目 錄 《第一章》 管理概論 ......................................................
1-1
《第二章》 三大管理學派的演進 .................................
2-1
《第三章》 預測與決策 ..................................................
3-1
《第四章》 規劃 ..............................................................
4-1
《第五章》 組織 ..............................................................
5-1
《第六章》 職權、授權和工作設計 .............................
6-1
《第七章》 組織行為與激勵..........................................
7-1
《第八章》 溝通、衝突與風險管理 .............................
8-1
《第九章》 領導 ..............................................................
9-1
《第十章》 控制 .............................................................. 10-1 《第十一章》 組織成長、組織變革與組織文化......... 11-1 《第十二章》 企業概論 .................................................. 12-1 《第十三章》 社會責任與倫理 ...................................... 13-1 《第十四章》 組織效能之衡量及知識管理 ................. 14-1
Contents 1
《第十五章》 行銷管理 .................................................. 15-1 《第十六章》 生產作業管理.......................................... 16-1 《第十七章》 人力資源管理 .......................................... 17-1 《第十八章》 財務管理 .................................................. 18-1 《第十九章》 資訊管理（含電子商務） ..................... 19-1 《附錄》 試題演練 .......................................................... 20-1
Contents 2
第一章 管理概論 1－3
組織重要性。 組織構成要素。 組織概述 組織面臨的環境。 環境管理。 企業定義與要素。 企業管理之定義。 企業概述 企業管理範疇。 企業管理目的。 管理概論 管理定義。 管理程序。 管理概述 企業機能。 管理是藝術還是科學。 管理者角色。 管理者概述 管理者能力。 專業經理人。
1－4 企業管理
系統理論觀點看企業管理 輸入
轉換
輸出
資源（5M）
企業管理
‧人力（Man） ‧財力（Money） ‧物力（Material） ‧機器（Machine） ‧方法（Method）
‧「企業功能」：生 產、行銷、人力資 源、研發、財務 ‧「管理功能」：規 劃、組織、領導、 控制
組織績效 ‧效率 ‧效能
回饋 管理者 ‧十大角色 ‧三項能力 ‧專業性
組織環境 ‧內部環境 ‧直接（特定）環境 ‧一般（基本）環境 ‧超環境
壹、組織（Organization）概述 一、何謂組織？其重要性為何？ 當代最具影響力的管理大師彼得‧杜拉克（Peter F. Drucker, 1974） 曾說過，在過去 50 年中，世界上所有已開發國家都已轉變為一機構
第一章 管理概論 1－5
性社會（Society of Lnstitutions）。主要是因為現在的社會充斥各式 各樣的機構，而這些機構提供服務給一般民眾，其服務內容包括經濟 生產、衛生保健、教育、國防安全等，甚至各國之間共同成立的國際 組織，像聯合國、世界貿易組織（WTO）等這些機構所發揮的績效 高低，會直接影響整個社會的生活、福利和安全，所以在現代社會中 具有相當的重要性。簡言之社會所需要的各種生活功能和服務，愈來 愈仰賴形形色色的公私機構包括企業和非營利組織替代個人、家庭和 政府與予以提供。 所以組織是為了完成某特定目標，一群以系統化方式加以安排的人們 。吾人可將其定義為：兩個或兩個以上的人，有共同目標所形成分工 協調體系，其特性如下： 有自己獨特的目標：組織存在的理由及努力的方向（目標）。 是由人所組成：二個或二個以上的人（成員）。 都能發展出某種系統化的結構規範以界定並限制成員的行為：透過 結構、制度，約束成員活動（結構、制度）。 二、組織構成要素 結構面： Hodge & Johnson 提出，其架構角度如下： 人員：組織必然由人組合而成；然其人數，可能少僅兩三人，多達 數千、數萬人。 設備與工具：「工欲善其事，必先利其器」，要使組織成員有效擔 負責任，某些工作上所必須的設備、工具和場所，是不可缺少的。 共同的目標：代表一組織所追求達成的目的或努力的方向，它們是 一組織存在的理由或宗旨，也是結合組織成員的主要力量。 責任分配：透過責任分配，才能根據組織目標，將所要採取的活動 範圍及具體工作，分配給各組織成員。使後者知道，自己應如何努 力及作為，以有助於組織目標之達成。 協調的功能：要使以上所列各種要素之間，獲得良好配合，發揮最 大效果，有賴在組織內建立各種政策、程序、職權、溝通途徑等，
