Čtyři směry business myšlení

ČTYŘI SMĚRY BUSINESS MYŠLENÍ František Hroník

„Základní filosofickou otázkou je rozhodnutí, jestli život stojí či nestojí za to, aby byl žit.

Vše ostatní – jestli snad svět je či není trojrozměrný, jestli lze lidské myšlení rozdělit do devíti nebo možná do dvanácti kategorií – přichází až po této otázce. To už je jen hra, protože nejprve je třeba si odpovědět.“ Albert Camus

František Hroník

Čtyři směry business myšlení Odpovědná redaktorka Jana Hroníková Jazyková redaktorka Alena Němcová Obálka a sazba Jan Cága Karikatury a obrázky Petr Žák Tisk a knihařské zpracování Tiskárny Havlíčkův Brod, a. s.

Jako svou 19. publikaci vydalo nakladatelství Motiv Press s. r. o. Řehořova 14, Brno 618 00 tel.: +420 773 911 999 e-mail: filip@motivp.com www.motivp.com Počet stran: 144 V Brně roku 2020 ©František Hroník, 2020 ©Motiv Press, 2020 ISBN 978-80-87981-31-3

Věnování

Všem současným, budoucím i dřívějším spolupracovníkům v Motivu. Děkuji za vše, co jsem mohl s vámi prožít či ještě prožiji, co jsem si objevil a ještě objevím.

(Vy současní, metodici a lektoři, toto je pro vás povinná četba :-).) …a také všem klientům, kteří jsou mí vyvolávači. Jsou mi inspirací.

O autorovi František Hroník Původním vzděláním je psycholog a dlouhá léta působil v klinické praxi jako atestovaný klinický psycholog. Ústavně pracoval se sexuálními devianty a v ambulanci s lidmi, kteří trpěli úzkostí a depresí. Jeho cesta k psychologické kariéře nebyla přímá. Několik let pracoval jako inseminační technik po kravínech Bruntálska a Osoblažska, posléze jako vazač břemen v Královopolských strojírnách Brno. Po denním studiu jednooborové psychologie a praxe ve zdravotnictví přestoupil z tohoto sektoru do oblasti firemního poradenství a vzdělávání, ve kterém uplatňuje své psychologické zkušenosti. Založil poradenskou společnost agentura Motiv P, která na trhu působí od roku 1996 a profiluje se jako inovační společnost se zaměřením na aplikovanou psychologii. Dlouhá léta přednáší na studiu MBA v Brně a Bratislavě předměty, které se zabývají HRM, a příležitostně na dalších univerzitách (Masarykova univerzita, Univerzita Karlova).

Během firemní praxe napsal několik knih, z nichž většina se věnuje personálním činnostem. Poslední knihy se většinou zaměřují na management: » » » » » » » » » »

Jak se nespálit při výběru zaměstnanců, Computer Press, 1998.

Vše o Assessment Centre, Era Group, 2002.

Hodnocení pracovníků, Grada, 2006.

Rozvoj a vzdělávání pracovníků, Grada, 2007.

Jak se nespálit podruhé, MotivPress, 2007.

Kompetenční modely, MotivPress, 2008.

Manažerské příběhy, MotivPress, 2007.

Manažerská integrita, MotivPress 2008.

Jak najít zaměstnání, MotivPress, 2009.

Managerial Integrity, MotivPress, 2014.

Kromě psaní se věnuje především rozvoji manažerů, koučinku a se svými kolegy-psychology vede dvouletý rozvojový program Cílevědomý koučink, který vychází z kognitivně-behaviorálního přístupu, ve kterém byl postgraduálně vzdělán.

V současnosti připravuje publikaci Jsme různými lidmi v různých situacích, která je na pomezí beletrie, psychologie, sociologie, historie a filozofie. Tato kniha reflektuje jeho celoživotní pracovní i soukromé zkušenosti.

