Zeppelin Universität | BIC | Jahresreport des Innovationskreises Kundenzentrierte Geschäftsmodelle by Zeppelin Universität

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Jahresreport des Innovationskreises Kundenzentrierte Geschäftsmodelle Bodensee Innovationscluster | BIC

„Digitale und kundenzentrierte Geschäftsmodelle sind der Schlüssel zu Effizienz, Innovation und Wettbewerbsfähigkeit in der modernen Wirtschaft.“

elisabeth lindt Leiterin des Bodensee Innovationsclusters | bic

November 2023

I N H A LT

Grußwort

Einleitung zum Innovationscluster und Innovationskreis

Themenübersicht der BIC-Erhebung 2020

Relevanz des Innovationskreises Kundenzentrierte Geschäftsmodelle

Überblick Innovationskreis Kundenzentrierte Geschäftsmodelle

Innovationskreis #1: Customer Centric Organization

Innovationskreis #2: Erfolgsfaktoren kundenzentrierter Geschäftsmodelle

Innovationskreis #3: External Venturing

Innovationskreis #4: Kundenzentrierte Produktentwicklung

Innovationskreis #5: Datenbasierte Geschäftsmodelle

Impressionen

Ausblick

Team

Kontakt & Impressum

GRUSSWORT

Kundenzentrierte Geschäftsmodelle sind nicht nur ein Trend,

Digitale Geschäftsmodelle bringen aber auch neue Herausfor-

sondern ein unverzichtbarer Ansatz, um langfristigen unter-

derungen mit sich: Datenschutz, Cybersicherheit und ethische

nehmerischen Erfolg in Zeiten der digitalen Transformation zu

Fragen sind nur einige der Aspekte, die sorgfältig berücksich-

erzielen. Was bedeutet es, kundenzentriert zu sein? Es bedeu-

tigt werden müssen. Es liegt in unserer Verantwortung, diese

tet, Kunden nicht nur als Käufer zu betrachten, sondern als

Themen mit der nötigen Ernsthaftigkeit zu adressieren und si-

Partner und Gestalter des Unternehmenserfolgs wahrzuneh-

cherzustellen, dass digitale Geschäftsmodelle im Einklang mit

men und sie daher aktiv am Entwicklungsprozess teilhaben

den Werten und Normen unserer Gesellschaft stehen.

zu lassen. Es ist jedoch wichtig zu betonen, dass Kundenzentrierung nicht nur auf die Einbindung der Kunden selbst abzielt, sondern auch auf die der Mitarbeiter sowie der Unternehmenskultur. Die digitale Transformation bietet die Möglichkeit, Geschäftsmodelle auf eine Art und Weise zu gestalten,

Es liegt in unserer Verantwortung, […] sicherzustellen, dass digitale Geschäftsmodelle im Einklang mit den Werten und Normen unserer Gesellschaft stehen.

die vor wenigen Jahren noch un-

Das Leadership Excellence Institute Zeppelin | leiz, das Bodensee Innovationscluster | bic und die sap se sind stolz darauf, innerhalb des Innovationskreises Kundenzentrierte Geschäftsmodelle einen Rahmen für vertraulichen Informationsaustausch hinsichtlich dieses hochrelevanten wie sensiblen Themenkomplexes geschaffen zu haben. Wir

denkbar gewesen wäre: Cloud Computing, Künstliche Intel-

wünschen viele Anregungen bei der Lektüre der nachfolgen-

ligenz, Big Data und das Internet der Dinge sind nur einige Bei-

den Beiträge und Reflexionen einiger zentraler Wissensakteure

spiele für Technologien, die es Unternehmen ermöglichen, effizi-

innerhalb dieses Innovationskreises!

enter zu arbeiten, bessere Einblicke in die Bedürfnisse ihrer Kunden zu gewinnen und ihnen personalisierte Erlebnisse zu bieten.

Prof Dr Josef Wieland, leiz, Michael Mayer, sap se

Einleitung zum Innovationscluster und Innovationskreis Dr Sabine Wiesmüller, Elisabeth Lindt, BIC

Das bic bietet Forschungseinrichtungen, Technologieunterneh-

Mithilfe dieser Struktur kann das Thema durch Experten aus

men und anderen relevanten Stakeholdern der Bodenseeregion

den vier jeweiligen Unterbereichen bespielt werden, sodass im

eine Plattform zu Austausch, Vernetzung und gemeinsamer

Laufe eines Jahres ein ganzheitliches Verständnis der Thematik

Arbeit an Themen des digitalen Wandels. Dieser Austausch er-

des Innovationskreises erarbeitet wird. Dank dieser breiten in-

folgt vor allem über die Innovationskreise des Clusters, regel-

haltlichen Aufstellung und des Ineinandergreifens der einzelnen

mäßige themenfokussierte und moderierte Veranstaltungen, in

Arbeitstreffen entstehen konkrete Lösungsmodelle, die von den

denen sowohl die Auswirkungen des digitalen Wandels als

Teilnehmern in ihren jeweiligen Unternehmen Stück für Stück

auch gemeinsame Innovationspotenziale sicht- und nutzbar

implementiert werden können. Bei der Planung eines jeden

gemacht werden. Die vorliegende Broschüre verfolgt das Ziel,

Kreises wird daher die Auswahl der Experten auf die Bearbei-

Ihnen einen Einblick in den inhaltlichen Aufbau und die Ergeb-

tung spezifischer strategischer Themen hin getroffen. Der

nisse der gemeinsamen Arbeit im Innovationskreis Kundenzentrierte Geschäftsmodelle zu geben. Grundsätzlich wird jeder Innovationskreis durch eine Impulsveranstaltung an der Zeppelin Universität initiiert. Diese Veranstaltungen werden vom

Ziel eines jeden Treffens ist die Anwendung des Wissens des jeweiligen Experten auf konkrete Herausforderungen der Teilnehmenden.

bic in Abstimmung mit dem Kurato-

Redner kann entweder aus den Reihen der teilnehmenden Unternehmen selbst gestellt werden oder ein externer Experte sein. Möglich ist zudem auch eine Mischform der beiden Varianten, bei der ein externer Experte mit einem Experten aus den teilnehmenden Unternehmen gemeinsam den Workshop bestrei-

rium des bic geplant und durchgeführt. Die Impulsveranstaltung

tet. Im Verlauf der Zusammenarbeit mit den teilnehmenden

findet gewöhnlich in Form einer halb- oder ganztägigen Konfe-

Unternehmen sollte die Anwendbarkeit der Themen für diese

renz statt. Im Anschluss beginnt die Arbeit in Innovationskreisen,

Unternehmen graduell steigen.

wobei jeder Innovationskreis über eine Mindestdauer von einem Jahr abgehalten wird. Die Treffen der Arbeitsgruppe sind

Ziel eines jeden Treffens ist die Anwendung des Wissens des

hierbei mit einer Taktung von etwa zwölf Wochen angesetzt.

jeweiligen Experten auf konkrete Herausforderungen der Teil-

Somit ergibt sich pro Arbeitskreis eine Mindestanzahl von vier

nehmer. Idealerweise schließen sich diejenigen Teilnehmer, die

Treffen. Bei erfolgreicher Zusammenarbeit der Gruppe ist eine

sich mit ähnlichen oder gleichen Herausforderungen konfron-

Fortsetzung der Treffen wünschenswert. Angesichts der Dauer

tiert sehen, in Gruppen zusammen und arbeiten an gemeinsa-

eines jeden Innovationskreises sollten innerhalb eines Zyklus

men Lösungsansätzen für ihre Unternehmen. Sollten einzelne

vier Unterthemen eines gewählten Bereiches behandelt werden.

Teilnehmer eine unabhängige Bearbeitung ihrer Fragestellung

ohne Anschluss an eine Gruppe wünschen, so ist auch das möglich. Bei der Planung des zeitlichen Ablaufes und der schrittweisen Erarbeitung der Ergebnisse wird ein eigens hierfür entwickeltes Workshop-Design eingesetzt, das den Ablauf des Treffens regelt und die Erarbeitung konkreter Ergebnisse sicherstellt. Diese Form der Bearbeitung hat zum Ziel, die Teilnehmenden der Workshops miteinander in Dialog zu bringen und die Diskussion eigener Erfahrungen zu fördern. Dafür werden Formate wie die Arbeit in Fokusgruppen, Kleingruppendiskussionen und kurze vorbereitete Impulsvorträge als sinnvolle Arbeitsformen betrachtet. Die Dauer der Veranstaltungen beträgt dabei etwa drei bis dreieinhalb Stunden. Durch eine zusätzliche gemeinsame Kaffeepause und ein anschließendes Get-together ergibt sich eine Veranstaltungsdauer von etwa einem halben Arbeitstag. Um Erfahrungsaustausch und offene Diskussionen zu ermöglichen, wird während der gesamten Veranstaltung darum gebeten, weder Fotos zu machen noch elektronisch mitzuschreiben. Ein offizielles Fotoprotokoll der Arbeitsergebnisse wird durch die Mitarbeiter des bic angefertigt und kann im Nachgang beim Innovationscluster angefragt werden.

