reposar las ideas hasta el último momento. Las empresas que asumen el cambio como una forma de vida se vuelven flexibles y lo asimilan rápidamente. No hay razón para posponer cambios por temor a no poderlos controlar si se cuenta con la metodología.

10 La velocidad del cambio depende del tamaño de la organización. La velocidad del cambio depende de la profundidad, del compromiso requerido, del modo de imposición elegido, (Grouard y Meston, 1996), la presencia de otros cambios simultáneos, la estructura y la cultura. El cambio implica pérdida de control. Es cierto, la transición hacia un nuevo orden se presenta con caos, entendiéndolo como incertidumbre, poca definición, ansiedad, pero no es un estado permanente, es pasajero mientras se reestructura y se adquiere un nuevo orden. El caos es necesario para reorganizar y volver a construir estructuras más complejas que las anteriores en la evolución continua. Siempre hay razones válidas para no cambiar como para cambiar. El presente está en equilibrio entre fuerzas a favor y fuerzas en contra. El moverse hacia delante implica cuestionar las fuerzas en contra del cambio y las relaciones de poder dentro de la organización. Estas fuerzas en contra deben desplazarse al nuevo escenario para lograr nuevamente el equilibrio.

PRESENTE

Fuerzas a favor del equilibrio

FUTURO

Fuerzas en contra del equilibrio

Fuerzas a favor del nuevo equilibrio

Fuerzas en contra del nuevo equilibrio

MOVIMIENTO INESTABILIDAD (CAOS)

El éxito es la mejor razón para seguir igual. Con frecuencia los empresarios más exitosos son los que se resisten más al cambio. “El éxito es un mal consejero” dicen las voces populares porque impide reaccionar con flexibilidad cuando las condiciones de éxito desaparecen. El éxito permanece mientras las condiciones externas permanecen constantes. Si no está descompuesto, no lo arregles. Tradicionalmente el motor del cambio es una crisis suficientemente importante para que los directivos tomen cartas en el asunto. Hoy las empresas en una evolución acelerada provocan sus propias crisis asimilando todo lo que encuentran a su paso .

Los nuevos directivos son disruptores del equilibrio, provocan la ola, son inquietos buscadores de nuevos escenarios y proporcionan la adrenalina que circula por las redes de la organizaci贸n.

CAPITULO DOS: APRENDIENDO A ANTE EL CAMBIO

ADAPTARNOS

El hombre encuentra seguridad en los procesos mecánicos de la mente: en la negativa del devenir de la vida y en el anclaje en el pasado. Todos aquellos movimientos tanto físicos como psíquicos que le han salido bien, por los que la vida le ha resultado fácil, los repite una y otra vez porque en ellos no existen obstáculos. Anthony Companys, Pregúntale a Krishnamurti,.

En este capítulo hablaremos sobre el cambio desde el punto de vista de las personas. Nos referiremos a la manera como integramos los nuevos aprendizajes y cambios, los aspectos emocionales serán tratados en un capítulo posterior. ADAPTACIÓN ¿Usted es una persona adaptable? La adaptación es uno de los aspectos más valorados por las organizaciones. Implica mantener una disposición hacia el trabajo, facilitar los cambios y fomentar la integración de la tecnología y los nuevos conocimientos. Suena sencillo pero no lo es. La adaptación está relacionada con las personas en su relación con el ambiente. La organización cambia y el individuo tiene que hacer modificaciones dentro de sí para estar en armonía con el exterior. Una gran parte de las crisis que llevan a la desaparición de las empresas se debe a la dificultad que tienen los individuos para distinguir los cambios cuando se presentan, aceptar la necesidad de adaptarse y en consecuencia dar las respuestas adecuadas. Edward de Bono (1990) plantea que el conocimiento se conduce a través de cauces de información que nos permiten responder rápidamente a todo lo que sucede a nuestro alrededor sin contratiempos. Podemos conducir por una nueva carretera o entrar a un restaurante por primera vez y cada uno de los nuevos estímulos es rápidamente conducido por los cauces de información creados con anterioridad. Gracias a estos surcos no hay temor, podemos disfrutar de las nuevas experiencias con la frescura de lo conocido. Esta es una cualidad de nuestra inteligencia que nos permite tener un sexto sentido, una “intuición” para enfrentar lo nuevo sin parálisis.

nueva información

surco

El lado oscuro de esta función reside en que lo nuevo es conducido e interpretado con las mismas reglas que lo anterior, por ello no es de sorprender que “no veamos” cambios en el entorno que nos deberían haber hecho reaccionar con rapidez. A veces es el sufrimiento, la equivocación o la decepción lo que nos indica que algo ha cambiado. Según de Bono las personas no están hechas para ser creativas. Una vez que se forman pautas, éstas son el apoyo para permitirnos sobrevivir y dar respuesta al medio ambiente. Una gran cantidad de actividades que realizamos diariamente se hacen en forma automática partiendo de esta gran cantidad de pautas, desde actividades simples como lavarnos los dientes hasta complejas como manejar un automóvil. ¿Cómo podemos reaccionar entonces con flexibilidad ante las nuevas situaciones? Hoy por hoy muchas empresas y personas se enfrentan al dilema: adaptarse o terminar la relación de trabajo. El reto de la competitividad personal consiste en asimilar los nuevos aprendizajes y reaccionar de manera diferente conforme el mundo cambia. La supervivencia de los individuos y de las organizaciones no es necesariamente la del más fuerte, sino la del más adaptable que detecta esas pequeñas diferencias graduales y persistentes que lo conducen a nuevos caminos. El proceso de adaptación que en realidad también representa un proceso de aprendizaje del cambio, se compone de tres tipos de cambio interno que no son excluyentes sino que pueden presentarse de manera simultánea aún cuando tienen un grado diferente de complejidad:

Niveles de cambio

ADAPTACION (cambio personal)

Primer Nivel

 Asimilación

Segundo Nivel

 Resignificación

Tercer Nivel

 Creación

1. Asimilación El proceso de asimilación ocurre cuando el mundo que nos rodea ha cambiado de manera significativa y se ha generado un desequilibrio entre nosotros y el medio externo colocándonos en una posición de desventaja.

La manera de resolver la nueva situación es integrando nueva información y/o nuevos patrones de respuesta a nuestras estructuras y repertorios conductuales existentes. Implica vincular lo nuevo con lo conocido. Lo que sabíamos antes nos ayuda a asimilar lo nuevo en un sentido de continuidad y enriquecimiento de experiencias.

Cuando un bebé descubre un nuevo juguete asimila su colorido, su funcionamiento, su textura, tamaño, etc. enriqueciendo su experiencia para construir nuevos aprendizajes y experiencias que pueden generalizarse a nuevos objetos. En el mundo adulto sucede lo mismo. Un ejemplo frecuente en las organizaciones es el siguiente: Ha llegado Luis Gamez como nuevo Director General. Su formación dentro del Corporativo en otro país fue en el área comercial. Su estilo por cierto, es totalmente diferente al de su antecesor. Mientras el director anterior (de formación financiera) ejercía un férreo control sobre los recursos, Luis se orienta al dispendio a través de convenciones, incentivos y una fuerte campaña publicitaria con el fin de lograr los objetivos de ventas marcados por las oficinas centrales. Los ejecutivos están integrando el estilo de supervisión y gracias a él

15 pueden realizar actividades que antes no hacían. El grupo está alerta y receptivo a las nuevas reglas formales e informales que dirigen a la compañía y que liberan algunas cadenas del pasado. Lo que Luis Gamez ha hecho en realidad es enriquecer las funciones anteriores por lo que no representa un conflicto para los subordinados.

Para los gerentes el reto dependerá de sus experiencias previas. Quienes han tratado con personas con comportamientos y valores semejantes solo asimilarán algunos aspectos complementarios y podrán interactuar fácilmente. Para aquellos que no cuentan con experiencias previas semejantes el proceso de generalizar experiencias pasadas no les será útil y su proceso de asimilación será más lento. Más aún, si existen creencias poco flexibles provenientes de experiencias negativas tendrán que resignificar el proceso. Veamos lo que esto significa.

Resignificar/reorganizar. Un grupo de médicos visitó a unos curanderos del sureste de México que daban tratamiento con agujas hechas con hueso bajo principios semejantes a los de la acupuntura china, lo que representaba un descubrimiento interesante. Después de una larga charla los médicos sacaron de su maletín un microscopio y les mostraron el mundo invisible empezando por hojas e insectos para llegar al tema de las bacterias y la higiene. Al final los curanderos le pidieron a los médicos conservar el microscopio para buscar cada uno de las bacterias de sus enfermos y poder eliminarlas ¡con las agujas de hueso! Evidentemente la comunicación se estaba dando desde dos esquemas diferentes. Los médicos estaban pensando en cambiar el significado (resignificación) del tratamiento de las enfermedades lo que llevaría a los curanderos a aceptar medicamentos, pero ellos estaban simplemente asimilando el microscopio a su esquema actual. Muchas de las campañas dirigidas por el gobierno a grupos marginados de la cultura de las ciudades no ha tenido éxito porque los mensajes son asimilados no resignificados. Existen múltiples ejemplos: los niños de la calle, campesinos marginados, hijos adoptados, etc.

En este proceso de resignificación no es posible asimilar lo nuevo sin entrar en conflicto con las experiencias y aprendizajes previos. Hay una interferencia entre los aprendizajes anteriores y los nuevos y por lo tanto nos resistimos al cambio. Para lograr los nuevos aprendizajes hay una condición: reorganizar y dar un nuevo significado a los aprendizajes anteriores. Algunas personas llaman a este proceso desaprender para volver a aprender lo nuevo. Un claro ejemplo de resignificación es el matrimonio. Cambia la forma de vida, los espacios vitales y hasta el autoconcepto. Esto es necesario para poder acoplarse, si se siguen los patrones de

16 comportamiento anteriores no ocurre una adaptación. También es muy evidente en las personas que cambian de ciudad, profesión o actividad laboral y quienes inician un puesto de supervisión. La reorganización implica dejar atrás fórmulas probadas que hemos utilizado por años.

Una gran parte de nuestro lenguaje cotidiano adquiere nuevos significados al paso del tiempo, pensemos en lo que significaban las palabras niño, juguete, papá o mamá en nuestra infancia y ahora.. Algunos de los nuevos significado los adquirimos por asimilación y otros requirieron de procesos más complejos de resignificación. El éxito del trabajo del psicoterapeuta consiste en proporcionar nuevos significados a las experiencias pasadas y presentes lo que le permite al paciente/cliente incorporar pautas de respuesta diferentes y una experiencia emocional más libre. El adulto que deja de recordar con resentimiento su infancia porque acepta su pasado, da un nuevo significado de perdón a su propia vida dejando atrás las cadenas que le impiden sentirse vivo, desarrollando así una nueva capacidad emocional. El temor al éxito en el fondo es el enfrentamiento con el proceso de resignificar y reorganizar las experiencias pasadas a la luz de las oportunidades presentes. Muchas experiencias traumáticas de nuestra infancia tienen que ser resignificadas en el mundo adulto en ese complejo proceso al que llamamos “madurez”. Ejemplifiquemos el proceso de resignificación en la empresa volviendo al caso anterior: La adaptación de los ejecutivos había sido más lenta de lo que Luis Gamez esperaba como director general. En un acto de desesperación por la pasividad con que reaccionaban sus colaboradores decidió formular una amenaza que circulara por las venas de cada uno de ellos como tachuelas: “quién no contribuya a dar satisfacción al cliente no merece formar parte de la empresa, no hay nada más importante Espero acciones concretas inmediatamente”. Ha decidido dar un nuevo significado a la conducta esperada: supervivencia. Los ejecutivos entienden que no basta con aceptar las reglas del juego, es necesario reordenar prioridades y dar un mayor énfasis al cliente. La reacción lleva a los más

17 resistentes a un camino de dos vías: aceptar totalmente lo que el jefe quiere o sacar su calculadora para conocer el monto de su liquidación.

En muchos casos el proceso de resignificar/reorganizar se vive con miedo y se experimenta una cierta sensación de pérdida. Dejar ir el pasado para enfrentar un futuro incierto es como tener un pie en el muelle y el otro en una lancha que se separa de la orilla, el mundo externo nos compromete a tomar una decisión que puede tener consecuencias negativas. De hecho en el ejemplo anterior cada uno de los miembros del grupo gerencial lo asimilará de manera diferente conectando esta nueva experiencia con sus principios de vida, experiencias previas positivas - negativas y sentimientos presentes haciendo una nueva síntesis. Como resultado de este proceso podrá tomar alguna de las siguientes actitudes: a) sometimiento haciendo solo el mínimo necesario (actitud pasiva y resistente), b) aceptación a cambio de obtener un beneficio (actitud condicionante), c) comprensión y aceptación/asimilación del cambio (actitud activa y de apertura). Más adelante profundizaremos sobre la diferentes actitudes ante el cambio y la manera de resolver la resistencia que se presenta.

3. Creación Podemos entender la creatividad como una manera diferente de procesar información, sentimientos y acciones para generar ideas novedosas. La creatividad en nuestro modelo de cambio personal en la organización cumple la función de encontrar nuevas respuestas y guías para adaptarse con mayor rapidez al mundo externo. Hay una búsqueda interior para generar alternativas en vez de utilizar las respuestas conocidas. El proceso creativo surge del interior por el simple deseo de hacerlo y genera una gran satisfacción. La creatividad se manifiesta en el sentido de humor, la originalidad de las respuestas, las nuevas ideas y en cualquier expresión humana. Crear proporciona una sensación de estar vivo y de expandirse a un nuevo espacio vital a través de la obra producida de manera única. El artista que crea se siente atrapado por su obra y vive intensamente cada momento en que el sueño empieza a cobrar vida.

¿Por qué dejamos de ser creativos? La creatividad se ve inhibida en los adultos no sólo por efecto del proceso de socialización y educación sino también porque las experiencias van dejando huellas profundas de tal forma que las nuevas experiencias son asimiladas y tratadas como una repetición de las experiencias anteriores. Sin embargo la creatividad no es un don con el que nacen algunos afortunados, es una cualidad que todo ser humano tiene y que puede desarrollar a través de diversas técnicas. En el último capítulo hablaremos más acerca de ello. Hemos revisado tres formas de aprender. La asimilación garantiza la estabilidad y la continuidad, mientras que la acomodación/resignificación y la creación promueven el cambio y la innovación. Desde el punto de vista biológico los organismos se adaptan utilizando las mismas tres alternativas: asimilan patrones de comportamiento que les permiten evitar los peligros y obtener alimento, reorganizan y resignifican sus ciclos y funciones vitales como los osos en hibernación o reaccionan creativamente mutando como los virus. En los tres cambios no se ha alterado el mundo externo en el camino de la supervivencia, el organismo es el que ha realizado sus propias modificaciones. Cualquiera de las tres respuestas de adaptación (asimilación, resignificaciónreorganización y creación) forman un nuevo aprendizaje. Algunos de estos aprendizajes permanecen en la memoria hereditaria del ADN que va determinando la evolución de las especies. Este código hereditario garantiza la repetición y simultáneamente abre la posibilidad de nuevos cambios. LOS PARADIGMAS Y LA ASIMILACIÓN Los paradigmas - o modelos mentales según Peter Senge (1996) - son supuestos hondamente arraigados y se relacionan con experiencias previas que han comprobado ser efectivos. Estos paradigmas han sido asimilados y se convierten en aspectos que no deben ser modificados porque a partir de ellos se hacen otros supuestos. Una persona que ha trabajado en una empresa burocrática por años, difícilmente se adaptará a una empresa innovadora y cambiante partiendo de los principios de autoridad jerárquica, desconfianza y fragmentación del trabajo. Sus paradigmas

19 tendrían que ser invalidados por él mismo antes de poder dar resultados en un ambiente diferente. Si la persona es flexible lo podría lograr siguiendo un proceso de asimilación pero si partiera de la reorganización/resignificación tendría que confrontar todo lo que le funcionó en el pasado con el presente lo que le llevaría a conflictos continuos. Sería rápidamente señalado como inadaptado y estaría en peligro su permanencia en la institución. Estaría limitado por sus paradigmas y su proceso cognitivo. Tal vez por ello compañías con una cultura fuerte y diferenciada prefieren contratar universitarios recién egresados sin un concepto del trabajo para poder imprimir en ellos un sello especial producto de la asimilación. En nuestra primera anécdota del libro, el viejo que prefirió retirarse ante la posibilidad de cambiar funciones y responsabilidades estaba resistiéndose al cambio después de años de trabajar bajo un patrón limitado y repetitivo. El “surco” era demasiado profundo para poder salir de él y formar otro. Sin duda la adaptación no será uno de los problemas a enfrentar por las nuevas generaciones que vivirán en péndulos de adaptación y transformación, lo fijo serán sus valores y la garantía de respeto a través de diversos derechos explicitados en un mundo que continuamente ampliará las opciones en todas las áreas.

CAPITULO TRES: COMO TRANSFORMAR A LA ORGANIZACIÓN La premisa fundamental es: Los errores no son “la sal de la vida”. Los errores son la vida. Los errores no se deben tolerar. Se deben fomentar....El fracaso es el único precursor del éxito. Tom Peters (1997)

Los animales alteran la naturaleza para poder lograr condiciones de mayor comodidad y seguridad: crean nidos, madrigueras, cavan túneles, transforman sustancias o fabrican portentos de ingeniería como los panales de las abejas. El ser humano ha mostrado su gran influencia y dominio sobre la naturaleza conforme avanza su inteligencia. Parecería que existe una motivación innata que lleva al individuo a transformar el ambiente y hasta la creación de nuevos mundos virtuales. Al hablar de transformación hay una invisible división entre la persona y el mundo externo. Podemos modificar lo exterior pero al mismo tiempo también seremos modificados por esa nueva realidad. La mujer que engendra un hijo no volverá a ser igual, el hijo también la transformará, lo mismo sucede con el artista y su obra o el gerente que ha cambiado la misión de su organización. Transformamos y somos transformados. Esta es la evolución del Hombre. Edificamos nuevas construcciones sobre las anteriores, la escritura, el lenguaje y las redes permiten acelerar más las transformaciones acumulando historia, conocimientos y experiencias. Acumulamos inteligencia transformada en inventos que disfrutamos todos los días y que son el punto de partida para lo nuevo. Muchos de los fracasos en procesos de cambio están en la forma como que se pretende transformar a la empresa. En este ejemplo gráfico la persona ha modificado un aspecto importante de la empresa:

El reto siguiente es ¿cómo el individuo va a integrarse a esta nueva configuración? Tendrá que asimilar algunas funciones, reglas y actividades diferentes pero también tendrá que resignificar otras. Muchos directivos en los procesos de Calidad Total

21 modificaron a sus organizaciones pero se rehusaron a ser modificados por ellas lo que condujo a un rompimiento de las estrategias que habían apoyado inicialmente. Los procesos globales de cambio requieren del apoyo incondicional del director general principalmente porque es uno de los que tendrán que adaptarse a los requerimientos de una organización transformada. Ese es el reto de los líderes que expanden sus organizaciones, diversifican sus negocios, automatizan, redefinen reglas y reducen personal. Modifican la organización para ser modificados por ella. ¿Por qué es tan difícil aceptarlo? El proceso de transformación puede ser de tres tipos:

Niveles de cambio

TRANSFORMACIÓN (cambio de la organización)

Primer Nivel

 Integración

Segundo Nivel

 Mejora progresiva y reorganización

Tercer Nivel

 Innovación, reinvención

Integración. Integrar como proceso de cambio organizacional puede significar cualquier modificación que la expande, la enriquece o diversifica sin trastocar las reglas básicas de operación. Por ejemplo: A. Adquirir nueva tecnología. B. Traer “talento externo” que proporciona un know-how a la empresa. C. Incluir nuevas corrientes de la administración. D. Fusionar a otra empresa que agrega valor a nuestra empresa. E. Hacer joint-ventures para ampliar el mercado al que se tiene acceso. Desde el punto de vista del cambio, la integración puede requerir olvidarnos de nuestros esquemas obsoletos para incorporar lo nuevo. La integración en el fondo responde a dos palabras: sustituir y ampliar lo existente. En ese sentido la integración organizacional y la asimilación individual tienen un proceso semejante.

La integración puede ser simple o compleja pero lo cierto es que al transformarse la organización las personas tienen que adaptarse. Muchos de estos cambios no nos permiten resistirnos, la empresa integra una y otra vez los avances para ser competitiva y el individuo debe adaptarse cada vez a mayor velocidad. No hay tregua.

Mejora progresiva y reorganización He denominado mejora progresiva en vez de mejora continua a este modo de transformación porque las organizaciones no mejoran continuamente sólo por procesos de calidad, un líder como lo describe Tom Peters “un maníaco con una visión” puede alimentar a la organización de mejoras continuas sin asumir la filosofía y metodologías de Calidad. Conforme la ciencia organizacional avanza se descubren maneras diferentes de progresar, algunas son continuas y otras son intermitentes. La mejora progresiva es un proceso complejo de transformación partiendo de lo que se ha hecho en el pasado. Muchas veces se ha dicho que es más fácil partir de cero que tratar de modificar lo que ya existe. ¿Por qué? Hay muchas respuestas a esta pregunta y todas giran alrededor del poder que tiene el Presente. El Presente ofrece:  Seguridad (lo conocido)  Historia  Requiere menor esfuerzo que lo nuevo  Comodidad  Ha funcionado hasta ahora (Lamarsh, 1995) Al intentar movernos del presente al futuro desde la mejora progresiva nos enfrentamos a diversas barreras: A. Se afectan cotos de poder y barreras interdepartamentales: ¿Si simplificar el trabajo significa que mi puesto desaparece y me quedo sin empleo o disminuye mi poder? ¿Si sugiero una simplificación que afecta las funciones de mi jefe? ¿Si afecto a un compañero que aprecio? ¿Si la sugerencia no es aceptada y me genera enemigos? B. Se afectan las inercias y hábitos.- “Durante veinte años hemos trabajado de esta manera, así nacimos y así moriremos.”

C. Se atenta contra el equilibrio y la estabilidad. D. Se genera un vacío de conocimiento. E. Se inicia un periodo de incompetencia con errores repetidos que tienen un costo para la organización. F. La alta gerencia se rehusa a modificar sus propios comportamientos para apoyar el nuevo desempeño de la organización. G, La organización prefiere el control al temor de riesgos irreparables.