František Hroník Čtyři směry business myšlení

Obsah Prolog.................................................................................................... 9 Kritické myšlení Úvod....................................................................................................

Co je jižněji?..........................................................................................

Za pouhých deset dní.. .............................................................................

Experimenty a příklady............................................................................

Zdroje mělkého myšlení...........................................................................

Co je tedy kritické myšlení. . ......................................................................

Techniky kritického myšlení.. ....................................................................

Na závěr................................................................................................

20 22 23 24 33 35 38 46

Strategické myšlení Úvod....................................................................................................

Co je a není strategické myšlení.................................................................

Posuny ve strategiích...............................................................................

Inspirace válečnými stratégy.....................................................................

Kompetence strategického myšlení.............................................................

Bytostné otázky......................................................................................

Jára Cimrman na rozloučenou...................................................................

49 49 52 59 62 65 72

Designové myšlení Úvod....................................................................................................

Co mají společného Henry Ford a Steve Jobs................................................

Co je tedy designové myšlení. . ...................................................................

Principy designového myšlení................................................................... Šest oblastí uživatelského zážitku...............................................................

Proces designového myšlení. . ....................................................................

Výhody designového myšlení....................................................................

Shrnutí.................................................................................................

73 74 76 78 81 89 92 94

5

6

František Hroník Čtyři směry business myšlení

Zvládání nejistot Úvod.................................................................................................... 95 Dvě nejistoty. . ........................................................................................ 97 Pevný bod............................................................................................ 100 Zvládání nejistot.................................................................................... 106 Růst.................................................................................................... 114 Rekapitulace......................................................................................... 117 Epilog Odpovědnost........................................................................................ 119 Nadějné myšlení a vize. . .......................................................................... 120 Odstup.. ............................................................................................... 122 Spravedlnost......................................................................................... 123 Epilog epilogu....................................................................................... 125 Přílohy Vyhodnocení: Úmrtí způsobená zvířaty. . .................................................... 126 Oběti dopravních nehod.. ........................................................................ 127 Covid-19.............................................................................................. 128 Případové studie.................................................................................... 129 Design osobní cesty. . .............................................................................. 132 Důležité události. . .................................................................................. 134 Doporučené zdroje Literatura............................................................................................. 135 Filmy a filmové ukázky........................................................................... 137 Rejstřík............................................................................................... 140

František Hroník Čtyři směry business myšlení

Vřelá doporučení „Autor v knize vysvětluje komplexní myšlení jednoduchým, až banálním způsobem.

Určitě to však není kniha pro každého.“ (Albert Einstein) „Tato kniha je diamant, který si každý musí opracovat. Je surovinou pro opuštění mentality nedostatků a průměrnosti. Mohu jen a jen doporučit… náš Spirituální Camp DR ANGELO vám umožní najít, co v knize je (snad schválně?) skryté.“ (Davide Ricci Angelo, motivační řečník) „Pisatel neváhá citovat nejrůznější autority, včetně té mé. Na můj vkus je více romantizující, než je užitečné. Kniha však stojí za přečtení. Sám jsem ji přečetl skoro z poloviny, což bych nedokázal u nějaké jiné voloviny. Těch je kolem nás více než dost.“ (Niccolò Machiavelli) „Praktická stránka zůstává na mně a na vás.“ (Jana Hroníková, manželka)

7

František Hroník Čtyři směry business myšlení

Prolog V dnešní době není nic jistého. Vlastně ani nikdy nebylo. Tak by vás nemělo překvapit, že název této knihy je trochu zavádějící. Taková je už doba. A takové budou i další stránky o business myšlení. Když se totiž řekne slovo byznys, asi jedna z prvních asociací, která vás napadne, jsou peníze. Nebo zisk, což jsou ještě důležitější peníze.

