CONFIDENTIAL INFORMATION MEMORANDUM
FOODTECH 11 Luglio 2016
STORIA AZIENDALE Avalon srl nasce nel 2009 inizialmente come strumento di consulenza dello Chef Enrico Gabriele. Nello sviluppo delle consulenze è stato individuato un bisogno latente da parte della clientela che negli anni è stato sviluppato ed implementato tramite lo studio di una ricettazione ad “oc” per tali esigenze. Alcuni clienti: Hotel Cortina (4 stelle superior Cortina d'Ampezzo) Hotel Al Mar (5 stelle lusso Jesolo) Palazzo Arzaga (5 stella Calvagese della Riviera) Hotel Le Yaca (5 stelle Saint Tropez) Hotel Accademia (4 stelle Milano) Hotel Rubens (4 stelle Milano) Hotel Villa Santi (4 stelle Saluzzo) Inoltre, a partire da febbraio 2016, Nel B to C, “Avalon FC”, ha sviluppato un “concept store” presente a Torino e presso il centro cottura di Alice Castello (VC) con il doppio intento: sia classico ristorativo ma con la peculiarità di scelta di piatti freschi da riscaldare e/o take away.
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• OVERVIEW BUSINESS Da un paio d’anni circa, il settore della consegna a domicilio di piatti pronti o prodotti alimentari è diventato uno delle aree di investimento più vivaci per i venture capitalist di tutto il mondo. Durante il solo 2014 nella food delivery sono stati investiti più di un miliardo di dollari e i passati 12 mesi sono stati un susseguirsi di lanci di nuovi servizi e acquisizioni ad opera dei giovani colossi del food on demand.
Nonostante ciò, questo mercato in fermento e sempre più competitivo è ben lontano dal punto di saturazione: il delivery market, infatti, genera un valore totale di circa 70 miliardi di dollari, di cui solo il 15% proviene dall'online. Oltre la prospettiva finanziaria poi, il fenomeno food è particolarmente interessante per due ragioni:
Da una parte sta dimostrando una creatività di evoluzione e implementazione di soluzioni innovative a una velocità senza precedenti. Dall’altra, si sono già consolidati peculiari modelli di business su quella che è a tutti gli effetti la risposta a un’abitudine dei consumatori tipica dell’on demand economy.
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Fino a non molto tempo fa il prospetto della cena veloce, da preparare e consumare, dopo essere tornati a casa dal lavoro un po’ tardi poteva essere un semplice piatto di pasta o, per i più avanguardisti, i famigerati Quattro Salti in Padella. Il concetto del cibo da farsi recapitare alla porta di casa era rappresentato prevalentemente dalla pizza, in particolar modo in occasione del weekend o di cene informali e numerose tra amici.
Seppure la tradizionale Margherita sia ancora la pietanza a domicilio per antonomasia, oggi i nostri smartphone e laptop ci rassicurano che, dai noodles alle ostriche, la nostra scelta in fatto di menù on demand non è mai stata così ampia e, in cambio di un limitato costo di servizio, possiamo ricevere a seconda dell’applicazione di delivery scelta il nostro pasto tra i 30 e i 120 minuti. Una pluralità di scelta alimentare che corrisponde all’ampiezza delle piattaforme di food delivery a disposizione degli utenti, moltiplicatesi in pochissimi anni dopo che tra 2009 e 2010 avevano fatto la propria comparsa i primi player italiani del settore, come Clicca e mangia, Pizzabo, Bacchetteforchette.
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IL VALORE DEL MERCATO In Italia il valore del mercato del food delivery ha superato €400 milioni, il mercato della ristorazione vale 76.000.000.000€. Il mercato internazionale del take away food è stimato, come ha riportato un articolo del Sole 24 Ore, in 93 miliardi di dollari e nei prossimi tre anni dovrebbe crescere di 11 miliardi. Secondo una ricerca di A.C.Nielsen di Agosto 2014, l'acquisto di cibo e bevande sul WEB nel Mondo è cresciuto del 44% negli ultimi 2 anni. Il motivo principali è la convenienza intesa come risparmio monetario e di tempo.
