Zeppelin Universität | BIC | Jahresreport des Innovationskreises Digitale Führung

ZUSAMMENFASSUNG

Die vorliegende Broschüre zum Thema Digitale Führung zielt darauf ab, einen Rahmen für die Betrachtung von Führung im Zeitalter des digitalen Wandels zu liefern. Sie bildet die gesammelten Inhalte des ersten Jahres des Innovationskreises Digitale Führung ab, im Zuge dessen sich Experten und Vertreter unterschiedlichster Branchen über ihr Wissen ausgetauscht und gemeinsam neues Wissen erarbeitet haben. Ziel der Treffen war es, diese industrieübergreifende Thematik gezielt zu bearbeiten, ihre Implikationen mit den Unternehmen zu diskutieren und Szenarien erfolgreicher Methoden zu präsentieren und diskutieren. Der Innovationskreis wie auch die Erstellung der Broschüre erfolgten in Kooperation zwischen dem Bodensee Innovationscluster | BIC sowie den teilnehmenden Geschäftsführern, Führungskräften und Technologieexperten aus der Bodenseeregion.

Die Adressaten der Broschüre sind zum einen die Teilnehmer des Innovationskreises, denen die Broschüre als Verschriftlichung der gemeinsam erarbeiteten Ergebnisse dienen soll. Da in den Innovationskreisen besonders darauf geachtet wird, die vertrauensvolle Arbeitsatmosphäre der Treffen zu schützen, stellt diese Broschüre die einzige offizielle Dokumentation der gemeinsamen Arbeit dar. Weitere besprochene Ergebnisse verbleiben zwischen den Teilnehmern. Zum anderen bietet die Broschüre interessierten Unternehmen und gesellschaftlichen Akteuren die Möglichkeit, sich einen Einblick in die Arbeit des Innovationskreises zu verschaffen und die inhaltliche Struktur sowie den Ablauf der Treffen kennenzulernen und einen Einblick in die Vortragsthemen zu erhalten. Neben der Vorstellung der inhaltlichen Struktur des gesamten Kreises wird jede Einzelveranstaltung durch einen Beitrag des jeweiligen Speakers und durch einen Ergebnisbericht von Seiten des BIC vorgestellt.

„Das BIC ist ein hervorragender Ort, um Unternehmen, Wissenschaftler, aber auch anderweitige Akteure miteinander zu vernetzen und so als eine Art Broker zu dienen für Informationen, welche die Unternehmen allein oder auch innerhalb ihrer Branche nicht generieren könnten.“

DR SABINE WIESMÜLLER

Geschäftsführerin des Bodensee Innovationsclusters | BIC

Grußwort

Einleitung zum Innovationscluster und Innovationskreis

Themenübersicht der BIC-Erhebung 202

Relevanz des Innovationskreises Digitale Führung

Überblick Innovationskreis Digitale Führung

Innovationskreis #1: Digital Skills – Vom Manager zum Leader

Innovationskreis #2: Digital Culture – New Work in different Environments

Innovationskreis #3: Digital Strategy – Die Zukunft heute gestalten

Innovationskreis #4: Digital Stakeholder-Management – Ein Netzwerk etablieren

Innovationskreis #5: Digital Learning – Neue Technologien als Enabler

Innovationskreis #6: Digital People Management erfolgreich umsetzen

Impressionen

Ausblick Team Kontakt & Impressum

Das Thema Digitale Führung ist für alle gesellschaftlichen, wirtschaftlichen und politischen Organisationen und deren Akteure in Führung und Management von Relevanz. Digitale Führung stellt jedoch nicht erst seit der Corona-Pandemie neue Anforderungen und Herausforderungen an alle beteiligten Akteure. Sowohl die Tatsache, dass Führung schon jetzt weitestgehend in einer digitalisierten Welt organisiert werden muss, als auch die Feststellung, dass digitale Tools und Methoden in einer dezentralisierten Arbeitsumgebung unabdingbar sind und weiter sein werden, um die in Unternehmen meist verteilt vorliegenden Wissensressourcen identifizieren und nutzbar machen zu können, sind dabei für die Herausforderungen der Führung in Wirtschaft und Gesellschaft grundlegend. Sie basiert und zielt auf die gelingenden und produktiven Interaktionen zwischen Akteuren – ganz gleich ob analog oder digital: Sie ist relationale Führung. Neben den Aspekten der Technologien und der digitalen Kompetenzen spielen deshalb die soziale und moralische Dimension von Führung die zentrale Rolle. Nur so schafft und fördert sie Vertrauen!

Um diese neuen Herausforderungen erfolgreich bewältigen zu können, muss eine Unternehmenskultur – über alle Hierarchieebenen hinweg – sowohl die unternehmensinternen als auch die unternehmensexternen Stakeholder in diesen Prozess einbinden, denn bekanntlich endet heutiges Wirtschaften weder an Unternehmens- noch an Staatsgrenzen.

Das LEIZ , das BIC , die Zeppelin Group und die Zeppelin Lab GmbH sind stolz darauf, innerhalb des Innovationskreises Digitale Führung einen Rahmen für vertraulichen Informationsaustausch hinsichtlich dieses hochrelevanten wie sensiblen Themenkomplexes geschaffen zu haben. Wir wünschen viele Anregungen bei der Lektüre der nachfolgenden Beiträge und Reflexionen einiger zentraler Wissensakteure innerhalb dieses Innovationskreises!

Prof Dr Josef Wieland | LEIZ Wulf Bickenbach | Zeppelin Lab GmbH

Digitale Tools und Methoden sind in einer dezentralisierten Arbeitsum gebung unabdingbar

Einleitung zum Innovationscluster und Innovationskreis

Dr Lennart Brand, Dr Sabine Wiesmüller, BIC

Das BIC bietet Forschungseinrichtungen, Technologieunternehmen und anderen relevanten Stakeholdern aus der Bodenseeregion eine Plattform zu Austausch, Vernetzung und gemeinsamer Arbeit an Themen des digitalen Wandels. Dieser Austausch erfolgt vor allem über die Innovationskreise des Clusters sowie regelmäßige themenfokussierte und moderierte Veranstaltungen, in denen sowohl die Auswirkungen des digitalen Wandels als auch gemeinsame Innovationspotenziale sicht- und nutzbar gemacht werden. Die vorliegende Broschüre verfolgt das Ziel, Ihnen einen Einblick in den inhaltlichen Aufbau und die Ergebnisse der gemeinsamen Arbeit im Innovationskreis Digitale Führung und Wissensmanagement zu geben.

Grundsätzlich wird jeder Innovationskreis durch eine Impulsveranstaltung an der Zeppelin Universität initiiert. Diese Veranstaltungen werden vom BIC in Abstimmung mit dem Kuratorium des BIC geplant und durchgeführt. Die Impulsveranstaltung findet gewöhnlich in Form einer halb- oder ganztägigen Konferenz statt. Im Anschluss beginnt die Arbeit in Innovationskreisen, wobei jeder Innovationskreis über eine Mindestdauer von einem Jahr abgehalten wird. Die Treffen der Arbeitsgruppe sind hierbei mit einer Taktung von etwa acht Wochen angesetzt. Somit ergibt sich pro Arbeitskreis eine Mindestanzahl von sechs Treffen. Bei erfolgreicher Zusammenarbeit der Gruppe ist eine Fortsetzung der Treffen wünschenswert. Angesichts der Dauer eines jeden Innovationskreises sollten innerhalb eines Zyklus sechs Unterthemen

eines gewählten Bereiches behandelt werden. Mithilfe dieser Struktur kann das Thema durch Experten aus den sechs jeweiligen Unterbereichen bespielt werden, sodass im Laufe eines Jahres ein ganzheitliches Verständnis der Thematik des Innovationskreises erarbeitet wird. Dank dieser breiten inhaltlichen Aufstellung und des Ineinandergreifens der einzelnen Arbeitstreffen entstehen konkrete Lösungsmodelle, die von den Teilnehmern in ihren jeweiligen Unternehmen Stück für Stück implementiert werden können. Bei der Planung eines jeden Kreises wird daher die Auswahl der Experten auf die Bearbeitung spezifischer strategischer Themen hin getroffen. Der Redner kann entweder aus den Reihen der teilnehmenden Unternehmen selbst gestellt werden oder ein externer Experte sein. Möglich ist zudem auch eine Mischform der beiden Varianten, bei der ein externer Experte mit einem Experten aus den teilnehmenden Unternehmen gemeinsam den Workshop bestreitet. Im Verlauf der Zusammenarbeit mit den teilnehmenden Unternehmen sollte die Anwendbarkeit der Themen für diese Unternehmen graduell steigen.

Ziel eines jeden Treffens ist die Anwendung des Wissens des jeweiligen Experten auf konkrete Herausforderungen der Teilnehmer. Idealerweise schließen sich diejenigen Teilnehmer, die sich mit ähnlichen oder gleichen Herausforderungen konfrontiert sehen, in Gruppen zusammen und arbeiten an gemeinsamen Lösungsansätzen für ihre Unternehmen. Sollten einzelne Teilnehmer eine unabhängige Bearbeitung ihrer Fragestellung ohne Anschluss an eine Gruppe wünschen,

so ist auch das möglich. Bei der Planung des zeitlichen Ablaufes und der schrittweisen Erarbeitung der Ergebnisse wird ein eigens hierfür entwickeltes Workshop-Design eingesetzt, das den Ablauf des Treffens regelt und die Erarbeitung konkreter Ergebnisse sicherstellt. Diese Form der Bearbeitung hat zum Ziel, die Teilnehmer der Workshops miteinander in Dialog zu bringen und die Diskussion eigener Erfahrungen zu fördern. Dafür werden Formate wie die Arbeit in Fokusgruppen, Kleingruppendiskussionen und kurze vorbereitete Impulsvorträge als sinnvolle Arbeitsformen betrachtet. Die Dauer der Veranstaltungen beträgt dabei etwa drei bis dreieinhalb Stunden. Durch eine zusätzliche gemeinsame Kaffeepause und ein anschließendes Get-together ergibt sich eine Veranstaltungsdauer von etwa einem halben Arbeitstag. Aktuell werden diese Veranstaltungen sowohl in Präsenz als auch online durchgeführt, um einer breiteren Teilnehmerschaft die Teilnahme zu ermöglichen.