THEMENÜBERSICHT DER BIC-ERHEBUNG 2020

Cybersecurity

Implikationen künstlicher Intelligenz für Geschäftsmodelle und Gesellschaft

Branchenübergreifend stellt das Thema Cybersecurity und

Künstliche Intelligenz charakterisiert industrieübergreifend

die damit einhergehende Datensicherheit eine zentrale Her-

die relevanteste Technologie der digitalen Transformation für

ausforderung im Kontext des digital getriebenen Struktur-

die Geschäftsmodell- und Produktinnovation. In Verbindung

wandels dar. Angesichts der fortschreitenden digitalen Ver-

mit Big Data entstehen dabei vollkommen neue Möglichkei-

netzung von Produkten, Maschinen und Services müssen

ten der Datenanalyse und -auswertung, die es Unternehmen

sich Unternehmen zusehends mit Sicherheitsfragen befas-

ermöglichen, das bestehende Produkt- und Serviceangebot

sen, um Kunden und ihre Organisation wirksam vor Daten-

variantenreicher und kundenindividueller zu gestalten sowie

missbrauch schützen zu können. Die Sicherheitsgewährleis-

Prozessabläufe zu optimieren. Während einige Unternehmen

tung bei der Speicherung von Daten in der Cloud sowie die

der Bodenseeregion bereits kleinere ki-Technologien unter-

Einhaltung der Datenschutzregularien gegenüber Lieferan-

nehmensintern und -extern einsetzen, findet diese Techno-

ten, Kunden, Partnern und Mitarbeitern sind dabei entschei-

logie bei der Mehrheit der Unternehmen noch keine Anwen-

dende Herausforderungen für die Unternehmen der Boden-

dung. Industrie- und länderübergreifend sind sich Führungs-

seeregion, um die Potentiale der digitalen Transformation als

kräfte dennoch einig, dass Anwendungen im Bereich – bezie-

Wettbewerbsvorteil nutzen zu können.

hungsweise mit Unterstützung – Künstliche Intelligenz eine treibende Kraft innerhalb der digitalen Transformation sein werden oder dies bereits sind.

Kundenzentrierte Geschäftsmodelle

Digitale Führung und Wissensmanagement

Die digitale Wirtschaft ist im Allgemeinen durch Schnell-

Die hochgradig komplexen Herausforderungen im Zuge der

lebigkeit und dynamische Entwicklungen des Wettbewerbs

digitalen Transformation scheinen nur durch die systemati-

gekennzeichnet. Ziel ist es, durch die Integration digitaler

sche Identifikation von Expertise und die Nutzung von Infor-

Lösungen Geschäftsmodelle, Prozessabläufe und Produkte

mationssynergien handhabbar. Bereichsübergreifender Erfah-

kundenindividueller zu gestalten und die Potentiale der digi-

rungs- und Wissensaustausch innerhalb der Organisation so-

talen Transformation in der eigenen Organisation als Wett-

wie die aktive Einbindung von Experten ermöglichen es die di-

bewerbsvorteil zu nutzen. Industrie- und länderübergrei-

gitale Transformation als Wettbewerbsvorteil zu nutzen. Unter-

fend bietet die digitale Vernetzung der Wertschöpfungskette

nehmensinterne Aus-, Weiter- und Fortbildungsmaßnahmen

sowie von Produkten und Maschinen eine große Chance

zur Entwicklung digitaler Kompetenzen und der generationen-

zur Generierung nachhaltiger Wettbewerbsvorteile : Neben

und bereichsübergreifende Informationsaustausch werden zu

diversen Prozessoptimierungen können Prozessabläufe und

zentralen Kernbestandteilen des unternehmensinternen Perso-

Produkte so variantenreicher und kundenindividueller ge-

nalmanagements. Essenzielle Voraussetzung dafür ist die Eta-

staltet werden.

blierung einer digital-affinen Unternehmenskultur, die sich durch Technologieoffenheit, Lernbereitschaft, Interdisziplinarität und grundlegendes technologisches Interesse seitens der Unternehmensführung und der Mitarbeiter auszeichnet.

KUNDENZENTRIERTE GESCHÄFTSMODELLE

Relevanz des Innovationskreises Kundenzentrierte Geschäftsmodelle In einer zunehmend vernetzten und technologisch fortschritt-

Darüber hinaus ermöglicht der digitale Wandel Unternehmen,

lichen Gesellschaft sind Unternehmen gezwungen, ihre Strate-

Daten effektiver zu nutzen, um fundierte Entscheidungen zu

gien anzupassen, um relevant zu bleiben und Wettbewerbs-

treffen und innovative Produkte und Dienstleistungen zu ent-

vorteile zu erzielen. Kundenzentrierte digitale Geschäftsmodelle

wickeln. Dies trägt zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit

ermöglichen es Unternehmen, effizienter zu arbeiten, neue Ein-

und zur Erschließung neuer Märkte bei.

nahmequellen zu erschließen und ihre Reichweite zu erweitern. Im Innovationskreis Kundenzentrierte Geschäftsmodelle beDer digitale Wandel hat nicht nur die Art und Weise verändert,

leuchten wir nicht nur die Wertigkeit digitaler Geschäftsmo-

wie Unternehmen operieren, sondern auch die Erwartungen

delle und des digitalen Wandels, sondern wir untersuchen

der Kunden revolutioniert. Kunden erwarten nahtlose digitale

auch, wie Unternehmen diese Entwicklungen strategisch nut-

Erfahrungen, personalisierten Service und schnellen Zugang

zen können, um ihre langfristige Überlebensfähigkeit und ihr

zu Informationen. In diesem Kontext sind kundenzentrierte Ge-

Wachstum zu sichern.

schäftsmodelle entscheidend, um Kunden zufriedenzustellen und langfristige Bindungen aufzubauen.

Fabian Schneider, sap se, Elisabeth Lindt, bic

Überblick Innvationskreis Kundenzentrierte Geschäftsmodelle Innovationskreis #1: Customer Centric Organization | Nicolai Gropper, Head of Business Innovation, Audi Business Innovation GmbH | Markus Beller, Senior it Consultant,

Innovationskreis #3: External Venturing | Dr-Ing Stef Huber, Director of Innovation Strategy, sap se | Yannick Sonnenberg, Senior Director Innovation & Ventures, Exxeta ag

doubleSlash Net-Business GmbH Innovationskreis #4: Kundenzentrierte Produktentwicklung Innovationskreis #2: Erfolgsfaktoren kundenzentrierter Geschäftsmodelle | Fabian Schneider, Director of Innovation Strategy & Business Model Innovation, sap se | Georg Kästle, cdo & cio vollmer werke Maschinenfabrik

| Kathrin Weigelt, ux Researcher at New Ventures & Technologies, sap se | Franziska Enz, Team Lead ux Research & Strategy, Sebastian Syperek, Director cx & ux Research, Kaiser x Labs. A company of Allianz

GmbH, Dozent rwu Innovationskreis #5: Datenbasierte Geschäftsmodelle | Alessandro Gasch, Blockchain&dlt, sap Innovation Center | Daniel Hauser (PhD), Head of Data Engineering & Analytics, btv Vier Länder Bank

KUNDENZENTRIERTE GESCHÄFTSMODELLE

Innovationskreis #1: Customer Centric Organization Autonomes Fahren und die Macht der Bilderkennung

Bilderkennungsfähigkeit ist somit von entscheidender Bedeu-

Markus Beller, Senior IT Consultant, doubleSlash Net-Business GmbH

tung für die Sicherheit und Effizienz des autonomen Fahrens. Diese Fähigkeit – Bilder zu verstehen und zu analysieren wäh-

In den vergangenen Jahren hat das autonome Fahren enorme

rend der Fahrt eröffnet nicht nur neue Möglichkeiten für das

Fortschritte gemacht. Das Interesse der Verbraucher an fahrer-

autonome Fahren, sondern kann auch in anderen Bereichen

losen Autos hat in den vergangenen Jahren zugenommen und

genutzt werden. Im Bereich präzise Bilderkennung während

zu einer verstärkten und fokussierten Entwicklung der benötig-

der Fahrt hat die Automotive-Industrie viele wertvollen prakti-

ten Technologie für das autonome Fahren geführt. Performante

sche Erfahrungswerte sammeln können. Wenn die Hardware

Sensorik, wie Radar, Kamera oder Lidar, wurde in die entspre-

schon eingebaut ist und die praktische Erfahrung da ist –

chenden Fahrzeuge eingebaut. Beispielsweise Mercedes Benz

warum nur für das autonome Fahren nutzen?

ermöglicht inzwischen das autonome Fahren nach Level 3. Die Schwaben sind weltweit die ersten, die eine Genehmigung für

Vom autonomen Fahrzeug zum Datenkollektor

den Verkauf von solchen Fahrzeugen in Deutschland und in usBundesstaaten erhalten haben. Dafür werden viele Daten ins

Die gleiche Bilderkennungstechnologie, die für das autonome

Backend übertragen – mit dem Ziel, die Algorithmen für das

Fahren benötigt wird, kann auch dazu dienen, Fahrzeuge zu

autonome Fahren stetig zu verbessern und mit neuen Daten-

wertvollen Datensammlern zu machen. Während ein auto-

sätzen zu trainieren und zu Simulationszwecken zu nutzen.

nomes Fahrzeug seine Umgebung analysiert, erfasst es konti-

Auch die Elektrofahrzeuge von Tesla sind dafür bekannt, dass

nuierlich Bilder und sammelt somit z.B. automatisch Daten

deren Kameras und Sensoren eine Unmenge an Umgebungs-

über die Straßeninfrastruktur und vieles mehr. Anstatt die Daten

daten sammeln und an die Server der Firma übertragen, um

direkt zu verwerfen, könnten diese Objekte als Information

den fsd (Full Self-Driving Assistant) zu verbessern.

auch gespeichert und übertragen werden. Diese Daten können dann im Anschluss für verschiedene Zwecke genutzt werden.