ANALISI DEL MERCATO E COMPETITORS Oggi il mercato è in fermento negli USA così come in Europa, tanto da far parlare di una lotta per la supremazia nel settore della delivery. Stati Uniti: il 30% dei consumatori sceglie la consegna degli acquisti online il giorno stesso. Gli Stati Uniti sono il regno della comodità, soprattutto per quanto riguarda gli ordini online. In un recente rapporto intitolato “American Consumer in 2020”, la packaged Facts, ha annunciato che negli ultimi 12 mesi, 3 consumatori su 10 hanno effettuato acquisti sul web, optando per la consegna nello stesso giorno, senza contare il cibo per consumo immediato come ad esempio la pizza a domicilio (vendingmarketwatch.com)
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In Italia, alcuni player nostrani sono stati velocemente inglobati in compagnie più grandi e multinazionali (basti ricordare l’exit della startup Pizzabo a favore del colosso tedesco dell’ecommerce Rocket Internet e l’acquisizione di Clicca e Mangia da parte di Just Eat, entrambe avvenute nel 2015), si affermano nuovi competitors. A Milano è stato praticamente impossibile non accorgersi dell'arrivo lo scorso agosto di Foodora, la start up nata a Monaco di Baviera nel 2014 che offre la delivery per ristoranti medium and high level e in novembre di Deliveroo, compagnia valutata 140 milioni di dollari e fondata a Londra nel 2012 dall'americano William Shu: la città era ed è invasa da flyer con buoni sconto, pubblicità out-of-home, biciclette fuxia-foodora. Inoltre vediamo scooter con impresso il canguro mascotte di deliveroo che sfrecciano per le strade
Nel caso dei players della food delivery, così come è stato per il successo di tutte le differenti startup che fanno parte della Uberized Economy, la loro esplosiva propagazione si fonda su un basilare appeal psicologico: promettono di gratificarti istantaneamente, senza sforzo e permettendoti di risparmiare tempo. Queste aziende non forniscono convenienza solo come un attributo del loro servizio, ma nel loro caso, la convenienza è distribuita ai consumatori attraverso ogni touch-point disponibile.
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Nello specifico, sono state individuate determinate opportunità per i players dell'on demand economy: salvare il tempo degli utenti, risparmiando loro fatica convincendoli a diventare loro consumatori:
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Decision convenience: rendere la scelta dei prodotti veloce ed immediata, per esempio mostrando agli utenti recensioni e classifiche direttamente sulla piattaforma, come fa ad esempio “Just eat”
2
Access convenience: fornire il servizio velocemente ed in ogni luogo sul modello della tag-line di Deliveroo: “a casa o in ufficio in 32 minuti!”
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Transaction convenience: dare la possibilità di pagare facilemente, tramite carta di credito, PayPal o online wallets
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Benefit convenience: far si che l'utilizzo dei prodotti o servizi sia facilmente piacevole e divertente, per esempio attraverso soluzioni particolari di confezionamentoche migliorino la user/customer experience
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Post benefit convenience: rendere l'azione di riacquisto semplice e veloce, (via mail) per esempio permettendo di salvare l'indirizzo di consegna ed i dettagli di pagamento e salvare i propri ristoranti favoriti FOODTECH
Velocità,
semplicità,
gratificazione
risparmio
istantanea
sono
di
tempo
e
gli
ingredienti
fondamentali che spiegano perché la pizza a domicilio non la ordiniamo più soltanto al telefono, ma cliccando su un'icona di un'app. Da una ricerca del 2015 della Luiss, 35,5 milioni di italiani hanno accesso a Internet che corrispondono al 57% della popolazione. Un altro dato interessante è quello in merito alla frequenza di accesso: quasi 6 italiani su 10 accendono ad Internet regolarmente, in linea con la media europea che si attesta intorno al 68%. La crescita esponenziale dell’utilizzo del canale online è dimostrata dal trend positivo che nel 2009 si attestava al 46%, ed in soli 6 anni è aumentato di 10 punti percentuali. Effettuando un’analisi più approfondita su coloro che navigano in internet, quindi andando a conoscere da vicino chi è l’user, scopriamo che l’audience è rappresentato dal 55% di uomini e dal 46% di donne, e di questi il 22% è composto dai 16-24 anni, 26% dai 25-34 anni e 22% dai 38 ai 44 anni. Secondo le stime di Global Web index gli italiani trascorrono mediamente 4,7 ore al
Tale numero di ore è piuttosto elevato, tanto da poter affermare che la nostra quotidianità è oramai online in tutto ciò che facciamo ed è strabiliante la mole di informazioni che abbiamo a disposizione. Secondo un rapporto di A.C. Nielsen di Agosto 2014, l’acquisto online di cibo e bevande sul Web nel mondo, è cresciuto del 44 % negli ultimi due anni. Il motivo principale della sua affermazione è la convenienza. Per convenienza s’intende sia in termini di risparmio economico che di tempo. Sempre secondo i dati di A.C. Nielsen, diminuisce la voglia degli italiani dimettersi ai fornelli. Il paniere Chef a casa sta continuando a perdere terreno mentre sta recuperando posizioni il sottopaniere “Primi piatti pronti”. Inoltre, dai dati Censis, in dieci anni gli italiani dai 20 anni in su che vivono da soli sono aumentati del 45%. Le famiglie "monopersonali" hanno fatto boom (+42,9%), seguite da quelle composte da due persone (+25%), e stanno diminuendo (5,7%) anche quelle di tre persone , a due cifre le diminuizioni per i nuclei sopra le tre persone. Parallelamente, sempre fra 2005 e 2015, le coppie con figli sono calate di oltre il 14 per cento.