Um Erfahrungsaustausch und offene Diskussionen zu ermöglichen, wird während der gesamten Veranstaltung darum gebeten, weder Fotos zu machen noch elektronisch mitzuschreiben. Ein offizielles Fotoprotokoll der Arbeitsergebnisse wird durch die Mitarbeiter des BIC angefertigt und kann im Nachgang beim Innovationslabor angefragt werden.

Das BIC bietet eine Plattform zu Austausch, Vernetzung und gemeinsamer Arbeit an Themen des digitalen Wandels

Cybersecurity

Branchenübergreifend stellt das Thema Cybersecurity und die damit einhergehende Datensicherheit eine zentrale Herausforderung im Kontext des digital getriebenen Strukturwandels dar. Angesichts der fortschreitenden digitalen Vernetzung von Produkten, Maschinen und Services müssen sich Unternehmen zusehends mit Sicherheitsfragen befassen, um Kunden und ihre Organisation wirksam vor Datenmissbrauch schützen zu können. Die Sicherheitsgewährleistung bei der Speicherung von Daten in der Cloud sowie die Einhaltung der Datenschutzregularien gegenüber Lieferanten, Kunden, Partnern und Mitarbeitern sind dabei entscheidende Herausforderungen für die Unternehmen der Bodenseeregion, um die Potentiale der digitalen Transformation als Wettbewerbsvorteil nutzen zu können.

Implikationen künstlicher Intelligenz für Geschäftsmodelle und Gesellschaft

Künstliche Intelligenz charakterisiert industrieübergreifend die relevanteste Technologie der digitalen Transformation für die Geschäftsmodell- und Produktinnovation. In Verbindung mit Big Data entstehen dabei vollkommen neue Möglichkeiten der Datenanalyse und -auswertung, die es Unternehmen ermöglichen, das bestehende Produkt­ und Serviceangebot variantenreicher und kundenindividueller zu gestalten sowie Prozessabläufe zu optimieren. Während einige Unternehmen der Bodenseeregion bereits kleinere KI ­Technologien unternehmensintern und -extern einsetzen, findet diese Technologie bei der Mehrheit der Unternehmen noch keine Anwendung. Industrie- und länderübergreifend sind sich Führungskräfte dennoch einig, dass Anwendungen im Bereich – beziehungsweise mit Unterstützung – Künstliche Intelligenz eine treibende Kraft innerhalb der digitalen Transformation sein werden oder dies bereits sind.

Die digitale Wirtschaft ist im Allgemeinen durch Schnelllebigkeit und dynamische Entwicklungen des Wettbewerbs gekennzeichnet. Ziel ist es, durch die Integration digitaler Lösungen Geschäftsmodelle, Prozessabläufe und Produkte kundenindividueller zu gestalten und die Potentiale der digitalen Transformation in der eigenen Organisation als Wettbewerbsvorteil zu nutzen. Industrie- und länderübergreifend bietet die digitale Vernetzung der Wertschöpfungskette sowie von Produkten und Maschinen eine große Chance zur Generierung nachhaltiger Wettbewerbsvorteile : Neben diversen Prozessoptimierungen können Prozessabläufe und Produkte so variantenreicher und kundenindividueller gestaltet werden.

Digitale Führung und Wissensmanagement

Die hochgradig komplexen Herausforderungen im Zuge der digitalen Transformation scheinen nur durch die systematische Identifikation von Expertise und die Nutzung von Informationssynergien handhabbar. Bereichsübergreifender Erfahrungsund Wissensaustausch innerhalb der Organisation sowie die aktive Einbindung von Experten ermöglichen es die digitale Transformation als Wettbewerbsvorteil zu nutzen. Unternehmensinterne Aus-, Weiter- und Fortbildungsmaßnahmen zur Entwicklung digitaler Kompetenzen und der generationenund bereichsübergreifende Informationsaustausch werden zu zentralen Kernbestandteilen des unternehmensinternen Personalmanagements. Essenzielle Voraussetzung dafür ist die Etablierung einer digital-affinen Unternehmenskultur, die sich durch Technologieoffenheit, Lernbereitschaft, Interdisziplinarität und grundlegendes technologisches Interesse seitens der Unternehmensführung und der Mitarbeiter auszeichnet.

Kundenzentrierte Geschäftsmodelle

DIGITALE

FÜHRUNG

Relevanz des Innovationskreises Digitale Führung

Führung in Organisationen bedeutet letztlich immer eine an die Situation möglichst bestangepasste Interaktion mit (diversen) Akteuren. Diese Interaktion gilt es bestmöglich zu organisieren, um eine möglichst optimale Informationsdichte und Wissensgenerierung gewährleisten zu können.

Unternehmen stehen somit seit jeher vor der Aufgabe, die Zusammenarbeit ihrer Mitarbeiter bestmöglich zu organisieren. War diese Organisation früher noch stärker geprägt von Befehlsstrukturen, so sind es heute zunehmend Überlegungen, inwiefern die einzelnen Akteure miteinander in Kontakt kommen können, damit ihr verteilt vorliegender Wissensschatz bestmöglich gehoben werden kann.

Zusammenarbeit. Kommunikation findet zunehmend digital statt, erlernte Kompetenzen besitzen eine viel kürzere Halbwertszeit und müssen stetig aktualisiert oder neu erlernt werden und Netzwerkpartner innerhalb und außerhalb des Unternehmens sind weltweit verteilt.

Aus diesem Anlass legt der Innovationskreis Digitale Führung und Wissensmanagement den Fokus darauf, wie Unternehmensstrukturen zukünftig bestmöglich ausgestaltet werden können, um die Chancen der neuen Technologien optimal zu nutzen, anstatt an den entstehenden Hürden zu scheitern.

Eine digitalisierte Welt, in der Arbeit dezentral verrichtet wird, stellt zudem weitere Anforderungen an die Organisation der

Wulf Bickenbach | Zeppelin Lab GmbH Dr Sabine Wiesmüller | BIC

Überblick Innovationskreis Digitale Führung

Innovationskreis #1: Digital Skills –Vom Manager zum Leader

| Wolfgang Hahnenberg, CDO der Zeppelin Group & CEO der Zeppelin Lab GmbH

| Maria Kaindl, Head of HR (z/digit) bei der Zeppelin Group

| Wulf Bickenbach, Geschäftsführer der Zeppelin Lab GmbH

Innovationskreis #2: Digital Culture – New Work in Different Environments

| Valeria Leising, Projektleiterin Corporate Development & CSR bei der Zeppelin Rental GmbH

| Dr Anna Maria Gajda, Managerin Digital Acceleration & Innovation bei der Boston Consulting Group

Innovationskreis #3: Digital Strategy –Die Zukunft heute gestalten

| Stefanie Bayer, Head of Digital Innovation bei der Zeppelin Group

| Dr Christian Kugelmeier, Co-Founder & CEO bei VORSPRUNG atwork

Innovationskreis #4: Digital Stakeholder-Management –

Ein Netzwerk etablieren

| Wulf Bickenbach, Geschäftsführer der Zeppelin Lab GmbH

| Bernd Schmid, Programme Manager Sustainable Change and Transformation bei Airbus Defence and Space

Innovationskreis #5: Digital Learning – Neue Technologien als Enabler

| Dr Udo Kreggenfeld, Senior-Executive-Consultant bei der Direkt im Dialog Kommunikationsberatung

| Oswin Breidenbach, Information Manager bei der TÜV SÜD Akademie GmbH

| Dr Christopher Köhler, Stellvertretender Leiter des BIC

Innovationskreis #6: Digital People Management erfolgreich umsetzen

| Naomi Reinberger, Junior People Operations Managerin bei Personio

| Caroline Heins, Head of Innovation Center bei HAILO

DIGITALE FÜHRUNG

Innovationskreis #1 : Digital Skills – Vom Manager zum Leader

Digital Skills – Vom Manager zum Leader

Wolfgang Hahnenberg, CDO der Zeppelin Group & CEO der Zeppelin Lab GmbH

Maria Kaindl, Head of HR (z/digit) bei der Zeppelin Group Wulf Bickenbach, Geschäftsführer der Zeppelin Lab GmbH

Die Digitalisierung allgemein, die nachrückenden Digital-Natives-Generationen auf dem Arbeitsmarkt und die spezielle Situation während der Corona-Pandemie mit einem starken Trend zur Verlagerung von (Büro-)Arbeitswelten in den digitalen Raum bedeuten neue Herausforderungen für Führungskräfte. Der Erwerb, die Weitervermittlung und das Management digitaler Kompetenzen in Teams werden zu essenziellen Instrumenten zeitgemäßer Mitarbeiterführung. Im Innovationskreis Digitale Führung und Wissensmanagement wurden diese Aspekte und der Umgang damit in einer über lange Zeit gewachsenen Unternehmenskultur am Beispiel des Zeppelin Konzerns, seines Corporate Incubators Zeppelin Lab GmbH ( Z LAB ) und der zentralen Digitaleinheit z/digit diskutiert.

