Archivo digital William Sanchez

Universidad Mariano Gรกlvez de Guatemala Curso: Administraciรณn del Recursos Humano Licda. Iselda Morales

ARCHIVO DIGITAL ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS.

William Fernando Sรกnchez Pineda Carne: 5822-12-9675

Guatemala 1 de Noviembre de 2014

Introducci贸n

A continuaci贸n se presenta un archivo digital de todos los temas desarrollados durante el curso de Administraci贸n de Recursos Humanos, impartido por Lic. Iselda Morales. Y que tiene como objetivo tener unificados los archivos para un estudio con mayor facilidad y que a futuro sirva como un material de apoyo para cualquier consulta.

PROPOSITO Se tiene como prop贸sito contar con un archivo electr贸nico ya que a un futuro servir谩 como material de apoyo para los cursos futuros o bien ya sea para aplicarlo al trabajo secular.

HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJ O Administraci贸n de los Riesgos del Trabajo

DEFINICIÓN O

Desde la edad media surgen las primeras acciones positivas para la prevención. Puede definirse como los sentimientos humanitarios, como resultado de graves accidentes sucedidos, con el argumento paraponer mayor o menor énfasis en medidas proteccionistas.

O

Las preocupaciones preventivas basan sus soluciones en la adecuaci贸n de condiciones f铆sicas en las instalaciones y equipos, es decir, en los llamados factores t茅cnicos de la producci贸n.

Su implementaciรณn surge.

O

En 1931 con la publicaciรณn de su obra titulada Industrial Accident Prevention, H.W Heinrich hace la primera gran aportaciรณn a la seguridad en el trabajo.

La consecuencia para la prevenciรณn es que se cuida prioritariamente la formaciรณn y otros aspectos incidentes

en los factores humanos de la Seguridad en el Trabajo.

O

El 31 de enero de 1940 surge el primer Reglamento General de Seguridad e Higiene enel Trabajo y posteriormente, el 9 de marzo de 1971 surge la orden general de su implementaci贸n.

t

•

Evolución de la Prevención en paralelo con la producción

r

•

'

.,

O La seguridad e higiene en el trabajo constituye

un medio decisivo en la productividad.

O

El concepto de Seguridad en el Trabajo, es entones una necesidad directa y exclusiva sobre los accidentes que dan lugar a lesiones este concepto provoc贸 planteamientos parciales en las acciones de Seguridad e Higiene.

O

A partir de 1973 surge la sensibilizaci贸n generalizada por los problemas que plantea la falta de higiene industrial. A partir de esta 茅poca empiezan a establecerse las estructuras organizativas adecuadas para ir fijando las responsabilidades de la seguridad en los diferentes niveles naturales del proceso productivo, de explotaci贸 y servicio. n

Riesgos ligados a Pérdidas O

El riesgo puede conceptualizarse como RIESGO ESPECULATIVO, el cual puede tener un efecto favorable (ganancia) o desfavorable (pérdida) o bien el RIESGO PURO que solo puede dar como resultado un efecto adverso o no (perder o no perder).

Al riesgo está íntimamente ligado el PELIGRO.

Seguridad O

Es un estado deseable de las personas frente a los riesgos.

La graduaci贸n de este estado o situaci贸n del ser humano y su entorno es variable desde el punto de vista subjetivo.

O

Cuando se traslada al trabajo, se concreta la seguridad que podemos obtener a trav茅s de acciones contra las p茅rdidas derivadas de los accidentes del trabajo y esta es LA SEGURIDAD EN EL TRABAJO.

Una actitud positiva contra el accidente O

O

Unas tĂĄcticas o estrategias para evitar el accidente.

Unas tĂŠcnicas o sistemas contra el accidente.

O

Antítesis de la Seguridad O

Se entiende por antítesis de la seguridad el accidente y el incidente.

O Características del Accidente: No es

deseado, produce pérdidas y generalmente existe el contacto con una fuente de energía.

Accidente

Incide

¿QUÉ ES UNA COMPENSACIÓN LABORAL? Al hablar de Compensaciones se incluyen los siguientes términos: salarios, jornales, sueldos, viáticos, beneficios (servicio de comedor, planes de retiro privados, etc.) e incentivos (premios, gratificaciones, etc.)

La compensación (sueldos, salarios, prestaciones) es la gratificación que los empleados reciben a cambio de su labor, es el elemento que permite, a la empresa, atraer y retener los recursos humanos que necesita, y al empleado, satisfacer sus necesidades materiales, de seguridad y de ego o estatus”.

Es decir, todos aquellos pagos, en metálico o en especie, con que la organización retribuye a quienes en ella trabajan.

Al considerar las empresas el sistema de compensaciones, lo hacen en términos costos/beneficios, esto es, cuando fija una remuneración o cuando establece un incentivo, espera un resultado de su "inversión".

El hecho de que se hable de un sistema de compensaciones está originado en la hipótesis de que los niveles de contribución de las personas a los resultados de la organización son distintos. Es por ello que no se habla de un salario o compensación propio de cada empresa y válido para todos sus empleados. Al admitir la existencia de diferencias respecto al "impacto" de cada puesto en los resultados globales, pueden diferenciarse las compensaciones por niveles y puestos. Se asume que un gerente puede ganar más que el portero porque impacta más con sus decisiones y actitudes sobre los resultados de la empresa.

Un nivel inadecuado de compensación puede afectar la productividad de la organización y producir un deterioro en la calidad del entorno laboral. En los casos graves, el deseo de obtener mejor compensación puede disminuir el desempeño, incrementar el nivel de quejas o conducir a los empleados a buscar un empleo diferente. Además, el escaso interés que despierte una función compensada pobremente puede llevar a ausentismo y otras formas de protesta pasiva.

Los resultados de la falta de satisfacción también conducen a dificultades, sentimientos de ansiedad y desconfianza por parte del empleado y a pérdida de la rentabilidad y competitividad de la organización.

Encontrar el punto de equilibrio entre la satisfacción con la compensación obtenida y la capacidad competitiva de la empresa constituye el objetivo del departamento de personal en cuanto a la retribución de la labor.

Lo que el administrador de compensación debe tener claro al ejercer su función es: Procurar ofrecer el máximo nivel de satisfacción de las necesidades del empleado procurando que para la empresa resulte una relación atractiva de costo-beneficio. Cuando el empleado está insatisfecho con la compensación, puede tener menos atractivo el puesto, lo que puede ocasionar la rotación, el ausentismo, etc.

La administración del departamento de personal garantiza la satisfacción de los empleados, lo que a su vez ayuda a la organización a obtener, mantener y retener una fuerza de trabajo productiva

Los principales objetivos de las compensaciones empresariales deben dirigirse a: · Adquisición de personal calificado. Las compensaciones deben ser suficientemente altas para atraer solicitantes. · Retener empleados actuales. Cuando los niveles de compensación no son competitivos, la tasa de rotación aumenta. · Garantizar la igualdad. La igualdad interna se refiere a que el pago guarde relación con el valor relativo de los puestos; la igualdad externa significa compensaciones análogas a las de otras organizaciones. · Alentar el desempeño adecuado. El pago debe reforzar el cumplimiento adecuado de las responsabilidades. · Controlar costos. Un programa racional de compensaciones contribuye a que la organización obtenga y retenga el personal adecuado a los más bajos costos. · Cumplir con las disposiciones legales. · Mejorar la eficiencia administrativa. Al cumplir con los otros objetivos, el departamento de personal alcanza su eficiencia administrativa.

NORMAS PARA UNA EFECTIVA Y OPORTUNA ADMINISTRACIÓN DE LAS REMUNERACIONES Las remuneraciones o compensaciones deben fijarse y asignarse de acuerdo con: El puesto de trabajo: es importante tener en cuenta su complejidad, qué, cómo y por qué se hace.

INCENTIVOS Y PARTICIPACIÓN EN LAS UTILIDADES La persona que lo desempeña: se consideran básicamente los niveles de rendimiento o aportes del empleado o grupo de empleados, por lo general se toma en cuenta el tiempo y la experiencia que éste ha tenido en el cargo, nivel de conocimiento y habilidades relacionadas con el trabajo.

La empresa: sus características económicas determinan el nivel de costos laborales limitados por las utilidades que se puedan obtener.

Los factores externos a la empresa: se debe estudiar el mercado de la mano de obra, igualmente otros factores como el sector gubernamental a través de la fijación del salario mínimo y subsidios legales.

Según lo expuestos, la compensación vendría a ser la remuneración global que recibe el empleado, según la importancia de su puesto, su eficiencia personal, y sus necesidades, según las posibilidades de la empresa.

La llegada de las empresas a la estructuración de programas o planes de incentivos es reciente como fruto de una toma de conciencia de la responsabilidad social de la empresa e impulsadas por una serie de factores, tales como, actitud del empleado en cuanto a los beneficios, exigencias sindicales, legislación laboral y seguridad social, competencia entre las empresas para mantener o atraer recursos humanos, contrastes salariales generados indirectamente con el mercado mediante la competencia entre precios de productos y servicios.

Objetivos más importantes de un plan de incentivos son:  Reducir la rotación de personal  Elevar la moral de la fuerza laboral  Reforzar la seguridad laboral Los incentivos y la participación en las utilidades constituyen enfoques de compensación que impulsan logros específicos. Los incentivos establecen estímulos basados en el desempeño y no en la antigüedad o en las horas que se haya laborado. Con más frecuencia, se conceden sobre bases individuales.

La participación en las utilidades establece una relación entre el mejor desempeño de la organización y una distribución de los beneficios de ese mejor desempeño entre los trabajadores. Por lo común, se aplica a un grupo o a todos los empleados, y no se aplica sobre bases individuales. Tanto los sistemas de incentivos como la participación en las utilidades se utilizan como suplemento de las técnicas tradicionales de sueldos y salarios.

El interés en el área de las compensaciones no tradicionales ha derivado en gran parte de los desafíos de un mayor nivel de competencia.