Die Bilderkennung und Verarbeitung im Backend ist dabei eine zentrale Schlüsseltechnologie beim autonomen Fahren. Fahr-

Die gesammelten Daten können für verschiedene Use Cases

zeuge müssen in der Lage sein, ihre Umgebung präzise wahr-

und Business Cases verwendet werden. Beispielsweise können

zunehmen und zu interpretieren. Dies umfasst die Erkennung

automatisch Informationen zu Straßenzuständen gesammelt

von Objekten wie Verkehrsschildern, Ampeln, Fußgängern,

werden (z.B. Schlaglöcher) – damit wiederum können Städte

anderen Fahrzeugen und vielem mehr. Indem sie diese Infor-

und Gemeinden fundierte und bessere Entscheidungen treffen.

mationen analysieren, können autonome Fahrzeuge entspre-

Der primäre Zweck eines Fahrzeuges besteht darin, Personen

chende Entscheidungen treffen und sicher navigieren. Die

oder Güter von einem Ort zum anderen zu transportieren.

Daneben könnten sie aber auch noch Datenprodukte generie-

Solche gesammelten Daten können Unternehmen dabei helfen,

ren, was dem Schaffen eines weiteren Wertbeitrages neben

Marktanalysen durchzuführen und wichtige Einblicke in das

der eigentlichen Fahrt zur Folge hätte.

Kaufverhalten der Verbraucher zu gewinnen. Durch die Analyse

| Datenprodukte können zur Verbesserung bestehende Ge-

von diesen gesammelten Daten können Unternehmen Trends,

schäftsprozesse genutzt werden – z.B. könnte der Grad der

Vorlieben und Bedürfnisse der Kunden identifizieren, um ihre

Verschmutzung von Straßen oder Gebäuden festgestellt wer-

Marketingstrategien anzupassen und ihre Produkte oder

den und basierend darauf Routen der Straßenreinigung ver-

Dienstleistungen zu verbessern. Solche Daten spielen auch eine

bessert werden oder Reinigungsunternehmen für Fassaden

wichtige Rolle bei der Gestaltung von Marketingkampagnen

von diesem Wissen profitieren.

und Werbestrategien. Durch die Analyse von Konsumdaten

| Datenprodukte ermöglichen Geschäftsprozesse, die vorher

können Unternehmen ihre Botschaften, Kanäle und Inhalte op-

nicht möglich waren – z.B. könnte die Anzahl an Wildtieren

timieren, um eine größere Reichweite und Wirkung zu erzielen.

getrackt werden, die zu Beinaheunfällen geführt hätte. Diese

Welche Fragestellungen rund um Kundenprodukte oder Dienst-

Daten sind sicherlich für Versicherungsunternehmen interes-

leistungen könnten exemplarisch beantwortet werden?

sant und können zu einer besseren Berechnungsgrundlage von Versicherungen in einer Region führen.

Was ist mit dem Thema Datenschutz?

| Datenprodukte dienen als Grundlage zum Treffen datenbasierter Entscheidungen – z.B. könnte während einer Fahrt

Es ist wichtig anzumerken, dass Unternehmen bei der Verwen-

durch die Fußgängerzone die Anzahl an E-Bikes oder Sneaker-

dung von solchen Daten die geltenden Datenschutzgesetze

Marken getrackt werden und daraus Erkenntnisse für Marke-

und -richtlinien einhalten müssen, um die Privatsphäre und den

tingaktivitäten abgeleitet werden.

Datenschutz der Verbraucher zu gewährleisten. Insbesondere

| Datenprodukte fließen als „Bauteil“ in datenbasierte Produkte

die Deutschen legen traditionell großen Wert auf Datenschutz

ein und verbessern sie dadurch – z.B. könnte die Verfügbarkeit

und Privatsphäre. Deshalb ist das Analysieren der Datenschutz-

einer Ladestation geprüft (frei/besetzt) und anschließend mit

Grundverordnung (dsgvo) ein wesentlicher Punkt, der ange-

dem übermittelten Status validiert oder automatisch Vandalis-

gangen werden muss. Allerdings sollte man dies nicht direkt

mus festgestellt werden.

als Showstopper sehen, sondern auch Folgendes bedenken: | Die Gesetzgebung unterscheidet sich auf den Märkten – und

Durch Daten zu besseren Produkten

das weltweit. Was vielleicht in Europa nicht geht, ist in Südamerika erlaubt.

Mit den gesammelten Daten kann eine Verbesserung hinsicht-

| Die Gesetzgebung ist in ständigem Wandel. Was heute nicht

lich der Vermarktung der verkauften Produkte erreicht werden.

erlaubt ist, könnte morgen schon gesetzlich erlaubt sein.

KUNDENZENTRIERTE GESCHÄFTSMODELLE

Insgesamt ist die technischen Lösung – durch die Umwand-

Mit den gesammelten Daten können Unternehmen ihre Pro-

lung von Bildern als Rohdaten in anonyme Segmentierungs-

dukte und Dienstleistungen verbessern und ihre Marketing-

datenereignisse – eine veritable Lösung, um nur die ge-

strategien anpassen, indem sie wichtige Einblicke in das

wünschten Informationen zu erhalten und personenbezogene

Kaufverhalten der Verbraucher gewinnen.

Daten explizit nicht abzuspeichern. Die Daten werden noch im Fahrzeug zu anonymen Datenpunkten umgewandelt. Beispiels-

Bei der Verwendung solcher Daten müssen Unternehmen

weise das Festhalten einer Sneaker-Marke und nicht einer

die Datenschutzgesetze und -richtlinien beachten, um die

Person, welche die Sneakers trägt, wird gespeichert. Dies ist

Privatsphäre der Verbraucher zu schützen. Es ist wichtig, die

der große Unterschied zu Google Street View, bei dem die

geltende Gesetzgebung in verschiedenen Märkten zu be-

Bilder online einsehbar sind.

rücksichtigen, da sich diese unterscheiden und ständig verändern können. Eine technische Lösung besteht darin, Bilder als anonyme Segmentierungsdaten zu verarbeiten, um nur

Ergebnisse Innovationskreis #1

die gewünschten Informationen zu erhalten und personenbe-

Elisabeth Lindt, Marten Schmitz, BIC

zogene Daten nicht zu speichern. Dadurch kann die Bilderkennungstechnologie nicht nur für das autonome Fahren ge-

Das autonome Fahren erfordert eine ausgeklügelte Bilderken-

nutzt werden, sondern auch als Grundlage für verschiedene

nungstechnologie, um Fahrzeuge sicher und effizient zu ma-

Datenprodukte und datenbasierte Entscheidungen dienen.

chen. Die gleiche Technologie ermöglicht es jedoch auch, Fahrzeuge zu wertvollen Datensammlern zu machen und die gesammelten Informationen für verschiedene Zwecke zu nutzen. Von der Optimierung des Verkehrsmanagements bis hin zur Unterstützung von Versicherungsunternehmen und der Verbesserung von Verkehrsmodellen eröffnet die Bilderkennung neue Möglichkeiten und Geschäftsfelder. Die Nutzung von Fahrzeugen als Datenkollektoren könnte somit einen positiven Einfluss auf die Mobilität der Zukunft haben und zu einer besseren Verkehrserfahrung für uns alle führen.

Innovationskreis #2: Erfolgsfaktoren kundenzentrierter Geschäftsmodelle Vom Sensor zum Geschäftsmodell und wieder zurück! – Die Entwicklung eines Customer-Zipper

in oft völlig veränderte Leistungsbündel am Markt. In ihrer

Georg Kästle, CDO & CIO VOLLMER WERKE Maschinenfabrik GmbH,

um den Globus und sind dabei nicht nur nicht aufzuhalten,

Dozent RWU

sondern es gilt auch, diese mitzugestalten. Im Ergebnis finden

eigenen Geschwindigkeit expandieren diese Lösungen rund

wir viele dieser Entwicklungen in einem neuen Kundenfokus Geschäftsmodelle sind die ineinandergreifenden Zahnräder

mit den darin enthaltenen Problemlösungen.

einer funktionierenden und innovierenden Wirtschaft. Diese sind permanenten Adaptionen unterworfen und stehen auch

Vom 7-S-Modell zum kundenzentrierten Geschäftsmodell

immer im Fokus einer kundenzentrierten Ausrichtung. Besonders in der Fertigungsindustrie verändert die Digitalisierung

Das bekannte 7-S-Modell aus dem Bestseller „Auf der Suche

signifikant, manchmal sogar disruptiv die Entwicklung von

nach Spitzenleistungen“ von Thomas J. Peters und Robert H.