giorno su internet. FOODTECH
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I dati Eurostat evidenziano che: I consumatori sono persone che lavorano con età compresa tra i 27 e i 48 anni. Nei grossi centri urbani come Milano, poco tempo a disposizione, molti single, capacità di spesa più elevata, particolare attenzione al pasto serale magari a due., parziale capacità di pianificare preventivamente una cena. Giovane, studente, che ha abitudine a consumare il pasto in gruppo più volte la settimana, sia a pranzo in un parco, sia la sera con amici. Creazione di offerta di prodotti adatta a questi consumatori. Da una ricerca di mercato i giorni più gettonati Mercoledì/giovedì e sabato. Consumatore attento al prodotto, alle mode, il cibo fa moda, fa status, fa tendenza il tipo di cibo che si consuma (vegano). Attento al prezzo. Quindi particolare attenzione alle distribuzione nelle città universitarie.
Nuclei famigliari mediamente non superiori alle 2/3 unità, possono avere capacità di spesa pianificata “revolving” settimanalmente. Spesa regolare più voluminosa in quantità se i prezzi sono sostenibili in un budget familiare sempre comunque un po’ limitato.
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DIFFERENTI BUSINESS MODEL PRESENTI Accettato il fatto che: la pianificazione dei pasti e la loro preparazione possano essere viste a volte come attività time-consuming da sostituire con un servizio apposito, il desiderio di assaggiare nuovi piatti possa essere unito alla voglia di restare in casa piuttosto che recarsi in un ristorante, resta da capire in quale modo alcune aziende si siano affermate nel settore della food delivery. Nel settore della consegna a domicilio, la competizione si gioca sempre di più sui seguenti skills: Alta qualità di servizio Ingredienti/qualità prodotti Ampiezza/varietà dei menù/ dell’offerta prodotti (non far cadere il consumatore nella ripetitività) per il consumo istantaneo (rischio di allontanamento dopo poche volte, il consumatore si annoia, abbiamo a che fare con consumatori fondamentalmente viziati che si aspettano sempre qualcosa in più) Consegne in 30/60 minuti
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I vari players hanno implementato modelli diversi, accomunati dal fatto di rappresentare modalità distributive dell’esperienza di un pasto consumato in un ristorante. La meal experience, basata su tre tradizionali componenti, si innova e acquista nuovi significati: Ordinazione : le richieste dei clienti attivano la preparazione e distribuzione del cibo. Tutti i players dei servizi on demand ricevono gli ordini tramite un’applicazione o un sito web e per ultimo al telefono. Gli ordini possono essere per la propria cucina o quella di un fornitore terzo. Preparazione: si avvia la preparazione dei pasti per i clienti. I pasti possono essere precotti o cotti dopo un ordine ricevuto. Consegna: il trasporto è la spina dorsale di qualsiasi business on demand. Le aziende possono avere modelli di erogazione differenti in base a vari fattori (arrivando a comprendere mezzi di trasporto diversi, dalle biciclette ai runners). Come mostra il grafico qui sopra, a seconda del proprio posizionamento rispetto a queste tre varianti operative, le compagnie della food delivery possono essere raggruppate in tre principali modelli di business, da cui derivano opportunità e limiti differenti di mercato. FOODTECH
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MODEL “ORDER ONLY”
Questo modello è stato utilizzato dalla prima generazione di servizi di consegna, come Just Eat, Pizzabo, oggi attivo nella sua versione “evoluta” Hellofood e si è concentrato sul primo step della meal experience: queste compagnie agiscono come un software puro che aggrega un’offerta frammentata di ristoranti indipendenti (principalmente takeaway- etnici, pizzerie, burgers, paninoteche), gestendo la loro flotta di corrieri. Il principale vantaggio per i ristoranti partner è di acquisire nuovi ordini e sostituire il sistema di ordinazione telefonica con una piattaforma ottimizzata per web e mobile, che si integra con il flusso di lavoro della cucina.
Meccanica: l’utente fa il proprio ordine su sito internet o app che viene ricevuto dal ristorante via email;
il ristorante avvisa che l’ordine è stato ricevuto, solitamente attraverso una email automatizzata. In alcuni casi, le compagnie si integrano nel sistema POS del ristorante e stampano l’ordine direttamente in cucina.
Consegna: sono generalmente possibili due scenari: 1.
Il driver che consegna fa parte dello staff del ristorante,
2.
Il driver è alle dipendenze del servizio di consegna.