La mejora progresiva cuando se convierte en continua obtiene su fuerza de la cultura. Una cultura que espera, reconoce y mide los cambios constantemente. La mejora progresiva se convierte en una obsesión, una expectativa insaciable que tiene que ser alimentada incansablemente y que solo descansa por momentos para reconocer los avances. En capítulo nueve hablaremos de diferentes estrategias de mejora progresiva y sus implicaciones. El secreto de la mejora progresiva está en la constancia del cambio y en la forma como se asume. SI creemos que el cambio es permanente, la mejora será aceptada; si el cambio es sólo para resolver crisis, tan pronto el sistema se encuentre en un nuevo equilibrio, el propósito y la fuerza impulsora desaparecerán. La mejora progresiva y la reorganización siguen ciertas reglas:  No deben de alterarse los principios básicos que definen el proceso.  Los cambios deben reducir tiempos, recursos, defectos o costos.  La mejora se refiere a cambios dentro del sistema y no implican cambiar de sistema.  Los productos y servicios deben mantenerse.

Innovación, reinvención. La innovación puede ser una estrategia vital en un mundo abiertamente competitivo y cambiante. La innovación es una idea creativa que ha sido aplicada a la generación de algún valor para la empresa. Mientras que la creatividad es una nueva estructura, significado o configuración en la mente (Ekvall, 1997) y que puede o no manifestarse en una acto creativo, la innovación como resultado en la empresa cumple con tres cualidades: A. Novedad (único, nuevo, original) B. Valor (utilidad, solución) C. Funcionalidad (síntesis, integración, armonía).

24 La innovación se diferencia del proceso creativo en que la innovación persigue un fin utilitario mientras que la creatividad se da por el placer de crear. La innovación puede ser repentina por una afortunada asociación entre dos estímulos como la caída de una manzana y la gravedad en el caso de Newton o propositiva a través de la investigación sistemática como la invención de la bombilla eléctrica por Edison. El concepto central es un patrón de discontinuidad, un cambio revolucionario que rompe las reglas, Por ejemplo abrir una nueva línea de productos, rediseñar un producto decadente, reorganizar la gerencia y los procesos partiendo de un nuevo modelo, incursionar en un mercado desconocido. Una de las revoluciones innovadoras que más efecto ha tenido en los úlitmos años es la Reingeniería. Hammer y Champy (1994) plantearon un rompimiento con la evolución: “descartar lo existente e inventar nuevas maneras de realizar el trabajo” La reorganización ciertamente rompe con los patrones de continuidad. Consiste en una nueva combinación de los elementos desechando todo lo innecesario. EL MODELO EN LA PRÁCTICA En la década de 1980 transformar a la organización con calidad era un requisito para poder sobrevivir ante la competencia, cambios de segundo nivel. Los procesos debían reducir su variabilidad y volverse predecibles bajo normas estrictas. La última década del siglo XX nos instaló en cambios de primer nivel a través de la revolución tecnológica tanto en el campo de la informática como de la comunicación donde la clave para el individuo es la integración. ¿Por qué una empresa puede invertir 50,000 dólares en un software? La respuesta es que no hay tiempo para inventar nuevas fórmulas. Ya están inventadas y accesibles en un mundo que avanza con rapidez. La perfección hacia el infinito ya no es funcional. Lo que funciona es lo pragmático, lo que permite hacer negocios con velocidad y crecer en un mundo globalizado. La mejora continua puede llevar al crecimiento hasta un límite. Algunas organizaciones exitosas crecen utilizando dos estrategias de manera alternada: expansión, reorganización, expansión, reorganización. Al utilizar estrategias diferentes en el momento que se requieren se logra un mayor alcance. La mejora progresiva y la innovación pueden alternarse logrando un efecto acelerado:

Las fusiones son un buen ejemplo para entender el modelo completo adaptación transformación. Veamos el modelo integrado:

Niveles de cambio

ADAPTACION (cambio personal)

TRANSFORMACIÓN (cambio de la organización)

Primer Nivel

 Asimilación

 Integración

Segundo Nivel

 Resignificación

 Mejora progresiva y reorganización

Tercer Nivel

 Creación

 Innovación, reinvención

El mundo externo se transforma, la empresa se reorganiza afectando toda la cadena de interrelaciones entre personas, procesos y estructuras. ¿Cuál debe ser la estrategia para lograr una adaptación efectiva? Las empresas asumen que es una medida dolorosa para los afectados y que deben asumirla con actitud de sometimiento y entereza pero existe otra manera de plantearlo reduciendo la resistencia y logrando resultados. Para el colaborador que vive la reorganización se dan los tres procesos de manera simultánea: A) Asimilar.- Existe una necesidad de conocer, conocer y conocer. La necesidad de asimilar nuevas pautas debe de satisfacerse con información: el riesgo, el producto final del cambio, los beneficios, la duración del cambio, lo que ganará el colaborador, lo que ganará la organización, lo que perderán ambos, los nuevos requerimientos, las líneas de mando, las nuevas responsabilidades, las nuevas

26 habilidades a desarrollar, metas, retos, posibilidades de crecimiento bajo la nueva estructura, lo que el líder espera de cada uno, la manera en que se comprometen los valores establecidos con anterioridad. Con frecuencia los ejecutivos inician el viaje hacia un nuevo escenario sin tener preparadas estas respuestas, por ello el cambio se vive con una sensación de despojo y vacío. Cuando existen respuestas por parte de la institución se da un efectivo proceso de asimilación, los individuos están mejor preparados y dispuestos. B) Resignificar, reorganizar.- Si ya no soy el que era para la organización a partir del cambio: ¿Quién seré ahora? Posiblemente cambiarán las funciones, las actividades diarias y las expectativas sobre mi trabajo. ¿Es necesario resignificar todo lo aprendido y logrado hasta ahora, partiendo de una nueva escala que comienza desde cero? ¿La seguridad y permanencia en el trabajo ha dejado de ser un valor prioritario? ¿Que otros valores han cambiado? ¿Se deben resignificar las relaciones con los niveles de supervisión y la institución? ¿Los nuevos estándares implican una resignificación de los estándares anteriores? C) Crear.- ¿El nuevo entorno requiere respuestas diferentes? ¿Que pasaría si las cosas se hacen de manera diferente? ¿Cuáles son las alternativas? ¿Cómo puedo convertir el cambio en oportunidad? Todas son preguntas que buscan la supervivencia. Quién dirige el cambio por parte de la organización debe asumir su compromiso de dar respuesta al mayor número posible de preguntas. Esto facilita que los individuos resuelvan con mayor rapidez y menor costo su propio proceso de adaptación.

POR QUÉ MUCHAS ORGANIZACIONES FRACASAN AL INTENTAR CAMBIOS Generalmente el problema se inicia con la conceptualización del cambio antes de la implantación. Las estrategias anteriores nos permiten entender que es necesario considerar al individuo y a la organización de manera integral. El caso de la empresa farmacéutica Algunos ejecutivos invierten grandes sumas en capacitación con la expectativa de que sus colaboradores salgan del aula a transformar la organización cuando la orientación de la capacitación ha sido hacia el mundo interno y por tanto no se puede producir el efecto deseado. A veces sucede a la inversa, los gerentes esperan que los colaboradores simplemente se adapten a las reorganizaciones y cambios tecnológicos con rapidez mientras el trabajo del aula los concientiza sobre la transformación. Una compañía farmacéutica contrató a dos consultores con el propósito de “instalar un liderazgo ejemplar”. La promesa del liderazgo requirió muchos recursos en un ambiente de fusiones continuas. La organización necesitaba líderes entre otras cosas para dirigir una reducción de personal, lo que incluía al Corporativo en Europa y todos los países filiales. Los consultores hacían su

27 mejor esfuerzo por sembrar una nueva visión sobre un liderazgo más sensible y humanitario. Tan pronto concluyó la etapa de intensa sensibilización, el efecto empezó a desvanecerse. Lo que parecía el inicio de un movimiento hacia el liderazgo empresarial se había convertido en un analgésico para una fractura. Los directivos se sentían inquietos y empezaban a buscar nuevas opciones y justificaciones sobre los resultados obtenidos.

Esta historia bien podría ser la historia de cientos de organizaciones. Los cambios centrados en el enfoque personal o interpersonal crean un cambio actitudinal pero no tienen por objeto transformar el sistema. El resultado a obtener en un curso de liderazgo es una mejora en las relaciones jefe-subordinado a partir de una mayor sensibilidad a las necesidades de cada colaborador y un trato más incluyente en aspectos de toma de decisiones, información y disciplina así como en la generación de esperanza por un mejor futuro. El despertar de la gerencia a las relaciones humanas no implica un incremento en la productividad en sí mismo salvo en los casos en los que los colaboradores muestran resistencia y pasividad como una manifestación de necesidades no atendidas por los supervisores. En el caso de la empresa farmacéutica los procesos de trabajo habían mejorado durante años y existía un margen muy reducido para incrementar el desempeño por lo que el efecto de los cursos de liderazgo fue apenas perceptible en la operación. Las relaciones sindicato-empresa tenían un historial limpio y los empleados se sentían satisfechos con el estilo gerencial que había prevalecido durante años. El efecto positivo real de los seminarios fue haber reducido los temores y la incertidumbre ante la reducción de personal así como haber generado esperanza en una organización más fuerte en el mercado a pesar de perder a varios gerentes con un buen historial durante las fusiones. Los cambios para el personal eran sin duda cambios de primer nivel básicamente centrados en la asimilación. Con cierta frecuencia en mi labor de asesor me encuentro con ingenieros que tratan de aplicar el modelo mecánico de causa-efecto a los procesos humanos confundiendo la adaptación con la transformación. Cuestionan la capacitación y el desarrollo de la gente porque no ven una relación directa entre los aprendizajes y el número de piezas que salen de la línea de producción. La diferencia entre los cambios internos y externos estriba en el foco de atención. Los cambios internos asumen que el entorno no se puede modificar, la única posibilidad es la adaptación. Los cambios externos asumen un componente dinámico. Cambiar el mundo para después volver a ajustarnos a él.

CAMBIO INTERNO

CAMBIO EXTERNO

Proceso general: adaptación

Procesos generales: transformación y adaptación.

Supuesto básico: la realidad no puede ser modificada, la modificación debe darse en nuestra manera de pensar y de sentir.

Supuesto básico: la realidad debe ser modificada para acomodarse a nuestras necesidades.

Alternativas dentro de la adaptación: asimilación, reorganización /resignificación y/o creación.

Alternativas dentro de la transformación: integración, reorganización / mejora progresiva o innovación.

Mensaje primario: supervivencia

Mensaje primario: ampliación del espacio vital, dominar, provocar la ola.

CAPITULO CUATRO: POR QUÉ NOS RESISTIMOS AL CAMBIO Lo que perturba a los hombres no son las cosas sino los juicios relativos a las cosas. Epiceto VALORACIÓN DEL CAMBIO Muchas organizaciones están adoptando una norma que podría colocarse en un gran letrero rojo en la puerta de entrada: “Todo aquél que se resista al cambio favor de enfilarse a la puerta de salida”. Como los cambios son cada vez más frecuentes en todas las áreas, tarde o temprano el gran tema es la resistencia al cambio. Desafortunadamente un gran número de carreras profesionales orientadas a la empresa no contemplan el estudio de la interacción humana ni la resistencia al cambio aún cuando la organización es en esencia un fenómeno humano y cambiante Es difícil impedir una reacción emocional ante los cambios porque las emociones son parte de nuestra vida, están presentes en todo momento y nos ayudan a anticipar y a entender situaciones. Nuestras percepciones sobre los cambios son el resultado de un análisis que hacemos, a veces en fracciones de segundo y a veces con detenimiento sobre:  EL PASADO.- Experiencias pasadas con su significado emocional. Se asocia el nuevo cambio con cambios semejantes que se han presentado en otros momentos  EL FUTURO.- Las expectativas con relación a lo que puede suceder en el futuro inmediato, a mediano y largo plazo. Se plantean las posibles consecuencias en el tiempo y la repercusión que tienen en la persona. Se plantea la profundidad y lo que se requerirá para asimilarlos.  EL PRESENTE.- La forma como se plantea el cambio y las razones por las que se presenta en este momento.  EL CONTEXTO.- Lo que representa el cambio en el contexto de nuestro estado físico y mental en el momento que interactuamos con la situación. Analizamos si tenemos la energía y disposición afectiva para asimilarlo.  LOS VALORES.- El cambio pasa por el filtro de nuestros valores. Verificamos si no afecta valores vitales o nos plantea que tengamos que modificarlos partiendo de fundamentos sólidos y convincentes.

30  LAS INTERACCIONES.- Los comportamientos e intenciones percibidas de los demás.  LAS POSIBILIDADES DE EXPANDIR NUESTRO ESPACIO VITAL.- Los cambios pueden enriquecer nuestros puntos de vista y darnos una visión más amplia y enriquecedora. ACTITUDES ANTE EL CAMBIO Algunas de las actitudes más comunes ante el cambio son: A. ACEPTACIÓN  Apertura y deseo de conocer y explorar nuevos caminos.  Aceptación de cualidades, defectos y recursos personales para poder responder en forma adecuada.  Adaptación activa: participación e investigación, propuestas.  Proactividad para promover e ir al encuentro de los cambios.  Reflexión y aprendizaje. B. SOMETIMIENTO  Adaptación pasiva: sobrellevando la situación, resignándose a la experiencia como un castigo ineludible.  Autocrítica elevada, autodevaluación.  Fluctuación entre temor y negación de los riesgos.  Delegación de la responsabilidad en otra persona que nos guíe y piense por nosotros.  Idealización de los efectos del cambio.  Represión de cualquier pensamiento que cuestione e intente oponerse al cambio. C. RESISTENCIA PASIVA  Adaptación condicionada: aceptar siempre y cuando la contraparte también tenga que aceptar un cambio provocado por uno.  Comportamientos infantiles: rabietas, berrinches.  Aceptación del mínimo necesario.  Parálisis, tortuguismo.  Hermetismo: nada que pueda contribuir se comunica, solo se aceptan instrucciones.  Autosabotaje: olvidos y equivocaciones.  Autodestrucción: enfermedades, accidentes, desintegración familiar. D. RESISTENCIA ACTIVA  Rebeldía: oposición abierta, enfrentamiento.  Conflictos interpersonales con los que representan el cambio.  Sabotaje para evitar que el cambio tenga éxito.

31 

Generación de otras acciones que obstaculicen o disminuyan el impacto del cambio

¿POR QUÉ NOS RESISTIMOS AL CAMBIO? La resistencia al cambio sin una amenaza real en el mundo externo, corresponde a dos temores básicos: a. Temor a perder lo que se tiene.- Comodidades, derechos adquiridos, un ambiente conocido, predecible y libre de evaluaciones (seguridad). b. Temor a no poder adaptarse a lo nuevo.- Dudar de la capacidad para responder eficazmente a una nueva situación, a la interacción conflictiva con nuevas personas, a amenazas aún no conocidas y que puedan provocar una terminación del trabajo, a un difícil o doloroso aprendizaje que impida adaptarse a

TEMOR A PERDER LO QUE SE TIENE

TEMOR A NO PODER CON LO NUEVO

RESISTENCIA AL CAMBIO

los nuevos escenarios. La intensidad con que se viven los temores básicos varía de acuerdo con cada persona y los estímulos que los desencadenan. Desde el punto de vista personal influyen:   

los rasgos de personalidad (extrovertido, introvertido, tendencias depresivas, rasgos paranoides, psicopatía) las experiencias pasadas que dejaron huella las características de la situación: presión de tiempo, consecuencias, posibilidades de éxito o fracaso real.

RESISTENCIA AL CAMBIO Y AUTOESTIMA ¿Por qué algunas personas se resisten más a los cambios que otras? La autoestima juega un papel muy importante en la aceptación del cambio. En las personas con baja autoestima el cambio tiende a verse como una amenaza a la supervivencia. Algunos de los temores como resultado de una baja autoestima son:

32                

Temor a mostrar ignorancia y a hacerla evidente ante los demás. Temor al esfuerzo y desgaste al iniciar una nueva actividad. Temor a perder el status (tamaño de oficina, línea de autoridad, privilegios obtenidos). Temor a perder el dominio sobre la actividad y volver a ser uno más entre la gente. Temor a perder un ambiente predecible y protegido. Temor a perder el aprecio y la aceptación de los demás. Temor a tener que interactuar con personas desconocidas. La falsa seguridad de lo familiar, la visión de que es mejor aferrarse a lo establecido. Temor al conflicto que puede surgir con la incertidumbre del cambio. Temor a una mayor responsabilidad. Temor a entrar en una lucha de poder desde una posición debilitada. Temor a invertir demasiados recursos y no obtener los resultados esperados. Temor a tener que mostrar más de uno mismo y a ser más vulnerable. Temor a fracasar y no poder recuperar lo perdido. Temor a uno mismo, a no perdonarse nunca por haber fallado. Temor a sentirse ignorante e incompetente.

Temores de una persona con alta autoestima:  Temor a variables reales que están fuera del control y que puedan afectar el desempeño.  Temor a lograr una lenta adaptación por un honesto reconocimiento de las limitaciones y debilidades.  Temor a perder una posición ganada a base de esfuerzo.  Temor a lo desconocido durante la incertidumbre de los cambios. Los temores normales buscan una explicación racional basada en aspecto externos y en las limitaciones propias objetivamente evaluadas. Los temores provocados por una baja autoestima tienen una autoreferencia sin que necesariamente implique una relación con la realidad: “sé que no va a pasar pero de todas formas tengo miedo”. Aunque los temores irracionales son comunes, generalmente se fundamentan en una historia familiar de poco reforzamiento positivo y una actitud crítica o indiferente de los padres aunque también puede deberse a experiencias traumáticas que han permanecido como conflictos no resueltos de la infancia y que tienden a repetirse en la vida adulta como un intento neurótico de solución. En psicoanálisis se llama actualización del conflicto a la representación de un conflicto en el presente que se vive de la misma manera que otro conflicto del pasado. Es frecuente que se identifiquen a jefes y colaboradores con padres y hermanos y se transfieran muchas de las actitudes y formas de comunicación.

33 Seligman, un psicólogo estudioso de los rasgos depresivos realizó un brillante análisis de lo que él llamó la desvalidez aprendida. Para Seligman los individuos que durante su infancia viven con limitaciones medio ambientales que les impiden tener movilidad y desarrollarse, tienden a seguirlas percibiendo (aunque ya no estén presentes) adoptando una actitud de parálisis. Su teoría probada a través de diferentes experimentos con animales y seres humanos ha logrado tener un impacto importante en la explicación de la resistencia al cambio y los comportamientos depresivos. En un experimento con ratas que no tenían posibilidad de evitar una descarga eléctrica en repetidas sesiones, las ratas asumieron que deberían recibir la descarga pasivamente por lo que ya no buscaban escapar. En una segunda etapa del experimento tenían una compuerta abierta para escapar y ya no la utilizaban. El patrón de desvalidez era tan fuerte que impedía que las ratas pudieran tener aprendizajes y comportamientos posteriores más adaptativos. En la India amarran a los elefantes pequeños a un árbol. Los elefantes pronto aprenden que el árbol es más fuerte y que no pueden escapar. Al crecer siguen con la misma creencia y permanecen inmóviles sin volverlo a intentar. ¿Cuántas de las limitaciones que percibimos en nuestra vida solo están en nuestra mente y ya no en la realidad? RESISTENCIA AL CAMBIO Y EXPECTATIVAS Durante muchos años se ha estudiado la forma en que nuestras expectativas inciden sobre los resultados en diversas áreas: economía, política, medicina, psicología, sociología. Un modelo genérico conocido como la profecía que se cumple es el siguiente: Nuestras expectativas, valores y creencias influyen en nuestro comportamiento

Nuestro comportamiento influye en el comportamiento de otros El comportamiento de los otros refuerza mis expectativas, creencias y valores.

La persona depresiva que se enfrenta a una entrevista de trabajo con una actitud de “por favor no me contrate” al ser rechazado confirma que no vale, lo cual vuelve a reforzar su autoconcepto devaluado.