Geschäftsmodellen. Dabei rückt die Kundenzentrierung noch

Waterman hat nichts an Bedeutung verloren. Gerade durch

intensiver und verbindender in den Mittelpunkt nachhaltiger

die empirischen Studien von Hermann Simon zu den „Hidden

Geschäftsaktivitäten. Dabei gilt es, aus mehreren Perspektiven

Champions des 21. Jahrhunderts“ wird die Konzentration auf

den Status quo zu verstehen und durch eine neue strategi-

den Kunden immer noch fokussierter. Mit den Merkmalen

sche Ausrichtung die resultierende Evolution oder Revolution des jeweiligen Geschäftsmodells zu innovieren. Struktur

Das Universum des Informationszeitalters expandiert in Digitalgeschwindigkeit Die Digitalisierung flutet täglich die Wirtschaft mit neuen Entwicklungen. Mit der Gesamtheit all dieser Lösungen baut sich das zukünftige Universum des Informationszeitalters auf.

Strategie

Systeme

Selbstverständnis

Spezialkentnisse

Stil

Stammpersonal

Dabei ist das Metaverse, das heute in aller Munde ist, nur ein Teil des großen digitalen Bauplans. Mit den innovativen Entwicklungen expandieren die Geschäftsprozesse und -modelle

Das 7-S-Diagramm wurde eingeführt in „Struktur ist keine Organisation“, Business Horizons (1980, Juni).

KUNDENZENTRIERTE GESCHÄFTSMODELLE

wird ein ganzheitlicher Ansatz zum Selbstverständnis und

Simplifikation – Komplexität vor dem Kunden zu verbergen

damit häufig zur elementaren Kundenorientierung aufgebaut.

und den Konsum von Leistungen auf das Wesentliche zu re-

Die einzelnen Merkmale sind damit die Kernfelder der betrieb-

duzieren, ist Teil des Designs von digitalen Services.

lichen Entwicklung, die ihre Kräfte im Kundenfokus und somit im nachhaltigen Geschäftserfolg bündeln. Mit dem neuen ad-

System – Die richtigen Systeme und Plattformen sind für eine

aptiven 7-S-Modell mit dem Schwerpunkt auf Digitalisierung

Bereitstellung in skalierbaren Umgebungen ein Basismerkmal,

wird das originäre Modell wertvoll ergänzt.

um nachhaltig das Geschäftsmodell weiter auszubauen. Standard – Die Zusammenarbeit in Wertketten wird die kom-

Skills

menden Entwicklungen der Geschäftsmodelle prägen. Kommunikation und Kooperation über Standards hinweg ist der

Simplifikation

Smart

technologische Schlüssel für digitale Solutions. Skills – Die digitale Transformation wird nur dann gelingen,

Spider

wenn Menschen mit ihren Qualifikationen diese in immer weitere Ausbaustufen überführen. System

Standard

Spider – Die Netzwerke zu managen – auch im Sinne von leSpeed

bensfähigen Systemen nach Stafford Beer (Viable System Model) – bindet die Merkmale eines neuen adaptiven 7-S-Modells im Kontext dynamisch zusammen.

Speed – Die Zeitdauer, um Leistungen erfolgreich am Markt zu platzieren wird immer mehr gestaucht. Die Fähigkeit,

Das neue adaptive 7-S-Modell mit einer besonderen Orientie-

Schnelligkeit in einer digitalen Entwicklung, bis hin zur Distri-

rung an der digitalen Kundenzentrierung macht es möglich,

bution zu ermöglichen, wird durch moderne Organisations-

zielgerichtet eine Organisation – ja sogar ein Netzwerk – auf

modelle gefördert.

zukünftige Herausforderungen vorzubereiten und in einer weiteren Konkretisierung immer wieder neu auszurichten.

Smart – Schlaue Lösungen sind die Garanten, um sich von den

Den Interdependenzen der sieben S-Merkmale kommt eine

Markbegleitern abzugrenzen. Um dies zu ermöglichen, werden

ausschlaggebende Bedeutung zu, damit der Kunde über den

ki-Algorithmen neue Grenzlinien ziehen.

Netzwerkfokus in den immer neuen Mittelpunkt rückt.

Customer-Zipper – Der Kundenreißverschluss

durch den Customer-Zipper zum ganzheitlichen Leistungsmodell für eine End-to-End-Verknüpfung. Dabei sind jedoch viele

Das Paradigma der Prozessorientierung wird durch die Digita-

ganz neue Felder zu bespielen und ebenso innovative Leis-

lisierung in kundenzentrierte Geschäftsmodelle neu modelliert

tungsbündel zu entwickeln.

und gestaltet. Kundenprozesse End-to-End zu unterstützen ist die Orientierung für die innovativen Lösungen der Zukunft,

Technologie ist der Treiber für viele innovative Geschäfts-

dadurch werden ganz neue Kunden oder weitere Akteure bei

modelle der Zukunft. Das Technologieverständnis orientiert

den bestehenden Kunden adressiert. Es gilt mehr denn je,

sich dabei an den Merkmalen des 7-S-Modells und ordnet

jetzt wirklich die Kundenprozesse zu verstehen und die darin

diese in Technologieradaren immer wieder aktuell und qualifi-

verborgenen Problemstellungen zu lösen. Im Zentrum der Geschäftsmodelle und -prozesse steht ein exzellenter Kundenprozess, mit vielen Varianten, um situativ die richtigen Marktleistungen zur Verfügung zu stellen. Wenn der Kundenprozess

ziert ein. Die richtigen Technologien,

Digitalisierung wird durch Technologie gemacht. Digitale Transformation wird durch Menschen gemacht

mit den internen Unternehmens-

zum richtigen Zeitpunkt sind der Schlüssel für revolutionäre Lösungsmuster im Customer-Zipper. Allerdings ist die treibende Kraft der Mensch, der die digitale Transformation immer wieder innoviert und

prozessen ineinandergreift – wie Hacken eines Reißver-

an Veränderungen neu positioniert. Somit kommt den Mitar-

schlusses – wird eine Leistung optimal wiederkehrend er-

beitern im kundenzentrierten Geschäftsmodell eine wesent-

bracht. Diese neue Art von digitaler Integration schafft dabei

liche Rolle zu. Wenn der Mitarbeiter im Zentrum der vorange-

Vorteile für alle handelnden Akteure. Das neue Spielfeld nutzt

gangenen Überlegungen steht, wird dies zwangsweise den

dabei die mannigfaltigen Daten aus der Welt der Sensoren

Kunden mit in den Mittelpunkt rücken.

und transformiert diese in Nutzenmodelle beim Kunden. Dabei durchläuft dieser Entwicklungsprozess alle Stufen und

Die am Markt zu platzierenden Lösungen werden sich in den

Zuständigkeiten in einem Unternehmen beziehungsweise

nächsten Jahren sichtbar und mächtig verändern. Was bleibt,

über Unternehmensgrenzen hinweg. Es ist heute noch eine

ist die Kundenorientierung, wobei der Kunde in Zukunft Teil

hohe Kunst, diese bisher nicht oder wenig verbundenen Teile

einer ganzheitlichen Problemlösung sein wird. Kundenzen-

zu verknüpfen. Ganz neue Denkmuster müssen bisherige tra-

trierte Geschäftsmodelle adressieren viele Akteure im Kun-

dierte Teillösungen überwinden und disruptive Verbundlösun-

denumfeld und bauen gemeinsam neue Netzwerke auf, die

gen schaffen. Kundenzentrierte Geschäftsmodelle werden

sich wie ein Spinnennetz stabil, aber auch resilient sich an die

KUNDENZENTRIERTE GESCHÄFTSMODELLE

Veränderungen anpassen. „Vom Sensor zum Geschäftsmodell

Vorbereitung von Organisationen auf zukünftige Herausforde-

und wieder zurück!” beschreibt die Strecke vom kleinsten Teil

rungen und rückt den Kunden durch Netzwerkfokussierung in

der Information, bis hin zum Verbundmodell, das allen Beteilig-

den Mittelpunkt.

ten der Wertkette Mehrwerte ermöglicht und die Marktpositionen auch international nachhaltig gestaltet. Somit sind kun-

Der Customer-Zipper beschreibt die Modellierung von kun-

denzentrierte Geschäftsmodelle dieser Art der Schlüssel für

denzentrierten Geschäftsprozessen in der digitalen Transfor-

Unternehmen, auch in Zukunft ein wichtiger Teil des Ecosys-

mation. Kundenprozesse sollen End-to-End unterstützt werden,

tems zu bleiben.

um innovative Lösungen für Kundenprobleme zu bieten. Eine nahtlose Integration von Kunden- und Unternehmensprozessen führt zu optimaler Leistungserbringung und Vorteilen für

Ergebnisse Innovationskreis #2

alle Beteiligten. Technologie ist ein treibender Faktor für inno-

Elisabeth Lindt, Marten Schmitz, BIC

vative Geschäftsmodelle, jedoch sind es die Menschen, die die digitale Transformation vorantreiben und die zentrale Rolle

Innovationskreis #2 betont die Bedeutung kundenzentrierter

für den Erfolg kundenzentrierter Geschäftsmodelle spielen.