Peter F. Drucker, rakousko-americký myslitel, klasik managementu, který dokázal vnést srozumitelnost a prozíravost do světa organizací, kromě mnoha jiných knih napsal také knihu Řízení neziskových organizací, v níž mluví o specifičnosti, při níž se neusiluje o tradiční finanční zisk, ale i neziskové organizace potřebují být řízené, aby naplnily své poslání. Z knihy dále vyplývá, že ziskové i neziskové organizace jsou řízeny stejnými principy. Tudíž „business myšlení“ můžeme uplatnit i v prostředí neziskových organizací. I v nich potřebujeme kriticky, strategicky a designově myslet a zvládat nejistoty.

Název je však zavádějící nejen slovem „business“, ale i „čtyřmi směry“, které vytvářejí představu, že se máme vydat nejprve jedním směrem a pak třeba druhým a že se nelze rozpůlit či rozčtvrtit a vydat se více směry zároveň. Asi vhodnějším by bylo slovo dimenze, které spíše vyjadřuje rozprostraněnost myšlení do všech stran. Proč jsem tedy volil zavádějící, nepřesný a zjednodušující název? Jednak mě lákalo to zašmodrchat, aby zdánlivě jednoduché až tak jednoduché nebylo, jak je tomu v běžném životě, jednak, a to především, bylo mým důvodem vyvolání otázek a kritického zkoumání.

Počítám s tím, že předložení rozpracovaných myšlenek povede k přemýšlení, doplnění, nesouhlasu, jiným názorům, které sice nejsou projevem myšlení, alespoň podle Immanuela Kanta, ale mohou jej podnítit. Také proto budu občas provokativní. Navíc 4D myšlení by bylo „in“, marketingové, ale rovněž očekávané. Dnes je přespříliš produktů či služeb ve formátu 4D, některé jsou i 5D, jak si ukážeme v kapitole věnované designovému myšlení. 4D tedy neoplývá nějakou přehnanou novostí.

Do své knihy bych tedy chtěl vložit ledasco neočekávaného. Chtěl bych se zabývat emocemi, i když bych podle zmiňovaného Kanta nebo učebnic psychologie měl mezi myšlením a emocemi vést ostrou hranici.

Tak tu máme v krátkém názvu knihy hned několik svedení na scestí – směry, business, a dokonce i samo myšlení. Ještě mi zbývá zpochybnit číslovku čtyři. I na ni dojde.

Jednotlivé směry myšlení, které nejsou směry, a business myšlení, které není jen „business“, tedy o zisku, ale především o prospěšnosti, vytvářejí příběh. I když je budeme probírat jeden po druhém, všechny tyto směry a dimenze jsou příběhové, celostní.

9

10

František Hroník Čtyři směry business myšlení

V této souvislosti (ostatně slovo souvislosti či kontext se bude prolínat celou mou knihou) mě napadá, že je vhodné předem vytvořit schéma, či raději model vytváření zkušenosti.

V níže uvedeném modelu vodorovná osa odkazuje na to, že zkušenost si utváříme paradigmaticky nebo narativně, příběhem. Paradigmatický způsob používá různé definice a má blíže k vědě než k umění. Narativní způsob je historicky starší a má za sebou nejméně pět tisíc let. Starověké kultury, například helénská či židovská, vyrůstaly na mýtech, vyprávěních. Byl to tehdejší způsob porozumění světu. Tento narativní způsob není zaostalý, nedokonalý oproti vědě, která je s námi jen několik málo století (obecně se má za to, že začala Reném Descartem), má naopak mnohdy hlubší a širší záběr a evidentně emoční povahu. Oproti tomu věda se snažila oddělit emoce od myšlení. Pokud však emoce byly zpředmětněny, mohly se stát předmětem vědeckého zkoumání. O tom se budeme bavit posléze, teď chci jen zdůraznit, že z myšlení nelze emoce odstranit.

Svislá osa níže zobrazeného modelu obsahuje pól celostní, holistický a fragmentární.