Estos sistemas de compensación tienen el objetivo de: · Vincular la compensación con el desempeño, la productividad y la calidad. · Reducir los costos de compensación. · Mejorar el nivel de participación e identificación del empleado. · Incrementar el trabajo en equipo y la certidumbre de estar participando en una empresa común.

Lograr los planes de incentivos en una institución pública o privada es el reto que día a día enfrentan la gerencia de recursos humanos, que trabajan en un sistema donde todo está regulado por leyes y normativas, contratos colectivos, convenios, cuyo cumplimiento escapa de sus manos.

El primer paso es dar a conocer a todos los trabajadores, además de sus responsabilidades, los derechos que le corresponden como efecto de las condiciones contractuales, legales y provisiones establecidas por la misma institución.

Administración de Recursos Humanos Preparación y Selección Para instituir un sistema de información sobre los RRHH de la organización es necesario proceder a la recolección de datos sobre cada puesto, así como sobre las necesidades de recursos humanos a futuro. A partir de esta información, los especialistas pueden asesorar a la gerencia sobre el diseño de los puestos que supervisan y pueden encontrar maneras de hacer que estos puestos sean más productivos y satisfactorios.

Los estimados de las necesidades de RRHH a futuro permiten que el departamento opere de manera proactiva en el proceso de reclutar y seleccionar a sus nuevos integrantes y promover a sus colaboradores actuales. Los resultados de estas actividades se encaminan a lograr fuerza de trabajo más eficaz

Esto nos

Desarrollo y Evaluación

Cuando se contrata a un nuevo colaborador o se reubica a un colaborador dentro de la empresa, se hace necesaria la orientación. Los colaboradores de reciente contratación necesitan ser entrenados para cumplir con su trabajo, además de adquirir destreza para futuras responsabilidades. El éxito del personal y del departamento de RRHH depende de la retroalimentación que se obtenga acerca del desempeño de los empleados. Por medio de la evaluación

ambos aprenden a encauzar sus esfuerzos hacia el éxito.

Algunas empresas ofrecen ayuda para la planeación de la carrera buscando motivar el desarrollo de sus empleados.

Lo que nos lleva a la

Compensación a los Trabajadores La compensación adecuada motiva a la fuerza de trabajo. Los trabajadores deben recibir un salario justo por su contribución productiva. Cuando las compensaciones son demasiado bajas, habrá alta rotación de personal y con esto otros problemas.

La empresa puede ver debilitada su capacidad competitiva en el mercado,si el pago que reciben sus colaboradores es excesivamente alto. La administración moderna de compensaciones va más allá, al integrar beneficios adicionales a su compensación.

Las compensaciones deben corresponder a la productividad del colaborador para que la empresa conserve a sus colaboradores y continúe siendo competitiva.

Al hablar de Compensaciones se incluyen los siguientes términos: salarios, jornales, sueldos, viáticos, beneficios (servicio de comedor, planes de retiro privados, etc.) e incentivos (premios, gratificaciones, etc.)

La compensación (sueldos, salarios, prestaciones) es la gratificación que los empleados reciben a cambio de su labor, es el elemento que permite, a la empresa, atraer y retener los recursos humanos que necesita, y al empleado, satisfacer sus necesidades materiales, de seguridad y de ego o estatus”. Es decir, todos aquellos pagos, en metálico o en especie, con que la organización retribuye a quienes en ella trabajan.

Los principales objetivos de las compensaciones empresariales deben dirigirse a: Adquisición de personal calificado. Las compensaciones deben ser suficientemente altaspara atraer solicitantes.

Retener empleados actuales. Cuando los niveles de compensación no son competitivos, la tasa de rotación aumenta.

Garantizar la igualdad. La igualdad interna se refiere a que el pago guarde relación con el valor relativo de los puestos; la igualdad externa significa compensaciones análogas a las de otras organizaciones.

Alentar el desempeño adecuado. El pago debe reforzar el cumplimiento adecuado de las responsabilidades.

Controlar costos. Un programa racional de compensaciones contribuye a que la organización obtenga y retenga al personal adecuado a los más bajos costos

NORMAS PARA UNA EFECTIVA Y OPORTUNA ADMINISTRACIÓN DE LAS COMPENSACIONES:

Las remuneraciones o compensaciones deben fijarse y asignarse de acuerdo con: El puesto de trabajo: es importante tener en cuenta su complejidad, qué, cómo y por qué se hace.

La persona que lo desempeña: se consideran básicamente los niveles de rendimiento o aportes del empleado o grupo de empleados, por lo general se toma en cuenta el tiempo y la experiencia que éste ha tenido en el cargo, nivel de conocimiento y habilidades relacionadas con el trabajo.

La empresa: sus características económicas determinan el nivel de costos laborales limitados por las utilidades que se puedan obtener.

Los factores externos a la empresa: se debe estudiar el mercado de la mano de obra, igualmente otros factores como el sector gubernamental a través de la fijación del salario mínimo y subsidios l egales.

Según los expuestos, la compensación vendría a ser la remuneración global que recibe el empleado, según la importancia de su puesto, su eficiencia personal, y sus necesidades, según las posibilidades de la empresa.

INCENTIVOS Y PARTICIPACIÓN EN LAS UTILIDADES La llegada de las empresas a la estructuración de programas o planes de incentivos es reciente como fruto de una toma de conciencia de la responsabilidad social de la empresa e impulsadas por una serie de factores, tales como, actitud del empleado en cuanto a los beneficios, exigencias sindicales, legislación laboral y seguridad social, competencia entre las empresas para mantener o atraer recursos humanos, contrastes salariales generados indirectamente con el mercado mediante la competencia entre precios de productos y servicios.

ESTRATEGIAS DE NEGOCIACIร N Y MANEJO DE CONFLICTOS Direcciรณn bรกsica que se le da a la negociaciรณn o el plan de juego que se va a desarrollar en la soluciรณn de confictos.

ESTRATEGIA DEFINICIÓN  Es

el conjunto de procesos de una negociación que engloba los propios objetivos, losmétodos, las acciones a desarrollar y los instrumentos a utilizar, orientados a la consecución de objetivos y son de carácter intencional.

TÁCTICAS  Son

las diferentes formas de ejecutar la estrategia. Éstas definen las acciones que se tienen que realizar antes, durante y después de la negociación. Son habilidades y recursos másespecíficos y puntuales para aplicar la estrategia.

Elección de la estrategia La elección de una u otra estrategia depende de varios factores: 

La posición de partida (fuerte o débil)



Respeto a la otra parte



Urgencia de llegar al acuerdo



Tiempo del que se dispone para negociar

PRINCIPALES TIPOS DE ESTRATEGIAS 

ESTRATEGIA INTEGRATIVA (ganar-ganar)

Su objetivo es encontrar fórmulas en las que las partes negociadoras tengan en cuenta los intereses para ambas y llegar a una solución aceptable para todos.

…….Principales tipos de estrategias



ESTRATEGIA COMPETITIVA (Ganar-Perder)

Su objetivo es obtener las máximas ventajas a expensas de la otra parte.

Se basa en la percepción de un conflicto irreconciliable de ambas partes.

El procedimiento que se utiliza en este caso consiste en hacer la mayor cantidad de demandas, manteniendo una postura rígida sin concesiones.

Este tipo de estrategia es la más común al inicio de toda negociación.

Su objetivo no es que la otra parte pierda sino ganar a como de lugar.

PRINCIPALES TIPOS DE ESTRATEGIAS



Estrategia de Flexibilidad (Perder-Ganar)

Reduce tantos los intereses como las demandas explícitas llegando a grandes concesiones. Se utiliza en situaciones de amistad entre las partes. El costo de la ruptura de la negociación o de las relaciones se percibe como muy grave.

Esta es una estrategia a largo plazo. En este tipo de estrategia renuncia se pierde oalseprincipio a ganar para obtener con esto mejores ganancias o beneficios.

PRINCIPALES TIPOS DE ESTRATEGIAS



ESTRATEGIA DE PASIVIDAD (Perder-Perder)

Esta estrategia surge para cerrar con ella la negociación y consiste en plantearse que, las pérdidas de una de las partes van a ser menores o iguales que las de la otra parte.

DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA DE NEGOCIACIÓN Por naturaleza, el ser humano continuamente está negociando de forma espontánea, en su vida cotidiana, dentro y fuera del ámbito laboral. Razón por la cual surgen varias metodologías de negociación.

Negociación por Posiciones: Es el método más común. Consiste en que cada parte toma una posición sobre el tema de discusión y trata de convencer a la otra parte para que acepte su propuesta.

En este caso, ambas partes argumentan y discuten soluciones particulares y los inconvenientes de la o las propuestas de la parte contraria.

Aquí existen dos formas extremas de «posicionarse» una dura y poco transigente en la que cada negociador defenderá su idea y atacará la idea contraria.

Surge otra más flexible y condescendiente que tratará de conseguir la victoria para una de las partes, encontrando la mejor solución posible al conflicto planteado.Estos dos tipos de actitudes se denominan Negociaciones Competitivas y Negociaciones Colaborativas.

. . . .Negociación por Posiciones:

NEGOCIACIONES COMPETITIVAS (Yo gano, tú pierdes) Características: Los participantes son adversarios. Se establecen en términos de confrontación.

El objetivo es la victoria Se desconfía del otro Se insiste en la posición Se contrarrestan argumentos Se amenaza No se muestra el límite inferior

Las Concesiones La realización de las concesiones es algo consustancial a la negociación, por tanto exige mucha información sobre la situación real de la otra parte y dedicarle tiempo a establecer el plan de concesiones propias antes de empezar a negociar.

Para este paso hay que considerar la aplicación de los siguientes criterios: 

Estudiar el punto de vista del oponente



Hacer concesiones poco a poco y únicamente después de asegurarse de que la otra parte las merece

• Reducir las concesiones a medida que se acerca al objetivo • Si tuviera que darse concesiones, tratar de conceder algo de poco valor • No hacer concesiones gratuitas, siempre hay que pedir algo a cambio.