Geschäftsmodelle in der digitalen Wirtschaft und ihre kontinuierliche Anpassungsfähigkeit. Die Digitalisierung hat einen

Kundenzentrierte Geschäftsmodelle werden sich in den kom-

signifikanten Einfluss auf die Entwicklung von Geschäftsmo-

menden Jahren stark verändern und verschiedene Akteure im

dellen, insbesondere in der Fertigungsindustrie. Dabei rückt

Kundenumfeld integrieren. Ein holistischer Ansatz von der In-

die Kundenzentrierung immer stärker in den Fokus nachhalti-

formationssensorik bis hin zum Geschäftsmodell schafft einen

ger Geschäftsaktivitäten. Das neue adaptive 7-S-Modell wird

Mehrwert für alle Beteiligten und trägt zu einer nachhaltigen

als Instrument zur ganzheitlichen Kundenorientierung einge-

internationalen Marktpositionierung bei. Insgesamt werden

führt und um die Aspekte der Digitalisierung erweitert.

kundenzentrierte Geschäftsmodelle eine entscheidende Rolle im zukünftigen Ecosystem von Unternehmen spielen.

Die Digitalisierung führt zu einer täglichen Flut neuer Entwicklungen, welche die Umgebung des Informationszeitalters formen. Wichtige Merkmale kundenzentrierter Geschäftsmodelle sind Schnelligkeit, intelligente Lösungen, Simplifikation, die richtigen Systeme und Plattformen, Standardisierung, Qualifikation der Mitarbeiter und das Management von Netzwerken. Dieses neue adaptive 7-S-Modell ermöglicht eine gezielte

Innovationskreis #3: External Venturing Wie externes Corporate Venture Building mit einem Corporate Venture Builder gelingen kann

Chancen, in den Mühlen der Politik und der jährlichen Bud-

Dr-Ing Stef Huber, Director of Innovation Strategy, SAP SE

werden oft nur wenige Ressourcen zur Verfügung gestellt un-

getierungsprozesse des Mutterkonzerns zu bestehen: Ihnen d/oder sie werden fortlaufend depriorisiert. Deshalb bietet es

Immer mehr Unternehmen setzen bei der Entwicklung innova-

sich an, derartige Geschäftsmodelle außerhalb der Konzern-

tiver Geschäftsideen nicht mehr ausschließlich auf ihre inter-

grenzen aufzusetzen, wodurch sich das Innovator’s Dilemma

nen Innovationsschmieden. Zunehmend gewinnen Modelle

umgehen lässt: Der Konzern kann sich weiter auf seine wich-

an Bedeutung, die das interne Innovation Lab ergänzen und

tigsten Kunden und profitabelsten Produkte fokussieren, wäh-

sich die Vorteile der externen Start-up-Landschaft zunutze

rend in externen Start-ups – unter Beteiligung des Konzerns –

machen. Derartige Ansätze gibt es viele: Unternehmen inves-

langfristigere, disruptive Produkte mit einem späteren Return

tieren in Start-ups (Corporate Venture Capital), sie agieren als

on Investment in neuen Märkten entwickelt werden können.

frühe Kunden von Start-ups (Venture Clienting), fördern Startups durch Mentoring, Netzwerke oder Technologie (Accelera-

Konzerne sind darauf optimiert, bewährte Geschäftsmodelle in

toren) oder gründen Ventures als eigenständige Tochterfirmen

gut bekannten Märkten möglichst margenstark zu betreiben.

aus (Corporate Venture Building).

Wenn es aber darum geht, in neuen, schnell wachsenden Märkten ein Geschäftsmodell aufzubauen, sind bis ins Kleinste

Wann macht Corporate Venture Building Sinn?

optimierte, detaillierte Prozesse und große Teams oft hinderlich. Agilität und Start-up-Mentalität sind gefragt – und idealer-

Eine Geschäftsidee in einem konzernexternen Start-up statt in

weise eine 100-prozentige Fokussierung des Kernteams auf

einer internen Geschäftseinheit zu verfolgen, kann dann Sinn

das Venture. Innerhalb der Unternehmensgrenzen ist dies aber

machen, wenn das interne „Corporate Immune System” um-

oftmals aufgrund konfligierender Verantwortlichkeiten mit dem

gangen werden soll, mehr Geschwindigkeit und Freiheitsgrade

„eigentlichen Job” nicht gegeben. Auch fehlende interne In-

im Venture benötigt werden oder Geschäftsidee-immanente

centives für das Gründungsteam und fehlende Skills im Team

Herausforderungen vorliegen, die nur schwer im Mutterkon-

können Motivation und Geschwindigkeit negativ beeinflussen.

zern adressiert werden können.

In solchen Fällen kann Corporate Venture Building dazu beitragen, das Produktteam durch die Ausgründung von vielen

Das interne „Corporate Immune System” ist in vielen Unter-

Richtlinien, Auflagen und Prozessen des Konzerns zu befreien.

nehmen stark ausgeprägt: Es geht gegen alles an, was nicht

Dadurch kann eine konkurrenzfähige Handlungsgeschwindig-

kurzfristig Profite erwirtschaftet. Geschäftsmodelle, die in

keit erreicht werden, die einen Wettbewerbsvorteil schaffen

Konkurrenz zum Kerngeschäft stehen, haben erst recht wenig

oder aufrechterhalten kann.

KUNDENZENTRIERTE GESCHÄFTSMODELLE

Zuletzt gibt es viele weitere Geschäftsidee-immanente Gründe,

Richtung bewegt und kritische Entscheidungen gemeinsam

die für eine Ausgründung sprechen können: Manche Ge-

getroffen werden.

schäftsideen könnten massive Finanzierungsbedarfe mit sich bringen, die mit externem Wagniskapital möglicherweise

Erfolgsfaktoren für die Zusammenarbeit mit einem

einfacher zu realisieren sind. Andere Modelle, wie z.B. im

Corporate Venture Builder

Bereich FinTech, könnten für risikoaverse Corporates mit zu vielen Haftungsrisiken verbunden sein. Plattformgetriebene

Was auf dem Papier leicht klingt, braucht in der Praxis die

Businesses könnten eine Ausgründung erfordern, da nur da-

Beachtung von vier kritischen Erfolgsfaktoren, um für ein Un-

durch eine möglicherweise nötige Unabhängigkeit vom Mut-

ternehmen zu gelingen.

terkonzern demonstriert werden kann. Zuallererst kann ein solcher Ansatz nur dann gelingen, wenn Externes Venturing mit einem Corporate Venture Builder

frühzeitig ein Sponsoring und Commitment des C-Levels gegeben ist: Der Vorstand muss aktiv sein Buy-in bekundet ha-

Eine Möglichkeit, ein externes Venture zu realisieren, bietet

ben, notwendige finanzielle und personelle Ressourcen zur

sich in der Zusammenarbeit mit erfahrenen Corporate Ven-

Verfügung stellen und sich bereiterklären, regelmäßig Over-

ture Buildern – oftmals sind dies Abteilungen von Unterneh-

sight und Guidance zu geben. Dabei reicht es nicht aus, ein-

mensberatungen, die sich auf digitale Geschäftsmodelle und

mal Geld zuzuschießen. Ein Patient Capital-Mindset ist ange-

das schnelle, nutzerzentrierte Bauen neuer Ventures speziali-

bracht, denn ein Return on Investment ist hier erst nach Jah-

siert haben. In einer solchen Zusammenarbeit werden die

ren zu erwarten. Bis dahin benötigt es Geduld.

Corporate Assets des Konzerns mit Start-up-Methoden und einem externen Start-up-Team des Ventures Builders so zu-

Ferner muss der Konzern Top-Talente aus der eigenen Orga-

sammengebracht, dass beide Seiten ihre jeweiligen Stärken

nisation bereitstellen, die ihr Expertenwissen beitragen oder

ausspielen können: Der Konzern bringt als Assets beispiels-

dank ihrer guten internen Vernetzung die Lösung von Her-

weise Reputation, Kunden, Wissen, Vertriebskanäle, ip, Talen-

ausforderungen beschleunigen. Die Mitarbeit in einem Ven-

te und nicht zuletzt Funding ein; der Venture Builder, neben

ture darf für Mitarbeiter nicht als Nebenprojekt verstanden

dem erfahrenen Gründungsteam, die Start-up-Methodik,

werden oder allein der Verschönerung des Lebenslaufs die-

beispielsweise eine “Fail early, fail often”-Kultur oder die

nen. Corporate-Talente, die als Teil des Start-up-Teams fun-

mvp-Denke, sowie die Umsetzungeschwindigkeit eines Start-

gieren, müssen üblicherweise – aufgrund der notwendigen

ups. Eine gemeinsame Governance stellt sicher, dass das

Geschwindigkeit – komplett von ihren täglichen Aufgaben

Team sich anhand definierter Meilensteine in die richtige

entbunden werden und sollten eine Hands-on-Mentalität

mitbringen sowie den Drive, des Öfteren die Extrameile zu gehen.

