INNOVADORES Revista Digital Venezolana
ISSO 0059-8001 Marzo, 2014 – Vol. 1 Nº 1
Gestión de Conocimiento La Formación y Autoformación del Personal Directivo y Docente
UNIVERSIDAD
YACAMBÚ LARA – VENEZUELA
Director: Omar Raldiriz Secretaria: Yamileth Ledezma Consejo de Redacción: Omar Raldiriz Reinaldo Yépez Yamileth Ledezma Francisco Durán Consejo Asesor: Francisco Dúran Reinaldo Yépez Administración. Publicaciones Universidad Yacambú. Apartado 21. Cabudare – Edo. Lara Telf. (0251) 7102046 – 7102037 Edicción y Diseño Gráfico: Yamileth Ledezma Reinaldo Yépez Suscripción: Gratuita a través del correo yamilethlm@gmail.com Se permite a todo el mundo la copia y distribución literal de esta revista de Licencia libre pero su modificación debe referenciar a los autores. Publicaciones Universidad Yacambú (2014) Cabudare – Lara - Venezuela Correo electronico: managersxxi@gmail.com ISSO 0059-8001
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YACAMBÚ LARA – VENEZUELA
Revista Digital Venezolana
Maestría Gerencia Educativa Gestión de la Educación
TABLA DE CONTENIDOS
La Gestión del Conocimiento………………………………………………………… Pág. 4 Un Poco de Historia de la Gestión del Conocimiento ………………………….. Pág. 5 Modelos de Gestión de Conocimiento ….
……………………………………...…… Pág. 7
Mejora de Gestión Académica IUT (Caso De Estudio) ………………………… Pág. 9 Importancia de la Formación y Autoformación Gerencial Docente………… Pág. 11 Ventajas de la Autoformación y Formación Docente y Directivos ………….. Pág. 13 Caso De Estudio: La Formación Docente Desde La Perspectiva de Profesores Y Directivos. Caso Fe Y Alegría (25 De Marzo).……………….….. Pág.15 El Líder docente: Un tópico en la Formación y Autoformación del Personal Directivo y Docente ……………………………………………….... Pág. 17 Glosario Digital ……………………………………………………………………… Pág. 20
LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO Autor: Prof. Reinaldo Yépez "Invertir en conocimientos produce siempre los mejores beneficios" Benjamín Franklin La Gestión del Conocimiento o Knowledge Management
GESTIÓN DEL Es el conjunto de actividades que documentación en manuales, permiten organizar, almacenar y documentos y procedimientos. CONOCIMIENTO compartir información que pueda La gestión del conocimiento combina beneficiar a todos por su uso. Permite elementos tecnológicos para facilitar la reducir costos y aumentar la colaboración y compartir la información productividad de los recursos. En mediante herramientas, con el uso de conjunto con las actividades de técnicas basadas en la asesoría, mejora facilitan el logro de los apoyo, entrenamiento, revisión de objetivos del negocio y el incremento lecciones aprendidas y foros de de la satisfacción del cliente. discusión que permiten el contacto El conocimiento que se obtiene por el aprendizaje y la directo entre los individuos. Se utilizan en las experiencia y muchas veces no se tiene conciencia de diferentes etapas del ciclo de mejora desde el él, se conoce como conocimiento tácito o implícito. En entendimiento y obtención de los conocimientos una organización refleja muchas veces la cultura, tácitos, el trabajo con grupos pequeños de definición, hábitos y el comportamiento de los individuos pero creación de confianza y facilitar el compartir la que no está documentado, es parte de su forma de información así como tomar en cuenta la experiencia operación pero sin estar conscientes de ello. Por otra de los miembros más antiguos hasta lograr la parte el conocimiento explícito es el que se puede integración y colaboración de todos los grupos y áreas aprender, almacenar o transferir a partir de la como parte de sus actividades diarias.
Alternativas del conocimiento 1. De conocimiento tácito a conocimiento tácito. 2. De conocimiento tácito a conocimiento explícito 3. De conocimiento explícito a conocimiento explícito. 4. De conocimiento explícito a conocimiento tácito
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Un Poco de Historia de la Gestión del Conocimiento Autor: Prof. Reinaldo Yépez La Gestión del Conocimiento ha comenzado a ser más popular desde la década del 1990, en paralelo con la obra de Peter Senge sobre la organización que aprende (Senge, 1990). El concepto de conocimiento que se está desarrollando en las organizaciones, está en plena evolución. Este desarrollo marca las etapas o generaciones de la gestión del conocimiento en las organizaciones. Vamos a verlo con más detalle en la evolución de la gestión del conocimiento. La evolución de la gestión del conocimiento en las organizaciones; as ideas de Druker sobre los trabajadores del conocimiento, la economía del conocimiento y el conocimiento, como un activo de la organización tan importante como el capital o la propiedad, se dan a conocer e impactan las organizaciones. En 1998, la Harvard Business Review publicó su "Revista de la Gestión del Conocimiento" para los directivos. Contiene diversos autores que han afectado significativamente la disciplina. Por ejemplo, se encuentran autores como Peter Drucker, con "La llegada de la nueva organización" Nonaka Ikujiro con "La Organización que crea conocimiento", David Garvin, con "La construcción de una organización que aprende", con Chris Argyris "Enseñar a la gente inteligente a aprender", Dorothy Leonard y Straus Susaan "Poner todo el cerebro de su empresa a trabajar, Art Kleiner y Gearge Roth con " Cómo podemos hacer que la experiencia sea el mejor profesor de su empresa". ¿Cómo las organizaciones y empresas se apropian de esta nueva forma de gestión? Las organizaciones se apropian de la gestión de conocimientos según la comprensión y conceptualización progresiva de la noción del conocimiento. Cada período conlleva nuevas prácticas de gestión del conocimiento, la evolución se va produciendo por el darse cuenta de los problemas del período anterior y de nuevas tomas de conciencia sobre qué es el conocimiento. Preguntas que gatillan la reflexión: ¿Cuál es nuestro conocimiento actual, ¿Cuáles son las herramientas disponibles, y cuáles son los conocimientos técnicos importante para el éxito de la organización? Vamos a recorrer las siguientes etapas de evolución de la gestión de conocimiento en las organizaciones de manera muy breve, tomando como eje la evolución del concepto de conocimiento en las organizaciones. 1.- Poner en valor el conocimiento explícito. 2.- Valorar el conocimiento de la experiencia 3.- Valorar los conocimientos colectivos 4.- Valorar el conocimiento en tiempo real y gerencial entornos más complejos e improbables Durante el primer período, aquél de valorar el conocimiento explícito, la práctica predominante es la de construcción de «data warehouses», bases de datos de documentos. Aquí predomina la técnica por sobre lo humano. No se pone atención a cómo las personas aprenden y comparten conocimientos. Las organizaciones se han dado cuenta rápidamente, en la década del 2000, que habían ignorado en la primera etapa el conocimiento más importante, llamada "tácito", como lo describe Polanyi (1958). Las organizaciones entienden que: - La mayoría del conocimiento en las empresas está en la mente de los empleados y clientes. Un pequeño porcentaje se encuentra en los documentos. La explicitación del conocimiento es útil y puede ser realizado cuando conviene.
