24 | Naše potřeba cítit se v bezpečí
Během krátké doby se lidé ve společnosti začali považovat za rodinu. Pouhá změna prostředí, ve kterém pracovali, vedla k tomu, že se k sobě stejní lidé začali chovat jinak. Cítili, že jsou oceňováni, že někam patří, a díky tomu se uvolnili. Když cítili, že na nich ostatním záleží, i jim záleželo na druhých. Vstřícné prostředí lidem umožnilo plně nasadit „své hlavy a srdce“, jak Chapman rád říká, a organizace začala prosperovat. Jeden z pracovníků oddělení barev prožíval osobní krizi. Jeho manželka, diabetička, měla přijít o nohu. Potřeboval čas, aby jí pomáhal, ale protože byl placen za odpracovanou dobu, nemohl si dovolit menší příjem. Nemohl si dovolit nepracovat. Společnost ale teď byla jiná. Aniž by je o to někdo žádal, jeho spolupracovníci rychle přišli s plánem: převedou na něj část své placené dovolené, aby měl více volna. Nic takového se dosud ve společnosti nestalo. Dokonce to bylo v rozporu s oficiální politikou společnosti. Na tom ale nezáleželo. „Myslíme více na jiné lidi,“ vysvětlil Merck. A tak, s pomocí lidí v administrativní kanceláři, vše zařídili k vzájemné spokojenosti. „Nikdy jsem si nemyslel, že je možné si práci užívat,“ řekl Campbell. „Když máte lidi, kteří vám věří, budou pro vás odvádět lepší práci, aby tuto důvěru získali nebo udrželi.“ Během deseti let od stržení zamčené ohrady nedošlo k téměř žádným krádežím. A když měl zaměstnanec osobní problém, věděl, že jeho nadřízení – a spolupracovníci – se mu budou snažit vyjít vstříc. Nejen že byli zaměstnanci ochotnější pomáhat druhým vyřešit jejich problém. Také se lépe starali o své stroje. Znamenalo to méně poruch a odstávek (a také snížení nákladů). Změny neprospívaly pouze lidem, ale celé společnosti. Od převzetí Chapmanem vzrostl roční obrat HayssenSandiacre z 55 na 95 milionů dolarů, které odrážely organický a příjmový růst společnosti. Rostli bez dluhů a bez reorganizace vedené externími poradci. Společnost rostla díky stejným lidem, kteří v ní již pracovali předtím. Cítili vůči společnosti nový závazek, který nevznikl v důsledku jakýchkoli slibů bonusů nebo hrozeb. Byli zapálenější do práce, protože to sami chtěli. Díky nové kultuře zohledňující pocity lidí se zaměstnancům dařilo a strategie společnosti byla plněna.
zaměstnanci jsou také lidé | 25
Toto se děje, pokud vedení organizace naslouchá lidem, kteří v ní pracují. Bez tlaku, nucení nebo síly zaměstnanci přirozeně spolupracují, aby jeden druhému pomohli a posouvali společnost dopředu. Práce s pocitem povinnosti je nahrazena prací s pocitem hrdosti. A příchod do práce kvůli firmě je nahrazen příchodem do práce kvůli ostatním. Pracoviště již není místem, kterého by se zaměstnanci báli. Je to místo, kde se cítí být oceňováni. Vidíme, co chceme vidět
Chapman rád vypráví historku, jak poprvé navštívil Hayssen Sandiacre pět let před transformací, o které mluví Mike Merck a Ron Campbell. Bylo to krátce poté, co Chapman společnost převzal. Jako nového CEO jej nikdo neznal, a tak nerušeně usrkával kafe před prvním setkáním se zaměstnanci. Jak tak onoho březnového rána roku 1997 seděl v kavárně, byl Chapman svědkem něčeho, co odstartovalo jeho experiment se společností. Uviděl něco, co nikdy dříve nezažil za celá ta léta, co se pohyboval v obchodu. Jednalo se o scénku natolik silnou, že jej přiměla přezkoumat téměř každou lekci, jakou se o vedení firem naučil. Pokus, který následně udělal v HayssenSandiacre, se stal základem, na němž Chapman následně řídil celé své impérium. A co je důležitější, změnil i způsob, jakým jednal s lidmi, kteří pro něj pracovali. Sedící Chapman pozoroval skupinu zaměstnanců popíjejících kávu před odchodem do práce… zjevně se dobře bavili. Žertovali a smáli se jako staří přátelé. Uzavírali sázky na basketbalový turnaj NCAA March Madness, který bude večer přenášet televize. Vycházeli spolu dobře a zdálo se, že mají výbornou náladu. Sotva se však postavili, aby začali pracovat, Chapman si všiml v jejich chování dramatické změny. Jako na povel jejich úsměvy nahradila otrávenost. Smích ustal. Kamarádství se vytratilo. „Jako by v nich vyschla energie,“ popisoval Chapman. Chapmana přemohl pocit zoufalství. Se společnostmi v problémech se již setkal. Stejně tak s jejich zaměstnanci. Z nějakého důvodu však dosud nezažil to, čeho byl toho dne svědkem.