Celostní přístup jsem již zmiňoval. Znamená přemýšlení v souvislostech. Opakem je přemýšlení o jednotlivostech, které pojímáme v detailu a samostatně.

Celostní

Principy

Mapa

Paradigmatický

Narativní Návody

��� h�� �ns� � � a

M

Zážitky

Fragmentární

Takto nám vznikají čtyři kvadranty. Pravý dolní kvadrant je pojmenován slovem „zážitky“. Je zřejmé, že zážitky obsahují přemíru emocí, leckdy mají charakter údi-

František Hroník Čtyři směry business myšlení

vu, který stojí na počátku zrodu antické filozofie. Údivem, úžasem to začíná. Při designování rozvoje nejrůznějších dovedností dbáme na to, aby v programu byl zakomponován „aha zážitek“. Ovšem nemůžeme zůstat jen u zážitku. Potřebujeme se ptát, co je zajímavé i hodnotné. Protože jsem už do toho vnesl filozofii, tak ještě přidám další citaci. Karl Jaspers v pojednání Duchovní situace doby píše: „Masový člověk má málo času, nežije život v celku, nechce přípravu a úsilí bez konkrétního účelu, nechce čekat a dopřávat času zrání; vše musí být ihned přítomným uspokojením.“ Proto musíme vykročit dál z kvadrantu, který je fragmentární, do kvadrantu holistického. Nemůžeme zůstat u dnes rozšířeného mýtu, že vzdělávání musí být praktické a ihned k použití.

V pravém horním kvadrantu je slovo „mapa“. Naše zážitky propojujeme do mapy.

A v mapě si vyznačujeme ty nejrůznější cesty. Některé jsou dobrodružné, nebezpečné, náročné a mají různé zvraty. Mapa nás zve do světa plného příběhů, v nichž je něco v popředí. Takovou mapou je například Komenského Labyrint. Nezabývá se však jen labyrintem, spletí těch nejrůznějších cest. Komenského poutník při procházení světem objevuje principy jeho fungování.

To už jsme v levém horním kvadrantu, který je pojmenován slovem „principy“. Máme za sebou různé „aha zážitky“, které jsme si uspořádali do mapy, naplánovali si objevné cesty a teď nastal čas shrnout si naše zkušenosti do hlavních bodů, které můžeme uplatnit i pro jiné cesty. Principy jsou naše vodítka, která nás provázejí. Umožňují nám odstup, porozumění, a hlavně v neznámé krajině nezabloudíme.

Jestliže jsme si prošli třemi kvadranty, můžeme si formulovat návody. To je čtvrtý kvadrant. Jde o to, abychom si byli schopni návody vytvářet, abychom je jen slepě nepřijímali. Proto jsem zde vložil další filozofický odkaz – „die Machenschaft“. To je obtížně přeložitelný termín filozofa Martina Heideggera, který kritizoval život podle návodů někoho jiného. Takový život byl pro něj neautentický. Aby nedošlo k nedorozumění, návody jsou důležité. Jen bychom je měli používat v souvislostech a zejména bychom měli umět návody si vytvářet, protože nevystačíme se starými návody. Abychom byli schopni si vytvořit zadání a rozkrokovat jej, potřebujeme mít za sebou předešlé kvadranty. Proto trénování postupů, technik bez předchozího porozumění není příliš efektivní. Stačí, když se jen trochu změní podmínky, a hned voláme po nějakém novém, přesnějším a lepším návodu.

Model vytváření zkušenosti jsem zmínil proto, že přemýšlení se neobejde bez emocí a proces vytváření zkušenosti je komplexní. A že nevystačíme s jedním kvadrantem či jednou polovinou. Dnes je populární, mainstreamové, že vzdělávání musí být hlavně praktické. Jenže nemůže být jen praktické, jak je výstižně zobrazeno v jednom kresleném vtipu:

11

12

František Hroník Čtyři směry business myšlení

... minimum teorie, šli jsme hlavně prakticky Naše myšlení musí být komplexní, abychom takovým situacím, jaké jsou zobrazené v kresleném vtipu, předešli.