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Un Poco de Historia de Gestión del Conocimiento
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- La mayoría de los conocimientos de la organización son dinámicos y cambian con rapidez, así que lo que es "capturado" pronto ya no es relevante; Las grandes bases de datos se ponen obsoletas muy rápidamente. - El conocimiento es en gran medida social y es desarrollado por grupos de gente que se dedican juntas a las tareas y operaciones y en contextos específicos y que cuidan y fomentan sus conocimientos. El influyente libro de Wenger, McDermott y Snyder, llega en 2002. Se habla de "cultivar el conocimiento en los grupos". Las organizaciones empiezan a apoyar las comunidades de pares y fomentar un desarrollo continuo de los conocimientos. Hacia 2005, la lista de Empresas llamadas «Fortune 500» había establecido comunidades de práctica y reconocian que el conocimiento proviene de los grupos que aprenden en comunidad. Este segundo período se caracteriza también por el trabajo de Nonaka y Takeuchi (1995), que promueve la discusión de la distinción entre "conocimiento tácito" y "conocimiento explícito", en la interpretación de la obra de Polanyi para su modelo (SECI socialización, externalización, combinación, internalización). El modelo presentado por Nonaka, es convertir o "extraer" el conocimiento tácito interno para llevarlo a una esfera pública "explícita". De acuerdo con Snowden (2002), debemos comprender mejor el conocimiento y cómo se ejecuta. Este comentario de Snowden gatilla la tercera etapa. Se busca entonces valorar los conocimientos colectivos, de una manera más orgánica y estratégica. La noción de conocimiento tácito está todavía en evolución por el empuje de los trabajos de Polanyi y Damasio (1999) y de la Biología del Conocimiento de Maturana y Varela. Las organizaciones están ahora pensando en cuestiones estratégicas. Cada célula de la organización trabaja por la sobrevida del organismo. Los nuevos procesos están emergiendo que permiten nuevas formas de colaboración y flujos de conocimiento. El proceso utilizado para mejorar los conocimientos colectivos se basa en la conversación. Poco a poco, las reuniones regulares se convierten en reuniones estratégicas. La gente se vuelve consciente de la complejidad y que los líderes no pueden tener todas las respuestas, por lo que su papel está cambiando para facilitar las conversaciones y la circulación de conocimientos distribuidos. Dave Snowden dice: «la separación del contexto, de la narrativa y de gestión de los contenidos en la tercera generación hace que sean más eficaces. Al entender las limitaciones y capacidades de cada medio, la mente, la boca, las manos, los hacemos que sean más eficientes, y la combinación del todo es mayor que la suma de sus partes. Dave Snowden es el inventor de Cynefin, que se refiere a los múltiples factores en nuestro entorno y nuestras experiencias, que nos influencian de una manera que no podemos entender. Propone la idea de la gestión orgánica. Trabaja en los conceptos de construcción de sentido, de contar historias y principios narración de historias. Incluye un enfoque etnográfico como método de investigación en gestión del conocimiento, para estar más cerca de la experiencia que llevan a cabo las partes involucradas. En este tercer período, las empresas están aprendiendo a utilizar las posibilidades de las redes sociales, web y nuevas herramientas para mejorar el conocimiento colectivo en una perspectiva de conversación organizacional. Las empresas aprovechan, por ejemplo, el "crowdsourcing" - la riqueza colectiva - la diversidad cognitiva y emocional, utilizando una base más amplia para reflexionar y para aumentar la innovación. Referentes: Peter Senge (1990), The Fifth Discipline: The art and practice of the learning organization, Doubleday, New York. Muzard, Joel (2011). Applied intelligence Atelier Applied-intelligence-Atelier, Montreal, QC, Canada, a-i-a.com Valdés L. (1999). Conocimiento es futuro. Hacia una sexta generación de los procesos de calidad. México D.F: CONCAMIN. Salazar, José (2003). Gestión del Conocimiento: Origen e implicaciones organizativas. Foro ESINE (Centro de Estudios Técnicos Empresariales) nº 17.
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MODELOS DE GESTIÓN DE CONOCIMIENTO Autora: Yamileth Ledezma
La naturaleza de las organizaciones estrategias y políticas de innovación capital económico ,un capital humano actuales es que son dinámicas; lo que permanente, Marketing estratégico, y un capital intelectual cuya sumatoria ha
permitido
que
se
adapten Valoración
constantemente a los cambios que el reingeniería mercado
demanda.
Un
mercado permitido
del de incluir
talento
humano, totaliza el valor de la organización,
procesos las
han con un factor muy importante que es nuevas la
ventaja
competitiva
de
un
evidentemente influenciado por la tecnologías de la información a los organización con respecto a otra que globalización; y guiado por procesos procesos; creando de esta forma un se sustenta en el capital intelectual. El gerenciales
cada
vez
más nuevo modelo gerencial conocido presente artículo muestra algunos
horizontales (dejando atrás el modelo como Gestión del Conocimiento modelos de GC que han estado de
organización
vertical
tradicionalmente (GC), que consiste en tomar en sujetos a modificaciones de acuerdo
impuestas por Taylor y cuenta como un haber intangible de la a las circunstancias y enfoques de
Mayor),
estos
contemporáneos
modelos misma precisamente al conocimiento diferentes autores. basados
en de tal manera que hoy se habla de un
Modelo de Proceso de Creación del Conocimiento (Nonaka Takeuchi, 1995 ) Desde la publicación del libro escrito por Nonaka & Takeuchi en 1995, la organización Creadora de Conocimiento, los altos directivos de las organizaciones han ido comprendiendo y reconociendo que el conocimiento es una fuente de ventaja competitiva sostenible y a través de los años han ido aprendiendo las formas para capturarlo, almacenarlo y distribuirlo como un medio para acceder a la innovación de productos (innovatividad), servicios y procesos que permitan a sus compañías permanecer o sobrevivir en los mercados dinámicos y cambiantes.