30 | Naše potřeba cítit se v bezpečí
Každý zaměstnanec je něčí syn nebo dcera. Rodiče pracují, aby svým dětem zajistili dobrý život a dobré vzdělání a předali jim lekce, které jim pomohou vyrůst ve šťastné a sebevědomé jedince, kteří dokážou využít všechny talenty, jimiž byli obdařeni. Tito rodiče pak předají své děti některé firmě, s nadějí, že lídři této společnosti je budou milovat a starat se o ně jako oni. „Jsme to my, firmy, kdo nyní nese odpovědnost za tyto drahé životy,“ říká Chapman a svírá ruce v pěst s přesvědčením zapáleného kazatele. To je to, co znamená být lídrem. To je to, co znamená vybudovat silnou společnost. Být vůdcem je jako být rodičem a firma je jako nová rodina, jíž se člověk stává součástí. Rodina, která se o nás bude starat jako o vlastního… v nemoci i ve zdraví. A budeme-li mít správný přístup, naši lidé převezmou jméno své společnosti jako znak rodiny, které jsou loajální. Lidé, kteří pracují v Barry-Wehmiller, hovoří o své „lásce“ ke společnosti a k sobě navzájem. Hrdě nosí logo nebo název firmy, jako by to bylo jejich vlastní jméno. Budou bránit společnost a své kolegy, jako by byli jejich vlastní krví. A v případě téměř každé organizace tohoto typu lidé používají název společnosti jako symbol své vlastní identity. Je velkou ironií, že kapitalismus si vlastně vede lépe, když pracujeme tak, jak jsme se vyvinuli – když máme šanci plnit naše velmi lidské povinnosti. Když své zaměstnance žádáme nejen o výkon, ale inspirujeme jejich spolupráci, důvěru a loajalitu tak, že náš cíl převezmou jako svůj vlastní. Když jednáme s lidmi jako s rodinou a ne jako s pouhými zaměstnanci. Když obětujeme čísla, abychom zachránili lidi, a neobětujeme lidi, abychom zachránili čísla. Vůdcové organizací, kteří vytvářejí pracovní prostředí vyhovující přirozenosti lidí, neobětují dokonalost nebo výkon prostě proto, že stavějí lidi na první místo. Právě naopak. Tyto organizace patří mezi nejstabilnější, nejinovativnější a nejvýkonnější v daném odvětví. Je smutné, že manažeři firem častěji vidí lidi jen jako prostředky k navýšení čísel. Lídři skutečně velkých společností však nepovažují pracovníky za komoditu, kterou je třeba řídit,
zaměstnanci jsou také lidé | 31
aby pomohli zvýšit příjmy. Vidí peníze jako komoditu, kterou je třeba řídit, aby svým lidem pomáhali růst. Pak je výkonnost skutečně důležitá. Čím lépe si organizace vede, tím více má paliva pro vytvoření ještě větší a pevnější organizace, která bude posilovat srdce a duše všech, kteří v ní pracují. Na oplátku pak jejich lidé dávají vše, co mají, aby viděli organizaci růst… a růst… a růst. Pohled na peníze jako podřízené lidem, a ne naopak, je zásadní pro vytvoření kultury, v níž lidé přirozeně táhnou za jeden provaz, aby posunuli firmu dopředu. A je to právě schopnost pomáhat lidem růst, aby mohli dělat to, co je potřeba, co vede ke stabilnímu a trvalému úspěchu. Není to génius nahoře udělující rozkazy, co dělá lidi skvělými. Jsou to skvělí lidé, díky nimž ten chlápek nahoře vypadá jako génius. Nemohu být obviněn z toho, že jsem šílený idealista, když si představuji svět, ve kterém lidé milují chození do práce. Nemohu být obviněn z toho, že nejsem v kontaktu s realitou, když věřím v možnost vybudování světa, ve kterém většina lídrů společností svým lidem věří a kde většina lidí věří svým lídrům. Nemohu být idealista, pokud tyto organizace existují ve skutečnosti. Od výroby po špičkové technologie, od Námořní pěchoty Spojených států po vládní síně, všude najdeme zářící příklady pozitivních výsledků, jakých může organizace dosahovat, pokud jsou lidé uvnitř ochotni se k sobě chovat ne jako protivníci, konkurenti nebo oponenti, ale spíše jako důvěryhodní spojenci. Tam venku číhá i tak dost nebezpečí. Nemá smysl budovat organizaci, která tyto nejistoty znásobuje, když přidává další hrozby uvnitř. Pouze 20 procent Američanů „miluje“ svou práci. Chapman a jemu podobní nás vyzývají, abychom se k nim přidali, aby tato statistika narůstala. Otázkou je, máme k tomu odvahu? Musíme budovat více organizací, které upřednostňují péči o člověka. Jako vůdčí osobnosti máme odpovědnost chránit své lidi a na oplátku se naši lidé budou navzájem chránit a společně prosazovat zájmy organizace. Jako zaměstnanci nebo členové skupiny potřebujeme odvahu postarat se o sebe navzájem, když to naši vůdci nedělají. A tím se sami staneme vůdčími osobnostmi, které bychom rádi měli.