• Elaborar desde el principio un plan de concesiones donde se prevea hasta donde se puede llegar, por donde empezar, que se puede dar a cambio de otra concesión.

Negociaciones colaborativas (yo gano – tú ganas) En este caso los participantes tienen una relación amistosa. Las negociaciones se establecen en términos de colaboración. ◦ El objetivo es el acuerdo ◦ Se confía en el otro ◦ Se insiste en el acuerdo ◦ Se informa ◦ Se ofrece ◦ Se muestra el límite inferior ◦ Se acepta cubrir ciertas necesidades de la otra parte

Principios de las negociaciones colaborativas  Separar

las personas del problema

 Centrarse  Generar

en los intereses

gran cantidad de alternativas

 Insistir en

criterios objetivos

Crítica a la negociación por posiciones  La

negociación por posiciones supone:

 La

adopción de acuerdos, en la mayoría de

los supuestos poco aconsejables.  Discutir  Discutir

sobre las posiciones es ineficaz

posiciones pone en peligro una relación existente

Para la teoría de la negociación por posiciones lo más importante es centrarse en los intereses no en las posturas, de tal manera que primero hay que conciliar los intereses de ambas posturas para llegar a una solución juiciosa.

La diferencia entre postura e intereses es crucial: 

Los intereses son los que definen el problema. El problema básico en una negociación no reside en las posturas en conficto, sino el conficto entre las necesidades, deseos, preocupaciones y miedos de cada lado.

Detrás de posturas opuestas hay intereses compartidos y compatibles, de la misma manera que otros intereses se encuentran enfrentados o en conficto.

Para averiguar los intereses de las partes, la mejor técnica es poner en el lugar de cada postura, examinar cada una de las posturas y decisiones tomadas, por último, preguntarse por qué lo han hecho.

Basarse en criterios objetivos: Es necesario negociar sobre alguna base independiente de la voluntad

.

de cualquiera de las partes, o sea, basándose en criterios objetivos Quienes utilizan criterios objetivos acostumbran a utilizar el tiempo de una forma más eficiente, hablando sobre posibles normas y soluciones.

Algunos criterios objetivos pueden ser: 

El valor del mercado



Un precedente



Criterios profesionales



Valoración de costes de la negociación

Criterios para elegir el tipo de negociación más apropiado

Percepción de viabilidad: Las estrategias pasivas y de viabilidad son siempre posibles, mientras que las estrategias de integración y rivalidad dependen de la otra parte.

Confianza: Principal determinante en las estrategias de negociación. En situaciones de alta confianza es más probable utilizar estrategias integrativas o de flexibilidad.

Nivel de Aspiración: Cuando el nivel de aspiración es bajo se emplea la estrategia de flexibilidad facilitando concesiones. Si es alto en ambas partes, se utilizan estrategias integrativas o competitivas.

Negociación simple o a corto plazo: Se entiende por negociación simple en la que la discusión tiene una única variable. Negociación compleja, es en la que la consecución del acuerdo depende de un gran número de variables.

Necesidad de llegara a un acuerdo: Algunas veces una de las partes tiene necesidad de alcanzar un acuerdo, incluso antes de empezar la negociación, dependiendo de su posición, la cual puede ser de debilidad o porque comprende que cualquier solución será mejor para evitar males mayores y acepte las pérdidas con tal de llegar a un acuerdo.

Distribución del poder. Posición dominante: Si existe una posición dominante de una de las partes, eso le permitirá elegir un planteamiento negociador competitivo.

Compromiso con el acuerdo alcanzado: Los acuerdos alcanzados en una negociación competitiva suelen resultar menos respetados que los alcanzados a través de otros métodos. En este caso aforan los sentimientos de rivalidad, resentimientos, etc., y éstos perduran después del acuerdo pues el logro alcanzado su a base de amenazas o juego sucio.

La estrategia integrativa aporta un grado mayor de acatamiento en lo acordado.

CAPACIDADES PERSONALES Y DE GRUPO PARA LA NEGOCIACIÓN Para ser un buen negociador es conveniente tener ciertas capacidades.

Las cualidades requeridas dependen de los objetivos que se tengan para la negociación.

Si el objetivo es de poca legitimidad, la estrategia necesaria sería la del engaño y manipulación, entonces el negociador adecuado es un personaje sin escrúpulos, experimentado en la falsedad y suficientemente fanático o dotado de intereses bastardos en la negociación.

Si el objetivo a defender es el de rogar a la otra parte para acceder a concesiones, el negociador debe ser una persona capaz de agradar a la otra parte.

Principales capacidades que debe poseer un buen negociador 

Independencia personal frente a la otra parte y honestidad



Capacidad de escucha



Amabilidad y firmeza



Firmeza de espíritu constructivo



Principios y a la vez comprensión de los intereses en juego



Capacidad de observación



Tenacidad

Estilos Negociación

de

Son formas de actuar, pueden ser pretendidas de manera reflexiva o derivarse de manera espontánea de la personalidad de los negociadores.

Existen estilos de negociación que corresponden con las estrategias.

Es conveniente que la estrategia que se elija se acompañe del estilo de negociación más adecuado.

Estilo impositivo y estilo agresivo: su objetivo es vencer en la 

Estilo Cooperador: su objetivo es evitar la confrontación encontrar una solución aceptable para ambas partes.

y

Formalista: Busca el avance seguro y los acuerdos bien terminados. Es meticuloso y perfeccionista, cauteloso y distante. Prefiere registrar las cosas por escrito. No se implica emocionalmente y exige con rotundidad el cumplimiento del acuerdo.

Diplomático: Su objetivo es buscar el equilibrio entre las partes intentando que los beneficios obtenidos sean interesantes para ambas posturas. Es prudente, paciente, analítico y equilibrado. Se muestra firme si es necesario. Tiene gran capacidad de diálogo, le gusta negociar con cordialidad, es discreto en la información que maneja y no se compromete con lo que no puede cumplir. Le da importancia a las pruebas demostrativas.

Es estilo ideal de negociador es aquel que evita la agresividad excesiva, los compromisos ilusorios y la amabilidad innecesaria. Se trata de evaluar de forma objetiva los hechos y resolver problemas.

Los buenos negociadores tienen la sangre fría necesaria para las largas conversaciones, son difíciles de desgastar, aguantan el golpe y hace falta mucho para enojarlos. Su motivación esencial es obtener un resultado duradero que facilite salir del desacuerdo que impone la negociació

SELECCIÓN DE PERSONAL Definición: Es el proceso de determinar cuáles de entre los son los que mejor llenan los requisitos del puesto.

solicitantes de empleo,

La Selección de personal es un proceso de previsión que procura prever cuáles solicitantes tendrán éxito si se les contrata; es al mismo tiempo, una comparación y una elección. Para que pueda ser científica, necesita basarse en lo que el cargo vacante exige de su futuro ocupante (es decir, las exigencias del cargo o descripción del puesto). Así, el primer cuidado al hacer la selección de personal es conocer cuáles son las exigencias del cargo que será ocupado La selección de personal es una comparación entre las cualidades de cada candidato con las exigencias del cargo, y es una elección entre los candidatos comparados; para entonces, se hace necesaria la aplicación de técnicas de selección de personal que veremos más adelante (varios candidatos solicitarán una posición y la empresa contratará al que juzgue más idóneo).

Reclutamiento

Selección

Características del puesto

Características del candidato

Comparación

Exigencias del puesto

Calificaciones del candida

A) Función de staff.* El organismo de reclutamiento y selección presta este servicio a los diversos organismos de la empresa, recomendando candidatos al jefe del organismo solicitante.

B) Responsabilidad de línea.* Al departamento de admisión y empleo le corresponde la Función de selección. * La decisión final de los candidatos recomendados corresponde al jefe del organismo solicitante.

¿Cuáles son las diferencias entre Reclutamiento y selección?

Reclutamiento

Selección

* Búsqueda de candidatos

* Comparación entre las cualidades del candidato

* Provee candidatos

* Escoge a los más “adecuados”

¿Cuál es la finalidad de la selección de personal?

La finalidad es escoger a los candidatos más adecuados para el cargo de la empresa y no siempre el candidatos más adecuado es aquel que posee las mejores calificaciones.

La selección de personal cumple su finalidad cuando coloca en los cargos de la empresa a los ocupantes adecuados a sus necesidades y que pueden, a medida que adquieren mayores conocimientos y habilidades, ser promovidos a cargos más elevados que exigen mayores conocimientos y habilidades.

Desde la antigüedad la selección ha sido una práctica común: Los espartanos seleccionaban hombres de mayor talla para la milicia.

Esclavos de color, fueron seleccionados para trabajos rudos, hombres fuertes (como trabajo en el campo; cultivo del algodón).

Jóvenes apacibles y tranquilas, durante la la edad media fue una práctica común el seleccionar jóvenes con éstas características para damas de compañía

Antiguamente en las organizaciones la selección se basaba en:

Observaciones Datos subjetivos(con frecuencia el patrón se engañaba al seleccionar al candidato porque le cae bien .

Forma intuitiva Emotiva (ocurrían muchas equivocaciones al contratar trabajadores y haber actuado en forma emotiva en vez de objetiva).

¿Qué significa adecuado ?

Tradicionalmente, la selección de personal se define como un procedimiento para encontrar al hombre que cubra el puesto adecuado, a un costo también adecuado.

“Adecuado” significa que permita la realización en el desempeño de su puesto y el desarrollo de sus habilidades y potencialidades a fin de hacerlo más satisfactorio a sí mismo y a la comunidad en que se desenvuelve para contribuir, de ésta manera, a los propósitos de la organización

Importancia de la Selección de Personal

l.- Provee a la empresa de las personas con las calificaciones adecuadas para su funcionamiento, y con ello, se obtienen las siguientes ventajas: Personas adecuadas exigen menor capacitación Menor tiempo de adaptación a la organización Mayor productividad y eficiencia

2.- A las personas las ayuda a colocarse en el cargo más adecuado de acuerdo a sus características personales, con ello, se obtienen las siguientes ventajas: Personas más satisfechas con su trabajo Mayor permanencia en la empresa.