Modelo de Gestión el Conocimiento de KPMG CONSULTING KPMG es un modelo que se centra en la forma que debe tener la estructura organizacional para una adecuada Gestión del Conocimiento. Este modelo es complementario a los otros modelos existentes debido a que plantea que la estructura debe cumplir ciertos requisitos para que los conocimientos y su gestión tengan éxito. El proceso del conocimiento es un proceso cíclico y continuo en el que se debe prestar atención a las personas y la forma en que ellos adquieren conocimiento tanto del exterior como de experiencias en la misma empresa. Este proceso de aprendizaje implica el desarrollo de mecanismos adecuados para obtener el máximo provecho de la creación, captación, almacenamiento, transmisión e interpretación de estos conocimientos tanto de las personas hacia la organización como de esta última a las personas.
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Modelos de Gestión de Conocimiento
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Modelo Andersen (Arthur Andersen, 1999) Andersen (1999) reconoce la necesidad de acelerar el flujo de la información que tiene valor, desde los individuos a la organización y de vuelta a los individuos, de modo que ellos puedan usarla para crear valor para los clientes. Desde la perspectiva individual, la responsabilidad personal de compartir y hacer explícito el conocimiento para la organización. Desde la perspectiva organizacional, la responsabilidad de crear la infraestructura de soporte para que la perspectiva individual sea efectiva, creando los procesos, la cultura, la tecnología y los sistemas que permitan capturar, analizar, sintetizar, aplicar, valorar y distribuir el conocimiento.
Knowledge Management Assessment Tool (kmat): El kmat es un instrumento e evaluación y diagnóstico construido sobre la base del modelo de administración del conocimiento organizacional desarrollado conjuntamente por arthur andersen y apqc. El modelo propone cuatro facilitadores (liderazgo, cultura, tecnología y medición) que favorecen el proceso de administrar el conocimiento organizacional.
Modelo Holístico El modelo holístico es ecléctico toma lo mejor de los modelos constructivista, humanista, cognitivista, conductista entre otros. a través de este modelo podemos aprender a aprender a través de un ambiente de aprendizaje tecnológico ya que este es un medio didáctico que puede participar en la creación de entornos de los procesos de enseñanza-aprendizaje en los que se lleven a cabo actividades orientadas a la construcción del conocimiento y la investigación educativa en todas las disciplinas y en los que el aprendizaje se haga significativo. Un ambiente de aprendizaje constructivista es el lugar en donde los participantes manejan recursos de información, materiales impresos y visuales; y herramientas tales como, programas de procesamiento, correo electrónico, instrumentos de búsqueda, etc. que permiten la construcción de soluciones significativas a diversos problemas. (Wilson, p. 3). Referentes:
Robbins Stephen Comportamiento Organizacional, Tercera Edición. 2000, México.
Ros Marcos(2006) Cuatro Enfoques Para La Gestión Del Conocimiento. Vendrell Pp. Conocimiento: El Oro Gris De Las Organizaciones. Madrid: Fundación Dintel, 2001.
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MEJORA DE GESTIÓN ACADÉMICA A TRAVES DE UN MODELO DE GESTIÓN DE CONOCIMIENTO PARA LOS INSTITUTOS UNIVERSITARIOS DE TECNOLOGIA DE VENEZUELA. CASO INSTITUTO UNIVERSITARIO TECNOLOGICO DE EJIDO. SINOPSIS YAMILETH LEDEZMA Este artículo está disponible en www pos r os r utn u r on r so tr jos o , en el mismo se presenta un modelo de gestión académica utilizando como referencia algunos de los modelos de Gestión del Conocimiento existentes, para luego caracterizarlo de acuerd o a las necesidades académicas del Instituto Universitario Tecnológico de Ejido. Modelo que será generado por las investigadoras miembros del grupo ADMINISTROKONO de esta casa de estudios superiores.
En las organizaciones, empresas, organismos o instituciones educativas por su condición emprendedora, les corresponde un papel muy activo en el análisis y estudio del cambio y de las consecuencias que éste produce en el mercado y en la competencia. El conocimiento y su correcta aplicación pasan a ser un factor clave para la competitividad; por consiguiente es preciso contar con los conocimientos requeridos y aplicarlos bien. Hay que gestionar el conocimiento si se quiere mantener la competitividad. Una vez que se asume que el conocimiento es poder y que el proceso de distribución del conocimiento permite que este llegue a un mayor número de individuos dentro de una organización, aumenta su valor. Para llevar a cabo la gestión del conocimiento, se utilizan diversos instrumentos que se aplican para dar respuesta a aspectos específicos de dicha gestión. Esta se contempla desde distintas perspectivas:
o Cultural - Social: Se centra en la creación de una cultura del conocimiento, para lo cual deben establecerse los mecanismos adecuados de relación que favorezcan la interlocución entre las partes. o Organizativa: Se centra en el conocimiento requerido para realizar cada una de las tareas en los agentes que intervienen, aportando su conocimiento al desarrollo de las mismas y en los esquemas de relación y comunicación entre estos agentes. o Aspectos metodológicos y operativos: Son las diversas metodologías, técnicas, herramientas y formas de proceder para resolver distintos aspectos de la Gestión del Conocimiento. o Tecnologías de la Información y la Comunicación: Facilitan y permiten que se lleve a la práctica los diferentes aspectos incluidos en las anteriores perspectivas.
Mejora de gestión académica a través de un modelo de gestión del conocimiento para los Institutos Universitarios de Tecnología de Venezuela. Caso Instituto Universitario Tecnológico de Ejido. La necesidad de definir un modelo de gestión del conocimiento radica en que permitirá exponer el conjunto de prácticas necesarias para amoldar a la realidad institucional la gestión académica a través de la gestión del conocimiento. En tal sentido, es necesario identificar qué conocimientos deben ser tomados en cuenta para orientar la gestión. Una vez definido lo que se quiere gestionar, se debe precisar y definir los pasos para encauzarla y hacer que la gestión sea más efectiva. De lo aportado conceptualmente y de los análisis realizados a una serie de modelos creados por autores como: KPMG Consulting (Tejedor y Aguirre 1998;); Arthur Andersen (1999); Knowledge Management Assessment Tool (KMAT); y el Proceso de Creación del Conocimiento de Nonaka Takeuchi, (1995), se generó el modelo que se muestra en la figura 1.