Kromě mýtu, že vzdělávání musí být praktické a ihned k použití, je zde ještě další mýtus, a to, že musí bavit, být zábavné, ubavit nás. Vzdělávání, vytváření zkušenosti je zredukováno na dolní fragmentární polovinu uvedeného modelu. Takový notně zredukovaný Komenský. Myšlení nelze oddělit od emocí, zároveň emoce nemůžeme nadřadit všemu myšlení. Nelze se spokojit s tím, že pravda má emoční povahu a že každý má svou pravdu. Nedostatečně rozlišujeme pravdu a názor. Jak psal Immanuel Kant, vlastní názor je stěží projevem myšlení.

Ovšem dnes těžko můžeme přijmout Kantův požadavek, aby myšlení bylo prosto emocí, ambicí apod. Tímto myšlenkovým zastavením bych chtěl ilustrovat, jak nás extrémní myšlení, ať již zbavené emocí, nebo jimi přesycené, dokáže zavést na scestí. Dnes převládá emocionalizace, respektive zjednodušení prožívání na několik málo emocí. Když zůstanu jen u samotného vzdělávání, tak se často setkávám s otázkou: „A kde v harmonogramu máte aha-zážitky?“ Programy vzdělávacích aktivit jsou zaměřeny na to, aby to účastníky bavilo, aby se moc nemuseli namáhat a aby jim to „samo lezlo do hlavy a tam to zůstalo“.

Chceme být stvořeni bez úsilí. To je myšlenka dalšího z filozofů – Gillese Lipovetského, který vydal řadu pozoruhodných a čtivých knih, například Soumrak povinnosti nebo Hypermoderní doba. A proto se účinnost vzdělávacího programu vyhodnocuje podle toho, jestli to účastníky bavilo a jestli něco mohou použít hned následující den.

Chceme se ubavit. V rámci emocionalizace nerozlišujeme silné a hluboké emoce.

František Hroník Čtyři směry business myšlení

Často si myslíme, že silné emoce jsou zároveň i hluboké. Nemusí tomu tak být. Emoce mohou být velmi silné, intenzivní, a přitom povrchní. Říkáme jim hysterické. Ale v tomto přemýšlení nebudu zacházet do detailů. Jen jsem chtěl poukázat na to, že emoce jsou koněm, na kterém jede rozum, a ten dává volnost svému koni a zároveň jej vede, směruje. Také chci říci, že učení či myšlení vyžaduje úsilí.

Tato kniha se zavádějícím názvem Čtyři směry business myšlení se věnuje jen čtyřem druhům myšlení, které jsou propojené. Samozřejmě bychom mohli vymýšlet další a další dimenze myšlení, které nám mohou být užitečné nejen při řešení problémů v organizacích. Myslet můžeme do mnoha stran, mít multidimenzionální myšlení.

Kromě čtyř uvedených směrů můžeme mluvit o pozitivním myšlení, intuitivním rozhodování, out-of-the-box thinking, o myšlení abstraktním a nesmíme zapomenout ani na kreativní myšlení. Takto můžeme navyšovat množství těch nejrůznějších myšlení. Čímž jsem snad zpochybnil i první slovo v názvu knihy. Číslovku čtyři.

Business myšlení není jen o penězích, je vhodné i pro náš mimopracovní, soukromý život. Ale teď se vraťme k propojení oněch čtyř dimenzí, směrů a trochu si to uspořádejme. Nejdříve si položme otázku, jaké myšlení potřebujeme používat v prostředí organizací, které jsou tu pro někoho dalšího. Pro své zákazníky jsou tu nejen firmy, ale také neziskové organizace. Když už organizace jsou pro někoho jiného než pro sebe samé, tak všichni lidé v nich potřebují přemýšlet o svých klientech, zákaznících, občanech a ptát se, jak jim mohou sloužit co nejlépe a být jim prospěšní.