PROCESO DE SELECCIÓN DE PERSONAL Para cumplir con la responsabilidad de la selección de personal es necesario que las decisiones estén fundamentadas, sobre técnicas lógicamente estructuradas, siguiendo un procedimiento científico que permita buscar nuevos candidatos, evaluar sus potencialidades físicas y mentales, así como su aptitud en el trabajo.

En el proceso de selección se utilizan una serie de técnicas que permiten elegir a la persona adecuada para el puesto vacante; en principio se debe determinar quiénes reúnen los requisitos mínimos que necesitan cubrirse para ocupar el puesto (edad, escolaridad, experiencia, etc.), eliminando a los que no satisfagan.

Posteriormente se procede a realizar principalmente: entrevistas, pruebas psicológicas, pruebas de conocimiento o de práctica, investigación socioeconómica y examen médico.

El número de pasos en el proceso de selección y su secuencia, varía no sólo con la organización sino con el tipo y nivel del puesto que deba ocuparse, con el costo

de administrar la función particular en cada paso y con la efectividad del paso al eliminar a los candidatos no calificados. Para algunos puestos, la selección de empleados puede hacerse con éxito con sólo una entrevista y un examen médico, en tanto que para otros puestos pueden ser necesarias varias entrevistas, una batería de tets e investigaciones elaboradas para otros puestos.

En otras palabras, las técnicas de selección tienden a proveer información objetiva sobre las calificaciones y características de los candidatos, que demandarían mucho tiempo para ser obtenidas mediante simple observación de su actividad cotidiana.

Las técnicas de selección buscan proporcionar una rápida muestra de comportamiento de los candidatos, un conjunto de información que puede ser profunda y necesaria, lo cual depende de la calidad de las técnicas y de los profesionales que las utilizan.

Inicio del proceso de selección Localizados los candidatos, el ambiente en que sean recibidos, así como la manera en que sean tratados, contribuirá en alto grado a mejorar la impresión que se formen de la organización. El espacio asignado a la oficina de reclutamiento y selección deberá proporcionar las facilidades adecuadas a fin de que resulte funcional y reduzca al mínimo las incomodidades que surjan ante la presencia de numerosos candidatos. Es aconsejable una sala de espera confortable, iluminada y suficientemente ventilada, así como cubículos privados que permitan las condiciones ambientales necesarias para la realización de las diferentes etapas del proceso de selección. Es importante que ésta área sea accesible a los solicitantes y evite que estos transiten por las áreas de trabajo.

1.- ENTREVISTA PRELIMINAR Se pretende detectar , los aspectos más ostensibles del candidatos y su relación con los requerimientos del puesto; por ejemplo: apariencia física, facilidad de expresión

verbal, habilidad para relacionarse, etc. Con el objeto de destacar aquellos candidatos que de manera manifiesta no reúnen los requisitos del puesto que se pretende cubrir; debe informársele también la naturaleza del trabajo, el horario, la remuneración ofrecida, las prestaciones, a fin de que él decida si le interesa seguir adelante el proces

2.- SOLICITUD DE EMPLEO

Es la base del proceso de selección (es la cabeza del expediente del empleado).

Puede utilizarse este paso para rechazar amablemente a los candidatos notoriamente inhábiles por razón de edad, sexo, apariencia física, etc. No suele ser muy aconsejable poner en la solicitud aquellos datos que pueden obtenerse fácilmente, y con menor molestia para el solicitante en la entrevista, a través de la investigación de referencias, etc. Esta forma deberá ser diseñada de acuerdo con el nivel al cual se están aplicando. Es deseable tener tres formas diferentes: para nivel de ejecutivos, nivel de empleados y nivel de obreros. De no ser posible esto, resulta aconsejable la elaboración de una forma de solicitud sencilla, accesible a obreros y empleados, misma que puede complementarse con un curriculum vitae para ejecutivos.

Información que proporciona la solicitud de empleo: 1 . Permite realizar juicios sobre asuntos importantes.: El aspirante cuenta con la experiencia y la educación para realizar el trabajo.

2 . Sacar conclusiones sobre los progresos y crecimiento previo del aspirante. (característica que es especialmente importante para los candidatos a puestos gerenciales)

Fecha

Nombre

Desde:

dirección

y Puesto ocupado y

A: Sueldo: Inicio Final

Nombre del superior: Razón de

Listado de tareas Principales

su

salida:

3 . Sacar conclusiones tentativas referente a la estabilidad del aspirante

Estudiando su historial de trabajo ( tiempo que ha permanecido en cada uno de los empleos y razón de su salida) Razones de su salida (conocer si fue por razones personales: una mejor oportunidad de empleo, mejor salario, mejor puesto, etc) Para predecir el tiempo en el trabajo con la finalidad de reducir la rotación de persona (su estabilidad y permanencia en trabajos anteriores)

Se recomiendan estudios estadísticos con la finalidad de encontrar relación entre: l.- Las respuestas con la forma de solicitud 2.- Medidas de éxito en el trabajo

Por ejemplo: En una empresa se analizaron 160 formas de solicitud y algunas respuestas de la solicitud estaban íntimamente relacionadas con el período en el trabajo, por ejemplo: Estado civil (los casados tienen mayor permanencia). Esta información se utiliza para predecir cuál de los nuevos aspirantes permanecería en la empresa

4 . Es posible utilizar los datos de la solicitud para predecir cuáles candidatos tendrán éxito en el puesto y cuáles no.

Uso de la forma de solicitud para predecir el robo, pillaje y abuso de los empleados. (Existen pruebas especiales como exámenes a fondo de la personalidad, las cuales son difíciles y su aplicación y evaluación toma mucho tiempo.

Cuáles aspirantes tienen mayor probabilidad de robar? En las investigaciones se ha encontrado que respuestas en preguntas como no vive con sus padres estaban altamente relacionados con el hecho de sorprender al empleado robando. Por tanto, se puede identificar a ladrones en potencia antes de ser contratados.

Datos en la información personal

Dirección actual Ciudad

Estado

Cuánto tiempo ha vivido en éste domicilio?

C.P.

Dirección anterior Ciudad

Estado

Años

Meses

Cuánto tiempo vivió en éste domicilio?

C.P.

Años

Meses

En algunas solicitudes se incluye lo siguiente: * Si es menor de l8 años,. Anote su edad (requiere el permiso de su padres)

Sugerencias para reunir antecedentes: Verificar las leyes aplicables (LFT) No obtener información que no será utilizada Utilizar información específica y relacionada con el trabajo Guardar la información confidencial y actualizarla Nunca autorizar una investigación no razonable.

3.- INVESTIGACIÓN DE REFERENCIAS

Fuente: “Guías para supervisores”.Cameron C. Smith. Editorial Trillas.

La mayor parte de las empresas usa el correo y el teléfono para verificar las referencias. Por lo general es preferible hacer verificaciones telefónicas porque ahorran tiempo y favorecen la imparcialidad. La información más confiable proviene, por lo general de los supervisores, que tienen más posibilidades de informar acerca de los hábitos y desempeño del solicitante

1º. Se recomienda verificar los siguientes datos de la solicitud •

Título del puesto ocupado

•

Razones para dejar el empleo angterior

•

Duración en el puesto

•

Salario anterior

2º.- En la confirmación de la referencia es necesario tomar en cuenta que: •

En las recomendaciones influyen los gustos o disgustos personales

•

Los amigos están dispuestos a elogiar a su recomendado

Cómo dar referencias de empleo:

Lo que se puede o no se puede decir cuando proporcione referencias de empleo de ex-empleados.

Normas sugeridas:

No ofrezca información que no le soliciten Evite informaciones vagas Aclare que se proporciona información que será utilizada sólo con fines profesionales Si es posible obtenga aprobación por escrito del candidato Proporcione solamente datos de referencia que se relacionen con el puesto ye le desempeño del trabajo en cuestión

Tipos de investigaciones:

1. Investigación de antecedentes de trabajo.- Permite comprobar la idoneidad, laboriosidad, capacidades del trabajador, ya que si las posee, debe haberlas revelado ordinariamente en los trabajos anteriores. Es conveniente poner

atención en los períodos en los que un trabajador anota “haberse ocupado de asuntos personales”, entre dos trabajos, ya que muchas veces pueden ocultar un trabajo del que fue despedido por faltas graves.

2. Investiogación de antecedentes penales.- Es importante su verificación, pues su comprobación puede ser un inconveniente para contratarlo.

3. Investigación de las caratas de recomendación.- Su validez puede depender de la persona que lo recomienda-

4. Investigación en el domicilio y familia del solicitante.- Consiste en que una trabajadora social acuda al domicilio para entrevistar al mismo solicitante, con el fin de darse cuenta del medio ambiente en que vive.

EJEMPLO DE UNA ENTREVISTA PERSONAL O TELEFÓNICA

Referencia personal Ex empleador

Compañía

Dirección

Nombre de la persona contactada

Teléfono

Posición o título

1.- Deseo verificar algunos datos proporcionados por: Sr. (a) Quien ha solicitado empleo en nuestra empresa. ¿En qué fechas colaboró en su compañía? Desde

Hasta

2.- ¿Cuál era la naturaleza de su empleo?

Al principio Al final 3.- Sueldo $ Cuando salió de la empresa. ¿Es esta cifra correcta? Si_

No

4.- ¿Qué piensan de esta persona sus antiguos supervisores?

¿Qué piensan de ella sus subordinados?

5.- ¿Tuvo responsabilidades de supervisión? Si (Si la respuesta es afirmativa) ¿Cómo se desempeño?

No

6.- ¿Qué tan intenso fue su trabajo?

7.- ¿Cómo se relacionó con los demás?