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VALOR
CAPITAL FINANCIERO
CAPITAL INTELECTUAL
CAPITAL HUMANO
CAPITAL ESTRUCTURAL
CAPITAL RELACIONAL
CONOCIMIENTO
PROCESOS INTERNOS
SENSIBILIZACION USUARIO
HABILIDADES
RECURSOS
SERVICIOS DE APOYO
APTITUDES ACTITUDES
CAPACIDAD DE INNOVACION
RELACIONES CON PROVEEDORES
Figura 1. Modelo de Gestión de Conocimiento para los IUT
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Modelo de Gestión de Conocimiento IUT (Caso de Estudio) Para este modelo el capital Intelectual se conforma por capital humano, estructural y relacional. El Capital Humano se refiere a las competencias de las personas para planificar, producir y presentar soluciones. Para nuestro modelo el capital humano es la comunidad académica universitaria. El Capital Estructural tiene que ver con las tecnologías, métodos y procesos que permiten que la organización funcione. Está representado por las normativas emanadas por el gobierno nacional, las internas y los sistemas de información existentes en la institución. En el Capital Relacional que se refiere al conjunto de relaciones que mantiene la organización con el entorno y/o comunidad, se encuentran los vínculos, convenios y alianzas estratégicas con otras instituciones. Teniendo cuenta los cuatro elementos fundamentales para la gestión, en este modelo teórico se plantean algunas fases a cubrir
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1. Determinar el conocimiento existente a través de memorias de información, donde cada individuo de la organización documente los pasos que realiza para alcanzar su objetivo. Lo que quiere decir, que cada dependencia debe tener su propio manual operativo. 2. Capturar y almacenar conocimientos a través de medios o sistemas de comunicación, para transmitir la información depositada y que todos puedan acceder a esa información que será utilizada en la generación de nuevos conocimientos. 3. Crear nuevos conocimientos a través de la ejecución de proyectos académicos, de investigación y de extensión que permitan innovar. 4. Organizar y transformar el conocimiento diseñando actividades y procedimientos para asegurar que los adquiridos sean incorporados y puestos en acción. Se trata de asegurar que el sistema esté funcionando correctamente y se convierta en hábito, lo que conlleva a una organización basada en el conocimiento.
CONCLUSIONES Este estudio demuestra que se pueden aplicar los modelos de Gestión de Conocimiento existentes a las estructuras organizativas de las instituciones, lo que añade los elementos necesarios para lograr reducir costos y aumentar la productividad de los recursos. Este conjunto de actividades facilitan el logro de los objetivos del negocio y el incremento de la satisfacción del cliente. Esta labor fue realizada por ADMINISTROKONO, constituye un grupo de investigación y asesoría en el área académica del IUTE y tiene como objetivos: trazar alianzas estratégicas para crear redes de conocimiento, resolver problemas en el área académica, generar alternativas de solución a problemas en la gestión del conocimiento y entre otras generar líneas de investigación en el área. Actualmente está caracterizando el modelo presentado en este artículo y dentro de las acciones a seguir se encuentran: la elaboración del inventario de información, normas y documentación de procesos, inventario del recurso humano y su preparación para la gestión de conocimiento, así como establecer las redes de conocimiento internas utilizando diferentes tecnologías que soportan a la gestión del conocimiento como son la inteligencia artificial, al generar sistemas inteligentes de búsqueda de información y estudios en el área de Web semántica como la ontología para el modelo.
Referencia: Ana C. Muñoz, Susana Schults, Teresa Omaña. (2006). MEJORA DE GESTION ACADEMICA A TRAVES DE UN Modelo de Gestión de Conocimiento PARA los INSTITUTOs UNIVERSITARIOS de tecnologia DE venezuela. caso instituto universitario tecnológico de ejido. Instituto Universitario Tecnológico de Ejido. Av. 25 de Noviembre, vía Manzano Alto, 101 Ejido, Estado Mérida Venezuela. Disponible en Internet en el URL: www.posgrados.frc.utn.edu.ar/congreso/trabajos/40.doc
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IMPORTANCIA DE LA AUTOFORMACIÓN Y FORMACIÓN GERENCIAL DOCENTE Autor: Prof. Francisco Durán
En la medida en que el docente tome conciencia de la importancia de contar con una buena formación, cualquiera sea la disciplina o el campo en el que actúe, el camino que se recorra por parte del estudiante y el profesor habrá sido más fructífero y sencillo. Esto obedece entonces a contar con una serie de conocimientos, técnicas, instrumentos y metodologías que permitan reflexionar sobre una mirada integrada entre estudiantes y profesores. Habiendo transitado en parte por este camino se puede decir que hubo un punto de inflexión, un antes y un después, luego de transitar por el curso de formación docente en la Universidad, más allá de la buena metodología con la que cada uno pueda contar en sus clases. Día a día observamos profesores que pueden tener un excelente dominio en lo que respecta al ámbito profesional pero que están verdaderamente alejados del mundo académico; de las tendencias en el campo de la enseñanza y el aprendizaje, del conocimiento de lo que significa evaluar con criterio a un estudiante.
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Posiblemente, y de hecho ocurre, con el tiempo sean las Universidades las encargadas de promover estos programas docentes y en la medida en que esto se estandarice y se convierta en un valor diferencial, los mismos profesores acudirán a obtener dicha formación. Por otro lado, es importante mencionar que para hablar de la calidad de la educación que se imparte a los estudiantes, se debe comenzar con la calidad en la formación docente. La formación y la capacitación de nuevos saberes y la adaptación a la tecnología es una de forma estratégica que el docente del siglo XXI debe asumir como herramienta praxiológica y útil para asumir los cambios y transformaciones que se experimenta en este sector educativo.
La tarea docente universitaria en el siglo XXI, es tan compleja que exige al profesor el dominio de unas estrategias pedagógicas que faciliten su actuación didáctica. Por ello, el proceso de aprender a enseñar es necesario para comprender mejor la enseñanza y para disfrutar con ella (Ramsden, 1992).
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De allí emerge la importancia de resaltar que la formación del docente universitario es una habilidad que debe contener un carácter hermeneuta, humano entre otro, porque la compresión del ser en su esencia es muy compleja y llena de incertidumbre, el mero hecho que cada ser posee una dimensión humana caracterizada por sus ejes axiológico lo hace dinámico e ininteligible. Se hace necesario una nueva reconfiguración del rol del docente universitario, su nueva contextualización debe emerger de una nueva visión filosófica y a su vez debe estar articulado al progreso de los estudiantes, cuyas competencias, conocimientos y habilidades no sólo hace posible mejorar las ventajas competitivas en la economía mundial, sino también al compromiso con la pertinencia social, es decir encontrar alternativas de solución a los problemas sociales en los entornos nacionales y locales donde cohabita, en la capacidad de resolver problemas imprevistos que se presenten en la práctica laboral, con el fin de mejorar la calidad de vida de la población, promover el desarrollo socio cultural del hombre.