Na vodorovné ose mezi póly kritického a designového myšlení se nachází rozměr času.

Není zde však jasná dělicí čára. Přítomnost je v obou myšleních, budoucnost je především u designového myšlení. A minulost? Ta je více u kritického myšlení. Umíme však poodstoupit a zahledět se na minulosti očima tehdejší doby, nejen současnosti? Dnes nám může připadat, že dřívější přístupy se prohřešují vůči kritickému myšlení, jak mu rozumíme dnes.

Strategické myšlení

Kritické myšlení

Design thinking

Zvládání nejistot

13

14

František Hroník Čtyři směry business myšlení

Na svislé ose jsou póly dány strategickým myšlením a zvládáním nejistot. Na obou pólech je více emocí, než u myšlení předpokládáme. Učebnice psychologie sice jasně odlišují emoce a myšlení, z didaktických důvodů jsou oddělené. K tomu se však ještě vrátím. Náš model myšlení je dán vodorovnou a svislou osou. A tyto polarity, jak jsem už uvedl, nejsou polaritami, například strategické myšlení se neobejde bez myšlení kritického, zvládání nejistot bez strategického myšlení. Tak bych mohl pokračovat dál, že ani jedno myšlení se neobejde bez druhého a že dohromady vytvářejí příběh.

Ale vraťme se opět k příběhu. Abych se mohl zabývat myšlenkou, co mám dělat a kam chci jít, potřebuji nejprve vědět, kde se právě nacházím a jak jsem se sem vlastně dostal.

Nejdříve se ptáme, jak jsme na tom teď, v čem spočívají naše silné stránky a rezervy, jaký je náš výchozí bod a co se děje okolo nás. Shromažďujeme fakta. Takto se dotýkáme kritického myšlení, které zkoumá hlavně „tady a teď“, snaží se odlišit domněnky a fakta.

Když tedy vím, kde jsem a zda jsou fakta v souladu, o čem pochybuji, dovedu odlišit přání a realitu, tak se mohu začít dívat směrem, kam se chci dostat. Ve skutečnosti se kritické a strategické myšlení navzájem doplňují. Aniž si dávám na čas s analyzováním toho, kde jsem (pozor, analytické myšlení není synonymem pro kritické myšlení), rozhlížím se, kam se mohu vydat. Proč nechci zůstat na místě? Protože by to nakonec přineslo víc komplikací, než se někam vydat. Řečeno slovy básníka: „Kdo chvíli stál, již stojí opodál“ (Jan Neruda).

To, že se někam vydám, musí mít ještě další důvod. Nejen přežití. Naprostá většina lidí se snaží mít se lépe. To vyžaduje myslet strategicky. Najednou se ptám, kde a za jakých podmínek to bude někde lepší? A proč zrovna tam, a ne jinde? Najednou si kladu i další otázky. Co vlastně chci nejen od situace, ve které jsem.

Strategické myšlení je také myšlením v kontextu a nemá jen epizodický charakter.

Neřeším jen jednu epizodickou událost. Propojuji různé události. To vše je strategické myšlení. Když se začnu v tom všem nejasném trochu orientovat, tak pokračuji v designování cesty za svými cíli. Asi jste opakovaně slyšeli, že cesta je důležitější než cíl. Nechci zabřednout do úvah typu „buď–anebo“. Z těchto úvah se lze dostat myšlením „a zároveň“. Tedy cesta i cíl zároveň. O nich si budeme povídat v kapitole o strategickém myšlení.

Designové myšlení má v sobě rozběh do všech možných stran, ale také střetnutí, setkání se v jednom bodě. V designovém myšlení promýšlíme různé varianty.

Abychom se v tom neztratili a nebloudili, musíme si nakonec jednu cestu vybrat.