Die strategische Entscheidung der Geschäftsleitung und des Aufsichtsrates von Zeppelin zur Gründung zunächst eines aus einem Strategieprozess einer einzelnen Geschäftseinheit hervorgegangenen Corporate Start-ups und kurz danach mit dem Geschäftsbereichsübergreifenden Corporate Incubators

Z LAB taugt als gutes Beispiel für den Startpunkt einer Entwicklung hin zu mehr digitalen Leadership Skills im Unternehmen. Vor dem Hintergrund dieser Entscheidungen wurde nämlich bei Zeppelin auch im Bestandsgeschäft ein Kulturwandel angestoßen. Am Beispiel der neu gegründeten Einheiten, deren Arbeitsweisen und Art der Mitarbeiterführung ergab sich eine neue Reflexionsmöglichkeit. Begleitet durch aktiven Austausch auf verschiedensten Organisationsebenen konnte die Bestandsorganisation so von Wissen und Erfahrungen der in den beiden neuen Einheiten von außen und hauptsächlich aus der IT - und Start-up-Szene rekrutierten Mitarbeiter profitieren.

Daneben wirkte die Unterstützung durch Methodenschulungen – insbesondere durch HR -Abteilungen in den Digitaleinheiten getrieben – positiv auf die weitere Verbreitung digitaler Leadership-Kompetenzen. Ein Beispiel hierfür ist die sukzessive Verbreitung des in der Regel softwaregestützten OKR -Steuerungsinstruments (Objectives and Key Results) in Teams und Arbeitsgruppen im Konzern.

Schon lange im Leitbild des Zeppelin Konzerns verankert war mit „Grafen scheitern erfolgreich“ – als ein sogenannter Grafensatz – die Idee des aktiven Umgangs mit und des Lernens

aus Fehlern. Dieses Prinzip ist eine maßgebliche Grundlage des agilen Software-Entwicklungsprozesses und der im Z LAB angewandten Lean-Start-up-Methodik, die beide iterative Entwicklungsschritte im Sinne eines Build-Measure-LearnZyklus zur Maxime erheben. Über diese Arbeitsweise und die positiven Erfahrungen damit wurde dem Konzernleitbild somit eine neue digitale Ausprägung hinzugefügt.

Schlussendlich resultierte der so initiierte und über Jahre gewachsene Aufwuchs an digitalen Leadership-Kompetenzen in einer grundlegenden organisatorischen Weiterentwicklung, indem mit z/digit auf Konzernebene ein übergreifendes Strategic Management Center geschaffen wurde, das verantwortlich ist für die weitere Vertiefung und Beschleunigung der Digitalisierung des gesamten Zeppelin Konzerns.

Fazit: Ist einmal die strategische Entscheidung gefallen, einen Nukleus für die Etablierung von Digital Leadership Skills in einem Unternehmen zu schaffen, setzt im besten Fall ein sich selbst verstärkender Prozess zur Transformation der gesamten Organisation ein.

DIGITALE FÜHRUNG

Ergebnisse Innovationskreis #1

Dr Sabine Wiesmüller, Annika Dinh, BIC

Der erste Innovationskreis setzte sich mit dem Thema Digital Skills auseinander. Im Zusammenhang mit Führung wurde hier primär der Frage nachgegangen, wie Führungskräfte in einer digitalen, komplexen Organisationsumgebung optimalerweise agieren sollten, um einen größtmöglichen Nutzen stiften zu können.

aus. Dadurch werden die Mitarbeiter einerseits informiert und andererseits dazu befähigt, selbst Teil des Prozesses zu werden, was wiederum das allgemeine intraorganisationale „Commitment“ des Personals erhöhen kann.

In diesem Zusammenhang wurde insbesondere die Idee des „Servant Leadership“ – also Führung verstanden als Dienst an und für die Mitarbeiter als geeignete Führungsform in Organisationen – herausgehoben.

Diese Servant Leader ( SV ) zeichnen sich nach Auffassung der Referenten dadurch aus, dass sie in der Lage sind, eine Dolmetscherfunktion zwischen Akteuren einzunehmen und zu vermitteln. Sie stellen eigene Ansprüche zurück und moderieren Ängste, Unsicherheiten und Sorgen aller relevanter Stakeholder innerhalb der Organisation oder eines Projektes.

Mit Blick auf die Teamebene weiß der SV genau über die Stärken und Schwächen seiner Teammitglieder Bescheid und kann diese entsprechend der Aufgabenstruktur einsetzen. Er schafft einen möglichst optimalen Rahmen, in dem sich das Team bewegen kann, anstatt lediglich Regeln festzuschreiben und diese gegebenenfalls zu kontrollieren. Ein SV zeigt Interesse für jedes Teammitglied, legt aber auch klare Zielsetzungen und – optimalerweise in Kommunikation mit den Teammitgliedern – eine „Vision“ für das Team fest.

Persönlich ist der SV nahbar und empathisch. Er legt Wert auf lebenslanges Lernen und regelmäßige Fort- und Weiterbildungen. Zudem ist er flexibel in seinem eigenen Denken und Handeln und kann seine Entscheidungen an komplexe Situationen adaptieren.

Sie sind zudem in der Lage „das Unbekannte“ in bestehende Strukturen zu integrieren und Akzeptanz für Neues zu schaffen. Zweifelsohne führen diese Prozesse aber häufig zu Spannungen, da das Wertesystem einer Organisation verändert wird. Hier zeichnet sich der SV durch strategisches Denken und Kommunikationsgeschick über Hierarchieebenen hinweg

Innerhalb des ersten Innovationskreises wurden die Fähigkeiten Selbstreflexion, Kommunikationskompetenz und Empathie als zentrale Komponenten eines SV herausgearbeitet.

Innovationskreis #2 : Digital Culture – New Work in Different Environments

New Work nach 16+ Monaten Pandemie –Neue Chancen und Herausforderungen

Valeria Leising, Projektleiterin Corporate Development & CSR bei der Zeppelin Rental GmbH

Im Juli 2021 waren es über 16 Monate, in denen sich das Arbeits- und Privatleben im „Sonderzustand“ der Pandemie befand. Bereits vor der Pandemie bestand der Bedarf einer Auseinandersetzung mit der Zukunft unserer Büroarbeitswelt. Bis 2019/2020 gingen alle Gedanken bei dem Wort „Arbeitswelt“ zum physischen Büro. Jetzt verbinden wir mit unserem Arbeitsumfeld unsere privaten vier Wände, virtuelle Meetings und hin und wieder ein Besuch am Firmenstandort. Die Pandemie hat das bestärkt was sich Ende 2019 bereits anbahnte: Das zentrale Element von New Work sind die Menschen und ihre Bedürfnisse. Auf diese gilt es optimal einzugehen, um Produktivität und Innovationskraft tagtäglich zu fördern.

wurden Flächen geschaffen, auf denen sich Kollegen begegnen und spontan bei einem Kaffee austauschen konnten – für weniger Meetings und mehr Raum für Ideen.

Um das Multizonenkonzept zum Leben zu erwecken, wurden die tragenden Säulen definiert: Aus festen Arbeitsplätzen wurde Desksharing und Einzelbüros wurden aufgelöst. Das physische Büro sollte jeden Tag eine neue Wahl der idealen Arbeitsumgebung ermöglichen – und das vollkommen unabhängig von der jeweiligen Hierarchiestufe der Einzelperson.

Konkret bedeutete das für einen Teil der Mitarbeiter der Zeppelin Rental GmbH am Standort Garching b. München, das physische Bürokonzept von „One Size Fits All“ in die individuellen Bedürfnislagen zu unterteilen – und das über alle Hierarchien hinweg. Im Rahmen des Umzuges in ein neues Büro wurden Bürobereiche für stilles, konzentriertes Arbeiten eingerichtet, Räume für Kollegen, die beruflich bedingt sehr viel telefonierten, und Bereiche, in denen interdisziplinäre Projektteams sich zusammenfinden konnten. Auch wurde der informelle Austausch ein zentrales Element des Konzeptes und es

Das Erfolgsrezept zum Wandel war ein positives Vorleben durch die oberen Hierarchien. Jedes Mitglied der Geschäftsleitung und des Managements wirkte als Multiplikator für die Belegschaft. Nur dadurch, dass die Menschen in den oberen Hierarchien sich auf den Wandel einließen, auf ihre Einzelbüros verzichteten, sich jeden Tag einen neuen Arbeitsplatz suchten und von dem Konzept überzeugt waren, wurde die neue Bürowelt innerhalb kürzester Zeit akzeptiert.

Über nun zwei Jahre Pandemie hat sich das Konzept bewährt und eine ideale Basis für unseren täglichen Flexibilitätsbedarf bei der Wahl des Arbeitsortes geschaffen. Trotzdem kommen neue Fragestellungen für die Zukunft der Arbeitswelt auf: Was ist die Daseinsberechtigung eines physischen Büros? Wie identifizieren sich Mitarbeiter mit einem Unternehmen ohne Kontakt zum Firmenstandort? Die „Future of Work“Reise geht weiter!

Ergebnisse Innovationskreis #2

Dr Sabine Wiesmüller, Annika Dinh, BIC

Innerhalb des zweiten Innovationskreises haben wir den Fokus auf das Thema Digital Culture gelegt.

Die Frage nach einer möglichst passgenauen Arbeits- und Unternehmenskultur ist dabei sicherlich so alt wie das Bestehen (wirtschaftlicher) Organisationen selbst. Doch mit Blick auf die fortschreitende Flexibilisierung (z B. Homeoffice) und Digitalisierung (z B. digitale Meetings) von Arbeit selbst, stellt sich vielen Organisationen die Frage, wie es auch in Zukunft möglich sein kann, eine positive Unternehmenskultur zu schaffen. Die Definition von Kultur geht hierbei zwischen den Organisationen teils weit auseinander, aber im Kern meint es in der Regel die Tatsache, eine Atmosphäre zu schaffen, in der das Personal „gerne“ für das Unternehmen arbeitet und das Unternehmen selbst in der Lage ist, seine anvisierten Ziele zu erreichen.