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Importancia de la autoformación y formación gerencial docente
La autoformación se plantea como un proceso que capacita y prepara a En tal sentido, Tedesco(1998) afirma que: cada sujeto para lograr un estilo de pensar y sentir, que le permite enjuiciar críticamente la realidad, optimizar la multitud de facetas que le “To os los pro r m s caracterizan y generar un proyecto que orienta justificadamente su formación del docente ya sea inicial o permanente, existencia. La formación se convierte en una actividad de realización tratan de introducir humana tendente tanto a la preparación global de los sujetos como al cambios en sus actitudes y logro de dimensiones específicas necesarias para desempeñar una valores, predisposiciones y profesión. expectativas con el fin de cambiar el modo de hacer las cosas en el aula y de esta manera cambiar los principios estructuradores l o i io”
De lo anterior se deduce que todo docente universitario debe participar en programas de formación y actualización como parte de su desarrollo profesional, que respondan tanto a las necesidades individuales como las que plantea la propia institución universitaria en los ámbitos pedagógico, profesional, personal y social. Cuando se tiene una buena autoformación docente se logra una educación más emancipadora y concientizadora.
Referencia:
La metodología desarrollada con el aprendizaje autónomo se fundamenta en la iniciativa del propio sujeto que se forma, de modo que éste puede alcanzar los objetivos del programa siguiendo las instrucciones que el material del mismo le indica.
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Iur ovi h, P tri i (2 6) “L importancia de una buena formación docente: La transparencia en las orm s v lu r” Año VII, Vol. 7, Buenos Aires, Argentina | 272 páginas. Disponible en Internet en la dirección: http://fido.palermo.edu/servicios_dyc/ publicacionesdc/vista/detalle_articulo. php?id_libro=122&id_articulo=878
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VENTAJAS DE LA AUTOFORMACIÓN Y FORMACIÓN DOCENTE Y DIRECTIVOS Autor: Prof. Francisco Durán 1-Información humanística, científica, religiosa, social y tecnológica de la mejor calidad (Insumo cultural). En un modelo educativo centrado en los procesos de aprendizaje, la información que el educando navega y procesa, a través de tareas intelectuales, determina entre otras cosas su inmersión, profundización y consolidación profesional. Sin embargo, a pesar de que el medio informático aumentó los recursos, suele pasar que el estudiante tiene más capacidades que el docente en el ciber espacio, más la madurez, criterio, mayéutica, interpretación y análisis del primero aún no están listo para tanta información, tendencias: Una positiva que le genera el deseo de aprender y segunda una disociación entre lo bueno y lo malo de cada cultura al mezclar unas con otras y generándose una transculturización global.
Los productos intelectuales son el instrumento susceptible de verificación de la ocurrencia de aprendizaje. La misión, es determinar, a partir de los productos intelectuales creados en un proceso de aprendizaje, la calidad del servicio educativo. Algunos indicadores de calidad medibles de la gestión en la educación son: El lenguaje profesional incorporado en el Alumno por parte del Docente, la información que procesó, el tiempo que invirtió, su evolución en cuanto a modelos de explicación, formas de pensar, desarrollo de oratoria y retórica, desenvolvimiento social, etc..
4.Conocimiento y el uso eficiente de la tecnología (habilidades, destrezas y visión tecnológica).
2.-Habilidades en la creación del conocimiento (educación sustentable). La búsqueda, selección, clasificación y procesamiento de la información y su tecnología de navegación; determinan el escenario de autogestión de la información. La autogestión de la información es una habilidad intelectual. Hoy todos los que saben algo del entorno educativo, reconocen que la educación llamada: permanente , continúa o también llamada para toda la vida. Es la tarea de mayor envergadur a para los sistemas educativos globales. Esta se justifica en los hechos de transformación social y su dinámica, y es producto de lo revolución científica y tecnológica de nuestro tiempo.
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3.-Productos intelectuales generados (evidencia de aprendizaje e investigación)
El impacto que tiene la tecnología en la educación, la economía, en los modos de producción, la salud, el medioambiente, las comunicaciones, la cultura y la democracia; condiciona la alerta tecnológica. Seguramente esta condición de enfoque perspectivo, será determinante en el futuro cercano. La alerta tecnológica es una, obligación es imperativa para la innovación y el sobrevivir de profesionales, organizaciones y naciones. El enfoque de alerta tecnológica no es suficiente por sí sólo, el modelar el uso de tecnologías será y es ahora, igualmente necesario para nuestro desarrollo y el desarrollo de gestión del conocimiento de calidad.
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Ventajas de la autoformación y formación docente y directivos
5. Lenguaje profesional incorporado a los niveles (variable principal de evaluación de la calidad educativa)
En un profesional lo determina en primacía el lenguaje profesional incorporado, su comportamiento, su conducta, su eficacia y eficiencia en el cumplimiento de metas, objetivos y propósitos, no son los documentos de certificación profesional los que le permiten identificar problemas, proponer soluciones, identificarse con su profesión y similares; decimos que la carrera, la formación, la armonía y equilibrio espiritual y la pr xis son un to o import nt p r s r “Un u n pro sion l” Instrum ntos, t l s omo: Esp tros de aprendizaje (base de datos de incorporación de lenguaje profesional), glosarios y tesauros entre los más significativos, apoyados en tecnología digital, determinan, de manera sistemática la evolución del aprendizaje en un modelo educativo centrado en el mismo.
El tipo de educación de la que hablamos exige nuestro tiempo, y hace más énfasis en el cómo gestionar conocimiento y no en el volumen del contenido estudiado. Una persona no puede saberlo todo sobre algún tópico de su profesión, debido al progreso geométrico en la generación de conocimiento y a limitaciones humanas. Entonces una persona decimos que está preparada en su profesión, cuando es capaz de usar habilidades de gestión de conocimiento, para hacerse del que requiere, en el momento que lo requiere, ya sea dentro o fuera de algún sistema escolarizado. (Sistema educativo-hogartrabajo).