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Limitazioni: il frequente ricorso ai corrieri dei ristoranti porta queste aziende a limitare la propria offerta
di piatti: sono associati principalmente a cibo takeaway tradizionale/low profile (pizza, hamburger, cucina cinese, sushi, gelati). Non possono controllare e ottimizzare la velocità e la qualità della consegna e, inoltre, data l'alta rotazione nella gestione dei locali (da un'indagine FIPE di ottobre 2015, oltre ad esserci una sostanziale fragilità delle imprese di ristorazione, nei primi nove mesi del 2015 hanno avviato l'attività 12.726 imprese mentre 20.018 hanno chiuso, ciò determina un continuo costo di gestione delle attività affiliate)
Vantaggi: poiché non si occupano direttamente di preparazione e consegna, queste piattaforme tendono a imporre una “fee” di servizio bassa, del 10-15%. Come ogni business software puro, sono altamente scalabili e stanno vivendo una crescita esponenziale.
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2 MODEL “ORDER DELIVERY” I nuovi protagonisti della food delivery come Deliveroo e Foodora o la startup italiana Foodinho, sviluppatisi negli ultimi due anni, si concentrano sulle fasi della catena relative a portar ordini aggiuntivi ai ristoranti e gestire la consegna attraverso la loro flotta di corrieri indipendenti, collegati da una mobile app in stile Uber.
Meccanica: l’ordinazione si verifica attraverso un’applicazione o sito web con un menu interattivo. A volte
i prezzi delle voci del menu sono aumentati dai ristoranti per agevolare il pagamento della commissione dovuta al servizio di delivery. Quando arriva un ordine, viene commissionato al corriere più vicino alla posizione di prelievo. Consegna: dopo aver ricevuto un ordine, è il corriere a decidere se può o non può fare una consegna e quando un corriere è in servizio, è connesso all’applicazione mobile che segue la sua posizione. Ogni consegna per mette di raccogliere dati per mantenere l’ottimizzazione dei percorsi di pick-up e consegna, dando un enorme vantaggio tecnologico.
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Limitazioni: essendo compagnie sia software sia di logistica devono svolgere una notevole quantità di
lavoro operativo (assunzione e formazione dei corrieri, manutenzione delle attrezzature, pianificazione turni, etc.). Questi business on-demand non sono quindi facili da scalare come quelli del modello del puro software ma hanno lo stesso problema di gestione delle attività del modello precedente.
Vantaggi: beneficiano di forti barriere all’ingresso e vantaggi di scala: sarà molto difficile per un nuovo concorrente competere contro queste reti ottimizzate di ristoranti e corrieri, una volta che avranno raggiunto la maturità in una città. Inoltre possono impostare commissioni più alte, il 25-30% in media. La loro caratteristica principale è quella di offrire una gamma di ristoranti e cucine esclusi dal primo modello.
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3 MODEL “FULLY INTEGRATED” Il terzo modello racchiude al suo interno l’intera esperienza della food delivery, dall’ordine alla consegna, e temporalmente rappresenta una nuova ondata di compagnie di ultima generazione, fondate principalmente tra il 2013 e il 2014. Startup come Sprig, Maple e Spoonrocket (nessuna delle quali per il momento è presente in Italia) hanno optato per implementare un’app proprietaria attraverso la quale gli utenti possono ordinare scegliendo tra una lista di specialità preparate dalla loro cucina/laboratori. I piatti sono consegnati in alcuni casi il più velocemente possibile ( 30/60 minuti) o all’interno di una finestra di tempo stabilita dal cliente (grazie al risparmio sul tempo di preparazione in cucine/laboratori e alla tipologie di conservazione). Dato interessante è che tutte queste compagnie si sono specializzate nella preparazione di pasti dove la componente salutare o la preparazione da parte di chef professionisti e l’utilizzo di ingredienti organic svolgono un ruolo predominante per conferire valore e differenziare il servizio. Niente pizza e fritti, insomma, per le app del modello fully integrated in cui rientra anche l’italiana “Diet to go”, specializzata nella preparazione di menù/offerta prodotti dietetici distribuiti agli utenti attraverso un modello di abbonamento. Il ricorso a metodi da subscription economy e a consegne programmate è un altro tratto caratteristico di queste aziende, per le quali ai vantaggi tipici del modello precedente si assommano maggiori complicazioni in termini logistici e tecnologici. FOODTECH
IL MODELLO “FULLY INTEGRATED” E' LA NOSTRA SCELTA”
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STRATEGIA E MODELLO DI BUSINESS A differenza dei competitors, utilizzo tutte le chiavi di marketing possibili: Il modello “fully integrated”, però, a differenza delle due forme di business precedenti ha in prospettiva delle linee di evoluzione maggiori: • L’implementazione di una massiccia infrastruttura distributiva e la crescita della propria user base, potrebbe portare alla nascita di vere e proprie catene di laboratori point virtuali, che permetterebbero di moltiplicare i punti di preparazione del cibo, diminuire i tempi di consegna e fornire scalabilità al modello; una seconda declinazione potrebbe essere rappresentata da pochi laboratori/point di medio grande dimensione che alimentano un articolata infrastruttura distributiva di pik up point da parte di chi si occupa delle consegne
• Nel tempo questi players del food on demand accumuleranno dati preziosi sulle abitudini di consumo dei propri utenti e avranno la possibilità di strutturare pattern di consumi (basati sulle variazioni metereologiche, gli impegni settimanali, la pratica sportiva, etc) che potranno fornire maggiore personalizzazione nella preparazione dei menù/offerte prodotti e ottimizzare l’operatività.