8.- ¿Cuál fue su registro de asistencia? ¿Era puntual?

9.- ¿Cuál fue el motivo de su separación?

10.- ¿Lo volvería a contratar?

Si

No

11.- ¿Tenía algún problema en su hogar, financiero o persoanl que interfiriera con su trabajo?

Si No 12.- ¿Bebía o jugaba en exceso? Si 13.- ¿Cuáles son sus cualidades?

14.- ¿Cuáles son sus defectos?

No

4.-ENTREVISTA FORMAL

Fuente: “Guías para supervisores”.Cameron C. Smith. Editorial Trillas.

La entrevista es una conversación o comunicación oral y personal entre dos personas, con un propósito definido que es el de investigar los factores que nos interesan. Es uno de los instrumentos más sencillos, pero a la vez más valiosos. Su importancia, validez y frutos dependen de la habilidad de quien la emplea.

La entrevista requiere de dos personas: El entrevistador (que es la persona que desea obtener datos) y el entrevistado (persona de quien se desea obtener los datos). Supone un propósito dado, no se hace simplemente para conversar; implica en el entrevistador una actitud de intensa observación, no sólo de las palabras, sino de la actitud, gestos,

ademanes, etc. del entrevistado, para obtener el mayor posible de elementos, aunque éstos deben ser más tarde investigados a fondo y valorados.

En el desarrollo de la entrevista deben tomarse en cuenta, los siguientes puntos:

* Tratar de crear un clima de confianza, lo que se conoce como rapport . Buscando con ello “ romper el hielo , para ello se recomienda saludar (buscar inspirar confianza, asegurarle discreción, presentarse, invitar el entrevistado a tomar asiento, ofrecer de ser posible café o algún refresco, realizar algunas preguntas sobre puntos que puedan ser de interés general (el clima, deportes, etc.) que sirvan de manera de introducción . * Iniciar la entrevista con preguntas sencillas (se recomienda que el entrevistador tenga en la mano la solicitud de empleo que presentó el entrevistado). * Realizar preguntas que permitan al entrevistado extenderse y no interrumpirlo. * Formular pregunta por pregunta y no realizar dos o tres a la vez. (ya que alguna de ellas quedaría sin contestar)

* Escuchar con atención e interés (hacer pequeñas pausas para tomar breves notas de lo más importante) * El entrevistador debe planear el tiempo necesario para la entrevista (no dar la sensación el entrevistador de que tiene prisa) * Evitar constantes interrupciones * Preguntas embarazosas o difíciles hacerlas indirectamente (por ejemplo: antecedentes penales, estado civil divorciado-viudo) * Deben evitarse preguntas capciosas * Procurar entrevistar y no ser entrevistado * Observar al entrevistado (actitud de la persona, seguridad, timidez, nerviosismo).

Las entrevistas pueden ser instrumentos de selección válidos y confiables cuando se estructuran y están bien organizadas, la entrevista típica (en la que se pide a los solicitantes que respondan a una serie de preguntas al azar, en un ambiente informal), por lo general proporcionan información poco valiosa.

Qué pueden hacer los administradores para que las entrevistas sean más válidas y confiables?

_ Estructurar una serie de preguntas para todos los solicitantes _

Tener información detallada acerca del puesto vacante para el que se está entrevistando

_ Formular preguntas de comportamiento, que requieran que los solicitantes narren con detalle algo que hicieron realmente en su empleo anterior.

Tipos de entrevista

Fuente: “Guías para supervisores”.Cameron C. Smith. Editorial Trillas.

Entrevista no dirigida.- El solicitante recibe considerable libertad para expresarse por sí miso y para determinar el curso de la entrevista.

Dígame algo acerca de sus experiencias en su último empleo qué sucedió entonces?

Cuáles eran las circunstancias? . El entrevistador no discute, escucha cuidadosamente; usa preguntas breves, no interrumpe y permite pausas en la conversación. Mientras más libertad se proporcione al solicitante en la entrevista, mayor será la oportunidad que tenga para discutir con amplitud cualquier punto que se quiera tocar.

Entrevista profunda. Se estructura con preguntas que cubran distintas áreas de la vida del solicitante y que estén relacionadas con el empleo; sobre trabajo, educación, relaciones sociales, personalidad, etc. Deben ser diseñadas de manera que permita al solicitante decir todo lo que el desea al contestarlas. De esta forma permitirá la entrevistador obtener información que baste para hacer una evaluación.

Podría decirme algo acerca de sus empleos anteriores?

Cuáles fueron las razones para dejar el empleo anterior? Qué es lo que le importa menos en su trabajo?

Qué experiencias de sus días de estudiante considera las más importante?

Qué puesto desea obtener dentro de 10 años?

Entrevista estandarizada.- Más altamente estructurada, la cual se apega estrechamente a un conjunto de preguntas sumamente detalladas en forma especialmente preparadas (Se utiliza una forma con dos tipos de tinta y espacio para un resumen).

Fuente: “Guías para supervisores”.Cameron C. Smith. Editorial Trillas.

5.- PRUEBAS DE EMPLEO Es necesario verificar las capacidades que el trabajador posee para ocupar el puesto. Las pruebas de empleo se pueden dividir en:

1. Aptitud: imaginación, percepción, atención, memoria y habilidad manual

2. De capacidad.- Suele ponerse antes de otorgar el puesto durante un “período de prueba”.

3. Temperamento- Personalidad son las pruebas más difíciles de aplicar y menos confiables.

Para que una prueba) o test psicológico pueda ser aplicado con éxito, se requiere que estén determinados por su:

Estandarización.- Consiste en la determinación estadística de los mínimos y máximos para el grupo concreto de personas a quienes habrá de aplicarse, ya que el grupo puede no ser igual a otros grupos de otra región, nacionalidad, nivel cultural, etc. A quienes se ha aplicado.

Confiabilidad.- Se refiere a garantizar que éste mida siempre de una manera consistenteLa validez.- Se refiere a que los resultados de su aplicación se reflejen en la característica correspondiente dentro de la ejecución del trabajo.,

6.- EXAMEN MEDICO

El examen médico es uno de los últimos pasos del proceso de selección porque puede ser costoso. Por lo general se aplica un examen médico para asegurarse de que la salud de los solicitantes sea adecuada para los requisitos del trabajo.

Fines principales: Conocer si el candidato padece enfermedades contagiosas Saber si tiene alguna enfermedad que pueda ser una contraindicación para el puesto que se le ofrecería (Ejemplo: hernias, para quienes deberán hacer esfuerzos intensos, trabajos agobiantes para personas débiles, etc.)

Conocer si el trabajador no sufre ya, antes de ingresas, enfermedades profesionales.

Obtener indicios sobre la posibilidad de que el trabajador sea un alcohólico o drogadicto.

Verificar si el trabajador tiene el uso normal y la agudeza requerida de sus sentidos (vista, oído, etc.)

Buscar si no tiene el trabajador algún defecto que lo predisponga a sufrir accidentes de trabajo.

Orientarlo sobre cómo puede curarse de sus enfermedades crónicas y prevenir las que pudieran ocurrirle.

Investigar su estado general de salud.

Servir de base para la realización de exámenes periódicos al trabajador, para vigilar su estado de salud, corregir males que pudieran iniciarse sin saberlo él y corregir enfermedades crónicas. Todo ello, además de beneficiar al trabajador, mejora su eficiencia en el trabajo.

-7.- ENTREVISTA FINAL

En algunas ocasiones es necesario que el jefe inmediato realice también una entrevista con el candidato, con la finalidad de conocerlo y aprobar la selección. De esta forma, compartirá la responsabilidad de la selección con la oficina de reclutamiento y selección de personal.

-

8.- CONTRATACIÓN Una vez que se ha decidido la aceptación de un candidato, es necesario completar sus datos, para integrar su expediente de trabajo; entre estos se encuentran: fotografías (muchas empresas solicitan este requisito desde el reclutamiento del candidato), llenado de las formas, filiación dactilográfica, etc. Es muy común pensar y/o actuar como si la contratación fuese el punto final del proceso de selección. No hay que olvidar que la selección implica un problema de vaticinio; el seleccionador trata de predecir si el candidato será efectivo y si obtendrá satisfacción en el trabajo. Entonces, urge establecer un procedimiento para no perder de vista al candidato seleccionado, a fin de verificar si las predicciones están siendo correctas o no para, en éste último caso, introducir los cambios correspondientes en el proceso de selección.

PASOS: A) Comunicar al elegido (puede ser por teléfono, carta, etc.) y a los que no fueron aprobados.

B) Entrevista de contratación Se debe proporcionar información sobre: Fecha de inicio de labores Horario Sueldo

Prestaciones, etc.

C) Firma trabajo

del

contrato

de

(Individual o colectivo)- Ver en el texto tipos de contratos

D) Efectuar trámites legales de incorporación Afiliación al IMSS El aviso de inscripción del derechohabiente debe contener los siguientes datos:

Datos del trabajador Apellido paterno, materno y nombre Sexo Fecha de nacimiento y lugar Domicilio Datos del patrón anterior y No. de afiliación anterior Datos de sus beneficiarios (nombre, sexo, parentesco y fecha de nacimiento, puede ser esposa e hijos o sus padres si es soltero) Firma o huella digital si no sabe firmar

Datos del patrón Nombre y actividad de la empresa Ubicación del centro de trabajo Número de registro del trabajador en el IMSS, si hubiese sido inscrito previamente.

Fecha de ingreso al trabajo con el patrón actual Salario diario que devengará Firma del patrón o su representante Número de registro ante el IMSS del patrón

E) Registros.

Es necesario efectuar los siguientes registros que se abren al ingreso del nuevo trabajador.

1. Expediente Se integrará con todos aquellos documentos que formen el historial del trabajador en la organización. Estará compuesto por una carpeta con:

Solicitud de empleo y documentos anexos: cartas de recomendación, acta de nacimiento, currículum vitae, certificado de estudios etc.)