54 | MOCNé SÍLY
E je za endorfiny: droga běžců
Endorfiny slouží jedinému účelu: maskují fyzickou bolest. To je všechno. Považujte endorfiny za svůj osobní opiát. Často jsou vypouštěny v reakci na stres nebo strach, aby zamaskovaly fyzickou bolest příjemným pocitem. Extatické stavy běžců, pocity euforie, které zažívají sportovci během náročného tréninku nebo po něm, jsou ve skutečnosti chemickou vlnou endorfinů, která se jim zvedla v žilách. To je jeden z důvodů, proč běžci a další vytrvalostní sportovci neustále svá těla tlačí do větších výkonů. Není to jen proto, že jsou disciplinovaní; dřou, protože jim to dělá opravdu dobře. Milují pocity opojení a někdy přímo touží po extatických stavech, které jim tvrdý trénink přináší. Biologický důvod pro endorfiny ale nemá nic společného s tréninkem. Má co do činění s přežitím. Aplikace chemikálií zlepšujících náladu u jeskynního muže byla daleko praktičtější. Díky endorfinům mají lidé pozoruhodnou schopnost fyzické odolnosti. Kromě maratonců si většina z nás neumí představit, že by pravidelně běhala kilometr za kilometrem. Ale přesně tohle dalo našim předkům v paleolitu výhodu při lovu. Dokázali pronásledovat zvíře na velké vzdálenosti a ještě měli sílu je donést domů. Pokud by se lovci pokaždé vzdávali kvůli únavě, pak by, a ostatní v jejich kmeni, příliš často nejedli a nakonec vymřeli. A tak Matka příroda přišla s chytrou pobídkou, jak nás povzbudit, ať se předčasně nevzdáváme – dopřává nám malý endorfinový rauš. Na endorfinech si můžeme rozvinout závislost. To je důvod, proč lidé, kteří jsou zvyklí pravidelně cvičit, touží si zaběhat nebo zajít do posilovny, aby se uvolnili, a to zejména po náročném dni v práci. Naši předkové pravděpodobně chtěli jít lovit a sbírat nejen proto, že věděli, že musí, ale proto, že z toho měli dobrý pocit. Opět platí, že lidské tělo chce, abychom se cítili dobře, když odcházíme shánět jídlo nebo když tvrdě pracujeme na budování přístřeší, abychom v tom s větší pravděpodobností pokračovali. Díky autům a supermarketům ale žijeme ve světě, v němž jsou zdroje snadno dostupné a bohaté. Tělo nás již neodměňuje za hledání potravy, alespoň ne endorfiny. V současnosti dostáváme svou
e.d.s.o. | 55
dávku endorfinů při cvičení nebo manuální práci. S nejméně jednou výraznou výjimkou. Stephen Colbert, politický satirik a moderátor The Colbert Report, během rozhovoru poukázal na význam smíchu v napjatých časech. „Nemůžete se smát a zároveň mít strach,“ řekl. A má pravdu. Smích totiž uvolňuje endorfiny. Uvolňují se, aby maskovaly bolest, kterou si působíme, když jsou naše orgány v křeči. Rádi se smějeme ze stejného důvodu, proč běžci rádi běhají – máme přitom dobrý pocit. Ale všichni jsme zažili, když jsme se smáli, až nás to bolelo, a chtěli jsme přestat. Jako v případě běžců, bolest ve skutečnosti začala dříve, ale díky endorfinům jsme ji pocítili až později. Díky pocitu štěstí, který přetrvává, i když už smích odezněl, je těžké, jak říká Colbert, mít zároveň strach. V napjatých časech může trocha veselého smíchu hodně pomoci, aby se lidé kolem nás uvolnili a snížilo se napětí, díky čemuž se budeme moci soustředit na svou práci. Prezident Ronald Reagan slavně žertoval s hlavním chirurgem 30. března 1981, když jej odvezli na operační sál v George Washington University Hospital po střelbě Johna Hinckleyho Jr.: „Doufám, že jste všichni republikáni.“ (Na což chirurg, který sám sebe označoval za liberálního demokrata, odpověděl: „Dnes jsme republikáni všichni, pane prezidente.“) D je za dopamin: stimul pro pokrok
Dopaminu vděčíme za dobrý pocit, který máme, když najdeme, co hledáme, nebo uděláme něco potřebného. Zodpovídá za pocit uspokojení poté, co jsme splnili důležitý úkol, dokončili projekt, dosáhli cíle nebo jen mezníku na naší cestě k většímu cíli. Všichni víme, jak je příjemné odškrtnout něco z našeho seznamu úkolů. Pocit pokroku a naplnění vyvolává převážně právě dopamin. Dlouho před nástupem zemědělství nebo supermarketů trávili lidé velkou část svého života sháněním jídla. Pokud bychom se nedokázali soustředit na dokončení základních úkolů, jako jsou lov a sběr, dlouho bychom tu nebyli. Proto Matka příroda navrhla chytrý způsob, jak nám pomoci soustředit se na úkol před sebou.