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Una “menzione speciale” in questa panoramica sullo stato della food delivery va riservata a un modello che sta riscuotendo un certo successo sorprendentemente escludendo dalla catena della meal experience il completamento della preparazione culinaria da consumare. Mi riferisco al modello di cooking on demand rappresentato in Italia da Fanceat e Quomi. Non stiamo parlando solamente di semplici “iscrizioni”. Analizzando il mercato e allargando lo sguardo è possibile rendersi conto che siamo di fronte a una tendenza specifica, un nuovo fenomeno del mondo del business: la subscription economy.
Questo modello permette ai consumatori di acquistare dei servizi e prodotti o averne accesso attraverso l’abbonamento periodico a un servizio. In realtà il concetto di “sottoscrizione” non è nuovo: è un classico modello di vendita che era già stato introdotto nel mondo dell’editoria per distribuire i periodici anche al di fuori dal canale tradizionale di distribuzione, l’edicola. Mi iscrivo a International House ogni anno, pago un abbonamento annuale scontato e ricevo a casa ogni settimana la mia rivista. Semplice. Quindi perché proprio oggi la subscription è diventata di nuovo un fenomeno, una strategia assolutamente perseguibile in particolare nel food? Cosa è cambiato?
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Innanzitutto la frontiera della subscription non è più l’editoria. Tanti altri settori, proprio dal food and beverage all’entertainment, stanno adottando questo modello nel loro business e addirittura Gartner nel 2011 aveva previsto che nel 2015 il 35% delle Global 2000 Companies avrebbero generato ricavi attraverso servizi e modelli subscription-based. Però il vero cambiamento e anche il principale motivo per cui tanti diversi players stanno entrando in gioco nella subscription economy, è rappresentato dai consumatori o meglio e ancor piu’ per i nuovi consumatori. Oggi, dai millennials ai post-millennials ci sono nuove generazioni di consumatori con nuovi bisogni, nuovi modi di pensare, nuovi status, con esigenze e comportamenti molto differenti dalle generazioni anche solo immediatamente precedenti che fanno purtroppo una straordinaria fatica a metalibolizzare le nuove tecnologie e staccarsi da consuetudini di vita in qualche modo ereditate e ormai acquisite come routine; queste caratteristiche e esigenze sono state i veri driver di fenomeni contemporanei come la sharing economy e l’on demand economy.
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I nuovi consumatori :
• Sono nativi digitali, la tecnologia per loro fa parte della vita quotidiana e vogliono processi semplificati, senza “sbatti” e complicazioni. • Sono “always on” e desiderano essere soddisfatti istantaneamente. • Sono flessibili, non vogliono essere legati a “cose”, ma preferiscono avere tante scelte e accesso a prodotti e servizi, invece di doverli comprare. La sottoscrizione può sembrare un modello vecchio, ma nel suo adattamento innovativo risponde esattamente a questi nuovi consumatori. L’innovazione risiede in prima istanza nell’app della subscription al modello di business principale di un’azienda o di un brand per la vendita di propri prodotti o servizi di food. Con questa modalità le aziende e i brand semplificano la vita ai consumatori, prendendo in carico le scelte che devono periodicamente fare. Ad esempio grazie a Cortilia in Italia è possibile ricevere a casa settimanalmente la spesa di ortofrutta da produttori locali e di fiducia; è sufficiente iscriversi sul sito pagando l’abbonamento settimanale e scegliere una delle categorie predefinite da Cortilia. FOODTECH
Ad esempio grazie a Cortilia in Italia è possibile ricevere a casa settimanalmente la spesa di ortofrutta da produttori locali e di fiducia; è sufficiente iscriversi sul sito pagando l’abbonamento settimanale e scegliere una delle categori predefinite da Cortilia. Mentre negli Stati Uniti attraverso Blue Apron, sempre con un’iscrizione settimanale, è possibile ricevere a casa ogni sera ingredienti freschi e ricette ad hoc su come utilizzarli. Il secondo aspetto innovativo dell’utilizzo del modello della subscription risiede nella possibilità di offrire ai consumatori l’accesso a una molteplicità di prodotti, servizi, esperienze o contenuti.sempre aggiornati (Maple). Le aziende o i brand permettono così ai consumatori di avere una scelta variegata, in modo da vivere un’esperienza sempre diversa senza dover acquistare ogni volta un oggetto o servizio differente.