Takovou cestu, která zohledňuje zájmy a přání všech zúčastněných. Designujeme naše myšlení a naši cestu k zákazníkovi, pro kterého zde jsme. Nutně se tedy zabýváme motivací. Do našeho myšlení vstupují emoce, které jsou tam sice pořád, ale najednou jsou zřetelnější.

František Hroník Čtyři směry business myšlení

Chceme si svou cestu užít, jak často říkáme. Když mám před sebou nějaké jídlo, například polévku, nejdříve sním to, co mi moc nechutná, a to nejlepší si nechávám na konec. Ovšem na naší cestě se i přes sebelepší plánování objeví nepředpokládané události. Třeba manželka, která si všimne, že si něco odkládám, a v domnění, že mi to nechutná, se mi snaží vzít to, co jsem si odkládal jako chuťovou tečku. Během svého strategického uvažování jsem si mohl nad polévkou s játrovými knedlíčky říkat, že plánování je vším, ale plán je ničím, protože pokud dojde ke změně podmínek, musíme na všechny ty nepředpokládané změny reagovat. Čelíme různým nejistotám. Na cestě k cílům, k naplnění naší vize a mise se určitě setkáme s různými nejistotami a komplikacemi, které se musíme naučit zvládat, protože svět se nechová podle našich představ. Na jejich zvládnutí se můžeme připravit, nesmíme se nechat jimi ovládat. Nebýt jen v reakci. Nejde o to, bouři či nejistoty ztišit, ale zvládnout sebe. A třeba chodit po vodě, nebýt obětí našeho strachu.

V nedávné době jsme si prošli pandemií. Zvládali jsme ji různě. V různých státech volili různé strategie, každý reagoval trochu jinak. Přesto jsme všichni s větším či menším úspěchem mysleli do všech čtyř stran. Nejdříve jsme si kladli otázku, co se to děje. Pak jsme přemýšleli na tím, co s tím můžeme a vlastně chceme dělat. Když jsme si to nějak zformulovali, představovali jsme si, jak toho dosáhneme. A také jsme se připravovali na to, že když něco bude jinak, než si přejeme, a když pocítíme nejistotu, jak se s tím vším můžeme vypořádat. Tím vším jsem chtěl přiblížit to, že čtyři směry jsou pro nás přirozené, ať už v nějaké organizaci, nebo pro nás samotné.

Na chvíli se ještě vrátím k tématu emocí a myšlení. V učebnicích obecné psychologie či psychologie osobnosti jsou odděleně probírány emoce, myšlení a chování. Jsou zde samozřejmě i další kategorie, jako je paměť, pozornost, vnímání, vůle apod.

Jednání

Myšlení

Emoce

My zůstaneme u trojice emoce – myšlení – chování. Ve skutečnosti jsou těsně propojené, hlavně emoce a myšlení. Když přemýšlím o budoucnosti a o sobě, jistě zažívám

15

16

František Hroník Čtyři směry business myšlení

různé emoce. Dokonce lze říci, že nelze být racionální bez emocí. Již zmiňovaný filozof Martin Heidegger napsal, že „myslet znamená děkovat“. Touto větou komunikuje i s Reném Descartem, který napsal: „Myslím, tedy jsem.“ Odkazuje na to, že v myšlení jsou i emoce. Výzkumy v neurofyziologii, například výzkumy a studie Antonia Damasia, také dokládají, že nelze být racionální bez emocí. Damasio pracoval s mnoha pacienty s poškozením mozku, zejména čelního laloku. Jejich kognitivní funkce a schopnosti zůstaly zachovány. Poškozeno bylo jejich propojení s emocemi. Nestaly se z nich superracionální bytosti, které se nerozptylovaly dotěrnými emocemi, ale nebyli schopni normálního, praktického života, nedokázali se rozhodnout, jestli si dají hranolky nebo kukuřici, čaj nebo kávu. Prostě není kouře bez ohýnku.