Die Referentinnen haben hierbei aufgezeigt, dass dafür diverse Komponenten relevant sein können. Ganz praktisch muss es zukünftig flexiblere Möglichkeiten der Kommunikation und der Kontaktaufnahme (Stichwort Multi-Zonen-Konzept) geben. Zudem können Hierarchien und die damit einhergehende Bürostruktur des Einzelbüros für „den Chef“ und des Großraumbüros für „die Mitarbeiter“ der Vergangenheit angehören.

Es gibt schlicht freie Arbeitsplätze, an denen sich bedient wird – natürlich mit zusätzlichen entsprechenden Möglichkeiten (z.B. zum Telefonieren oder Pause machen). Grundsätzlich sollte papierlos gearbeitet werden und alle Dokumente in einer Cloud abgelegt werden, sodass diese für alle Mitarbeiter gleichermaßen zugänglich sind. Dies erleichtert zudem das Homeoffice, das nicht nur ermöglicht, sondern in gleicher Qualität gefördert werden sollte.

Arbeiten von überall wird für viele Mitarbeiter normal werden, denn spätestens die gegenwärtig auf den Arbeitsmarkt drängende Generation fordert diese Art und Weise der flexiblen Zusammenarbeit ein. Die Corona-Pandemie war hierfür lediglich ein Katalysator, der Prozesse beschleunigt hat und aufzeigt, dass dies an vielen Stellen auch vollkommen ohne jeglichen Qualitätsverlust möglich ist und zudem noch diverse Transaktionskosten einspart. Es bedeutet jedoch in den allermeisten Fällen nicht, dass man seine Kollegen niemals persönlich zu Gesicht bekommt. Es geht darum, den Mitarbeitern den Gestaltungsspielraum mit Blick auf ihre Tätigkeiten zu öffnen. Dies wird unter der Prämisse des Menschen als soziales Wesen auch dazu führen, dass Menschen sich persönlich treffen, um zusammenzuarbeiten. Wichtig ist in Zukunft ein viel stärkeres Ermöglichen von flexiblen Organisationsund Arbeitsformen. Denn wer dies nicht möchte, der wird zukünftig nicht nur das Rennen um die besten Mitarbeiter verlieren, sondern auch das Rennen gegen die Konkurrenz.

Innovationskreis #3 : Digital Strategy – Die Zukunft heute gestalten

Think dig – Alles fängt mit Denken an Dr

Christian Kugelmeier, Co-Founder & CEO bei VORSPRUNGatwork

Häufig erfolgt die Gleichsetzung von „Digitalisierung“ im öffentlichen Diskurs mit dem Begriff der „Technisierung“. Der Mensch wird oft außer Acht gelassen. Digitalisierung kann und soll jedoch in zwei Bereiche unterteilt werden: die Technisierung und die Humanisierung. Technisierung und Humanisierung sind grundsätzlich unterschiedlich zu behandeln.

Sich in einem ersten Schritt Dinge bewusst zu machen und zu reflektieren, ist zentraler Anfangspunkt von „Digitalem Denken“. Einer der wesentlichen Ansatzpunkte ist das eigene – und in Unternehmen verbreitete – „Menschenbild“ in Bezug auf Einstellung, Orientierung, Verantwortung, Motivation und Kreativität. Hinsichtlich des Menschenbildes kann zwischen zwei Typen unterschieden werden: Das X -Menschenbild ist überwiegend von einem autoritären, tradierten Führungsstil und den damit einhergehenden Verhaltensformen sowie Geboten und Verboten geprägt; das Y-Menschenbild ist hingegen geprägt von einem kooperativen Führungsstil, der Freiwilligkeit ermöglicht, Gestaltungsspielräume schafft und dadurch die Lösung komplexer Probleme ermöglicht, sodass Erfolg und Mensch eins werden können. Diese Menschenbild-Klassifizierung in Gestalt der XY -Theorie geht auf den britischen Soziologen Douglas McGregor zurück. Die sozialen Systeme, in denen der Mensch verkehrt, bestimmen in hohem

Maße sein Verhalten. Für Unternehmen bedeutet das in dynamischen Zeiten, möglichst ein System zu bauen, in dem der Mensch als „Y-Mensch“ wirken und seine Potentiale entfalten kann.

Im Zuge der Digitalisierung ist außerdem eine Unterscheidung der Begriffe „Kompliziertheit“ und „Komplexität“ zu treffen. Kompliziertheit beschreibt das Maß der Ungewissheit, wohingegen Komplexität das Maß der Überraschung beinhaltet. Komplizierte Systeme zeichnen sich u.a. durch folgende Eigenschaften aus:

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Vorhersehbarkeit/Berechenbarkeit/Steuerbarkeit Eindeutige Ursache-Wirkung-Beziehungen Überraschungsfrei

Komplizierte Systeme werden optimiert durch: Technisierung/Standardisierung Unsicherheitsreduktion/Fehlervermeidung Perfektionierung des Einzelteils

Hierbei ist die Lösungsquelle: die Maschine

Komplexe Systeme zeichnen sich u.a. durch folgende Eigenschaften aus:

Lebendig / dynamisch / unvorhersehbar Nicht steuerbar, nur beobachtbar und beeinflussbar Keine kausalen Wenn-dann-Beziehungen

Komplexe Systeme werden optimiert durch: Schwarmintelligenz Versuch und Irrtum Perfektionierung der Verbindung zwischen den Einzelteilen/Vernetzung

Hierbei ist die Lösungsquelle: der Mensch Unternehmen arbeiten dann erfolgreich, wenn alles Komplizierte technisiert oder effizient durch Menschen abgearbeitet und wenn alles Komplexe durch den Menschen als Souverän offen und vernetzt einer Lösung zugeführt wird.

Ergebnisse Innovationskreis #3

Dr Sabine Wiesmüller, Annika Dinh, BIC

Innerhalb des dritten Innovationskreises wurde sehr deutlich, dass insbesondere strategische Aspekte ein entscheidender Erfolgsfaktor mit Blick auf gelingende Führung in einer digitalen Welt sind.

anschließend. Diese digitale Automation ist zweifelsohne relevant, aber sie führt nicht zur Reduktion von Unsicherheit in komplexen Systemen, da kein Transfer von Wissen stattfinden kann.

Ganz unabhängig von der Tatsache, dass es eine strategische Zielsetzung benötigt, die davon geprägt ist, dass sie erreichbare Aktions- und Zeitpläne nennt und es eine realistische Investitionsbereitschaft innerhalb der Organisation gibt, wurde innerhalb des Innovationskreises stark deutlich, welche Komponente innerhalb einer geeigneten Strategie am wichtigsten und am fragilsten zugleich ist: die Komponente Mensch.

Dieser Wissenstransfer und das Lösen komplexer Phänomene ist nach wie vor dem Menschen vorbehalten. Demnach muss sich eine Strategie mit Blick auf digitale Führungselemente zwangsläufig an den Wünschen, Problemen und Bedürfnissen von Menschen ausrichten. Diese Strategie muss von den Menschen für die Menschen gemacht werden.

Das Stichwort „Menschenzentrierung“ („Human Centricity“) ist hier entscheidend. Denn natürlich werden Arbeitsabläufe und Prozesse zunehmend digitaler, aber Fakt ist auch, dass hochkomplexe Probleme weiterhin nur von Menschen gelöst werden können, da Maschinen (noch) nicht in der Lage sind. Maschinen sind jedoch zunehmend dazu in der Lage, komplizierte Handlungen – iterativ und auf Basis erlernter Muster –korrekt auszuführen. Sie reproduzieren also bereits bestehendes Wissen, lernen es auswendig und reproduzieren es

Sie unterliegt einem ständigen Prozess und verändert sich an die Umgebung. Sie lässt sich nicht vollends steuern, aber sie lässt sich durch die Erzeugung neuen Wissens und Intervention zum richtigen Zeitpunkt positiv beeinflussen. Dafür benötigt es jedoch menschliche Fähigkeiten und den Willen, über stetige Zyklen von Erfolg und Misserfolg Fortschritte zu erzeugen.

Organisationen sind also gut beraten, wenn sie das komplexe und vorhandene Wissen ihres Personals bündeln, um strategische Zielsetzungen zu definieren. Denn ohne den Einflussfaktor Mensch wird weder die Strategie selbst noch Führung in einer komplexen, digitalen Welt erfolgreich sein können.

DIGITALE FÜHRUNG

Innovationskreis #4 : Digital Stakeholder-Management – Ein Netzwerk etablieren

Digital Stakeholder-Management

Wulf Bickenbach, Geschäftsführer der Zeppelin Lab GmbH

Es gibt keinen Geschäftsprozess ohne Stakeholder, so dass deren Management seit jeher ein wichtiger Aspekt erfolgreicher Unternehmen darstellt. Mit zunehmender Komplexität von Prozessen und dem allgemeinen Trend der Digitalisierung von Geschäftsabläufen gewinnt auch das Thema Digital Stakeholder-Management zunehmend an Gewicht.

Im Rahmen des Innovationskreises Digitale Führung wurde dieser Aspekt in Bezug auf die Erfahrungen in der Entwicklung digitaler Produkte im Z LAB diskutiert. Im Rückblick auf die vergangenen Jahre zeigt sich hier eine deutliche Verlagerung des Stakeholder Managements in digitale Kanäle und Instrumente. Dies ist insbesondere interessant im Hinblick auf die ansonsten weitgehend unterdigitalisierte Baubranche, mit der sich das Z LAB hauptsächlich beschäftigt. In der Vergangenheit waren viele Beziehungen zu Kunden und Anwendern von Softwareprodukten in der Branche sehr persönlich und über den direkten physischen vor-Ort-Austausch geprägt.