34 El directivo que piensa que tiene la peor gente del país termina quedándose con la peor gente. ¿Por qué? Todas sus actitudes van a transmitir su desprecio y a provocar la salida de la gente valiosa que emprende el vuelo en desbandada. Los que permanecen son aquellos que están dispuestos a creer y a actuar como si fueran lo peor. A mayor crítica negativa, menor esfuerzo de su personal, peor desempeño y la confirmación de sus expectativas. De la misma forma, los gerentes que creen que pueden lograr un desarrollo importante de su personal y de la empresa “venden la idea” a sus colaboradores, generando esperanza, deseo y búsqueda de superación y logros que tarde o temprano se convierten en retroalimentación positiva. Los médicos en los hospitales saben que el paciente que tiene fe en que puede curarse rápidamente tiene mejor pronóstico que aquél que no cree en la curación. Un alto porcentaje de los resultados de psicoterapia se deben a la creencia de que existe una segunda oportunidad. La profecía que se cumple con frecuencia nos conduce a reglas que nos encadenan y paralizan a través de círculos viciosos de los que es difícil salir. Son condiciones rígidas y empobrecidas que plantean una sola alternativa. LA RESISTENCIA A LAS NUEVAS IDEAS Por lo común, las nuevas ideas no son aceptadas. Las ideas creativas y los planteamientos innovadores perturban el orden y la rutina que nos proporcionan seguridad, estabilidad y un sentido del tiempo. La resistencia a las ideas se presenta porque las personas tendemos a relacionar conceptos, sentimientos y experiencias en complejos entramados de interrelaciones. La psicología educativa ha profundizado sobre estos procesos a los que ha denominado interferencia de aprendizajes previos. Algunas preguntas que muestran resistencia a las nuevas ideas son:  Lo nuevo es semejante al pasado: ¿para que cambiar?  Lo nuevo es una excepción a la regla, no volverá a ocurrir. Debemos volver a lo anterior y desechar esta alteración. LA RESISTENCIA AL CAMBIO COMO PROCESO DE DUELO Con mucha frecuencia la pérdida de un lugar de trabajo, de ciertos privilegios o beneficios se plantean como una resistencia natural y de orden temporal. El sentimiento de pérdida requiere de una elaboración al paso de días, semanas o meses y se vive como un duelo con los mismos procesos psicológicos con los que se elabora la pérdida de un ser querido:

negación enojo

aceptación de la realidad

enfermedad culpa depresión y soledad

lealtad a los recuerdos

No necesariamente se pasa por todas las etapas con la misma intensidad. Algunas de ellas pueden ser rápidas dependiendo del afecto invertido en lo que se ha perdido, la fortaleza personal para recuperarse y la naturaleza de los cambios externos. En ocasiones donde la situación dolorosa permanece el proceso no evoluciona etapa por etapa sino que nuestro pensamiento y nuestro afecto avanzan y retroceden por las diferentes etapas hasta llegar a tener sentimientos opuestos en el mismo momento. Esto sucede por ejemplo con seres queridos que padecen alguna enfermedad irremediable o en condiciones de trabajo traumáticas. EL CAMBIO VISTO COMO CARENCIA Y COMO OPORTUNIDAD

El contrapeso a la resistencia al cambio es la visión de cambio como oportunidad. La resistencia implica permanecer donde revientan las olas evitando ser revolcado. La visión de oportunidad lleva a una conducta activa como tomar una tabla de surf y montar las olas. Visualizar el poder de la ola, tomar en cuenta las fracciones de segundo, emprender con energía y agilidad el movimiento de la ola y no descansar hasta lograr un equilibrio en la cúspide marcan el placer de dominar las circunstancias. Dominar las olas requiere de concentración en nuestras habilidades y dejar de lado las carencias. No hay espacio mental para los temores fatalistas. El temor es solo una manifestación de adrenalina, fe y la sed de dominio y éxito. Transformar el significado del cambio en oportunidad es concentrar nuestra mente en un resultado de éxito. La imagen mental de logro permanece firme en nuestra mente hasta lograr el resultado. El cambio como oportunidad implica realizar un proceso psicológico diferente al del duelo: minimizar pérdidas y maximizar ganancias. Es necesario dar una

36 importancia relativa a lo que se ha perdido y concentrarse en las ganancias que se pueden obtener para incrementarlas y vivirlas con bienestar. En la medida en que nos concentramos en las ganancias fluyen pensamientos positivos que permiten construir en épocas de adversidad. EL CAMBIO COMO CARENCIA

EL CAMBIO COMO OPORTUNIDAD

Énfasis en lo que se ha perdido.

Énfasis en lo que se puede ganar.

Temor y dolor.

Temor racional que se traduce en búsqueda de alternativas y logro.

Enfoque hacia el pasado.

Enfoque hacia el futuro.

Objetivo: sobrevivir adversidad

ante

Objetivo: conquistar una mejor posición.

Protección y búsqueda de las respuestas en el interior.

Apertura y búsqueda de respuestas en la realidad externa.

Agresividad canalizada a través de frustración e impotencia.

Agresividad canalizada a través de actividad y en casos extremos de conflicto.

Energía que mueve adelante: el miedo.

Energía que mueve adelante: la aspiración.

hacia

Pesimismo.

Optimismo.

Mentalidad de pobreza, reducir gastos.

Mentalidad de abundancia, incrementar ganancias.

Algunas personas necesitan trabajar bajo un intenso estrés o sufrimiento. En ese momento la crisis mueve todas las energías hacia la supervivencia y salen hacia adelante exitosamente aunque con un desgaste emocional y de salud. Se vuelven adictas a esperar a que un problema se desarrolle antes de tomar acción siendo más dependientes del problema (Senge, 1997). Otras personas se impulsan por su motivación interna donde el sentido de su vida y su trabajo son los motores de la superación. Las crisis son superadas por la firmeza de convicciones y el sentido de trascendencia. Las organizaciones de hoy deben buscar conectarse con esta última motivación en vez de crear fórmulas para inducir miedo y cumplimiento.

37 ¿POR QUÉ UNOS SI Y OTROS NO? ¿Por qué siendo afectados de la misma manera, a unos les afecta el cambio al grado de renunciar y otros deciden superarlo y seguir adelante? La información es la misma para todos pero la interpretación es diferente. Veamos este ejemplo: La compañía A con el menor número de empleados fusiona a la más grande B. Esto da como resultado que muchos ejecutivos de B ocupan puestos de A pero también que A dirigirá la fusión y los de la gran empresa perderán prestaciones y derechos que no están en la política del que fusiona. El resultado es que muchos empleados deciden renunciar antes de llegar a las nuevas oficinas. La empresa pierde a personas de valor como a empleados indeseables. No es posible detener la emigración por algunas semanas.

Desde el punto de vista psicológico para algunos individuos con menos recursos personales (tolerancia a la frustración, fuerza interna y un manejo aceptable de sus conflictos) el ambiente funciona como armadura y sostén (Rodríguez, 1981) y por ello tendrán más dificultad para aceptar los cambios ya que las fuentes de seguridad están afuera y no adentro. No es de sorprender que algunos grupos indígenas con culturas que incluyen rituales y un fuerte pensamiento mágico enfrentan el cambio con más dificultad. Las metas, las relaciones interpersonales y la satisfacción con el trabajo mismo también juegan un papel importante así como la posibilidad de escoger entre diferentes alternativas. Las complejas interrelaciones que establece el individuo entre su mundo interno y externo hacen que el cambio adquiera un significado único. La decisión sobre la forma de aceptar el cambio es una decisión que se toma en la soledad de nuestra propia conciencia. Esa libertad de pensar y sentir es uno de nuestros mayores valores y retos.

CAPITULO CINCO: CUANDO LA ORGANIZACIÓN GENERA RESISTENCIA AL CAMBIO Si usted pone una cadena alrededor del cuello de un esclavo, el otro extremo se engancha al suyo. Emerson La resistencia que genera la organización se presenta cuando: 

No se expresa con claridad el propósito del cambio. La ambigüedad puede provocar ansiedad, inquietud y temor derivado de múltiples interpretaciones.



Los empleados no se encuentran involucrados o no se les ha pedido participar en la planeación e implantación del cambio propuesto. Son espectadores pasivos que se someten. La gente se resiste a ser cambiada, empujada a un nuevo escenario sin valorar y decidir voluntariamente. No se resisten a cambiar si así lo deciden, aunque el cambio sea por un requerimiento externo.



Existe una amenaza directa o velada para el que se resista, lo que convierte al cambio en algo asociado a miedo y castigo.



El cambio puede incrementar excesivamente las cargas de trabajo actuales.



El cambio rompe con los principios de equidad y solo privilegia a pocos.



La comunicación sobre el cambio es impersonal a través de un documento y se comenta a pocas personas.



Se pierden derechos y status quo.



Se realizan cambios uno tras otro sin dar tiempo a la asimilación de ellos.



Se aplican consecuencias incongruentes: el que cambia tiene consecuencias negativas y el que no cambia se mantiene sin riesgos.



La cultura tiene antivalores que se oponen al cambio como lo siguientes:  Prohibido experimentar, aquí no se permiten los errores.  Prohibido aportar ideas desde las posiciones de ignorancia (niveles inferiores)  Prohibido manifestar inconformidad con los cambios, es sinónimo de conflicto y desafío.

39  Prohibido afectar las relaciones de poder. Algunas realidades comunes que causan resistencia en las organizaciones durante procesos como fusiones, reorganizaciones, reingeniería o outsourcing:     

Alguien pierde poder y alguien lo gana. Alguien está en riesgo de perder el empleo. Alguien se ve reconocido por su contribución y tiene mayor posibilidad de ascender. Alguien tiene que salir de su zona de confort para entrar a una zona de riesgo. Alguien pierde privilegios y derechos.

FACILITADORES DEL CAMBIO Hay muchos experimentos documentados que demuestran la importancia de la participación para lograr la aceptación de los cambios. En la medida en que los cambios nos afectan y tenemos menos posibilidades de elegir se presenta mayor resistencia.

La resistencia puede reducirse si: 1. Se les pide a las personas que participen en la planeación e implantación de los cambios propuestos. 2. Los empleados conocen las razones que motivaron el cambio y los objetivos que éste pretende alcanzar así como los beneficios y riesgos. 3. Se les permite a los empleados, e incluso se les exhorta a que expresen abiertamente sus puntos de vista sobre la mejor manera de llevarlo a cabo aunque el cambio no sea negociable. 4. Se plantea el cambio como una oportunidad de superación reconociendo sus limitaciones. 5. Se proporcionan los recursos, herramientas y capacitación necesarios. 6. Se explica que todos los cambios tienen una etapa de transición donde habrá incertidumbre, desconocimiento y falta de seguridad. 7. Las personas pueden ayudar a crearlo en vez de someterse a la imposición. 8. Los cambios anteriores han sido exitosos. 9. Los cambios anteriores ya han sido asimilados.

40 10. La organización ha aprendido a aceptar los cambios. Los temores se resuelven la mayoría de las veces hablándolos y definiendo las "reglas del juego" así como los valores, principios y derechos de los afectados. Cuando los temores no se expresan abiertamente se generan reacciones que van poco a poco mermando la relación. Una empresa farmacéutica había decidido concentrar sus laboratorios de investigación y desarrollo en un solo país de Europa. Más de 70 personas tenían que ser despedidas en una de las filiales. Durante dos meses, una vez por semana se impartieron cursos preparando a la gente para el día que finalizara su trabajo. Durante los cursos había muchos sentimientos mezclados y contradictorios. “Me están liquidando y a la vez me están dando cursos para prepararme mejor para buscar un nuevo empleo”. Fue un gesto amable y valiente de los directivos el permitir una comunicación abierta y de ayuda. Las personas quedaron agradecidas, participaron activamente en los cursos y siguieron contribuyendo hasta el último día.

Las personas nuevas por lo general aceptan más fácilmente los cambios que los antiguos como lo hemos visto en tema de las actitudes.

LA RESISTENCIA DESDE EL ENFOQUE FINANCIERO Una de las primeras preguntas que se hacen los directores generales y directores financieros está en relación al costo - beneficio. En este sentido existe una gran diferencia en los beneficios que percibe cada una de las partes involucradas desde la posición que ocupa. Cada una de las partes tiene su propia gráfica donde valora los beneficios tangibles y los intangibles y como es de esperarse genera conflictos basados en posiciones.

Beneficios vs. costos según el área de Ventas

Beneficios intangibles

Beneficios vs. costos según el área de Finanzas Costos

Costos Beneficios tangibles

Beneficios tangibles Beneficios intangibles

La discusión se centra alrededor de quien tiene la razón como si los colores del mundo pudieran dividirse en blanco y negro. Recordemos que La Realidad Corporativa es la suma de todas las realidades parciales.

41 Los proyectos de cambio son sumamente vulnerables al inicio. La fuerza del pasado exitoso siempre es más fuerte que las palabras promisorias del futuro. Conforme se inician las inversiones y cada vez que hay que invertir más capital surge la gran pregunta ¿Estaremos haciendo lo correcto o tirando el dinero? Una gráfica puede explicar el grado de vulnerabilidad:

Máxima inversión, bajos resultados hasta ahora

Costos fijos antes del cambio

Costos variables y crecientes sin resultados tangibles inmediatos.

Resultados

Disminuyen los costos se incrementan los resultados

tiempo

Para todos los que no entienden los beneficios desde una perspectiva de movimiento y tienen su visión centrada en el corto plazo el cambio puede parecer amenazante y totalmente fuera de lugar. Indudablemente moverse del presente hacia un futuro diferente no garantiza seguridad, al contrario el riesgo es continuo, por ello la visión y las estrategias deben estar definidas con claridad. En la gráfica anterior el punto de mayor vulnerabilidad a la crítica es el punto donde se han invertido sumas importantes de dinero pero los resultados todavía no arrojan los beneficios esperados. Este es un periodo donde las organizaciones tienden a abandonar los procesos de reingeniería, calidad, desarrollo organizacional, outsourcing, inversión tecnológica, entre otros. Las compañías al paso de los años recuerdan los cambios con un sentido de fracaso y muestran sus heridas de guerra a todo agente de cambio para que desista en su intento de mover a la organización. El área de Finanzas siempre tiene a disposición de quien le interese un informe con el costo financiero de ese intento fallido, especialmente a todo aquel que quiera emprender una cruzada por el cambio.

ALGUNOS ERRORES COMUNES EN LA IMPLANTACIÓN QUE FRENAN EL CAMBIO 

Definir la visión de cambio de manera ambigua y sin clarificar las etapas, los retos y los riesgos.



No visualizar y costear claramente los efectos positivos y negativos del cambio.



No comunicar la visión a todos los niveles con sus implicaciones.



No difundir las pequeñas conquistas que van brindando seguridad y logro.



Anticiparse al éxito y reducir esfuerzos antes de consolidar.



No resignificar el presente para darle mayor fuerza al futuro. No dar un sentido de urgencia y permitir que la inercia del presente sea mayor que la del cambio.



Plantear los cambios exclusivamente desde la adaptación (por ejemplo un cambio de actitud) sin que se contemple la transformación real de la organización.



Infundir temor como la energía básica para el movimiento (por ejemplo utilizar la trillada y aniquiladora frase: "aquí nadie es indispensable ").



Elegir como agentes de cambio a los individuos más orientados a la seguridad y la permanencia del status quo.



No proporcionar la capacitación necesaria para integrar el conocimiento a los nuevos procesos.

CAPITULO SEIS: ¿EVOLUCIÓN DARWINIANA O EVOLUCIÓN CREATIVA? Dos polos opuestos se sientan en la misma silla: a. Uno está formado por la administración que se esmera en lograr una organización predecible, estable, en un equilibrio saludable y de ser posible permanente para poder planear, organizar, dirigir y controlar. b. El otro polo está ocupado por las fuerzas del cambio que rompen con el equilibrio, lo establecido y predecible para entrar en la incertidumbre, el caos, la aventura y el riesgo en busca de un mejor futuro. Saber convivir con estos dos polos es la única alternativa para la gerencia en un mundo de cambios acelerados. El gran dilema está en cómo provocar el cambio si a la gente se le paga por mantener la estabilidad y el procedimiento antes que la improvisación y la experimentación. Las organizaciones durante los últimos veinte años se han dedicado a reducir su variabilidad y costos y a hacerla más predecible gracias a las aportaciones en el campo de la calidad. Hoy los manuales y las certificaciones ISO nos dicen que una organización ha sido definida, documentada y se ha vuelto confiable. ¿Deberíamos pensar que su evolución será más lenta de aquí en adelante? Posiblemente sea lo contrario. Las organizaciones evolucionan con nosotros y a pesar nuestro pero el éxito en las decisiones depende de la forma como entendamos la evolución y la enfrentemos. Una vez que sepamos cómo cambia nuestra organización y qué debemos esperar estaremos en una mejor posición para tomar las decisiones correctas. Hay tres teorías que explican los cambios de las organizaciones. Cada gerente sin hacer una elección consciente opta por alguna de ellas y le sirve de marco de referencia para los cambios:  La evolución ontológica  La evolución genética o darwiniana  La evolución creativa

LA EVOLUCION ONTOLOGICA Las organizaciones al igual que los organismos vivos, tienen sus ciclos de vida, sufren las luchas y dificultades normales que acompañan a cada una de las etapas... Adizes Este punto de vista plantea que la organización evoluciona de manera semejante a los seres humanos. La empresa pasa por etapas que van desde el nacimiento hasta la muerte. Muchos autores han hablado sobre este ciclo de vida (Adizes, 1994, entre otros). En términos generales podríamos mencionar las siguientes etapas: 

El inicio.- Las ilusiones se convierten en planes y los socios establecen una promesa de amor eterno y asumen el riesgo de volar juntos.



El nacimiento.- Surge la empresa y se inicia la etapa de prueba donde se definen reglas de trabajo, distribución del poder, las tareas y se generan expectativas de resultados específicos.



La infancia.- La infancia está influida por los resultados de corto plazo. Las ventas son vitales para su existencia ante el monto de las inversiones. Las actividades están poco sistematizadas y existe una gran improvisación. La compañía está organizada en función de las habilidades de las personas. Los puestos no son tan importantes.



La adolescencia.- Hay inconsistencia en la metas, aventura, riesgo, crecimiento, mayor autonomía y definición de la empresa. La empresa crece y hay una gerencia que delega, la empresa se profesionaliza.



La adultez.- La empresa madura en sus ventas, productos y servicios así como en su estructura interna. Hay estabilidad, una visión de permanencia y largo plazo



La vejez.- Las empresas se burocratizan, los procedimientos las vuelven lentas y pesadas. El pasado es un fuerte lastre. Impera la experiencia del pasado sobre las decisiones del presente.



La muerte.- La disolución de la empresa ante la incapacidad de cambiar.

adultez adolescencia infancia

noviazgo

vejez

muerte

CICLO DE VIDA

Los ejecutivos que se basan en las etapas de vida para explicar el cambio luchan por mantener a sus empresas en la madurez reduciendo la burocracia. El lenguaje del cambio de los ejecutivos en este tipo de empresas es:  Envejecimiento vs. renovación.  Conflictos por inmadurez de las personas que generan inmadurez de la organización.  Luchas adolescentes. Establecer el simil entre la vida de una persona y la de una organización pone un especial énfasis en el comportamiento lo que tarde o temprano lleva a personalizar las diferencias en el trabajo. ¿Existe una semejanza tan precisa y lineal entre el ciclo de vida de las personas y las empresas? En realidad no. Las empresas pueden ser reinventadas, los departamentos rediseñados, de la vejez pueden pasar a una nueva adolescencia, pueden fusionarse, capitalizarse, reconstruirse, trascender por siglos, cambiar su función básica. Esta es una oportunidad que los seres humanos no tenemos porque no somos un sistema abierto como lo es la organización. Sin embargo la descripción fenomenológica contribuye al entendimiento de las fuerzas que se presentan a lo largo de la vida de las organizaciones y especialmente en el caso de las empresas familiares donde el fundador imprime un estilo en todos los rincones de la empresa según su propia etapa de vida. La fuerza de la evolución ontológica está en nuestra capacidad para hacer una exitosa adaptación y transformación en cada una de las etapas de la organización. La palabra clave que contribuye a la evolución bajo esta teoría es: vitalidad. Debemos entender la vitalidad como una energía de vida que lleva a buscar nuevos horizontes, a ambicionar la experimentación y disfrutar con el movimiento que se genera. Gerentes comprometidos con su personal y la organización.

EVOLUCIÓN GENÉTICA “Quién sobrevivirá?....La ley de supervivencia del más apto de Charles Darwin, y de que el no apto no sobrevive, es valida en las empresas libres tanto como en la Selección Natural. Es una ley cruel, implacable.”

Deming (1989) Para muchos y como nunca antes en la historia de las instituciones existe una similitud entre la evolución de las especies y la organización. Todos los días se habla en las empresas de supervivencia hacia afuera con los competidores y hacia adentro haciendo referencia a los empleados más aptos para enfrentar los nuevos retos. En la teoría de Darwin existen tres fases: A. Variación de la especie: Cada especie presenta variaciones de estructuras, funciones y comportamientos al paso de las generaciones. B. Selección natural: Aquellos individuos que logran tener variaciones exitosas que permitan su adaptación al medio, sobreviven. Los individuos que tuvieron variaciones no exitosas desaparecen. C. Retención y repetición. Los individuos que logran un patrón exitoso transmiten sus características de padres a hijos con un patrón fijo (ADN) que va conformando las características de la especie. ¿Cómo se aplican estos conocimientos a la toma de decisiones? La evolución como una postura de los directivos ante el cambio es un asunto de adaptación. La empresa debe reaccionar según factores externos. Si el empleado, o un proyecto no tienen un beneficio claro e inmediato no deben sobrevivir, no hay tiempo para esperar. Esta es una mentalidad que se desarrolla principalmente en actividades comerciales. La visión de largo plazo se pierde. Desde la postura de supervivencia cualquier proyecto que tenga resultados graduales de mediano y largo plazo no es valioso. Un ejemplo típico del paradigma darwiniano son las fábricas de ropa. Están determinadas por cada una de las estaciones, la intensidad del frío y el calor, las modas, la competencia, la capacidad de compra de los clientes, la existencia de ciertos colores y telas. No es de sorprender que uno de las principales debilidades de estas empresas es la administración. Generalmente son víctimas de sus propias creencias donde sus fortalezas y debilidades están afuera. Quienes se centran en las creencias darwinianas actúan bajo los siguientes principios:

47  Las crisis son el indicador de que debemos cambiar. Si no hay crisis no hay necesidad de implantar cambios trascendentes.  Toda decisión importante debe pasar la prueba de la supervivencia antes de tomarse. Primero debe valorarse si la organización peligra o puede convertirse en un asunto de depredadores. Ese el único valor.  Los principales problemas con el personal se deben a la resistencia al cambio. Las relaciones jefe-subordinado son solo relaciones utilitarias de poca vinculación unidas por un lazo frágil. En la medida en que la relación agregue valor inmediato existe una relación. Por ello un empleado puede ser muy valioso hoy y mañana no.  La mayoría de los fenómenos organizacionales pueden explicarse en términos de depredadores, especies en proceso de extinción y lucha por la supervivencia. Muchas de las empresas líderes en el mercado globalizado se han orientado a la supervivencia como estrategia de negocios, como un estilo de liderazgo y como una manera de evolucionar. Directores, gerentes y empleados son afectados por los cambios que la dirección general realiza. El costo emocional es alto, la labor es desorganizada, desgastante y demandante. Salen y entran nuevos empleados, muchos de ellos desde una modalidad de outsourcing sin mayor consigna que seguir el ritmo del cambio. La reducción de costos es el megatema y se desarrolla un estado de alerta con rasgos paranoicos. Todo el personal se pregunta al llegar a su trabajo: ¿Cuánto tiempo más estaré aquí? En los pasillos se tienen conversaciones apresuradas sobre los últimos cambios y la forma en que impactarán: fusiones, compras, liquidaciones, reestructuraciones, alianzas estratégicas, diversificación, contracción, etc. Nadie desea salir de vacaciones, enfermarse o tomar un curso de tres días. Posiblemente cuando regrese, su lugar ya esté ocupado. La lucha de las fuerzas antagónicas y el dominio es lo que da sentido al trabajo. Desde que los japoneses desplazaron productos occidentales por su notoria calidad en un mercado con una mayor actividad comercial, se inició una guerra silenciosa y acelerada de reconversión industrial. El competidor no está ya en la misma ciudad sino en cualquier parte del mundo, cualquier empresa puede haberse convertido en una especie en extinción si no se transforma incansablemente teniendo una única obsesión: la supervivencia. En 1994 la revista Fortune publicó un artículo con un mensaje confrontador sobre un nuevo acuerdo laboral que estaban asumiendo todas las empresas y que podría enunciarse más o menos así: “Nunca habrá seguridad en el trabajo. Usted tendrá empleo con nosotros siempre y cuando le agregue valor a la organización y será su responsabilidad buscar maneras de agregar ese valor. En respuesta, usted tiene el derecho de esperar un trabajo interesante e importante, la libertad y recursos para ejecutarlo, una compensación económica que refleje su contribución y la experiencia y el desarrollo para tener un buen empleo con nosotros o con otra compañía”.