To, jak myslíme, co prožíváme, se vždy odráží v našem chování a jednání. Samozřejmě že jsou situace, kdy si myslíme něco jiného, než děláme, než se k tomu stavíme.

Třeba říkáme: „Jasně šéfe, můžete se spolehnout, hned jdu na to.“ Jenže uvnitř můžeme pociťovat naprosto protikladné pocity: „Co si o sobě myslíš…“ Další vulgarity si lze domyslet. Mezi myšlení a emoce na jedné straně a chování a jednání na straně druhé vstupují ještě naše postoje. V psychologii byla poměrně intenzivně prozkoumávána kognitivní disonance, která vysvětluje, co se s námi děje, když je naše chování a myšlení v nesouladu, a jak se snažíme se s tím vypořádat a kterou stranu upřednostníme. Pro naše účely bude postačující vědomí, že naše emoce, myšlení a jednání jsou provázané a že bychom je měli vnímat pospolu, i když se rozcházejí.

Životní směřování Když už tedy přemýšlíme „pospolu“, neodděleně, měli bychom se zamyslet nejenom nad jednotlivými epizodami v našem životě. Nevystačíme s otázkou: „Co mám teď dělat?“ Máme zde sókratovské otázky: „Jaký život chci žít?“, „Jak mám žít?“ Posunujeme se tak od epizodičnosti, sledu nejrůznějších událostí a zážitků, ke komplexnějšímu pojímání. Každý z nás chce prožít dobrý život. Jenže co je to vlastně „dobrý život“?

Můžeme jej relativizovat jako pravdu? Tedy že každý si sám určuje, co je pravda a co je dobrý život? Nemyslím si, že lze vystačit s relativizací. To je pohodlné, mělké myšlení, o němž bude řeč v kapitole věnované kritickému myšlení.

Přemýšlíme o životě, o našich rolích, které zaujímáme či můžeme zaujímat. Sociolog Zygmunt Bauman, který charakterizuje postmoderní společnost jako fragmentovanou, v níž lidé ztrácejí svou identitu, mluví o čtyřech rolích, vzorcích osobnosti.

Jsou to Zevloun, Tulák, Turista a Hráč. Baumanův Zevloun vyhledává zábavu, jeho prostředím jsou nákupní centra, která poskytují zážitky. Na rozdíl od Tuláka má Zevloun svůj program, byť není dlouhodobý. Tulák vůbec neplánuje, nemá to cenu.

Jeho cesta, o níž neví, kam jej zavede, je lemována mnoha příležitostmi k zastavení a prožitku „tady a teď“. „Tam a potom“ pro něj neexistuje. Turista se honí za dojmy.

František Hroník Čtyři směry business myšlení

Podniká výlety a vrací se domů, který je plný obrazovek. Na ně své dojmy vyvěšuje.

Hráč chápe svůj život jako riziko. Pouští se do nových a nových her, žádná porážka není pro něj definitivní. Pro všechny Baumanovy figury postmoderní doby je typická epizodičnost. Všechny postavy působí nezakořeněně, tedy negativně.

ideály

Hospodář

Poutník cesty

systém Strážce

Tulák

každodennost Protože jsem se nechtěl zaměřit jen na negativní, až žalostné figury, tak jsem si vymyslel i jiné role. Některé se překrývají s Baumanovými nešťastníky, ale nemusí být nutně nešťastné – myšleno z jejich úhlu pohledu. Tulák a Strážce žijí epizodický život stejně jako všechny Baumanovy typy. Můžeme se na role podívat i z jiné perspektivy: celistvost (velký obrázek), stabilita či dynamika: » Epizodičnost života: Tulák a Strážce » Stabilita: Strážce a Hospodář » Dynamika: Poutník a Tulák » Velký obrázek, celistvost: Poutník a Hospodář

17