Hier hat die Pandemie zu einem deutlichen Paradigmenwechsel geführt, sodass heute Begegnungen im virtuellen Raum per Videokonferenz etc. häufig als vorteilhafter gegenüber schwieriger zu koordinierenden, persönlichen Treffen angesehen werden.

Inhalte des digitalen Stakeholder-Managements im Z LAB sind dabei insbesondere wiederkehrende Rückkopplungsschleifen aus der Produktnutzung in der Praxis in die digitale Produktentwicklung. Eine große Herausforderung ergibt sich hierbei auf der digitalen Ebene durch die mangelnde Wahrnehmung des Kontextes der Nutzung durch die Stakeholder auf der Baustelle und die Abwesenheit beispielsweise von zu beobachtender Körpersprache bei der Anwendung der Applikationen, was insbesondere eine wichtige Aufgabe des User Experience Designs erschwert. Gleichzeitig bieten digitale Stakeholder-Management-Instrumente in diesem Bezug aber auch große Vorteile, so zum Beispiel in der Aufzeichnung von Feedback Sessions und der strukturierten digitalen Kategorisierung und Priorisierung des Feedbacks. Daraus ergibt sich eine Einschätzung zur weiteren Entwicklungsrichtung einer Software, die dann wiederum auf direktem Wege dem Stakeholder noch einmal zurückgespielt werden kann. Das Commitment des Kunden und Nutzers zum Produkt und zur Mitarbeit im Prozess der Weiterentwicklung der Software erhöht sich damit merkbar.

Fazit: Vor dem Hintergrund solcher vielfältigen Learnings mit digitalem Stakeholder-Management über mehrere Jahre lässt sich aus Sicht des Z LAB der Nutzen grundsätzlich höher einschätzen als der Aufwand, denn es bedeutet, solche digitalen Instrumente und Verfahren in das Stakeholder-Management eines Unternehmens einzuführen.

Digital Transformation – Individuals and Interactions over Processes and Tools

Bernd Schmid, Programme Manager Sustainable Change and Transformation bei Airbus Defence and Space

Digitales Stakeholder-Management aus Sicht des Agilen Manifestes ist mit folgendem Prinzip verbunden:

Individuals and Interactions over Processes and Tools

Der Unterschied zwischen komplexen und komplizierten Herausforderungen ist hier wichtig, denn während bei komplizierten Problemen das Wissen über die Lösung über Prozessbeschreibungen, Anweisungen und Controlling im Unternehmen vorhanden ist, ist das bei komplexen Problemen ganz anders. Hier ist das Wissen über das Ergebnis und den Lösungsweg im Unternehmen noch nicht vorhanden.

Im Jahr 2035 sollen Flugzeuge mit alternativen Antrieben ausgestattet sein, die ein CO2 -freies Reisen für die Passagiere ermöglichen. Diese Flugzeuge werden eben nicht mehr nur ein Facelift oder eine Weiterentwicklung heutiger Luftfahrzeuge sein. Form, Antrieb, Herstellung und die Nutzung neuer Materialien werden die Hersteller fordern, Lösungen in nur wenigen Jahren zu entwickeln.

Führung und Zusammenarbeit werden in noch stärkerem Maße die Schlüssel für Wettbewerbsfähigkeit, Unternehmensattraktivität und Innovation sein. Peer-Coaching-Methoden, wie Working Out Loud, können dieses Potenzial in Unternehmen effektiv heben und eine lernende Organisation fördern, die sich durch starke persönliche Netzwerke, hohe Interaktion und intensiven Wissensaustausch auszeichnet.

Zwar ist das Wissen in den Erfahrungen und Fähigkeiten der Mitarbeiter vorhanden, jedoch ist es eine weitaus schwierigere Angelegenheit, dieses Wissen dem Unternehmen so zugänglich zu machen, dass am Ende echte Werte für die Kunden geschaffen werden können.

Die Nutzung von digitalen Werkzeugen, wie Enterprise Social Networks (ESN) , unterstützen die Netzwerkbildung und helfen den Teams – oder auch „Mannschaften“ genannt –, sich der Lösung von komplexen Herausforderungen in viel schnellerer Zeit zu nähern, als dies über die üblichen Prozesse und zentralen Unternehmensprogramme versucht wird.

Dies kann anhand von Beispielen aus der Luft- und Raumfahrtindustrie veranschaulicht werden, wo es um disruptive und komplexe Probleme geht:

Peer Coaching und der damit verbundene Fokus auf die Mitarbeiter selbst könnte also zu einem Wettbewerbsvorteil werden, in einer komplexen digitalen Welt als Unternehmen zu bestehen.

DIGITALE FÜHRUNG

Ergebnisse

Innovationskreis

Dr Sabine Wiesmüller, Annika Dinh, BIC

#4

Im Rahmen des vierten Innovationskreises wurde Digital Stakeholder-Management behandelt. Thema waren einerseits externe, aber auch interne Stakeholder.

Um das Thema einzugrenzen, hat der erste Referent drei Aspekte herausgegriffen. Diese umfassten den Sektor des Unternehmens, die Beziehungsart zu den Benutzern des Produktes und die Auswirkung von Digitalisierung auf die Stakeholder. Speziell in gewissen Branchen – wie im Vortrag aufgeführt in der Baubranche – ist es noch schwierig digitale Standards umzusetzen. Das kann verschiedene Gründe haben, vor allem aber, wenn nicht alle Stakeholder dem Unternehmen bekannt sind. Meistens können Kunden beispielsweise klar ermittelt werden, die tatsächlichen Nutzer jedoch oft nicht. Dies liegt u.a. daran, dass viele Produkte nicht mehr nur physisch, sondern auch digital sind; digitale Produkte können wiederum von mehreren Nut zern verwendet werden. Daher sollte zwischen Kunde, Entscheider und Anwender unterschieden werden. Diese möglichen One-to-Many-Beziehungen werfen viele Fragen für Unternehmen auf.

Der zweite Referent hat sich auf das interne Stakeholder-Management fokussiert. Um mögliche Probleme zu minimieren, schlägt er bestimmte Peer-Coaching-Ansätze vor. Diese sollen Vertrauen zwischen den Prozessbeteiligten und im Unternehmen generell herstellen. Unterschiede bezüglich Vertrauen sind spürbar zwischen Digital Natives und anderen Kollegen und Mitarbeitern. So gibt es unterschiedliche Herausforderungen, mit denen sich eine Führungskraft auseinandersetzen muss. Unterschieden werden muss dabei zwischen blauen – also komplizierten – und roten – also komplexen – Heraus forderungen. Bei der Beantwortung dieser roten, komplexen Herausforderungen hilft das interne Stakeholder-Management-Key-Konzept. Dazu gehört zum Beispiel die Frage, was getan werden muss, um Prozesse zu ändern und Ergebnisse zu erzielen, oder wie man Eigenschaften und Fähigkeiten innerhalb des eigenen Netzwerks austauschen kann. Das Kreieren einer Community ist dabei wichtig, um die nötige Sicherheit und das nötige Vertrauen zu bilden.

Unterschiede bezüglich Vertrauen sind spürbar zwischen Digital Natives und anderen Kollegen und Mitarbeitern

DIGITALE FÜHRUNG

Innovationskreis #5 : Digital Learning – Neue Technologien als Enabler

Erfolgsfaktoren von Digital Learning

Oswin Breidenbach, Information Manager bei der TÜV SÜD Akademie GmbH

Führung ist ein Thema, das heute immer digitaler wird und vor Herausforderungen stellt: im Führen selbst wie auch im Befähigen von Mitarbeitern. Daher wird gezielte und gute Weiterbildung immer wichtiger.

Ein Marktführer gibt Einblicke

In der Weiterbildungspraxis gibt es unterschiedlichste Facetten und Qualitätsstufen, wie Wissen und Fertigkeiten geschult werden. Als einer der führenden Anbieter im Bereich der beruflichen Weiterbildung kann die TÜV SÜD Akademie hier viel aus der Praxis erzählen, denn Kunden kommen aus allen Bereichen. So wie TÜV SÜD Verschiedenstes prüft und zertifiziert, lehrt und befähigt die Akademie in allen Bereichen der Technik und QM , bevor ein Prüfer oder Auditor kommt, um Missständen präventiv vorzubeugen.

Wichtig ist dabei Weiterbildung so zielgerichtet zu gestalten, dass nötiges Wissen vermittelt und Praxis geschult wird, es aber trotzdem kurzweilig und spannend bleibt. Daher geht der Trend weg vom Frontalvortrag und hin zu immer mehr Anreicherung mit interaktiven und (teil-)digitalen Inhalten und Medien – stets mit Augenmerk auf Nachhaltigkeit und Sicherheit.

Nachhaltiger Einsatz von Medien in der Praxis

In den Trainings der TÜV SÜD Akademie gibt es daher einen bunten Blumenstrauß an Medien, der zielgruppengerecht genutzt wird. Dies beginnt beim Ersatz von Realveranstaltungen durch Virtual Classrooms. Aber auch gedruckte Unterlagen können durch den digitalen Zwilling – die Digitale Unterlage –mit allen Möglichkeiten von Papier und einer zusätzlichen Suche ersetzt werden. Falls doch Seiten in Papierform gebraucht werden, schafft hier die Druckfunktion Abhilfe.