Ideen zu profitieren, die weiter vom Kerngeschäft entfernt sind, bieten sich Corporate Venture Capital, Venture Clienting, Acceleratoren oder das hier vorgestellte Corporate Venture

Hieran schließt sich direkt die Notwendigkeit des richtigen

Building an. Letzteres kann für im Unternehmen generierte

Mindsets an: Dem Start-up-Team muss zugetraut werden,

Geschäftsideen hilfreich sein, wenn das Innovator’s Dilemma

dass es weiß, was es tut. Start-up-Methodik ist agil und mag

umgangen und eine konkurrenzfähige Handlungsgeschwin-

deswegen nach außen chaotisch wirken. Daher ist Vertrauen

digkeit im Vergleich zum Markt sichergestellt werden soll. Für

essenziell: “Trust the Process”. Wichtig ist es hier, von Kon-

einen erfolgreichen Angang benötigt es C-Level-Sponsorship,

zernseite eine Offenheit für die Kernthemen des Start-up-

die besten Talente, ein Start-up-Mindset und nicht zuletzt ei-

Ansatzes mitzubringen – sei es “Fail early, fail often”, oder

nen klaren Fokus auf das Venture ohne Ablenkung. Dann kann

eine, möglicherweise sogar mehrfach stattfindende, kom-

Corporate Venture Building gelingen. Und nun gilt es nur

plette Neuausrichtung der Idee.

noch, im Dschungel der vielen Möglichkeiten die richtigen Ansätze für das Innovationsportfolio des eigenen Unternehmens

Auch wenn eine solche Zusammenarbeit im Rahmen eines

zusammenzustellen.

Corporate Venture Buildings gerne dazu animiert, es jedem im Konzern als Innovationsprojekt vorzeigen zu wollen, sollte jegliche Ablenkung des Teams auf ein Minimum reduziert und Innovation Theatre auf ein Mindestmaß beschränkt werden. Das Start-up-Team ist mit solcher Geschwindigkeit unterwegs, dass jede Stunde Management-Entertainment dem Produkt am Ende schadet. Denn in jeder verlorenen Stunde kommt der Wettbewerb einen Schritt näher. Zusammenfassung Es gibt viele Möglichkeiten im Unternehmenskontext, Innovation voranzutreiben: Interne Labs, Studios oder Intrapreneurshipprogramme bieten Geschäftsideen nahe am Kerngeschäft ein günstiges Umfeld für Validierung und Wachstum, sowie den besten Zugang zu Corporate Assets. Um von Start-up-

KUNDENZENTRIERTE GESCHÄFTSMODELLE

Ergebnisse Innovationskreis #3

Weitere Gründe, die für eine Ausgründung sprechen können,

Elisabeth Lindt, Marten Schmitz, BIC

sind massive Finanzierungsbedarfe, die möglicherweise leichter mit externem Risikokapital zu realisieren sind, und

Innovationskreis #3 behandelt den zunehmenden Trend von

Geschäftsmodelle, die für risikoaverse Konzerne mit zu vielen

Unternehmen, innovative Geschäftsideen nicht mehr aus-

Haftungsrisiken verbunden sein könnten. Plattformgetriebene

schließlich in ihren internen Innovationslaboren zu entwickeln.

Geschäfte könnten eine Ausgründung erfordern, um eine

Stattdessen greifen Unternehmen verstärkt auf externe Start-

möglicherweise notwendige Unabhängigkeit vom Mutterkon-

up-Ökosysteme zurück und nutzen Modelle wie Corporate

zern zu demonstrieren.

Venture Capital, Venture Clienting, Acceleratoren oder Corporate Venture Building. Corporate Venture Building wird dann

Eine Möglichkeit, ein externes Venture umzusetzen, bietet

relevant, wenn Unternehmen ihren internen Widerstand gegen

sich durch die Zusammenarbeit mit erfahrenen Corporate

neue Ideen umgehen möchten, mehr Geschwindigkeit und

Venture Buildern – oft sind dies Abteilungen von Unterneh-

Flexibilität benötigen oder auf Herausforderungen stoßen, die

mensberatungen, die auf digitale Geschäftsmodelle und das

schwer im Mutterkonzern anzugehen sind.

schnelle, nutzerzentrierte Bauen neuer Ventures spezialisiert sind. In solchen Kooperationen werden die Assets des Kon-

Konzerne sind darauf optimiert, bewährte Geschäftsmodelle in

zerns mit Start-up-Methoden und einem externen Start-up-

gut bekannten Märkten möglichst gewinnbringend zu betrei-

Team des Venture Builders kombiniert, um die jeweiligen

ben. Wenn es jedoch darum geht, in neuen und schnell wach-

Stärken beider Seiten zu nutzen. Der Konzern bringt beispiels-

senden Märkten Geschäftsmodelle aufzubauen, können zu de-

weise Reputation, Kunden, Wissen, Vertriebskanäle, ip, Talente

taillierte Prozesse und große Teams hinderlich sein. Hier sind

und Finanzierung ein, während der Venture Builder mit einem

Agilität und eine Start-up-Mentalität gefragt. Innerhalb der Un-

erfahrenen Gründungsteam, der Start-up-Methodik und der

ternehmensgrenzen ist dies oft aufgrund konkurrierender Ver-

Umsetzungsgeschwindigkeit eines Start-ups unterstützt. Eine

antwortlichkeiten mit dem „eigentlichen Job” nicht möglich.

gemeinsame Governance stellt sicher, dass das Team anhand

Auch fehlende interne Anreize für das Gründungsteam und feh-

definierter Meilensteine in die richtige Richtung steuert und

lende Fähigkeiten im Team können Motivation und Geschwin-

kritische Entscheidungen gemeinsam trifft.

digkeit negativ beeinflussen. In solchen Fällen kann das Corporate Venture Building dazu beitragen, das Produktteam von den Richtlinien, Auflagen und Prozessen des Konzerns zu befreien und eine wettbewerbsfähige Geschwindigkeit zu erreichen, um einen Wettbewerbsvorteil zu schaffen oder aufrechtzuerhalten.

Innovationskreis #4: Kundenzentrierte Produktentwicklung Methoden und Ansätze der kundenzentrierten Produktentwicklung

| Die Scope-Phase beinhaltete die User-Task-Flow-Analyse, die

Kathrin Weigelt, UX Researcher at New Ventures & Technologies, SAP SE

(un-)moderierte Nutzungsstudien und -tests sowie Priorisie-

Priorisierung von Features und Funktionen, Prototyping sowie rungsworkshops.

Kathrin Weigelt beginnt ihren Vortrag zum Thema „User Re-

| In der Umsetzungsphase werden erneut Prototyping und

search in der nutzerzentrierten Softwareentwicklung” mit

(un-)moderierte Nutzungsstudien und -tests sowie Experten-

einem Zitat von Ralf Speth, das die Bedeutung von gutem

evaluation genannt.

Design auch bei digitalen Produkten hervorhebt: “If you think

| Für den Rollout & Betrieb werden das 5-Star Rating, A/B-Tests,

good design is expensive, you should look at the cost of

Webtracking und Umfragen als relevante Methoden präsentiert.

bad.” In diesem Kontext bezieht sich Design speziell auf die Schaffung digitaler Produkte, die optimal an die Bedürfnisse

Kathrin Weigelt führt weiter aus, wie User Research entlang

der Zielgruppe angepasst sind. Ein grundlegendes Element

des Design-led-Development Process in drei Teilgebiete unter-

bei der Entwicklung solcher Produkte ist die Notwendigkeit,

teilt werden kann: Discover (Scope, Research und Synthesize),

die Nutzerperspektive während des gesamten Prozesses in

Design (Ideate, Prototype und Validate) und Deliver (Imple-

den Vordergrund zu stellen. Der Vortrag präsentiert den so-

ment, Test und Deploy).

genannten Mixed Method Ansatz, der die Kombination von qualitativen und quantitativen Forschungsansätzen in einer

Ein wichtiger Aspekt, den der Vortrag beleuchtet, ist die Zu-

oder mehreren zusammenhängenden Studien beschreibt.

sammensetzung eines typischen Teams für die nutzerzentrierte Softwareentwicklung. Dieses Team besteht aus einem

Die verschiedenen Methoden können stets in die Phasen Be-

Product Owner, einem Entwickler, einem Product Manager,

darf, Idee, Scope, Umsetzung und Rollout & Betrieb aufge-

einem User Researcher und einem ux-Designer.

teilt und dargestellt werden. | Die Bedarfsphase umfasst Aspekte wie Zielgruppenanalyse/

Im weiteren Verlauf des Vortrages werden die spezifischen

Segmentierung, Tiefeninterviews, Nutzungskontextanalyse,

Methoden des User Research anhand eines Praxisbeispiels

Wettbewerbsanalyse, Ist-Journey Map und Discovery Work-

genauer erläutert, wobei sap se vor allem auf User Interviews

shops.

und (Online-)Workshops setzt.

| In der Ideenphase werden Methoden wie der Nutzerversprechen-Test, das Value Proposition Canvas, die User Journey/ Service Blueprint, der User Task Flow sowie der Insights & Opportunity Workshop genannt.