48 La gran pregunta es: ¿Adoptar la supervivencia como filosofía de trabajo desarrolla a las empresas a su máxima capacidad? Desde mi punto de vista las empresas innovadoras con un nuevo paradigma tienen mejores posibilidades de éxito teniendo un recurso invaluable: la inteligencia creativa. La inteligencia creativa no se mide por edad, ni por universidad en la que estudió el candidato, es una fuerza que puede ser liberada a todos los niveles y que puede sustituir exitosamente la cultura de supervivencia. La evolución creativa es la alternativa en el nuevo milenio.

LA EVOLUCIÓN CREATIVA La paradoja del cambio es que ante un ambiente impredecible intentar algo nuevo tiene altas probabilidades de error, pero se necesita. G. Land La historia reciente nos ha demostrado que las organizaciones están continuamente transformando el medio y siendo transformadas por él. Quienes fabrican teléfonos celulares lo saben bien. Una vez que la tecnología transforma a la sociedad, los fabricantes estarán sometidos a las reglas del mercado de oferta y demanda, la competencia, nuevas leyes, tecnologías y estrategias creativas de comercialización. adaptación

transformación

En este sentido difícilmente podemos explicar la supervivencia de las organizaciones bajo el enfoque darwiniano. La historia empresarial esta llena de empresas que han sentado un precedente en la transformación del mundo: Ford, Bell, Dupont, IBM, NASA. Vivimos en un mundo cada vez más hecho para el Hombre y más alejado de las leyes de la naturaleza. El mundo se vuelve complejo y más aún al conectarse millones de seres en sistemas de redes. Tal vez el énfasis de Darwin en la evolución y conexión entre los animales ancestrales y los actuales dejó de lado un aspecto que no podemos soslayar. Si bien es cierto que la información en el ADN va determinando las características de la especie, los organismos evolucionan porque han sido diseñados para ello. Ésta es la explicación al por qué los organismos unicelulares primitivos se fueron agrupando para formar seres vivos más complejos.

Desde el punto de vista de la evolución hay una fuerza que impulsa a las especies a adoptar patrones genéticos más complejos que den mayores y más variadas pautas de respuesta ante entornos cambiantes. La evolución - creativa en continua búsqueda de nuevos patrones - va conquistando un mundo integrado y armónico. El universo no es estático y sus componentes cambian y podríamos decir evolucionan a estados de mayor complejidad y armonía. Las fuerzas pulsan, se atraen y repelen pero el resultado es superior al que inició el movimiento. De manera similar las organizaciones de hoy son mucho más complejas que las de hace un siglo y provocan un mayor bienestar a sus integrantes gracias a una evolución de la sociedad en su conjunto. Esta fuerza es y debe ser el motor de las empresas futuras. George Land (1992) plantea que las organizaciones evolucionan creativamente. En un brillante análisis plantea lo siguiente: El cambio creativo se compone de tres fases. La primera fase o etapa de prueba en el surgimiento de una organización está conformada por experimentación, imaginación, exploración. El tipo de creatividad en esta fase es la invención y el objetivo principal es la búsqueda de un patrón exitoso que se pueda repetir. Esta fase del entrepreneur o emprendedor se alimenta de un sueño, una convicción firme y un compromiso con un proyecto, inyectando ideas, recursos, contactos, conocimientos, etc. Muchas de las organizaciones en esta primera etapa desaparecen al no encontrar un patrón que se pueda repetir en forma organizada y productiva. Esto explicaría porqué un alto porcentaje de empresas que nacen, mueren durante el primer año. La segunda fase comienza con un punto de quiebre conformado por un patrón funcional, exitoso que se repite (por ejemplo en un restaurante se ha definido una carta que es atractiva para los comenzales, el servicio logra ser consistente aún con todas las mesas ocupadas). El desorden, la experimentación y el caos son sustituidos por un enfoque de repetición y mantenimiento de la fórmula exitosa. La evolución en esta fase se dirige a mejoras incrementales del sistema. La variabilidad debe ser reducida y el proceso debe ser estable. El pensamiento exitoso en esta fase es lineal, lógico y racional. La tercera fase comienza con la declinación de un sistema que se había expandido. Lo que servía para hacer crecer el sistema y perfeccionarlo ahora se convierte en algo que provoca la decadencia. Es necesario reinventar - integrar lo nuevo y diferente - para poder sobrevivir. La rigidez de procedimientos que marcaba la etapa anterior se convierte ahora en un paradigma que hay que romper. La organización tiene que volverse flexible nuevamente y replantearse aspectos que ese habían convertido en dogmas. La tercera fase se caracteriza por una convivencia en conflicto de dos fuerzas: la decadencia del sistema anterior y el surgimiento de nuevas opciones que empiezan a introducirse logrando un cierto caos y por supuesto conflicto. Las dos posturas se enfrentan con sólidos argumentos. El

50 pasado que nos ha traído hasta aquí no debe desaparecer y el futuro con un éxito equivalente todavía no se vislumbra pero es el único recurso para salir adelante ante la inevitable decadencia. El esquema de las "eses" ha sido muy utilizado durante los últimos años para demostrar la evolución entre fases de caos o prueba, etapas de crecimiento y etapas de decadencia. George Land como otros autores en los campos de la mercadotecnia y la innovación expresan gráficamente sus etapas de esta manera:

Etapa de decadencia

Etapa de crecimiento

Etapa de prueba

Etapa de reinvención, innovaciones disruptivas reorganizaciones

EVOLUCION CREATIVA

Veamos un ejemplo: Un grupo de jóvenes emprendedores decide abrir una pastelería. En su primer experiencia de negocios queda mucho por averiguar y resolver ((fase caótica). Algunos de los pasteles tendrán éxito y otros no así como sus sistemas administrativos y otras variables. Los que tengan una gran aceptación tenderán a repetirse (segunda fase). Si la fábrica crece, muchos de los procesos manuales tendrán que automatizarse, otros procesos se redefinirán y perfeccionarán en una estrategia de mejora continua. Cuando el negocio llegue a su límite de crecimiento tendrá que reorganizarse bajo una nueva estructura administrativa y nuevos conceptos que permitan que se convierta en una cadena de pastelerías (tercera fase). Sin la reinvención del negocio no es posible la expansión. Esta última etapa de reinvención es crucial para el crecimiento de las organizaciones. Cuando las organizaciones se plantean un cambio bajo una nueva visión pueden lograr resultados que nunca antes habían contemplado. La fuerza de la evolución creativa está en el futuro. La expansión es posible si se acepta iniciar una etapa parecida a la primera, de caos y búsqueda. Cuando la fórmula se resuelve se puede seguir creciendo en un ciclo virtuoso interminable. Para los líderes de las organizaciones creativas el cambio no es una necesidad de supervivencia es una pasión por una evolución acelerada y exitosa. Los líderes

51 que plantean innovaciones para iniciar una nueva etapa saben que se enfrentarán a la resistencia pero su convicción y su claridad en la visión los proyecta hacia adelante jalando a la organización, logrando así ciclos creativos más cortos. La evolución creativa adoptada como un estilo gerencial es flexible, transformadora incansable, aprovecha momentos específicos para generar alternativas y soluciones sabiendo que las fórmulas probadas deberán mantenerse por periodos prolongados donde solo podrán tener mejoras graduales. El gerente innovador está dispuesto a apoyar la experimentación que sustentará la evolución más allá de lo visible, alternará momentos de mejora continua con momentos de innovación. Sabrá quienes deben orientarse al cambio creativo y quienes deben dar mantenimiento y mejora gradual a los sistemas de trabajo. El principal insumo del cambio es la inteligencia. Las organizaciones necesitan volverse ambidiestras, celebrando la estabilidad y el cambio progresivo, así como la experimentación y el cambio discontinuo (Tushman y O’Reilly III,1998) o para ponerlo en palabras de Peter Drucker (1988) la administración y la innovación son como el arco y el violín. LA INNOVACION DISRUPTIVA COMO ESTRATEGIA DE NEGOCIOS Compañías en todo el mundo están iniciando una transformación hacia el futuro generando una visión más allá de lo convencional y capacitando a su personal con técnicas para la generación de ideas. Es común oír en estas compañías metas como: dos veces más eficiente, dos veces más valor al cliente, dos veces mejor en todos los procesos. Esto no sería posible de lograr con “más de lo mismo”. La única posibilidad en un modelo de evolución genética sería trabajar el doble y esperar a que los empleados empiecen a renunciar por fatiga y estrés sobreviviendo solo los más aptos y estoicos. Para lograr una meta tan ambiciosa es necesario pensar diferente: otras maneras de llegar, nuevas combinaciones, reorganizaciones, aventurarse a salir de las rutinas establecidas y los paradigmas que conforman la empresa. Cuestionar lo incuestionable por el placer de descubrir nuevas razones para hacer las cosas que siempre se han hecho. Pensemos en: ¡miles de ideas! por valorar cada semestre. Cientos de empleados destinando una parte de su tiempo e inteligencia a generar ideas que de ser aceptadas se convertirán en proyectos para cruzar fronteras conceptuales y materiales. Son empresas donde el orgullo de crear es superior a la rutina, donde una parte de su compensación se relaciona con su contribución y dividendos que dejan las innovaciones. Cientos de intrapreneurs (emprendedores dentro de la organización) convierten sus proyectos en un sentido de vida y de significado en una organización que los patrocina. La gestión de la innovación es sin duda una posibilidad palpable para los próximos años: empresas en Europa, Asia y América han comenzado a cambiar provocando

52 la ola. Para ellos surfear ya no es interesante. La innovación es una estrategia de negocios que proporciona una amplia diferenciación, una posibilidad de lograr mayor penetración y desde luego utilidades: ellos son la ola. En un estudio sobre la industria del hardware Christensen (1997) plantea que la innovación disruptiva, aquella que genera la nueva tecnología no es valorada por las grandes empresas que no perciben la amenaza, simplemente no es necesario innovar. Sus clientes solo esperan mejoras continuas periódicamente. Son las pequeñas empresas las que incursionan poco a poco tomando mercados alternos y después se integran al mercado de las grandes empresas generando la necesidad. Esta ha sido la evolución de los discos duros y los drives. La lección es que una vez que las organizaciones se posicionan y crecen se olvidan de la fuerza de la innovación que originó la empresa. Se vuelven complejas y poco flexibles. La innovación se convierte en un trámite con innumerables requisitos, un atentado contra el equilibrio y las rutinas probadas. La innovación disruptiva nos ha llevado a cuestionarnos hacia dónde vamos. Las predicciones de los libros de ciencia-ficción de cinco décadas atrás han sido rebasadas, algo que parecía imposible y demasiado fantasioso. La tecnología está derribando la barrera del tiempo y la distancia. El mundo de hoy necesita un pensamiento creativo más que un pensamiento lineal. La gestión de la innovación disruptiva requiere la consideración de varios puntos: 1. Las innovaciones que plantean un cambio discontínuo (nuevos productos, servicios, nuevas maneras de fabricar, etc.) no deben pasar por los filtros jerárquicos que conducen el control y la continuidad. Los niveles jerárquicos por principio evitan la variabilidad, por ello aplicarán un pensamiento crítico antes de explorar su beneficio. 2. Es posible generar innovaciones disruptivas en todos los niveles de la organización y adherir personas a los proyecto bajo el concepto de redes de pescador donde un nudo de hilos puede iniciar el proyecto, jalar en una dirección y ser apoyado por otros nudos. 3. Las ideas deben clasificarse, organizarse y valorarse con una óptica independiente al presente. Cada idea debe verse de manera separada con sus propias posibilidades de éxito. 4. Las innovaciones disruptivas tienen un reconocimiento diferente dado que implican inversión, riesgo y posibilidades de negocio por meses o años. 5. Toda persona puede generar innovaciones y realizar contribuciones más allá de su trabajo en un ambiente de capacitación, gerencia participativa, estructuras alternas flexibles y soporte de la dirección general. 6. Las innovaciones incrementales (graduales) deben ser separadas de las innovaciones disruptivas. Las innovaciones incrementales pueden canalizarse en los grupos de mejora contínua y los canales usuales de la organización dado

53 que se enfocan a la solución de problemas en circunstancias conocidas. Su finalidad es mejorar lo existente. Las empresas innovadoras en un mundo competitivo salen al encuentro del futuro, lo generan, lo provocan a través de continuas transformaciones. Son pescadores tirando anzuelos en todas direcciones, son exploradores que una y otra vez intentan tocar el éxito en algún punto.

Unidades

colocadas en el mercado

La innovación disruptiva, aprovecha el conocimiento y experiencia del otro producto y genera una evolución más rápida

tiempo INNOVACIÓN INCREMENTAL VS. INNOVACIÓN DISRUPTIVA Según Ekvall (1997) las innovaciones incremental y disruptiva implica procesos de pensamiento diferentes. De hecho existen tendencias marcadas en las personas que los convierten en adaptadores e innovadores de acuerdo a cada uno de los tipos:

ADAPTADORES INNOVADORES Mejora lo existente apegándose a los Busca soluciones desde ángulos no paradigmas y marcos de referencia en probados sin partir de lo ambientes seguros y conocidos. acostumbrado. Reformula el problema. Aplica la generalización como Integración y combinación de proceso de pensamiento: utiliza una diferentes principios e ideas dando solución conocida a una nueva un resultado original. situación. Requiere de condiciones definidas y Requiere de ambientes flexibles que bien estructuradas para poder lograr permitan la experimentación con innovaciones. Depende de la libertad, juego y riesgo. Toma el estructura social, no antepone el control en situaciones riesgo a sus modificaciones. inestructuradas. Tiene una alta tolerancia a la ambigüedad. El objetivo de las innovaciones es El objetivo de las innovaciones es lograr eficiencia, continuidad, dar un nuevo valor. estabilidad.

CAPITULO SIETE: FASES Y AGENTES DE CAMBIO “Al barco que no sabe adónde va, ningún viento le favorece.” Sócrates

Un modelo típico de cambio, tiene las siguientes cuatro fases: 1. 2. 3. 4.

Definición del cambio. Planeación del cambio. Implantación. Seguimiento.

1. Definición del cambio La definición del cambio responde a las preguntas de qué cambiar y para qué cambiar. Como hemos comentado en otros capítulos el motor del cambio está en la visión del futuro que el líder tiene que desarrollar y que debe ser lo suficientemente poderosa para atraernos hacia ella. Hagamos algunas preguntas clave:  ¿El cambio pretende conducir a la organización a un escenario conocido o a un escenario totalmente diferente?  ¿Qué efectos colaterales tendrá el cambio sobre los otros sistemas (financiero, ventas, producción, compras, etc.?  ¿Qué ganaremos y que perderemos al cambiar? ¿Vale la pena?  ¿La intervención para lograr el cambio actuará directamente sobre los problemas o síntomas de la organización o de manera indirecta?  ¿Podemos construir una visión exitosa y retadora que sea conocida y compartida por todo el personal?  ¿Existen experiencias en otras áreas o empresas de las que podamos aprender para reducir costos sociales, laborales, económicos o tecnológicos?  ¿Cómo se relaciona este cambio con otros cambios recientes de la empresa?  ¿Cuáles son los riesgos de no cambiar? ¿Cuáles son los riesgos de cambiar?

2. Planeación del cambio Los militares saben que la estrategia juega un papel fundamental en momentos de cambios profundos. Sin una adecuada estrategia, el cambio que en un principio parecía cuestión de tiempo y dedicación se convierte en un reto de proporciones inmensurables. Responder a estas preguntas puede ahorrar dolores de cabeza:  ¿Podemos definir una estrategia de cambio paso a paso y describir las variables y riesgos en cada etapa?  ¿El modelo está centrado primero en un cambio de proceso y después en un cambio en el desempeño o a la inversa? ¿Es esto lo que la organización espera?  ¿Qué efecto tendrá sobre las personas? ¿Existe el riesgo de perder a la gente talentosa que posee el know-how de la organización?  ¿Qué efectos permanentes tendrá sobre la cultura de la organización?  ¿Existen otras maneras de llegar al mismo resultado? ¿Cuáles son sus ventajas y desventajas?  ¿Quiénes serán los patrocinadores, agentes de cambio y grupos objetivo? ¿Cómo participará cada uno de ellos?  ¿Cuáles serán los indicadores en cada etapa y los apoyos?  ¿Cuál serán los costos de la inversión en el cambio a corto, mediano y largo plazo?  ¿Poseemos las habilidades para lograrlo exitosamente sin ayuda externa?  ¿Qué preparación recibirá la gerencia para asimilar y conducir el cambio durante la etapa de transición? ¿Qué formación recibirá la alta gerencia?  ¿Existen otros cambios recientes que puedan contaminar los resultados? El análisis del modelo de cambio equivale a los planos del ingeniero que determinarán que la construcción sea sólida y permanente o inestable y de corta duración. Es conveniente someterlo a consideración y consenso de personas clave dentro de la organización, consultores externos, así como a los usuarios o clientes finales que identifican la problemática de la institución. 3. Implantación del cambio La implantación y el seguimiento son el 50% restante del proceso. La implantación requiere de una gran sensibilidad hacia los procesos humanos (liderazgo, comunicación, relaciones humanas y trabajo en equipo) para que el cambio tenga permanencia.  ¿Cómo se preparará a la empresa para que adquiera flexibilidad durante el cambio en vez de apegarse a patrones rígidos y rutinarios?

56  ¿Cómo se preparará a las personas para reducir la resistencia al cambio?  ¿Cómo se comunicarán los cambios en cada etapa?  ¿Cómo se logrará que las personas tengan una participación activa y actividades de autorregulación?  ¿Cómo se realizarán los ajustes durante el proceso de cambio? ¿Quiénes serán los responsables de tomar las decisiones?  ¿Cuáles serán las consecuencias en cada una de las etapas para el personal que participa?  ¿Quiénes deberán coordinar los esfuerzos en cada una de las áreas y que actividades o resultados deberán reportar? Kurt Lewin y más adelante Edgar H. Schein hablaron de tres pasos básicos en todo proceso de cambio: 1. Descongelar.- Hacer que la necesidad de cambiar resulte evidente. 2. Cambiar.- Modificar el proceso y propiciar los valores, actitudes y conductas adecuadas. Esta etapa implica una transición donde surge el caos mientras se logra un nuevo orden. 3. Recongelar.- El nuevo orden se asegura para convertirse en una nueva norma. Este patrón de tres pasos se convirtió en el ABC del Desarrollo Organizacional.

4. Seguimiento El seguimiento es básicamente una etapa donde se verifica que el cambio se mantenga de acuerdo con lo proyectado.  ¿Cómo se verá afectado este cambio con cambios futuros?  ¿Son suficientes y precisos los indicadores seleccionados en la etapa de planeación?  ¿Existen presiones para volver a la situación previa al cambio? ¿Qué medidas deberán tomarse para evitar reincidencias?  ¿Cómo deberá enlazarse con los siguientes cambios? ¿Es necesario volver a planear?

Los cambios se dan generalmente en tres niveles o en la suma de ellos: Cambio de estructura.- Rediseño de tareas, reorganización de funciones y posiciones dentro de la organización. Cambio de tecnología.- Rediseño de procesos, automatización.

57 Cambio en las personas.- Cambio en habilidades, actitudes, expectativas y percepciones (Stoner, Freeman y Gilbert Jr., 1996).

Puntos a cuidar durante el proceso de cambio 1. Pensar en estructuras y fluidos.- Imaginemos un barco que hemos sacado del mar para darle mantenimiento. El lenguaje del que se habla en el taller es: estructuras, equipamiento, resistencia de materiales, densidad, peso, corrosión, acabados. Una vez que el barco se lanza al mar el lenguaje del movimiento será muy diferente: corrientes marinas, profundidad, ubicación, condiciones climatológicas. Es evidente que aunque los marineros y los mecánicos especializados tienen un objetivo en común, el foco de observación y su participación son totalmente distintos. Existen muchas áreas de la organización que tienen diferentes enfoques al fenómeno del cambio organizacional. Esto limita el campo de visión y la creatividad por lo que es necesario preparar al personal y asegurarse que asuman el enfoque correcto. Los enfrentamientos clásicos entre producción y finanzas, ventas y cobranzas tienen que ver con estos diferentes enfoques. Al hablar del cambio cada área lo percibe de manera diferente de acuerdo con sus propios paradigmas. 2. ¿De dónde proviene el conocimiento para construir el futuro? ¿Del pasado o de la incorporación de nuevos elementos (innovación)? Cuando la organización piensa que el conocimiento requerido para lograr cambios proviene de adentro y las soluciones del exterior (consultoría, cursos, software, etc.) implantan acciones utilizando el sentido común (por cierto el menos común de los sentidos) sin profundizar sobre las causas y sus efectos. Las modas organizacionales son parte de esta filosofía que tarde o temprano convierte los cambios en algo similar a un maquillaje. El costo del aprendizaje basado en los errores es muy alto, para algunos llega a implicar la extinción de la empresa. Si el conocimiento viene del exterior y las soluciones surgen de la propia empresa como producto de la reflexión y fundamentación, los resultados tendrán mayores posibilidades de éxito. 3. Dimensionar los síntomas separando causas y efectos.- Muchos de los problemas que enfrentan las organizaciones exitosas son problemas de crecimiento: un desfasamiento entre los requerimientos de la nueva situación y las habilidades y recursos con que cuenta la empresa en el presente. No son síntomas provenientes de enfermedad sino de un estado de mayor demanda de recursos para lograr un estado de mayor fortaleza. Un ejemplo frecuente es el siguiente: Una empresa líder en el mercado por más de 50 años. El área de Cobranzas estaba en conflicto con Ventas porque aceptaban pedidos que no se podían cumplir y los clientes tomaban represalias retrasando el pago después de

58 recibir la mercancía. Ventas a su vez estaba en conflicto con Cobranzas porque no autorizaba nuevos pedidos, Almacén y Ventas estaban en un enfrentamiento continuo. Almacén definía sus prioridades dejando de lado los pedidos urgentes y los compromisos de los vendedores. Los conflictos entre departamentos se multiplicaban. A todas luces parecía un problema de relaciones interpersonales e interdepartamentales. ¿La causa real? El mercado estaba demandando una cantidad mucho mayor de lo que la fábrica podía producir. Todos los conflictos se debían al desabasto porque la Planta ya producía a su máxima capacidad y solo cubría el 70% de los pedidos. A mayor crecimiento de las ventas había mayores conflictos en todos los niveles: individualismo y lucha de poder era el nombre del juego.