Als digitale Medien gibt es neben typischen Web Based Trainings diverse Medien, um die Wissensaufnahme interessant zu machen. Hierzu zählen alle Spielarten von Videos (Animationsvideos, Utility-Filme, Slidecasts etc.), aber auch immersive Medien wie Serious Games, 360°-Touren oder Virtual Reality ( VR ) Der große Vorteil bei immersiven Medien ist das Eintauchen in eine dezidierte Situation, um eine Lösung für eine Aufgabe zu finden. Dies kann im Serious Game die Rolle eines Brandschutzbeauftragten sein, mit 360° erkundet man Prüfpunkte an einem Gefahrguttransporter oder man schaltet in VR ein Elektroauto mit Hochvoltbatterie frei.

Führung benötigt Weiterbildung

Geschulten Mitarbeitern schenkt man Vertrauen und betraut sie mit Aufgaben. Genauso benötigen Führungskräfte gute Weiterbildung, um in ihrer Führung zu wachsen. Weiterbildung mit bester didaktischer Güte, fachlicher Sicherheit, nötigem zwischenmenschlichen Austausch und dem richtigen Medienmix machen daher den entscheidenden Unterschied, um beste (digitale) Führung zu gewährleisten.

DIGITALE FÜHRUNG

Ergebnisse Innovationskreis #5

Dr Sabine Wiesmüller, Annika Dinh, BIC

Innerhalb des fünften Innovationskreises haben wir den Fokus auf das Thema Digital Learning gelegt. Bisher gleicht die Umsetzung digitaler Lernformate in Unternehmen einem punktuellen Einsatz zu spezifischen Einzelthemen, sodass eigentlich nur durch ein „Schlüsselloch“ geschaut wird.

und auf das Unternehmen spezialisierte Lösungen gefunden werden müssen. Aus diesem Grund lassen sich Präsenzformate nicht gänzlich ersetzen, da zum Beispiel sicherheitsrelevante Lernaspekte nur im persönlichen Kontakt erlernt werden können. Mit Blick auf digitale Methoden sind sogenannte digitale Lernkarten in Kombination mit Gamification-Ansätzen eine großartige Möglichkeit, Themenbereiche in Lernnuggets einzuteilen.

Umso bedeutender ist aus der Führungsperspektive zu verstehen, dass eben genau für das Paradigma des ständigen lebenslangen Lernens gewisse Einstellungen vorauszusetzen sind und benötigt werden. Dies spiegelt sich auch in der Beobachtung wider, dass die Komplexität der Tätigkeiten immer mehr zunimmt und aus diesem Grund häufig vielmehr eine sogenannte „Systemkompetenz“ von Nöten ist.

Der erste Referent beschäftigte sich mit den digitalen Lernangeboten und deren konkreten Umsetzungen. Der Vortrag bot einen Einblick in die Weiterbildungspraxis eines Unternehmens und veranschaulichte exemplarisch den aktuellen Stand der Technik und die Möglichkeiten zur Demonstration. Insbesondere stellte sich dabei auch die Frage, wie neue Medien(-inhalte) in das Spektrum des Digital Learning integriert werden können.

Ein Problem offenbarte sich hierbei sehr schnell, denn aufgrund der diversen Anforderungen und Lernumgebungen, ist es beim Digital Learning häufig der Fall, dass hierfür konkrete

Der zweite Referent behandelte Digital Learning anhand zweier Beispiele, nämlich Learning Journeys und virtuelles Coaching. Die Learning Journeys zum Thema Laterales Führen sind nicht neu, da es bereits vor der Corona-Pandemie die Möglichkeiten der Online-Lehre gab. Nichtsdestotrotz wirkte die Pandemie wie ein Multiplikator bzw. Katalysator. Aus diesem Grund gibt es mittlerweile eine Vielzahl an Lernangeboten wie digitale Fallberatungen; digitaler, kollegialer Austausch; Webinar / Online-Seminar / Interactive Websession/ Workshop; E-Learning und Working Out Loud. Dennoch fehlen hier häufig die konkreten Effekterfahrungen und Feedbacks von anderen Menschen. Hierbei können Workshops gut ergänzen. Grundsätzlich geschieht dies mit dem Prinzip des Blended Learnings. Hierbei werden Präsenzformate, wie Präsenzworkshops, genutzt, damit sich die Teilnehmer in Person über Fallbeispiele und Themen – inklusive direktem Feedback – austauschen können. Durch diese Kombinationen verschiedener virtueller und in Person durchgeführter Formate ergeben sich unterschiedliche Möglichkeiten der Durchführung einer Learning Journey.

Im Anschluss schloss das Thema Virtuelles Transfercoaching an, was im Kern beinhaltet, dass sich die Lernenden überlegen, welche Inhalte und Anregungen sie gerne in ihrer beruflichen Praxis umsetzen möchten.

Darauf baut das Online-Coaching in der Fallberatung, welches das Präsenz-Coachinggespräch in die virtuelle Kommunikation überträgt. Hierbei werden einerseits konkrete Erfahrungen des Coachees unter besonderer Berücksichtigung der beruflichen Rollenanforderung und andererseits der persönlichen Disposition besprochen. Im gemeinsamen Gespräch werden Lösungsmöglichkeiten zum spezifischen Fall entwickelt und bei Bedarf in praktischen Übungen ausprobiert. Virtuelles Führungs- und Kooperationscoaching geht über die Verlagerung eines Coachinggespräches ins Internet hinaus. Es nutzt die Möglichkeiten, die sich durch die verschiedenen Kommunikationsmedien ergeben, für den Coachingprozess, der im Folgendem genauer erläutert wird. Bei der im Coachingprozess textbasierten Reflexionsarbeit wird der Coachee immer wieder aufgefordert, bestimmte Fragen und Impulse schriftlich zu beantworten (z.B. bei der Anliegen-und-Ziele-Klärung).

überprüfen, Impulse setzen, Hypothesen über blinde Flecken aufstellen und schon jetzt die Problemlösungskompetenz des Coachees aktivieren. Zudem können Coach und Coachee im laufenden Coachingprozess immer wieder leicht überprüfen, wie sehr man sich dem Ziel nähert, ob das Ziel noch aktuell ist oder modifiziert werden muss.

Eine weitere Hilfe ist die Arbeit mit 3D-Tools. Dabei kann in einem wertschätzenden und erkundenden Dialog der Coach den Coachee beispielsweise darum bitten, analog zur Arbeit mit „inneren Teams“ im Präsenz-Coaching seine Regungen und Bestrebungen zum Coachingthema in Form von Symbolen oder „inneren Teammitgliedern“ aufzustellen. Diese erscheinen dann als Grafikfiguren, die sowohl in ihrer Größe, ihrer Gestik, ihrer Position und ihrer Ausrichtung zueinander als auch in ihren zentralen Botschaften verändert werden können. In der gemeinsamen Draufsicht eröffnet sich nun für Coachee und Coach ein weiterer Reflexionsraum.

Das hat verschiedene Vorteile. Im Unterschied zum flüchtigen Dasein des gesprochenen Wortes hat ein niedergeschriebener Satz eine andere Wirkung. Beim Formulieren denken wir nach, reflektieren, ob die von uns gefundenen Worte tatsächlich das ausdrücken, was uns wichtig ist. Das Schreiben (er-) klärt die Gedanken. In der gemeinsamen Reflexion (z. B. über das niedergeschriebene Ziel) kann der Coach die Zielschärfe

Mithilfe dieser Herangehensweisen zeigt sich ein großer Vorteil des Online-Coachings: Es baut nicht nur auf das gesprochene Wort. Die Vorteile der Textarbeit in ausgewählten Phasen und die Speichermöglichkeit der Visualisierungen haben dies bereits deutlich gemacht. Die neuen Medien sind im besten Sinne ein Enabler dafür, ein qualitativ hochwertiges Job-Coaching im digitalen Raum zu werden.

DIGITALE FÜHRUNG

Innovationskreis #6 : Digital People Management erfolgreich umsetzen

Onboarding – Gemeinsam erfolgreich durchstarten!

Naomi Reinberger, Junior People Operations Manager bei Personio

Auch wenn der Recruitingprozess bereits den ersten Eindruck bei neuen Mitarbeitern setzt, so ist das Onboarding der Zeitpunkt, an dem neue Mitarbeiter die Erwartungen an den neuen Arbeitgeber mit der Realität vergleichen. Mit einem undurchdachten Onboarding kann ein Unternehmen eine hohe Mitarbeiterfluktuation riskieren. Wenn Mitarbeiter sich in den ersten Tagen und Wochen nicht wahrgenommen fühlen und nicht sehen, dass die Firma in sie investieren möchte, dann ist Unzufriedenheit und nicht selten eine Kündigung die Folge. Doch die gute Nachricht ist, dass schon ein paar einfache Techniken dabei helfen können, das Onboarding-Erlebnis zu verbessern und dadurch die Zufriedenheit, Mitarbeiterbindung und Produktivität der neuen Mitarbeiter von Anfang an zu steigern.

Personio Onboarding – Unser Best Practice

Bei Personio finden Onboardings monatlich zum 1. und zum 15. statt. Die Neustarter haben die Möglichkeit, virtuell oder präsent teilzunehmen. Mit den momentan schnell steigenden Mitarbeiterzahlen von 70 bis 90 neuen Mitarbeitern pro Monat brauchen wir durchdachte und skalierbare Prozesse, um ein erfolgreiches Erlebnis anzubieten. Wie funktioniert das

für uns momentan am besten? Um einen Einblick in die Prozesse zu geben, die für uns am besten funktionieren, sollten wir mit der Vorbereitungsphase im Vorfeld des Onboardings beginnen:

Vor dem ersten Arbeitstag:

Im Hintergrund kümmert sich das Personalteam um die essenziellen Informationen im Personio-Profil der Mitarbeiter. Die restlichen Daten trägt jeder Neustarter am ersten Tag selbstständig ein. Der wichtigste Punkt in der Vorbereitung ist der persönliche Kontakt mit den neuen Mitarbeitenden. Zwischen Vertragsunterzeichnung und dem ersten Tag im Unternehmen versuchen wir mindestens drei Berührungspunkte zu haben: Per Mail versenden wir die wichtigsten Informationen zum Start sowie eine kalendarische Übersicht der ersten Tage. Per Post schicken wir weiterhin allen Neustartern ein Paket mit Firmenmerch zu. Alle Mitarbeiter, die das Onboarding virtuell machen möchten, erhalten ihr IT-Equipment ebenfalls per Post.