KUNDENZENTRIERTE GESCHÄFTSMODELLE

Ergebnisse Innovationskreis #4 Elisabeth Lindt, Marten Schmitz, BIC

In ihrem Vortrag zu „User Research in der nutzerzentrierten Softwareentwicklung” betont Kathrin Weigelt die Bedeutung von gutem Design bei digitalen Produkten und die Notwendigkeit, die Nutzerperspektive während des gesamten Entwicklungsprozesses zu berücksichtigen. Der Mixed Method Ansatz vereint qualitative und quantitative Forschungsansätze, um ein umfassendes Verständnis der Nutzerbedürfnisse zu erlangen. Die Methoden des User Research werden in die Phasen Bedarf, Idee, Scope, Umsetzung und Rollout & Betrieb unterteilt. Ein multidisziplinäres Team aus Product Owner, Entwickler, Product Manager, User Researcher und ux-Designer ist entscheidend. Die sap se setzt dabei vor allem auf User Interviews und (Online-)Workshops als User Research Methoden. Die Integration der Nutzerperspektive führt zu genauer auf die Zielgruppe abgestimmten Produkten, die langfristig erfolgreich sind. Insgesamt verdeutlicht der Vortrag, dass User Research in der nutzerzentrierten Softwareentwicklung unverzichtbar ist, um Produkte mit hoher Qualität und Kundenzufriedenheit zu entwickeln.

Innovationskreis #5: Datenbasierte Geschäftsmodelle Eine kulturelle Transformation – Auf dem Weg zu einem datenund kundenzentrierten Finanzinstitut

Die daraus resultierende Datenzentrierung baut auf folgenden drei Säulen auf:

Daniel Hauser (PhD), Head of Data Engineering & Analytics, BTV Vier Länder Bank

1. Menschen und Kultur Wir leben in einer volatilen, unsicheren, komplexen und mehr-

bilden die Basis für jede erfolgreiche Transformation einer

deutigen Welt. Getrieben von neuen Technologien und Ge-

Organisation. Mitarbeiter jeder Verantwortungsstufe sollen

schäftsmodellen schreitet die Globalisierung und Digitalisie-

in der Lage sein, datenbasierte Entscheidungslogiken im Ar-

rung der Weltmärkte immer schneller voran. Finanzinstitute ge-

beitsalltag zu etablieren und wertschöpfend einzusetzen.

raten zunehmend durch Konkurrenz aus branchenfremden Industrien unter Druck. Zusätzlich müssen neue Wege gefunden

2. Infrastruktur und Governance

werden, zeitgemäße Geschäftsmodelle zu entwickeln und ent-

sind essenziell, um vollautomatisiert skalierbare und sichere

sprechende Produkte, Services und Customer Journeys bereit-

Datenanwendungen liefern zu können. Weiters wird sicher-

zustellen.

gestellt, dass in verteilten Datenökosystemen organisationsübergreifende Datenstandards und eine kohärente Daten-

Eine Möglichkeit, um auch in Zukunft Werte für Kunden

qualität verfügbar sind.

schaffen zu können, stellt die digitale Transformation dar. Dabei stehen die Optimierung von Effektivität und Effizienz

3. Datenschutz und Regulierungen

von bestehenden Wertschöpfungsketten sowie die Erschlie-

gewährleisten, dass gesetzliche Rahmenbedingungen um-

ßung von neuen Geschäftsmodellen im Fokus. Das ge-

gesetzt und eingehalten werden.

schieht zum einen über die Automatisierung sowie Autonomisierung von Prozessen und zum anderen über die Identi-

Nur wenn jeder der drei genannten Säulen nahtlos in den

fizierung sowie Verwertung von ungenutzten Entwicklungs-

Digitalisierungsprozess und Arbeitsalltag implementiert wird,

potenzialen.

kann eine Transformation erfolgreich sein. Weiters ist diese Form der holistischen Datenzentrierung essenziell für eine

Dabei gewinnt Echtzeitfähigkeit vermehrt an Bedeutung, um

zeitgemäße Kundenfokussierung und stellt die Basis für

mit der Entwicklungsgeschwindigkeit von Kundenbedürfnis-

nachhaltige und wertschaffende Daten- und Analytics-An-

sen und Märkten Schritt halten zu können. Der Fokus auf Daten

wendungen¹ dar.

und deren Wert für Organisationen muss in der digitalen Transformation eine zentrale Rolle einnehmen.

1 Andrew Ng: https://mitsloan.mit.edu/ideas-made-to-matter/why-its-time-datacentric-artificial-intelligence

Reifegrad und Wertschöpfung

KUNDENZENTRIERTE GESCHÄFTSMODELLE

Optimierung

Präskriptive Analyse Wie setzen wir das gemeinsam um?

Vorhersagende Analyse Was passiert in der Zukunft?

Diagnostische Analyse Warum ist es passiert? Beschreibende Analyse Was ist in der Vergangenheit passiert?

Information

Komplexität

Ein Gradmesser für die Reife einer datenund kundenzentrier-

1. Die beschreibende Analyse

ten Organisation ist das Anwenden von präskriptiven Analyse-

stellt Informationen über die Vergangenheit zur Verfügung.

verfahren² (siehe Abbildung). Die Abbildung zeigt Reifegrad und Wertschöpfung einer Organisation als Funktion ihrer

2. Die diagnostische Analyse

Komplexität.

betreibt Ursachenforschung und liefert Erklärungsmodelle für Vergangenes.

2 Competing on Analytics: The New Science of Winning, Davenport, Thomas H. and Harris, Jeanne G. (2007)

3. Die vorhersagende Analyse

2. Augmentieren von Domänenexpertise

antizipiert zukünftige Informationen auf Basis der beschreibenden und diagnostischen Analyse und evaluiert die Ergebnisse.

Die Fähigkeiten von Domänenexperten werden mit Datenund Analytics-Anwendungen augmentiert. Mitarbeiter werden

4. Die präskriptive Analyse

empowert, Wissen wird demokratisiert und Silos werden ab-

leitet konkrete Handlungsschritte basierend auf vorhersagen-

gebaut. Dies fördert den Aufbau einer agilen Organisation,

den Analyseverfahren ab, setzt diese um und misst, welcher

die datenzentriert am Markt agiert und erzeugt den notwen-

Impact in der Wertschöpfung erreicht wurde. Daraus resultie-

digen kulturellen sowie technischen Mehrwert in einem Unter-

ren iterative Anpassungen der ausgeführten Strategie.

nehmen.

Eine Organisation muss in der Lage sein, jede der vorgestell-

3. Integration in Customer Journeys

ten Stufen kulturell und technisch zu meistern und die zugehörigen Prozesse schrittweise in die Organisation zu imple-

Entwickelte Daten- und Analytics-Anwendungen werden voll-

mentieren. Dadurch entsteht eine evolutionäre Weiterent-

ständig und nahtlos in die Customer Journeys integriert, um

wicklung der Organisationskultur: Von der Information und

die Customer Experience in Echtzeit messen und optimieren

dem Blick in die Vergangenheit hin zur Optimierung und Anti-

zu können.

zipierung der Zukunft. Eine Organisation, die diesen Reifegrad meistert, integriert Für die Realisierung eines solchen Wandels müssen drei Ziele

Daten- und Analytics-Anwendungen nahtlos in den Arbeitsall-

erreicht werden:

tag und agiert basierend auf präskriptiver Analyse am Markt.

1. Kundenzentrierten Dateninfrastruktur

Dies stellt die Basis dar, um innovative datenund kundenzentrierte Geschäftsmodelle, Produkte und Services zu entwickeln

Die Basis jeder Datenzentrierung bildet eine sichere Daten-

sowie die entsprechenden Customer Journeys bereitzustellen.

infrastruktur, die kundenzentriert ist und skalierbare sowie

Dadurch sind Organisationen auch in der Zukunft fähig, Werte

regulatorik- und datenschutzkonforme Produkte liefert. Durch

zu schaffen.

Standardisierung und Automatisierung wird eine hohe Informationsqualität sowie eine hohe Verfügbarkeit sichergestellt.

KUNDENZENTRIERTE GESCHÄFTSMODELLE

Ergebnisse Innovationskreis #5

Die Datenzentrierung basiert auf drei Säulen: Menschen und

Elisabeth Lindt, Marten Schmitz, BIC

Kultur, Infrastruktur und Governance sowie Datenschutz und Regulierungen. Die nahtlose Implementierung dieser drei

Innovationskreis #5 behandelt Veränderungen der Geschäfts-

Säulen in den Digitalisierungsprozess und Arbeitsalltag ist

welt, die durch Technologie und Geschäftsmodelle geprägt

entscheidend für den Erfolg der Transformation. Eine solche

sind. Die Globalisierung und Digitalisierung der Weltmärkte

holistische Datenzentrierung ist essenziell für eine zeitgemäße

schreitet rasch voran, während Finanzinstitute zunehmend

Kundenorientierung und die Entwicklung nachhaltiger Daten-

unter Druck geraten, da sie Konkurrenz aus anderen Branchen

und Analytics-Anwendungen.

erfahren. Um den Kunden auch in Zukunft Werte bieten zu können, ist die digitale Transformation ein wichtiger Schritt.

Ein Gradmesser für die Reife einer datenund kundenzen-

Dabei geht es um die Optimierung der bestehenden Wert-

trierten Organisation ist die Anwendung von präskriptiven

schöpfungsketten und die Entwicklung neuer Geschäftsmo-

Analyseverfahren (siehe Abbildung). Diese Analyseverfahren

delle. Dies geschieht durch Automatisierung sowie Autono-

unterscheiden sich in beschreibender, diagnostischer, vor-

misierung von Prozessen und das Ausnutzen ungenutzter

hersagender und präskriptiver Analyse.