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6-Proyectos de Vida. (Individuales, colectivos e institucionales) El proyecto de vida es la forma como llevas tú existencia misma, aplica para entes y para personas. Un individuo que no se conoce, no sabe de lo que es capaz, sin metas o sueños, sin objetivos o planes y aun sin un propósito en la vida; que está por estar en un lu r, “Soy M stro i o Pro sor por qué s lo úni o qu sé h r” “T n o 1 ños omo Dir tor de esta escuela y te puedo jurar que aquí nada va a cambiar ni lo hizo antes con el otro Director mucho m nos onmi o” que espera a que todo cambie porque nada sirve y por eso es que el no puede avanzar; les garantizo que está destinado a vivir ese infierno una y otra vez cada día. Un miembro de un equipo de alto desempeño está, como decíamos en l M rin “C p it o p r operar en situaciones xtr m s on s sos r ursos SEÑOR” y s si nt listo, preparado y preparándose para avanzar en la línea del ciclo vital, por algo todo se crea, nace, se reproduce y muere después de haber dado frutos, la forma lógica de las cosas es fluir, es avanzar, sino lograste una meta desde tu rol en tu institución, no te sientas, mal el que viene detrás de ti tal vez lo logré, pero al menos asegúrate de haber dado el 100% de tus capacidades y dejado suficientes elementos, recursos y gente para que el resto si logre todos objetivo.
Referente: H rnán z, Y y H rnán z, M (2 9) “L import n i de la formación docente ante los retos de la sociedad del ono imi nto” Disponi l n Int rn t n l URL: http://www.gestiopolis.com/economia/reto-de-ladocencia-en-la-sociedad-del-conocimiento.htm
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Volumen 1, número 1 Marzo 2014.
Caso de Estudio: La formación docente desde la perspectiva de profesores y directivos. Caso Fe y Alegría (25 de Marzo) Autor: Prof. Francisco Durán La formación del docente se ha convertido, en una de las prioridades en los procesos de reforma educativa que se están suscitando en los sistemas educativos en general y en el venezolano en particular. Se pretende fomentar una educación cónsona con la realidad del país y esto exige una labor docente vanguardista, alineada a los preceptos del estado venezolano, orientados a fortalecer los procesos educativos como vía hacia el desarrollo personal y social de la población. En este contexto, la escuela debe ser una de las pioneras en propiciar esa transformación donde se forme al ser humano atendiendo a todas sus dimensiones, de manera de responder a los planteamientos hechos por la UNESCO en dos de sus informes fundamentales, a saber: Aprender a Ser (década de los 70) y La Educación encierra un Tesoro (1996). Estos documentos, al igual que otros a nivel nacional (Proyecto Educativo Nacional) y a nivel particular (Filosofía de Fe y Alegría, en este caso) mantienen su vigencia plena y se constituyen en rectores en todo proceso gerencial de dirección pedagógica y organizativa de la institución escolar. Por ello, si el nivel gerencial logra asumir al educador como el protagonista de la gestión escolar, generará y pondrá en marcha políticas que apunten hacia su mejoramiento continuo y perfeccionamiento profesional, ya que, en última instancia, es en él en quien recae la responsabilidad directa del proceso formativo como misión de la organización.
JUSTIFICACIÓN Las razones que motivan a realizar esta investigación están fundamentadas en la necesidad que siente la Dirección del plantel, desde una perspectiva de gestión, de mejorar los resultados arrojados en la evaluación realizada con los docentes al final del año y década lapso. Entendemos que estos resultados no tienen una causa única, sin embargo consideramos que en toda institución educativa la formación de su personal docente debe constituir una prioridad ya que es éste el responsable directo de la función docente en aula, espacio en el cual se cumple la Misión básica de toda escuela. En este momento histórico, denominado por mu hos “so i l ono imi nto y l in orm ión”, u n o s l otor l u ión un rol fundamental en el desarrollo de los pueblos, no puede la escuela como institución, descuidar la formación permanente de su personal. Para ello no debe escatimar esfuerzos. Es por esto que Fe y Alegría 25 de Marzo requiere de un proceso formativo permanente. De sus profesores, con el cual, no sólo se sientan satisfechos, sino que les permita elevar sus niveles de conciencia sobre la necesidad de desplazar la educación reproductiva por la educación creadora, que aborde las dimensiones humana, social y pedagógica, con una visión ecológica de contexto que ellos mismos contribuyan a idear.
En el caso de la Organización Fe y Alegría, su Proy to “Es u l N s ri ” on i os o j tivos n los que se inscribe esta investigación, uno de ellos específicamente dirigido a potenciar todo lo referente a la formación docente, incluyendo el acompañamiento pedagógico y los momentos de reflexión, y el otro pl nt , ntr sus lín s ión, “R orz r los procesos de gerencia atendiendo a las necesidades de orm ión” D llí, l import n i on ir l proceso formativo de los docentes escolares a partir de la integración de lo establecido en los Documentos Internacionales, Nacionales, lo exigido por la Organización Fe y Alegría al nivel directivo escolar y lo planteado por Imbernón (1994, 1999, 2001 y 2002), en tanto proceso participativo, donde el docente es sujeto y objeto de su formación. Página 15
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La Formación Docente (Caso de Estudio)
Francisco Durán
CONCLUSIONES
Resulta imprescindible y de urgencia para el equipo gerencial de la Escuela Fe y Alegría 25 de Marzo un programa formativo de carácter permanente, orientado sobre los siguientes principios planteados por (Ibernón, 1994,1999,2001, 202): Aprender continuamente de forma colaborativa, participativa. Conectar los conocimientos producto de la socialización vulgar con nuevas informaciones, para rechazar o aceptar los conocimientos en función del contexto. Aprender mediante la reflexión individual y colectiva en la resolución de situaciones problemáticas de la práctica. Aprender en un ambiente formativo de colaboración y de interacción social.
Se observa el surgimiento de una especie de configuración de aspectos que actúan de manera compleja, integrada e interdependiente incidiendo negativamente en la efectividad de la aplicación de los aprendizajes logrados por los docentes en los diversos eventos de actualización a los que han asistido. Estos aspectos son: 1. Las diferentes percepciones en cuanto al involucramiento de los directivos en las actividades de formación. 2. La necesidad evidente de espacios destinados a compartir y reflexionar de manera de enriquecerse mutuamente, 3. La ausencia de un programa de seguimiento institucional, formativo, no penalizante, complementario a su formación, que apunte hacia el crecimiento del docente en lo personal y profesional, que además esté incluido en un sistema general de evaluación del desempeño del docente. Se destaca la presencia de una gran fortaleza: la positiva valoración de los eventos de actualización a los que han asistido los docentes así como a la formación de manera general. Las expresiones indicaron motivación por el aprendizaje continuo en favor de mejorar los procesos de enseñanzaaprendizaje en el aula, así como también las competencias de orden personal. Esta fortaleza contribuye grande y positivamente a la identificación con el Ideario de Fe y Alegría lo que fortifica los vínculos afectivos con la escuela.