Dimensionar los síntomas significa definir los puntos de preocupación: qué, cuántas veces, desde cuándo, durante cuánto tiempo, cuántos recursos estuvieron involucrados, a cuánto asciende el problema, qué otros indicadores se pueden utilizar para medir el impacto. Ejemplos comunes de confusión entre causas y efectos: La desmotivación del personal Baja en las ventas en una zona del país. Baja recuperación de cartera. Incremento en los costos de producción. Accidentes y ausentismo. Mala comunicación entre departamentos. Bajo rendimiento del personal.

¿Causa o efecto? ¿Causa o efecto? ¿Causa o efecto? ¿Causa o efecto? ¿Causa o efecto? ¿Causa o efecto? ¿Causa o efecto?

Si piensa que todos ellos son efectos tiene más posibilidades de encontrar la solución. Cuando el diagnóstico es correcto está ganado el 50%. El porcentaje restante corresponde a la implantación correcta de los cambios. 4. Visualizar variaciones y respuestas múltiples.- Los cambios pueden provocar diversas formas de adaptación y es importante contemplarlas antes de diseñar las estrategias. 5. Asegurarse que se modifiquen las interrelaciones con otros departamentos.

EL MANEJO DE SESIONES SOBRE CAMBIO CON EL PERSONAL Generalmente las sesiones donde se hablan de los cambios tienden hacia el caos. Mientras unos hablan de crecimiento, otros hablan de pérdida de beneficios individuales y algunos solo quieren ser informados y hacerlo lo más rápido posible. Edward De Bono en su libro Seis Sombreros para Pensar (1985) hace una aportación que podríamos aplicar al cambio. Existen cinco enfoques para tocar en una junta:

 Los beneficios del cambio. Lo que se gana con el cambio.  Los datos fríos que aportan un conocimiento sobre el estado pasado, actual y futuro.  Los riesgos de cambiar y de no cambiar. Lo que se pierde al cambiar.  Las ideas creativas sobre la implantación del cambio.  Los sentimientos relacionados con el cambio. El orden en que se tratan es importante y alguien debe encargarse de moderar cada uno de los enfoques. El pensamiento crítico (riesgos) no debe presentarse en primer término para evitar que los temas que se traten después estarán matizados negativamente. Los sentimientos deben tratarse de manera breve y de ser posible deben tocarse los cinco aspectos. Todos los participantes deben conocer el orden en que se tratarán y evitar que se mezclen. Esto mejora notablemente la comunicación.

LOS AGENTES DEL CAMBIO El cambio nos coloca siempre como actores: algunos llevan el papel estelar y otros papeles secundarios pero ninguno puede decir que no vibra y siente. La obra es apasionante y nos involucra desde el principio: ¿Qué irá a suceder? ¿Sufriremos? ¿Saldremos victoriosos y fortalecidos? No podemos ser espectadores desde el equipo de la taquilla. La realidad es que tenemos que asumir un papel y representarlo de la mejor manera. Existen tres papeles básicos en todo cambio organizacional:  Promotores  Agentes de cambio  Población objetivo PROMOTORES Quiénes son Directores generales, gerentes con autoridad, personas con una activa y reconocida participación, disruptores de la continuidad. Personas con autoridad formal e informal para cambiar el curso de la organización. Tienen una visión estratégica y una urgencia por cambiar, definir rumbos más competitivos de crecimiento y expansión de mercados. Los promotores confrontan las estructuras actuales, aún en la cúspide del éxito tienen definidos los pasos siguientes del cambio. Hoy por hoy las organizaciones andan en busca de estos directivos insatisfechos con el status quo.

60 Responsabilidades de los promotores  Definen el futuro con claridad. Visualizan lo que quieren lograr.  Transmiten su visión a los seguidores y el deseo de conquistarla a la brevedad.  Explican a los seguidores: por qué es importante el cambio y los beneficios que traerá.  Establecen la diferencia entre el presente y el futuro en términos de valor.  Muestran un profundo compromiso con la causa.  Conocen el impacto que causa el rompimiento de la continuidad y asumen el manejo de la resistencia.  Comparten su entusiasmo y se aseguran de haberlo transmitido correctamente a sus seguidores.  Proporcionan los recursos necesarios de manera dosificada y continua.  Vitalizan al grupo cuando se presenta un impasse.  Están vigilantes de los avances logrados y los resultados  Dan reconocimiento y apoyo para alentar a las personas.  Saben que el nivel de desempeño puede verse afectado durante la transición y prevén las alternativas en caso de ser crítico.  Son estimulantes e impacientes.  Permiten un espacio para la reflexión y la educación. Retos del promotor  Mantener constancia en el propósito durante todo el proceso de cambio.  Visualizar con claridad y precisión los logros esperados así como la manera como se medirán los progresos.  Evitar el castigo, la censura y el miedo en sus seguidores para lograr el cambio.  Suministrar los recursos económicos de acuerdo con el plan aún cuando los resultados se perciban posteriormente.  Seleccionar al personal más talentoso para dirigir el cambio. AGENTES DE CAMBIO Quiénes son  Ejecutivos clave, colaboradores con autoridad formal e informal. Personas con tres rasgos importantes: empuje, autonomía y tolerancia a la frustración. Han demostrado que tienen sed de éxito y de influencia, son hábiles negociadores y tienen un sentido perfeccionista del trabajo. Esperan mucho de ellos mismos y de los demás. Responsabilidades  Convertir la visión en etapas y actividades.

61                

Comunicar el cambio y sus implicaciones a todos los involucrados. Proporcionar los medios para que las personas logren el aprendizaje y la aplicación de acuerdo con lo esperado. Trabajar con gente el 100% de su tiempo. Asegurarse de que los recursos se asignen en el momento adecuado. Contribuir con su intuición, conocimientos y experiencia al vencimiento de las barreras y resistencias. Tolerar el cuestionamiento, la crítica y el saboteo encontrando los caminos para seguir avanzando. Ser el enlace entre los promotores y la población objetivo. Dar soporte emocional a quienes se ven sacudidos por la turbulencia del cambio. Estimular, motivar, generar esperanza, reconocer avances e impulsar las acciones que se encaminan hacia la meta. Negociar la implantación de los cambios para lograr la participación de la población objetivo. Registrar los avances y difundirlos a los niveles correspondientes. Propiciar la comunicación a todos los niveles. Clarificar los diferentes significados del cambio. Ser una fuente de información y consulta para todo el que necesite conocer el camino. Compartir el papel transformador con la población objetivo. Impulsar incansablemente el cambio. Cuando la resistencia es impenetrable, generar las consecuencias negativas necesarias con apoyo del Promotor.

Retos         

Deslindar su propio proceso de crecimiento y asimilación del cambio de los demás. Mantener una alta autoestima a pesar de la crítica y la resistencia. Evitar el enfrentamiento con los saboteadores. Tolerar la etapa de transición que está caracterizada por ambigüedad, indefinición, y desconocimiento. No existen respuestas precisas para todo. Reconocer que en la etapa de transición hay un momento en que se ha invertido más de lo que se ha obtenido. Aprender a relajarse y a manejarse situacionalmente. No absorber los problemas como piedra de choque. Ver el proceso día con día en forma dinámica y no tratar de generalizar las reacciones convirtiendo el proceso en algo estático o permanente. Mantener una alta motivación que se alimenta del compromiso con la visión y el deseo de logro. Comunicar abiertamente y con sensibilidad entendiendo la postura de la población y de los promotores.

62 

Evitar tener un papel protagónico en los reconocimientos. El mérito es lograr que los demás cumplan con el objetivo y lo sientan una conquista personal.

POBLACIÓN OBJETIVO Quiénes son  Todas las personas que son afectadas por las decisiones del cambio. Aún cuando en los grandes cambios todos son la población objetivo, algunos tienen oportunidad de definir el rumbo del cambio y la influencia sobre los demás y otros no. Este es un grupo que se enfrenta tarde o temprano al difícil dilema: cambiar o ser cambiado (adaptarse o morir). Responsabilidades  Involucrarse en las razones del cambio y convertirlo en un proceso activo de incorporación de los nuevos conocimientos, habilidades y destrezas.  Comprender e identificar su propio proceso de resistencia.  Adaptarse asimilando y resignificando lo nuevo.  Capacitarse y plantear preguntas para descubrir lo nuevo.  Comunicar abiertamente y de manera constructiva los prejuicios y dificultades en la implantación de los cambios.  No dejarse vencer por la ambigüedad, desconocimiento e imprecisión. Reconocer cuando se logran avances.  Buscar información para asimilar el cambio con mayor rapidez.  Recompensarse por los logros adquiridos. Retos  Evitar que la motivación surgida del miedo sea mayor a la surgida por la ambición de superarse. Mantener la esperanza y crecerse al reto.  Reconocer los afectos presentes durante el cambio (miedo, tristeza, enojo, etc.) y aceptarlos como una reacción normal y esperada.  Dejar ir el pasado y darle la bienvenida a lo nuevo por difícil que pueda parecer.  Convertir los prejuicios y temores en interrogantes a resolver.  Analizar constructivamente las cualidades y las deficiencias personales que son visibles durante el cambio.  Evitar bloquear y sabotear el proceso de cambio. Una historia de agentes de cambio A lo largo de varios años de consultoría me he encontrado agentes de cambio nombrados por la dirección general, nombrados por una gerencia y los autonombrados. En los dos últimos casos la historia no es precisamente dulce, generalmente queda en el ambiente una sensación de héroe crucificado. Cuando

63 el agente de cambio es designado por un gerente para cambiar su área, pronto descubre que los problemas principales están en las interrelaciones con otros departamentos y que difícilmente las puede cambiar desde la posición de autoridad que tiene. Lo más que puede lograr es decirle a su jefe quiénes cooperan y quiénes no. El resultado es pobre y hay decepción en el supervisor que lo designó y en el que fue a la guerra sin fusil. Los agentes de cambio autonombrados me invitan como consultor a sus juntas de trabajo o me piden cursos con una dedicatoria especial. Más aún esperan que la alta gerencia cambie su manera de pensar por haberse sentado en el aula de capacitación o haber tenido una sesión de trabajo de consultoría. Los agentes de cambio autonombrados se sienten frustrados y no se resignan a irse de la empresa sin haber logrado convencer a la Dirección General que tienen un punto de razón. Generalmente tienen una buena capacidad de observación y pueden ayudar a transformar la empresa pero están fuera de tiempo o en el puesto equivocado donde no tienen poder de decisión. Se reconoce que pueden tener un punto de razón pero al no estar en el momento indicado en el lugar indicado son considerados rebeldes y hasta irreverentes si cuestionan la autoridad. Si la Dirección General aprovecha estas fuerzas de cambio a su favor dará una lección importante a toda la organización: “todo el que desee contribuir al progreso y tenga algo que decir será escuchado y apoyado”.

64 QUIENES PIENSAN EN LO ESTÁTICO  Ven el cambio como la instalación de algo que adquirirá un sentido de permanencia y estabilidad.  Se orientan a los costos.  Toman como perspectiva el pasado. Ven el cambio como la pérdida de derechos, equilibrio, lo conocido.  No toleran un modelo de cambio que permita la experimentación  Aprenden confrontando lo pasado con lo nuevo. Para aceptar lo nuevo tiene que ser mejor en todos sentidos.  Tipo de pensamiento: lineal. Todo disminuye, aumenta o tiende a permanecer igual.

QUIENES PIENSAN EN MOVIMIENTO  Ven el cambio como el inicio de una nueva manera de hacer las cosas que conducirá a nuevas experiencias y cambios continuos.  Se orientan a los resultados.  Toman como perspectiva el futuro. Ven el cambio como la adquisición de nuevas posiciones de valor.  Saben que no siempre se tienen todas las ventajas pero vale la pena correr el riesgo.  Aprenden dando un sentido al futuro. El pasado no es una referencia porque el futuro siempre será diferente.  Tipo de pensamiento: discontinuo, no todo es una tendencia puede cambiar en otro sentido.

EL AGENTE DE CAMBIO COMO CONSULTOR INTERNO Los agentes o facilitadores del cambio son en realidad consultores internos y pueden adoptar tres tipos de roles (Block, 1981): El rol de experto (80-20).- La responsabilidad del proyecto recae en él y su equipo de trabajo. El agente de cambio es responsable del proceso, de solicitar los requerimientos a los involucrados, de definir una parte importante de las especificaciones y sobretodo de dejar al cliente satisfecho como producto de la intervención de cambio. Cuando se tiene poder y conocimiento el resultado es fácil de obtener. El rol compartido (50-50).- En esta situación el agente de cambio comparte responsabilidad en la definición del cambio, en el diseño de las estrategias, implantación y seguimiento. Este rol implica una clara definición de quién debe hacer qué, en qué momento y cuál es el indicador de éxito. Con frecuencia el área cliente supone que el agente de cambio debe asumir el rol de experto (80-20) y el agente de cambio espera un rol compartido (50-50). El resultado es: una brecha importante en la comunicación, insatisfacción por ambas partes y una sensación de fracaso en la tarea. El rol de ayuda (20-80).- En este acuerdo interno el agente de cambio solo es un “par de manos extra” que apoya con recursos a que el cliente logre su objetivo por lo tanto no tiene responsabilidad sobre la visión del cambio, el resultado y el

65 seguimiento. Solo interviene cuando se le solicita. El reto en este rol es clarificar la responsabilidad con sus alcances y limitaciones. La manera de lograr una relaci贸n exitosa en los tres casos es hacer un contrato interno donde se especifican: la visi贸n, los recursos, los procesos y los resultados de manera detallada. Esto anticipa y prepara el camino para la negociaci贸n de conflictos y la definici贸n de situaciones que no se pueden controlar desde el inicio.

CAPITULO OCHO: DIMENSIONES DEL CAMBIO Ahora tomemos diversas dimensiones del cambio para entender con mayor profundidad el desafío. Las clasificaciones que aparecen en este capítulo son mucho más que eso. Cada dimensión es en realidad una manera de observar y entender el cambio y determinará nuestras acciones posteriores.

Dimensión Uno: Cambios dentro del sistema Cambios al sistema Cambios de sistema Cambios dentro del sistema.- Los cambios realizados dentro del sistema (Deming, 1989) no buscan modificar las reglas básicas, solo actúan sobre los efectos y no sobre las causas, son cambios cosméticos. Algunos ejemplos típicos de cambios dentro del sistema:  Se liquida a un empleado ineficiente cuando el origen está en una deficiente supervisión y en una equivocada descripción del puesto.  Se califican las actitudes del personal en una evaluación del desempeño anual señalándolas como causas de errores y aciertos.  Bajar de peso mediante dietas, medicamentos y tratamientos drásticos en vez de modificar los hábitos alimenticios.  Iniciar "sermones concientizadores" a los trabajadores para prevenir accidentes en vez de reducir los riesgos. Una anécdota puede complementar la explicación: Un gerente general en una fábrica de envases de plástico estaba desesperado. Acababa de correr a la mitad de sus supervisores porque no hacían su trabajo con calidad. La contratación de los reemplazos le trajo más dolores de cabeza porque ahora tenía que explicarles a los nuevos todo: desde lo que se producía y vendía en la compañía hasta quién era él. Los problemas en otras áreas le hacían suponer que tendría que correr más gente aunque se quedara solo y mostraba su firmeza con un gesto de enojo permanente. No habían mejorado los sistemas de trabajo en años. Actuaba bajo la creencia: “si hay un problema busca un culpable”. Esto le impedía actuar para modificar el sistema de trabajo. En ese sentido los cambios que estaba realizando eran dentro del sistema, sin alterar las reglas que realmente provocaban las fallas en la calidad.

Los cambios al sistema fueron el gran descubrimiento de Occidente en la década de 1980, cuando los empresarios entendieron que podían lograr cambios

67 permanentes si mejoraban los insumos y los procesos generales de trabajo. Dejaron de preocuparse por las actitudes y se enfrentaron con valor a modificar los procesos asumiendo que la organización estaba mal diseñada. En los primeros años redujeron incansablemente la variabilidad y después se enfocaron a la prevención de defectos bajo la bandera de la Calidad Total. Los cambios de sistema significan la integración de conocimientos y tecnología para lograr avances en forma rápida, drástica y duradera. En este caso la organización está concentrada en sustituir lo que existe por algo mejor. Tal es el caso de la reingeniería de procesos y la introducción de nuevas tecnologías en fabricación y telecomunicaciones. Esta metáfora será clarificadora: Arreglar o remplazar una pieza del motor del automóvil es un cambio dentro del sistema. Cambiar el motor por uno de mayor potencia en el mismo automóvil es un cambio al sistema. Cambiar de automóvil equivaldría a cambiar de sistema. Muchos de los problemas básicos en la toma de decisiones se originan en la confusión entre los tres tipos de cambio. La discusión sobre las medidas macroeconómicas y las microeconómicas son un claro ejemplo de la confusión que impera en muchos países en relación a esta dimensión del cambio.

Dimensión Dos: Carencia - oportunidad El enfoque de carencia mira hacia el pasado, lo que falta, los errores, lo que no se ha podido lograr. Su énfasis está en el ahorro. Las empresas administradas bajo el enfoque de carencia comienzan por llenar las arcas de la empresa mientras que los anaqueles en las tiendas se vacían y las ventas caen gradualmente. Es necesario realizar un molesto trámite hasta para solicitar un lápiz. La capacitación y las posibilidades de aprender se extinguen. Desde el enfoque de carencia no es compatible lograr más gastando más. Se contrata a los que estén dispuestos a trabajar más por menos dinero, no es relevante el conocimiento ni la experiencia. Aún las inversiones y las oportunidades desde este enfoque se vislumbran como riesgos con un énfasis en lo que se puede perder al intentarlo. Es mejor vivir la parálisis en un ambiente conocido que moverse entre aguas turbulentas. El significado simbólico del enfoque de carencia es curar la enfermedad con menor actividad (reposo). El enfoque de oportunidad mira hacia el futuro, lo que se puede lograr, lo que mejoraría si el sistema introdujera innovaciones, inversiones, esfuerzos redoblados, plantea alternativas para generar riqueza, mejores condiciones de vida y un mejor mañana. El individuo y la organización con un enfoque hacia la carencia están pensando en como gastar menos, en el enfoque de oportunidad están centrados en como ganar más. El significado simbólico del cambio basado en la oportunidad es obtener mayor salud, bienestar y vitalidad.

El enfoque de carencia con frecuencia aparece como un estilo administrativo entre los comerciantes. Dado que su atención siempre está en la reducción de costos para generar mayores utilidades, las inversiones en el personal y la administración son altamente cuestionadas.

Dimensión Tres: Adaptación-Transformación Al inicio del libro explicamos un modelo de cambio basado en estas dos vertientes: adaptación ( de las personas) y transformación (del medio externo). Un caso muy claro se encuentra en la educación. Los estudiantes en las escuelas tradicionales aprenden continuamente patrones de adaptación: memorización, repetición, conceptos asimilados dogmáticamente sin experimentación ni cuestionamiento. No es de sorprender que no hay una relación directa entre calificaciones y éxito laboral. Los estudiantes de la escuela tradicional han aprendido que seguir instrucciones y adaptarse es la clave del éxito para obtener una buena calificación una vez que ingresan al mercado de trabajo. Tienen que desaprender sus patrones educativos para poder desarrollar toda su capacidad. El mundo requiere cada vez más individuos autónomos que puedan aportar y dar valor agregado al trabajo, por ello las escuelas tecnológicas sobresalen sobre las escuelas que transmiten las ciencias puras. Lo pragmático tiene hoy un gran peso para resolver las interrogantes que plantea el cambio. ¿Hacia dónde van nuestras organizaciones si no es hacia la innovación continua incrementando el potencial creativo de todos los que participan? Las últimas tendencias organizacionales (empowerment, equipos autorregulados, home-office, etc.) hablan de individuos autónomos, inquietos transformadores con una amplia participación en la generación de riqueza para el negocio.

Dimensión Cuatro: Estructuras - Fluidos Esta es una de las dimensiones que sin duda nos ocupará más tiempo en el futuro. Los cambios se aceleran y generan escenarios discontinuos que se parecen más a los fluidos que a las estructuras. Escuelas que construyen sus programas en base a experimentos e investigaciones y no en base a materias, organizaciones virtuales unidas por proyectos y no por departamentos. Quienes piensan en estructuras están buscando reglas permanentes y un equilibrio que tiende hacia lo estático, una fotografía en vez de una película. El resultado es que esto funciona mientras las condiciones permanecen constantes. Si el medio ambiente cambia y las estructuras no se modifican, la organización comienza a volverse obsoleta y se ve impelida a buscar cambios bruscos, costosos y en muchas ocasiones traumáticos para el personal y la evolución de la empresa.

69 Pensar en fluidos es visualizar un río, una cascada, gotas que impregnan, saturan y forman canales, servicios y productos flexibles, pedidos que se surten a cualquier parte del mundo en 24 horas, soluciones que resuelven las necesidades de hoy y generan los escenarios del mañana. Ejemplos: Estructuras: organigrama, puestos, procedimientos, departamentos, manuales. Fluidos: proyectos, innovaciones, equipos cambiantes, aprendizajes para soluciones temporales.

Dimensión Cinco: Continuidad - Discontinuidad Cada vez nos sorprendemos más de la discontinuidad de los cambios, cambios que rompen con secuencias lógicas de mejora: innovaciones incrementales versus innovaciones disruptivas. Aquí hay algunos ejemplos:

Innovaciones incrementales a. Kellogs (fabricante de cereales) elabora galletas, misma materia prima, diferente producto. b. Oreo (fabricante de galletas), incursiona en los barquillos para helado, misma pasta diferente forma.