proč máme vůdce | 89
Chapman a jeho tým čelili trpké skutečnosti: už si nemohou dovolit nadále držet všechny své zaměstnance. Prostě neměli dost práce ani obrat, aby zdůvodnili ponechání všech na palubě. A tak se poprvé po dlouhé době objevila otázka propouštění. Pro mnoho společností by tato možnost byla logická, ač nepříjemná. Avšak Chapman odmítl propustit lidi jen proto, že má společnost špatný rok. Stále více vnímal společnost jako svou rodinu, jako skupinu lidí, kterým má sloužit a udržovat je v bezpečí, a ne jen jako pracovní síly k použití ve prospěch společnosti. „Ani ve snu by nás nenapadlo zbavit se v těžkých časech jednoho z našich dětí,“ vysvětlil. Kdyby nic jiného, celá rodina se semkne, možná budou společně trpět, ale nakonec společnými silami těžké časy přečkají. A tak místo propouštění společnost zavedla povinný dovolenkový program. Každý zaměstnanec, od výkonného ředitele po sekretářky, si bude muset vzít čtyři týdny neplaceného volna. Mohou si je vybrat kdykoli chtějí a nemusí to být najednou. Chapman svůj dobrý úmysl prokázal způsobem, jakým program oznámil. „Je lepší, když budeme všichni trpět trochu,“ řekl svým lidem, „aby nikdo z nás nemusel trpět hodně.“ Ochrana, kterou Chapman svým lidem nabídl, měla obrovský dopad. Na rozdíl od společností, které oznámením propouštění uvedou své zaměstnance do režimu sebezáchovy, v Barry-Wehmiller se lidé spontánně a zcela dobrovolně začali vzájemně podporovat. Ti, kteří si mohli dovolit více volna, jej směnili s těmi, kdo si nemohli propad příjmů dovolit. Ačkoli nebyli nijak povinováni tak učinit, vzali si více neplaceného času, než bylo požadováno, jen aby pomohli někomu jinému. V celé společnosti vládl pocit vděčnosti za bezpečí, které lidé získali. Věřím, že i v jiných společnostech, které zažívají těžké časy, by většina lidí raději přišla o měsíční plat než o práci. Jakmile zase přišly lepší časy, dovolenkový program byl ukončen a příspěvky na důchodové spoření, které společnost přestala v těžkých časech platit, byly nejen obnoveny, ale zpětně splaceny až po začátek těžkého období. Výsledek byl ohromující. Vůdci splnili svou antropologickou povinnost alf – chránit kmen – a na oplátku lidé tuto ochranu splácejí intenzivní loajalitou
90 | MOCNé SÍLY
a chtějí dělat vše, co mohou, aby společnosti pomohli. Pokud někdo z Barry-Wehmiller odchází, téměř nikdy to není kvůli lépe placenému zaměstnání. Díky bezpečí, které silný kmen svým členům poskytuje, je skupina lidských bytostí silnější a vybavenější čelit nebezpečím a nejistotám vnějšího světa. Důvod, proč si dobří vůdci vedou v těžkých časech dobře, je zřejmý. Jejich lidé dobrovolně nasazují svou krev, pot a slzy, aby kmen nebo společnost posunuli dopředu a posílili. Činí tak ne proto, že musejí… ale proto, že chtějí. A ve výsledku silnější kmen – silnější firma – může více lidem po delší dobu zaručit větší pocit bezpečí a ochrany. Naopak strach může ublížit právě inovaci a pokroku, kterých se tolik šéfů firem snaží reorganizacemi dosáhnout. Ještě jednou E.D.S.O.
Chemikálie vyvolávající dobrý pocit jsou nezbytné pro přežití jak jednotlivců, tak celé populace. Hrají roli na základě našich potřeb a prostředí, ve kterém pracujeme. Schopnost tvrdě pracovat a namáhat svaly, závisí na endorfinech. Schopnost stanovovat si cíle, soustředit se a dokončovat rozdělané věci, vychází z motivační síly dopaminu. Cítíme se dobře, když děláme pokroky, a proto se snažíme. Serotonin je zodpovědný za hrdost, kterou cítíme, když ti, o které se staráme, dosáhnou velkých úspěchů, nebo když jsou na nás hrdí lidé, kteří se starají o nás. Serotonin pomáhá zajistit, že pečujeme o své následovníky, a konáme způsobem, který by naši lídři považovali za správný. A tajemná moc oxytocinu nám pomáhá tvořit pouta lásky a důvěry. Vznikají vztahy tak silné, že se můžeme rozhodovat s plnou důvěrou v zastání lidí, kteří o nás pečují. Víme, že pokud budeme potřebovat pomoc nebo podporu, tito lidé tady budou pro nás, bez ohledu na to, co se bude dít. Oxytocin nás udržuje zdravé. Otevírá naši mysl. Biologicky z nás dělá lepší řešitele problémů. Bez oxytocinu bychom dosahovali jen krátkodobého pokroku. Skokový růst vyžaduje kombinaci schopnosti řešit problémy a lidí, kteří si navzájem důvěřují.