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Referente: CASTELLANOS, REBECA (S Año) “Caso de estudio La formación docente desde la perspectiva de profesores y directivos” C so F y Al rí Colegio Fe y Alegría 25 de Marzo. Universidad Nacional Experimental de Guayana. Venezuela. Disponible en la dirección URL: http://www.rieoei.org/deloslectores/3357Castellanos.pd f
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El Líder docente: Un tópico en la FormaciónEl yinterés Autoformación delestePersonal en la realización de artículo se debe a que estamos convencidos de que los Directivo y Docente educadores desempeñan un papelProf. trascendental en Autor: Omar Raldíriz el desarrollo de los alumnos, en todos los niveles escolares. Los profesores motivan e inspiran en el “Llegar aproceso ser líder sinónimo de llegar a ser uno mismo” de es enseñanza y aprendizaje; hacen que las WARREM BENNIS cosas sucedan; son líderes proactivos.
E
stá
claro
que todo docente es un líder, pues, además de su trabajo propiamente docente –lo cual ya implica un liderazgo intelectual– realiza un papel trascendente en el desarrollo y la formación de actitudes y valores en sus estudiantes, que repercutirá en la vida futura de ellos y, por lo tanto, en la comunidad y en el país donde ejerzan su profesión. En consecuencia, es importante para los profesores tomar conciencia y reflexionar sobre su papel de docente, pues esto contribuirá a que desempeñen esta función de la mejor manera y con los mejores resultados. Así pues, muchos de nosotros hemos visto líderes en acción en diferentes ámbitos de la sociedad y hemos pensado que el liderazgo es exclusivo de unos cuantos que nacieron con esa estrella especial; pero el liderazgo es en realidad tarea de todos. En cada persona existe un gran potencial para motivar a otros a crecer, y de hecho influimos, en alguna medida, en las personas con las que interaccionamos.
Como líder, el profesor es un ejemplo y modelo en la vida de los estudiantes, y una parte fundamental del liderazgo docente son los valores que aquél pone en acción en el desempeño de su labor. Entonces, cuando se habla de liderazgo, generalmente parece que se cree que esa tarea y cualidad sólo le pertenece a los “ r n s hom r s y muj r s”, p rson s qu ti n n “pu stos import nt s” ntro or niz ion s, mpr s s, gobiernos, escuelas, universidades e instituciones. Pero en las instituciones educativas los profesores son líderes valiosos para el logro de metas comunes. La educación presenta muchos retos para los nuevos tiempos y el papel del profesor como líder, es necesario. El li r z o s in omo “ l rt stion r volunt s” El li r z o s un arte porque para ser un líder se necesita tener un espíritu provocativo; se necesita una capacidad innov or qu é s toqu “má i o” qu destierra el conformismo y la pasividad; hay que ver más allá o antes que los demás, o de forma distinta. En definitiv , l lí r pos r s “ u rz misteriosa para percibir la realidad de forma s ostum r ” (M t o y V l no 2 )
[Cualquiera
que se lo proponga puede
ejercer un liderazgo en la tarea educativa; de igual manera podemos ayudar a otros a desarrollar sus habilidades de liderazgo. No es requisitos tener un puesto de directivo para ser líder.
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El Líder docente
El Liderazgo en la Educación. Un requisito fundamental formación del docente.
Prof. Omar Raldiríz
en la
El líder en la educación, es aquel que está comprometido con el ejercicio de su profesión; aquel que, constantemente, está aprendiendo y desarrollando habilidades nuevas; aquel que comparte una meta común con sus estudiantes y su institución; aquel que destierra el conformismo y la pasividad y aquel que inspira a ser mejores personas y ciudadanos. Los educadores han reconocido la importancia de crear un clima que estimule al individuo a aceptar la responsabilidad de su contribución a la sociedad. Sin embargo, en algunos países, muchos de sus esfuerzos tienen a ser desconocidos, dada la fuerza del condicionamiento social. Esto estimula a los individuos a esperar que el gobierno, la industria y otras agencias se ocupen más de aminorar las condiciones adversas que sufren, ya que el mundo y la situación económica de las naciones continúan en decadencia. A medida que el docente amplíe su pensamiento, aprenderá a reestructurar las actitudes y, así, a desarrollar una escala más amplia de habilidades y aprendizajes. Esto permitirá condicionarnos para ofrecer un liderazgo efectivo ahora y en el futuro.
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Los educadores son aquellos profesores que tiene la capacidad de transformar a las personas, ayudándoles a aprender y desarrollar habilidades, a comprometerse y a asumir el reto de cambiar para mejorar. No es tarea sencilla desarrollar en el docente las habilidades de liderazgo, así como tampoco lo es promover en los estudiantes dichas habilidades. Sin embargo, el educador reconocer aquella oportunidad que le permita ejercer un liderazgo transformador donde él sea modelo y ejemplo para los demás. De acuerdo con Rafael Feito Alonso (2000), la vida escolar debería ser comprendida como una pluralidad de lenguajes en conflicto, un lugar donde las culturas del aula y de la calle se colisionan y donde los profesores, los estudiantes y los administradores a menudo difieren en el modo en que las expectativas y prácticas escolares han de ser definidas y comprendidas. Para los alumnos, el conocimiento escolar debería ampliar los supuestos que se dan por sentados. El liderazgo es el proceso de apreciarse y de amarse a sí mismos, así pues, se maneja la hipótesis de una pluralidad con la finalidad de lograr el enriquecimiento mutuo. Todo líder dentro del ámbito educativo debe dominar –entre tantas cosas– ciertas habilidades para alcanzar el bien común; por ende, todo líder debe ser proactivo, es decir, no pedir permiso para actuar, deben ser aguerridos y tomar la iniciativa haciéndose responsables de sus acciones. También, el líder debe crear el futuro, con esto se espera que el líder funja sobre los individuos para que éstos piensen más allá del presente e imaginarse el futuro, trabajar en función de él. El líder debe tener la capacidad de motivar a los demás, partiendo de la premisa de inspirar a cada individuo para que sea su propia fuente de inspiración y así multiplicar aliados de forma positiva. Por último, todo líder debe desarrollar excelentes relaciones humanas con todos sus coterráneos, para así entablar procesos comunicativos eficaces y mejorar el logro de las metas en equipo.