Copia del contrato de trabajo Avisos de alta al sindicato (el contrato colectivo de trabajo marca la obligación de la empresa de contratar miembros activos del sindicato; si contrata libremente los nuevos elementos deben afiliarse al sindicato.)

Aviso de alta al IMSS Su RFC o la copia de solicitud de inscripción - CURP Fotos (dos tamaño credencial- una para el expediente y otra para su credencial)

2. Hoja de servicios

En ella se resumen los datos más importantes acerca del trabajador (se forma en la computadora una base de datos) No. de expediente asignado al trabajador y nombre completo Fecha de ingreso Contratos (contratos temporales, fecha y duración así como observaciones formuladas por sus superiores al término del contrato, contrato definitivo) Lugar y fecha de nacimiento Estado civil (además nombre del cónyuge) No. de afiliación al IMSS y clínica a la que esta destinado.

No. de RFC- CURP No. de cartilla (si es varón) No. de licencia de manejar (si por el puesto es solicitada) Estatura, peso, color de piel, enfermedades anteriores, etc. (datos que proceden de la hoja del examen médico).

Domicilio actual (se actualiza si se presentan cambios en el futuro) Nombre, domicilio, número de teléfono de la persona que se avisará en caso de algún accidente.

Escolaridad (estudios de especialización, idiomas y cualquier otro curso).

Antecedentes de trabajo (fechas, empresas, puestos, sueldo y causa de la separación de los empleos anteriores) Promociones y transferencias (fecha, departamento, puesto, etc.)

Calificación de méritos (fecha, puntuación, observaciones del calificador así como nombre de la persona que evaluó) Control de asistencia (total de días trabajados en un año, vacaciones, faltas injustificadas, enfermedades, permisos con y sin percepción de sueldo, castigos y retardos.)

Capacitación y desarrollo (cursos o estudios que lleve a cabo el trabajador durante su permanencia en la organización, fecha y descripción)

Separaci贸n.- Fecha y causa de la misma informaci贸n sobre si fue indemnizado o si se le gratific贸- Comentarios sobre su separaci贸n y de la entrevista de salida realizada. (Ver cuestionario de ejemplo)

Cuestionario típico posterior a la salida

CUESTIONARIO CONFIDENCIAL DE LA COMPAÑÍA “X”

Conteste con una marca en donde se proporciona el espacio para la respuesta elegida. Si necesita más espacio para sus comentarios, escriba la frase “a la vuelta” y continúe en el reverso de esta hoja.

1. Cuando fue empleado por primera vez en la Compañía ¿se le explicaron a usted claramente las responsabilidades y las obligaciones de su puesto?

SI

NO

DUDOSO

COMENTARIOS

2. ¿Se le explicaron claramente las condiciones de trabajo, salario, y otros beneficios, horas de trabajo, etc.?

SI

NO

DUDOSO

COMENTARIOS

3. ¿Supo uestes quién era su supervisor inmediato? ¿La única persona a quien usted reportaba y de quién iba usted a recibir instrucciones?

SI

NO

DUDOSO

COMENTARIOS

4. ¿Cuándo usted necesitó información para hacer su trabajo, por lo general, pudo obtenerla con facilidad?

SI

NO

DUDOSO

COMENTARIOS

5. ¿Cuándo usted tenía una sugerencia respecto a la forma de hacer su trabajo, podía usted comentarla fácilmente con su supervisor?

CASI SIEMPRE

POR LO GENERAL

RARAS VECES

PRACTICAMENTE CUNCA

ALGUNAS VECES COMENTARIOS

6. Hablando con franqueza, ¿Cuál fue la verdadera (la más importante) razón para que usted abandonara la compañía?

7. ¿Podía haberse hecho algo para impedir que usted se fuera?

PROBABLEMENTE NO COMENTARIOS 8. ¿Ya consiguió otro trabajo? SI

PROBABLEMENTE SI NO

DUDOSO

Si la respuesta es “Sï”, ¿cómo lo

comparara con su último trabajo con nosotros?

COMENTARIOS 8. Agregue cualquier otro comentario que desee hacer acerca de su trabajo en la compañía X, de sus sentimientos como empleado, o sugerencias para hacer de la compañía un mejor lugar para trabajar.

GRACIAS POR SU COOPERACIÓN, POR FAVOR REGRESE EL CUESTIONARIO EN EL SOBRE QUE SE ANEXA. NO FIRME SU NOMBRE.

EJERCICIO

Instrucciones: relacione con líneas la respuesta correcta de acuerdo a la fase del “Proceso de Selección de personal”.

Fase:

Consiste en:

Entrevista preliminar

Solicitud de empleo

Investigaci贸n de referencias

ntrevista formal

Pruebas de empleo

Examen médico

Entrevista final

ontratación Este documento es la base del proceso de selección, mismo que se utiliza para iniciar el expediente del nuevo empleado.

Es una conversación o comunicación oral y personal entre dos personas con un propósito definido.

Se realiza con el objeto de descubrir aquellos candidatos que de manera manifiesta no reĂşnen los requisitos del puesto.

Etapa que se realiza con la finalidad de verificar las capacidades que el trabajador posee para ocupar el puesto.

Esta etapa del proceso generalmente se realiza por telĂŠfono, ya que permite ahorrar tiempo y favorecer la imparcialidad.

Se realiza con la finalidad de asegurarse de que la salud de los solicitantes es adecuada para los requisitos del trabajo.

Se realiza una vez que se ha decidido la aceptaciĂłn de un candidato

Se realiza con la finalidad de dar al jefe inmediato la oportunidad de conocer y aprobar la selección.

INTEGRACIÓN RECURSOS HUMANOS

DEFINICIÓN DE RRHH Se denomina recursos humanos (RRHH) al sistema o proceso de gestioó n que se

¿Qué es Administración de RRHH? • Se refiere a las praó cticas y a las políóticas necesarias para manejar los asuntos que tienen que ver con las relaciones personales de la funcioó n gerencial.

Administraciรณn de RRHH โ ข Se trata de reclutar, capacitar, evaluar, remunerar y ofrecer un ambiente seguro, con un coรณ digo de eรณ tica y trato justo para los empleados de la organizacioรณ n

Praó ctica y políóticas de la Admoó n. De RRHH • Realizar análisis de puestos (determinar la naturaleza de la función de cada colaborador) • Planear las necesidades de personal y reclutar a los candidatos para cada puesto

• Seleccionar a los candidatos para cada puesto • Evaluar el desempenñ o • Administrar los sueldos y los salarios (remunerar) • Proporcionar incentivos y prestaciones • Comunicar (entrevistar, asesorar, disciplinar) • Capacitar y desarrollar a los empleadctuales

Objetivo del profesional de RRHH Los especialistas en RRHH deben: • Contribuir efectivamente al eó xito de su organizacioó n, • Mantener la perspectiva fundamental de su funcioó n.

• Contribuir a los objetivos de su organizacioó n.

Sistema de Remuneraciรณn Sueldos, Salarios; Prestaciones โ ข Es la gratificaciรณn que los empleados reciben a cambio de su labor.

• La administración del departamento de personal a través de esta actividad vital garantiza la satisfacción de los empleados, lo que a su vez ayuda a la organización a obtener, mantener y retener una fuerza de trabajo productiva.

LEGISLACIÓN LABORAL

Cómo surge el Código de Trabajo

El ambiente

laboral, es uno de los que más generan

conflictos, debido a los intereses que se mueven dentro del mismo y como consecuencia, se creó un código que regule las acciones laborales para resolver los conflictos que puedan surgir dentro de éste.

El código de trabajo regula el llamado contrato individual de trabajo, que permite a las partes llevar de una forma ordenada y concreta su comportamiento, mientras prestan sus servicios.

Contrato de Trabajo El artículo 18 del código de Trabajo, (Decreto No. 1441 del Congreso de la República de Guatemala), establece: “Contrato Individual de Trabajo sea cual fuere su denominación es el vínculo económico-jurídico mediante el que una persona (Trabajador), queda obligada a prestar a otra ( Patrono), sus servicios personales o a ejecutarle una obra personalmente, bajo la dependencia continuada y dirección inmediata o delegada de esta última, a cambio de una retribución de cualquier clase o forma”.3

Características de los Contratos de Trabajo Contrato escrito El contrato de trabajo puede ser por tiempo indefinido, por un período determinado o para un trabajo determinado.

Contrato individual de trabajo puede ser: Verbal y éste se celebra para trabajar en una granja / rancho Para prestar un servicio doméstico, Para realizar trabajo temporal o accidental no superior a En todos los demás casos, el contrato de trabajo debe

ser por escrito y debe contener los siguientes términos Nombre completo Edad Género Estado civil Nacionalidad y domicilio de las partes, Fecha de inicio de la relación laboral, Tipo de trabajo que el trabajador está obligado a proporcionar y

Características de los contratos de trabajo Por la duración, los contratos pueden ser:

De duración indefinida “son los más frecuentes, desde un punto de vista estadístico” y de duración determinada, éstos son los de trabajos eventuales, en prácticas y para la formación al margen de la posibilidad de contratos a tiempo parcial o contratos periódicos de carácter discontinuo.

CONTRATOS DE DURACIÓN DETERMINADA En Guatemala se prohíbe la contratación de trabajadores con contratos de duración fija para las tareas de carácter permanente.

Los contratos de duración determinada se permiten para el trabajo o el servicio temporal o accidental que debe ser ejecutado o realizado.

Contratos de duración determinada

El Código de Trabajo, sin embargo no establece ningún límite a la duración del contrato a plazo fijo.

El límite de un contrato a plazo fijo en realidad depende de la duración de la tarea temporal y la fecha de vencimiento de la ocurrencia de cualquier evento o circunstancia. (Art. 25-26 del Código del Trabajo)

Por la raz贸n del lugar de trabajo y teniendo en cuenta las peculiaridades del mismo o los riesgos que conlleva, puede hablarse, por ejemplo, del contrato de trabajo en el mar, el campo y la miner铆a.