Ma la subscription economy non si ferma con l’una o l’altra di queste due modalità. Si evolve, cambia per crescere e rendersi sempre più rilevante. Al primo accesso alla piattaforma, FOOD X, mi aveva chiesto di scegliere il prodotto e gli alimenti che mi piacciono perché così, conoscendomi meglio, voleva consigliarmi prodotti simili alle mie preferenze. E infatti il giorno dopo, quando ho eseguito l’accesso alla piattaforma ci si può trovare davanti a una schermata contenente sezioni come “Altri prodotti simili, prodotti consigliati e altri sotto la categoria “prodotti per te”. In questo modo la piattaforma cerchera’ di capire meglio il mio comportamento per offrirmi i prodotti che vorrei e che mi piacerebbe vedere offerti senza che li chiedessi o cercassi io direttamente. Mi sta creando un’esperienza unica, personalizzando la mia offerta. Sarà importante intraprendere la via della personalizzazione, attraverso la funzione inserita per esempio sull’homepage di ciascun account. FOODTECH
È proprio con la personalizzazione fino al singolo utente che la subscription economy si sta evolvendo: con questa modalità si creano delle esperienze più significative per i consumatori. Ed è così che le aziende e i brand si rendono sempre più rilevanti nella quotidianità di ogni individuo. Questa evoluzione è probabilmente la vera chiave del successo per chi fa parte della subscription economy. Dal lato azienda, questo modello porta un miglioramento sia in termini economici di business sia in termini relazionali con i consumatori. Il modello di subscription, dato l’obbligo di iscrizione, prevede l’impegno economico iniziale dei consumatori per usufruire dei servizi. Questa meccanica permette alle aziende di fare una previsione di ricavo più certa e costante, riducendo i rischi e le incertezze, sui periodi di business in avvenire. L’aumento della propria rilevanza per i consumatori, attraverso la personalizzazione, dà la possibilità alle aziende di fidelizzarli, incrementando così la customer lifetime value: una relazione più lunga e solida e a lungo termine crea occasioni anche per up selling e cross selling. Questa strategia e modello sta cambiando e rivoluzionando lo scenario di business compreso quello del food ed è nostra intenzione nel nostro progetto applicarlo analizzando i segnali visti fino ad oggi. La subscription economy “is here to stay”. FOODTECH
PLAN DI SVILUPPO POST INGRESSO INVESTITORE Sviluppo di una new-co, con nuovo brand, ad elevato impatto, attiva nella produzione di prodotti preparati freschi/freschissimi, con modello di consegna prevalentemente door to door o con situazioni distributive di ausilio per esempio “shop in shop” oppure mediante accordi di distribuzione shop sharing L'obbiettivo è quello d'inserirsi nel mercato del mass market via internet via mobile, con una produzione in house e delivery di piatti pronti, con standard di elevata cucina ed un posizionamento di prezzo tipico della fascia medio alta comunque accessibile ad un fascia di consumatori piuttosto estesa. La peculiarità del progetto si focalizza sull'integrazione di business in questo momento scollegati: 1.
Modello consegna a casa “ready to eat” (just eat, deliveroo, foodora...) B to C
2.
Modello di consegna programmato (Bofrost – Eisman) B to C, Hotel e catene di ristorazione B to B
Si smaterializza il punto di produzione e si rivisita tutta la struttura di consegna sviluppando un processo integrato innovativo con una maggiore flessibilità di scala. Si può servire un pubblico molto più grande rispetto ad un luogo tradizionale di vendita al dettaglio ottenendo un effetto leva da ogni posizione. Con l'apposita tecnologia costruita su tali basi, significa avere un'efficienza superiore.