Innovaciones disruptivas a. El formato MP3 para la grabación de música ha puesto de cabeza a las compañías disqueras porque permite bajar música de Internet sin costo alguno. Ha rebasado de un día a otro la legislación internacional. b. Los nuevos formatos para grabación y registro de voz, datos e imágenes. Con frecuencia estas nuevas tecnologías mejoran exponencialmente a sus antecesores. El pensamiento de las nuevas generaciones de jóvenes se fortalece día a día por los patrones de discontinuidad que les brindan más flexibilidad para adaptarse e innovar. Las compañías en sectores de alta competencia están capacitando a su personal para integrar patrones de discontinuidad alterando el futuro a su favor en vez de dejarse llevar por las tendencias que lo mantienen en una posición vulnerable.

Dimensión Seis: Lineales - Sistémicos El tipo de pensamiento lineal percibe los cambios como secuencias simples en una relación directa causa - efecto. Hoy los gobiernos como las organizaciones tienen una mayor conciencia sobre las interrelaciones. Sin duda son más complejas y requieren de un tratamiento sistémico (globalizador, integrador de variables del entorno). Una muestra clara de la evolución hacia un pensamiento sistémico es la economía: una crisis en cualquier país del mundo afecta a los demás.

70 Los cambios organizacionales tienden a verse generalmente desde la perspectiva del área que los originó. Una gran cantidad de estrategias organizacionales que fracasan se originan en planteamientos unidimensionales y lineales sin medir el impacto que pueden tener los cambios en aspectos como:     

Relación entre pasado, presente y futuro. Relación entre los componentes estáticos y los dinámicos del cambio. Relación entre las personas y los procesos de trabajo. Relación entre la empresa y el entorno económico cambiante. Relación con las tendencias de innovación y mejora continua interna y externa.

Es necesario ver la realidad desde diferentes planos como lo hacen los arquitectos cuando proyectan una construcción. Los nuevos modelos de decisiones gerenciales se asemejan más al cubo de Rubik que a un cuadrado. Es notorio en la literatura administrativa de las décadas de los 60 y 70 los modelos de dos variables: el trabajo y la gente, lo que yo pienso y lo que los demás piensan. Dividir al mundo en dos parecía ser una explicación suficiente para la vida de las organizaciones, modelos como la Ventana de Johari, el Liderazgo Situacional, el Grid Gerencial tuvieron gran aceptación. Hoy los modelos incluyen más variables y la posibilidad de adecuarlos a un entorno cambiante. El modelo de Covey sobre liderazgo es un claro ejemplo de un modelo sistémico integrando el mundo interno y externo del líder con sus diferentes elementos.

CAPITULO NUEVE: MODELOS Y MÉTODOS DE CAMBIO ORGANIZACIONAL La velocidad del cambio nos debe hacer pensar más en términos de fluidos y modelos que en términos de estructuras y sólidas teorías.

QUE SON LOS MODELOS DE CAMBIO Un modelo es un plano para el arquitecto del cambio. En él se traducen una serie de expectativas y necesidades en elementos que interactúan en un orden específico sin que esto implique necesariamente una relación causa - efecto. Mientras que las teorías buscan la formulación de teoremas y predicciones, los modelos explican con mayor flexibilidad las variables que entran en juego. Los modelos visualizan el cambio con sus elementos, sustentados en creencias acerca del futuro y un marco de valores de referencia. Están más cercanos a la investigación empírica y por lo tanto su desarrollo es más ágil (Marx y Hillix, 1978). Los modelos de cambio permiten explicaciones oportunas y predicen comportamientos para los cuales la velocidad de desarrollo de las ciencias aplicadas no es suficientemente veloz. Los modelos de mayor impacto en los últimos años se han asimilado en un par de años en todo el mundo. Esto se debe a que la relación entre empresa - entorno tiene una complejidad creciente que necesita ser entendida y manejada con rapidez para poder sobrevivir.

ALGUNAS CONSIDERACIONES SOBRE LOS MODELOS DE CAMBIO Durante los últimos diez años en mi labor de consultor he escuchado de los directivos y gerentes una y otra vez comentarios sobre la implantación de estrategias de cambio como estos:       

“No queremos volver a saber de (calidad, desarrollo organizacional, reingeniería, etc.). Estamos vacunados.” “Hemos invertido mucho para seguir igual.” “El líder (dueño, director general, director corporativo) es el menos dispuesto a cambiar.” “Nuestro jefe autoritariamente quiere que seamos participativos.” “La moda de este año es.... Pronto se les pasará.” “Los cursos motivacionales son como el agua de frutas. Cuando dejas de agitarla se asienta otra vez en el fondo.” “No queremos escuchar lo que hemos hecho mal, ya lo sabemos. Estamos aprendiendo de los errores.”

72  

“La consultoría no nos sirvió. Tuvo un efecto inicial pero luego dejamos de avanzar.” "¿Para qué dar capacitación? Ya dimos el año pasado y no hubo cambios en la gente. Ahora solo estamos dando cursos de computación."

Miles de millones de pesos se pierden anualmente en consultoría debido a esfuerzos mal orientados. ¿Usted recomendaría un exitoso medicamento para la piel a alguien que tiene una fractura de fémur? ¿O un nuevo diurético a una persona con síntomas de asfixia? Una gran parte de las estrategias seguidas por las organizaciones se basa en soluciones que han funcionado en otras empresas y que se publican como medicinas universales. “Si le han servido a las 500 mejores organizaciones del mundo le pueden servir a su empresa.” Generalmente la información publicada habla de los éxitos logrados a corto plazo sin mostrar las peripecias y obstáculos que tuvieron que vencer así como las secuelas de una implantación deficiente en empresas que no tienen las mismas características o etapa de evolución. Sin duda alguna, las buenas ideas merecen ser aplicadas en un contexto apropiado. Si nunca hemos practicado el atletismo y sometemos a nuestro cuerpo a una competencia de velocidad seguramente nos acercaremos más al infarto que a la meta. Primero habrá que fortalecer la capacidad y resistencia y después se podrán hacer actividades que desarrollen la velocidad. La mitad de los errores en procesos de cambio ha provenido de la escasez de investigaciones y de reportes honestos y analíticos sobre los resultados obtenidos. Uno de los ejemplos más sonados es la Reingeniería. Hammer reconocía varios años después de la publicación de sus libros y de varias empresas con problemas, que no había logrado el éxito esperado debido a que no tomó en cuenta el factor humano “Reflejaba mis antecedentes de ingeniería y no prestaba atención suficiente a la dimensión humana. He aprendido que es un factor vital” (REFORMA, miércoles 27 de noviembre de 1996). Las aportaciones de la reingeniería son innegables como también lo es el alto costo que ha tenido para aquellas empresas que la han aplicado sin requerirla o estar preparadas para ella. Los modelos tienden a enfocar los problemas desde diferentes ángulos y muestran una parte de la realidad. En la figura siguiente podemos observar un cuerpo geométrico con sombras en tres planos distintos. Aunque todas las sombras son diferentes ninguna refleja la realidad total sino una parte de ella. En este sentido los modelos toman una o varias dimensiones y trabajan con ellas para entender y mejorar a la organización sin que esto implique la utilización de patrones totales de cambio.

El suponer que al trabajar con algunas de las dimensiones se trabaja con la totalidad ha causado frustración en muchos empresarios. La realidad es que la organización tiene que ser modificada en forma permanente contemplando una oscilación entre el enfoque sistémico (globalizador) y el enfoque analítico (las partes o componentes). El enfoque sistémico es el camino hacia la integración de los diferentes modelos que explican la complejidad de la vida moderna. Nuestro conocimiento empírico del mundo está basado en relaciones causa – efecto, sin embargo muchas de las situaciones a las que nos enfrentamos no cuentan con la solidez de la experiencia previa. En las siguientes páginas aprenderemos algunos de los modelos de intervención más utilizados por las empresas en los últimos años. La clarificación de sus propósitos y efectos seguramente será una guía útil para la selección del modelo más apropiado. Es importante mencionar que ninguno de ellos es universal en su aplicación pero la clarificación de ellos será útil para construir un modelo propio.

I. MODELOS HUMANISTAS LOS MODELOS CENTRADOS EN EL CAMBIO DE LAS PERSONAS Existe una gama de enfoques que plantean el cambio de las personas. El llamado movimiento de "relaciones humanas" de mediados del siglo XX se caracterizó por un tipo de participación diseñado sobre este modelo: MEJORES RELACIONES INTERPERSONALES Y CONDICIONES DE TRABAJO



MAYOR SATISFACCIÓN



MEJORES RESULTADOS

Su tesis era que una mejora en las relaciones interpersonales (por ejemplo, una mejor relación jefe-subordinado y entre compañeros) mejoraba el ambiente de trabajo y esto bastaría para obtener un mayor compromiso hacia la productividad

74 En realidad antes de 1960 había otro mensaje oculto que se podría representar así: MEJORES RELACIONES INTERPERSONALES Y CONDICIONES DE TRABAJO



MAYOR SATISFACCIÓN



MENOR RESISTENCIA A LA AUTORIDAD



MEJORES RESULTADOS

Entonces la tesis real del modelo era: los resultados son producto de hacer las cosas como es mandado que se hagan y la participación es solo un medio para provocar un clima de colaboración y docilidad hacia la autoridad. El modelo era un claro modelo de sometimiento “humanizado” a través del adoctrinamiento. “Ustedes deberían estar agradecidos con la compañía y aportar mayor compromiso porque la compañía se ha comprometido con ustedes dando el primer paso hacia una mejor relación de trabajo.” En esta época fluyeron grandes conquistas sindicales y prestaciones para los trabajadores que garantizaban su seguridad y la acumulación de beneficios por antigüedad incluyendo la jubilación. La realidad es que el enfoque de seguridad y beneficios a cambio de menor resistencia a la autoridad era un juego de poder que oscilaba como péndulo. Las empresas intentaban comprar la voluntad de los trabajadores llegando hasta duplicar el sueldo sin obtenerla. La decepción era inevitable, en represalia los gerentes establecían una férrea disciplina para después volver a intentar comprar voluntades ante una mayor resistencia y deterioro de la relación entre jefes - subordinados. En este modelo las reglas del juego eran las represalias y la oferta de más comodidades (premio-castigo) generando un constante diálogo de manipulación y contramanipulación donde los trabajadores aprendían que debían convertirse en mercenarios, todo era posible si se le ponía un precio atractivo. Todavía hay muchas instituciones (por ejemplo: sector público, partidos políticos y sindicatos) que viven bajo esta perspectiva. Es innegable que la administración y la organización tienen que ver con el comportamiento humano. Sin embargo establecer una relación causa - efecto entre mejores relaciones y mayor calidad, administración o productividad es un error. Sería tanto como suponer que una relación armónica en la familia basada en una comunicación abierta, madura y un apoyo mutuo aseguran una mejora en los ingresos familiares. Los modelos humanistas de 1970 en adelante tenían un enfoque diferente: MEJORES RELACIONES INTERPERSONALES Y CONDICIONES DE TRABAJO



MAYOR CONVENCIMIENTO DE LA SUPERACION PERSONAL



MAYOR SATISFACCIÓN



MEJORES RESULTADOS

75 Al cambiar la negociación hacia la creación de condiciones satisfactorias duraderas y no relacionadas directamente con la productividad se dio un paso hacia una sana relación de trabajo que conducía a las personas a un compromiso por convencimiento y no por sometimiento. En este modelo humanista más evolucionado la satisfacción de la persona con su trabajo era consecuencia de una nueva conciencia, un “despertar” hacia la búsqueda de la realización personal a través de la superación, deseo de logro y metas elevadas sin necesidad del control y el acicate externo. Hacia 1980 se creó una fuerte corriente hacia la participación apoyada en dos caras de una moneda como lo planteaba claramente Ford Motor Company, administración participativa (liderazgo a través de mayor comunicación y participación de los empleados en la toma de decisiones) e involucramiento del personal (participación voluntaria y compromiso de los empleados en un ambiente propicio). CONDICIONES DE TRABAJO ACEPTABLES, PARTICIPACIÓN, INFORMACIÓN Y CAPACITACIÓN



MAYOR SENTIDO DE PERTENENCIA Y RESPONSABILIDAD



MAYOR COMPROMISO



MEJORES RESULTADOS

EL MODELO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL Idea central: La administración científica de principios del siglo XX (Taylor, Owen, Gilbreth, entre otros) había descrito brillantemente las áreas de conocimiento de la organización, las tareas y había contribuido con una descripción técnica de la empresa. Después de 1940 sociólogos y psicólogos participaron activamente analizando la interacción entre el individuo y la organización en temas como liderazgo, motivación, trabajo en equipo y comunicación, generando una nueva corriente de cambio que ha tardado varias décadas en asimilarse tal vez porque muchos de los cambios tienen un comportamiento de péndulo:

Primero el cambio y después el desarrollo de las personas.

Primero el desarrollo de las personas y después el cambio.

76 El Desarrollo Organizacional mejor conocido como D.O. no tiene una sola definición sin embargo hay elementos claves en todas las definiciones dadas hasta ahora: 1. Es un cambio planeado. 2. El enfoque básico está apoyado en las ciencias del comportamiento a fin de cambiar valores, creencias, actitudes y conductas. De hecho el gran impulso del cambio se da desde el convencimiento y el desarrollo de las personas. 3. Tiene dos grandes fines: favorecer el desarrollo de la organización (desde su contexto en ese momento) y el desarrollo de los individuos. 4. Los grandes cambios se instrumentan con la participación de agentes de cambio que propician el desarrollo en tres grandes áreas: técnica, humana y administrativa. 5. El clima organizacional debe proveer confianza y conocimiento para reconocer los problemas y resolverlos. 6. La organización requiere del trabajo individual y de equipo por lo que todos los individuos en la organización deben estar preparados para ello. Herramientas El D.O. generalmente comienza con un diagnóstico de la cultura (valores, historia, liderazgo, creencias) para posteriormente establecer una visión de cambio con la dirección. Se definen las estrategias y se inicia un intenso proceso de capacitación para mejorar conocimientos, habilidades y actitudes. Durante los cursos se identifican sugerencias de cambio individuales y grupales que conjuntamente con las estrategias definidas en los niveles de dirección y gerencias van cobrando vida. Fuerzas El D.O. es una modelo de cambio exitoso en organizaciones:     

Que han sido gobernadas por el autoritarismo y donde la deshumanización ha sido premiada por años. Donde el factor humano ha sido olvidado en el frenesí de producción - ventas. En empresas estáticas con procesos simples y estables víctimas del aburrimiento y los paradigmas del pasado. Que tienen un elevado número de trabajadores que no reúnen los niveles de preparación para impulsar el desarrollo. Donde el cambio tiene que ser impulsado desde las bases y con un profundo convencimiento para derrotar las inercias del pasado, la falta de credibilidad y los conflictos interdepartamentales.

Las posibilidades de éxito de un modelo de D.O. deben estar en un enfoque de evolución de la gente - evolución de la institución en un ciclo sin fin. Se requiere de una visión estratégica que debe ser revisada periódicamente y de manera consistente para lograr un movimiento continuo y no solo avance por crisis. Debilidades en su aplicación Katz y Kahn (Achilles de Faria Mello, 1978) reconocían que el principal error al intentar cambios desde el enfoque de D.O. era no tomar en consideración el

77 enfoque sistémico y confundir el cambio individual con modificaciones a la organización. Para algunos el enfoque de D.O. engloba a todos los movimientos posteriores, sin embargo el D.O. tiene un componente humano como eje. En muchos enfoques posteriores como las fusiones, el adelgazamiento de las estructuras, el outsourcing, etc., el componente humano es secundario a la supervivencia de la empresa como negocio. El D.O. implica un profundo compromiso con los valores. Si el consultor interno o externo no obtiene el compromiso por parte de los ejecutivos clave y decide dirigir el cambio por sí mismo, se enfila tarde o temprano al fracaso ya que una de las principales resistencias provendrá de la alta gerencia que no desea modificar su propio comportamiento. Dado que muchos de los cambios son intangibles o difíciles de medir porque intervienen otras variables fuera del control de los agentes de cambio (tendencias del mercado, la economía, intereses de los accionistas, etc.) los resultados pueden ser cuestionados y más aún si éstos se apoyan en el cambio de actitud. La actitud positiva demostrada al inicio del proceso se debe a que las personas son escuchadas por primera vez con la atención debida, pero al paso del tiempo, si no se presentan efectos en la empresa, la actitud tiende al punto de partida. El D.O. presupone un desarrollo de los sistemas de trabajo a la par del desarrollo individual en una organización receptiva y abierta a los cambios en el mundo. Los cambios continuos vuelven a la gene flexible y dispuesta a asumir los nuevos retos. Los principales retos durante el cambio son el enfrentamiento entre las fuerzas del pasado (que se convierten en chivos expiatorios) y las fuerzas renovadoras así como los cambios en el poder conforme la institución va cambiando de forma. En los años setenta con un enfoque de "agricultura" es decir sembrando y proporcionando un buen "clima" era suficiente para ver crecer árboles robustos. Hoy sabemos que el liderazgo y una visión del cambio paso a paso son indispensables para lograr mantener la energía en una organización que no cesa de cambiar.

EL MODELO DE DESARROLLO HUMANO Idea central: Debido a que la organización ante todo es producto de la interacción humana, el énfasis de este modelo está en el desarrollo de la persona. Mejores personas hacen mejores organizaciones. El modelo está basado en el enfoque humanista de Abraham Maslow, Carl Rogers y Viktor Frankl entre otros. A diferencia de los psicólogos deterministas (Freud y seguidores) que hablaban de la gran influencia de las experiencias infantiles en la vida adulta y en los trastornos de la personalidad, la psicología humanista se

78 concentró en la búsqueda de la salud (la autorrealización) y de cómo llegar a ella mediante el estímulo y satisfacción de las necesidades en el trabajo. El desarrollo humano tiene dos enfoques: 1. El enfoque individual.- Se dirige a las personas desde su espiritualidad y su propia capacidad para vivir con mayor plenitud y entrega en busca de congruencia con un sentido de vida y servicio. No es de sorprender que este enfoque tenga una liga cercana con grupos religiosos que han aportado una visión valoral. 2. El enfoque grupal.- Este enfoque se centra en las personas en el contexto grupal, en la manera de interactuar e influir sobre otros estableciendo relaciones sanas (libres de conflictos destructivos) y que permitan un crecimiento psicológico hacia la realización personal.

Herramientas Algunas de las herramientas son: 1. Cursos relacionados con Liderazgo, Relaciones Humanas, Asertividad, Comunicación, Motivación, Integración de Equipos de Trabajo, Planeación de Vida y Carrera, Manejo del Estrés, La Familia, Prevención de Adicciones, etc. La mayor parte de los cursos incluyen juegos vivenciales que afloran sentimientos, comportamientos y recuerdos de experiencias sobre las que se pueden elaborar nuevos patrones más funcionales y adaptativos. 2. Experiencias de crecimiento que semejan situaciones de supervivencia y que implican cierto riesgo (como alpinismo, descender en balsa por rápidos, entre otras) hasta rotación de puestos, planes de carrera y proyectos de investigación en el trabajo que enriquecen la comprensión de la organización. Fortalezas El desarrollo humano aplicado a la empresa favorece un sano clima de trabajo, reduce las tensiones y conflictos laborales. Es un buen complemento para la formación de los profesionistas de carreras técnicas que generalmente carecen de una reflexión profunda sobre aspectos humanistas. Despierta en los participantes el deseo de aplicar los conocimientos y experiencias a diversas áreas más allá de su vida laboral: la familia, los hijos, los amigos. Se espera que los individuos que han participado en los cursos:  Obtengan una mayor sensibilidad a las reacciones de los demás y puedan satisfacer las necesidades de otros lejos de egocentrismos y chauvinismos.  Sientan la necesidad de buscar metas superiores y que luchen por ellas.  Logren una comunicación directa, sincera y constructiva, de apoyo mutuo.  Puedan participar con otros en equipos de trabajo creando una sinergia.

79 Tener cursos de desarrollo humano en forma periódica tiene la misma función que el "mantenimiento" en las plantas industriales. Mantiene saludables las relaciones humanas. Debilidades en su aplicación La gerencia supone que una interacción más sana dará por consecuencia una mejora en los procesos administrativos y operativos. Aunque en los cursos se discuten abiertamente las actitudes de conflicto (revanchismo, saboteo, rumores destructivos, juegos de poder, envidias, individualismo), en realidad las reglas en el trabajo no cambian. Las políticas, los procedimientos, las normas, los valores actuados por la gerencia, la concentración del poder en los diferentes puestos, las jerarquías, los procesos de trabajo fragmentados, no están en el campo de visión y no se espera que los empleados los modifiquen. El individuo ha sido preparado para hacer cambios en su persona y para tener una comunicación más constructiva con los demás gracias a un cambio de actitud y a habilidades puestas en práctica durante los cursos. Todas aquellas actitudes que son un efecto, una consecuencia de la forma como ha sido diseñada la organización y el estilo de los gerentes, solo se modifican superficialmente y por desgracia tienden a volver a los patrones anteriores al paso de los días porque son reforzadas continuamente. No es de sorprender que la pregunta más repetida en los cursos sea: “Eso que está diciendo: ¿Ya lo escuchó mi jefe? ¿Cuándo va él a tomar el curso?” Indudablemente los empleados perciben que sus actitudes y conflictos entre departamentos son el resultado de los comportamientos y decisiones de la alta gerencia. Si se pretende llevar a la organización a niveles superiores de desempeño, el enfoque humanista en sí mismo no es liberador de las cadenas que impiden el crecimiento. La apertura al cambio no debe ser entendida como una mayor receptividad y docilidad a las normas establecidas por la gerencia, sino como una mayor flexibilidad para elegir cambiar actitudes y comportamiento basados en necesidades interiores y en un proyecto instrumentado desde la alta gerencia donde se promueve la participación del personal bajo un concepto de facultamiento (empowerment) y de retos constantes. Un ejemplo de una estrategia inapropiada es el siguiente: Una empresa automotriz contrató a un gran motivador para su fuerza de ventas en uno de los periodos de crisis económica más severos del país donde las ventas habían descendido hasta llegar al 10%. Los vendedores en el salón del fondo, parados en sus sillas entonaban el himno nacional, después de ver imágenes de Gandhi y la madre Teresa de Calcuta. Ofrendaban su entrega completa a Dios, la patria y desde luego a la empresa. Los patios estaban llenos de unidades, el teléfono pasaba por periodos infinitos de silencio y la motivación parecía convertirse en otro cometa con

80 una estela fugaz. Unos días después de haber vivido aquellas emociones paroxísticas, los vendedores se preguntaban si no hubiera sido mejor invertir el dinero en mayores ingresos para ellos en un momento crítico sin comisiones por venta. La desmotivación parecía mayor en ese momento que antes de la conferencia. El desarrollo humano como única herramienta para elevar la productividad, el servicio o el compromiso con la institución no aporta un valor de largo plazo como ha sido demostrado en innumerables campañas motivacionales.