El Contrato Individual de trabajo obliga a: La observancia de las obligaciones y derechos que el c贸digo de trabajo establece o los convenios internacionales ratificados por Guatemala, determinen para las partes de la relaci贸n laboral, siempre, respecto a estos 煤ltimos, cuando consignen beneficios superiores para los trabajadores que dicho c贸digo contempla.

El artículo veintidós del decreto No. 1441 establece: “En todo contrato individual de trabajo deben entenderse incluidos por lo menos, las garantías y derechos que otorguen a los trabajadores la Constitución, el presente código, sus reglamentos y las demás leyes de trabajo y previsión social”.

Particularidades del Contrato de Trabajo

Es consensual, porque basta el consentimiento de las partes para que el contrato sea perfecto.

Esto quiere decir que al formalizar una relaci贸n laboral el consentimiento tiene un papel importante para la creaci贸n de la misma.

Particularidades del Contrato de Trabajo

Es conmutativo, porque las prestaciones que se deben las partes son ciertas, desde que se celebra el contrato, de tal suerte que ellas pueden apreciar inmediatamente el beneficio o pĂŠrdida que les cause este.

Particularidades del Contrato de Trabajo

Es oneroso, se entiende que un contrato es oneroso por que el patrono se beneficia del trabajador y el trabajador recibe un salario de su patrono. por ejemplo: una empresa de celulares contrata a su vendedores de telĂŠfonos, la empresa se beneficia de la venta de sus empleados y el vendedor recibe su salario y porcentajes extras por la venta.

Particularidades del Contrato de Trabajo Es bilateral, porque ambas partes contratantes (patrono y trabajador), se obligan recĂ­procamente la una hacia otra.

Es personal, porque se celebra entre los propios interesados en la contrataciĂłn.

Es de tracto sucesivo, porque sus efectos se prolongan en el tiempo.

Es principal, porque subsiste por si solo, sin necesidad de ningĂşn otro contrato

COMO PLANIFICAR Y PREVER LAS NECESIDADES DE PERSONAL En empresas peque帽as regularmente se espera a que surja la vacante para cubrirla, en las empresas grandes los gerentes prefieren un poco de planeaci贸n y previsi贸n para evitarse cometer errores en el proceso.

La Planeaci贸n de personal debe estar integrada

Todas las funciones del recurso

humano infuyen en la planeació Los planes de personal se construyen sobre premisas, es decir, suposiciones básicas acerca del futuro. Si lo que se planea son los requerimientos de personal generalmente se necesitarán tres series de pronósticos: Uno para los requerimientos de personal • Uno para es suministro de candidatos externos • Otro para los candidatos internos disponibles.

CAPACITACIÓN Y DESARROLLO DE LOS EMPLEADOS

• Una vez que se ha reclutado y seleccionado a los colaboradores, el siguiente paso es orientarlos y capacitarlos. En esta fase se les proporciona la información y experiencia que requieren para tener éxito en sus nuevas posiciones.

Orientación y socialización Se refiere a la información básica que se le proporciona al nuevo colaborador sobre: • Los antecedentes de la empresa • La información necesaria para la realización de sus actividades satisfactoriamente, como: nómina de pago, como obtener credenciales trabajará.

Proceso de socializaci贸n La orientaci贸n es un componente del proceso de socializaci贸n del nuevo colaborador con la empresa.

Es un proceso gradual que implica inculcar en todos los colaboradores las actitudes prevalentes, los criterios, valores y patrones de comportamiento que se esperan dentro de la organizaci贸n y sus departamentos.

Orientación: • La orientación es una actividad que contribuye a la socialización satisfactoria de los nuevos colaboradores dentro de la empresa.

• En algunas empresas la primera fase de la orientación la realiza el especialista de recursos humanos.

• Luego se presenta al nuevo empleado con el supervisor, quien continúa explicando la naturaleza exacta del puesto que desempeñará.

Orientación. . . . .

• Los programas de orientación son desde introducciones breves hasta programas largos y formales.

• En el caso de programas largos y formales, los nuevos colaboradores obtienen un manual o material impreso que les informa sobre horarios de trabajo, revisiones de desempeño, obtención de pago de nómina, programa de vacaciones y un recorrido por las instalaciones de la empresa.

CAPACITACIĂ“N Proceso de enseĂąanza de las aptitudes bĂĄsicas que los nuevos colaboradores necesitan para realizar su trabajo.

Consiste en proporcionar a los colaboradores nuevos o actuales, las habilidades necesarias para realizar su trabajo.

La capacitación implica mostrar a un operador de máquina como funciona su nuevo equipo.

• A un nuevo vendedor como vender el producto, o • A un supervisor como entrevistar y evaluar a sus empleados.

Capacitación técnica y gerencial • La capacitación técnica se dirige a ofrecer a los nuevos empleados la experiencia que necesitan para desempeñar sus empleos actuales.

• El desarrollo gerencial es una capacitación de naturaleza de largo plazo. Su objetivo es desarrollar al colaborador para algún puesto a futuro dentro de la empresa o resolver algunos problemas organizacionales como mala comunicación interdepartamental.

Capacitación en la actualidad La capacitación sirve hoy para un propósito mucho más amplio de lo que ha sido en el pasado.

En el pasado era un tema rígido y de rutina en la mayoría de las empresas.

Su objetivo era impartir las aptitudes técnicas necesarias para realizar el trabajo.

En la actualidad, la capacitación o desarrollo se utiliza para un propósito mucho más amplio, lograr dos objetivos:

Primero: Las empresas están enseñando aptitudes más extensas a sus colaboradores.

Estas incluyen actitudes para solucionar grupos.

Segundo: La capacitación puede mejorar el compromiso del colaborador hacia la empresa.

Las oportunidades de capacitación pueden ayudar a moldear el compromiso del empleado.

La expansión del papel de la capacitación refleja el hecho de que «el juego de la competencia económica tiene nuevas reglas

Un experto manifiesta que ya no basta con ser muy eficiente. Sobrevivir y prosperar en la actualidad requiere de prestancia y fexibilidad de parte de la empresa y esta a su vez debe satisfacer las necesidades de los consumidores en cuanto a calidad, variedad, personalidad, conveniencia y puntualidad.

Para satisfacer estos nuevos criterios es necesario que la fuerza laboral esté más que solo técnicamente capacitada. Se requiere que las personas sean capaces de analizar, resolver problemas relacionados con el trabajo, trabajar productivamente en equipo y desplazarse de puesto en puesto.

PROCESO BÁSICO DE LA CAPACITACIÓN Todo programa de capacitación consta de u proceso de cuatro pasos: EVALUACIÓN ¿Cuáles son las necesidades de capacitación para esta persona/puesto

ESTABLECER LOS OBJETIVOS DE LA CAPACITACIÓN Los objetivos deberán ser observables y medibles

CAPACITACIÓN

Cómo evaluar las necesidades de capacitación • El primer paso es determinar que tipo de capacitación se requiere.

• Cuando el personal es nueva dentro de la empresa, es mucho más fácil determinar la necesidad de capacitación.

• La tarea principal es determinar lo que comprende el puesto y dividirlo en su-tareas.

Evaluar necesidades de capacitaciรณn de empelados actuales es un proceso complejo pues generalmente la necesidad de capacitaciรณn deriva de problemas. Esta situaciรณn genera la tarea adicional de decidir si la capacitaciรณn es en realidad la soluciรณn.

Medios para determinar requerimientos de capacitación

• Análisis de tareas: Estudio detallado de un puesto para identificar las habilidades requeridas, de tal manera que se podría instituir un programa de capacitación adecuado.

• Este método resulta apropiado para analizar las necesidades de capacitación de los colaboradores nuevos.

• Análisis de Desempeño: Estudio cuidadoso del desempeño para identificar una deficiencia y posteriormente corregirla con nuevo equipo, un nuevo empleado, un programa de capacitación o cualquier otro ajuste.

• Este método consiste en evaluar el desempeño de los empleados actuales para determinar si la capacitación podría reducir problemas en el desempeño.

Programa de capacitaci贸n Refleja los planes generales de personal de la empresa, 茅stos derivan de las metas de la organizaci贸n. Estos planes a su vez requerir谩n que se seleccione y capacite a los empleados para los nuevos establecimientos.

OBJETIVOS DE CAPACITACIÓN • Los objetivos especifican que el empleado será capaz de lograrlo después de terminar con éxito el programa de capacitación.

• Los objetivos ofrecen un centro de atención para los esfuerzos tanto de empleados como del instructor y puntos de referencia para evaluar los logros del programa.

Métodos de Capacitación • Después de determinar las necesidades de capacitación y establecer los objetivos, se procede a implementar el proceso de capacitación.

Capacitación en el Puesto (CEP) • Contempla que una persona aprenda una responsabilidad mediante su desempeño real.

Tipos de capacitación en el puesto • Método de instrucción o substituto: La capacitación la da un trabajador experto o el supervisor.

•

Ventajas de la capacitación en el puesto

• Es económica • Facilita el aprendizaje

CAPACITACIÓN POR INSTRUCCIONES DEL PUESTO (CIP) • Requiere de hacer una lista de todos los pasos necesarios en el puesto. Los pasos muestran qué se debe hacer.

• Junto a cada paso se anota un punto clave.

Los puntos clave indican cómo se debe hacer y por qué.

TÉCNICAS AUDIOVISUALES • La presentación de información a los empleados mediante técnicas audiovisuales como películas, circuito cerrado de televisión, cintas de audio o de video puede resultar muy eficaz y en la actualidad estas técnicas se utilizan con mucha frecuencia.

APRENDIZAJE PROGRAMADO Método sistemático para enseñar habilidades para el puesto que implica presentar preguntas o hechos y permite que la persona responda, para posteriormente ofrecer al empleado retroalimentación inmediata sobre la precisión de sus respuestas.