140 | Abstraktní výzva
Místo aby se snažil navýšit produkci rozšířením stávajícího závodu, stavěl prostě Gore zcela nové továrny, někdy hned vedle dosavadní. Počet míst v každé z nich byl omezen na 150 lidí. Ukázalo se, že Bill Gore na něco přišel. Byznys v tomto modelu nadále rostl, a co je důležité, vztahy mezi zaměstnanci zůstaly pevné a kooperativní. V současnosti má tato stále ještě soukromě vlastněná společnost obrat 3,2 miliardy dolarů ročně a po celém světě zaměstnává více než 10 000 lidí – a nadále se snaží organizovat své závody a kanceláře do pracovních skupin o přibližně 150 lidech. Přestože se Bill Gore spolehl na svůj instinktivní pocit na základě vlastního pozorování, není náhodou, že došel k limitu 150 osob. Robin Dunbar, britský antropolog a profesor na katedře experimentální psychologie na Oxfordské univerzitě, dospěl ke stejnému závěru. Profesor Dunbar zjistil, že lidé prostě nemohou udržet více než 150 blízkých vztahů. „Jinak řečeno,“ s oblibou říká, „je to počet lidí, před nimiž byste se necítili trapně, pokud byste se k nim bez pozvání připojili někde v baru, kde jste je náhodou potkali.“ První skupiny Homo sapiens žily v kmenech lovců/sběračů, čítajících maximálně 100 až 150 členů. Komunity Amišů a Hutteritů čítají přibližně 150 osob. Křováci z Jižní Afriky a američtí indiáni žijí ve skupinách ne větších než 150 členů. Dokonce i mariňáků je v rotě přibližně 150. Toto magické číslo představuje počet blízkých vztahů, které jsme schopni přirozeně zvládat. Ve větším počtu se vztahy začínají zhoršovat, pokud nejsou kvůli rostoucí velikosti zavedena přísná pravidla chování nebo efektivní hierarchie a byrokracie. To je důvod, proč nejvyšší vůdci musejí věřit vůdcům střední úrovně, protože nikdo nedokáže efektivně řídit početné skupiny lidí, má-li být zachován silný pocit důvěry a spolupráce. Zamyslíme-li se nad tím trochu víc, uvědomíme si, proč skupiny s méně než 150 členy fungují nejlépe. Prvním argumentem je čas. Čas je konstanta – den má pouze dvacet čtyři hodin. Věnujeme-li každému jen dvě minuty, nemůžeme lidi dobře poznat a hluboké vazby důvěry se pravděpodobně nikdy nevytvoří.
zvládání abstrakce | 141
Druhým argumentem je kapacita mozku. Prostě si nemůžeme pamatovat všechny. Což je důvod, proč je Dunbarovo číslo přibližně 150 – někteří zvládají více a jiní méně. Kromě toho, jak Dunbar zaznamenal během svého výzkumu, když se počet členů skupiny rozroste nad 150, lidé se budou méně snažit a budou méně ochotni jeden druhému pomáhat. Jedná se o poměrně významné zjištění, neboť mnoho firem se při svém růstu zaměřuje na efektivitu nákladů, ale ignoruje efektivitu lidských vztahů. Nakonec je to pevnost lidských vztahů, co organizaci pomůže zvládat rostoucí měřítko. Mnoho lidí se domnívalo, že s příchodem internetu již Dunbarovo číslo není aktuální. Můžeme přece efektivněji komunikovat s velkým počtem lidí a udržovat více vztahů. Ukazuje se, že to není pravda. Naše antropologie opět vyhrává. I když můžete mít na Facebooku osm set přátel, s velkou pravděpodobností je neznáte všechny osobně a mnozí z nich neznají osobně vás. Pokud byste si měli sednout a pokusit se je všechny kontaktovat přímo, jak novinář Rick Lax napsal na wired.com, velmi rychle byste zjistili, že Dunbarovo číslo vyhrává. Lax byl překvapen, jak málo ze svých dvou tisíc „přátel“ ve skutečnosti zná a kdo ve skutečnosti zná jeho. V malých organizacích, v nichž se všichni znají, je pro nás mnohem jednodušší starat se o ostatní. Z pochopitelných důvodů nám bude patrně více záležet na kolezích, které osobně známe, než na neznámých lidech. Pokud člověk v továrně ví, kdo je účetní, a účetní ví, kdo jsou strojníci, je pravděpodobnější, že si budou navzájem pomáhat. Zná-li vůdce osobně každého ve skupině, zodpovědnost za jejich péči se stává osobní. Vůdce začne vidět lidi, za něž je zodpovědný, jako svou vlastní rodinu. Stejně tak lidé ve skupině začínají cítit, že vůdce patří jim. V mariňácké četě o čtyřiceti vojácích například často mluví o veliteli jako o „svém“ poručíku. Zatímco vzdálenější a méně často viděný, ač vyšší důstojník, je prostě „ten“ plukovník. Když se tento pocit vzájemného vlastnictví mezi vůdcem a těmi, kteří jsou vedeni, začne hroutit, když je neformálnost nahrazována formálností, signalizuje to, že je skupina možná příliš velká, aby se dala efektivně vést.