1－6 企業管理
俾組織工作得以有條不紊地進行。 策略面： 麥肯錫（Mckinsey）顧問公司的 Peters & Waterman 訪問了美國歷 史悠久、最優秀的 62 家大公司，又以獲利能力和成長的速度為準 則，挑出了 43 家傑出的模範公司。其對這些企業進行了深入調查 、並與商學院的教授進行討論，以麥肯錫顧問公司研究中心設計的 企業組織七要素（簡稱 7S 模型）為研究的框架，總結了這些成功 企業的一些共同特點寫了《追求卓越》（In Search of Excellence） 一書： 在本書中提出所謂的「7S」觀念架構：指出組織的構成要素可 分為七項，為了確保成功貫徹執行企業戰略，管理人員必須通盤 考慮這七項要素，它們互為依賴，其中的任何一個要素缺少足夠 的關注，都會對其他要素產生不利影響。其可歸納為硬性要素與 軟性要素兩類。 硬性要素： 經營策略（Strategy）。 管理制度（System）。 組織結構（Structure）。 軟性要素： 共同價值觀（Shared Value）。 管理風格（Management Style）。 人員（Staff）。 科學技術（Skill）。 7S 觀念架構在管理上的涵義： 以價值觀（組織文化）為中樞，要素間彼此互動作用。 配合假說（Congruence Hypothesis）：組織各構成要素的「配 合」程度愈大，則該組織的效能必愈大。例如：速食業龍頭麥當 勞。
第一章 管理概論 1－7
組織 結構 硬體
策略
制度
共同 價值
軟體
任務 技能
領導 風格 用人
另該書亦提出─卓越企業的「八大特質」 對行動的執著─做決策，並確定事情被妥善地完成。 接近顧客─知道他們的需求，並重視顧客的滿意度。 自治與企業家精神─支持創新、改變、與風險承擔。 重視人的生產力─重視人力資源做為品質與績效的關鍵。 行動與價值導向─對組織的目標有清楚的概念。 堅持本業─將資源和努力投入於組織能做得最好的部分。 簡單形態與精簡的人員─將管理層級與後勤人員減到最少。 彈性的存在─在能控制的範圍內，允許變通。 三、試說明組織所面臨的（環境）挑戰為何？
組織（企業）的環境可分類如下：
1－8 企業管理
各環境之層次關係 內部環境： 公司規模 所有權類型 高階管理哲學 高階人性看法 高階人生目標 組織部門結構及 領導中心 公司之配銷通路 公司之代理商
直接環境─外在： 顧客類型 顧客數目 顧客購買力 顧客需求與慾望 顧客購買行為 同業競爭者行為 上游供應商行為
基本環境─外在： 經濟 技術 政府與法律 社會與教育文化
超環境─外在： 自然生態 地理位置
超環境：超脫於以下三層環境之外的環境界面，企業根本無法控制 。例如：自然生態、天災。 基本環境：又稱一般環境，企業本身無法改變，且與企業特性無關 ，指能適應的環境。例如：經濟、政治、法律、文化、社會、科技 等，一般人將其簡化為「PEST」分析─即政治、經濟、社會文化 及技術等層面。 直接環境：又稱特定環境，企業本身直接面對，且可以加以改變者 。如競爭者、供應商、顧客、政府。以上項目含隨著「利基」（Niche ）而加以變動。 內部環境：員工所面臨的環境。企業本身的組織結構、企業文化、 組織氣候等。
海峽兩岸經濟合作架構協議，又稱海峽兩岸經濟合作框架協議（ Economic Cooperation Framework Agreement，簡稱 ECFA）是臺灣與 中國大陸的雙邊經濟協議，由我國政府 2009 年提出並積極推動；後 於 2010 年 6 月 29 日在中國大陸重慶簽訂。ECFA 不採港澳模式，也 非一般的「自由貿易協定」（FTA），而是屬於兩岸特殊性質的經濟
第一章 管理概論 1－9
合作協議。 主要內容是兩岸將約定關稅減免，也就是兩岸達成簽署自由貿易協議 。在細項上，若比照 2010 年實施的東協十加三協議，關稅免稅部分 將包含了臺灣輸往中國大陸的石化、機械、紡織品及汽車零組件業等 經濟產業。因為 WTO 規定經濟合作協議「必須」達到九成雙方貿易 產品的免關稅，該條約也達成分階段達成的默契；而其先期協議的產 品內容，普稱為「早收清單」。 TPP 是亞太經合會（APEC）旗下的多邊自由貿易協定，全文是「跨 太平洋夥伴協議」（Trans-pacific Partnership），原本是汶萊、智利 、紐西蘭、新加坡在 2005 年簽署的多邊貿易協定，2008 年以後，澳 洲、秘魯及越南加入，2009 年美國宣布加入，歐巴馬總統把 TPP 變 成美國的自由貿易計畫，號稱是「最高標準的自由貿易協定」。 