Am ersten Tag:

Der erste Tag ist besonders emotional und die Basis für die Mitarbeiterbindung. Er beginnt mit einer Welcome Session, in der wir – das Onboarding Team – uns zunächst einmal

kurz vorstellen, gefolgt von einer Session mit der IT und dem Workplace Team. Am ersten Tag versuchen wir einen Überblick über die wichtigsten Themen zu geben. Im Vordergrund steht jedoch auch das Netzwerken. In Kaffeepausen und während der gemeinsamen Mittagspause können sich die neuen Mitarbeiter gegenseitig kennenlernen. Idealerweise lernen sie ebenfalls gleich am ersten Tag ihren Buddy kennen, der ihnen in den kommenden Wochen mit Tipps und Tricks zur Seite steht.

Die ersten Wochen:

In den ersten zwei Wochen nehmen die neuen Mitarbeiter an mehreren Sessions Teil, in denen sie das Produkt, die Unternehmenskultur und unsere Tools kennenlernen oder in interaktiven Sessions mit anderen Neustartern netzwerken können. Danach übernehmen die verschiedenen Abteilungen, um aufgabenspezifisches Onboarding anzubieten.

Herausforderungen und Lösungsansätze

Herausforderungen gehören damit die Abstimmung und die Kommunikation zwischen den Verantwortlichen sowie das Ziel, ein einheitliches Erlebnis zu bieten, das trotzdem persönlich ist und den individuellen Bedürfnissen gerecht wird. Wie kann man diese Herausforderungen angehen? Einerseits mit den richtigen Personen. Wir haben in der Personalabteilung ein Onboarding Team, dass sich speziell auf das Company Onboarding fokussiert. Auch die anderen Abteilungen haben Onboarding-Experten, die Trainings planen, ausführen und als Ansprechpartner zur Verfügung stehen. Eine zusätzliche Hilfe und bei uns nicht wegzudenken ist die Unterstützung durch Tools; in unserem Fall Personio. Die Software bietet u.a. eine digitale To-Do-Liste an, die den neuen Mitarbeiter sowie den Führungskräften, der Personalabteilung und allen Onboarding-Spezialisten im Unternehmen hilft, den Überblick zu behalten. Durch Aufgaben, Erinnerungen und Berichtmöglichkeiten im Tool kann Zeit bei administrativen Aufgaben eingespart werden, die für mehr persönliche Interaktion mit den neuen Mitarbeitern genutzt werden kann.

Die Planung des Onboardings kann einige Herausforderungen mit sich bringen. Pro Mitarbeiter bräuchte man im Schnitt mehr als 50 verschiedene Aufgaben, die von fünf Abteilungen bzw. Mitarbeitern in der richtigen Reihenfolge und zum richtigen Zeitpunkt erledigt werden müssen. Zu den größten

Um den Erfolg unseres Onboardings messbar zu machen, senden wir nach zwei und nach vier Wochen spezielle Onboarding-Umfragen heraus, um die Zufriedenheit der neuen Mitarbeiter herauszufinden und Ideen für zukünftige Onboardings zu sammeln.

DIGITALE FÜHRUNG

Neue Herausforderungen und Trends

Wie viele andere Personalthemen ändern sich auch stetig die Anforderungen an das Onboarding. Die Generation Z betritt nach und nach den Arbeitsmarkt und sucht u. a. vermehrt nach einer Übereinstimmung zwischen den Unternehmenswerten und den persönlichen Werten. Dazu kommen andere Ansprüche wie mehr Flexibilität und Transparenz, auf die Firmen stärker eingehen sollten, um attraktiv zu bleiben. Weitere Themen, die an Bedeutung gewinnen und uns momentan beschäftigen, sind Preboarding und Alongboarding – sprich mehr Kontakt mit neuen Mitarbeitern schon vor ihrem ersten Tag und das Einbinden von Mitarbeitern in den Onboarding-Prozess. Die Möglichkeiten, ein Onboarding persönlicher, kreativer oder informativer zu gestalten, sind endlos, doch am Ende steht das Wohlbefinden der Mitarbeiter im Fokus und das Ziel, dass ein reibungsloses Onboarding sie bestmöglich auf ihre zukünftigen Aufgaben vorbereitet. So wie der Lernprozess eines Mitarbeiters nicht mit dem Onboarding aufhört, so lernen auch wir als Onboarding Team nie aus. Mit jedem Onboarding entstehen neue Herausforderungen, an denen wir wachsen.

Wissensmanagement: Wieso, weshalb, warum –wer nicht fragt, bleibt dumm!?

Caroline Heins, Head of Innovation Center bei HAILO

HAILO ist ein mittelständisches Unternehmen mit Sitz in Haiger, das sich in dritter Generation in Familienbesitz befindet. Das Kerngeschäft von HAILO sind Steiggeräte und Abfallsammellösungen. In drei Vertriebsbereichen organisiert, zählt die HAILO -Familie ca. 400 Mitarbeiter am Standort Haiger. Weitere drei Auslandstöchter tragen zum Ergebnis bei. HAILO ist Teil der global aufgestellten Joachim Loh Unternehmensgruppe (jlu), zu deren Portfolio u. a. die Entwicklung, die Produktion und der Vertrieb von Abfallsammellösungen, Steigtechnik, Industrieregalbau und Regal-, Hebe- und Transportsystemen gehört.

Veränderungen im Einkaufsverhalten, die Globalisierung und der kontinuierliche technologische Fortschritt sind eine große Herausforderung für mittelständische Unternehmen. Demzufolge ist es umso wichtiger, das bisherige Wissen und die Erfahrungen transparent zu dokumentieren sowie nachhaltig zu bewahren. Die Vorteile und Treiber des Wissensmanagements sind u. a. (i) Prozesse und Arbeitsergebnisse werden sichtbar und können zukünftig genutzt werden, (ii) neue Mitarbeiter können sich schneller in die Unternehmensstruktur einleben, (iii) Wissen ausscheidender/erkrankter Mitarbeiter bleibt erhalten und (iv) vorhandene Kompetenzen werden

transparent. Herausfordernd ist bei der Etablierung eines Wissensmanagements häufig die zusätzliche Arbeit, die „on-top“ zum Tagesgeschäft geschaffen wird und viel Zeit in Anspruch nimmt sowie kontinuierlich gepflegt werden muss. Zusätzlich haben in produzierenden Unternehmen viele Mitarbeiter keinen direkten Zugang zu einem Rechner, sodass die Barriere der Dokumentation vorhanden ist. Nach ISO 9001, die HAILO erfüllen möchte, besteht sogar die Maßgabe, ein Wissensmanagement aufzusetzen.

Aktionen starten:

Regelmäßige Aktionen (z. B. Gewinnspiele) fördern die Nutzung des Intranets. Das Intranet enthält viele wichtige Informationen für alle Mitarbeiter.

Direkte Einbindung:

Eine zentralisierte Initiative der jlu im Rahmen eines Nachwuchskräfteförderungsprogramms hat sich mit dem Wissensmanagement innerhalb der jlu auseinandergesetzt. Im Rahmen einer Mitarbeiterumfrage kam zusammenfassend heraus, dass für viele Mitarbeiter ein Wissensmanagement wichtig ist, jedoch viel zu wenig betrieben wird. HAILO hat in diesem Zuge eine Vielzahl an Maßnahmen ins Leben gerufen, die seitdem das Wissensmanagement aktiv fördern:

Tool-Landschaft etablieren:

Eine Toolmappe, die alle zu verwendeten Tools und deren Nutzung darstellt, wurde entwickelt und allen Mitarbeitern bereitgestellt wie Microsoft Teams für Projektarbeiten und -dokumente. Somit finden sich automatisch alle relevanten Informationen in den jeweiligen Portalen.

Mitarbeiter (auch aus der Produktion!) erhalten bei Einstellung direkt einen Zugang zum Intranet, um so Barrieren direkt zu meiden. Vorbild sein:

Das Management muss als Vorbild agieren und so transparent wie möglich arbeiten, das heißt keinerlei Dokumente auf dem lokalen Rechner speichern und die vorhandenen Tools aktiv nutzen.

Zusammenfassend ist für Unternehmen entscheidend, sich frühzeitig mit dem Thema Wissensmanagement auseinanderzusetzen. Dabei können Tool-Landschaften und Events wie Brown Bag Sessions helfen, Transparenz einzelner Themen zu generieren.

Ergebnisse Innovationskreis #6

Dr Sabine Wiesmüller, Annika Dinh, BIC

Digital People Management im Rahmen der Digitalisierung kann im Bereich des Personalmanagements kaum bedeutsamer sein. Um das bestmögliche Ergebnis zu realisieren, stellten die Referentinnen einen Ansatz entgegen, der den Erfolg des Digital People Managements gewährleistet

Um eine Mitarbeiterfluktuation zu verhindern, ist ein erfolgreiches Onboarding wichtig, das virtuell als auch präsent angeboten wird. Daher ist es wichtig, den Kontakt bereits vor dem Arbeitsstart durch eine Teamvorstellung sowie die Mitteilung von wichtigen Informationen an New Joiner zu pflegen. Als Best Practice hat sich auch ein Welcome Package erwiesen sowie die Vernetzung des Teams über die Plattform LinkedIn. Damit die Integration in das Unternehmen erfolgreich gelingen kann, wird beispielsweise durch die Zuordnung eines Buddies zu den jeweils neuen Mitarbeitern gewährleistet. Vor allem am Anfang ist dieser Schritt sehr hilfreich, um sich bei Fragen und diversen Anliegen an den Buddy wenden zu können. Grundsätzlich sollte immer der Überblick behalten werden, um Herausforderungen wie die Kommunikation zwischen den Verantwortlichen und den Bedarf einer Einheit zu überwinden. Um den (Miss-)Erfolg eines Onboardings zu messen, sind folglich auch Umfragen unmittelbar nach dem Onboarding bereits relevant. Den Wandel zu berücksichtigen, bedeutet auch, die Anforderungen der sogenannten Generation Z mitzuberücksichtigen.