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In ultima analisi, affrontando l'intero processo, siamo in grado di possedere più del margine, che significa poter fornire prodotti di qualità superiori ai nostri clienti ad un prezzo migliore. Non è un processo rivolto al breve periodo ma si vuole costruire una società sull'onda del cambiamento dei modelli, leader nei prossimi decenni La possibilità di poter fare consegne programmate permette sia di attaccare i prodotti surgelati per la maggior qualità percepita (fresco Vs surgelato) dando comunque la possibilità di surgelare i prodotti stessi nel caso di consumo differito. Il bacino di mercato di riferimento sono le aree metropolitane, secondo una ricerca di Boston Consultig group, entro il 2030 ci saranno 175 nuove citt che supereranno il milione di persone e 13 megalopoli in più. Attraverso una veloce scalabilità orizzontale il modello di sviluppo prevede la creazione di unità operative nelle maggiori città metropolitane europee. Negli Stati Unti è attiva una società simile che serve piatti “gourmet” su New York, specializzata nel quartiere finanziario. Maple è già stata finanziata per 25.000.000$ con un finanziamento iniziale di 3.000.000$; ha le stesse caratteristiche del nostro progetto ma gli manca l'asset principale: la cultura culinaria, quella che invece è presente in ogni piccolo Paese d'Italia è che ha fatto si che il marchio cucina italiana sia apprezzato in tutto il Mondo. FOODTECH
Produzione
Prodotti freschi/freschissimi preparati con un modello di conservazione totalmente naturale. Le caratteristiche essenziali sono una capacita’ di conservazione del prodotto (Shelf Life) da 5 a 20 giorni, conservati in fresco e consegnati rispettando l'adeguata catena del freddo (come da norme HACCP). Gli alimenti non sono assolutamente trattati e sono pronti per il consumo. Questi prodotti sono sempre più apprezzati dai consumatori, non solo per la loro praticità di utilizzo ma anche per il fatto che mantengono le loro proprietà organolettiche e nutritive grazie all’assenza di conservanti. • Ogni ricetta ha un know-how di processo specifico, in quanto produrre un piatto per il consumo immediato non è la stessa cosa che produrre un piatto per il consumo differito. Non tutti i piatti freschi possono essere prodotti per il consumo differito • Acquisti di materia prima: che è alla base di tutte le ricette “best seller” saranno gestite in partnership direttamente con le aziende di produzione per garantire la massima qualità della materia prima al miglior prezzo.
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Esistono preaccordi in essere sulla base di eventuali aumento di volumi. • Garanzia dell'italianità del progetto: oltre a garantire l'identità italiana del progetto con tutte le specificità, si vuole porre le basi anche in due concetti sempre più importanti per l'alimentazione e raccomandati dall'organizzazione mondiale della sanità: Ricettazione sana cercando un equilibrio organolettico nelle ricette, definizione dei “valori nutrizionali” per ogni ricetta. Vista la connotazione “italiana” si vuole dare risalto a stagionalità, territorio, leggerezza, piat iella tradizione italiana con il 20% in meno di sale e grassi. Ricettazioni specifiche per ogni stadio della vita: gravidanza, infanzia... Presenti in questo momento circa 150 ricette pronte ad essere immesse sul mercato ed in continuo aumento e miglioramento.
È stato studiato un apposito packaging compatibile con le esigenze legali e tecnologiche (HACCP). Con le dovute quantità, è possibile progettare del packaging di proprietà differenziando nella forma qualsiasi altro pack. • Identificazione dell'alta qualità di cucina tramite l'utilizzo del marchio “Gambero Rosso” attivo in tutto il mondo. In questa fase è aperta una trattativa, sono in attesa della definizione del progetto.
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Standard of production
Il prodotto è concepito e proposto tenendo presente le modalità di consegna (Il prodotto è concepito attorno al tipo di consegna e alla modalità di conservazione). Standard di prodotto qualitativamente elevato/alta cucina/ cucina da chef; utilizzo di materie prime di qualità; metodologia di produzione controllata standardizzabile e riproducibile in unita’ produttive di maggiori dimensioni e/o unita’ produttive comunque poste in paesi diversi. Elevata valorizzazione delle risorse umane impiegate nei processi medesimi.
Vendite e comunicazione: FASE 1 Creazione di un marketplace virtuale con l'inserimento di tutti i prodotti con le reali immagini di come possono essere impiattati “modello ristorante”. Tramite primaria agenzia di marketing in internet, il marketplace dovrà essere gestito con le seguenti attività: • Socials community management • Continuativa verifica SEO • Gestione media advertising • Attività di prevendita e mantenimento e-commerce • Web hostig / Akamai
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Intanto l'azienda si sviluppa intersecando le 3 aree principali individuate: Consegna “JUST IN TIME”: si svolge non con un'unica metodologia ma in diversi modi: • Creazione di piccoli “take away” di zona che fungono primariamente da polo logistico-distributivo e secondariamente svolgono sia funzione di vendita come un negozio tradizionale che di “punto presa” nel caso in cui le persone anziché farsi consegnare il prodotto preferiscano ritirarlo di persona. In tali punto NON è prevista la somministrazione in quanto aumenterebbe la complessità sia dal punto di vista gestionale-strutturale sia dal punto di normativo (HACCP). I pony express hanno il vantaggio di avere un unico punto di riferimento di zona rispetto alla moltitudine della concorrenza, con la possibilità di pianificazione reale della consegna in “just in time”. • Via internet attraverso campagne sui social ed azioni mirate inizialmente andando a promuoversi ai fruitori di servizi simili (es. Cortilia)