美國希望透過 TPP，在 2012 年完成基本框架，成員國希望達成彼此 貿易往來 95%貨品降至零關稅，2015 年全面免除關稅。TPP 最大特 色是泛部門別，除了基本的調降關稅，自由化和便捷化的部門包括三 級產業、投資、智慧財產權、勞工等部門，必須在標準、技術壁壘、 衛生檢疫、競爭政策、知識產權、政府採購、爭端解決，甚至勞工和 環境保護等議題積極做到法規鬆綁，其廣度和深度都有相當的複雜度。 並以簡化文書作業及通關程序等做法，讓投資及企業人士能更加容易 流動。其他內容包括促進數位化經濟及環保科技，確保政府採購透明 化，保障勞工福利及加強保護智慧財產權。日本若成功加入，TPP 將 涵蓋全球經濟總額的 35%，未來若中國大陸等亞太經合會成員國陸 續加入，將發展成為全世界最大的自由貿易區。 四、管理與利害關係人的關係 誰是利害關係人：利害關係人（Stakeholders）是指組織外部環境中 ，會受組織決策和行動影響的人或團體。相對的，他們有也會影響組 織的運作。
1－10 企業管理
組織的利害關係人
如何管理這些關係：管理企業和外部利害關係人之間的關係，主要有 三大步驟。首先，要釐清組織的利害關係人有那些。第二，管理者必 須了解，利害關係人所在意的是什麼─產品品質、財務問題、工作安 全及環境保護等。第三，管理者必須了解每一位利害關係人對組織決 策的影響程度。 最後，一旦上述諸點都釐清後，接著就是該如何與各個利害關係人打交 道或「管理」他們了。如何管理？就決定於利害關係人的重要性以及環 境的不確定性了。當利害關係人是很重要而環境的不確定性很高時，管 理者就可能需採取合夥（Stakeholder Partnerships）的方式，而不只是單 純關心利害關係人的存在而已。
貳、企業概述 一、企業（Business Enterprise）之定義與要素 企業乃是經由人們智慧和努力，結合「土地、資本、勞力、企業家精 神」等各種資源（Resources），在以營利為目的和承擔風險的情況 下有計畫、組織，講求效率的經營，並提供產品或勞務，以供市場需 求的經濟個體。簡言之，即甘冒「風險」企圖獲取「利潤」的經濟個 體（王永慶：不賺錢的企業是種罪惡）。 須具備下列之要素： 生產要素：包括「土地、勞力、資本」等生產要素。
第一章 管理概論 1－11
管理要素：包括「規劃、組織、領導、控制」等。 效率要素：效率乃是追求以最少投入獲致最大產出之精神，即生產 力之提升，此亦為企業永續經營之基本要素。 利潤要素：企業之營運，提供產品或勞務可獲得收入，但亦須付出 其產製與銷售管理成本，收入超過其產銷管理成本者即為利潤，利 潤乃是企業生存之主要基礎與要素。 風險要素：即企業承擔風險之意願與能力，由另一角度看亦是企業 之投資與創新意願之能力。 企業家（Entrepreneur）、企業家精神（Entrepreneurship）及內部創 業精神（Intrapreneurship）： 企業家：一般認為企業家為私人公司的持有者，熊彼得（Schumpter ）則認為企業家是一個創新者，能夠發現新的機會、推動創新，且 願意承擔風險的人（創新乃是將科學上的創造或發現加以商業化並 獲致成功）。歸納企業家特徵如下： 自我控制。 精力過人。 高度成就感。 能忍受不確定性。 自信。 行動導向。 期望獨立。 企業家與傳統管理者之比較 傳 原
始
動
時
間
幅
險
傾
活
統
管
理
者 企
家
升遷與其他傳統公司 獨立性、創造的機會 的報酬 、財務報酬 度 短期目標的達成 達成長期的企業成長 動 授權的監督 直接參與 機
向 低度
中度
對失敗及錯誤的看法 避免
接受
風
業
1－12 企業管理
企業家精神：由企業家來決定到底企業該產銷何種產品，何種產品 才能滿足他人的需求，並使企業獲取適當利潤。彼得杜拉克指出 企業家在外部環境中所可以尋求的七個可能機會來源，這包括「非 預期的、不協調的、程序需要、產業與市場結構、人口統計、知覺 的變遷，以及新知識」。 內部創業精神（Intrapreneurship）：多發生在大型組織中，企業主 為了留住具有創業家精神的經理人，及為了達到快速擴充的目的， 而設立內部創業制度，其特色為： 所有財務風險由母公司承擔，但需受限於母公司加諸的政策、規 則等。 內部創業成功的報酬，並非財務的獨立，而是職位的晉升。另採 用分紅與入股的雙重獎勵制度，來激勵內部創業行為。 例如：統一超商也提供了員工內部創業的優惠，特別設立委託加 盟店申請優惠辦法，使員工自己有機會當老闆，開店經營 7ELEVEN，而不會讓員工永遠是薪水階級。
商業模式（Business Model）：係指企業如何運用資源，來創造有價 值的產品以取得競爭優勢。 二、企業管理之定義、範疇與目的 企業管理（Business Management）： 企業必須依賴企業各功能有效發揮才能遂行任務，而每一企業功能必 須透過良好的管理才能執行，所以企業管理即運用規劃、組織、領導 、控制等管理功能來提升行銷、人事、生產、財務與研究發展等業務 功能之績效（Performance）的過程或活動。 範疇： 企業管理之範疇（或內涵）依據國內企業管理者陳定國先生的看法