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El Líder docente
Prof. Omar Raldiríz
El profesor como líder transformacional. Una perspectiva obligada. Un profesor que establece metas y objetivos en el intento de hacer a sus estudiantes líderes es un lí r tr ns orm ion l “El liderazgo, es aquellos que estimula a las personas a dar lo mejor de sí mismas para lograr una meta común previamente or ”. (Bass 1987), partiendo de esta premisa, el autor ya citado formuló un modelo en donde expone las características principales del liderazgo transformacional en el aula.
1.
El reto para los profesores es automotivarse y motivar a sus alumnos a conocer y desarrollar cualidades de liderazgo. Los líderes nacen y también se hacen. No existe ninguna exclusividad para que sólo unos cuantos logren llegar a ejercer un liderazgo. Los líderes se encuentran en todos los ámbitos de la sociedad. Para finalizar, queremos enfatizar la necesidad de forjar, en la labor diaria docente, una conciencia de que en cada individuo existe un gran potencial de liderazgo.
Consideración individual. El docente debe
prestar atención personal a cada uno de los estudiantes, de modo que éstos se sientan valorados por la aportación que realizan al grupo. En este proceso, el profesor se debe ocupar de ofrecer una retroalimentación a cada estudiante con el propósito de ayudarlos de manera individual.
2.
Influencia idealizada. El maestro se debe
convertir en un modelo de vida al ganarse la confianza y el respeto de sus educandos. Para ser una influencia positiva en la vida de sus alumnos a fin de favorecer su desarrollo, el profesor debe tener una conducta ética y respetuosa hacia las personas.
3.
Estimulación intelectual. El profesor ofrece
desafíos intelectuales a sus estudiantes, favoreciendo nuevos aprendizajes para hacer frente a nuevos retos, por lo tanto, para estimular intelectualmente al estudiante, el docente deberá estar actualizándose de manera continua.
4.
Motivación inspiracional. El profesor debe
REFERENCIAS - Bass, B. (1997) “El impacto de los directores transformacionales en la vida escolar”, en La gestión educativa ante la innovación y el cambio, II Congreso Mundial Vasco, Narcea, Madrid.
- Feito Alonso, R (2000)., Los retos de la escolaridad obligatoria. Ariel, España.
- Mateo, J. y J. Valdano (1990). Liderazgo y motivación. Universo, México.
ofrecer palabras alentadoras y motivadoras a los alumnos con el propósito de alentarlos a superarse. El m ns j s r ir ion o h i : “Si lo int nt s, lo pu s lo r r ¡Ánimo, tú pu s!”
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C Ciber: Elemento prefijal que surge a partir de la palabra cibernáutica y que entra en la formación de nom r s on l si ni i ciberespacio"
o
„ i
rnéti o‟ y más on r t m nt
„in ormáti
‟ "cibernauta, cibercultura,
Conocimiento: Es la sumatoria del saber (conceptos, información, etc.) con el Know-how (experiencia práctica de la intuición) dando lugar a la acción apropiada
Competitividad: Capacidad de una organización de desarrollar algunas actividades que le dan una ventaja en su industria. Realizar algunos servicios de manera más eficiente que otros competidores en la industria y así obtener costes más bajos.
Cultura Empresarial: conjunto de valores vigentes en una sociedad, sus relaciones y su jerarquía, la definición de los patrones de comportamiento y las actitudes que rigen las acciones más importantes y las decisiones de la administración.
I Innovatividad: Se refiere a la actividad de innovación dentro de una empresa; en tal sentido Aït-El-Hadj (1990) define : La innovación es un término que tiene una gran riqueza de sentido: la innovación puede englobar tanto la idea de un cambio tecnológico generalizado como la de un cambio social dentro de la empresa.
M Modelo: En términos generales es la forma de visualizar e interpretar los múltiples conceptos, esquemas o paradigmas del comportamiento en todas las etapas de la humanidad en lo psicológico y filosófico,(y en diversas disciplinas, como el trabajo social), que influyen en el desarrollo de las diferentes sociedades así como de las empresas, integradas e influenciadas por lo económico, intelectual, tecnológico, científico, cultural, artístico, y religioso que al ser aplicados pueden sufrir modificaciones o evoluciones según las situaciones para el beneficio de todos. Página 20
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Modelo Holístico: El modelo holístico es ecléctico toma lo mejor de los modelos constructivista, humanista, cognitivista, conductista entre otros. A través de este modelo podemos aprender a aprender a través de un ambiente de aprendizaje tecnológico ya que este es un medio didáctico que puede participar en la creación de entornos de los procesos de enseñanza-aprendizaje en los que se lleven a cabo actividades orientadas a la construcción del conocimiento y la investigación educativa en todas las disciplinas y en los que el aprendizaje se haga significativo.
L Líder: 1. Es aquella persona que logra que otros se comprometan en lograr metas que juzgan valiosas. (Juan Gerardo Garza) 2. Líder es alguien con propósitos superiores, que no es conformista, que siente el compromiso con los demás de ayudar y propiciar su evolución. (Luis Cárcoba)
Líder Transformacional: Es aquel individuo que establece metas y objetivos en el intento de hacer de sus seguidores, líderes, estimulando la motivación al logro y a alcanzar lo mejor de sí mismas. (Bernard Bass)
O OpenCourseWare (OCW) : La iniciativa OpenCourseWare (OCW) no es un campus virtual donde los estudiantes puedan cursar estudios, sino un sistema que permite el acceso libre y gratuito al material docente utilizado en diferentes asignaturas y cursos. El material docente liberado incluye textos y archivos multimedia educativos junto con una guía de estudio para marcar las pautas de aprendizaje a los alumnos. Según los promotores, el esfuerzo principal ha sido el recopilar y convertir toda la información disponible para ser volcada en Internet de forma no sólo gratuita, sino también abierta, para ser mejorada por la comunidad.
P Praxiológico: Es la metodología que estudia la estructura lógica de la acción humana (praxis). El término se usó por primera vez en 1608 por el filósofo, físico y teólogo Alemán Clemens Timpler(1563-1624) en su obra Philosophiae practicae sistema methodicum, aunque su definición se acredita al pensador francés Alfred Espinas (1844-1922); comúnmente se usa en relación con la obra del economista austríaco Ludwig von Mises y sus seguidores de la Escuela de Viena, también denominada Escuela Austríaca de Economía.methodicum, aunque su definición se acredita al pensador francés Alfred Fig. 1. Pasos para la Formulación Espinas (1844-1922); comúnmente se usa en relación con la obra del economista de austríaco Ludwig von una Hipótesis Mises y sus seguidores de la Escuela de Viena, también denominada Escuela Austríaca de Economía.
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