EQUIPOS AUTODIRIGIDOS, AUTORREGULADOS O DE ALTO DESEMPEÑO Idea central Un equipo autodirigido es un grupo de trabajadores que posee un alto grado de responsabilidad en la toma de decisiones y en la resolución de problemas y que esencialmente se maneja a sí mismo sin supervisión directa (Kelly, 1994). La función de la gerencia es dar poder (facultar) a los equipos para que puedan asumir el liderazgo de su propio trabajo y entrenarlos para que puedan madurar en su proceso de autorregulación. Algunas de las actividades realizadas por los equipos autodirigidos en las empresas son: 1. Autogobernarse en cierto grado sustituyendo la supervisión por reglas comunes que todos respetan. 2. Organizar sus tareas de acuerdo a la demanda. 3. Apoyarse unos a otros para evitar los cuellos de botella. 4. Preocuparse por la producción de su área como unidad de negocio productiva y rentable. 5. Seleccionar y contratar a sus compañeros de trabajo. 6. Capacitarse entre sí para tener habilidades multifuncionales con objeto de resolver cualquier eventualidad y tener mayor capacidad de respuesta. 7. Coordinar sus permisos y vacaciones. 8. Controlar su materia prima. 9. Medir y controlar sus costos. 10. Evaluar la calidad producida. Herramientas a. Preparación en todos los niveles. b. Diseño de políticas y procedimientos de soporte. c. Acuerdos internos (contrato) en cada equipo para autorregularse. d. Rediseño de las funciones de los puestos de la gerencia. Fortalezas a. Mayor satisfacción y compromiso de los equipos. b. Mayor aprovechamiento del talento individual y de la sinergia del equipo. c. Menor búsqueda de errores y castigo y mayor orientación a los resultados (enfoque hacia las oportunidades y no hacia las carencias). d. Menores costos de supervisión.

81 Es una de las estrategias más solicitadas por las empresas líderes con un especial énfasis en manufactura donde las aplicaciones son más tangibles. Debilidades en su aplicación Esta estrategia, como muchas otras, no tiene la posibilidad de retroceder sin dejar secuelas de resentimiento en el personal. Al asumirlo como un compromiso directivo debe convertirse en una cultura a todos los niveles con una firme creencia en las personas y en la creación de estructuras sólidas que permitan su desarrollo.

II. MODELOS ADMINISTRATIVOS CAMBIOS CENTRADOS EN EL PROCESO ADMINISTRATIVO Idea central La administración tiene como finalidad dirigir a los grupos humanos hacia la consecución de objetivos bajo dos criterios específicos: a. Eficacia (hacer lo importante, lo vital y lo que produce resultados). b. Eficiencia (hacer las cosas importantes con el mínimo de recursos: maquinaria y equipo, materiales, tiempo, personas). Estos dos criterios son los pilares de las estrategias de cambio con un enfoque administrativo. Por ello las primeras intervenciones generalmente se orientan a clarificar el por qué y para qué (eficacia) de los procesos existentes. El análisis implica destacar lo importante de lo superficial, las causas de los efectos, el futuro con respecto al pasado y los valores guía. Una vez filtrados los conceptos claves, el pensamiento analítico administrativo utiliza una lógica lineal (secuencias, tendencias, proporciones) para ordenar tareas siguiendo los paradigmas de la planeación, organización, integración, dirección y control. El centro de estos paradigmas es convertir toda actividad en una tarea repetible, estable, predecible, con la menor variabilidad y costo. Debido a que mucho ha sido escrito en torno a la administración no me detendré más en este punto. Herramientas Definición de estructuras que permiten el trabajo organizado: 1. Previsión: Evaluación de la factibilidad del negocio. 2. Planeación: Definición de la misión, visión, objetivos, políticas y procedimientos, presupuestos. 3. Organización: Elaboración de organigramas y división del trabajo (descripción de puestos). 4. Integración: Reclutamiento, selección, contratación, desarrollo. 5. Dirección: Supervisión del personal 6. Control: Estándares, gráficas y otros indicadores.

82 Fortalezas En organizaciones empíricas el modelo administrativo debe ser el principio de toda estrategia de cambio dado que se definen las principales reglas de interacción. De hecho es la única alternativa para las organizaciones que se constituyen en torno al poder. Debilidades en su aplicación Los modelos apegados a procedimientos: a. Hacen un énfasis en las estructuras (lo fijo, inmóvil, e inmutable) en vez de los fluidos (móvil, flexible, cambiante). Un exceso de administración rigidiza y vuelve lenta a la organización ante los cambios. b. Ante los clientes responden con base en los criterios internos y no en las necesidades cambiantes y expectativas individuales. Desde luego una estrategia de servicio bien definida y monitoreada periódicamente puede resolver la situación.

EL MODELO ISO Idea central Las organizaciones que han asumido la calidad como una forma de vida ven a ISO 9000 como un paso más en la definición de los procesos que contribuye a consolidar lo logrado dado que proporciona una estructura administrativa sólida con guías, conceptos y orientaciones para la planeación, organización y control del sistema de calidad.

ISO 9000 tiene varios propósitos:  Es una guía para la gestión y el aseguramiento de la calidad.  Es también un lenguaje común de requisitos cumplidos que permite establecer contratos entre empresas en todo el mundo.  Es un método de observación y una guía para la certificación de proveedores.  Es un instrumento que genera confianza y credibilidad en los distintos actores del cambio (directivos, empleados, accionistas, proveedores y clientes) sobre la implantación de la calidad en todos los procesos.  Es una estrategia de negocios. Fortalezas Contribuye a la definición y clarificación de la organización. Como un modelo de cambio genérico es lo suficientemente especifico para que cada organización tome lo que requiere y en las áreas que desee certificar. Una gran parte de la sabiduría de ISO 9000 proviene de los conocimientos administrativos sistematizados que han permitido que empresas en el mundo entero puedan dar avances rápidos (prácticamente de saltos) para dar un orden y una lógica a los procesos de trabajo.

83 Debilidades en su aplicación El ejercicio de definir la organización es invaluable aunque si no se posee una cultura de calidad y servicio (interno y externo) puede convertirse en una herramienta más de burocratización de la organización dado que los empleados utilizarán las normas como una manera de perpetuar las luchas de poder ahora avaladas por manuales "legales". La documentación y la realidad cambiante no son procesos paralelos todavía. De hecho la organización evoluciona más rápido que la documentación que la sustenta por ello requiere de un mantenimiento constante. Las empresas innovadoras deben ver ISO 9000 como un firme punto de apoyo para iniciar nuevos esfuerzos hacia la generación de alternativas más creativas en un ambiente en constante cambio y no asumirlo con la falsa ilusión de lo perenne.

III. MODELOS DE MEJORA DE PROCESOS EL MODELO DE REINGENIERÍA Idea central El modelo de cambio basado en la reingeniería según lo definen Hammer y Champy (1994) es “la revisión fundamental y el rediseño radical de los procesos...” como medida para alcanzar mejoras espectaculares en rendimiento entendido como costos, calidad, servicio y rapidez. El cambio es en el fondo la aplicación de la línea de producción a los procesos administrativos. En una línea de producción tradicional hay varias condiciones:

a. b. c. d.

Los trabajos siguen una secuencia: A-B-C-D... Cada trabajador recibe el producto o parte de él y le agrega algo o lo transforma. Cada puesto de trabajo contribuye al producto terminado en forma visible. No puede haber tiempos de espera. El trabajador siguiente necesita del anterior para poder continuar. Todos tienen un ritmo y producen en armonía. e. Cada quien es responsable de su propia calidad. f. Si un trabajador no hace lo que debe, se frena la producción o se deteriora la calidad. En una oficina tradicional la realidad es prácticamente opuesta. No hay una secuencia lineal sino que cada trabajo sube por interminables jerarquías que lo detienen, algunos puestos no agregan valor al servicio sino que lo hacen más complejo, los tiempos de espera gozan de una amplia tolerancia y la calidad se diluye entre muchos. Como lo planteaba una recepcionista de una gran empresa con un irónico sentido de humor: “Hoy escuché muchos insultos de un cliente enojado pero si lo divido entre todos los que somos, ni de a tonta me toca.”

84 Lo importante en la reingeniería es que el proceso adquiera valor en cada paso sin importar líneas de autoridad o departamentos. Primero es el proceso, después el soporte de la organización con puestos, políticas y procedimientos. La organización tiene que llegar a sus componentes más simples y de preferencia la información debe ser automatizada y reducida a lo estrictamente necesario. Cada proceso de negocios (conjunto de actividades que recibe uno o más insumos y crea un producto de valor para el cliente) tiene un responsable que se enfoca a dar valor a cada actividad con: 

El análisis detallado de los procesos y la eliminación de pasos que no agregan valor. Implica la reorganización de departamentos por procesos y no por funciones. Por ejemplo: se crea el área de entregas para sustituir a los departamentos de almacén de producto terminado y a distribución a clientes, un solo responsable para garantizar que el cliente reciba el producto.



El menor número de gente. El proceso debe ser conducido con el mínimo de personas que tomen responsabilidad sobre tareas globales. La preparación y capacidad de la gente que ocupa estos nuevos puestos tiene que ser mejorada notablemente.



El menor tiempo posible. Las tareas tienen como punto central abatir tiempos. Esto debe impactar directamente en la satisfacción del cliente y en una mayor velocidad de diseño, producción y entrega de los servicios/productos de la organización.



El menor número de áreas. Toda la información que se comparte entre áreas debe ser automatizada. Los procesos son los que determinan el número de áreas que deben existir.



El menor número de niveles jerárquicos. Los puestos que denotan un exceso de control (subdirector, director adjunto, subgerente, etc.) desaparecen. Los procesos simplificados y automatizados necesitan menos inspección y autorizaciones.



Y desde luego el menor costo posible.

El enfoque es el siguiente: OPERACIONES SIMPLIFICADAS, AUTOMATIZADAS, EN SECUENCIAS LINEALES, MENORES NIVELES DE SUPERVISION



ORGANIZACIONES MÁS FLEXIBLES, LIGERAS Y RÁPIDAS



TRABAJOS CON MAYOR RETO, SIGNIFICADO Y NECESIDAD DE APRENDIZAJE CONTINUO, MAYOR RESPONSABILIDAD



MEJORES RESULTADOS

85 Los conceptos clave son: Procesos.- Todos los procesos de trabajo en la organización deben parecerse a una línea de producción: insumos

mezcla de elementos = resultado que sirve de y valor agregado insumo al siguiente proceso

Mejoras exponenciales.- La reorganización no debe partir de hacer más eficiente lo que ya existe quitando una actividad aquí y otra allá. La reingeniería debe cruzar las barreras de los departamentos, rediseñar toda la empresa acelerando los procesos y eliminando el desperdicio.

Herramientas     

Modelos de análisis de procesos y diagramas causa-efecto Computadoras en red, grandes bases de datos Mediciones Simulaciones Manuales con procesos rediseñados

Fortalezas Ahorros en recursos en todos los niveles: tiempo, materiales, número de personas, mejoras en respuesta a los clientes, mayor capacidad de generar productos y servicios, menor número de defectos y problemas, mayor flexibilidad ante cambios repetidos.

Debilidades en su aplicación Dos grandes problemas ha presentado este tipo de cambio: A. ¿Quién posee el conocimiento para el rediseño.? ¿Dónde está el conocimiento para realizar el rediseño? ¿En los consultores externos o en los empleados que han vivido dentro del paradigma de la organización? El consultor externo necesita de información significativa y constante para contribuir al proceso y si los empleados ven amenaza tratarán por todos los medios de obstaculizar el trabajo. Para resolverlo, algunas empresas han creado la posición de consultores internos en enlace con consultores externos. Los consultores internos son ejecutivos y empleados clave que contribuyen con ánimo, fortaleza y conocimiento a esta labor transformadora, gozan de gran credibilidad y apoyan al personal mientras realizan su labor. B. Conservar a los empleados talentosos. Los cambios radicales no pueden ser puestos a discusión democráticamente. La gente que conservará su empleo es la que siga siendo importante para el proceso después de haber simplificado la organización. En este enfoque la gente es

86 considerada después del rediseño por lo que muchos empleados talentosos emigran al ver desaparecer su puesto. Las organizaciones han pagado un alto costo, han liquidado años de experiencia, lealtad y sabiduría sin haber probado y dominado la nueva organización. Es saludable establecer un compromiso con los empleados de conservarlos y buscar otras posiciones donde puedan seguir desarrollándose antes de tomar decisiones radicales. La organización después de una reingeniería ciertamente tiene procesos más simples pero si se siguen al pie de la letra los conceptos, lo que quedará es también un grupo de personas que saben que son lo menos importante y deseado de la empresa. El resultado en servicio al cliente y el clima laboral se mantienen en los niveles más bajos de la historia, reina la administración por temor, los gerentes comentan en los pasillos “ya le dieron reingeniería a otro”. Lleva muchos años resignificar la importancia del personal y volver a conservar la lealtad. Los casos de éxito en reingeniería han partido del principio de conservar a la gente y realizar experimentos verificables antes de cambiar los procesos. El momento de la empresa es relevante. Una empresa en expansión puede ofrecer mayor dinamismo y flexibilidad, una empresa en involución ofrecerá desaliento como producto del cambio. Si la empresa está creciendo la reingeniería será vista como una manera de aumentar la potencia, si la empresa decrece, la reingeniería será solo una manera de quitar el lastre para mantenerse a flote.

III. MODELOS DEL SIGLO XXI EL MODELO DE INNOVACIÓN Idea central Este es uno de los modelos que dejarán una huella indeleble en el siglo XXI como la dejada por la Calidad en el siglo XX. Se basa en el uso de la inteligencia creativa en todos los niveles de la organización. Todas las personas desarrollan habilidades de pensamiento y utilizan técnicas para generar ideas nuevas y variaciones a las ideas existentes con el fin de explorar nuevas posibilidades de procesos, productos y servicios. Herramientas  Cursos sobre habilidades de pensamiento.  Cursos sobre solución creativa de problemas.  Generación de puestos especializados para la administración de las ideas y la asignación de recursos a los proyectos viables.  Creación de una genuina cultura de innovación. Fortalezas Por un momento imaginemos una empresa de 1000 personas donde cada empleado generara 20 ideas creativas al año ¡20,000 ideas de donde cosechar

87 éxitos! ¿Una de cada 100 ideas podría ser realmente útil? Probablemente. La única posibilidad para generar ideas valiosas es generar múltiples ideas continuamente. Empresas en todos los continentes están iniciando esta revolución silenciosa, impulsando a los intrapreneurs (emprendedores dentro de la empresa) para generar nuevas oportunidades en todas las áreas.

R E S U L T A D O S

INNOVACION

MEJORA CONTINUA

TIEMPO

Debilidades en su aplicación La estructura administrativa no está preparada para recibir las innovaciones. Hoy más que nunca se promueve el respeto a las normas y procedimientos. La gerencia media sabe que la exploración y la experimentación no forman parte de sus funciones. Una de las labores más importantes de un gerente es evitar la variabilidad , por ello la mayoría de las ideas innovadoras mueren al cruzar las diferentes jerarquías en busca del apoyo de la dirección general. El empleado aprende rápidamente que intentar innovaciones más allá de su responsabilidad es un intento infructuoso.

LAS ORGANIZACIONES QUE ADMINISTRAN EL CONOCIMIENTO Idea central Para las organizaciones del siglo XXI el conocimiento es un insumo vital, un recurso crítico que debe administrarse para que esté disponible para cualquier persona en cualquier momento. La información cada vez es más compleja, cambiante, dispersa y a veces difícil de encontrar. No hay tiempo ni recursos para avanzar por ensayo y error. Las bases de datos de hoy se volverán obsoletas. Las redes no solo conducirán datos sino significados. Pensemos en computadoras que al accesar una tecla provean experiencias documentadas, reflexiones grabadas con puntos de vista, sesiones virtuales con personas de todas partes del mundo, conferencias, "enciclopedias internas" que provean información para cada puesto y proporcionen una guía para situaciones específicas como solicitar vacaciones, explorar una zona

88 para abrir mercado o desarrollar una nueva habilidad para un ascenso, modelos para resolver problemas. Fortalezas Las organizaciones del siglo XXI serán organizaciones inteligentes con un valor incalculable en conocimientos. Cada empleado podrá reaccionar con la información de su fundador 50 años atrás sumada a la visión de futuro. la experimentación con laboratorios administrativos. Según Forrester y Senge los nuevos modelos organizacionales podrían provenir de laboratorios donde se pudiera experimentar con la realidad organizacional y muy probablemente a través de simuladores. Imaginemos personas especializadas en escenarios futuros y modelos. Una organización inteligente será aquella en donde el enfoque de aprendizaje planteado se difunda ampliamente, donde su mayor potencialidad radique en su capacidad de aprender. Para Senge "la habilidad para aprender más rápido que los competidores puede ser la única ventaja competitiva sostenible". Debilidades en su aplicación Las organizaciones que administren el conocimiento requieren de amplios recursos tecnológicos y de administradores especializados que puedan dar las estructuras básicas sobre las que se construirá está nueva forma de inteligencia organizacional.

ALGUNOS ERRORES EN LA ELECCIÓN DE UN MODELO DE CAMBIO El momento de cambio de la organización La organización debe visualizar su momento y analizar el impacto que tiene en las finanzas, las personas, los proyectos, el mercado y un sinnúmero de variables antes de plantear el tipo de cambio. Sin una visión sistémica los costos pueden ser muy altos. Elección del modelo de moda Hace algunos meses recibí una llamada de larga distancia. El Gerente de Personal me pedía ayuda porque los directivos habían convertido cada operación de la planta textil en una pequeña unidad de negocio. Como resultado los operarios habían decidido no trabajar horas extras, ni incrementar las unidades producidas porque querían descansar algunos Sábados festivos. Esto impactaba directamente en los compromisos de entrega de producto al área de ventas. ¿Estaban los ejecutivos preparados para iniciar el cambio? Evidentemente fue una idea aplicada impulsivamente y de grandes consecuencias en la relación sindical. Elección del consultor con una formación diferente a lo que el problema requiere. Una empresa había reclutado un accionista a través del periódico. El accionista puso como condición ser contralor de la empresa a cargo de los ingresos y los gastos. Al paso del tiempo el accionista mostró su verdadera intención: quedarse con la compañía orillando al dueño a vender su parte a través de crisis que la iban haciendo incosteable. El dueño contrató a un consultor con gran experiencia en procesos humanos que impartió cursos para resolver problemas periféricos de

89 conflictos interpersonales y reorientación de la misión y la visión pero no resolvió el problema central. Un economista ajeno a la compañía hizo una pregunta aparentemente ingenua. Le preguntó al dueño a cuánto ascendía el inventario en bodega. Ahí estaba la solución: una intensa campaña de venta de los productos permitió liquidar su parte al accionista, retirarlo de la empresa y sacar a flote nuevamente a la compañía. Énfasis en el proceso sin resultados claramente definidos. Cuando la gerencia es emprendedora, adopta todo lo que encuentra a su paso como una oferta que hay que aprovechar. Cambios excesivos provocan confusiones y contradicciones. Los cambios generan vitalidad pero deben ir acompañados de una visión sobre lo que sucederá después del cambio. Cambios simultáneos contradictorios Una empresa química estaba celebrando el estreno de su nuevo director general. Recién llegado a su puesto, el director decidió hacer una campaña para elevar la moral apoyándose en un gran departamento de mercadotecnia que tenía ideas provocativas y alegres para todas las oficinas. Paralelamente, el director tenía la consigna de reestructurar la organización afectando intereses de años. Los mensajes podían llegar a ser totalmente contradictorios. El proyecto motivacional se suspendió hasta hacer los reajustes necesarios. El cambio visto como un cambio de maquillaje. “Hagamos las propuestas a un lado... ¿Quién nos cobra menos y lo hace más rápido? Hay preguntas clave sobre las implicaciones de cada modelo que deben ser asumidas por la dirección general y apoyadas durante todo su desarrollo. El cambio como una lucha de poder: “El director que esta en la oficina de junto es el director financiero. No comparte la misma visión. Usted me entiende. Muchos de los problemas tienen que ver con su área pero tiene mucha cercanía con uno de los accionistas y no va a cambiar a menos que vea que toda la organización cambia sin él." Las escaleras se barren de arriba hacia abajo Imaginemos lo difícil que sería empezar a juntar polvo en el primer escalón para subirlo y juntarlo con el del segundo escalón y hasta llegar al siguiente piso. Lo mismo sucede con los cambios organizacionales. Empezar por los niveles inferiores implica enfrentar una resistencia cada vez que se intenta subir al siguiente nivel. El cambio que cuestiona lo intocable. Una empresa nacional con más del 80% del mercado fue comprada por una empresa extranjera de gran dinamismo. La empresa comprada nunca se había cuestionado sus modelos de operación en una mercado noble, todo lo que hacía estaba bien puesto que cada vez había más clientes. La fusión acabó con la luna de miel y provocó un serio cuestionamiento a sus directivos y gerentes que se

90 enfrentaron con los nuevos dueños. Para evitar que la empresa perdiera sus ejecutivos se estableció un compromiso de no quitar a ningún ejecutivo clave durante un periodo de dos años ni modificar productos líderes.