Consegna PIANIFICATA: Utilizzando agenti sul territorio, si attacca il mercato in continua crescita di Bofrost ed Eisman, con la differenza che il prodotto è fresco e sarà il consumatore a scegliere se surgelarlo per un consumo differito o consumarlo entro pochi giorni. Attualmente sono attivi 4 agenti su Milano di un'attività partner, hanno già testato empiricamente tramite i loro clienti “affezionati” e sono pronti ad iniziare le vendite sia per il B to B ma soprattutto nel B to C. Hotel e reti commerciali: E' il business da cui nasce AvalonFC, lo si implementa sempre con la rete di commerciali andando ad attaccare in modo sistematico e non più sporadico tutte le realtà esistenti. E' previsto l'inserimento fino a 40 commerciali in 2 anni per lo sviluppo delle due tipologie di business
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FASE 2 Internazionalizzazione e sviluppo marketplace Dal secondo anno si prevede lo sviluppo di attività simili in altre metropoli del Nord Europa. Tramite partner esterni esiste già un progetto in fase embrionale nella città di Londra e possono essere attivati a breve in Copenaghen, Berlino, Bruxelles, Madrid e Barcellona. Il marketplace integra ed assiste i tre punti sopra indicati. Con i sistemi informativi si analizzano i dati ed i bisogni latenti. tramite attività di back-office, una volta acquisita massa critica, si sviluppa la piattaforma con vendite complementari quali: • Scuole cucina: progetto in attesa di essere definito con il Gambero rosso • Kit per la preparazione a casa di determinate ricette gourmet, es:
• Vini da abbinare alle scelte culinarie (anch'esso in attesa di definizione con il gambero rosso) • Prodotti gourmet di difficile reperimento Modalità di gestione logistico distributiva Inizialmente sono state create due partnership strategiche con “Buon appetito Milano” per la gestione delle consegne dell'ultimo Miglio in modalità “just in time” sulla città di Milano, mentre per le consegne pianificate con quantità maggiori si è stretta una partnership con “Albatros” i cui magazzini fungono anche da piattaforma logistica. L'utilizzo di piccoli punti vendita e di magazzini esterni, fanno si che la produzione non sia costantemente stressata dagli ordinativi impellenti, ma possa lavorare con una programmazione ragionata. Le potenzialità attuali prevedono la possibilità di produrre fino a 10.000 piatti al giorno. FOODTECH
MANAGEMENT AND EMPLOYEES Nella prima fase iniziale i proponenti si accolleranno le funzioni indicate: Persona: Marco Trippa Funzioni: Amministratore delegato, Deleghe dirette: finanza aziendale, gestione ICT, marketing strategico, sviluppo business strategico, coordinamento con partners strategici, gestione rapporti shareholders. Persona: Emanuele Rey Funzioni: Direzione generale, Deleghe dirette: direzione acquisti/sviluppo/commerciale, marketing operativo, direzione personale ed RSPP Persona: Enrico Gabriele Funzioni: Direzione della produzione, gestione del personale della produzione, qualitĂ e ricerca e sviluppo, relazioni tecniche esterne FOODTECH
PARTNERS STRATEGICI PER OTTENIMENTO OBIETTIVI 1. Studio F&C associati: gestione legale e fiscale delle attività aziendali 2. Agenzia 77: specializzata in web marketing, è una delle 13 agenzie ufficiali di Facebook, ha il compito di sviluppare la piattaforma tecnologica e tutto il “cyber web”. 3. Agenzia WZRD: agenzia specializzata in eventi “tradizionali”, è l'agenzia ufficiale di Nike, NBA.... 4. Sophia srl con marchio “Buon appetito Milano” attivi nelle consegne dell'ultimo miglio su Milano, presente da molti anni sul mercato milanese con una propria struttura sia in consegna che nella vendita dei prodotti per aziende. 5. “Albatros srl” partner di Esselunga, attivo nelle consegne programmate di quantità e base logistica milanese. 6. Per la realizzazione delle strutture fisiche sia italiane che in prospettiva all'estero, il partner è la società “Cogito Systems srl” attiva nel property e nel facility management, busines unit di “Cogest spa”, seconda azienda italiana per dimensioni, attiva nella gestione di centri e gallerie commerciali. 7. Gambero Rosso: leader nel settore enogastronomico, partner che attende lo sviluppo del progetto. 8. Bell real estate spa: società immobiliare attiva nella ricerca degli spazi strategici per inserimento punti logistici nelle città. 9. Sandra Consiglio: formatrice personale e di house keeping in hotel di lusso. Con lo sviluppo dell'azienda si provvederà ad inserire le seguenti figure in ordine d'inserimento: • • •
N. 3 impiegati con funzioni di segreteria, back-office e raccordo con i vari partner strategici. Responsabile commerciale: con funzioni di direzione dei commerciali e dei pdv/logistico distributivi. Gli operatori dei pdv saranno programmati in base alle aperture FOODTECH
FINANCIAL STATEMENT PROJECTIONS Annex Business plan
CONFIDENTIAL INFORMATION MEMORANDUM
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