Entwicklungspotenziale. Um diesen Wandel zu realisieren, müssen drei Ziele erreicht Echtzeitfähigkeit gewinnt an Bedeutung, um mit den sich

werden: Kundenzentrierte Dateninfrastruktur, Augmentieren

schnell verändernden Kundenbedürfnissen und Märkten

von Domänenexpertise und Integration in Customer Journeys.

Schritt zu halten. Eine zentrale Rolle in der digitalen Transfor-

Eine Organisation, die diesen Reifegrad erreicht, integriert

mationen spielt der Fokus auf Daten und deren Bedeutung

Daten- und Analytics-Anwendungen nahtlos in ihren Arbeits-

für Organisationen.

alltag und agiert präskriptiv am Markt. Dadurch entstehen innovative datenund kundenzentrierte Geschäftsmodelle, Produkte und Services, die langfristig Werte schaffen können.

IMPRESSIONEN

„Wir befinden uns tatsächlich in der Steinzeit des neuen di-

„Es war sehr interessant und aufschlussreich, mit erfahrenen

gitalen Zeitalters, in dem die Regeln für Innovation durch KI,

Fach- und Führungskräften in den Austausch zu kommen.

Web3 und Quanten Computing neu geschrieben werden. In

Die Kombination von Impulsvorträgen und Breakout-Sessions

dieser entscheidenden Ära spielen Ökosysteme wie der

im Innovationskreis Kundenzentrierte Geschäftsmodelle

Innovationskreis Kundenzentrierte Geschäftsmodelle eine

bot neben der inhaltlichen Bereicherung auch eine hervor-

wichtige Rolle bei der Gestaltung des Diskurses darüber,

ragende Gelegenheit zur Vernetzung.“

was wir lernen und verlernen müssen, um uns bestmöglich für eine gemeinsame Zukunft einzusetzen.“

D R CL EM EN S R IH A CZEK , SE NIO R S O LUTI O N CO NS ULTA N T, G F T I NT E GRATED SYSTEMS GMBH

J ASV I N BH AS I N, G RÜNDERIN & CEO BRIDGE.THE.NEXT( )

„Die Teilnahme am Innovationskreis Kundenzentrierte Geschäftsmodelle war wie eine faszinierende Reise durch die Welt der digitalen Plattformen, Catena-x, co₂-Handel und Sorgfaltspflichtengesetze. Die Auswahl der Themen war nicht nur spannend, sondern auch äußerst treffend – und die persönlichen Gespräche mit den unterschiedlichen Experten haben diese Erfahrung besonders wertvoll gemacht. Diese Investition in Wissen und Netzwerke hat sich definitiv gelohnt. Mein herzlicher Dank gilt der herausragenden Organisation!”

TH OMAS R ÖSC H, DIRECTOR AUTOM OT IV E ECOS YSTEMS & P R O GR AM MANA GE ME NT CAT ENA-X, Z F FRIEDRICHSHAF EN AG

AUSBLICK

Resultierend aus dem Bedarf der Unternehmen der Boden-

verlassen. Zwar spielt die Technologie eine entscheidende

seeregion wurde der Innovationskreis Kundenzentrierte Ge-

Rolle bei der Umsetzung kundenzentrierter Geschäftsmodelle,

schäftsmodelle ins Leben gerufen, um eine umfassende Be-

aber die treibende Kraft bleiben die Menschen, die Innova-

trachtung der Bedeutung von Geschäftsmodellen in Zeiten der

tionen vorantreiben.

Digitalisierung und der Kundenzentrierung zu präsentieren. Die Zukunft der Geschäftsmodelle liegt in der KundenorientieHinsichtlich der Ergebnisse des Kreises wird für Unternehmen

rung und in der Schaffung ganzheitlicher Problemlösungen,

die Notwendigkeit betont, flexibel zu sein, sich an neue Tech-

die viele Akteure im Kundenumfeld einbeziehen und neue

nologien anzupassen und ihre Geschäftsmodelle kontinuierlich an die sich verändernden Kundenbedürfnisse anzupassen. Die digitale Transformation ist eine Möglichkeit, zusätzlichen Wert für Kunden zu schaffen und sie erlaubt es, auf Effizienz, neue Geschäftsmodelle, Automatisierung und Datennutzung in Echtzeit zu setzen. Daten spielen dabei eine zentrale Rolle

Zwar spielt die Technologie eine entscheidende Rolle bei der Umsetzung kundenzentrierter Geschäftsmodelle, aber die treibende Kraft bleiben die Menschen, die Innovationen vorantreiben.

und decken klassischerweise drei

stabile Netzwerke bilden. Dabei sind die Anpassung von Geschäftsmodellen an die digitalen Herausforderungen und die Verfolgung kundenzentrierter Ansätze Voraussetzung, um wettbewerbsfähig zu bleiben und Mehrwerte für Kunden zu schaffen. Hierbei unterstützt insbesondere die Arbeit in Wissensnetzwerken und der Austausch mit anderen Unternehmen, die es erlauben, von den Erfahrungen

Säulen ab: Menschen und Kultur, Infrastruktur und Gover-

anderer Unternehmen zu profitieren und kundenzentrierte

nance, Datenschutz und Regulierungen. Eine erfolgreiche

Geschäftsmodelle erfolgreich umzusetzen.

Transformation erfordert die nahtlose Integration dieser Säulen. Der Innovationskreis Kundenzentrierte Geschäftsmodelle als Zudem hat die Arbeit im Innovationskreis gezeigt, dass es

Beispiel eines solchen Wissensnetzwerkes hat gezeigt, dass

verschiedene Ansätze zur Förderung von Innovation in Unter-

dieser Wissensaustausch gelingen kann und wertvolle Er-

nehmen gibt und Unternehmen zunehmend externe Modelle

kenntnisse für alle beteiligten Akteure hervorbringt. Wir freuen

zur Entwicklung innovativer Geschäftsideen nutzen, anstatt

uns auf die weitere erfolgreiche und vertrauensvolle Zusam-

sich ausschließlich auf ihre internen Innovationslabore zu

menarbeit zu einem der prägendsten Themen unserer Zeit.

TEAM

Dr Lennart Brand ist Mitglied des Management Board der Zeppelin Universität mit Verantwortung für die Division Enterprise & Advancement. Nach Studienabschlüssen in Wien und Edinburgh arbeitete er in der Luftfahrtindustrie, bevor er in Oxford promovierte. Er ist seit 2012 an der Zeppelin Universität tätig. Die Geschäftsführung des bic hat er seit dessen Gründung im Jahr 2018 inne. Fabian Schneider ist aktuell als Director Innovation Strategy & Business Model Innovation bei der sap se in Walldorf tätig. Zuvor arbeitete er über 20 Jahre bei der basf se in verschiedenen digitalen Bereichen. Bei der sap se trägt er zur strategischen und innovativen Weiterentwicklung des Unternehmens bei, insbesondere im Bereich digitaler Plattformen und den damit verbundenen Herausforderungen für Technologieund Geschäftsmodelle. Dr Sabine Wiesmüller ist aktuell als Geschäftsführerin des bic tätig, das sie im Jahr 2018 gemeinsam mit Dr Lennart Brand gründete und als Leitung operativ aufbaute. Neben ihrer Rolle beim bic leitet sie als Director Europe auch das ai Competence Center bei German Entrepreneurship. Ihre Expertise im Bereich Künstliche Intelligenz umfasst Forschung, Lehre und Beratung zur verantwortungsvollen Entwicklung und Implementierung von ki in Start-ups und Unternehmen. Elisabeth Lindt hat ihren Master in International Business mit Schwerpunkt auf Marketing absolviert. Während ihrer zwei Jahre als Head of Marketing in einem mittelständischen Unternehmen leitete sie erfolgreich ein umfangreiches MarkenrelaunchProjekt. Weitere Erfahrung im Innovationsmanagement und im digitalen Bereich erwarb sie als Projektmanagerin Corporate Entrepreneurship. Derzeit verantwortet sie die internen Prozesse des bic und koordiniert Veranstaltungen sowie das bic-Team. Marten Schmitz studiert Corporate Management & Economics an der Zeppelin Universität und absolviert gerade sein Auslandssemester an der National Chengchi University in Taipeh. Beim bic ist er als Innovationsmanager für den Innovationskreis Kundenzentrierte Geschäftsmodelle verantwortlich. Seine Aufgaben umfassen Kommunikation, Netzwerkpflege, Projekt- und Eventmanagement sowie allgemeine Unterstützung bei bic-Aufgaben.

K O N TA K T

Elisabeth Lindt elisabeth.lindt@zu.de +49 7541 6009 2264 zu.de/bic

Impressum Zeppelin Universität gemeinnützige GmbH Am Seemooser Horn 20 88045 Friedrichshafen

Chefredaktion: Dr Lennart Brand Redaktion: Elisabeth Lindt Lektorat: Sebastian Paul Art Direction: Philipp N. Hertel Grafikdesign: Ulrike von Dewitz

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