180 | Destruktivní hojnost
Toho dne se jednomu z uchazečů o post důstojníka stalo něco, co si vyžádalo pozornost plukovníka. Ve skutečnosti to bylo tak vážné, že zvažovali, že jej z OCS úplně vyrazí. Zvědavost mě přemohla a já se zeptal, co voják udělal, že by měl zapomenout na kariéru důstojníka Námořní pěchoty. Muselo to být hodně vážné. Přemýšlel jsem, jakého zločinu se dopustil. „Usnul na hlídce,“ řekl plukovník. „To je všechno?“ podivil jsem se. „Chlapi, vy jste přísnější, než jsem si myslel.“ Vždyť jenom usnul. Nebylo to v boji; neuvedl žádné životy v ohrožení. Usnul v lese… ve Virginii. „A to stačí na ukončení jeho kariéry?“ pomyslel jsem si. „Nemá to nic společného s tím, že usnul,“ řekl plukovník. „Jenže když jsme se jej na to zeptali, zapíral. Když jsme se zeptali znovu, opět to popřel. Teprve když jsme mu ukázali nevyvratitelný důkaz, řekl: „Chci převzít odpovědnost za svůj čin.“ „Problém, který s tím máme,“ řekl plukovník, „je, že odpovědnost za jednání je třeba přijmout v době, kdy k němu došlo, a ne teprve, když vás usvědčí.“ Pokračoval vysvětlením, že u Námořní pěchoty jsou důvěra a morální integrita považovány za otázku života a smrti. Pokud by tento rádoby vůdce dostal na starost četu mariňáků a ti se nemohli zcela spolehnout, že informace, které jim jejich důstojník dává, jsou pravdivé – ať dobré, špatné nebo neutrální – pak mohou vojáci váhat a zpochybňovat rozhodnutí takového důstojníka. Nedokážou táhnout za jeden provaz jako tým. A když se to stane, když nemůžeme věřit právě těm lidem, kteří mají být zodpovědní za nás, mohou se stát špatné věci. V případě mariňáků to znamená, že by mohli umírat lidé. Pokud by vojáci, kteří mají svého velitele poslouchat, měli jen na vteřinu podezření, že je důstojník schopen lhát nebo se vyhnout odpovědnosti za jejich činy, jen aby si zachránil vlastní kůži nebo vypadal lepší, pak se kruh bezpečí zmenší a celá struktura a efektivita skupiny mariňáků se rozpadne. Mariňáci jsou tak dobří nejen proto, že jsou velcí, silní a nebojácní. Důvodem je také vzájemná důvěra. Bez nejmenších pochyb jsou přesvědčeni, že voják nalevo od nich a voják napravo od nich, bez ohledu
lekce vůdcovství 3: na charakternosti záleží | 181
na pozici, bude dělat to, co je třeba. Proto jsou mariňáci jako skupina tak efektivní. Totéž platí v organizacích, i takových, kde rozhodnutí nejsou otázkou života a smrti. Máme-li podezření, že vůdci něco říkají proto, aby sami nebo firma vypadali lépe, nebo aby se vyhnuli ponížení nebo odpovědnosti, naše důvěra k nim slábne. Je to přirozená reakce. Náš mozek interpretuje obdržené informace s ohledem na naše přežití. Máme-li podezření, že naši vůdci ohýbají pravdu ve prospěch svých vlastních zájmů, pak naše podvědomí dává najevo, ať s nimi raději do zákopů nelezeme. Při stejném cvičení OCS usnul ještě jeden voják. Ihned se přiznal a dostal odpovídající trest. Z pohledu vedení s ním mariňáci nemají žádný problém. Udělal chybu, to se stává. Byl upřímný a okamžitě převzal odpovědnost za své činy. Vedení, jak mariňáci chápou, není o bezchybném výkonu po celou dobu. Vedení není hodnost nošená na límci. Je to zodpovědnost, která závisí téměř výhradně na charakteru. Vedení je o morální integritě, čestnosti a odpovědnosti. O všech složkách důvěry. Vedení není o sdělování toho, co chceme slyšet, ale spíše toho, co slyšet potřebujeme. Být opravdovým vůdcem, který vzbuzuje hlubokou důvěru a loajalitu, začíná pravdomluvností. Jak nebudovat důvěru
„Charakternost,“ řekl CEO, „je stavebním kamenem naší nadace.“ Podle Merriam-Webster Collegiate Dictionary „charakternost“ znamená „striktní dodržování pravidel, zejména morálních a uměleckých“. To znamená, že charakternost je někdy na vyšší úrovni než jednání v mezích zákona. Jako synonymum se nabízí „nepodplatitelnost“. Charakternost je víc než jen slovo napsané na zdi vedle všech ostatních „firemních hodnot“; je to důvod, proč jeden druhému věříme – je „stavebním kamenem“, máme-li použít slovník generálního ředitele. Potřebujeme vědět, že informace, které dostaneme od ostatních, především od svých lídrů, ať dobré nebo špatné, jsou pravdivé. Potřebujeme vědět, že když někdo něco říká, myslí to vážně.