CAPITULO DIEZ: EL LIDERAZGO PARA EL CAMBIO Y LA INNOVACIÓN “No existe un asunto más delicado que atender ni más peligroso de llevar a cabo, ni más dudoso en su éxito que ser el líder en la introducción de cambios. Ya que aquél que realiza innovaciones tendrá por enemigos a todos los que prosperan bajo el viejo orden de las cosas......” Nicolás Maquiavelo Si bien es cierto que el libro completo habla de líderes y sus herramientas para el cambio es necesario dar un sentido integrador a los temas tratados y hacer algunas precisiones sobre la forma como debemos visualizarlos en este desafío del futuro.

LAS EMPRESAS ORIENTADAS AL CAMBIO Hablar de cambio es hablar de innovación. Como hemos mencionado en capítulos anteriores, el sentido del cambio en este nuevo milenio es integrar lo nuevo y diferente al presente para obtener continuamente beneficios superiores en un ambiente de evolución acelerada. No existirá otro tema más importante en el desarrollo de las organizaciones que como lograrlo velozmente. Las empresas innovadoras tal y como han sido estudiadas por Tom Peters y otros, son especialmente flexibles, no solo enfrentan con entusiasmo el cambio sino que lo buscan. Cuando el ambiente se modifica estas empresas lo hacen también. Conocen claramente el significado de las palabras adaptación y transformación y lo ponen en práctica todos los días. Los promotores y agentes del cambio (directivos y gerentes) son persistentes en su búsqueda con principios claros e inalienables. Son suaves en el trato pero estrictos en el cumplimiento de sus expectativas. Enfatizan la acción sobre la teoría. Retan a sus empleados a trascender sus propios límites. Muestran un sentido de urgencia por lograr más. La alta dirección innovadora mantiene intrapreneurs (emprendedores internos) por toda la organización. Premia la iniciativa y siempre está dispuesto a compartir su tiempo con quien tenga una idea novedosa. Valida las ideas con otras personas y apoya pruebas piloto donde se pueda experimentar y aprender para lograr innovaciones disruptivas. La autonomía es una de las claves de los centros de trabajo. Puede reinar el caos siempre y cuando se apeguen a valores fundamentales que respetan con verdadera religiosidad.

92 Las empresas innovadoras trabajan febrilmente. Son empresas vivas, nunca aparecerá un empleado esperando a meter su tarjeta en el reloj checador. La satisfacción del cliente, la penetración de mercado y la creación de nuevos nichos son la obsesión de todo trabajador. La fuerza creativa y el talento se convierten en los factores más poderosos de ventaja competitiva. La organización innovadora ve el cambio como un modus vivendi . Esto implica:   

Asumir que en la organización haya continuamente proyectos, investigaciones y experimentos para diseñar nuevas posibilidades de mejora. Revisar continuamente los beneficios de las nuevas tecnologías que hay en el mercado y su posible integración. Estimular y capacitar al personal para que emprenda la búsqueda de nuevas aplicaciones a su creatividad. Sin conocimiento no hay alimento a la inteligencia.

El directivo actual tiene que desarrollar una nueva habilidad: la habilidad para implantar continuamente los cambios conociendo los conceptos y técnicas y generar la ola, adoptar una genuina postura interactiva y proactiva. Hoy la innovación tiene nuevas técnicas y métodos que ayudan a las personas a crear ideas a través de “habilidades de pensamiento”. Cualquier persona puede innovar utilizándolas. Estas habilidades provienen de técnicas para crear ideas por semejanza, oposición, metáfora, jerarquización, variación, seriación, entre otras. La habilidad de cambio es una habilidad integradora, no solo una actitud. Implica sensibilidad pero también conocimientos y práctica para entender al individuo y a la organización en movimiento. A lo largo del libro hemos revisado varios modelos para formar una “caja de herramientas” que el agente de cambio podrá utilizar de acuerdo con las necesidades.

LA GERENCIA MEDIA ANTE EL CAMBIO Los líderes innovadores con mucha frecuencia encuentran que la principal resistencia está en sus mandos medios que se esfuerzan por lograr procesos controlados, predecibles y estables. Durante años esta gerencia se ha esmerado por conocer todas las posibles variaciones: ha aprendido estilos de comunicación para interactuar con cada uno de los ejecutivos clave, ha memorizado manuales completos, listas de teléfonos, números de identificación de productos y sus especificaciones, biografías de cada uno de los empleados y consideran que nadie mejor que ellos puede desempeñar su puesto porque son expertos en el presente y el pasado de la organización. Para algunos gerentes el cambio es un atentado a su fuente de seguridad llamada historia. El conocimiento de la empresa lo utilizan como un impecable uniforme militar con sus medallas lustradas.

93 ¿Cómo cambiar una organización que ha sido diseñada para no alterar sus procesos sino para estabilizarlos? Sin duda los líderes de mantenimiento del sistema son indispensables pero deben coexistir con los líderes del cambio. Los líderes de cambio y los de mantenimiento tienen que estar en una mezcla cuyo porcentaje varía según el dinamismo y el mercado de la organización (la industria farmacéutica por ejemplo, tarda muchos años en evolucionar mientras que la industria del software lo hace en meses o días). Hablemos metafóricamente para poder entender la importancia de los dos tipos de líderes. El líder de mantenimiento representa el aire y el líder de cambio un avión. Sin aire el avión no podría despegar, el aire es el punto de apoyo. Sin embargo al iniciar el movimiento, el avión tiene que vencer la resistencia del aire para poder ganar velocidad. El líder de cambio necesita lo que se ha construido y probado para poder generar cambios de segundo y tercer nivel y paradójicamente tiene que desprenderse del presente predecible y estable para buscar nuevas posibilidades. No es de sorprender que los líderes de mantenimiento y los de cambio tengan enfrentamientos y se perciban potencialmente como destructivos. En el mejor de los casos la discusión se da en el campo de las ideas y en el peor en el campo del autoritarismo y la lucha por el poder.

INTEGRANDO LÍDERES

LOS

DOS

PODERES

LOS

Las empresas en los últimos años han asumido que todo gira alrededor de la predicción, la reducción de la variabilidad y la repetición de rutinas exitosas que publican orgullosamente en revistas y periódicos bajo encabezados de certificación. El reto para las empresas innovadoras está en asumir dos poderes simultáneamente. Sin esta convivencia de los opuestos no puede surgir el talento creativo para llevar a la organización a nuevos escenarios: CONTROLAR Someter al individuo a los principios de orden administrativo (procedimientos) probados. Eliminar errores, mantener la calidad, establecer condiciones e indicadores precisos. Seguir ideas preestablecidas. Una sola manera de lograr el resultado óptimo. Limitar.

LIBERAR Liberar las cadenas para que el individuo pueda investigar, experimentar y cuestionar lo establecido. Innovar: Arriesgarse a cometer errores y aprender nuevos procesos. Valorar múltiples posibilidades. Generar ideas que vayan más allá de los límites. Intentar variaciones múltiples partiendo de que siempre habrá otra manera mejor de lograr el resultado. Enriquecer.

94 Mundo lineal: tendencias, el futuro aspira a más de lo bueno, menos de lo malo dentro de lo que ya existe. Requieren mantenimiento.

líderes

Mundo no lineal: Discontinuidad en vez de tendencias. Otras posibilidades con nuevos beneficios y retos a vencer. Requieren líderes de cambio.

LOS VALORES QUE TRANSMITE EL LÍDER La innovación está sustentada en valores explicitados que transmite el líder iluminando todos los rincones oscuros de la empresa:             

Autonomía y libertad para proponer ideas. Vitalidad organizacional que estimula el cambio y el desarrollo de la gente. Confianza de la gerencia en el talento de los individuos. Tiempo y otros recursos destinados a la búsqueda de la innovación y el cambio. Normas de comunicación flexibles. Alegría y humor que brinde el apoyo emocional para explorar nuevas posibilidades y cuestionamientos. Capacitación para incrementar la capacidad creativa y el poder transformador de la innovación. Buscar, promover y desarrollar el talento. Reconocimientos a las propuestas e implantaciones. Retos elevados, el equilibrio solo es una plataforma de despegue. El cambio es la manera de lograr éxito y hay que superar el presente todos los días. Discernir constructivamente es el punto de partida de una búsqueda. Las diferencias de opinión deben apoyarse con investigación y preguntas significativas. Congruencia con la visión de futuro que se comunica continuamente a todos los niveles. Las innovaciones son como los veloces aviones que despegan de los grandes portaaviones en altamar. Los portaaviones como las empresas avanzan lentamente con su pesada y eficiente estructura. Las nuevas ideas (aviones) traducidas en sólidas investigaciones dan información sobre el futuro, las ventajas competitivas, las oportunidades y nuevos escenarios posibles para después retroalimentar a la empresa sobre su posición y sus posibilidades de avance.

EL MODELO DE ADAPTACIÓN – TRANSFORMACIÓN DESDE EL LIDERAZGO Una de las mayores oportunidades de implantar exitosamente una visión está en entender el cambio desde la adaptación y transformación. Como lo hemos planteado a lo largo del libro, la adaptación tiene que ver principalmente con

95 cambios internos mientras que la transformación se relaciona con cambios en el medio ambiente. Cuando la estrategia de liderazgo contempla además de los cambios internos (adaptación) los cambios organizacionales (transformación), entonces el cambio se vuelve perceptible para la Dirección General y para los trabajadores y la empresa evoluciona desde un círculo virtuoso. Recordemos el modelo presentado en los primeros capítulos. El líder que distingue entre adaptación y transformación sabrá en que momento se requiere dar capacitación y en que momento la atención debe estar concentrada en cambiar las políticas y los procedimientos. Las organizaciones pueden optar por cambios de primer, segundo y tercer nivel conforme van acelerando su evolución. Niveles de cambio

ADAPTACION (cambio personal)

Primer Nivel

 Asimilación

 Integración

 Resignificación

 Mejora progresiva y reorganización

 Creación

 Innovación, reinvención

Segundo Nivel

Tercer Nivel

TRANSFORMACIÓN (cambio de la organización)

Estoy cierto de que la reflexión ahorrará muchas horas de ensayos y costosos errores en las organizaciones y contribuirá al beneficio de nuestra sociedad a la cual servimos. El arte de dirigir empresas cambiantes consiste en encontrar una continua relación entre causas y efectos relacionando el pasado, el efímero presente y el futuro. La visión y la creación de futuros definen las transformaciones. EL LIDERAZGO A FUTURO ¿Cuál es el significado de éxito de los cambios? La apertura comercial redefinió hace algunos años el negocio en todos los países y empresas bajo una palabra atronante: supervivencia. Como lo analizamos en los capítulos sobre la evolución, la palabra crea condiciones entre depredadores y especies vulnerables, expansión de territorios o extinción, fusiones y alianzas, países maquiladores y países productores de tecnología y conocimiento, en síntesis polarización. Estos cambios se han permeado a la relación de trabajo haciendo que entre empresa y trabajador tengan también reglas de supervivencia:

LAS EMPRESAS AYER ESPERABAN:

A CAMBIO LAS EMPRESAS OFRECÍAN:

 Lealtad.  Disciplina.  Disposición incondicional.  Sumisión para realizar el trabajo aunque éste no tuviera una aportación significativa.

 Derechos por antigüedad incluyendo jubilación.  Ascensos según antigüedad, disciplina, disposición y lealtad.  Un trabajo estructurado, predecible, rutinario y seguro.  Pensar por el empleado, dirigirlo y controlarlo en un mundo de cambios lentos.

LAS EMPRESAS HOY ESPERAN:

A CAMBIO OFRECEN:

 Más responsabilidad y autonomía.  La persona debe dar valor agregado continuamente al puesto para permanecer en la empresa.  Aprendizaje continuo por parte del empleado.  Incondicionalidad (adaptación continua) y superación personal para asumir los cambios.  Una actitud de supervivencia dando lo mejor de sí mismos todos los días.  Rapidez.  Proactividad y generación de propuestas de innovación.

 Mayor capacitación.  Un trabajo inteligente.  Poco compromiso de largo plazo, la antigüedad es despreciada.  Mayores retos y responsabilidad.  Cambios continuos que conforman una organización vibrante, vital e intolerante ante la parálisis.  Mayor libertad de acción.  Remuneración variable de acuerdo con los resultados de la empresa y la persona.

Detengámonos en este contrasentido un momento. ¿La evolución acelerada bajo el sentido de supervivencia nos está conduciendo a mejores niveles de vida? Si este comportamiento se mueve linealmente como tendencia ¿Qué podemos esperar? Hablemos de una nueva cultura que implique menos sufrimiento para la sociedad, menos desempleo, violencia y pobreza. El sentido de supervivencia debe ser modificado, sustituido de tajo por una evolución para tener mejores niveles de vida. Este debe ser el sentido de la competencia. No significa adoptar una estrategia populista de distribución de riqueza sino una estrategia para crear un mundo mejor donde los individuos participen más con labores inteligentes. Las empresas que trabajen en esta línea tendrán el mejor talento haciendo un apasionante círculo virtuoso.

97 La responsabilidad del líder del cambio es generar mejores condiciones para el ser humano y para la vida futura de la empresa, ese debe ser uno de los pilares de la innovación. Todo proyecto debe ser evaluado bajo esta perspectiva, ese es nuestro compromiso con el futuro para reducir los grandes males de que preocupan a los países. Los recortes de personal no solo deberían enfocarse desde la reducción de costos sino también desde la posibilidad de incrementar los ingresos de aquellos que se quedan y aportan su talento en organizaciones más demandantes. Durante años de políticas de supervivencia hemos olvidado el sentido social de la empresa. Los líderes del cambio tienen un profundo compromiso con las siguientes generaciones para crear un mundo diferente. Debemos revisar nuestras historias de ciencia ficción de mediados del siglo XX para generar nuevos escenarios enriquecidos con la tecnología, el conocimiento, la salud e infinitas posibilidades de estímulo, aprendizaje y evolución. Un mundo mejor está más cerca que nunca antes si estamos dispuestos a cambiar.

FRASES PARA SEGUIR REFLEXIONANDO La mejor manera de predecir el futuro es crearlo. Peter Drucker

El nacimiento de las instituciones es un acto creativo que responde a dos principios: organizar el caos y expandir el espacio vital. J, Novoa

El foráneo puede tener una ventaja. Él no sabe lo que todos sobre un área de conocimiento y por lo tanto tampoco sabe lo que no se puede hacer. Peter Drucker

Las personas no se resisten a cambiar sino a ser cambiadas, a ser tratadas como objeto. J. Novoa Para huir de una prisión es mejor tener una buena lima que escuchar exhortaciones de libertad. E. De Bono

El mundo no podrá sobrepasar su estado actual de crisis utilizando el mismo pensamiento que creó la situación. Albert Einstein

El cambio significa pasar de un enfoque con acento en las partes a una configuración con énfasis en patrones y totalidades. Peter Drucker.

Cada acto de creación es un acto de destrucción. Pablo Picasso

Lo que perturba a los hombres no son las cosas sino los juicios relativos a las cosas. Epiceto

Hay que tener valor para admitir que uno ha estado haciendo algo mal, admitir que uno tiene algo que aprender, que hay una manera de hacerlo mejor” Edward Deming.

Entender es inventar y redescubrir. Piaget

Pensar y hacer, hacer y pensar es la suma de toda sabiduría. W. Goethe “No existe un asunto más delicado que atender ni más peligroso de llevar a cabo, ni más dudoso en su éxito que ser el líder en la introducción de cambios. Ya que aquél que realiza innovaciones tendrá por enemigos a todos los que prosperan bajo el viejo orden de las cosas......” Nicolás Maquiavelo

La experiencia es la raíz de la verdadera ciencia. nardo da Vinci

La formulación del problema es a menudo más esencial que su solución. Albert Einstein

El descubrimiento consiste en ver lo que todo mundo ve y pensar lo que nadie ha pensado. Albert Szent Gyorgyl

100 Los gerentes comprenden que... el cambio, la innovación y el perfeccionamiento son procesos permanentes y que no deben aceptar jamás el statu quo. John W. James

Creo en la intuición y la inspiración. En ocasiones me siento seguro de estar en lo cierto sin saber la razón para ello. La imaginación es más importante que el conocimiento, pues éste es limitado, mientras que la imaginación puede abarcar todo el mundo, estimula el progreso y da vida a la evolución.. Albert Einstein

En tiempos de grandes cambios, los planes no funcionan, son inservibles, pero la planeación es un proceso invaluable. W.S. Churchill

101

BIBLIOGRAFIA Achilles de Faria Mello, Fernando. Desarrollo Organizacional, Enfoque Integral. Editorial Limusa, México, 1978. Adizes, Ichak. Ciclos de Vida de la Organización. Ediciones Díaz de Santos, Madrid, 1994. Aldana del Conde, Graciela. Travesía Creativa. Creatividad e Innovación Ediciones, Colombia, 1998. Grouard, Benoit y Francis Meston, Reingeniería del Cambio, Diez Claves para Transformar la Empresa, Alfaomega Grupo Editor, México, 1996. Block, Peter. Flawless Consulting, A Guide to Getting Your Expertise Used. Learning Concepts, 1981. Christensen, Clayton M. The Innovator’s Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms to Fail. Harvard Business School Press, E.U.A., 1997. Comisión de las Comunidades Europeas, Libro Blanco sobre la Educación y la Formación: Enseñar y Aprender, Hacia la Sociedad Cognitiva. Bruselas, 29-11-1995. Companys, Anthony, Pregúntale a Jiddu Krishnamurti. Susaeta Ediciones, México, 1998. Covey, Stephen R., Los Siete Hábitos de la Gente Altamente Efectiva. Editorial Paidós Mexicana, México, 1995. Deal, Terrence E. Y Allan A. Kennedy, Culturas corporativas. Sistemas Técnicos de Edición, México, 1986. De Bono, Edward, El Pensamiento Creativo. Ediciones Paidós Mexicana, S.A, México, 1990. _______, Six Thinking Hats. Little, Brown and Company, E.U.A., 1985. Deming, William Edward, Calidad, Productividad y Competitividad: La Salida de la Crisis. Ediciones Díaz de Santos, Madrid, 1989. Drucker, Peter, La Innovación y el Empresariado Innovador. Editorial Hermes, México, 1988. Ekvall, Göran. “Organizational Conditions and Levels of Creativity” en Creativity and Innovation Management. Volumen 6, Número 4, Diciembre de 1997.

102

Forrester, Jay W. Industrial Dynamics. Cambridge, U.S.A.: MIT Press,1961. Grouard, Benoit y Francis Meston, Reingeniería del Cambio, AlfaOmega Grupo Editor S.A. de C.V., México, 1996 Hammer, Michael y James Champy, Reingeniería. Editorial Norma, S.A., Bogotá, 1994. Hess, Karen, El Gerente Efectivo. Compañía Editorial Continental S.A., México, 1990. Hodgetts, Richard M. El Supervisor Eficiente. McGraw Hill,México,1989. Hoffs, Annabelle, El Poder del Poder. Editorial Diana S.A., México, 1986. Homser. LaRue T., Arnold Cooper y Karl Vesper, The Entrepreneurial Function. Prentice Hall, Nueva Jersey, 1977. Ishikawa, Kaoru, ¿Qué es el Control Total de Calidad? Editorial Norma, México, 1986. Jones, John W., Management de Alta Velocidad, Ediciones Paidós Ibérica S.A., España, 1995. Kao, John, Jamming, El arte y la disciplina de la creatividad en los negocios. Editorial Norma, Colombia, 1997. Kastika, Eduardo, Desorganización Creativa Organización Innovadora, Ediciones Macchi, Argentina, 1994. Kelley, Robert E. Consulting, The Complete Guide to Profitable Career, Charles Scribner’s Sons, Nueva York, 1981. Kelly, Mark. Las Aventuras de un Equipo de Trabajo Autorregulado, Panorama Editorial, 1994. Kotter, John P. El líder del Cambio, Mc-Graw Hill Interamericana Editores, México, 1996. Labinowicz, Ed. Introducción a Piaget: Pensamiento-Aprendizaje-Enseñanza, Addison-Wesley Iberoamericana, E.U.A, 1987. Lafarga Corona, Juan y José Gómez del Campo, Desarrollo del Potencial Humano, Editorial Trillas, 1990.

103 LaMarsh, Jeanenne. Changing the Way We Change. Addison-Wesley Publishing Company, E.U.A., 1995. Land, George y Beth Jarman, Breakppoint and Beyond: Mastering the Future Today. Nueva York: HarperCollins Publishers, 1992. Leach, Peter, La Empresa Familiar, Granica Vergara, Argentina, 1993. Levy, Alberto, La Rutina y la Ruptura, Editorial Tesis, Argentina, 1990. Marx, Melvin H. Y William A. Hillix, Sistemas y Teorías Psicológicos Contemporáneos. Editorial Paidós, Buenos Aires, 1978. Nickerson, Raymond S., David N. Perkins y Edward E. Smith, Enseñar a Pensar. Ediciones Paidós Ibérica S.A., España, 1990. Ohmae, Kenichi, La Mente del Estratega. McGraw Hill, México, 1983. Peters Tom, El Círculo de la Innovación. Editorial Atlántida, Barcelona, 1997. Plunkett, Lorne C. Y Guy A. Hale, Administración Proactiva. Editorial Limusa, México, 1990. Popcorn, Faith, The Popcorn Report. Harper Business, Nueva York, 1993. Pümpin, Cuno y Santiago García Echevarría. Estrategia Empresarial: Cómo Implantar la Estrategia de la Empresa. Ediciones Díaz de Santos, Madrid, 1993. Rodríguez Estrada, Mauro, Creatividad en la Empresa. Editorial Pax México, México, 1993. _________, Psicología de la Organización, Editorial Trillas, México, 1981. Senge, Peter, La quinta disciplina. Granica/Vergara, Madrid, 1990. Shree Rajneesh, Bagwan, Tao, Los Tres Tesoros. Editorial Sirio, S.A., Málaga, 1976. Stoner, James A.F., R. Edward Freeman y Daniel R. Gilbert, Jr. Administración. Prentice-Hall Hispanoamérica, México, 1996. Tushman, Michael L. y Charles A. O’reilly III, Innovación. Prentice Hall, México, 1998. Waisburd, Gilda, Creatividad y Transformación. Editorial Trillas, México, 1996.

104 Walton, Mary. Cómo Administrar con el Método Deming. Editorial Norma, México, 1988. Werther Jr., William B. y Keith Davis. Dirección de Personal y Recursos Humanos, Editorial McGraw-Hill, España, 1982