Consiste en tres pasos fundamentales: • Presentar al empleado preguntas, hechos o problemas. • Permitir que la persona responda

•

Proporcionar retroalimentación sobre la precisión de las respuestas. COMO

PLANIFICAR Y PREVER LAS NECESIDADES DE PERSONAL En empresas pequeñas regularmente se espera a que surja la vacante para cubrirla, en las empresas grandes los gerentes prefieren un poco de planeación y previsión para evitarse cometer errores en el proceso.

Creado por Licda. Iselda Morales

Sept. 01/09/2014

La Planeaci贸n de personal debe estar integrada externa e internamente Internamente: La planeaci贸n de los recursos humanos debe integrarse a todas las funciones de personal como, reclutamiento, selecci贸n, an谩lisis de puesto y desarrollo.

Deben estar integradas o coordinadas.

Por ejemplo: Si hay necesidad de contratar a 40 empleados significa que se les debe capacitar y realizar el presupuesto de sus salarios.

Externamente Con los planes generales de la organizaci贸n como por ejemplo, la apertura o ampliaci贸n de nuevas plantas, construcci贸n o reducci贸n de operaciones. Todos estos factores impactan o tienen implicaciones sobre los recursos humanos.

Planes Generales de la organización

Análisis de Puesto

¿Qué personal se

¿Qué personal está

necesita para hacer

disponible dentro

el trabajo?

de la organización?

¿Existe alguna ¿Cuál es el impacto en el programa de sueldos y

relación?

Evaluaciones de desempeño.

Banco de datos de la compañía

salarios?

Si no existen 驴qu茅 tipo

Capacitaci贸n

de personas son

Desarrollo

necesarias y c贸mo se

administrativo y

debe reclutar?

el empleado

Todas las funciones del recurso humano infuyen en la planeación

Los planes de personal se construyen sobre premisas, es decir, suposiciones básicas acerca del futuro. Si lo que se planea son los requerimientos de personal generalmente se necesitarán tres series de pronósticos: • Uno para los requerimientos de personal • Uno para es suministro de candidatos externos

• Otro para los candidatos internos disponibles.

CAPACITACIÓN Y DESARROLLO DE LOS EMPLEADOS

• Una vez que se ha reclutado y seleccionado a los colaboradores, el siguiente paso es orientarlos y capacitarlos. En esta fase se les proporciona la información y experiencia que requieren para tener éxito en sus nuevas posiciones.

Orientación y socialización Se refiere a la información básica que se le proporciona al nuevo colaborador sobre: • Los antecedentes de la empresa • La información necesaria para la realización de sus actividades satisfactoriamente, como: nómina de pago, como obtener credenciales

de identificaci贸n, horarios de trabajo y con quien trabajar谩.

Proceso de socializaci贸n La orientaci贸n es un componente del proceso de socializaci贸n del nuevo colaborador con la empresa.

Es un proceso gradual que implica inculcar en todos los colaboradores las actitudes prevalentes, los criterios, valores y patrones de comportamiento que se esperan dentro de la organizaci贸n y sus departamentos.

Orientación: • La orientación es una actividad que contribuye a la socialización satisfactoria de los nuevos colaboradores dentro de la empresa.

• En algunas empresas la primera fase de la orientación la realiza el especialista de recursos humanos.

• Luego se presenta al nuevo empleado con el supervisor, quien continúa explicando la naturaleza exacta del puesto que desempeñará.

Orientación. . . . .

• Los programas de orientación son desde introducciones breves hasta programas largos y formales.

• En el caso de programas largos y formales, los nuevos colaboradores obtienen un manual o material impreso que les informa sobre horarios de trabajo, revisiones de desempeño, obtención de pago de nómina, programa de vacaciones y un recorrido por las instalaciones de la empresa.

CAPACITACIĂ“N Proceso de enseĂąanza de las aptitudes bĂĄsicas que los nuevos colaboradores necesitan para realizar su trabajo.

Consiste en proporcionar a los colaboradores nuevos o actuales, las habilidades necesarias para realizar su trabajo.

La capacitación implica mostrar a un operador de máquina como funciona su nuevo equipo.

• A un nuevo vendedor como vender el producto, o • A un supervisor como entrevistar y evaluar a sus empleados.

Capacitación técnica y gerencial • La capacitación técnica se dirige a ofrecer a los nuevos empleados la experiencia que necesitan para desempeñar sus empleos actuales.

• El desarrollo gerencial es una capacitación de naturaleza de largo plazo. Su objetivo es desarrollar al colaborador para algún puesto a futuro dentro de la empresa o resolver algunos problemas organizacionales como mala comunicación interdepartamental.

Capacitación en la actualidad La capacitación sirve hoy para un propósito mucho más amplio de lo que ha sido en el pasado.

En el pasado era un tema rígido y de rutina en la mayoría de las empresas.

Su objetivo era impartir las aptitudes técnicas necesarias para realizar el trabajo.

En la actualidad, la capacitación o desarrollo se utiliza para un propósito mucho más amplio, lograr dos objetivos:

Primero: Las empresas están enseñando aptitudes más extensas a sus colaboradores.

Estas incluyen actitudes para solucionar problemas, actitudes de comunicación y capacidad para formar grupos.

Segundo: La capacitación puede mejorar el compromiso del colaborador hacia la empresa.

Las oportunidades de capacitación pueden ayudar a moldear el compromiso del empleado.

La expansión del papel de la capacitación refleja el hecho de que «el juego de la competencia económica tiene nuevas reglas».

Un experto manifiesta que ya no basta con ser muy eficiente. Sobrevivir y prosperar en la actualidad requiere de prestancia y fexibilidad de parte de la empresa y esta a su vez debe satisfacer las necesidades de los consumidores en cuanto a calidad, variedad, personalidad, conveniencia y puntualidad.

Para satisfacer estos nuevos criterios es necesario que la fuerza laboral esté más que solo técnicamente capacitada. Se requiere que las personas sean capaces de analizar, resolver problemas relacionados con el trabajo, trabajar productivamente en equipo y desplazarse de puesto en puesto.

PROCESO BÁSICO DE LA CAPACITACIÓN Todo programa de capacitación consta de u proceso de cuatro pasos: EVALUACIÓN ¿Cuáles son las necesidades de capacitación para esta persona/puesto

ESTABLECER LOS OBJETIVOS DE LA CAPACITACIÓN Los objetivos deberán ser observables y medibles

CAPACITACIÓN Las técnicas incluyen capacitación en el puesto,

aprendizaje programado.

EVALUACIÓN Medir la reacción, aprendizaje, conducta o resultados

Cómo evaluar las necesidades de capacitación • El primer paso es determinar que tipo de capacitación se requiere.

• Cuando el personal es nueva dentro de la empresa, es mucho más fácil determinar la necesidad de capacitación.

• La tarea principal es determinar lo que comprende el puesto y dividirlo en su-tareas.

โ ข Evaluar necesidades de capacitaciรณn de empelados actuales es un proceso complejo pues generalmente la necesidad de capacitaciรณn deriva de problemas. Esta situaciรณn genera la tarea adicional de decidir si la capacitaciรณn es en realidad la soluciรณn.

Medios para determinar requerimientos de capacitación

• Análisis de tareas: Estudio detallado de un puesto para identificar las habilidades requeridas, de tal manera que se podría instituir un programa de capacitación adecuado.

• Este método resulta apropiado para analizar las necesidades de capacitación de los colaboradores nuevos.

• Análisis de Desempeño: Estudio cuidadoso del desempeño para identificar una deficiencia y posteriormente corregirla con nuevo equipo, un nuevo empleado, un programa de capacitación o cualquier otro ajuste.

• Este método consiste en evaluar el desempeño de los empleados actuales para determinar si la capacitación podría reducir problemas en el desempeño.

Programa de capacitaci贸n Refleja los planes generales de personal de la empresa, 茅stos derivan de las metas de la organizaci贸n. Estos planes a su vez requerir谩n que se seleccione y capacite a los empleados para los nuevos establecimientos.

OBJETIVOS DE CAPACITACIÓN • Los objetivos especifican que el empleado será capaz de lograrlo después de terminar con éxito el programa de capacitación.

• Los objetivos ofrecen un centro de atención para los esfuerzos tanto de empleados como del instructor y puntos de referencia para evaluar los logros del programa.

Métodos de Capacitación • Después de determinar las necesidades de capacitación y establecer los objetivos, se procede a implementar el proceso de capacitación.

Capacitación en el Puesto (CEP) • Contempla que una persona aprenda una responsabilidad mediante su desempeño real.

Tipos de capacitación en el puesto • Método de instrucción o substituto: La capacitación la da un trabajador experto o el supervisor.

• La rotación de puestos: el empleado pasa de un puesto a otro en intervalos planeados.

• Asignaciones especiales: Proporcionan a los ejecutivos de bajo nivel la experiencia de primera mano en el trabajo con problemas reales.

Ventajas de la capacitación en el puesto

• Es económica • Facilita el aprendizaje

CAPACITACIÓN POR INSTRUCCIONES DEL PUESTO (CIP) • Requiere de hacer una lista de todos los pasos necesarios en el puesto. Los pasos muestran qué se debe hacer.

• Junto a cada paso se anota un punto clave.

Los puntos clave indican cómo se debe hacer y por qué.

TÉCNICAS AUDIOVISUALES • La presentación de información a los empleados mediante técnicas audiovisuales como películas, circuito cerrado de televisión, cintas de audio o de video puede resultar muy eficaz y en la actualidad estas técnicas se utilizan con mucha frecuencia.

APRENDIZAJE PROGRAMADO Método sistemático para enseñar habilidades para el puesto que implica presentar preguntas o hechos y permite que la persona responda, para posteriormente ofrecer al empleado retroalimentación inmediata sobre la precisión de sus respuestas.

Consiste en tres pasos fundamentales: • Presentar al empleado preguntas, hechos o problemas.

• Permitir que la persona responda• Proporcionar retroalimentación sobre la precisión de