250 | Staňte se vůdcem
*** Nevzpomínáme s rozechvěním na práci, ale na kamarádství; na to, jak se skupina dala dohromady, aby se věci pohnuly. ***
Naše nejlepší dny v práci
Na otázku „Jaký byl jeden z vašich nejlepších dnů v práci?“ si málokdo vzpomene na dobu, kdy šlo všechno hladce a kdy se podařilo včas a v rámci rozpočtu dokončit velký projekt. Vzhledem k našemu pracovnímu nasazení a oddanosti cíli bychom si tuto skvělou událost měli přece pamatovat! Ale kupodivu dny, kdy vše probíhalo hladce a podle plánu, nejsou ty, na které s láskou vzpomínáme. Většina z nás raději vzpomíná na projekty, kdy se zdálo, že se kazí úplně všechno. Pamatujeme si, jak skupina zůstala v práci až do 3 hodin ráno, jedla studenou pizzu a taktak stihla termín. Takové zážitky si pamatujeme jako jedny z nejlepších. Není to kvůli utrpení jako takovému, ale proto, že utrpení bylo společné. Nevzpomínáme s rozechvěním na samotnou práci, ale na kamarádství, jak se dala skupina dohromady, aby se věci pohnuly. A důvod je opět přirozený. Ve snaze jeden druhému pomáhat v těžkých časech naše těla uvolňují oxytocin. Jinými slovy, sdílíme-li utrpení, jsme si biologicky bližší. Asi už vám tím lezu na nervy, jak říkám stále znovu a znovu: naše těla se snaží v nás vzbudit touhu opakovat chování, které je v našem nejlepším zájmu. A jak v těžkých časech lépe chránit kmen, organizaci nebo druh, než odměňovat se dobrým pocitem z pomáhání jeden druhému? Naše „nejlepší dny v práci“ byly ty, kdy jsme si navzájem pomáhali snášet a překonávat těžkosti. A pokud na tyto dny nevzpomínáme rádi, je to pravděpodobně proto, že tým netáhl za jeden provaz a převládalo podrážení a sobectví. Pracujeme-li v kultuře, ve které se musíme starat sami o sebe, i „dobrý pracovní den“ je z biologického hlediska stále špatný den. Vojáci často mluví s láskou o době svého nasazení. Zdá se podivné, aby skupina žijící v nehostinných podmínkách a čelící
společná bitva | 251
reálným hrozbám, na to nějak zvlášť ráda vzpomínala. Pravděpodobně neřeknou, že si to užili; dokonce možná prohlásí, že to nenáviděli. Ale překvapivě vysoký počet potvrdí, že jsou za tuto zkušenost vděční. Prostřednictvím oxytocinu cítíme, že jsme to zvládli díky pomoci ostatních. A tyto vztahy nám pomáhají zvládat těžkosti i po návratu. Navzdory všeobecnému přesvědčení ti, kteří byli nasazeni do přední linie, ve skutečnosti páchají sebevraždu o něco méně často než ti, co zůstali vzadu. Jedna z teorií, pokoušejících se tento fenomén vysvětlit, je, že pro lidi, kteří nasazeni nebyli, je často těžší vyrovnat se s osaměním v době, kdy jejich tým kdesi společně čelí nebezpečím. V dobách, kdy se nedostává prostředků a na obzoru číhá nebezpečí, přirozeně k sobě lneme. To je důvod, proč čtyři hlavní uniformované služby (armáda, námořnictvo, námořní pěchota, letectvo) tak dobře fungují společně v bojové situaci, ale doma v Pentagonu se hádají jako rozmazlené děti. V boji, kde je nejistota vysoká a čelí ohrožení života, spolupracují, aby zvýšili šanci na přežití a úspěch. Naproti tomu v Pentagonu, kde je největší hrozbou ztráta obrovské sumy peněz, jdou představitelé jednotlivých služeb příliš často proti sobě ve jménu ochrany nebo prosazování svých vlastních zájmů. Příběhy lidí, kteří se v boji obětují, aby pomohli jiné osobě, bez ohledu na uniformu, jsou běžné. Ale už tak často neslyšíme příběhy, v nichž se jedna služba v Pentagonu obětuje, aby pomohla jiné uniformované službě dosáhnout cíle. Pokud se tedy našemu druhu v zásadě daří a nejsme kvůli boji s fatálními těžkostmi nuceni spolupracovat, pak musíme vytvořit v našem moderním věku hojnosti novou definici těžkostí. Musíme se přizpůsobit. Pochopit, jak v rámci komplikujících se podmínek fungovat v souladu s naším založením. K úlevě mnoha čtenářů nebude třeba vzdávat se hojnosti a žít životem mnichů. Postačí si uvědomit, že problém tkví v tom, že naši vizi budoucnosti omezujeme našimi současnými prostředky. Musíme přeformulovat své vize tak, aby přesáhly prostředky, které k jejich realizaci máme.