Für Personalwechselprozesse ist neben einem Onboarding auch ein gelungenes Wissensmanagement relevant. Zwei Produkte sind dabei relevant: Transparenz und Zuverlässigkeit. Für die Konservierung und Weitergabe bestehender Praktiken und bestehenden Wissens bedarf es einheitlichen Prozessen, durch die der Einzug in die Routine gelingen kann. Um Wissen transparent zu machen, sind niedrige Hürden für den Wissenszugriff essenziell.

Die Zentralisierung vereinfacht an dieser Stelle den Zugang zu Informationen. Letztlich müssen alle Prozesse standardisiert werden, um ein effektives Wissensmanagement zu gewährleisten.

In einem interaktiven Workshop erarbeiteten die partizipierenden Führungskräfte und Expertinnen des Innovationskreises Erfolgsfaktoren des Wandels in Unternehmen und in der Arbeitswelt. Dazu wurde in gemeinsamer Runde diskutiert. Im Anschluss an die Erarbeitung allgemeiner Austauschanforderungen fokussierten sich die Teilnehmer auf die Entwicklung von Lösungsstrategien, Mitarbeiter für das Wissensmanagement zu motivieren.

Teamfähigkeit, effizientes Wissensmanagement und ein frühzeitiges On- und Offboarding wurden dabei als entscheidende strategische Erfolgsfaktoren für die Arbeit mit Digital People Management identifiziert.

„Der Innovationskreis Digitale Führung selbst ist auch Digitale Führung – vorangehen, gestalten und verantworten. Digitale Führung stellt sich proaktiv einer spannenden digitalen Zukunft. Das Innovationscluster an der Zeppelin Universität hat eine Plattform entwickelt, die in der Bodenseeregion diese modernen Führungsmodelle in den Mittelpunkt stellt. Jede der offenen Diskussionsrunden schafft vertiefende Einblicke in viele Optionen der Digitalen Führung.“

„Es war sehr interessant und aufschlussreich, in dem Innovationskreis Digitale Führung an der Zeppelin Universität mit erfahrenen Fach ­ und Führungskräften in den Austausch zu kommen. Die Kombination von Impulsvorträgen und Breakout Sessions zum Thema Digitale Führung bot neben der inhaltlichen Bereicherung auch eine hervorragende Gelegenheit zur Vernetzung.“

„Digitale Führung bedeutet für mich die Agilität im Unternehmen zu sichern, damit es nicht zu Verkrustungen von Managementsystemen und des Managements führen kann, das heißt Strategie, Strukturen und Kultur in einem Unternehmen sind hier neben einer organisationalen Energie evident. Weiterhin ist Führung nach Wieland eine soziale Funktion, die auch eng mit einem Wertemanagement verknüpft ist. In diesem Kontext leistet der Innovationskreis Digitale Führung an der Zeppelin Universität sehr wertvolle aktuelle Impulse und setzt nachhaltige Akzente für dieses Forschungsgebiet.“

GEORG KÄSTLE, CIO & CDO DER VOLLMER GROUP & DOZENT DIGITAL BUSINESS AN DER RWU RAVENSBURG-WEINGARTEN

DR THOMAS PIEPER, GRÜNDER UND LEITENDER FORSCHER VON AQUA SUSTAINAMENT

DR CLEMENS RIHACZEK, FREIBERUFLICHER BERATER UND EXPERT

Ausblick

Resultierend aus dem Bedarf der Unternehmen aus der Bodenseeregion wurde der Innovationskreis Digitale Führung und Wissensmanagement ins Leben gerufen, um die Möglichkeiten, Herausforderungen und Handlungsoptionen der Personalentwicklung mit Blick auf die fortschreitende digitale Transformation zu thematisieren. Hinsichtlich der Ergebnisse des Kreises kann konstatiert werden, dass die beteiligten Akteure den Wert ihres Personals für eine nachhaltige erfolgreiche Entwicklung der Organisation als zentralen Erfolgsfaktor in einer Welt digitalisierter Wertschöpfungsketten anerkannt haben. Weiterhin beschäftigen sie sich zunehmend damit, welche Kompetenzen für Führungskräfte und Mitarbeiter entscheidend sind. Da man davon ausgehen kann, dass die Halbwertszeit von implizitem und explizitem technologischen Wissen weiter sinken wird, sind Unternehmen darauf angewiesen, dieses Wissen in kürzeren Zyklen zur Verfügung zu stellen. Die Zeit, in der Mitarbeiter nach Ausbildung und/oder Studium bereits einen Großteil des benötigten Wissens besitzen, scheint der Vergangenheit anzugehören.

Gleichzeitig werden die benötigten Wissensressourcen immer komplexer und vielschichtiger, sodass die Bereitschaft zur kontinuierlichen, lebenslangen Wissensgenerierung und -weitergabe ein zentraler Erfolgsfaktor für Organisationen aller Art ist. Zudem hat die Arbeit im Innovationskreis gezeigt, dass es für Unternehmen zunehmend schwieriger wird, sich diese Wissensressourcen ausschließlich analog und eigenständig zu beschaffen und diese gebündelt weiterzugeben. Daraus ergibt sich erstens, dass die Unternehmen zukünftig wohl noch stärker auf digitale Fort- und Weiterbildungsangebote und -konzepte setzen müssen, um dem bestehenden Personal die relevanten Kompetenzen zukommen zu lassen; zweitens wird insbesondere die Wissensgenerierung zu Industrie- und Unternehmensübergreifenden Herausforderungen verstärkt in Kooperation mit anderen Akteuren stattfinden müssen, da eine Organisation allein nicht mehr dazu in der Lage sein wird, alle relevanten Wissensressourcen eigenständig zu erarbeiten. Die Qualität und der Erfolg von Digitaler Führung wird somit stark davon abhängen, ob

Eine Organisation allein wird nicht mehr dazu in der Lage sein, alle relevanten Wissensressourcen eigenständig zu erarbeiten

und inwiefern Organisationen dazu bereit sind, eigene spezielle Wissensressourcen in Wissensnetzwerken zu teilen, um dadurch ihrerseits vom Wissen anderer zu profitieren. Der Innovationskreis Digitale Führung und Wissensmanagement als Beispiel eines solchen Wissensnetzwerks hat gezeigt, dass dieser Wissensaustausch gelingen und fruchtbare Erkenntnisse für alle beteiligten Akteure hervorbringen kann. Diese Entwicklung möchten wir als BIC weiter begleiten und freuen uns darauf, auch zukünftig vormals fragmentierte Wissensressourcen zum Nutzen aller Akteure zusammenzuführen und nutzbar zu machen.

Dr Lennart Brand | LEIZ Wulf Bickenbach | Zeppelin Lab GmbH

Dr Sabine Wiesmüller | BIC Annika Dinh | BIC

Eigene spezielle Wissensressourcen in Wissensnetzwerken zu teilen, um dadurch ihrerseits vom Wissen anderer zu profitieren

Dr Lennart Brand ist Managing Director des LEIZ

Nach Studienabschlüssen in Wien und Edinburgh arbeitete er in der Luftfahrtindustrie, bevor er in Oxford promovierte.

Er ist seit 2012 an der ZU tätig und übernahm seine jetzige Position im Jahr 2015. Im Zuge seiner Position als Geschäftsführer des LEIZ hat er ebenfalls die Geschäftsführung des BIC inne.

Wulf Bickenbach war als Geschäftsführer bis Anfang 2017 für den Start-upAccelerator und das Technologietransfer-Office der Universität Potsdam tätig und war in dieser Funktion Mentor von Technologiegetriebenen Start-ups.

Nach dem Wechsel zum Z LAB , betrieb er dessen Aufbau und begleitete diverse Venturing-Projekte auf dem Weg zur Marktreife und Ausgründung. Heute verantwortet er als Geschäftsführer die Zeppelin Lab GmbH als Inkubator und offenen Innovationsraum für die Digitalisierung der Bauindustrie.

Dr Sabine Wiesmüller studierte International Business u.a. in Deutschland, Spanien, Indonesien und Mexiko. In ihrer Promotion befasste sie sich mit den Auswirkungen Künstlicher Intelligenz auf Unternehmensverantwortung und schloss diese 2021 ab. Seitdem umfasst ihre Forschung u. a. Themen der verantwortungsvollen KI -Implementierung in Unternehmen und kollaborative Formen der KI -Entwicklung. Ihre aktuelle Position als Geschäftsführerin und Mitbegründerin des BIC hat sie seit 2018 inne.

Annika Dinh absolvierte den Master Politics, Administration & International Relations an der Zeppelin Universität mit einem Auslandssemester an der Sciences Po in Paris. Vor ihrem Masterstudium erwarb sie einen Bachelor in Südostasienwissenschaften mit Nebenfach Rechtswissenschaft an der Universität Hamburg. Innerhalb des BIC ist sie als Innovationsmanagerin für die Innovationskreise Digitale Führung und Digitales Nachhaltigkeitsmanagement zuständig.