potřebujeme více vůdců | 257
Účinky nejdou vždy snadno měřit a nejsou vždy okamžité. Vedení je vždy závazkem k lidským bytostem. Lidé jako já píší tyto polemiky s nadějí, že dokážeme věci změnit k lepšímu, včetně našich obchodních vztahů. A přestože mnozí z vás, kteří tyto knihy a články čtete, s nimi možná dokonce souhlasíte, lídři organizací se zrovna nepřetrhnou zpochybnit status quo. Údaje dokazují, že když vedeme naše organizace jako Charlie Kim, Bob Chapman, James Sinegal, kapitán David Marquet nebo státní reprezentanti Robert Goodlatte a Stephanie Hersethová Sandlinová, jsou konkrétní, měřitelné přínosy skutečně velké. Přesto teorie obhajované Miltonem Friedmanem a jemu podobnými a propagované manažery, jako je Jack Welch, zůstávají nadále evangeliem. Mnoho vůdců dnes dává při řízení firmy před postoji Jima Sinegala přednost přístupu Jacka Welche, neboť jim přináší více vzrušení. (Prosím podívejte se znovu na graf v kapitole 21, který porovnává, jak si vedly akcie GE v porovnání s Costco.) Sinegalův styl možná není horskou dráhou, zato je stabilní a umožňuje společnosti dosahovat úspěchu klidnějším způsobem. Naopak Welchův styl mnohem více připomíná hazard. Vzestupy a pády, vítězství a prohry. Je to napínavé, vzrušující. Zářivá světla, vysoká intenzita. Vegas. Máte-li dost peněz, abyste pokračovali ve hře i přes série proher, možná získáte jackpot. Ale pokud si nemůžete dovolit hrát dlouho, pokud si nejste jisti, že dokážete načasovat svůj odchod, nebo hledáte-li něco trvale udržitelného a stabilního, pak byste asi raději měli investovat do společnosti se silným Kruhem bezpečí. Mít v ekonomice několik společností jedoucích na horské dráze je v pořádku a dobré. Ale pokud bude příliš mnoho vůdců před tvrdou prací péče o lidi upřednostňovat vzrušení z dávky dopaminu, celá ekonomika se vychýlí z rovnováhy. Být vůdcem je jako být rodičem. Je to o odhodlání postarat se o blaho lidí v naší péči a ochotě činit v jejich zájmu oběti, aby mohli nést náš prapor dlouho poté, co už tam nebudeme. Sir Isaac Newton, anglický fyzik sedmnáctého století, nabídl jako druhý pohybový zákon vzorec f = ma. Síla se rovná hmota
258 | Staňte se vůdcem
krát zrychlení. Když je hmota, kterou se snažíme pohnout, těžká, musíme použít více síly. Chceme-li změnit směr velké společnosti nebo vyřešit velký problém, musíme použít hodně velkou sílu. A to je také často to, co děláme. Uskutečníme velký posun nebo velkou reorganizaci. Problém s použitím velké síly na cokoli je, že to hrozně rachotí. Hrozí, že způsobíme více škody než užitku. Podkopává to kruh bezpečí. Nicméně je tu ještě jedna proměnná, kterou často zanedbáváme – „a“ pro akceleraci. Kdo říká, že změna musí být náhlá nebo okamžitá? Bob Chapman, Charlie Kim, kapitán David Marquet a další nepřipochodovali s novými teoriemi a nezačali svou organizaci demontovat. Hráli si. Dělali malé změny. Experimentovali. Některé z jejich experimentů fungovaly. Jiné ne. A postupem času začínaly nabírat obrátky, změny se sčítaly a organizace i lidé v nich byli transformováni. Vedení, skutečné vedení, není baštou těch, co sedí nahoře. Je odpovědností každého ze skupiny. Přestože lidé formálně výše jsou oprávněni pracovat ve větším měřítku, každý z nás nese odpovědnost za zachování silného Kruhu bezpečí. Všichni musíme začít uskutečňovat malé změny ve prospěch ostatních… a to každý člen. Staňme se vůdci, jaké bychom rádi měli. ***
Pokud vás tato kniha inspirovala, předejte ji prosím dál někomu, koho chcete také inspirovat.